Jaarboek Credit Management 2009

Jaarboek Creditmanagement 2009 Best Practices

www.creditman.nl

INHO 2 Jaarboek Creditmanagement 2008

OUD Voorwoord Crisisproof Kredietcrisis ‌..a blessing in disguise?!

Deel 1

Best Practices ABN AMRO Bank N.V., Business Unit Nederland // Martin van Loon Agio Cigars // Henri Craens Agis // Erwin van de Griek Belden Europe // Wilma Arends Dell // Frank Zijlstra Draka Holding // Tjerk van Dijk Essent Energie Verkoop Nederland // Richard van Hest KPN // Rick Terra Kuehne + Nagel // Peter van Dijk Lekkerland Nederland // Jeroen de Fost NIBC Bank // Gerben Jonkman Shell Chemicals & Shell Gas // Jacques Vincken Thomas Cook Nederland // Edith Tilburgs TomTom // Tom van den Hurk Welzorg // Nils Postma

Deel 2

Profielen creditmanagementdienstverleners Atradius D&B Experian GGN ING Intrum Justitia → Willen geen profiel Onguard

3

Voorw Jaarboek Creditmanagement

Kredietcrisis versus creditmanagement

Op het 5e Jaarcongres Credit Management in maart 2008 werd er nog nauwelijks aandacht aan besteed: de kredietcrisis. We hadden er natuurlijk allemaal wel over gehoord, maar niemand zag er een directe bedreiging in voor de Nederlandse economie. Totdat eind vorige zomer de gerenommeerde zakenbank Lehman Brothers omviel. Kort daarop kwamen diverse Europese banken in de problemen. Door het faillissement van de IJslandse bank Icesave dreigden vele tienduizenden Nederlanders zelfs hun spaargeld kwijt te raken.

In enkele maanden tijd kwam de kredietcrisis ongenadig hard onze huiskamers binnen.

Wat aanvankelijk de kredietcrisis heette, is inmiddels overgegaan in een wereldwijde recessie waar we dit jaar en naar verwachting ook in 2010 nog flink wat van zullen merken. In de media regent het inmiddels al van de slechte jaarcijfers en van een gestaag oplopend aantal werklozen als gevolg van kostenreductieprogramma’s.

Een lichtpuntje is dat de koopkracht stijgt. Al met al mag het duidelijk zijn dat er de komende periode nog erg veel werk op ons af zal komen als het gaat om creditmanagement. Kredietrisico’s en waarderingsgrondslagen zullen heroverwogen en in veel gevallen aangepast moeten worden. Veel bedrijven zullen te maken krijgen met een oplopende DSO, een toenemend aantal incassozaken en oninbare vorderingen.

Deze ontwikkelingen zijn reeds terug te zien in een aantal van de 15 genomineerde cases voor de Credit Management Award 2009, die in dit 6e Jaarboek Credit Management zijn opgetekend. Alle 15 genomineerden hebben in de achterliggende periode succesvolle resultaten behaald door middel van vaak innovatieve projecten en het doorvoeren van structurele procesverbeteringen binnen hun organisatie.

4 Jaarboek Creditmanagement 2008

woord Waarom juist deze cases genomineerd zijn voor de Credit Management Award, is een vraag die wij als organisator vaak horen. Het proces is als volgt verlopen.

De redactie van Tijdschrift Financieel Management heeft circa 100 creditmanagers van in het oogspringende bedrijven benaderd voor deelname aan een online onderzoek naar de stand van zaken aangaande het creditmanagement binnen hun organisatie. Uit alle reacties die daarop zijn binnengekomen heeft de jury 15 cases geselecteerd voor dit jaarboek.

De genomineerden zijn aansluitend door de redactie van Tijdschrift Financieel Management geĂŻnterviewd en uitgenodigd voor een rondetafelbijeenkomst, waarin zij in de gelegenheid zijn gesteld om elkaar kritische vragen te stellen en hun case toe te lichten aan de jury, bestaande uit: Jean Gieskens, financial analist & planner en hoofddocent bij de VVCM; Ben Walet, Creditmanager Getronics; Rien van Poelgeest, Senior Creditmanager 3M Nederland; Bob Kurpershoek, Senior Manager Global Collections NBC Universal; Hans van Diest, Riskmanager BMW Financial Services en ondergetekende.

Naast kengetallen zoals de DSO, recente succesvolle projecten en procesverbeteringen, zijn de genomineerden beoordeeld op hun persoonlijke visie op het vakgebied. Op donderdag 19 maart 2009 wordt de uiteindelijke winnaar geĂŤerd met de Credit Management Award 2009 en mag een jaar lang de titel Credit Manager of the Year voeren. De Credit Manager of the Year vervult een ambassadeursrol voor vele vakgenoten die, net als wij, het belang van de verdere professionalisering van het creditmanagement in deze onstuimige economische periode onderstrepen.

Serge van Groningen svangroningen@alexvangroningen.nl Project Manager Jaarcongres Creditmanagement Mando Vroling mvroling@cxomedia.nl Directeur & Uitgever

5

Crisisproof

Column /// Mannes Westhuis / VVCM

E

lk jaar of periode heeft zijn thema. Een thema is volgens Van Dale een onderwerp waarover men denkt, spreekt of schrijft. Het is dus een hoofdgedachte dat je door alles heen ziet terugkomen. Het thema bepaald hoe je naar zaken kijkt en hoe je ze beoordeelt. Vaak moet je zoeken naar een thema, omdat het wel lijkt of er niet één hoofdgedachte is en dat veel zaken strijden om de eerste plaats, maar dat er niet iets echt boven uit steekt.

Soms wordt het je echter gemakkelijk gemaakt. Dan steekt het thema met kop en schouders boven alles uit en wordt het door iedereen herkend en erkend.

Het thema bepaald ook hoe je tegen zaken aankijkt en hoe je ze beoordeelt. Misschien heeft de jury ook wel een thema bepaald aan de hand waarvan ze de cases voor de Credit Manager of the Year Award hebben beoordeeld. Of misschien hebben ze andersom gewerkt en hebben ze zich met elkaar afgevraagd welke genomineerde casus dit jaar het meest aansprekende thema had. Uiteraard ben ik net zo benieuwd als u welke genomineerde de Award in ontvangst mag nemen. Op voorhand wil ik hierbij elke genomineerde mijn felicitaties doen toekomen.

Afgezien van het thema of de thema’s waardoor de jury zich dit jaar heeft laten leiden, wil ik in deze bijdrage graag stilstaan bij een thema waar we met zijn allen niet om heen kunnen. Namelijk: wanneer is het creditmanagement van een onderneming crisisproof?

Of anders gezegd, wat zou creditmanagement moeten leveren of doen gedurende een recessie?

6 Jaarboek Creditmanagement 2008

Deze vraag heb ik voorgelegd aan een aantal functionarissen binnen een onderneming.

Wat vindt de commercieel directeur? “Gezien de acute en enorme vraaguitval, wil ik zo weinig mogelijk belemmeringen voor mijn sales. De kredietverzekering dekt de risico’s amper of helemaal niet meer af, dus krijgt de sales nauwelijks de mogelijkheid om te scoren. Komen ze ergens binnen, dan heeft het bedrijf geen dekking, dus geen limiet. Dus ik wil dat de creditmanager er alles aan doet om alsnog limieten te krijgen. En als we die niet krijgen, dat hij ze dan zelf afgeeft. Ook moet creditmanagement niet te moeilijk doen met betaaltermijnen. Iedereen heeft lucht nodig en daar zullen wij ook in mee moeten willen we nog wat verkopen. Oh ja, en het zou mooi zijn als creditmanagement ons zou voorzien van leads….”

Wat wil de marketingmanager van de creditmanager? “Onze budgetten voor algemene promotie en het vergroten van de naamsbekendheid zijn verminderd en het restant is overgeheveld ten faveure van acties waaruit direct business kan voortkomen. Ik moet dus heel doelgerichte acties opzetten. Nu heb ik weleens van onze creditmanager vernomen dat hij in staat zou zijn om díe klantsegmenten naar boven te halen, waarbij wij het meest succesvol zijn en de hoogste marge halen. Dat schijnen ook de klantsoorten te zijn waarbij we de minste disputen hebben trouwens. Maar ik zou graag zo’n lijst met potentiële klanten willen hebben…”

De Risk Director heeft ook even tijd om een antwoord te geven op de vraag hoe zij tegen creditmanagement aankijkt gedurende de crisis. “Credit Risk is een niche, een special binnen het volledige ondernemingsrisico. De kredietcrisis heeft in één klap bestaande risicomodellen waardeloos gemaakt. Ook het verleden heeft nog amper voorspellende waarde naar de toekomst. Nu ben ik blij dat creditmanagement altijd veel informatie van onze klanten heeft vastgelegd en een goede relatie met onze klanten heeft, zodat zij ook veel aanvullende informatie loskrijgen bij de klanten. Bovendien heeft creditmanagement zich nooit alleen door de underwriters van de kredietverzekeraar laten leiden, maar hanteren zij ook zelf ontwikkelde scoringsmodellen om het risico te bewaken. Ik verwacht dat creditmanagement zich dus snel een beeld kan vor7

men van het risico dat wij lopen voor wat betreft de uitstaande gelden bij onze klanten. Op basis van dat inzicht zal er gesproken moeten worden met de kredietverzekeraar over wat zij alsnog in dekking willen nemen en wat we eventueel zelf als risico willen nemen. Creditmanagement weet waar ze het over heeft en ik hoop dat zij hun poot stijf houden tegen het opportunisme van commercie, die hoe dan ook omzet wil scoren. Het is nu meer dan ooit zaak dat we binnen de onderneming handelen conform de credit policy.”

Eens kijken of de financiële mensen nog iets kunnen roepen ten aanzien van hun verwachtingen met betrekking tot creditmanagement. Als eerste maar eens luisteren naar de Treasurer. “Het lijkt wel of alle klanten trager betalen. Ik moet er dus van op aan kunnen dat creditmanagement betrouwbare liquiditeitsprognoses afgeeft. En dat creditmanagement er alles aan doet om de voorspellingen waar te maken. Maar dat niet alleen. Het gaat er ook om dat ze strakke afspraken maken met de incasso-intermediair en kredietverzekeraar over het moment van afdragen of uitkeren. Als de prognoses van creditmanagement niet betrouwbaar zouden blijken, moet ik allerlei ad hoc acties opzetten om voldoende cash op de verschillende rekeningen te hebben. Ik heb daar trouwens een aardige afspraak met creditmanagement over. Zij zorgen voor betrouwbare prognoses door inderdaad de juiste bedragen te incasseren en ik zorg er dan voor dat ik op tijd onze toeleveranciers betaal.

Hierdoor hebben we een betrouwbaar imago in de markt, wat zowel mijn werk als dat van creditmanagement eenvoudiger maakt. Voorspelbaarheid is een groot goed in mijn vak. Door de voorspelbaarheid van creditmanagement kan ik de financieringskosten zo laag mogelijk houden en het rendement op onze gelden optimaliseren.”

De laatste functionaris die ik graag nog even aan de tand wilde voelen is de CFO zelf. Wat is zijn verwachting met betrekking tot creditmanagement in deze roerige tijden? “We moeten op alle fronten de kosten scherp in de gaten houden en waar nodig snijden in de kosten. Dus ook creditmanagement zal haar taken zo efficiënt en effectief mogelijk dienen uit te voeren en misschien wel met minder mensen. Daarnaast willen we ons geld zo snel mogelijk geïncasseerd hebben. Bovendien kunnen we ons geen uitglijders veroorloven zoals met de verkeerde partijen zaken doen of nog erger: 8 Jaarboek Creditmanagement 2008

schade lijden vanwege faillissementen. Gezien de hectiek vind ik het van groot belang dat creditmanagement alle belanghebbenden goed informeert en dus de informatie ontsluit voor degenen die daar belang bij hebben. In deze crisis is creditmanagement ook een belangrijk informatiekanaal en zal zij er voor moeten zorgen dat onze neuzen met betrekking tot klanten dezelfde richting in staan.”

De vraag aan het begin van dit artikel was: Wanneer is creditmanagement binnen een organisatie crisisproof? U heeft kunnen lezen dat, al naar gelang welke functionaris u spreekt, u een verschillend wensenlijstje krijgt. Ik heb er nu willekeurig een aantal om hun mening gevraagd, maar misschien moet u het ook eens aan een paar mensen om u heen vragen. Ik ben ervan overtuigd dat er nog veel meer meningen en wensen zijn.

En dat brengt mij wel tot de kern van mijn bijdrage aan dit Jaarboek Credit Management 2009. Ik denk namelijk de eisen die aan het creditmanagement worden gesteld zullen variëren al naar gelang de organisatie en het soort markt waarin zij zich beweegt.

Maar in hoeverre het creditmanagement crisisproof genoemd mag worden, zal in grote mate afhangen van de flexibiliteit van het creditmanagement binnen de organisatie. Crisisproof hangt namelijk niet af van de grootte of van de hiërarchie. Het wordt in belangrijke mate bepaald door de functie zelf; is deze in staat zich aan te passen aan de veranderde eisen van haar stakeholders en haar omgeving? Zonder aanpassingsvermogen zal creditmanagement zelf in een crisis belanden, omdat zij niet in staat zal zijn haar toegevoegde waarde te tonen.

Deze crisis en recessie zijn dus een mooie flexibiliteit test. En wie er in slaagt ook in crisistijd de toegevoegde waarde van creditmanagement voor een organisatie te tonen, verdient wat mij betreft een award. Een Credit Management Award.

Mr Mannes Westhuis Voorzitter VVCM

9

Kredietcrisis ‌a blessing in disguise?!

Column /// Bervin Janssen / VCMB

10 Jaarboek Creditmanagement 2008

M

oeten we blij zijn met de kredietcrisis? Ik ga er vanuit dat de meeste van u zullen zeggen: “Neen!”. In dit antwoord kan ik mij goed vinden, gezien de hectische tijden en de problemen die de crisis met zich mee brengt. Waren wij allemaal gefocust op het creëren van gezonde groei en begonnen wij daar net de vruchten van te plukken, raast deze internationale, financiële chaos met alle economische gevolgen van dien over ons heen. Deze verslechtering van de zakelijke omgeving wordt helaas ook nog eens nadelig beïnvloedt door de, al of niet begrijpelijke, emotionele reactie van veel betrokkenen.

Een lastige tijd.

Maar ook een tijd waarbij begrip voor het zakelijke standpunt van een ander en het samen zoeken naar oplossingen van cruciaal belang kunnen zijn voor een succesvolle ombuiging van de negatieve mood. Het is toch ook zo dat juist credit riskmanagement een denkpatroon is van partnership! Mede door de kredietcrisis krijgt het fenomeen creditmanagement extra aandacht, ook van de andere disciplines binnen het bedrijfsleven. Namens het Verbond van Creditmanagement Bedrijven (VCMB) stel ik dat dit bij een groot aantal bedrijven onderbelicht was. In die gevallen mocht de creditmanager een en ander zelfstandig c.q. geïsoleerd oplossen.

Is het dan zo dat de kredietcrisis dus eigenlijk zorgt voor een professionele impuls aan creditmanagement en haar positie binnen het bedrijfsleven? Zou hier dus sprake kunnen zijn van ‘a blessing in disguise’? Ik ben er van overtuigd dat dit het geval is.

Het is aan ons, creditmanagers en creditmanagement dienstverleners, om deze verantwoordelijkheid op te pakken. Door hun kennis te willen delen in een casus, hebben de genomineerden dit reeds gedaan. Met dit stuk spreek ik niet alleen onze leden van VCMB aan, maar ook andere creditmanagement dienstverleners, om de creditmanagers te steunen hun doel te bereiken. Uiteraard op basis van het reeds genoemde partnership. Samen komen wij heel ver om een positieve impuls te geven aan het krijgen van professionele aandacht voor creditmanagement. Dit zal nodig zijn om de kredietcrisis het hoofd te bieden.

Bervin Janssen Voorzitter VCMB

11

DEEL Best Practices

12 Jaarboek Creditmanagement 2008

L EEN

13

14 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Eerst effectiviteit, dan efficiency” Martin van Loon, ABN AMRO

“Creditmanagement is voor ABN AMRO van groot belang en door Basel II en de kredietcrisis is dit alleen maar toegenomen”, vertelt Senior Vice-President en Head of Collections & Provisions Martin van Loon. Aan hem de taak om Collections zo goed op orde te krijgen dat het niet alleen heel veel geld oplevert, maar uiteindelijk ook andere partijen een platform biedt voor hun creditmanagement activiteiten.

15

D

e laatste jaren staat Collections bij ABN AMRO in het teken van vele projecten als onderdeel van het Collections House Programma. Martin van Loon, Senior VicePresident en Head of Collections & Provisions, is de bedenker en opdrachtgever van dit programma. “Bij Collections waren er vier centrale issues waaromheen verbetertrajecten geïmplementeerd moesten worden”, vertelt hij. “Deze omvatten governance, processen, werknemers en systemen. Het was een grootschalig en zeer complex project. Het behelsde immers niet alleen IT- en procesmatige veranderingen, met name de organisatorische, personele en culturele aspecten maakten het complex. Enerzijds had ABN AMRO geen Collections historie of affiniteit, anderzijds speelden de projecten zich af tijdens de grootschalige outsourcing van alle ABN AMRO IT-operaties naar onder meer India.”

Collections omvat 250 medewerkers en beslaat de onderdelen Early Collections (Credit Services: debiteurenbeheer) en Late Collections (Solveon Incasso). Creditmanagement is voor ABN AMRO een kernactiviteit. Specifiek geldt voor Collections en de hieraan verbonden verbeterprogramma’s dat deze op de strategische managementagenda en in het performance contract staan van ABN AMRO Risk Management, de divisie waaraan Van Loon rapporteert. “Collections wordt steeds belangrijker binnen de bank. Basel II en recenter de huidige kredietcrisis, zullen banken er nog meer toe dwingen om het gebruik van haar kapitaal te optimaliseren.

Hierbij is adequaat creditmanagement noodzakelijk. Het kapitaal dat ABN AMRO opzij moet zetten voor een belangrijk deel bepaald door wanbetalers. Nu kapitaal schaarser wordt staat Collections zeker op de executive agenda. Maar ik verwacht dat dit ook de jaren daarna zo zal blijven.”

Harttransplantatie

Toen Van Loon in 2005 aantrad bij ABN AMRO was Collections nog een onderbelicht terrein bij de bank. Alleen de afdeling Bijzondere Kredieten (van groot-zakelijke kranten) kreeg voldoende aandacht van de directie. Hier heeft Van Loon verandering in gebracht. “Ik heb het onderwerp collections op de directieagenda gezet, hierbij geholpen door oplopende kredietverliezen. De mind16 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Martin van Loon 44 jaar Senior Vice-President en Head of Collections & Provisions ABN AMRO MSc in Electrical Engineering / MBA Martin van Loon begon zijn carrière bij het huidige Experian waar hij verschillende functies bekleedde, waaronder General Manager Benelux. Hij sloot zich later aan bij LogicaCMG als hoofd Business Process Outsourcing and Solutions Management. In 2005 begon hij bij ABN AMRO, waar hij eindverantwoordelijk is voor collections en voorzieningen. Tevens is hij ad interim Head of Risk van ABN AMRO Consumer Finance.

17 Tallyman, Strategy Management Decision Engine

set betreffende de kredieten van consumenten en het midden- en klein bedrijf moest veranderd worden. Hier viel veel winst mee te behalen. Het opzetten van de afdeling begon met het schrijven van een voorstel. Hiermee wist ik het budget veilig stellen.”

Al snel kwam Van Loon echter in lastig vaarwater terecht. De organisatie stond aan de vooravond van een groot outsourcing traject, waarbij de systemen van ABN AMRO aan partijen in onder meer India zouden worden uitbesteed. Hierdoor zou het mogelijk lang gaan duren voordat er een nieuw systeem voor debiteurenbeheer zou kunnen worden ingericht. Van Loon: “Ik heb toen voorgesteld een harttransplantatie toe te passen. Het hart, oftewel het bestaande niet geschikte debiteurenbeheerssysteem, moest worden vervangen. Daarna moest het aangesloten worden op de aderen en spieren, oftewel de interfaces en de koppelingen met de bestaande banksystemen.”

Van Loon liet twee leveranciers hun systemen eerst testen waaruit bleek dat in een dergelijke opzet het merendeel van de functionaliteiten behouden kon blijven. Vervolgens werd in een periode van drie maanden een volledig nieuw operationeel systeem geïmplementeerd. “Gezien de vele operationele systemen en complexiteit van een grote bank is drie maanden een unicum. Een bijkomend voordeel was dat we het nieuwe systeem parallel aan het oude systeem konden laten lopen. Daardoor was eenvoudig aan te tonen hoeveel beter het nieuwe systeem functioneerde.”

De besparingen zijn aanzienlijk. Dat Collections kon aantonen hoeveel de deelimplementaties opleverden, bleef ook bij de directie van ABN AMRO niet onopgemerkt. “Dit blijkt alleen al uit het feit dat toen de integratie met Fortis op stapel stond en IT-budgetten grootendeels voor de integratie werden aangewend, Collections als een van de zeer weinige project budget kreeg om de verbeterslagen direct voort te zetten. De business case was inmiddels zo evident, dat besloten werd alle productportefeuilles om te zetten van het oude naar het nieuwe systeem. Dit is inmiddels bijna voltooid.”

Cultuuromslag

Naast de implementatie van het systeem voor debiteurenbeheer werd er bij ABN AMRO ook een complete decision engine in18 Jaarboek Creditmanagement 2008

gericht. “We hebben daarvoor een intelligente schil ontwikkeld, waarbij op basis van betaalgegevens en creditscoring weergegeven wordt wat het risico is dat een klant een achterstand oploopt en wat de kans op terugbetalen is. Hierbij wordt gekeken naar rekeninggedrag op alle financiële producten van de klant bij de bank. Op basis van deze informatie bepaalt de decision engine vervolgens in welk behandeltraject de klant terechtkomt.”

Naast de nodige systeemen procesverbeteringen had Van Loon vooral een zware dobber aan de cultuurverandering die bij met name Early Collections plaatsvond. “Bij een eerdere grote reorganisatie van ABN AMRO is besloten om alle ondersteunende administratieve activiteiten van de lokale bankkantoren onder te brengen in grote service centra. De werknemers deden debiteurenbeheer voorheen naast vele andere werkzaamheden, zoals customer support. Dat zijn compleet andere takken van sport. Ik heb de focus teruggebracht naar debiteurenbeheer. Door middel van trainingen, werving van ander profiel medewerkers en het indelen van teams per productgroep en achterstandsfase hebben we de performance van de afdeling sterk verbeterd. Ook zijn we veel met flexibele arbeidskrachten (zoals studenten) gaan werken om ook buiten kantooruren calls te kunnen doen en om de bezetting te kunnen afstemmen op de behoefte. Daarmee wordt een beter resultaat behaald. Een korte, maar intensieve training en veel informatie en ondersteuning vanuit het systeem tijdens het telefoongesprek, stellen de studenten in staat deze werkzaamheden te verrichten.”

Door de verregaande automatisering bij ABN AMRO is de productiviteit met 20 tot 70 procent toegenomen, afhankelijk van de

De juiste tone of voice bij de juiste klant is zeer belangrijk.

19

productportefeuille en de daarin reeds bereikte verbeteringen. Tegelijkertijd nam de klanttevredenheid nam tegelijkertijd toe. Als gevolg van de automatisering en informatisering en doordat delen van de werkzaamheden door lager gekwalificeerd personeel en studenten kunnen worden uitgevoerd, zijn ok de gemiddelde kosten per FTE gedaald. Ondanks de bereikte voordelen moet niet elke vorm van automatisering te snel worden doorgevoerd, meent Van Loon. “Bij ons is er veel gesproken over predictive en autodialers, dat zijn telefoniesystemen die automatisch klanten gaan bellen. Dat zou bij ons nog een keer kunnen komen, maar ik wilde niet dat we superefficiënt de verkeerde mensen gingen bellen. Dan liever wat langzamer de juiste klanten bellen. Eerst komt de effectiviteit, dan pas de efficiency. De reden dat onze klanten tevreden zijn is dat ons systeem de medewerkers direct inzicht geeft in de volledige problematiek van de klant. Hierdoor weet de medewerker precies hoe hij of zij met de klant moet omgaan. Accuraatheid en de juiste tone of voice aanslaan tegen de juiste klant zijn zeer belangrijk.”

Vooruitgang

Het Collection House programma bevat, naast de reeds genoemde projecten, nog talloze andere trajecten die tot doel hebben Collections bij ABN AMRO verder te verbeteren. Zo werd er een nieuwe governance structuur rond Collections ingericht. Van Loon: “Het vorige project rond Collections was mislukt door onduidelijke governance en ontbrekende visie. Nu gaan we met de verantwoordelijken voor de producten en klantgroepen rond de tafel zitten. In de verschillende belangen zoeken we een balans. Dat hebben we nu goed op orde.”

De vele reeds uitgevoerde projecten leidden naast personele besparingen ook tot lagere operationele kosten en een enorme verlaging van de toevoegingen aan de kredietvoorzieningen, inclusief afschrijvingen op debiteuren, de zogenaamde stroppenpot. “Toen we de omvang van de besparingen zagen was dat zeker wel een hoogtepunt in het project”, aldus Van Loon. “Dan hebben we het over besparingen in de orde grootte van vele tientallen miljoenen euro’s per jaar.”

“Een hoogtepunt wat er nog aankomt voor de afdeling is dat de 20 Jaarboek Creditmanagement 2008

operatie zo goed op orde is dat ook andere partijen gebruik kunnen gaan maken van ons platform. Vier collega banken maken reeds gebruik van ons Late Collections programma”, vertelt Van Loon trots. “Voor Early Collections komt dit er ook aan. De ambitie voor de totale creditmanagementketen is dat we nog wat laatste zaken in de greep krijgen. Daarna komt mogelijk de hernieuwde integratie met Fortis, waarin we de operaties van Fortis rond collecties bij ons kunnen huizen. Fortis is bekend met onze operaties op dit gebied en heeft reeds eerder besloten al hun collections activiteiten naar ons over te zetten.”

“Wat ik nog wil bewerkstelligen is dat degene die verantwoordelijk is voor het debiteurenbeheer van een bepaalde productgroep actief bezig is om te bepalen aan welke knoppen hij of zij moet draaien om de resultaten te verbeteren. Dat deze vorm van optimalisatie voor hem of haar een automatisme wordt. Van alle acties en behandelstrategieën is namelijk te meten hoe effectief ze zijn en hoe efficiënt ze behandeld worden. Ook wordt voorzien in de mogelijkheden om alternatieve behandelstrategieën simultaan uit te testen.

Wat levert het meeste op voor de bank en wat doet het voor klanttevredenheid? We hebben het materiaal, nu gaan we kijken wat de snelste weg naar Rome is.”

ABN AMRO

ABN AMRO Holding N.V. is een wereldwijd opererende bank met ruim 3.500 kantoren in bijna 60 landen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Nederland. Het concern telt wereldwijd circa 97.000 medewerkers die actief zijn op het gebied van global clients, private clients, commercial clients en retail.

21

22 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Respect en plaats in de organisatie afdwingen” Henri Craens, Agio Cigars

Bij Agio Cigars wordt de positie van creditmanagement steeds belangrijker. “Maar die positie hebben wij zelf verworven”, zegt Henri Craens, Hoofd Treasury bij de sigarenproducent.

“Inmiddels praten en beslissen we mee. De organisatie kan niet meer om creditmanagement heen.”

23

C

reditmanagement bij Agio Cigars valt hiërarchisch onder de afdeling treasury, met als verantwoordelijke gebieden risk, treasury, creditmanagement en salarisadministratie.

“Een mooie combinatie op het risicovlak”, vindt Hoofd Treasury Henri Craens. Zijn afdeling is verantwoordelijk voor de integratie van creditmanagement met de commerciële functie. Dat zit ‘m met name in het beoordelen van potentiële grote klanten en export klanten. En het overleg over openstaande posten na de maningsprocedure, het beoordelen van afwijkende betaalafspraken en het verlenen van uitstel bij betaling.

Royal Agio Cigars is een sterk functioneel georganiseerd bedrijf.

De commerciële functie is leading, de overige functies zijn daaraan ondersteunend. “Uiteindelijk leven we van de verkoop van sigaren.

Een klant is pas een klant als hij heeft betaald.”

Jarenlang was creditmanagement een ondergeschoven kindje. “Het debiteurenverhaal kon zich nog geen creditmanagement noemen, dit is pas iets van de laatste jaren. Creditmanagement ging ook ineens meepraten en hier heeft de organisatie enorm aan moeten wennen. Nu is het zo dat wij al worden geraadpleegd op het moment dat een nieuwe klant zich aandient, maar die positie hebben we zelf verworven.”

Binnen de sigarenindustrie is Agio een van de weinige overgebleven zelfstandige familiebedrijven. “De sigarenmarkt omvat slechts één procent van de totale tabaksconsumptie. Het is een nichemarkt en daarin moet je de consument bereiken met vernieuwingen.”

Wereldwijd

Sigaren worden overal verkocht. Het bedrijf doet zaken over de gehele wereld. “De organisatie bestaat uit diverse bedrijven waaronder Agio Sri Lanka, Agio Dominicaanse Republiek, Agio Cigars Belgium en Agio Cigars Duitsland. De kantoren in België en Duitsland hebben een eigen afdeling debiteurenbewaking.”

In vergelijking met acht jaar geleden is de de Days Sales Outstanding (DSO) met tien dagen afgenomen. En afschrijvingen op debiteuren komen nagenoeg niet voor. “Creditmanagement is volop 24 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding

Loopbaan

Software

Henri Craens 52 jaar Hoofd Treasury Agio Cigars HEAO, lerarenopleiding Administratie, posthbo opleiding Controlling.

Aangevuld met diverse financiële trainingen.

Begon zijn carrière op de financiële afdeling van psychiatrisch ziekenhuis Groote Beek. Daarna was Craens vijf jaar werkzaam aan de Universiteit Eindhoven en vervolgens zeven jaar als districtshoofd klantenadministratie bij Essent. In 2000 maakte hij de overstap naar Agio Cigars.

25 MFG/PRO/Siebel/Cognos

in ontwikkeling. Afgelopen jaar hebben we een paar flinke stappen gezet.” De maanprocedures zijn geüpdatet en daarnaast liepen er projecten op het gebied van storneringen, creditmanagementrapportages en werd er een creditmanagement statuut vastgesteld.

Ook wordt er nieuwe creditmanagementsoftware geïmplementeerd en werd het proces van de creditnota’s onder de loep genomen.”

“In Nederland betalen veel klanten middels automatische incasso.

Vaak betreft het doorlopende betalingen van onze verkooppunten.

Maar als de winkelier aangeeft dat er bijvoorbeeld iets met de sigaren aan de hand is of als de verkoop van een bepaald product ineens enorm tegenvalt neemt de vertegenwoordiger de sigaren weer in en krijgt de winkelier een creditnota die meteen wordt uitbetaald. Integrale aandacht voor de klant is ook een issue voor een waardevol klantencontact.

De bewaking van de kwaliteit naar de klant gebeurt vanuit creditmanagement.” Momenteel registreren Craens en zijn team het aantal creditnota’s die per vertegenwoordiger wordt uitgeschreven. “Wellicht dat daarin nog winst valt te behalen”, zegt hij. “Als een vertegenwoordiger een groter dan gemiddeld aantal creditnota’s uitschrijft, moeten we toch eens onderzoeken waar dat aan ligt.”

Een klant is pas een klant als hij heeft betaald

Diversiteit

Voorlopig blijft de afdeling zich in de organisatie volop ontwikkelen. “De rol van creditmanagement zal nadrukkelijk gediversifieerd moeten worden. Klanten bepalen de weg op het gebied van toezending van de factuur, bijvoorbeeld digitaal, maar ook de manier van inning. De klant is immers koning. Creditmanagement schurkt 26 Jaarboek Creditmanagement 2008

aan tegen treasury en risk om de risico’s te vertalen en liquiditeiten te kunnen beoordelen.”

De functie zal het in de toekomst alleen maar drukker krijgen, mede veroorzaakt door de aandacht in de organisatie en de druk op het werkkapitaal. “Hierdoor stijgt de toegevoegde waarde op creditmarketingvlak, waarbij je als creditmanagement het respect en de plaats in de organisatie moet afdwingen.”

De afgelopen jaren heeft de functie zich ontwikkeld van debiteurenbeheer naar creditmanagement. De afdeling heeft een eigen stem gekregen. “We praten en beslissen mee. De organisatie kan niet meer om creditmanagement heen.”

Agio Cigars

Agio Cigars is een van de grotere spelers op de Europese markt en produceert jaarlijks zo’n 800 miljoen sigaren van de merken Mehari, Panter, Balmoral en De Huifkar. Sigaren van Agio worden in meer dan 100 landen buiten Europa verkocht. Het familiebedrijf Agio Cigars is al meer dan 100 jaar oud en is uitgegroeid tot een van de grootste sigarenproducenten.

27

28 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Keuzes van debiteur beïnvloeden” Erwin van de Griek, Agis Zorgverzekeringen

Gedragsbeïnvloeding, ketenintegratie en aanzienlijke procesverbeteringen hebben bij Agis Zorgverzekeringen geleid tot een hoge incassoscore, een fikse afname in afschrijvingen op debiteuren en een besparing van 25 procent op FTE’s.

Resultaten waar Manager In- Excasso Erwin van de Griek tevreden mee is. “Ervoor zorgen dat het geld eerder naar jou komt dan dat de klant het aan luxe artikelen uitgeeft, dat is de uitdaging.”

29

B

ij Agis Zorgverzekeringen, sterk vertegenwoordigd in vooral Amsterdam, Utrecht, Amersfoort, Apeldoorn en Almere, is er voor creditmanagement een belangrijke positie in de strategische agenda weggelegd. “Goed creditmanagement draagt mede zorg voor de liquiditeitspositie van het bedrijf”, aldus Manager In- Excasso Erwin van de Griek. “Daarnaast is het een ondersteunend onderdeel voor commercie en zorginkoop. Agis is een zorgverzekeraar. Wij kopen kwalitatief goede zorg in om deze aan onze verzekerden ter beschikking te stellen.

Zorgvuldige inkoop is daarom van groot belang. Creditmanagement is geen spilfunctie in het gehele beleid.”

Desondanks valt er met een goed functionerende creditmanagementafdeling flinke winst te behalen. “De marges op zorgverzekeringen zijn flinterdun. Daarom is het nu vooral een prijsconcurrentiemarkt geworden. Door de premies sneller te innen, levert dat direct rente op. Daarmee dragen we substantieel bij aan de resultaten. Zo zorgen er in ieder geval voor dat Agis niet op korte termijn met liquiditeitsproblemen te kampen krijgt.”

De afdeling In-Excasso waar Van de Griek leiding aangeeft bestaat uit zo’n 85 FTE en valt onder operations. Het is de enige afdeling van de organisatie die niet in Amersfoort, maar in Leeuwarden gevestigd is. Het totale bedrag dat jaarlijks bij verzekerden geïncasseerd wordt bedraagt zo’n 1,5 miljard euro.

Gedragsbeïnvloeding

“Ik ga wel eens mee met de deurwaarder om te kijken wat voor situaties er in de praktijk zoal spelen”, vertelt Erwin van de Griek.

“Een paar maanden terug zag ik bij iemand een LCD-scherm hangen voorzien van digitale televisie. Wel digitale televisie hebben, maar ons niet betalen. Dat is een keuze. Ik investeer tijd om met deze mensen te gaan praten. Debiteuren maken keuzes, daar wil ik invloed op uitoefenen.”

“We werken veel met automatische incasso”, vervolgt Van de Griek zijn verhaal. “Ook voeren we acties uit om gedragsbeïnvloeding te 30 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Erwin van de Griek 44 jaar Manager In- Excasso Agis Zorgverzekeringen HEAO Bedrijfseconomie Werkte bij verschillende pensioen- en verzekeringsmaatschappijen in zowel IT als financiĂŤle functies. Een daarvan was PWZ, een kleine zorgverzekeraar die is opgegaan in Achmea. Voordat hij in 2006 Manager In- Excasso bij Agis werd, was Van de Griek een lange periode werkzaam als interim manager.

IKAZ (zelfontwikkelde software)

31

bewerkstelligen. De zorgtoeslag gaat bijvoorbeeld, anders dan de huurtoeslag, naar de verzekerden zelf. Die toeslag wordt vaak voor andere zaken aangewend. We proberen mensen ervan bewust te maken dat ze ons eigenlijk wel kunnen betalen. Een deel wordt immers al vergoed door middel van de zorgtoeslag. En op tijd betalen scheelt de klant ook kosten en rompslomp.”

De acties van In- Excasso hebben effect en het merendeel van de 1,23 miljoen verzekerden betaalt, veelal automatisch, de maandelijkse premieen ze betaalt op tijd.

Niettemin zijn er mensen die niet kunnen betalen. Hoe zorgt Van de Griek ervoor dat die betaling uiteindelijk, desnoods in kleine beetjes, binnenkomt? “We hebben een project geïnitieerd met de gemeente Amsterdam, waardoor Amsterdammers met een laag inkomen de mogelijkheid hebben om zich goedkoop te verzekeren tegen ziektekosten. Omdat de gemeente meebetaalt, hoeven de premies voor deelnemers aan deze collectieve verzekering niet verhoogd te worden en is de dekking uitgebreid. We willen mensen helpen door ze te laten beseffen dat ze wel kunnen betalen. Het is namelijk aangetoond dat het hebben van schulden ongezond is.

Dienst Werk en Inkomen (DWI) belt nu eerst met de klant voordat er een incassobureau aan te pas komt. Daar is de klant ook bij gebaat. Het is geen dure actie en het wordt door de klant als zeer positief ervaren.”

Naast het project in Amsterdam is er ook in Amersfoort een soort-

Je moet de klant niet lastigvallen met zaken waarin hij niet geïnteresseerd is

32 Jaarboek Creditmanagement 2008

gelijk initiatief ontplooid. Deze projecten fungeren als pilot voor andere gemeenten. Van de Griek: “Wij hebben een driehoek gevormd met de gemeente en de verzekerden. Zodra een persoon wordt aangemeld herstellen we de verzekering. De maandpremie wordt betaald door bijvoorbeeld een extra aflossing op vakantiegeld. Het meest innovatieve aan dit project is dat we bij de groep minima toch in staat zijn de premies te innen, dankzij een goede samenwerking met de gemeente Amersfoort. Op deze manier snijdt het mes aan drie kanten. De verzekerde blijft verzekerd voor de aanvullende verzekering, de gemeente heeft minder uitgaven aan bijzondere bijstand en Agis krijgt haar geld,.”

“Wat we nu gaan doen”, vervolgt Van de Griek, “is reageren naar aanleiding van een Profit Letter die we versturen. Ook worden wanbetalers geroyeerd voor de aanvullende verzekering. De mensen die de brief lezen begrijpen dat het een slecht-nieuws brief is.

Dan zeggen we: ’Nu gaan we u helpen.’ Daarmee proberen we de debiteur zo te beïnvloeden dat hij of zij geen debiteur meer wordt.

We moeten zorgen dat het geld eerder naar ons gaat dan dat de klant het aan luxe artikelen uitgeeft, dat is de uitdaging. Als het lukt is het ontzettend gaaf.”

Automatisering

“Om betaalgedrag te beïnvloeden moet het de klant ook gemakkelijker gemaakt worden”, beargumenteert Van de Griek. “Zo zijn we nu bezig om er door middel van contacten met zorgverleners, voor te zorgen dat de verzekerden geen nota’s zelf hoeven te betalen. Zorgverleners sturen de nota’s rechtstreeks naar ons en wij verrekenen dit met de verzekering. Als de klant ons dan nog iets verschuldigd is, sturen wij een nota of verrichten we automatische incasso. Zo wordt de klant niet lastig gevallen met zaken waar hij niet geïnteresseerd in is.”

Van het 85-koppige In- Excasso team is 75 procent bezig met de verwerking van klantenreacties. 22.000 reacties per maand worden er afgehandeld. “Dat doen we graag”, geeft Van de Griek aan.

33

“Er moest echter een efficiencyslag gemaakt worden. Ik heb tegen mijn medewerkers gezegd dat de doorlooptijd geen issue meer is. We zijn zuiver voor kwaliteit gegaan. Voor dit doel hebben we werkgroepen gemaakt, brieven herschreven en ons gefocust op alles wat met kwaliteit te maken heeft. Binnen een maand zaten we in het groen van de scorecard. En dan moet je volhouden en pushen. De mensen worden steeds beter en gaan efficiënter werken.

Dit leidt tot minder aanbod. Als gevolg daarvan hebben we vorig jaar FTE”s kunnen besparen. Eind 2009 is dat naar verwachting meer ten gevolge van de multi-channel strategie.”

De multi-channel strategie waar Van de Griek aan refereert omvat een internetportal die vanaf april bij de zorgverzekeraar live gaat.

“De huidige economie vraagt om service buiten kantooruren”, aldus Van de Griek. “Daar moeten we aan voldoen. Uiteindelijk willen we meer tijd aan klanten besteden die dat echt nodig hebben.

Het is straks niet erg meer om een telefoongesprek van 45minuten met een klant te voeren. Ook is chatten met de klant dan mogelijk. Door er meteen een overzicht bij te halen kan alles in een keer worden doorgesproken en hoeft de klant niet nog eens terug te bellen.”

Imago

Agis kent inmiddels een hoge incassoscore. Ook zijn er nauwelijks afschrijvingen meer op debiteuren. Van de Griek schrijft dit toe aan enkele procesverbeteringen. “Voorheen schorsten we eerst de aanvullende verzekeringen voor we gingen royeren. De schuld loopt daardoor op en moet uiteindelijk worden afgeboekt. Nu royeren we de aanvullende verzekering sneller na de schorsing.

Tevens zag Van de Griek kans de maandcyclus te verbeteren waardoor geld sneller binnenkomt. “Een bepaalde groep klanten betaald altijd pas naar aanleiding van een aanmaning. Voorheen werd er na een herinnering een maand gewacht voordat deze verstuurd werd. Daar hebben we 14 dagen van gemaakt. Ook worden de kosten van dit proces bij de klanten in rekening gebracht. Door 34 Jaarboek Creditmanagement 2008

het betaalgedrag van klanten goed te meten en daarop te reageren kunnen we nu sneller incasseren.”

Creditmanagement heeft een imagoprobleem vindt Van de Griek.

“Het is geen sexy beroep. Het incassorapport van een paar maanden terug werpt ook geen positief licht op het vakgebied. Als je constateert dat je ook op een nette manier het geld kunt binnenhalen en je scores in ieder geval kunt behouden of verbeteren, dan ben je gewoon goede dingen aan het doen. De kredietcrisis lijkt vooralsnog in ons voordeel te werken. Mensen stellen grote uitgaven uit en hebben hierdoor wat meer te besteden voor de kleinere bedragen. Op de langere termijn, waarbij ook de arbeidsvoorziening in het geding zal gaan komen, is een goed en stabiel creditmanagementbeleid van groot belang om de goede resultaten stabiel te houden. Maar mensen moeten ons wel willen betalen. Daarvoor zullen we meer ons menselijk gezicht moeten laten zien.”

Agis Zorgverzekeringen

Met 1,23 miljoen klanten en zo’n 1.450 medewerkers behoort Agis tot één van de grote zorgverzekeraars in Nederland.

Hiermee neemt Agis een belangrijke positie in binnen de Nederlandse gezondheidszorg. Per 1 januari 2008 is Agis een zelfstandige divisie binnen Achmea, het Nederlandse bedrijf van Eureko, geworden. Deze fusie heeft met 4,7 miljoen verzekerden de grootste zorgverzekeraar van Nederland opgeleverd.

35

36 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Enorm gefocust op hoge betalingstermijnen”

Wilma Arends, Belden Wire & Cable B.V.

Een rotsvast vertrouwen in het team, is het geheim van het succes van Credit Control Coördinator EMEA Wilma Arends bij Belden Wire & Cable. Gezamenlijk heeft het team de Days Sales Outstanding (DSO) met twintig dagen teruggedrongen.

“We laten ons niet tegenhouden door de kredietcrisis.”

37

B

elden Wire & Cable is een van oorsprong Amerikaans bedrijf. “Het is een kabelfabrikant met vestigingen in HongKong en is in Europa vertegenwoordigd in de UK, Duitsland, Frankrijk, Spanje, Hongarije en Nederland”, begint Wilma Arends, Credit Control Coördinator EMEA. “Onze producten worden uitsluitend geleverd aan bedrijven. We leveren niet aan de eindmarkt”, legt Arends uit. Sinds 2006 is de Limburgse werkzaam op het in Venlo gestationeerde Financial Shared Service Centre van de kabelgigant. In het Europese FSSC zijn onder meer de afdelingen IT, Customer Service, Marketing, Accounts Payables, Tax en Accounting gevestigd. Over de gehele linie heeft de organisatie wereldwijd vier creditmanagement afdelingen: Asia Pacific in HongKong, Zuid-Amerika, USA en EMEA. “Creditmanagement is qua beslissingsbevoegdheid onafhankelijk, maar de samenwerking met de financiële, commerciële en logistiekeafdelingen is groot”, gaat Arends verder. “Customer Services en Credit zitten wekelijks bij elkaar om ‘customers on hold’ en ook queries te bespreken. De afdeling creditmanagement is verantwoordelijk voor acceptatie van de incoterms, de internationale contract termen. Dit gebeurt natuurlijk in nauw overleg met de afdeling logistiek en klanten, waarvan met name de top 40 regelmatig samen met sales wordt bezocht. Het vijfkoppige creditmanagementteam is onderverdeeld in regio’s en gaat regelmatig bij haar klanten op bezoek. ‘Ken je klant’ is het motto van Arends.

Daarnaast is de afdeling creditmanagement vertegenwoordigd bij sales meetings, financial meetings (met name ‘revenue recognition’) en vergaderingen van logistiek in verband met ‘drop shipments’ en ‘lead time’ problemen. “We werken dus erg klantgericht.”

Vanwege de enorme groei van de markt in het Midden Oosten, is de aandacht momenteel vooral gefocust op de afname van ‘lead times’ naar het Midden Oosten. “Op het moment dat materialen naar Dubai vertrekken, wordt er gefactureerd. De reistijd voor het verschepen van de kabels, ligt tussen de een à twee maanden.

Vanaf het moment van aankomst wordt de betalingstermijn van 60 dagen van kracht. Maar dankzij een voorraad in een warehouse in Dubai is het mogelijk om vandaaruit te factureren wat de betalingstermijnen aanzienlijk verkort”, aldus Arends. “Daarnaast zijn we het grote aantal incoterms aan het minimaliseren.” In principe houdt de organisatie de verantwoordelijkheid en het vervoer van 38 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Wilma Arends 49 jaar Credit Control Coördinator EMEA Belden Wire & Cable B.V. SPD Begon haar carrière in 1990 bij AirProducts en maakte in 2000 de overstap als senior riskmanager bij DSM. Sinds 2006 bekleedt ze de functie van Credit Control Coördinator EMEA bij Belden Wire & Cable.

Onguard

39

de goederen zoveel mogelijk in eigen hand. “Veel klanten hebben de gewoonte goederen die gereed zijn, pas na vier weken op te halen: goederen die ‘freecarier’ (FCA) in Venlo worden geleverd. Om kosten te besparen willen we deze graag naar ‘carriage and insurance’ (CIP) of ‘carriage paid to’ (CPT) overbrengen. Samen met het salesteam zijn we enorm gefocust op de hoge betalingstermijnen. Door kortingen te geven, zijn we bezig deze in te korten.”

KPI’s

In drie jaar tijd heeft de creditmanagementfunctie bij Belden een enorme ontwikkeling doorgemaakt. “Toen ik drie jaar geleden begon stond het creditmanagement nog compleet in de kinderschoenen. Qua rapportage was er niets voor handen, maar tegenwoordig hebben we een duidelijke maandrapportage van de Days Sales Outstanding (DSO), ‘past dues’ en queries. Ook hangt er een KPI-bord op de afdeling wat iedere ochtend door de medewerkers wordt bijgewerkt en besproken. Zijn we rood, dan volgen de vijf ‘why’s’ (living pareto) en de countermeasures. Dit geeft een enorme verduidelijking van de problemen, maar het motiveert de mensen ook om er aan te werken en oplossingen te vinden.” Wekelijks gaat het management de borden langs waardoor de problemen visueel, maar ook inzichtelijk worden.” Concreet heeft deze aanpak al goede resultaten opgeleverd. De DSO is in twee jaar tijd met 20 dagen afgenomen.

In de toekomst zullen we de daling van de DSO moeten loslaten

Crisis

De Credit Control Coördinator EMEA merkt dat er binnen de organisatie een groeiende interesse is in creditmanagement. “Op zich is dat niet zo vreemd. Door de bankencrisis is er veel meer aandacht voor cash reserves. Ook de betaalmoraal gaat achteruit, met name in de UK, Italië en Spanje. In het Midden Oosten heeft 40 Jaarboek Creditmanagement 2008

de constructiewereld het moeilijk sinds een deel van de lopende projecten is stilgelegd. Bedrijven in Rusland of IJsland kunnen niet meer aan hun betalingsverplichting voldoen vanwege het feit dat de banken geen buitenlandse betalingen meer uitvoeren of per direct het grootste deel van de verleende kredieten terugeist.

Het aantal afbetalingsregelingen neemt toe, terwijl daar nooit eerder problemen waren. De druk vanuit het Amerikaanse moederbedrijf is enorm, maar is het gevolg van het feit dat de USA alleen nog levert aan distributeurs. EMEA kent een veel groter aantal klanten, waardoor het risico eigenlijk meer is verspreid.”

Arends en haar team laten zich niet tegenhouden door de kredietcrisis. “Als we in de toekomst andere markten gaan aanboren, zullen we de daling van de DSO moeten loslaten. In een groeiende markt is het beter om goede klanten te hebben die na 60 dagen betalen, dan vast te blijven houden aan een lage DSO en zo marktaandeel te verliezen. Om dat te bereiken zal er nog intensiever moeten worden samengewerkt met marketing en sales, zullen we meer marktonderzoek moeten doen en zal ook de kredietwaardigheid van de markt, de landen en de potentiële klanten moeten verbeteren.”

Belden Wire & Cable

Belden Wire & Cable BV is een Amerikaans bedrijf wat zich richt op de fabricage van bijzondere kabel- en draadproducten. De productie is verdeeld in verschillende segmenten: van CATV en industriële kabels, multimedia- en telecomkabels tot normale huis-, tuin- en keukenkabels en glasvezels. Ook de kabels in de Nintendo Wii spelcomputer zijn afkomstig uit de Belden-fabriek. Het Europese hoofdkantoor is gevestigd in Venlo, maar het bedrijf heeft ook vestigingen in Duitsland en in HongKong.

41

42 Jaarboek Creditmanagement 2008

‘Kwaliteit behouden, kosten sterk omlaag’ Frank Zijlstra, Dell:

Om zijn creditmanagementresultaten te verbeteren en tegelijkertijd de kosten van deze activiteiten te drukken, zocht EMEA Creditmanager Frank Zijlstra van Dell naar oplossingen in lagelonenlanden. Dit resulteerde onder meer in een kostenbesparing van 55 procent. “Door het debiteurenbeheer via offshoring en outsourcing te doen hebben we een zeer belangrijke stap gezet.”

43

C

Computerbedrijf Dell is in relatief snel tempo uitgegroeid tot de mondiale marktleider. Cashflow speelt een belangrijke rol in de strategie van het bedrijf.

Frank Zijlstra, EMEA Creditmanager en Finance Manager Backoffice Benelux & Scandinavië, legt uit waarom.

“Dell stuurt zijn business aan op drie speerpunten, te weten groei van de omzet, de winst en de cashflow positie. Daarmee is credit een belangrijk onderdeel van Dell”s strategische agenda.

Credit is bij Dell volledig geïntegreerd in het order-to-cash proces en in de financiële rapportages. Door op een zuinige manier met liquide middelen om te gaan dragen we bij aan een betere winst. Ook zorgen we ervoor dat de omzet op een goede manier kan groeien door de juiste middelen te vinden om onze klanten te ondersteunen bij kredietverzoeken. Hierin vormen wij een belangrijke spil.”

De creditmanagementactiviteiten van Dell, waar Frank Zijlstra leiding aan geeft, zijn in teams opgedeeld en verspreid door heel Europa, India, Casablanca en Zuid-Afrika. In totaal bestaat creditmanagementteam uit zo’n 120 mensen. Zijlstra rapporteert aan de afdeling Global Financial Services, waarvan de Vice President direct aan de CFO rapporteert.

Sinds Zijlstra’s aantreden in 2003 is de Days Sales Outstanding (DSO) aanzienlijk afgenomen. “Voor de klein zakelijke markt, inclusief consumenten lag de DSO eerst boven de 50 dagen, dat is nu teruggebracht naar 12 tot 14 dagen. Voor de grootzakelijke markt is de DSO gehalveerd van ruim 60 naar 32 tot 34 dagen. Vooral de eerste groep weegt zwaar waardoor we over de gehele DSO een behoorlijke reductie hebben bereikt.” Naast de aanzienlijke DSO verlaging nam ook het gemiddelde debiteurensaldo in Nederland met zo’n 60 miljoen euro af. Voor de totale Benelux en Scandinavië bedroeg dit 150 miljoen euro.

Mooie cijfers, maar Zijlstra benadrukt dat hij vooral trots is op de enorme kostenbesparing die hij met zijn recente verbeterproject gerealiseerd heeft.

44 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Frank Zijlstra 38 jaar Finance Manager Backoffice Benelux & ScandinaviĂŤ Dell Inc. HEAO Frank Zijlstra heeft ruime management en finance ervaring opgedaan bij bedrijven als Reed Elsevier, Allseas, CSC, KSI, Priority Telecom en Dell 45 Oracle

Outsourcing

Betalingen die uitbleven bij Dell kosten de organisatie veel geld.

Zijlstra en zijn mensen gingen op zoek naar manieren om niet alleen het geld sneller binnen te kunnen halen, maar ook om de kosten van creditmanagement te drukken.

Zijlstra: “Als we door bleven gaan met op locatie dure mensen aan te stellen, deden we de business daar geen plezier mee.”

Onder Zijlstra’s verantwoordelijkheid vallen credit, accounts payable en accounts receivable. “Voor deze componenten zijn we nagegaan of de problemen taal- of niet-taal gerelateerd waren. De niet-taal gerelateerde componenten hebben we uitbesteed aan offshore locaties – hoofdzakelijk India. Voor taal gerelateerde elementen hebben we lokaal gezocht naar partners die ons konden ondersteunen in ons collections activiteiten. Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar oplossingen in lagelonenlanden. Dat zijn wat wij noemen bestcost-locations. Deze landen konden ons voorzien in onze personeelsbehoefte. Nederland stuurt debiteurenmanagement aan.

Door het debiteurenbeheer via offshoring en outsourcing te doen hebben we een belangrijke stap gezet. De kwaliteit blijft behouden en de kosten van de operatie zijn sterk omlaag gegaan.”

Als we door bleven gaan met op locatie dure mensen aan te stellen, deden we de business daar geen plezier mee.

46 Jaarboek Creditmanagement 2008

Op het moment dat de activiteiten waren uitbesteed, is Zijlstra gaan kijken naar het perfecte debiteurenmodel voor Dell. “We hebben toen de debiteuren van Dell in twee gedeeltes opgesplitst. Slecht betalende klanten die dubbel de betalingstermijn bereiken dragen we over aan een incassobureau. We sturen nog netjes een brief waarin we de klant herinneren aan de gemaakte afspraken. Bij geen gehoor wordt de debiteur overgedragen. De kosten hiervoor worden bij de debiteur gelegd. Voor de overige debiteuren hebben we gezocht naar lagelonen locaties.

Kostenbesparing

Uiteindelijk is de keus voor offshore/outsource collections gevallen op Suriname. Alle call-activiteiten met klanten worden daar nu verricht. Zijlstra: “Door beide componenten, offshoring en incassobeleid, in stapjes aan te pakken, levert dat grote kostenbesparingen op. De DSO en afschrijvingen zijn gelijk gebleven, maar de totale kosten zijn met 55 procent gedaald. De outsourcing activiteiten kosten me slechts 40 procent van wat het me in Nederland zou kosten.”

Naast de kostenbesparing werd er ook een afname in FTE gerealiseerd. “We zijn van een afdeling van 50 mensen naar een afdeling van 8 mensen gegaan. Deze mensen zijn nog wel in dienst, maar staan niet meer in mijn eigen headcount. De kosten voor deze FTE’s zijn nu gerelateerd aan een offshore-locatie of outsourcingmodel of ze zijn uitbesteed aan een incassobureau.”

Dat offshoring en outsourcing de kosten drukken mag duidelijk zijn, maar de hamvraag is hoe de mensen op Suriname aangestuurd worden. Hoe weten zij wat er precies speelt? Zijlstra: “Mijn stelling hierin is simpel: als je het intern niet kan managen, kun je dat extern ook niet. Management gaat om transparantie en duidelijk zijn in wat je verwacht van de mensen. Als het vertrouwen in de organisatie bestaat uit het handje vasthouden van al je afdelingen, dan wordt outsourcing of offshoring nooit succesvol.”

47

“Het is vooral belangrijk om het beleid en de processen goed vast te leggen. Ook moet je duidelijke review momenten afspreken met de betrokkenen. Zo hebben wij dagelijks contact met onze Surinaamse partner, waarmee we praten over verbeteringen.

Elke week vergaderen wij op teamniveau, waar wij praten over structurele verbeteringen, dus geen details. Per kwartaal ontmoet ik de CEO van de outsourcer. Dan nemen we alles rustig door. Waar hebben de laatste 13 weken de pijnpunten gezeten?

Dit is het model van sturen dat je moet implementeren als je aan outsourcing of offshoring wilt beginnen. Als je dat niet doet kun je geen verbeteringen doorvoeren, ook intern niet.”

Business partner

“Creditmanagement is geen rocketscience”, stelt Zijlstra. “Je stuurt een rekening die moet worden betaald. Daar kun je wel heel ingewikkeld over gaan doen, maar die rekening moet gewoon worden betaald. Daar zijn op voorhand afspraken over gemaakt. Dit is best te outsourcen. Het proces is stap voor stap vast te leggen. Wil de organisatie steeds betalen voor een dure oplossing? Dell wil dat niet. We willen ons focussen op het verkopen van onze producten: hardware, software, managementoplossingen, etc. Dat zijn onze core-activiteiten die door een aantal diensten worden ondersteund.”

Als ondersteunende dienst heeft Zijlstra inmiddels een sterke positie opgebouwd binnen Dell. Dit blijkt onder meer uit het beleid rond kredietacceptatie. “Bij een kredietaanvraag krijgt onze sales afdeling binnen 0,7 uur een goed- of afkeuring. Als het een afkeuring betreft krijgt sales drie opties om alsnog zaken met de klant te kunnen doen. Met deze aanpak zijn we een fysiek onderdeel van sales geworden. We willen hun goede mogelijkheden bieden om een deal te sluiten. Ze willen niet steeds ‘nee’ horen, maar van ons weten wat er wel mogelijk is. Daar hebben we op ingespeeld.”

Trends in creditmanagement ziet Zijlstra vooral in het toene48 Jaarboek Creditmanagement 2008

mend gebruik van incassobureau’s, waar in het verleden bedrijven vaak nog intern probeerde te incasseren. “Ook zal creditmanagement meer gebruik gaan maken van outsourcing en offshoring. Door processen te standaardiseren en automatiseren kan de winstgevendheid van de onderneming voor de toekomst gewaarborgd blijven. Een van de unieke dingen die we bij Dell doen is het outsourcen. Ik denk dat geen ander Nederlands bedrijf zijn collections op deze manier heeft uitbesteed.”

Dell

Dell Inc. is een Amerikaanse computerfabrikant, gevestigd in Round Rock, Texas.

Het bedrijf biedt bedrijven en thuisgebruikers oplossingen voor computertechnologie en services op maat. De producten omvatten onder meer desktops, notebooks, monitoren, LCD-tv’s, printers, electronics en accessoires. Per dag verscheept het bedrijf zo’n 140.000 systemen, meer dan één per seconde. Dell verkoopt zijn producten direct aan de klant, waardoor de tussenpersoon komt te vervallen.

De computers worden on demand gebouwd, met als gevolg dat de voorraden zeer laag zijn.

Dell hanteert deze strategie in bijna alle grote markten ter wereld waar ze aanwezig zijn. De computerfabrikant heeft ruim 80.000 werknemers en behaalde in 2008 een omzet van 61 miljard US dollar (47 miljard euro).

49

50 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Crisis leidt tot uitdagingen” Tjerk van Dijk, Draka Holding NV

Klanten met een uitstekende betaalhistorie die ineens in moeilijkheden raken, de bouw sector in Spanje en Engeland in geldnood of de stagnatie in de wereldwijde automotive industry. “Door samenwerking met kredietverzekeraars proberen we een ‘early warning’ systeem te creëren”, vertelt Tjerk van Dijk, Risk and Insurance Manager bij Draka Holding.

51

D

e prijs van de producten van kabelproducent Draka wordt mede bepaald door de prijzen van metaal. “Afgelopen zomer was de prijs van koper 9.000 US Dollar per ton en dat is nu 3.000 US Dollar per ton. Veranderingen in de koperprijs zien wij met enige vertraging terug in de hoogte van onze debiteurenportefeuille”, vertelt Risk and Insurance Manager Tjerk van Dijk.

Hij ziet de rol van de creditmanager steeds belangrijker worden, zeker ten tijde van economische achteruitgang. “Dit is een trend die de laatste jaren al enigszins zichtbaar was. Een kwalitatief goede debiteurenportefeuille opent deuren naar alternatieve financieringsinstrumenten.” Binnen Draka Holding krijgt creditmanagement op alle niveaus in de organisatie veel aandacht. “Creditmanagement is bijna volledig geïmplementeerd in alle ERP systemen en procedures. Op dit moment wordt gewerkt aan verfijning van de procedures en verbetering van de communicatie.”

In het verleden werd de beslissing om debiteuren te verzekeren decentraal genomen, in 2006 is besloten wereldwijd een groepspolis uit te rollen zodat de cost-of-risk beter beheerst kan worden. De lokale Creditmanager krijgt interessanter werk omdat hij of zij zich volledig kan richten op uitdagende debiteuren in de portefeuille, de bulk van de debiteuren wordt door de verzekeraar gevolgd.

Doordat de kabelgigant wereldwijd vestigingen heeft, is het lastig om nadelige effecten in een keer te dempen. “Vanuit mijn verantwoordelijkheid als Risk and Insurance Manager ondersteun en adviseer ik de lokale Creditmanagers die in ongeveer 30 landen verspreid over de wereld gevestigd zijn. Door de huidige kredietcrisis krijgt creditmanagement meer aandacht binnen de organisatie, tegelijkertijd stijgt de werkdruk wel.”

Early warning

Een belangrijk project afgelopen jaren was het uitrollen van een wereldwijd kredietverzekeringsprogramma. “Dit hebben we in minder dan een jaar tijd in 30 landen geïmplementeerd.” In dit 52 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan Software

Tjerk van Dijk 37 jaar Risk and Insurance Manager Draka Holding NV Bedrijfskunde, post-hbo Controllersopleiding begon zijn carrière als cash manager bij IBM Nederland NV diversen, onder andere SAP

53

kader is Van Dijk in veel landen op pad geweest met de makelaar.

“Op dit moment zijn wij onze creditmanagement procedures wereldwijd aan het ‘reïnforcen’.

In verband met complexe wet- en regelgeving zijn landen als China, Brazilië en India bij de eerste ronde buiten beschouwing gelaten.

Om de dekking te optimaliseren is besloten deze landen alsnog te verzekeren.”

De financiële crisis leidt tot uitdagingen, de kredietverzekeraar stelt zich terughoudend op en heeft onvoldoende resources om alle limietaanvragen adequaat te beoordelen. De response tijd neemt toe waardoor het service niveau daalt.

Daarnaast leveren we aan klanten in sectoren die stagneren. De bouwsector in Spanje en Engeland is daar een voorbeeld van, net als stagnatie in de automotive industry wereldwijd.

Door samenwerking met kredietverzekeraars proberen we een ‘early warning’ systeem te creëren, zodat we niet onverwachts voor verrassingen komen te staan. In overleg met de verzekeraar proberen we een waarschuwing te krijgen voordat een limiet wordt ingetrokken. ”De resultaten van dit project zijn vooralsnog positief. “ We hebben een interne scorecard ontwikkeld voor klanten waarbij de kredietverzekeraar de limieten beperkt”, gaat Van Dijk verder.

“We proberen met deze scorecard op een gestructureerde manier het risico te beoordelen.”

Een kwalitatief goede debiteurenportefeuille opent deuren naar alternatieve financieringsinstrumenten

54 Jaarboek Creditmanagement 2008

Het komt voor dat de kredietverzekeraar een limiet verlaagd op een klant met een uitstekende reputatie. Aan de hand van onze scorecard kunnen we dan zelf beslissen of we op eigen risico leveren of stoppen met leveren omdat het krediet risico onverantwoord is. “Wij staan dan voor de keuze door te gaan met leveren en onze klant door de problemen te helpen, of niet. Kredietverzekeraars nemen momenteel minder risico dan voorheen.“ Communicatie en awareness zijn nu nog belangrijker geworden.

“We praten veel met de verzekeraar”, aldus Van Dijk. “De kredietcrisis maakt de functie interessanter. Het is belangrijk dat iedereen zich bewust is van de risico’s. Daarom moeten we elkaar goed informeren. Gezamenlijk moeten we de schade zoveel mogelijk zien te beperken.”

Draka Holding

Draka ontwikkelt, ontwerpt en produceert allerhande kabeloplossingen voor een grote verscheidenheid aan klanten.

De producten worden gebruikt in vliegtuigen, treinen en auto’s, schepen, booreilanden, liften en windmolens en in huizen en kantoren. In haar missie en strategie richt Draka zich op het ontwikkelen en leveren van de beste kabeloplossingen voor haar klanten; technisch geavanceerde producten die aan hun eisen voldoen, waar ook ter wereld.

55

56 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Van reactief naar integraal proactief creditmanagement” Richard van Hest, Essent B2B

“Creditmanagement is volledig geïntegreerd in de organisatie. Het proces van order to cash vangt aan met customer acceptance en eindigt bij de cash in,” vertelt Richard van Hest, Mmanager back-office bij Essent B2B, de afdeling voor grootzakelijke klanten van energiebedrijf Essent. Onder zijn leiding heeft het creditmanagement de afgelopen jaren een ommezwaai gemaakt van reactief naar integraal proactief creditmanagement.

57

“C

reditmanagement is essentieel voor het resultaat”, vindt Richard van Hest, Manager backoffice bij Essent. “De afdeling toetst de prospects op kredietwaardigheid en beoordeelt afwijkende voorwaarden. Toch vonden we dat de werkwijze efficiënter kon.”

B2B is het verkoopkanaal van energiebedrijf Essent voor de miden grootzakelijke markt. “Doordat we achteraf factureren, willen we de schade vooraf zoveel mogelijk beperken. Met het oog op de kredietcrisis willen we de schade vanwege onbetaalde nota’s beperken door de gehele omzet te afgesloten.”

Binnen Essent is de afdeling backoffice verantwoordelijk voor facturatie, meetdata en creditmanagement. De organisatie is onderverdeeld in drie afdelingen: chain development & sourcing, sales en service. De laatste bestaat uit een afdeling frontoffice en backoffice.

Om de effectiviteit van het incassoproces te verbeteren heeft Van Hest voor de creditcontrollers in zijn team een training ontwikkeld, die aansluit op de missie en visie van de afdeling. Een personal coach heeft iedere medewerker voorzien van tips en adviezen tijdens het voeren van een incassogesprek.

“Een goed debiteurenbeleid binnen de organisatie is van steeds groter belang geworden en de rol van de creditmanager steeds prominenter”, aldus Van Hest. “En dat zal voorlopig ook zo blijven.

Ik verwacht dat de operationele taken van creditmanagement zoals betalingsverwerking, collectie, klantacceptatie en dispuutafhandeling worden afgescheiden van de beleidsmatige taken. Deze zullen dichter bij riskmanagement op stafniveau komen te liggen. De creditmanager zal hiermee actief worden op stafniveau als directe collega van de controller. En creditmanagement zal mede de verkoopstrategie bepalen. Hierbij valt te denken aan de vraag welke klantgroepen met welke producten benaderd worden en welke risico’s hieraan kleven.”

Efficiencytraject

De eerste stappen voor dit efficiencytraject zette Van Hest in 2007.

“Toen werd de creditmanagementsoftware Creditmanager van Credittools onder SAP succesvol geïmplementeerd. Afgelopen jaar hebben we het programma verder geoptimaliseerd. Daarnaast is 58 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Richard van Hest 52 jaar Manager back-office Essent Energie Verkoop Nederland B2B SPD, creditmanagementopleiding (CCM van de VVCM) Van Hest is al 30 jaar werkzaam in de energiesector en bekleedde diverse functies. Zo vervulde hij onder meer de functie van accountmanager en campagnemanager Sales. Sinds 2003 is hij werkzaam bij B2B. Momenteel ontwikkelt hij zich op het gebied van riskmanagement.

59 Creditmanager (Credittools), SAP-ISU

begin vorig jaar ook besloten een gedeelte van het incassotraject - pre-incassocall en de eerste incassocall – te outsourcen. Dankzij de gedeeltelijke uitbesteding is de continuïteit nu gewaarborgd en de focus op collectie en risico verbeterd.” Later in 2008 bleven de pijlen op het reeds ingezette efficiencytraject gericht. De afdeling backoffice introduceerde de geautomatiseerde rentenota en de ICT koppeling vanuit de applicatie Creditmanager met de website faillissement.com werd opgeleverd.

Met behulp van een dagelijkse koppeling van faillissementsinformatie aan de klantendatabase kan direct worden gereageerd op een surseance of failliete klant. “De diverse toepassingen zijn op zich niet uniek. Innovatief in de energiesector is het verzekeren van de gehele omzet tegen kredietschade. Innovatief in mijn werkomgeving is een continu proces van effectiviteitverbetering zoals de juiste mix van instrumenten, stateof-the-art ICT en niet te vergeten het enthousiasme en de gedrevenheid van onze eigen mensen. Hiermee zijn we in staat goede resultaten te behalen.”

Van Hest is er trots op dat hij, samen met zijn teamleider, een groep goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers mag aansturen. De creditcontrollers hebben ieder een deel van de klantendatabase onder beheer. Alles wat zij aan hun klanten versturen heeft hun naam als afzender. Zo voelt iedereen zich verantwoordelijk. De betrokkenheid van de medewerkers maakt de communicatie tussen sales en sourcing eenvoudiger. Binnen de gehele organisatie hebben we één gezamenlijk doel: het werven en behouden van klanten waarbij het waardedenken centraal staat.”

Wat de Days Sales Outstanding (DSO) betreft, heeft B2B in de afgelopen jaren aanzienlijke resultaten geboekt. “In de eerste vier jaar dat ik deze functie bekleed is de DSO gehalveerd en het af-

Credit management is essentieel voor het succes van de organisatie

60 Jaarboek Creditmanagement 2008

gelopen jaar hebben we daar nog eens zes dagen vanaf weten te krijgen, terwijl het aantal medewerkers is. In 2003 ben ik gestart met 22 FTE voor creditmanagement. Nu bereiken we betere resultaten dan voorheen met een bezetting van slechts 13 FTE. De kwaliteitsverbetering in het integrale proces van order to cash heeft natuurlijk ook aan dit resultaat bijgedragen.”

Kwaliteitsverbetering

Naast het personal coachingstraject hebben de medewerkers hun kennis verbreed door stage te lopen in de gehele organisatie. De hele afdeling heeft een CCP (credit control practionar) of CCMopleiding bij VVCM gevolgd. “Zo weet men wat er speelt, maar andersom leren medewerkers ook het belang van creditmanagement kennen. Dit was vorig jaar een belangrijk onderdeel bij de realisatie van onze doelen.” Naast dat Van Hest komend jaar deze best practices binnen Essent wil uitdragen, is er ook de ambitie om het waardedenken verder te optimaliseren.

Hij verwacht dat, mede door de kredietcrisis, het algemeen kennisniveau van creditmanagement in bedrijven zal toenemen. Toeleveranciers van producten en diensten zullen door de creditmanager kritischer worden gemonitord op continuïteit door de creditmanager. “Daarnaast zullen financial riskmanagement en creditmanagement dichter bij elkaar komen staan.”

Energiebedrijf Essent

Essent levert elektriciteit en gas aan particuliere en zakelijke klanten. Essent is actief in de gehele energieketen: van productie van energie tot en met levering aan eindverbruikers. De onderneming beschouwt Nederland als haar thuismarkt, maar heeft intussen ook een aanzienlijke marktpositie opgebouwd in Duitsland en is in toenemende mate actief in België. De milieutak van het concern verwerkt afval tot energie en reststromen.

61

62 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Creditmanagement geen rocket science” Rick Terra, KPN

KPN was een van de eerste partijen die actief voicebroadcasting toepaste in haar collection proces. Manager Credit & Collections, Rick Terra, maakte dit proces van dichtbij mee.

“Het werkte prima en bespaarde de afdeling een hoop tijd.”

Recent is het klantacceptatiemodel vervangen door een klantacceptiemodule en worden incassobureaus aangestuurd met behulp van een benchmarkmodel.

63

“K

PN kent een sterke sturing op werkkapitaal”, begint Rick Terra, Manager Credit & Collections bij de telecomaanbieder. “Er is continu aandacht voor de ontwikkeling van het debiteurensaldo.”

De afgelopen jaren is er een behoorlijke daling in de Days Sales Outstanding (DSO) gerealiseerd. “KPN is natuurlijk zowel actief op de zakelijke markt als op de consumentenmarkt. Dat zijn twee totaal aparte werelden”, legt Terra uit. “Op de zakelijke markt is, middels strakker sturen, de DSO teruggebracht van 42 dagen naar circa 35 dagen.

Voor de consumentenmarkt hebben we slim gekeken naar de Dunning-strategie en is de tijdslijn scherper gezet. Door de billing en inning zoveel mogelijk binnen dezelfde maand te laten plaats vinden en het moment tussen facturatie en het moment van automatische incasso te verkorten, hebben we een grote slag kunnen slaan in het jonge debiteurensaldo. Dan blijkt dat een en ander toch minder gevoelig ligt dan wijzelf aanvankelijk verwachtten. We hebben weinig reacties van de klant ontvangen over het optimaliseren van het automatische incasso proces. Daarnaast zijn we een debt sale programma gestart: het oude, openstaande debiteurensaldo is verkocht aan externe partijen.”

Het proces van het verkopen van debiteuren is zorgvuldig uitgedacht. Het initiatief voor deze veranderingen lag bij Credit & Collections. “Allereerst hebben we een targetstelling uitgewerkt waar, op basis van een benchmarkmodel, de inningscurve een aantal jaren nauwgezet is bijgehouden. Het benchmark-model zorgde ervoor dat incassodossiers at random worden aangeboden aan de incassobureaus, waarna op basis van rendement elke maand de nieuwe, openstaande debiteuren werden verdeeld. Dat heeft direct effect op de resultaten. De onderlinge concurrentie en een nauwgezette analyse van de resultaten hebben geleid tot een forse stijging van het rendement. Het netto rendement is met circa 10-15 procent verbeterd en heeft bovendien een forse versnelling van de cashflow tot stand gebracht. De verkoop van dubieuze debiteuren is opgevolgd door een Forward flow verkoop, waarbij periodiek vorderingen met een bepaalde ouderdom aan incassobureaus worden verkocht. Dit zorgt voor een betere cashflow positie en een

64 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Rick Terra 34 jaar Manager Credit & Collections KPN HEAO-bedrijfseconomie Begon zijn carrière als accountant bij Ernst & Young. Twee jaar na zijn afstuderen, in 2000, ging hij aan de slag bij KPN en werkte op diverse afdelingen, en hield zich bezig met onder meer managementinformatie tot operationele functies bij call centra. Sinds oktober 2006 is hij werkzaam als Manager Credit & Collections. Sinds 1 januari 2009 is Terra werkzaam als Creditmanager bij bierbrouwer Inbev.

65 DebtManager, FMS, Lavastroom en Transact (Experian).

continu lager werkkapitaal binnen de organisatie. De DSO is teruggebracht van 19 naar 10 dagen. Toen we in 2008 zijn overgegaan op het verkoopmodel kon dat alleen omdat we deze gegevens in de jaren hiervoor ook goed hebben bijgehouden.”

Creditbeleid

De Nederlandse telecomaanbieder heeft een internationale poot, met onder meer E-Plus in Duitsland en Base in België. KPN Nederland bestaat uit de segmenten Consumenten, Zakelijk, Getronics, Wholesale & Operations en IT Nederland. Rick Terra is verantwoordelijk voor Credit & Collections van KPN Consumenten (exclusief Telfort) en KPN Zakelijk.

“Het tienkoppige Collection Managementteam rapporteert binnen de finance lijn, maar de eigenaren van het creditbeleid zijn de business owners. Er wordt gerapporteerd binnen de financiële keten. Het creditbeleid (met name het klantacceptatiebeleid) wordt afgestemd met de afdeling Sales en Marketing. Gezien de impact van het klantacceptatiebeleid op de instroom van nieuwe klanten is er een intensieve samenwerking. De rapportage vindt plaats naar de finance managers en periodiek is er een review met de CFO.” Toen we in 2008 zijn overgegaan op het verkoopmodel kon dat alleen omdat we deze gegevens in de jaren hiervoor ook goed hebben bijgehouden.’

Trots is Terra vooral op de resultaten die nu worden behaald met de vervanging van de oude klantacceptatiestrategie door een nieuwe klantacceptiemodule. De manager Credit & Collections en zijn team zijn de initiatiefnemers van dit project. “We kennen een generieke module toe voor de strategie. Tel daar de uitvoering van het klantenacceptatiebeleid bij op en je bereikt grote voordelen. Bijvoorbeeld een volledig parametriseerbare strategie en dus sturing op instroom en bad debt risico. Met deze gegevens

Sterke sturing op werkkapitaal

66 Jaarboek Creditmanagement 2008

kun je zeker 95 procent van de vragen realtime van een antwoord voorzien, wat het salesproces bevorderd. De eerste resultaten van dit project liegen er in ieder geval niet om: er is een extra instroom van klanten te zien en een daling van de bad debt. Dankzij de stuurknoppen is de, sinds 2000 geautomatiseerde, klantacceptatiestrategie nu volledig beheersbaar. Daarnaast vindt er een actieve monitoring plaats op hoogverbruik (voice en data, vast en mobiel) en het strakke beleid voor de aansturing van de incassobureaus zorgt dit ervoor dat de volledige creditketen nu bestuurbaar en beheersbaar is. KPN was een van de eersten die voicebroadcasting toepaste op haar debiteuren. Via een digitaal broadcastingsysteem van Talkingtech was het mogelijk om een gesproken bericht met een betalingsherinnering naar meerdere gebruikers tegelijk te sturen. En dat werkt. Het bespaart de afdeling veel tijd en dus geld, wanneer het telefonisch contact met de debiteur wordt geautomatiseerd. Dankzij deze technieken hebben wij er nauwelijks omkijken meer naar en kunnen we ons concentreren op nieuwe verbeterinitiatieven.�

KPN

KPN biedt hoogwaardige telefonie-, internet- en televisiediensten en producten aan en is allround ICT-dienstverlener.

In Nederland nemen consumenten bij KPN vaste en mobiele telefonie, internet en tv af. Zakelijke klanten maken gebruik van het gehele scala aan innovatieve en betrouwbare diensten van KPN. Dit varieert van telefonie, internet en dataverkeer en -beheer tot en met het beheer van ict-diensten. In Duitsland, BelgiĂŤ en elders in West-Europa bestaan de diensten voornamelijk uit mobiele telefonie.

67

68 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Winst halen uit details”

Peter van Dijk, Kuehne + Nagel

“Een scherp creditmanagementbeleid, breed gedragen door de gehele organisatie.” Zo omschrijft Peter van Dijk de huidige situatie bij logistiek dienstverlener Kuehne + Nagel Nederland.

Mede door zijn beleid is de DSO (Days Sales Outstanding) aanzienlijk afgenomen en is tevens een verhoging van de productiviteit van de medewerkers bewerkstelligd.

69

K

uehne + Nagel Nederland bestaat uit twee ondernemingen en een eigen verzekeringstak. Kuehne + Nagel N.V. is de expeditietak voor het verzenden en transporteren van goederen. Het logistieke gedeelte (de ruimtes waarin goederen worden geladen en gelost) is ondergebracht bij Kuehne + Nagel Logistics B.V. Eerstgenoemde heeft een bredere klantendifferentiatie. “Het gemiddelde debiteurensaldo ligt bij de N.V. hoger omdat daar in totaliteit meer debiteuren zitten”, legt Peter van Dijk uit. “Al die kleine klanten genereren samen een hele hoge omzet.

Bij Logistics ligt de DSO hoger omdat daar veel van onze grotere klanten zitten. Die hanteren doorgaans een langere betalingstermijn.”

De afdeling creditmanagement waar Peter van Dijk leiding aan geeft, is verantwoordelijk voor creditmanagement bij beide onderdelen. De debiteurenverzekeringen zijn ondergebracht bij specialist Coface. “De organisatie heeft een platte structuur”, legt Van Dijk uit. “De directie geeft leiding aan het hogere management, die op hun beurt het midden management aansturen. Creditmanagement rapporteert direct aan de financieel directeur en het hoofdkantoor in Zwitserland.”

Binnen de organisatie is creditmanagement volledig geïntegreerd bij de financiële, commerciële en logistieke functies. “We hebben een aparte afdeling waarin alle schakels van het proces zijn ondergebracht. Sommige mensen van sales kunnen bij ons een kredietaanvraag indienen. Wij proberen vervolgens de debiteur bij Coface onder te brengen. Zij bepalen de kredietlimiet en wij bepalen de betalingstermijn. Vervolgens behandelen wij de actieve debiteuren.

Van het bellen bij vervallen posten tot aan de incasso als de klant niet wil of kan betalen.”

Focus

Creditmanagement wordt breed gedragen door de hele organisatie, vertelt Peter van Dijk. “Bij Kuehne + Nagel is creditmanagement zo in de structuur verweven dat er bij strategische beslissingen, 70 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Peter van Dijk 33 jaar Creditmanager Kuehne + Nagel N.V. en Kuehne + Nagel Logistics B.V. MEAO / MBA Begon op zijn twintigste als collector bij het groot internationaal expeditiebedrijf. Na drieĂŤneenhalf jaar stapte hij over naar Menzies Aviation op Schiphol, waar hij een creditmanagement afdeling opzette. Inmiddels is hij ruim twee jaar werkzaam bij Kuehne + Nagel Nederland als Creditmanager.

K + N FinanciĂŤle software (eigen ontwikkeling)

71

bijvoorbeeld bij overnames of nieuwe klanten, zeker wordt gekeken naar de kredietwaardigheid van de bedrijven en welke impact dit gaat hebben op het werkkapitaal. Dus al met al is het een zeer belangrijk punt op de strategische agenda.”

Het creditmanagementbeleid wordt gericht op de specifieke situatie van de klant. Voor nieuwe klanten wordt er bij Kuehne + Nagel allereerst een Dun & Bradstreet rapport gedownload. “Onze bedrijfsfilosofie is dat we met iedereen zaken willen doen, maar wel op een gezonde financiële basis. Debiteuren zijn bij ons verzekerd.

Op grond van de omzet die we per klant willen genereren, kijken we welke kredietlimiet daarvoor nodig is. Als de verzekeringsmaatschappij maar tot een bepaald bedrag wil gaan, overleggen we eerst met de klant. Door bepaalde afspraken, zoals een kortere betalingstermijn, automatische incasso, garantiestelling of de klant vooruit laten betalen, zijn we in 99 van de 100 gevallen toch in staat zaken te doen.”

Jaarlijks doorlopen Van Dijk en zijn team de lopende debiteurenlimieten van hun klanten. “We kijken dan of de bedragen nog relevant zijn en of de cijfers waarop de limieten gebaseerd zijn nog kloppen. Soms zijn er dan bepaalde maatregelen nodig, zoals een bankgarantie. Het is belangrijk om focus te houden, zeker in de huidige tijd. De kredietcrisis heeft vooralsnog geen invloed gehad op de resultaten van creditmanagement, al moeten we er wel hard aan trekken om alle betalingen tijdig binnen te krijgen.”

Disputen

“De procedure voor disputen, die voorheen zeer omslachtig was, is aanzienlijk verbeterd”, antwoordt Peter van Dijk op de vraag hoe hij de afname van de DSO gerealiseerd heeft. “Daarnaast zorg ik dat de mensen die ervoor zitten, hun belwerkzaamheden kunnen verrichten. Voor mijn komst waren er allerlei andere activiteiten ingeslopen die geen substantiële bijdrage leverden aan creditmanagement. Die heb ik afgestoten. Ook hebben we diverse trainingen gehouden om het niveau van het creditmanagementteam op 72 Jaarboek Creditmanagement 2008

peil te houden.”

Terugkomend op de dispuutprocedure legt Van Dijk uit dat disputenbehandeling voor zijn komst in 2006 wel zes weken duurde.

“Dit bedraagt nu slechts twee weken. Deze verbeterslag heeft aanzienlijk geholpen in het binnenhalen van facturen en daarmee de DSO.” Voorheen konden disputen bij Kuehne + Nagel gemeld worden op verschillende operationele afdelingen, zoals import of export. “Dit was inefficiënt. Mijn mensen moesten dan de klanten bellen die hun klacht al hadden doorgegeven. We hebben nu op de afdeling creditmanagement één e-mailadres ingericht waarop disputen gemeld kunnen worden. Wij blokkeren bij een melding direct de factuur voor verdere aanmaning. Vervolgens rapporteren wij het dispuut verder de organisatie in. Tevens wordt bij elk maandeinde het factuurbedrag van de desbetreffende factuur in mindering gebracht op de omzet, waardoor de operationeel verantwoordelijke manager dit merkt aan de lager geworden opbrengst.

Dit werkt als een trigger voor de mensen om disputen sneller op te lossen. Voor mijn komst duurde het gemiddeld vier weken voordat er actie werd ondernomen. Nu komt het bij ons binnen en ligt het dezelfde dag nog op de betreffende afdeling voor correctie. Dit heeft enorme impact gehad op het afhandelen van disputen, wat weer resulteerde in een betere prestatie.”

Van prospecting tot aan incasso is alles inmiddels in kaart gebracht

73

Vooruitgang

Peter van Dijk gelooft dat creditmanagement een belangrijkere rol gaat spelen in de nabije toekomst. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door de kredietcrisis die vraagt om een nog scherpere kijk op creditmanagement. “Je ontkomt er niet aan. Als bijvoorbeeld onze klanten geen goed creditmanagement hanteren, beïnvloedt dat onze resultaten, wat vervolgens weer invloed heeft op de resultaten van onze leveranciers. Als creditmanager zal je nog beter de processen moeten aanscherpen en bij de eerste signalen van te late betalingen moeten handelen. Ook zal je meer in de gaten moeten houden of in de orderportefeuille geen terugval ontstaat. Als dit wel het geval is, moet je dit naast de DSO leggen en met de klanten in gesprek gaan.”

Anderzijds verwacht Van Dijk dat het vakgebied zich meer uitbreidt naar het werkkapitaal, waarbij creditmanagement een aansturende functie krijgt op het gebied van omgang met voorraad en met kortlopende schulden, om zo het werkkapitaal te optimaliseren. “Creditmanagement zal bij elk bedrijf geïntegreerd moeten worden in ieder business field. Je moet weten welke invloed iedere beslissing heeft op het werkkapitaal en welke invloeden van buitenaf dit weer hebben op de interne processen. Dit alles om de winstpotenties tot zijn volledigheid te gaan benutten.”

Het creditmanagementbeleid bij Kuehne + Nagel Nederland heeft inmiddels zijn vruchten meer dan afgeworpen. De DSO nam af met respectievelijk zes en zeven dagen (Logistics en N.V.). Sinds de komst van Van Dijk in 2006 heeft zijn organisatie de nodige groei gekend. “Hierdoor is het moeilijk te bepalen welke afname er in het debiteurensaldo is. Het overdue saldo is in ieder geval met 11 procent geslonken. De totale renteopbrengst op jaarbasis van 2006 naar 2008 bedraagt 350.000 euro. Verder is de groei van de laatste jaren opgevangen door de aanwezige FTE’s. Hierdoor is er een toename in productiviteit behaald.”

Ondanks de behaalde resultaten heeft Peter van Dijk nog voldoende ambities voor 2009. “Een van mijn doelstellingen is het verder 74 Jaarboek Creditmanagement 2008

verbeteren van de disputenprocedure. Ik ga me er komend jaar sterk voor maken dat wij (behalve dat we extern achter uitstaande gelden aanzitten) ook intern wekelijkse terugkoppelingen gaan maken met de afdelingen waar de disputen in behandeling zijn.”

Dat deze doelstelling slechts een aanvulling betreft op een bestaande procedure, geeft aan dat de belangrijkste processen bij Kuehne + Nagel inmiddels succesvol zijn ingericht. “Alles op het gebied van creditmanagement en van prospecting tot aan incasso, is inmiddels in kaart gebracht. Ik denk dat we nu vooral uit de details onze winst kunnen halen. We moeten voortdurend kijken welke processen beter kunnen en waar er nog winst te behalen valt. We hebben een heel groot gedeelte onder controle. Door de kredietcrisis zullen we echter de limieten nog scherper neer gaan zetten, nog dieper op de cijfers ingaan en vaker naar de klant toe gaan om te kijken hoe de zaken ervoor staan.”

Kuehne + Nagel

Het wereldwijd opererende Kuehne + Nagel biedt bedrijven geïntegreerde supply-chain oplossingen. Expeditie vindt plaats door middel van zee-, lucht- en wegvervoer en daarnaast beschikt de logistieke organisatie over zeven miljoen vierkante meter aan opslagruimte. Het aantal werknemers van Kuehne + Nagel bedraagt ruim 54.000, opererend vanuit 850 kantoren in meer dan 100 landen. De omzet in 2007 bedroeg 13,28 miljard euro.

75

76 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Kort op de bal spelen” Jeroen de Fost, Lekkerland Nederland

Sinds zijn aantreden in 2001 heeft Jeroen de Fost gewerkt aan het neerzetten van een sterke afdeling Debiteurenbewaking binnen de Nederlandse tak van conveniencebedrijf Lekkerland. “Inmiddels is debiteurenbewaking een niet te omzeilen afdeling als het gaat om klantenacceptatie, overeenkomst van betaalcondities en acceptatie van de bestellingen van onze klanten.”

77

T

oen Jeroen de Fost in 2001 aantrad bij Lekkerland was er slechts één controller in de organisatie werkzaam, verantwoordelijk voor alle facetten van finance. Er was geen creditmanager die gericht met creditmanagement bezig was.

De Fost vertelt: “De controller stuurde ook de debiteurenbewaking aan, een team dat zowel kwalitatief als kwantitatief tekort kwam.

Het was tijd om daar verandering in te brengen.”

De Fost stelde een Plan van Aanpak op wat hij voorlegde aan de directie. Hij kreeg groen licht om te gaan bouwen aan een sterke creditmanagementafdeling. “Ik ben begonnen met het neerzetten van een krachtig team. Eind 2001 was dat team 8,3 FTE sterk en waren we klaar voor de vele uitdagingen die voor ons lagen.”

Het Plan van Aanpak was vooral gericht op het verlagen van de kosten, risico’s en de afboekingen van oninbare vorderingen. Ook werd een verbetering van het werkkapitaal beoogd. Deze doelen moesten worden bereikt door verschillende projecten uit te voeren.

De Fost: “We wilden onder meer een efficiënte klanten- en orderacceptatieprocedure neerzetten, een tool creëren voor de groepering van klanten, een proces uitwerken voor het sneller binnenhalen van achterstanden en een betere en bredere rapportage naar de organisatie toe realiseren. Deze projecten konden niet allemaal in een jaar geklaard worden. Daarom wordt het Plan van Aanpak elk jaar opnieuw geëvalueerd en zorgen we voor voldoende steun vanuit de directie. Dat maakt deze baan ook zo leuk. Ieder jaar wachten er weer vele uitdagende projecten.”

Processen

Om creditmanagement in de organisatie te verankeren, bezocht De Fost de vier distributiecentra (DC’s) waar hij een presentatie hield over zijn Plan van Aanpak. Dit maakte deel uit van zijn strategie om creditmanagement beter te profileren binnen het bedrijf.

“Mijn inziens moesten we ervoor zorgen dat men niet om ons heen kon en moesten we benadrukken dat goed creditmanagement ook sterk afhankelijk is van de prestaties die het bedrijf in zijn totaliteit neerzet. Dit heb ik met mijn verhaal geprobeerd duidelijk te maken. Hierdoor creëerden we ook een stevige positie ten opzichte van logistiek en sales. Ondanks de toch altijd aanwezige tegen78 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Jeroen de Fost 36 jaar Manager Debiteuren & Crediteuren Lekkerland Nederland HAVO / MEAO Ging op zijn 21ste aan de slag en volgde een MBA-studie in de avonduren. Hij kwam in aanraking met creditmanagement op de debiteurenafdeling van Molex Interconnect. Toen hij toe was aan een nieuwe uitdaging kwam in 2001 de vacature bij Lekkerland voorbij. Hier is hij sindsdien werkzaam.

Legmis (zelfgebouwd systeem) / SAP

79

strijdige belangen, is de relatie met beide afdelingen daarna sterk verbeterd. Dit was voor ons erg belangrijk.”

De afdeling debiteuren, voorheen verspreidt over de DC’s werd gecentraliseerd naar het hoofdkantoor in Son, nabij Eindhoven.

De Fost is als manager debiteuren & crediteuren een van de vijf financiële managers die rapporteert aan de financieel directeur die deel uitmaakt van het managementteam.

Een van de belangrijkste processen die De Fost’s nieuwgevormde afdeling op orde moest krijgen was het klantenacceptatieproces.

“Voor klantenacceptatie hebben we een aantal richtlijnen vastgesteld. Zo hangt de toegestane betalingstermijn nauw samen met de productgroep die de klant afneemt. Op rookwaar zit bijvoorbeeld weinig marge, dus is de betaaltermijn ook lager. Op het moment dat de kredietwaardigheid van een klant te wensen over laat, nemen wij gepaste maatregelen, zoals betaling vooraf of het laten storten van een depot.”

De core-business van Lekkerland verschuift momenteel meer richting food-service en andere producten zoals auto-accessoires, producten met een relatief hoge marge. “Het bedrijf haalde de laatste jaren voor deze productgroepen enkele grote klanten binnen. Door de uitbreiding van onze klantenportefeuille is het gemiddelde debiteurensaldo niet verlaagd, maar gezien de omzetgroei wel op een acceptabel niveau gebleven.”

Innovatief

Vanaf het begin van zijn loopbaan bij Lekkerland heeft De Fost zich ingezet om veelzijdige projecten te implementeren. Zo gebruikte hij zijn opgebouwde expertise in 2006 om bij de Belgische zusteronderneming van Lekkerland, genaamd Conway, creditmanagement op de kaart te zetten.

Een recent project, uitgevoerd in 2008, omvat de implementatie van AcceptEmail. “Dit idee is ontstaan toen ik een krantenartikel las over de Inkasso Unie, een bedrijf dat geld binnenhaalt voor bedrijven in de particuliere sector. Ze doen dit door middel van e-mails met daarin het Ideal-icoon. Als de ontvanger hierop klikt gaat hij direct naar zijn eigen virtuele betaalomgeving. Hierin staat alles al klaar voor de klant, het bedrag, het betaalkenmerk, etc. Wij 80 Jaarboek Creditmanagement 2008

leveren veel aan winkeliers die vaak onmiddellijke toegang hebben tot internet, en ik vermoedde dat dit systeem ook voor ons geschikt zou zijn.”

De Fost schreef samen met AcceptEmail een business case voor Lekkerland. Vervolgens is er een pilot gedraaid. “Het werkt als volgt: mijn mensen bellen met een klant die een factuur moeten voldoen. Vervolgens sturen ze de e-mail nog tijdens het telefoongesprek en verrichten de klanten met een paar muisklikken de betaling. Dit werkt prettig voor zowel mijn medewerkers als voor de klanten. De pilot was erg succesvol en halverwege 2008 hebben we het systeem volledig ingevoerd. Wij zijn, voor zover bekend, het eerste bedrijf in het businessto-business verkeer waarvoor deze web-applicatie is gebouwd.”

Resultaten van het project zijn er zonder meer. “Het systeem heeft een hoog slagingspercentage en helpt om snel achterstallige betalingen te incasseren, of standaard te gebruiken om klanten die niet kredietwaardig zijn toch te kunnen leveren. Hierbij combineren we de orderacceptatieprocedure met betaling via AcceptEmail. Als er namelijk een bestelling binnenkomt van een dergelijke klant, wordt de order automatisch vastgehouden en laten we de klant per AcceptEmail betalen nog voordat de goederen worden klaargezet voor transport.”

De mogelijkheid van werken met AcceptEmail heeft De Fost in staat gesteld nog een ander project te realiseren. Namelijk het stoppen met leveren onder rembours. “Leveren onder rembours brengt voor onze chauffeurs het nodige risico met zich mee. Nu hebben

Het aanmaanproces is vergemakkelijkt door tijdens het incasso-gesprek klanten direct via e-mail de betaling te laten voldoen.

81

we door de voortijdige AcceptEmail betaling zekerheid en hoeft de chauffeur geen cash geld mee te nemen. Een ander project wat De Fost recentelijk voltooide was een onderzoek naar kredietverzekeringen. “Ondanks dat we weinig afboeken, hebben we toch onderzoek gedaan om te kijken of er geen kansen blijven liggen. In deze tijden loop je toch behoorlijke risico’s als grote klanten om dreigen te vallen. ‘Wat als we deze klanten verzekeren?’, was de gedachte achter dit project. Dit hebben we volledig in kaart gebracht.”

Bij Lekkerland worden verschillende methodes gehanteerd om risico’s te beheersen. “Zo werken we bijvoorbeeld met voorschotten als klanten ons niet tijdig kunnen betalen. Hiermee dichten we het gat tussen de overschrijding en de normale betaaltermijn.”

Besparingen

Het optimaal inrichten van creditmanagementprocessen heeft Lekkerland inmiddels de nodige besparingen opgeleverd. Zo is de DSO sinds 2001 met vijf dagen teruggelopen naar 12,73 dagen in 2007. De afschrijvingen van debiteuren daalden in dezelfde periode drastisch. Het precieze bedrag wat bespaard is door het creditmanagementbeleid bij Lekkerland Nederland is echter moeilijk te berekenen. Wel is De Fost in staat een beeld te schetsen van wat zijn beleid heeft opgeleverd. “Het terugdringen van de voorziening en het daadwerkelijk als oninbaar afgeboekt bedrag verlagen, heeft jaarlijks tonnen opgeleverd. Daarnaast drukken we de kosten door bij storneringen van facturen een fee in rekening te brengen aan onze klanten. Verder hopen we met dit beleid het aantal storneringen terug te dringen. Ook renteverlies wordt afgerekend. Het werken met vaste voorschotten voor grote nationale klanten compenseert de achterstanden. Verder hebben we 2,5 FTE kunnen besparen door debiteurenbewaking te centraliseren. Kortom, alle inspanningen hebben geleid tot opbrengsten. Hoeveel dit daadwerkelijk bedraagt is niet precies bekend.”

De kredietcrisis heeft vooralsnog geen grote impact gehad op debiteurenbeheersing bij Lekkerland. “Creditmanagement is bij ons inmiddels zo ingericht dat klanten nauwelijks ruimte hebben om achterstand op te lopen. Dat blijkt ook uit onze DSO en BPDSO. Gezien het feit dat 80 procent van onze regionale klanten betaaldt 82 Jaarboek Creditmanagement 2008

per automatische incasso en wij eerder een verlaging van het aantal gestorneerde facturen zien, zijn we ervan overtuigd dat het beleid tegen alle situaties bestand is. Maar uiteraard zijn wij in deze tijd wel extra alert.�

In zijn visie over het vakgebied is De Fost duidelijk. “Het is vooral erg belangrijk dat alle processen goed lopen. Een hoge leverperformance zal bij een klant bijvoorbeeld leiden tot minimale mogelijkheden om een factuur te betwisten. Verder pleit ik voor kort op de bal spelen door direct contact met de klant. We versturen geen papieren aanmaning. Ook worden alle incassogesprekken vastgelegd zodat er makkelijk werk van elkaar kan worden overgenomen en we een goede historie hebben van het betaalgedrag van de klant en de afspraken die in het verleden zijn gemaakt. Met ons strakke beleid zorgen we dat er geen ruimte is om achter te raken en krijgen we een goed inzicht in het klantenbestand. Dit zijn relatief snel implementeerbare zaken die spoedig resultaat opleveren. In mijn opinie is bovenstaande belangrijk en tijdloos. Uiteraard kunnen de nodige tools daarbij helpen.�

Lekkerland Nederland

Lekkerland Nederland is voor 100 procent een dochteronderneming van de Duitse organisatie Lekkerland GmbH & Co. KG, gevestigd in Frechen bij Keulen. De hoofdvestiging van de Nederlandse tak van het bedrijf is gevestigd in Son, nabij Eindhoven. Het bedrijf is reeds 50 jaar actief binnen de Nederlandse convenience-markten en levert goederen als tabak, zoetwaar, drank, snacks en telefoonkaarten aan hoofdzakelijk tankstations, kiosken, snoepwinkels, tabakswinkels, kantines en groothandels.

83

84 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Creditmanagement voegt waarde toe” Gerben Jonkman, NIBC Bank

Creditmanagement was voor de hypothekentak van NIBC voorheen uitbesteed als onderdeel van de gehele administratie. Door een gestage toename in het aantal achterstanden ontstond bij Gerben Jonkman het plan om dit beheer in eigen huis te halen. Aan deze voormalige projectmanager de taak om de businesscase te schrijven en vervolgens tot uitvoer te brengen. “Wij zijn een van de eerste hypotheekverstrekkers die creditmanagement op die manier in huis hebben gehaald.”

85

“N

IBC is actief in onder meer vastgoedfinanciering van zowel commercieel als particulier vastgoed”, begint Gerben Jonkman, Manager Bijzonder Beheer bij NIBC. “We voorzien in het hele model van financiering, met name door veel processen te outsourcen aan daarin gespecialiseerde dienstverleners. Via de verkoopkanalen van distributiepartners waar wij nauw mee samenwerken, verkoopt NIBC hypotheken in de Nederlandse markt.”

De volledige administratie van de hypothekentak van de bank is uitbesteed aan enkele grote administratiekantoren, gespecialiseerd in hypothecaire processen. Bijzonder Beheer was hier voorheen ook ondergebracht als onderdeel van deze administratie. “Vanaf 2003 nam het aantal betalingsachterstanden op hypotheken in Nederland toe. In die tijd was mijn voornaamste taak bij het hypotheekbedrijf om verbeterprojecten te identificeren en tot uitvoer te brengen. Toen ik hier in 2001 begon was het een puur commerciële afdeling. Daar zijn in de loop van de tijd steeds meer operationele aspecten bijgekomen. Achterstanden waren eerder nooit een issue en dus prima in handen van de administratiebeheerders. Van een afstand werd dit proces aangestuurd. Dat heb ik ook een tijdje gedaan om feeling te krijgen met het debiteurenbeheer van hypotheken. Het was hoog tijd dat hier vanuit de bank meer aandacht voor kwam. Dat heb ik toen als projectmanager opgepakt.”

Aanpak

Om meer grip te krijgen op het debiteurenbeheer ontstond het idee bij NIBC om dit proces in eigen huis te halen. “We hadden sterk de indruk dat er op dit gebied een hoop te verbeteren viel. Administratiekantoren zijn vooral goed in bulkwerkzaamheden. Bijzonder Beheer is een maatwerkproces. Zodoende waren wij ervan overtuigd dit beter te kunnen.”

Jonkman schreef de businesscase waarin de beoogde voordelen van een eigen afdeling debiteurenbeheer werden uitgediept. “Als je het hebt over een integrale aanpak van creditmanagement kan je met een eigen afdeling leren wat er aan de achterkant fout gaat om dit vervolgens aan de voorkant te verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het gericht verruimen of juist vernauwen van het acceptatiebeleid.

86 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Gerben Jonkman 30 jaar Manager Bijzonder Beheer NIBC Bank HBO MER aan Haagse Hogeschool Sinds 1996 diverse managementfuncties bij een grote retailorganisatie. Begon vervolgens in 2001 bij NIBC. Werkte in diverse (project)functies tot hij in 2005 begon met het opzetten van de afdeling Bijzonder Beheer. Hiervan is hij, sinds het live gaan in 2006, manager.

87 OnGuard

Verder zijn mensen gedrevener als ze achter eigen geld aanzitten dan wanneer een ander dat doet. Tot slot ben je flexibeler. Voorheen stuurden we het proces met veel overleg aan. Nu zitten de mensen met de benodigde kennis hier. Daar kunnen we heel snel mee schakelen. Op afstand is dat uiteraard lastiger te realiseren.”

Het plan van Jonkman werd door de directie goedgekeurd en hij kon beginnen met de uitvoering. Daarmee brak een roerige tijd aan voor Jonkman. “Het neerzetten van Bijzonder Beheer had een behoorlijke impact op de hele organisatie. We moesten mensen gaan aannemen, processen inrichten, AO/IC beschrijvingen maken, sofware selecteren die adequaat de processen ondersteunt, de software implementeren en triviale, maar belangrijke zaken regelen, zoals computers en werkplekken. Begin 2006 zijn we live gegaan met de afdeling.”

Teamwork

In twee jaar tijd ging Bijzonder Beheer van 0 naar 10 fte. Het succes van de afdeling hing nauw samen met het aannemen van de juiste mensen. Wat is de best practice in het vormen van een creditmanagementteam? Jonkman is hier inmiddels een ervaringsdeskundige in. ”We hebben eerst een aantal bureaus ingeschakeld, die gespecialiseerd zijn in zowel creditmanagement als de hypotheekmarkt. Mensen die dit werk leuk vinden en de juiste vaardigheden bezitten zijn behoorlijk schaars. Administratiekantoren en banken vissen wat dat betreft uit dezelfde vijver. Wij hebben daarom gekeken naar mensen met verschillende achtergronden. Mensen die in hypotheekadvies hebben gewerkt, mensen met creditmanagementervaring in business-to-consumer markten, etc. We hebben ook een aantal mensen kunnen binden met ervaring in het specifieke debiteurenbeheer van hypotheken. Dit is een goede mix geworden, waarbij men uitdrukkelijk van elkaar leert.”

Naar welke kwaliteiten zocht Jonkman bij het werven van zijn teamleden? “Allereerst een goed inschattingsvermogen. De mensen in mijn team moeten aan de telefoon kunnen inschatten of klanten niet wíllen of niet kúnnen betalen. Ook moeten ze probleemoplossend te werk kunnen gaan. Het is vooral een rol waarvoor je commercieel aangelegd moet zijn. Je moet behendig met de klant 88 Jaarboek Creditmanagement 2008

kunnen meebewegen om hem jouw kant op te krijgen. Ook is het belangrijk dat je een drive hebt om mensen tot betaling aan te sporen. We zijn inmiddels één van de meest commerciële afdelingen met taakstellende targets en een buitendienst die direct een flinke bijdrage levert aan de resultaten van NIBC.” In het huidige team van Bijzonder Beheer vindt voortdurend kennisoverdracht plaats. “De mensen die er zitten zijn vakidioten”, vertelt Jonkman enthousiast. “We moeten dus een leeromgeving voor hen creëren zodat ze zich kunnen blijven ontwikkelen. We laten hier regelmatig workshops verzorgen door advocaten, notarissen en deurwaarders. Dit houdt de inhoudelijke kennis levendig.”

In-huis creditmanagement is een Unique Selling Point naar de markt toe geworden.

Processen

Nadat de afdeling live was gegaan werd vrij direct een kadastercheck ingevoerd voor alle hypothecaire klanten. Iets triviaals volgens Jonkman, maar noodzakelijk om te controleren of klanten niet meerdere onderpanden bezitten. “Dat is niet de bedoeling, want NIBC verstrekt alleen hypotheekproducten op woningen voor eigen gebruik. Gedwongen verkopen zijn een verliespost voor de bank. Dat wil je te allen tijde voorkomen.”

Een procedure die Jonkman er consistent in heeft gehamerd, is het vroegtijdig contact opnemen met klanten. Ook is er een duidelijke klantdifferentiatie ingevoerd. “Welke klanten verdienen de meeste aandacht? We proberen de risico’s per klantgroep zoveel mogelijk in te schatten. We zitten er bij elke betaalachterstand bovenop, maar klanten die tot aan de top toe gefinancierd zijn krijgen 89

vanzelfsprekend meer aandacht. Vroeger gebeurde dat in beperkte mate. Nu we deze activiteit in de vingers hebben, bespaart dat behoorlijk wat geld. Een ambitie voor 2009 is verder invulling geven aan risk-based-pricing. Op basis van het risicoprofiel bepalen we daarmee de renteopslag. Daarbij vertalen we onze kennis door naar de producten. Binnen hypotheekbedrijven gebeurt dit momenteel nog nauwelijks.”

Het flexibel inrichten van de software was een ander kernpunt waar Bijzonder Beheer zich sterk voor maakte. “Het vastleggen van afspraken is een van de belangrijkste voorwaarden die er is.

Ook moesten we voor verschillende klantengroepen diverse behandeltrajecten uitzetten. We hebben nu een gebruikersvriendelijk en overzichtelijk systeem ingericht. De medewerkers hebben er weinig werk aan en kunnen zich daardoor volledig richten op de klant.”

Toegevoegde waarde

“Een businesscase tot uitvoer brengen is altijd heel spannend”, concludeert Jonkman. “Het verhaal kan er goed uitzien, maar is veelal gebaseerd op aannames. Het is heel fijn als je er in de praktijk ook in slaagt de doelstellingen daadwerkelijk te realiseren. Dat is gelukkig het geval. Bijzonder Beheer is een enorm succes geworden. De cijfers wijzen uit dat het werkt. Niet alleen verdienen we er veel geld mee, we worden er ook wijzer van.”

Jonkmans afdeling onderhoudt vooral veel contact met de afdeling klantacceptatie, alsmede de afdeling die verantwoordelijk is voor het doorplaatsen van hypotheken op de kapitaalmarkt. “Dit levert veel toegevoegde waarde. Ook toezichthouders vinden het prettig dat er een afdeling Bijzonder Beheer zit die de zaken in de greep heeft. Ook voor beleggers wordt het interessanter. In-huis creditmanagement is hierdoor een Unique Selling Point naar de markt toe geworden.”

Een belangrijke doelstelling die Jonkman voor de nabije toekomst heeft, is het winstgevend maken van de afdeling. “Niet puur kostenbesparend, maar winstgevend. Denk bijvoorbeeld aan het deels doorbelasten van kosten aan klanten. Of andersom geredeneerd, een situatie creëren waarin het betaalverleden van de klant een rol speelt in het bepalen van de renteopslag.” NIBC is een van eer90 Jaarboek Creditmanagement 2008

ste hypotheekbedrijven met in-huis creditmanagement. De goede resultaten bieden kansen om Bijzonder Beheer verder te ontwikkelen. “Wat ik wil bewerkstelligen is dat we naar een situatie gaan waarin in het verkoopproces al rekening wordt gehouden met creditmanagement. Dit is ook een algehele trend in het vakgebied.

Creditmanagement is binnen de bank een veel belangrijker onderwerp geworden. Zeker in de huidige markt is het inschatten en beheersen van risico’s van ongekend belang. Veel particulier klantcontact is doorgaans niet gebruikelijk bij een zakenbank. Voordat onze afdeling bestond wisten we al dat we geld verloren. Nu zitten wij tussen de andere afdelingen van het hypotheekbedrijf NIBC, hebben we intensief klantcontact en besparen we heel veel geld.

We zien we het besef groeien. Het is echt gaan leven binnen het hypotheekbedrijf.”

NIBC Bank

In 1945 is NIBC Bank opgericht door de Nederlandse staat om de wederopbouw van Nederland te financieren.

Het is uitgegroeid tot een van de toonaangevende zakenbanken die aan middelgrote klanten in de Benelux en in Duitsland geïntegreerde oplossingen aanbiedt, op basis van een combinatie van adviseren, financieren en co-investeren.

91

92 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Goed geoliede cash machine basis voor strategisch creditmanagement” Jacques Vincken, Shell

De economische crisis heeft de functie van creditmanager bij Shell inhoudelijk behoorlijk doen veranderen. “Vroeger bestond de functie hoofdzakelijk uit het binnenhalen van cash, nu ligt meer de nadruk op het verleggen van grenzen en strategisch ondersteunen”, vertelt Jacques Vincken, Global Creditmanager bij Shell Chemicals & Shell Gas. “Dat vereist ook een ander type mensen, een ander profiel voor creditmanagers.”

93

“C

reditmanagement staat bijzonder hoog op de strategische agenda van Shell Chemicals”, begint Jacques Vincken, Global Creditmanager bij Shell Chemicals & Shell Gas en grondlegger van een bijzonder succesvol creditmanagement proces in Shell.

Shell Chemicals is onderdeel van Royal Dutch Shell en valt onder de Downstream organisatie. Wereldwijd is Shell Chemicals onderverdeeld in drie regio’s: Amerika, Europa en Afrika, Asia Pacific & het Midden-Oosten.

“Credit rapporteert in Finance, maar in de organisatie is creditmanagement volledig geïntegreerd met de commerciële functies evenals supply chain en customer centers. De creditmanagementorganisatie bestaat uit een Global Creditmanager en drie regionale creditmanagers, gevestigd in Houston, Rotterdam en Singapore.

Iedere regio heeft een regionale creditmanager en twee creditmanagers plus een aantal analisten en een centraal managementinformatieteam voor alle Credit Managementinformatie rapportages.

Het ondersteunende Receivables transactiewerk is ondergebracht in drie offshore Financial Operations centers, verspreid over de wereld. Voor Chemicals als entiteit, per business en per regio zijn strakke targets (KPI’s) opgesteld. De credit actuals worden nauwkeurig gevolgd versus de respectievelijke targets.”

Credit Management is opgenomen in de gehele Chemicals organisatie; in de scorecards en de trafficlights. Voor het management is speciale managementinformatie beschikbaar.

Een goed lopend, efficiënt en zoveel mogelijk geautomatiseerd global proces is een basis vereiste. Kritische succesfactoren daarbij zijn één ERP systeem, een standaard Credit proces, global/regionaal aangestuurde credit organisatie, Direct Debit, E-invoicing, standaard Management informatie en duidelijke targets. Daarnaast een goed integratie tussen Credit, Sales, Customer Centers en Supply Chain. Dit zorgt voor korte communicatielijnen op het operationele vlak en snelle interventie/ escalatie bij problemen.Na jarenlange focus op cash awareness en het succesvol reduceren van 94 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding

Loopbaan

Software

Jacques Vincken 51 jaar Global Creditmanager Shell Chemicals en Shell Gas (LPG) Royal Dutch Shell Bedrijfskunde aan European University & Newport University, Master of Business Administration Jacques Vincken heeft al meer dan 24 jaar een internationale Shell carrière in Finance, met een ruime ervaring in Commercial Finance, opgedaan in de diverse Shell divisies en landen waar hij heeft gewoond en gewerkt. Als Global Creditmanager bijzonder succesvol in het drastisch reduceren van het werkkapitaal bij Shell Chemicals en elders in het concern, middels globaliseren van een standaard Credit proces, strakke managementinformatie, KPI’s en het creëren van een Cash bewustzijn door het hele global bedrijf.

SAP

95

het werkkapitaal met meer dan een half miljard dollar, werd het belangrijk de grenzen te verleggen naar strategisch creditmanagement, vooral met het oog op de toekomst.

Vorig jaar is een nieuwe Shell Chemicals credit strategie geïntroduceerd. “Dit bevestigt de transformatie van receivables management naar professioneel creditmanagement”, legt Vincken uit. De strategie omvat creditstrategieën voor hoog risico klanten, risk & reward en voor emerging markets (China etc.).”

De transformatie van receivables management naar professioneel creditmanagement is een project waar Vincken zich afgelopen jaren hard voor heeft gemaakt. “Een grondige klant/ portfolio risico analyse, een credit strategie voor het bedrijf plus specieke klant credit strategieën zijn cruciaal in een crisis zoals we die nu meemaken.”

Kredietcrisis

“De huidige kredietcrisis heeft de functie van creditmanager volledig in de ‘spotlights’ gezet. Dit is een uniek moment dat we niet mogen missen en waar de afdeling haar strategische waarde voor het bedrijf kan laten zien. Daar zijn natuurlijk wel een aantal basisvereisten voor nodig. In ons geval had ik, middels de eerder opgezette grote creditstrategie, de focus voor de organisatie al gericht op de Credit Crunch-ellende en de ‘perfect storm’ in het algemeen (recessie, private equity buyers, consolidatie in de industrie etc.).

De rapportage gaat momenteel direct naar de top en geeft heel veel exposure. Je moet natuurlijk wel snel en met een heldere visie opereren. De kwaliteit van het creditmanagement is heel belangrijk, net als het hebben van de juiste mensen in de creditorganisatie. Er is momenteel een verzwaring nodig in de ‘skills set’ van de creditmanagers. Pro-actief werken is het adagium binnen credit. In deze turbulente tijden is met name de interpretatie van wat er gaande is, gebaseerd op dataverwerking heel belangrijk en dan ook nog te kunnen combineren met strategieën.”

Vincken vervolgt: “De toegevoegde waarde van creditmanagement 96 Jaarboek Creditmanagement 2008

en de implementatie daarvan in een grote organisatie is uniek, zeker gezien de complexiteit. Het geeft creditmanagement een proactieve, adviserende rol met de blik op vooruit versus de meer traditionele ‘backward look’ en reactieve mode van opereren. Het is tevens uniek voor emerging markets om te kijken hoe credit als competitive advantage inzetbaar is. Creditmanagers bij Shell opereren geïntegreerd met de commerciële Product Business Units, maar zijn ook betrokken bij contractstrategieën.”

De toekomst van het vakgebied ziet de Global Creditmanager ’absoluut positief’ tegemoet. “Creditmanagers moeten strategisch gaan opereren, met een goed draaiende receivablesorganisatie als absolute vereiste. Creditmanagement moet heel nauw samenwerken met sales en ze moet contractstrategieën doorgronden om te gebruiken voor het creditmanagementwerk.”

Het twintigkoppige creditmanagementteam bestaat uit een goede mix van credit professionals en jonge academici. Hun kennis wordt regelmatig opgefrist door middel van trainingen of studies. “En als mensen weggaan probeer ik op een natuurlijke manier de functie te verzwaren door er een sterkere vervanging voor in de plaats aan te nemen. Op die manier wordt de functie versterkt. Intern hebben we een aantal doorgewinterde creditprofessionals in huis, maar we rekruteren ook buiten de Shell-muren.”

Kijken waar de focus voor creditmanagement moet zijn, is vooral ten tijde van de huidige financiële crisis cruciaal.

97

Trends

“Ik heb enorm veel passie voor creditmanagement en zie de absolute toegevoegde waarde ervan binnen elke organisatie, groot of klein!.” Vincken’s visie over waar het creditmanagement naar toe gaat, wordt gedeeld door senior management in de grote Shell-organisatie en ver daarbuiten. “Het neerzetten van een goed geoliede cash machine met goede managementinformatie is de basis. Dit moet resulteren in minimale overdues, een lage Days Sales Outstanding (DSO), grote werkkapitaalbesparingen, minimaal aantal FTE voor deze activiteit, automatiseren middels Direct Debit en E-invoicing en standaardiseren. De focus kan liggen op het strategisch ondersteunende en adviserende werk van de sales organisatie.”

De huidige wereldwijde economische crisis brengt veel risico’s met zich mee, investeringen worden heroverwogen en zonodig uitgesteld. “De problematiek die hiermee op ons af komt, maakt het des te belangrijker dat risico’s ver vooruit worden gesignaleerd en aangepakt. Het heeft inmiddels een prominente plek aan de managementtafel ingenomen.”

Royal Dutch Shell

Royal Dutch Shell kan onderverdeeld worden in vijf segmenten die ondersteuning krijgen van een hele reeks gespecialiseerde, dienstverlenende bedrijven: Upstream Exploratie en Productie, Upstream Gas en Elektriciteit, Downstream Olieproducten, Downstream Chemie en Overige bedrijfsonderdelen en Corporate.

In Nederland zijn de kernactiviteiten van Shell bijna allemaal vertegenwoordigd: Upstream, Downstream, overige onderdelen en ondersteunende functies. De aanwezigheid van deze laatste functies is vooral te danken aan het feit dat het hoofdkantoor van Royal Dutch Shell in Den Haag is gevestigd.

98 Jaarboek Creditmanagement 2008

99

100 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Meer nadruk op persoonlijk contact met de klant” Edith Tilburgs, Thomas Cook Nederland

“Ik ben binnen Thomas Cook continue op zoek naar procesoptimalisatie, de afdeling reorganiseren is er één van.

De afdeling vertellen dat we gingen reorganiseren en er FTE moesten verdwijnen, dat is het moeilijkste wat je je team moet meedelen”, vertelt Edith Tilburgs, Hoofd Debiteurenadministratie bij reisorganisatie Thomas Cook. Toch is de reorganisatie succesvol verlopen. “Veel dingen zijn makkelijker geworden.”

101

D

e afdeling Debiteurenbeheer bij reisorganisatie Thomas Cook werkt volledig conform de ANVR en SGR voorwaarden. “Hiermee garanderen we onze klanten dat hun vakantie ook bij een faillissement van de touroperator of reisbureau altijd door kan gaan.” Net als andere reisorganisaties werkt Thomas Cook met vooruitbetaalde vakanties. “Annuleren is mogelijk, maar daar zijn wel kosten aan verbonden”, legt Hoofd Debiteurenadministratie, Edith Tilburgs uit.

Het grootste deel van de omzet van Thomas Cook wordt behaald via business-to-business klanten. Sinds vier jaar moeten zij de aanbetalingen (vijftien procent van de reissom) direct aan Thomas Cook afdragen. “Daarmee regelen wij de inkoop van de reizen in het reisaanbod, zodat we de kosten van debetrente kunnen besparen.”

De marges in de reisbranche staan onder flinke druk. De Days Sales Outstanding (DSO) zijn minimaal, maar doordat we een sterk seizoensgericht bedrijf zijn, fluctueert het werkaanbod sterk.

Om die reden wordt bijna het gehele debiteurenbeheer extern ingehuurd. “Door het debiteurentraject extern neer te leggen, nemen we tijdens de pieken meer en tijdens de dalen minder FTE af. Gemiddeld over het jaar zijn dit 5,0 FTE per maand.”

Reorganisatie

De afdeling debiteurenbeheer kreeg het het afgelopen jaar flink te verduren. “Voor het eerst werd een reorganisatie afgekondigd, te beginnen op de afdeling Finance. Vanwege kostenbesparing werd de afdeling van 14 FTE gereduceerd tot 4 FTE, een flinke klap voor iedereen. En dat maakte de hoeveelheid werk er niet minder om. Met behulp van de aanschaf van Maxcredible software waren wij in staat om bijna ons gehele debiteurenbeheer extern neer te leggen.” Tot voor kort werden alle banken jarenlang geheel handmatig door Thomas Cook Nederland verwerkt, maar door de inzet van de reconcilidatietool van SWAT verloopt dit nu geheel automatisch. ”Het doel is nu om de doorlooptijd nog verder in te korten door reisagenten zover te krijgen dat ze overstappen op automatische incasso. Dat bespaart een hoop kosten.”

Toch zijn bij de implementatie een aantal zaken over het hoofd gezien. “We hebben nu, op een enkele verfijning na, bijna alles op 102 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Edith Tilburgs 41 jaar Hoofd debiteurenadministratie Thomas Cook Nederland MBA Tilburgswas 11 jaar werkzaam op de afdeling incasso bij GAK, daarna vijf jaar als credit controller bij Secon. Sinds 2005 is ze werkzaam bij Thomas Cook.

MaxCredible, SAP

103

de rit. Op dit moment zijn we aan het inventariseren hoe we de afhandeling van de gemelde disputen sneller kunnen laten verlopen en zo het openstaande saldo kunnen verlagen.”

Technische zaken worden via het moederbedrijf in Duitsland geregeld. “Daar gaan soms maanden overheen”, licht Tilburgs toe.

“Doordat we de Maxcredible software separaat aan het overkoepelende SAP-systeem hebben toegevoegd, kunnen onze business-toconsumer klanten dag en nacht hun reactie geven op openstaande posten. Daar wordt nu automatisch een dispuutmelding voor aangemaakt.”

Nu de bank- en girobetalingen door SWAT volledig automatisch worden verwerkt, bespaart de afdeling debiteurenbeheer een hoop tijd. “Ook de specificaties van onze business-to-business klanten (op papier, PDF, fax en e-mail) worden automatisch afgehandeld. Wij ontvangen slechts het verwerkte bank of girobestand, dat wij met één druk op de knop in SAP inlezen.

Gezien het niveau van de aanlevering van deze specificaties is dit een grote prestatie”, aldus Tilburgs.

De tijd van het wachten op het kredietrapport met betrekking tot de status van de klant is voorbij

Relatiebeheerder

“Creditmanagement heeft de laatste jaren veel positieve aandacht gekregen. De komende jaren zullen we het niveau van Groot- Brittannië en de Verenigde Staten moeten gaan bereiken.” Tilburgs verwacht dat er in Nederland snel een universitaire opleiding op het gebied van creditmanagement opgestart wordt, als volwaardige integrale studie. “Hierdoor wordt creditmanagement nog meer op de kaart gezet. “ Daarnaast zal de functie van creditmanager nog verder worden uitgebreid. Bij alle aspecten van order-to-cash zal de creditmanager ingezet worden om de cashflow te versnellen”, aldus het Hoofd Debiteurenbeheer. Ze vindt dat binnen business-to-business cre104 Jaarboek Creditmanagement 2008

ditmanagement nog meer de nadruk op persoonlijk contact met de klanten moet komen te liggen. “Hierdoor ben je sneller op de hoogte als het niet goed gaat bij die klant en kun je er samen nog uitkomen. De tijd van het wachten op het kredietrapport met betrekking tot de status van de klant is voorbij. We zullen zelf een zesde zintuig moeten ontwikkelen voor de betaalwaardigheid van een klant. Als je vaak contact hebt met een klant, bouw je een volwaardige relatie met hem op. Creditmanagement wordt meer en meer een vorm van relatiebeheer.”

De positie van creditmanagement in de Thomas Cook-organisatie is hoog. “Elke week wordt in het directie-overleg de status van de debiteurenportefeuille besproken. Ook is er maandelijks structureel overleg tussen sales en debiteurenbeheer en is er dagelijks adhoc contact over klanten.”

De kredietcrisis biedt absoluut een kans aan Creditmanagers, die tot nu toe geen gehoor hebben gevonden of aandacht kregen binnen de organisatie. “Creditmanagers kunnen een grote adviserende rol binnen een onderneming krijgen, mits ze er bovenop zitten en de aandacht op zichzelf weten te richten. Nu er slechtere tijden aanbreken is het sneller binnenkrijgen van cash voor elke onderneming van levensbelang.”

Thomas Cook Nederland B.V.

Thomas Cook Nederland is één van de grootste reisorganisaties in Nederland. Tot de organisatie behoren de touroperators Neckermann en Vrij Uit en het retailmerk Thomas Cook. In totaal werken er zo’n 1.000 medewerkers bij Thomas Cook Nederland, waarvan zo’n 500 medewerkers werkzaam zijn op de 170 Travel Shops verspreid over heel Nederland.

105

106 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Close zijn met de klant” Tom van den Hurk, TomTom

Het zeskoppige creditmanagementteam van TomTom, door Creditmanager EMEA & APAC Tom van den Hurk zelf samengesteld, zorgt sinds de enorme groei van het bedrijf voor een uitermate strak beleid, waarin betalingen op tijd worden binnengehaald, risico’s worden vermeden en inmiddels aanzienlijke verbeteringen zijn geïmplementeerd. “De kracht van de afdeling is dat we ontzettend close zijn met de klant.”

107

V

ijf jaar is Tom van den Hurk nu werkzaam bij TomTom. Het bevalt hem nog altijd prima. De bedrijfscultuur ligt hem goed, hij heeft een uitstekend functionerend creditmanagementteam en er liggen nog altijd voldoende uitdagingen op zijn pad. Van den Hurk kwam net voor de enorme groei van TomTom in dienst. Hij was de zesde persoon die binnenkwam op Finance en de eerste op creditmanagement (een verantwoordelijke voor facturatie uitgezonderd). De situatie is nu, vanwege de groei en beursgang van 2006, ingrijpend anders. Het bedrijf kent inmiddels 80 financiële functies en Van den Hurk heeft een efficiënt georganiseerde creditmanagementafdeling neergezet. Hij blikt terug op zijn eerste periode bij de producent van navigatiesystemen. “Het werven van mensen deed ik vijf jaar geleden nog zelf.

Tegenwoordig gaat dat via een professionele recruitment-afdeling.

De HR-manager had het destijds erg druk, 40 mensen per maand werden er aangenomen, dus ik haalde de mensen uit mijn eigen netwerk.” Van den Hurk besteedde bewust veel tijd aan de werving en selectie van zijn medewerkers. ”Het team is een belangrijke succesfactor, dus ik wilde niet de eerste de beste. Daarom heb ik vacatures tijdelijk opgevuld met interim krachten en tegelijkertijd doorgezocht naar de geschikte mensen. Het is moeilijk mensen met precies het juiste profiel te vinden. Zo zocht ik voor de U.K. (één van onze belangrijkste markten) een creditcontroller die vloeiend Engels sprak. Daarnaast heeft zo’n medewerker de juiste ‘collection skills’ nodig, veel overwicht, maar wel op een commerciële manier. Ook communicatief vaardig zijn, zowel intern als naar de klant toe, is een cruciale bekwaamheid. We hebben een half jaar gezocht voordat deze vacature was ingevuld.”

Uiteindelijk bestaat het team dat Van den Hurk aanstuurt uit vier creditcontrollers en een facturatie specialist. “Het is een stevig en stabiel team geworden met een minimaal verloop. Omdat we met weinig mensen zijn moeten we wel heel efficiënt kunnen werken.

Daar slagen we zeer aardig in.”

108 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Tom van den Hurk 35 jaar Creditmanager EMEA & APAC TomTom N.V. MEAO Begonnen bij een deurwaarderskantoor waar hij veel leerde over creditmanagement in brede zin. Daarna ging Van den Hurk werken voor Nationaal Incassobureau (NIB) als plaatsvervangend hoofd van de juridische afdeling. Vervolgens is hij de detachering in gegaan, waar hij een kijkje kon nemen in de creditmanagementkeuken van veel verschillende bedrijven. Begin 2004 ging hij aan de slag bij TomTom als Creditmanager EMEA & APAC. 109 CreditManager Pro (Credit Tools)

Klantcontact

“De kracht van de afdeling is dat we ontzettend close zijn met de klant”, vervolgt Van den Hurk zijn verhaal. “Dat kan ook, omdat het aantal klanten te overzien is. Dit is ook een van de redenen waardoor we de grote groei hebben kunnen doormaken. In het begin leverde ons bedrijf alleen software. Vervolgens hebben we een eigen ‘device’ ontwikkeld en op de markt gebracht. Het leveren van kostbare apparatuur aan klanten had zeer risicovol kunnen zijn, maar omdat we zo dicht op de klant zaten en het betaalgedrag close hebben kunnen monitoren, zijn we in staat geweest de groei met beperkt risico voort te zetten.”

Intensief klantcontact heeft Van den Hurk in het verleden volop gepraktiseerd toen hij in dienst van een deurwaarderskantoor veel contact had met alle lagen van de bevolking. “Om onze klanten goed te leren kennen leg ik regelmatig klantenbezoeken af bij onze distributeurs in Europa. Daarmee zoek ik uit wat voor bedrijven het zijn, aan welke klanten zij leveren en voor welke zaken zij zelf verzekerd zijn. Dat laatste punt betekent voor ons natuurlijk minder risico. Preventief bellen is daarnaast een belangrijk speerpunt. We vragen dan bijvoorbeeld: ‘Kun je bevestigen dat je volgende week gaat betalen?’ Dat werkt een stuk effectiever dan achteraf bellen en je kunt het effect van disputen beter managen door te zorgen dat

Het betaalgedrag uitvoerig monitoren is een van de belangrijkste parameters om te kijken hoe een klant het ervan af brengt.

110 Jaarboek Creditmanagement 2008

het dispuut is opgelost voordat de factuur vervalt. Hierin zal denk ik ook een verschuiving in het vakgebied gaan plaatsvinden. Een preventief beleid voeren in plaats van achteraf puin ruimen. Het betaalgedrag van klanten uitvoerig monitoren is een andere belangrijke parameter om te kijken hoe een klant het ervan af brengt.

Als een klant niet betaalt, is dat het eerste teken aan de wand dat er misschien geen cash meer is. Hier zijn we heel alert op.”

Bij een non-betaling beschikt Van den Hurk over de mogelijkheid om een zending ‘op slot’ te zetten totdat de betaling alsnog is voltrokken. “Hierin moet ik natuurlijk wel commercieel denken. Als het gaat om een klein bedrag of als de klant een belangrijke promotie doet met de producten, doen we dit doorgaans niet. Maar het is voor mij wel een goed pressiemiddel om mijn vak beter uit te kunnen oefenen.”

Voorwaarden

Van den Hurks afdeling verzorgt het creditmanagement voor de wereldwijde activiteiten van TomTom, uitgezonderd Noord-Amerika. “Wij zorgen voor de facturatie van alles wat binnen Europa en Azië verscheept wordt. Ook ben ik eindverantwoordelijk voor de betalingsvoorwaarden op basis waarvan zaken wordt gedaan.

Hierin word ik ondersteund door onze legal afdeling. Sales bepaalt alle verkoopovereenkomsten, maar als het om betalingsvoorwaarden gaat ben ik de eerste in de picture om te bepalen hoe we daarmee omgaan. Zodra er een prospect in zicht is, kijk ik de financiële gegevens na om te kijken hoe deze klant ervoor staat en of het verstandig is om zaken te doen.”

De financiële klantinformatie die door Van den Hurk wordt geanalyseerd, is afkomstig van organisaties als Credit Reform en Dun & Bradstreet. Ook vraagt Van den Hurk zelf bij klanten geauditeerde informatie op. “Op basis daarvan kijk ik hoe ze ervoor staan. Ik wil ook van sales weten hoeveel omzet ze willen genereren. Daarmee wordt vervolgens de betalingstermijn en de kredietlimiet bepaald.

Als een klant minder solvabel is biedt soms een bankgarantie, een 111

Letter of Credit of een betaling vooraf de mogelijkheid toch met een klant in zee te gaan.”

Recentelijk heeft Van den Hurk goedkeuring gekregen voor de procedures die hij afgelopen jaar opnieuw heeft vastgelegd en geïmplementeerd. Deze procedures zijn de basis voor een excess loss verzekering die TomTom heeft afgesloten. Deze verzekering is dus gebaseerd op het creditmanagementbeleid waardoor Van den Hurk nu zelf de kredietlimieten kan bepalen. “We hoeven nu niet per levering een limiet aan te vragen zoals bij een traditionele kredietverzekeraar. Ze kennen onze procedures en weten dus hoe wij ons werk doen. Aangezien wij onze klanten zelf ontzettend goed kennen, weten wij beter wat voor limiet wij hun kunnen toekennen.”

Ambities

De efficiencyslag die op creditmanagementgebied bij TomTom is doorgevoerd heeft de nodige resultaten opgeleverd. Het percentage vervallen bedragen is sinds Van den Hurks aantreden nauwelijks boven de vijf procent uitgekomen. Verder heeft de enorme groei van de organisatie niet geleid tot een toename van de Days Sales Outstanding (DSO) en is de groei opgevangen door de aanwezige FTE’s. Het beleid heeft de onderneming tevens behoedt voor bad debt afschrijvingen en heeft zelfs kunnen voorkomen dat TomTom een banklening moest aangaan voor toekomstige investeringen.

“Natuurlijk betekenen de behaalde resultaten niet dat we achterover kunnen gaan zitten. Ondanks de verbeterde verzekeringsprocedure hebben wij nog altijd een hoog eigen risico. Het is daarom nog altijd goed oppassen met wie we zaken doen, zeker in de huidige tijd. We merken dat sommige markten in Europa het nu minder makkelijk hebben. Onze klanten kunnen de producten minder makkelijk kwijt, wat wij weer merken aan het betaalgedrag. Gelukkig leveren we voornamelijk aan distributeurs. Dit zijn veelal stabiele bedrijven. Maar de kredietcrisis heeft laten zien dat ieder bedrijf kan omvallen. Daar moeten we heel alert op blijven. Ook 112 Jaarboek Creditmanagement 2008

proberen we het risico in moeilijke markten, zoals Rusland, te minimaliseren door deze te betreden via distributeurs die elders in Europa gevestigd zijn.”

De groei bij TomTom zal naar verwachting meer gaan stabiliseren in de komende tijd. Dat betekent ook dat de aanname van nieuwe klanten in de bestaande markten enigszins zal afnemen. “Er zijn wel nieuwe klanten, maar niet gigantisch veel. We zullen wel harder aan de bak moeten om de betalingen van bestaande klanten te incasseren. Ook wil ik creditmanagement nog verder professionaliseren. Door de groei was veel klantbezoek eerst lastig, maar inmiddels heb ik een hoop werk aan mijn mensen kunnen delegeren. Ook heb ik één van mijn vier Creditcontrollers tot senior benoemd. In mijn afwezigheid kan zij de zaken hier waarnemen.”

“Samenvattend is het belangrijkste dat ik de afdeling altijd consistent heb gehouden. De mensen heb ik zelf aangenomen en zij vormen een hecht team. Ik kan het goed met ze vinden, maar ben wel manager en dat merken ze ook. Maar ik sta op gelijk niveau met ze. Door nauwe samenwerking met de klant, er bovenop te zitten, weten wat er speelt, alles goed monitoren en te zorgen voor goede communicatie en verzekeringen draait de afdeling naar behoren.”

TomTom N.V.

TomTom is wereldwijd de grootste leverancier van persoonlijke navigatieproducten- en diensten. De producten van TomTom zijn ontworpen met een nadruk op innovatie, kwaliteit en gebruiksgemak. De producten van TomTom worden verkocht in 30 landen via een netwerk van retailers en tevens online. TomTom is opgericht in 1991 in Amsterdam en heeft kantoren in Europa, Noord-Amerika en Azië. TomTom is genoteerd aan de AEX, de beurs van Amsterdam in Nederland.

113

114 Jaarboek Creditmanagement 2008

“Verlaat je bunker.

Denk out of the box” Nils Postma, Welzorg Nederland

In twee jaar tijd een afname van 52 dagen in de Days Sales Outstanding (DSO) gerealiseerd. Creditmanager Nils Postma van Welzorg Nederland wist dit resultaat te bereiken door de organisatie te stimuleren om gezamenlijk als één team te communiceren met de klant en van daaruit een project met de interne codenaam ‘Pennywise’ te initiëren.

115

A

anleiding voor het project ‘Pennywise’ ontstond, toen bleek dat de communicatie intern en met klanten (verzekeraars, gemeenten etc.) beter gestroomlijnd kon worden als gevolg van een reorganisatie”, begint Nils Postma, Creditmanager bij Welzorg Nederland. “Deze reorganisatie bracht de nodige veranderingen teweeg, waardoor de structuur van verschillende processen niet meer optimaal was. Het resultaat was dat er facturen met fouten of soms zelfs ten onrechte werden verzonden, waardoor klanten niet betaalden. We communiceerden weinig met de klant om tot structurele oplossingen te komen en dat wilden we veranderen.

Daar waar de directie, districts- en vestigingsmanagers van Welzorg zich succesvol inspanden om de leveringsprocessen weer op de rit te krijgen, bleven de verbeteringen in het facturatieproces nog achterwege.

Vanuit meerdere afdelingen zijn we bij elkaar gaan zitten om knelpunten in het facturatieproces in detail te kunnen analyseren. Belangrijk daarbij was de instelling ‘Verlaat je bunker. Denk out of the box.’ Ga het gesprek aan met je klanten en treedt gezamenlijk naar buiten toe. Hierbij zijn we niet binnen het bedrijf en achter ons bureau gebleven, maar zijn we als team actief bij een van onze grootste klanten bij wijze van pilot op gesprek gekomen om structurele creatieve oplossingen te bedenken.”

“Gezamenlijk hebben we alle openstaande facturen onderzocht.

Het ging daarbij om bedragen van enkele tonnen per factuur. Een factuur bestaat uit honderden regels die op regelniveau worden ingelezen en vanwege het secure systeem bij die klant, kunnen wij ons geen afrondingsverschillen op de factuur permitteren.”

Nadat wij met de klant in overleg waren geweest en een inventarisatie van de facturatiebehoeften en knelpunten hadden gemaakt werd, na een controle op technische haalbaarheid, besloten om de facturen uit te splitsen en middels project “Pennywise” de centenkwestie op te lossen.

De facturen werden onderverdeeld in twee categorieën: de pro-

116 Jaarboek Creditmanagement 2008

Naam

Leeftijd

Functie

Bedrijf Opleiding Loopbaan

Software

Nils Postma 37 jaar Creditmanager Welzorg Nederland Middle Management Postma was eerder werkzaam als creditmanager bij Hudson Global Resources (voorheen TMP Worldwide) en als Manager Customer Care bij Dell 117 Oracle

longatiefactuur en de mutatiefactuur. “De prolongatiefactuur bevat alle lopende artikelen, bijvoorbeeld alle hulpmiddelen die Welzorg verhuurt. In 99 van de 100 gevallen klopt deze factuur ook, dus dat scheelt de klant tijd. De tweede categorie betreft de mutatiefactuur. Deze bevat alle wijzigingen. Hierbij is het zaak de factuur te controleren, bijvoorbeeld op of de in rekening gebrachte start of einde van de huurperiode of prijs klopt. Door deze splitsing is het proces aan beide kanten vereenvoudigd waardoor een grotere mate van transparantie ontstaat. Ook is hierdoor het nazoekwerk bij de klant ingeperkt.”

De uitsplitsing van de facturatie is inmiddels integraal doorgevoerd en het oplossen van de centenkwestie heeft geleid tot een 100 procent acceptatie op bedragniveau van de facturen.

Communicatie

De focus verschuift van incasso naar relatiebeheer

Creditmanagement is een team effort, communicatie is essentieel zowel extern naar de klant als intern in de eigen organisatie.

‘Ga naar de mensen toe’, is het motto van Postma. “Zie het proces als een joint-effort. Het is belangrijk deze processen in de organisatie te borgen.” Door de mensen betrokken te houden bij de initiatieven hebben ze oog voor de verbeteringen en valt het iedereen op dat de aangepaste werkwijze tot resultaten leidt.

Dit project heeft ertoe geleid dat de achterstanden bij deze en andere klanten werden ingelopen. “Alles is gecasht, zij het met enige vertraging, en we hebben niets moeten afschrijven”, vertelt 118 Jaarboek Creditmanagement 2008

de Creditmanager trots. “Als Creditmanager ben je dus ook commercieel bezig. Het is een vorm van relatiebeheer.”

Er kan nu pro-actief met klanten contact worden opgenomen.

Het is niet meer zo dat klachten slechts na een herinnering binnenkomen. De focus verschuift van incasso naar relatiebeheer.“ Door die pro-actieve houding komt er voor de organisatie veel bruikbare informatie naar boven. “Wij kunnen nu onderzoeken of het een incident is als er bijvoorbeeld iets niet is geleverd of dat het vaker voorkomt. In dat geval gaat er iets mis in bijvoorbeeld het logistieke proces.”

Weliswaar zijn er klanten die na ontvangst van een nota uit zichzelf contact opnemen, maar sommige klanten laten de factuur liggen tot de vervaldatum of reageren pas nadat er contact met hen is opgenomen om hen te herinneren aan de openstaande posten. “Door samen de schouders eronder te zetten, kunnen we bergen verzetten.”

DSO

Tijdens het traject zijn er nagenoeg geen dieptepunten geweest.

“We zijn diep in de systemen gaan wroeten en daar kom je vervuiling tegen. Maar dat heeft een wederzijds voordeel. Je rekent in je eigen organisatie, maar ook in de organisatie van de klant, af met oud zeer.” Het hoogtepunt voor het betrokken team was het betaald krijgen van de hele oude posten, waardoor het resultaat in de miljoenen euro’s liep. De Days Sales Outstanding (DSO) bij deze klant is dankzij dit traject met ruim 64 dagen afgenomen.

“Er is een klant als pilot genomen en dat heeft goed uitgepakt.

Er zijn substantiële verbeteringen gerealiseerd. Door deze processen nu in de organisatie te borgen, creëren we meer transparantie door de organisatie heen. Dat horen we nu ook uit het land terug.

Onze vestigingsmanagers ervaren de samenwerking met creditmanagement als zeer plezierig, omdat ze de verlichting merken die het met zich heeft meegebracht.” Het project ‘Pennywise’ zal dus zeker een vervolg krijgen.

119

“Je moet niet de cijfers mooier maken dan ze in werkelijkheid zijn, maar de situatie onder ogen zien, meer focussen op processen en als team er samen aan werken om problemen op te lossen.

Creativiteit is daarbij het toverwoord.”

In de ogen van Postma worden de communicatieve aspecten van de creditmanager steeds belangrijker. Net als creativiteit en samenwerking. “Creditmanagement zal meer naar de voorkant van de organisatie worden getrokken als een verlengstuk van sales, een commerciële activiteit. Creditmanagement kan ook business genereren”, voorspelt hij. “Nu zijn we bezig de mensen bewust te maken van het belang van creditmanagement. Mensen worden opgeleid om straks zelfstandig en op lokaal niveau te kunnen opereren.”

Welzorg Nederland BV

Welzorg is een landelijk opererend bedrijf dat een breed scala aan hulpmiddelen levert op het gebied van wonen, werken en mobiliteit. Al vele jaren is het bedrijf specialist en marktleider op het gebied van hulpmiddelen voor mensen met een functie- of mobiliteitsbeperking, zoals rollators, rolstoelen, krukken en scootmobielen. De hulpmiddelen worden geleverd door heel Nederland aan diverse opdrachtgevers, zoals gemeenten, zorgverzekeraars, AWBZ-instellingen, UWV en thuiszorgorganisaties.

120 Jaarboek Creditmanagement 2008

121

DEEL t Profielen credit managementdienstverleners

122 Jaarboek Creditmanagement 2008

twee

123

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Atradius Olivier de Groot David Ricardostraat 1 1066 JS Amsterdam 020 - 553 9111 020 - 553 2212 info@atradius.com www.atradius.nl

Atradius N.V. Atradius is marktleider in Nederland en een van de grootste kredietverzekeraars ter wereld met premie-inkomsten van 1,8 miljard euro per jaar en een marktaandeel van 31 procent van de kredietverzekeringssector. Het bedrijf verzekert handel tegen het risico van wanbetaling en biedt tal van producten, variĂŤrend van kredietverzekeringen tot incasso.

Met bijna 4.000 medewerkers en 160 kantoren in 40 landen, heeft Atradius toegang tot kredietinformatie van meer dan 52 miljoen ondernemingen op basis waarvan 22.000 kredietlimietbeslissingen per dag genomen worden. Het internationale hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam.

Wat vooraf ging

Atradius is de opvolger van Gerling NCM. Gerling NCM was in 2001 ontstaan door de fusie tussen de Duitse kredietverzekeringsgroep Gerling-Konzern Speziale Kreditversicherung (GKS) en de Nederlandse kredietverzekeraar Nederlandsche Credietverzekering Maatschappij (NCM). In januari 2004 is het bedrijf omgedoopt tot Atradius.

Beide bedrijven kennen een lange historie. NCM was marktleider in Nederland sinds zijn oprichting in 1925 en voert sinds 1932 de exportkredietfaciliteit uit voor de Nederlandse Staat.

Dat doen we nog steeds onder de naam Atradius Dutch State Business.

124

Producten

Atradius biedt een scala producten aan van kredietverzekering en incasso tot bonding, exportkredietverzekering voor de Nederlandse Staat, herverzekering en informatieproducten.

Aandeelhouders

De belangrijkste aandeelhouders van Atradius zijn Grupo CyC, Swiss Re, Deutsche Bank en Sal. Oppenheim

125

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Aon de heer mr. M.L. van der Klaauw Postbus 518 3000 AM ROTTERDAM 010-448 78 94 010-448 87 00 maarten_van_der_klaauw@aon.nl www.aon.nl

Over Aon Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 13 vestigingen met 1.500 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 43.000 medewerkers.

Hiermee is Aon een van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. Aon Corporation is gespecialiseerd in financiële en verzekeringsdienstverlening en staat genoteerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE).

Optimale financiering van werkkapitaal door creditmanagement

Een optimale financiering van werkkapitaal is belangrijk en uitdagend. Immers, werkkapitaal dient ter ondersteuning van het bedrijfsproces en niet als doel op zich. Te vaak blijkt dat een verlaging van het kapitaal dat gebruikt wordt voor debiteuren heel goed mogelijk is. Als gevolg van de kredietcrisis is dit van wezenlijk belang voor iedere onderneming. Goed creditmanagementbeleid is niet alleen een risico beperkende maatregel maar is ook “goedkoop” geld.

Aon is toonaangevend adviseur in risicomanagement en verzekeringen. Daarbij werkt Aon onafhankelijk en is gespecialiseerd in Creditmanagement. Met een internationaal netwerk van eigen kantoren adviseren en begeleiden wij onze klanten naar een optimale financiering van hun werkkapitaal. Zo zijn 126

wij bijvoorbeeld in staat u te ondersteunen op het vlak van incasso, kredietverzekeringen, software keuze, factoring, training, detachering, outsourcing, politieke risico’s, enz.

Credit Risk Management

Bij Credit Risk Management (top down benadering) komen alle onderdelen aan de orde. Aon neemt - samen met u, de klant - de regie in handen. Een onafhankelijke analyse van de situatie door middel van een quickscan fungeert als vertrekpunt. Op basis hiervan wordt een gedegen plan van aanpak opgesteld. Vervolgens wordt een keuze gemaakt voor de juiste hulpmiddelen en ondersteuning geboden bij de implementatie ervan.

Samengevat biedt Credit Risk Management: • Inzicht en analyse van de kosten en het risico van het in debiteuren geïnvesteerd kapitaal.

• Een gedegen analyse van mogelijke verbeteringen.

• De regie in keuze en implementatie van hulpmiddelen.

127

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

D&B Nederland Stephen Dearing, Directeur Sales & Marketing Otto Reuchlinweg 1032 3072 MD Rotterdam 010 - 710 9400 010 - 710 9401 marketingnl@dnb.com www.dnb.com/nl

Uw intuïtie en de informatie van D&B, een betrouwbaar team Zakelijke beslissingen zijn vaak gebaseerd op twee dingen: intuïtie en de juiste informatie. Intuïtie laten we graag aan u over, maar betrouwbare informatie over uw zakenrelatie, dat is onze expertise.

Zeker in deze tijd van economische turbulentie is het van groot belang om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties nauwkeurig te bewaken Het nemen van snelle zakelijke beslissingen is vaak noodzakelijk.

Maar waar baseert u uw beslissingen op? Wat weet u over uw businesspartners? Is de onderneming in kwestie ‘gezond’? Hoe groot is de kans op een faillissement? En hoe zit het met het betalingsgedrag? D&B heeft antwoord op deze vragen. D&B heeft een wereldwijde database met betrouwbare informatie over miljoenen bedrijven.

D&B, een betrouwbare partner in al uw zakelijke beslissingen.

D&B (Dun & Bradstreet) is marktleider als leverancier van wereldwijde zakelijke informatie en inzicht. Wij bieden onze klanten al meer dan 165 jaar tools en deskundig advies voor het nemen van betrouwbare krediet-, marketing- en aankoopbeslissingen. D&B is uitgegroeid tot de enige wereldwijde partij in de sector van de zakelijke informatie.

128

De grootste B-to-B database ter wereld.

De dienstverlening van D&B is gebaseerd op de grootste B-to-B database in zijn soort ter wereld, met betrouwbare informatie over meer dan 140 miljoen bedrijven in meer dan 240 landen. Het kwaliteitsgarantieproces DUNSRight™ van D&B wordt wereldwijd toegepast en garandeert u betrouwbare informatie. Die kwaliteitsgegevens vormen de basis voor alle D&B Oplossingen waarmee u met vertrouwen cruciale zakelijke beslissingen kunt nemen. De informatie in onze database helpt u beslissen of en met wie u zaken wilt doen, en onder welke voorwaarden.

Weet met wie u zaken doet!

D&B heeft een aantal eenvoudige tools ontwikkeld om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties te bewaken. Want als u met een derde partij in zee gaat, wilt u weten waar u aan toe bent. Met de informatie van D&B blijft u op de hoogte van uw klant portfolio. U beheerst uw kredietrisico, verhoogt uw cashflow en rentabiliteit en u bewaakt de financiële gezondheid van uw zakenrelaties.

De voorspellende indicatoren van D&B

De D&B Rating wordt al jarenlang erkend als de toonaangevende voorspellende indicator om bedrijfsrisico’s te evalueren. De D&B Rating zet vele afzonderlijke gegevens om in een heldere beoordeling van het prestatievermogen van een onderneming. Met de D&B Rating wordt u al vroeg gewaarschuwd in geval van mogelijke liquiditeitsproblemen.

De D&B Faillissementsscore is een voorspellende indicator voor bedrijfsfaillissementen binnen de volgende 12 maanden. De D&B Faillissementsscore maakt risico’s zichtbaar en is gebaseerd op de grootst mogelijke hoeveelheid handelsinformatie.

De D&B Betalingsscore geeft een objectieve beoordeling van de snelheid waarmee een bedrijf haar facturen betaalt. Veranderingen in het betalingsgedrag is vaak één van de eerste tekenen van financiële moeilijkheden en geldt als één van de meest voorspellende elementen van een faillissement 129

Bedrijfsnaam Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Experian Nederland Verheeskade 25 2521 BE Den Haag 070 4404000 070 4404040 info@nl.experian.com www.experian.nl

Experian Experian helpt kredietrisico’s en fraude te beperken en effectiever te incasseren Risico’s kunt u uitsluitend beperken als u deze vooraf goed kunt beoordelen. Betrouwbare informatie is hierbij essentieel.

Experian verzamelt en analyseert wereldwijd data van zowel consumenten als bedrijven. Deze data worden door Experian op diverse manieren en onder verschillende voorwaarden beschikbaar gesteld aan onze opdrachtgevers. Vervolgens kan deze informatie in elke fase van het bedrijfsproces worden gebruikt met als doel risico’s te verminderen en te beheersen.

In Nederland biedt Experian, naast haar dienstverlening op het gebied van consumentenmarketing, al ruim 20 jaar oplossingen voor kredietrisico- en fraudemanagement. Uit vele betrouwbare bronnen worden gegevens verzameld en afhankelijk van het doel waarvoor u de informatie wilt gebruiken, kunt u kiezen uit diverse oplossingen. U kunt de ruwe data raadplegen, maar ook - door toepassing van onze scoringsmodellen - een advies of conclusie ontvangen. Onze analisten adviseren u graag bij het ontwikkelen van uw eigen scoringsmodellen. Daarnaast heeft Experian ook specialisten die diepgaande krediet- en verhaalsonderzoeken verrichten. Deze deskresearch rapporten worden voor u op maat samengesteld.

130

Experian geeft u antwoord op de volgende vragen: • Kloppen de verstrekte gegevens?

• Kan ik deze klant accepteren?

• Kan en wil hij mij straks betalen?

• Waar is mijn klant?

• Is er fraude gepleegd?

• Zijn er verhaalsmogelijkheden?

• Hoe risicovol zijn mijn klanten?

• Richt ik mij op kredietwaardige klanten?

Experian werkt met klanten in uiteenlopende bedrijfstakken, zoals financiële dienstverlening, retail en postorder, telecom, utiliteit, media, verzekeringen, automotive, vrijetijdsbesteding, e-commerce, productie, vastgoed en overheid.

Experian is beursgenoteerd en heeft wereldwijd meer dan 15.500 werknemers in 36 landen en ondersteunt klanten in meer dan 65 landen. De jaarlijkse omzet bedraagt meer dan € 2,8 miljard.

Neem met ons de juiste beslissingen en bel 070 - 440 4000 of bezoek www.experian.nl.

Goed om te weten.

131

Naam

Contactpersoon

Postadres

Postcode, plaats

Telefoon

Fax

E-mail

Internetadres

GGN B.V. Richard van Reijmersdal, Algemeen Directeur GGN Incasso Postbus 1600 5200 BR ‘s-Hertogenbosch 073 - 5181111 073 - 5181122 info@ggn.nl www.ggn.nl

GGN Meer incassorendement, waarbij optimaal klantbehoud altijd centraal staat, is het belangrijkste uitgangspunt in de samenwerking tussen GGN en haar opdrachtgevers. Door het voorkomen, terugdringen en beheersbaar maken van debiteurenrisico’s weet GGN deze doelstellingen te realiseren, waarbij het menselijke aspect en rendement hand in hand gaan.

De eigen GGN kantoren vormen al jarenlang de toonaangevende incasso- en gerechtsdeurwaardersorganisatie in Nederland. Sinds 2002 zijn zij met ruim 25 vestigingen gezamenlijk actief door het hele land onder de naam GGN. Door deze regionale oorsprong beschikt GGN over gedegen kennis van de lokale markten. De centrale organisatie is gevestigd in ‘s-Hertogenbosch. In totaal werken bij GGN ruim 1.200 medewerkers, waaronder ruim 130 (kandidaat) gerechtsdeurwaarders, 500 incassospecialisten en 55 juristen.

Door de omvang van de organisatie, de landelijke dekking en onze brede kennis en ervaring bieden wij onze opdrachtgevers het gemak van alle aspecten van effectief creditmanagement op 1 adres.

Van de eerste factuur tot en met gerechtelijke incasso. Daarbij wordt elk onderdeel afgestemd op de specifieke eisen en wensen van onze opdrachtgevers.

132

GGN levert de volgende diensten: • Facturatie • Debiteurenbeheer • Pré-incassodiensten • Minnelijke incasso • Gerechtelijke incasso • Internationale incasso • Consultancy • Detachering • Training en opleiding • GGN Contact Center

Creditmanagement

Welke motieven en beweegredenen bepalen de besteding en het betaalgedrag van mensen? Het antwoord op deze vraag geeft de mogelijkheid om debiteurenrisico’s tot een minimum te beperken. Mensenkennis is hierin een krachtig instrument. Wij weten wat er speelt in de financiële wereld en anticiperen hier tijdig op. Wij kennen de mensen waarmee we werken, door goed te luisteren naar opdrachtgevers én haar debiteuren. Door gedegen onderzoek uit te voeren, landelijk en regionaal. GGN combineert deze mensenkennis met brede knowhow, jarenlange ervaring en bewezen methoden.

Elke klant is uniek voor GGN. In haar klantenportefeuille, maar ook in haar wensen en eisen ten aanzien van creditmanagement.

Meedenken en flexibiliteit zijn daarom belangrijke toevoegingen op een onderscheidend hoog incassoresultaat. Daarnaast sluit GGN met haar verschillende diensten goed aan op de wensen en omstandigheden van haar opdrachtgevers. Zo heeft de klant 24 uur per dag inzicht in zijn/haar eigen portefeuille. Dit alles maakt GGN tot een dienstverlener die snel, professioneel en betrouwbaar werkt, waarbij wij het risico voor onze klanten tot een minimum weten te beperken.

133

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres: Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

ING Wholesale Banking Emile de Bruijn (Principal Business Development) Bijlmerplein 888 1102 MG Amsterdam 020 - 6522967 020 - 6523196 Emile.de.bruijn@mail.ing.nl www.ingwholesale.com/workingcapital

ING Wholesale Banking Laat uw werkkapitaal voor u werken

ING Wholesale Banking biedt financiële maatwerkoplossingen aan ondernemingen, instellingen en overheden, zowel in Nederland als wereldwijd. Hierbij staan klantgerichtheid, sectorexpertise en productkennis voorop. Lokale kennis van markten in combinatie met de expertise van specialisten leidt tot een gerichte oplossing voor onze klanten.

ING Wholesale Banking is onderdeel van ING Groep. ING is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener van Nederlandse oorsprong met 150 jaar ervaring, actief in meer dan 50 landen en biedt producten en diensten aan op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. De circa 113.000 medewerkers spannen zich dagelijks in om een ruime klantengroep goed van dienst te zijn. Gemeten naar beurswaarde, behoort ING tot de 20 grootste financiële instellingen in de wereld.

Creditmanagement

ING Wholesale Banking beschouwt werkkapitaalbeheer als een dynamisch proces waarmee ondernemers geld kunnen verdienen. Want, omzet is pas omzet en winst is pas veiliggesteld, als debiteuren werkelijk elke factuur hebben betaald. Met alert debiteurenbeheer kunnen ondernemersrisico’s en verliezen aanzienlijk worden beperkt. Met goed creditmanagement verbetert de liquiditeit en het rendement van de onderneming vrijwel meteen. Daardoor gaan financieringskosten en afschrijvingen op debiteuren omlaag. Het resultaat is meer rendement en een beter toekomstperspectief.

Cash management, factoring en kredietverzekering kunnen als cre134

ditmanagement instrumenten worden ingeschakeld om efficiency te bewerkstelligen op onderdelen van het verkoopproces en kostenbesparingen te realiseren. Zowel kredietverzekering als factoring zetten bovendien de schijnwerpers op de kredietwaardigheid van debiteuren en geven een extra stimulans om de betaaltermijnen te verkorten.

Door gestructureerd met de onderneming haar bedrijfsprocessen te bespreken, helpt ING Wholesale Banking ondernemingen inzicht te verkrijgen in het effect en de ontwikkelingen van geldstromen. Het doel is: optimaliseren van het werkkapitaal.

ING Wholesale Banking biedt ondernemingen: 1 een geïntegreerde aanpak op het gebied van het werkkapitaal met

2 een gerichte dienstverlening en

inzet van de Working Capital Scan

oplossingen voor de afzonderlijke

en bundeling van krachten

deelgebieden van het werkkapitaal

Werkkapitaal voordelen: • Lagere liquiditeitsbehoeften waar-

• Een beter voorspelbare cashflow;

door bij gebruik van een kredietfa-

• Verbetering van financiële relaties

ciliteit de rentelasten zullen dalen;

met crediteuren, debiteuren en

• Bij overliquiditeit de rentebaten zul-

financiers.

len toenemen;

Onze diensten

ING Commercial Finance Debiteurenfinanciering

ING Payments & Cash Management

Creditmanagement

Rekening Courant kredietlimiet

Inkoopfinanciering

Betaalkanalen en -producten

Voorraadfinanciering

Transaction & Balance Reporting Internationaal Liquidity Management • Pooling • Rekening Courant Constructies • Zakelijke spaarvormen • Deposito’s

ING Wholesale Insurance & Risk Consultancy Bemiddeling kredietverzekering

135

Bedrijfsnaam

Contactpersoon

Postadres

Postcode, plaats

Telefoon

Fax

E-mail

Website

Lindorff Netherlands BV Hans van Wermeskerken (Algemeen Directeur Lindorff Netherlands) Punterweg 12 8042 PB Zwolle 038- 497 39 39 038- 497 39 71 info@lindorff.nl www.lindorff.nl

Lindorff Lindorff verzorgt het koop- ĂŠn betaalgedrag van consumenten. Creditmanagement gaat natuurlijk over het innen van geld. Maar ook om het behoud van uw goede reputatie. U wilt dat uw klanten betalen. Maar ook dat ze bij u blijven kopen. Daarom luidt ons credo: Hoe je klanten laat betalen en hoe je ze behoudt. Wij geloven dat dit op de lange termijn het meeste oplevert. Daarin onderscheiden we ons binnen onze branche.

Lindorff speelt als Europees marktleider in creditmanagement in op de groeiende vraag naar het (internationaal) outsourcen van creditmanagement. In receivables management zorgen wij voor optimaal rendement.

We zijn specialist in het managen van risico’s en reputaties. Of het nu gaat om klantacceptatie, behoud van uw klanten, incassodienstverlening of het kopen van uw vorderingen. We zorgen ervoor dat uw afspraken met uw klant nagekomen worden.

Lindorff Netherlands heeft vijfendertig jaar ervaring en werkt voor grote opdrachtgevers met hoge aantallen vorderingen. Hiervoor maakt het gebruik van haar omvangrijke database. Alleen al in Nederland kennen we de consumentengegevens van circa 11 miljoen mensen. Met de data en expertise die we in huis hebben, bieden onze medewerkers gedegen advies over betaalmogelijkheden voor klanten. En daarmee wordt creditmanagement een instrument dat actief bijdraagt aan het verbeteren van de verkoop.

Lindorff over creditmanagement

Lindorff zorgt ervoor dat uw facturen worden betaald. En dat doen we op een prettige wijze. Uw debiteur is uw klant. Of ze nu goed betalen of tijdelijk wat minder. Lindorff is zuinig op uw klanten. We staan voor duurzame betalingsrelaties. En willen dat uw investering in het werven van klanten rendeert. Een dergelijke benadering vraagt om een scherp 136

oog voor de wensen van onze opdrachtgevers. En vooral ook om het doorzien van wat consumenten wensen. Hoe wil de klant zélf het liefst zijn betalingsachterstand oplossen? Wat is de verstandigste manier om klanten te benaderen? Zo ervaren we bijvoorbeeld in inningtrajecten dat een opstelling naast consumenten, in plaats van tegenover hen, een betere dialoog, meer resultaat en uiteindelijk meer rendement oplevert.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen vormt de basis voor al ons doen en laten. Begrijpelijk dus dat Lindorff als een van de eerste creditmanagement-organisaties het incassokeurmerk van de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen (NVI) kreeg.

We willen verder gaan dan simpelweg zorgen uit handen nemen en het overnemen van betalingsrisico’s. Kopen én betalen mogelijk maken, impliceert dat we vooral een sparringpartner zijn voor onze opdrachtgevers. We luisteren naar uw wensen. En ontwikkelen slimme betaaloplossingen of nieuw betaalgemak. Zoals Afterpay®, onze oplossing voor transacties zonder risico voor u én uw klant. Of BetaalPlan van Lindorff Financial Services dat betalen in termijnen voor het exacte schuldbedrag aanbiedt aan de consument en hiermee het behoud van uw klant nastreeft. We voegen intelligentie toe aan processen. En helpen de business van onze opdrachtgevers te laten groeien.

137

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

OnGuard Nederland B.V. Edwin Merk Postbus 125 1394 ZJ Nederhorst den Berg 0294-25 66 66 0294-25 77 33 info@onguard.nl www.onguard.com

OnGuard OnGuard is marktleider in innovatieve creditmanagement software. OnGuard ziet het als haar missie om klanten te voorzien van de best denkbare software en service, waardoor zij in staat zijn meetbare financiële en efficiencyvoordelen te behalen. Hoge ethische normen, sterke markt- en maatschappelijke betrokkenheid in combinatie met het streven naar de hoogste kwaliteit als basisprincipe vormen het fundament voor onze missie.

OnGuard levert aan meer dan 750 opdrachtgevers in 24 landen softwareoplossingen en aanvullende diensten, welke hen in staat stellen om een efficiënt en succesvol creditmanagement beleid te voeren. Bij de ontwikkeling van innovatieve producten maakt OnGuard gebruik van bewezen succesvolle technologie, waarbij de eisen en wensen van de gebruiker centraal staan. Oplossingen kortom die het creditmanagement een stap verder helpen. OnGuard: Taking creditmanagement to the next level.

OnGuard over creditmanagement

Meer dan ooit is creditmanagement belangrijk voor de continuïteit en winstgevendheid van uw organisatie. Door de druk op de liquiditeit en de verslechterde economische situatie, groeit de positie en de verantwoordelijkheid van de credit manager.

Het inschatten en beheersen van risico’s speelt in toenemende mate een belangrijke rol in creditmanagement. De credit manager krijgt hiervoor meer tools tot zijn beschikking, zoals softwareoplossingen voor credit risk management, credit scoring, credit marketing en business intelligence.

Het vak creditmanagement ontwikkelt zich continue. Meer dan ooit is creditmanagement een geïntegreerd proces binnen de gehele organisatie, waarbij mensen van verschillende afdelingen betrok138

ken zijn en waarbij de afdeling creditmanagement een centrale rol vervult. GeĂŻntegreerde software oplossingen die gebruik maken van de nieuwste internet en communicatie technieken vormen hier de uitkomst.

Creditmanagement komt steeds hoger op de strategische agenda van organisaties. De business case van Gerben Jonkman, Hoofd Bijzonder Beheer bij NIBC Bank is een uitstekend voorbeeld hiervan.

Eind 2005 heeft Gerben Jonkman de afdeling Bijzonder Beheer binnen NIBC Bank opgezet, welke voorheen was geoutsourced.

Door deze activiteit weer terug in huis te halen en een effectieve creditmanagement afdeling neer te zetten heeft de afdeling zeer goede resultaten neergezet. Creditmanagement neemt inmiddels een prominente positie in op de strategische agenda van NIBC Bank. Zeker in de huidige (hypotheek)markt is het inschatten en beheersen van risico’s van ongekend belang. In dit Jaarboek Creditmanagement kunt u de business case van NIBC Bank lezen.

OnGuard is zich ervan bewust dat zij deel uitmaakt van een dynamische markt. OnGuard is zeer betrokken en neemt actief deel aan de verdere ontwikkeling, professionalisering en modernisering van de creditmanagement markt. OnGuard is een actieve steunpilaar van de VVCM (Vereniging voor Creditmanagement) en actief lid van de VCMB (Verbond van Creditmanagement Bedrijven). OnGuard steunt de jaarlijkse uitreiking van de Creditmanagement Awards en wenst alle deelnemers veel succes met de nominatie voor Credit Manager van het Jaar 2009.

139

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Vesting Finance Pascal Neijman (directeur Sales) Postbus 1080 1200 BB Hilversum 035-7999100 035-7999123 info@vestingfinance.nl www.vestingfinance.nl

VESTING FINANCE Teamwork in creditmanagement

Vesting Finance heeft zich sinds haar oprichting in 1996 ontwikkeld tot een ambitieuze en professionele creditmanagementorganisatie waar inmiddels ruim 450 medewerkers actief zijn. Zij mag gerekend worden tot ĂŠĂŠn van de snelst groeiende en toonaangevende full-service creditmanagementorganisaties van Nederland.

Vesting Finance is al jaren een strategische en ondersteunende partner op het gebied van creditmanagement voor een grote groep gerenommeerde opdrachtgevers. Vesting Finance is actief op zowel de Business to Business als de Business to Consumermarkt. Het hoofdkantoor van Vesting Finance bevindt zich in Hilversum en is tevens de thuisbasis van de vele creditmanagementspecialisten die via Vesting Finance bij onze opdrachtgevers op detacheringsbasis aan de slag zijn.

De incassoactiviteiten vinden plaats vanuit zeven vestigingen in Nederland (Almere, Amsterdam, Apeldoorn, Harderwijk, Heerenveen, ’s-Hertogenbosch, Zwolle). Naast de specifieke bewerking van de Business to Business en de Business to Consumer markt, heeft Vesting Finance zich gespecialiseerd in het incasseren van vastgoedvorderingen (commercieel en woningbouw), de incasso van geldvorderingen namens banken, lease- en financieringsmaatschappijen, het incasseren van verzekeringspremies en de incasso specifiek binnen het MKB. 140

Door bovenstaande gespecialiseerde incasso-organisatie is Vesting Finance in staat om alle dossiers van haar klanten (klein en groot volume) op de eigen, succesvolle werkwijze te behandelen.

De professionele werkwijze van Vesting Finance wordt gekenmerkt door het persoonlijke en daadkrachtige optreden van haar medewerkers en een hoge mate van transparantie. Vesting Finance geeft haar klanten via haar internetportal Vesting Online volledig inzage in de resultaten in alle lopende en afgedane dossiers.

Vesting Finance Incasso is lid van de NVI, de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen en beschikt over het Incasso Keurmerk.

Onze diensten: • Incasso • Kopen van vorderingen

• Debiteurenbeheer • Detachering • Werving & Selectie • Schuldbewaking • Training & Opleiding • Kredietinformatie

141

CxO Media

CxO Media is uitgever van onder meer Chief Financial Officer Magazine, Tijdschrift Financieel Management en het Jaarboek Credit Management.

Mando Vroling (Directeur en Uitgever) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 6390008 Fax 020 6391025 E-mail mvroling@cxomedia.nl Website www.cxomedia.nl

TIJDSCHRIFT FINANCIEEL MANAGEMENT

Het Tijdschrift Financieel Management is een praktisch how-toblad met cases, cijfers, handreikingen en tips & tricks voor financials. Het helpt de financial op weg in zijn/haar carrière. Door de praktische opzet onderscheidt het Tijdschrift Financieel Management zich van het meer op strategie gerichte Chief Financial Officer Magazine. Tijdschrift Financieel Management richt zich verder vooral op financials werkzaam bij middelgrote bedrijven en divisies van grotere ondernemingen. Het tijdschrift verschijnt negen keer per jaar. Controllers en financieel directeuren kunnen zich gratis abonneren via www.financieel-management.nl Francesca de Coninck (Hoofdredacteur) Jeppe Kleyngeld (Redacteur) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 6390008 Fax 020 6391025 E-mail tfm@financieel-management.nl Website www.financieel-management.nl

ALEX VAN GRONINGEN CORPORATE & FINANCE TRAINING

Alex van Groningen Corporate & Finance Training is marktleider in financiële trainingen. Duizenden managers volgden de afgelopen tien jaar trainingen als Financiële Analyse, Nieuwe Controller, 142

Financial Shared Services, SAP, Excel, Winnend Onderhandelen en Winnend Coachen. Ook voor trainingen op het gebied van Corporate Performance Management kunt u bij ons terecht. Elk programma wordt geregeld op maat - in-company - georganiseerd.

Alex van Groningen Corporate & Finance Training BV Danja Willemsen (Manager Trainingen) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 6390008 Fax 020 6391025 E-mail dwillemsen@alexvangroningen.nl Website www.alexvangroningen.nl

CREDIT EXPO 2009

Nationaal vakevenement voor zeker zakendoen Credit Expo wordt sinds 2005 jaarlijks georganiseerd en is met ruim 1250 bezoekers en 50 exposanten uitgegroeid tot Nederlands grootste vakevenement op het gebied van Credit Management.

Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten zoals incasso, software, handelsinformatie, elektronisch factureren, kredietverzekering, factoring, detachering, werving en selectie, consultancy, juridisch advies en outsourcing. In een zeer uitgebreid vakinhoudelijk programma wordt u door vooraanstaande professionals bijgepraat over de laatste trends en ontwikkelingen op uw vakgebied. Credit Expo is gratis toegankelijk. Het enige wat u hoeft te doen is vooraf te registreren. De registratie voor de 5e Credit Expo op woensdag 4 november in de Van Nelle Ontwerpfabriek in Rotterdam wordt naar verwachting begin september geopend. Kijk voor meer informatie op: www.creditexpo.nl Credit Expo 2009 Serge van Groningen (Product Manager) Telefoon 020-6721371 Fax 020 - 672 3490 E-mail info@creditexpo.nl Website www.creditexpo.nl

143

Colofon Jaarboek Credit Management 2009 Uitgever Druk Vormgeving Fotografie

Teksten

Correctie

144

CxO Media, Amstelveen BalMedia, Schiedam Mathieu Westerveld, Akimoto Amersfoort Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot, Clemens Rikken, Wil van Veghel Francesca de Coninck en Jeppe Kleyngeld, redactie Financieel Management Marije Kat, Goedtzo