Parte 3 los asuntos que los equipos enfrentan

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Parte 3: Los asuntos que los equipos enfrentan

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7. Manejando conflictos Varios tipos de conflictos son parte natural del proceso del grupo. Y aunque el conflicto generalmente se ve como algo negativo, hay varios beneficios si se maneja apropiadamente.

Desarrollar una solución a un conflicto requiere comunicación abierta, respeto por el otro lado y una búsqueda creativa de alternativas que produzcan mutua satisfacción.

El conflicto es normal El conflicto es el proceso mediante el que la gente o los grupos perciben a los demás como tomando una acción que tiene un efecto negativo a sus intereses. El conflicto es una parte natural de la vida del grupo. Algunos conceptos erróneos al respecto son: El conflicto es malo y debe ser evitado El conflicto es causado por miembros del equipo que no se entienden entre sí Todos los conflictos pueden ser resueltos a satisfacción de todos

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Traducción, extracto y notas por Alejandro Fabre, basado en: Levi, D. (2001). Group Dynamics for Teams.

Sage Publications, Thousand Oaks

Desarrollo Humano Integral y Misión 2 Si un equipo no tiene conflictos, entonces pudiera ser síntoma de problemas. Pudiera indicar acuerdo insano, un líder dominante que suprime todo conflicto o debate, o desarrollar la tarea de forma rutinaria.

Los equipos en general no manejan muy bien sus conflictos. En lugar de manejarlos tratan de evitarlos o ignorarlos. Esto es llamado evitación defensiva: todos se calman cuando una controversia ocurre.

Las causas de los conflictos cambian durante el desarrollo de los grupos. Durante la etapa inicial hay poco conflicto porque los miembros tienden a ser diplomáticos y tratan de entender las posiciones de los demás. Una vez que el equipo empieza a estar orientado a la tarea, salen los conflictos acerca de cómo deberían ser definidos y resueltos los asuntos referidos a la tarea.

Frecuentemente, en la parte final del proyecto hay pocos conflictos ya que los miembros están enfocados en implementar las decisiones que se han tomado antes.

Dependiendo del tipo de conflicto debe ser la manera de resolverlo. Si es acerca de asuntos de trabajo, la solución es un acuerdo; si es acerca de asuntos de relaciones interpersonales, entonces es necesario un acuerdo con revisiones periódicas de cómo se está trabajando y de oportunidades de redefinirlo.

Fuentes de conflicto Los conflictos pueden surgir de muchas fuentes, incluyendo confusiones acerca de las posiciones de las personas, diferencias de personalidad, diferencias de opinión legítimas, agendas ocultas, normas pobres, sistemas de reconocimiento competitivos y reuniones mal administradas. Si el conflicto es acerca de diferencias legítimas de opinión o desacuerdos sobre la tarea del equipo, entonces se considera que se trata de un buen conflicto. El equipo necesita identificar la fuente del conflicto y administrar el proceso necesario de toma de decisiones para resolverlo. Sin embargo y con frecuencia, sólo en apariencia el conflicto es acerca de la tarea del grupo, siendo en realidad el síntoma de otro problema subyacente.

Fuentes de conflicto Saludable

Insano

Enfocado en asuntos de la tarea Diferencias de opinión legítimas acerca de la tarea Diferencias en valores y perspectivas Expectativas diferentes en el impacto de las decisiones Competencia de poder, reconocimiento o recursos Conflicto entre objetivos individuales y del grupo Juntas pobremente dirigidas Rencores personales del pasado Comunicación defectuosa

Cuando una reunión es improductiva, el conflicto puede aparecer por la insatisfacción de los miembros con el proceso de equipo. Invertir tiempo evaluando y desarrollando las normas apropiadas ayudará a decrecer este tipo de conflictos.

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Impacto de los conflictos Los conflictos pueden tener tanto efectos positivos como negativos en el equipo. Puede ayudar al equipo a operar mejor mediante una exploración más completa de los asuntos, pero también puede conducir a problemas emocionales que lastimen la comunicación del equipo.

Beneficios y problemas con los conflictos Aunque es común que el conflicto se vea como un evento negativo, el conflicto en el grupo no sólo es inevitable sino también es un signo de salud. Los grupos están organizados como están para obtener los beneficios de las múltiples perspectivas.

Los conflictos ayudan a reducir la conformidad y el acuerdo insano, a resolver mejor los problemas y para superar los obstáculos para que el grupo progrese. También es un signo de que el equipo está usando sus recursos, reconociendo las diferentes perspectivas y animando a la creatividad grupal. Estos beneficios se presentan de un equipo que reconoce las fuentes de conflicto y las resuelve exitosamente. Cuando un punto de vista opuesto es discutido abierta y completamente, el grupo tomará mejores decisiones y el compromiso organizacional se aumenta. Cuando el conflicto es tratado constructivamente, se estimula fuertemente la creatividad del grupo.

El conflicto también puede tener efectos negativos en el equipo cuando crea estrés y fuertes emociones negativas, interfiere con la comunicación y coordinación, y distrae la atención de las metas y objetivos. El conflicto es negativo cuando impide al grupo completar la tarea, interfiere con la habilidad del grupo para tomar decisiones y amenaza las relaciones sociales en el grupo. El conflicto puede destruir la cohesión, dañar las relaciones sociales, reducir la comunicación y crear ganadores y perdedores que serán fuente de conflicto en el futuro. Cuando el conflicto es con algún grupo exterior, puede animar a un cambio de liderazgo autoritario, formar un estereotipo negativo de los otros, enfatizar la lealtad al grupo e incrementar la conformidad.

Conflictos en trabajo del equipo En un equipo desempeñando una tarea rutinaria, los desacuerdos pueden lastimar la funcionalidad del grupo. Por otro lado, en un equipo que no desempeña una tarea rutinaria, el conflicto puede tener un efecto positivo en el equipo. Pero incluso en estos casos, cuando el conflicto se vuelve muy intenso, puede resultar en detrimento del equipo. El conflicto es importante para la calidad de las decisiones, pero puede reducir la habilidad el equipo para alcanzar el consenso y pudiera lastimar la aceptación emocional del equipo y de sus decisiones.

Desafortunadamente los conflictos cognitivos y emocionales frecuentemente suceden juntos (Amason, 1996). Cuando los miembros de un equipo están en desacuerdo acerca de un asunto, el debate algunas veces se vuelve personal. Lo que inició acerca de un asunto, se convierte en un conflicto personal.

Enfoques para la resolución de conflictos Los diferentes enfoques disponibles para la resolución de conflictos en los grupos dependerán del deseo de sus miembros con respecto a la asertividad y a la cooperación.

Dos dimensiones del conflicto.

Los enfoques dependerán del tipo de personalidades, sus relaciones sociales y el contexto particular. Las diferentes aproximaciones pueden ser analizadas usando dos dimensiones: distribución (preocupación acerca de nuestros propios resultados) e integración (preocupación acerca de los resultados de los demás). En otras palabras, la gente en un conflicto puede ser

Desarrollo Humano Integral y Misión 4 asertiva y tratar de conseguir lo más para ellos mismos, o pueden ser cooperativos y preocuparse acerca de los costos de cada quién. Estas dos dimensiones conducen a la creación de cinco diferentes escenarios para la resolución de conflictos: 1. Evitación. Este enfoque se trata de ignorar o negar el problema. No se afronta el conflicto.

Los miembros esperan que se resuelva o aleje por sí solo.

2. Acomodación. Algunos miembros del equipo pueden decidir abandonar sus posiciones para lograr acuerdo. Ellos están siendo cooperativos pero le “cuesta” al equipo el valor de sus opiniones e ideas 3. Confrontación. Actuar agresivamente y tratando de ganar es la forma en la que se aborda el conflicto. El problema es que ganar puede ser más importante que tomar una buena decisión 4. Transigir. Es una manera en que se busca el balance entre los objetivos de cada participante y las relaciones entre el equipo, cada quien tiene que ceder un poco 5. Colaboración. Cuando ambos lados del equipo tienen serias preocupaciones, el equipo necesita buscar una solución que satisfaga a todos. Esto requiere tanto cooperación como respeto por la posición del otro

Aproximaciones para la resolución de conflictos

Asertividad

Alta

Confrontación

Colaboración

(gano - pierdes)

(gano - ganas)

Compromiso Transigir (ganar algo, ceder algo)

Evitación

Acomodación

(alguien gana?)

(pierdo - ganas)

Baja Baja

Alta

Cooperación Fuente: Adaptado de Rahim (1983)

Comparando las diferentes aproximaciones a la resolución de conflictos Evitación, acomodación y confrontación, todos sirven para resolver conflictos, pero estas opciones crean ganadores y perdedores. Los equipos que usan esos estilos frecuentemente tienen problemas para implementar sus decisiones, por lo que se enfrentan con el mismo problema que ya han tenido antes. El compromiso o transigencia funciona algo mejor porque cada quien gana algo y cede algo. Un compromiso promueve la equidad o justicia pero usualmente no resulta en una decisión óptima.

Desarrollo Humano Integral y Misión 5 Siempre que sea posible, los equipos deberían de intentar el enfoque colaborativo para resolver sus conflictos. En colaboración, los miembros del equipo buscan soluciones alternativas que permitan a todos ganar. Desde luego es demandante en tiempo y difícil, pero tiene muchos beneficios. Anima a la creatividad y estimula el desempeño, construye soporte moral mutuo, conduce a mayor compromiso y apoyo a las decisiones y ayuda a mejorar las relaciones entre los miembros (Pruitt, 1986).

Farmer y Roth (1998), encontraron que los equipos tienden a utilizar la colaboración y la acomodación. Esas dos estrategias reflejan una alta preocupación por los demás o una orientación cooperativa. Las estrategias menos utilizadas son la evitación, la confrontación o competencia y el compromiso o transigencia las más empleadas.

Aunque la colaboración puede ser la mejor aproximación general, no siempre puede ser lograda.

Un buen manejador de conflictos puede cambiar de estilos y usar el que mejor se adapte a las situaciones. Hay situaciones en que diferentes resoluciones de conflicto son las más adecuadas.

En sobresaltos emocionales (del jefe) una buena estrategia a corto plazo es la acomodación. En una emergencia, el estilo confrontador puede genera una pronta resolución. La colaboración es el mejor enfoque cuando las relaciones de poder entre los miembros son similares y hay tiempo para trabajar una solución. Otras aproximaciones pueden ser mejor cuando existen grandes diferencias de poder y una solución rápida es requerida.

Negociación, mediación y arbitraje Cuando un conflicto alcanza intensidad, algunas veces el equipo no es capaz de resolverlo solo.

Resolver los conflictos es difícil porque las personas pudieran no tener una conexión personal que le anime a la cooperación.

Negociación La negociación es el proceso mediante el cual los dos lados en disputa intercambian ofrecimientos y contra ofrecimientos en un esfuerzo por encontrar un acuerdo mutuamente aceptable.

Una perspectiva ganar-perder está basada en la creencia de que lo que es bueno para un lado es incompatible con lo que es bueno para el otro. En la perspectiva ganar-ganar, los participantes creen que es posible encontrar una solución que satisfaga a ambas partes.

En la aproximación ganar-perder, hay dos tipos de tácticas que los participantes pueden emplear exitosamente: Permanecer duro y firme. Esta primera aproximación trabaja bien especialmente si hay presiones de tiempo u otras presiones exteriores con las que hay que lidiar. Esta postura también puede llevar a un punto muerto o de no solución debido a que los participantes pueden abandonar de la situación GRIT (graduated and reciprocal initiative in tension reduction). Los participantes inician con pequeñas concesiones, se premian las concesiones recíprocas y se construye una relación basada en el intercambio recíproco (Osgood, 1962). Esta aproximación es especialmente útil si las partes en conflicto necesitarán trabajar juntas en el futuro.

En la aproximación ganar-ganar, llamada negociación integrativa, se busca una solución creativa que satisfaga las necesidades de ambos lados. La aproximación integrativa es más difícil de aplicar y frecuentemente requiere de grandes habilidades de negociación.

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Mediación y arbitraje La negociación es cuando dos partes convienen para tratar de resolver un conflicto. La mediación y el arbitraje ocurren cuando una tercera parte (externa) interviene para ayudar a resolver el conflicto. La mediación es una tercera parte que no tiene autoridad para imponer una solución; interviene como un facilitador. El arbitraje es la intervención de una tercera parte que puede imponer una solución: actúa como un juez.

La ventaja de la mediación de una tercera parte es que permite que las partes en conflicto hagan concesiones en una modalidad segura. La táctica principal es ayudar a re-enmarcar la situación a las partes, de una orientación ganar-perder a una ganar-ganar. Esto les permite enfocarse en que es lo que realmente quieren del conflicto en lugar de pensar acerca de cómo vencer al otro lado.

Se ayuda a ambas partes a trabajar sobre asuntos.

El mediador opera para ganar confianza entre los participantes, manejar las hostilidades, desarrollar soluciones a los conflictos y ganar compromiso a las soluciones de los participantes.

Las aproximaciones de un tercero pueden trabajar, pero también tienen inconvenientes cuando se utilizan en lugar de la negociación. La mediación con frecuencia no trabaja ya que requiere de la conformidad voluntaria para ser efectiva. Uno no puede forzar a las partes a aceptar a un mediador.

El arbitraje puede reducir el compromiso a tratar de negociar diferencias voluntariamente. Incluso, si las diferencias entre ambas partes son sustanciales, entonces una amenaza de arbitraje puede provocar que cada lado endurezca sus posiciones en preparación para el arbitraje (Pruit, 1986).

Negociación los conflictos en el equipo El objetivo es desarrollar un acuerdo integrativo que beneficie a ambos lados. Las claves para desarrollarlo enfocan la atención en los intereses en lugar de en las posiciones y en desarrollar confianza y acercamiento entre las partes en conflicto. Cuando un equipo se involucra en un conflicto, sus miembros con frecuencia forman coaliciones basadas en sus posiciones con respecto al conflicto. En lugar de enfocarse en los asuntos de interés para ellos, se enfocan en ver si los otros están a favor o en contra de sus posiciones. Los participantes necesitan dar un paso atrás de su involucramiento emocional en su posición y empezar a entender lo realmente importante para ellos.

Los siguientes pasos (adaptados de Fisher, Ury y Patton, 1991) pueden ayudar a estructurar una negociación de un conflicto:

1. Separa a la gente del problema: Las negociaciones deben tratar tanto con los asuntos como con las relaciones, pero esos dos factores deben ser separados Diagnosticar las causas del conflicto. ¿Qué objetivo está en conflicto? Identifique que quiere cada parte y asegúrese de que cada lado tiene un claro entendimiento de los asuntos Animar a ambas partes a reconocer y entender sus emociones acerca del conflicto.

Animarlos a ver el conflicto desde la perspectiva del otro lado y a practicar la escucha activa.

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2. Enfocarse en los intereses compartidos entre todas las partes: Enfocarse en los asuntos, no en la posición de cada parte Identificar como cada parte puede conseguir lo que quiere. Identificar los asuntos que son incompatibles entre las partes. Reconocer que ambas partes tienen intereses legítimos múltiples Que cada parte tenga identificados y ponderados sus objetivos en el conflicto. Esto con frecuencia muestra que la importancia de los objetivos de cada lado son diferentes, lo que ayuda a ver a cada parte como ceder en objetivos no importantes para conseguir los que realmente se quieren.

3. Desarrollar varias opciones que puedan ser utilizadas para resolver el problema: Tratar de generar alternativas creativas que ofrezcan ganancias mutuas para ambos lados. Separar el proceso de generación de ideas del de selección de alternativas Buscar áreas de intereses comunes. Inventar múltiples soluciones tan bien como soluciones a partes del problema Practicar ver el problema desde perspectivas alternativas.

4. Evaluar las opiniones usando criterios objetivos: Desarrollar criterios objetivos que puedan ser utilizados como base para las decisiones. Defina estándares y procedimientos justos para la resolución del conflicto. Logre el acuerdo sobre esos principios antes de lograr el acuerdo sobre la solución Vaya hablando de los asuntos para eliminar los que no son importantes. Hable acerca de las diferencias importantes, buscando puntos en común de cada lado Enfóquese en soluciones que agraden a ambos lados. No ceda ante la presión.

5. Trate otra vez: Las soluciones creativas son difíciles de resolver. Si no se tiene éxito al principio, uno debería seguir intentándolo Los equipos no siempre resuelven sus conflictos, pero no tratan tampoco de resolvermanejar los conflictos mientras están trabajando en diversas tareas Establecer un criterio de monitoreo para asegurar que los acuerdos se cumplan Discutir la manera en que el equipo puede tratar con asuntos similares en el futuro. ¿Cómo puede mejorar el equipo su habilidad para manejar conflictos?

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8. Poder e influencia social Los grupos usan su poder para influenciar la conducta de las personas dando información de cómo comportarse y ejerciendo presión para invitar a la obediencia. Los miembros del equipo ganan poder por sus características personales y por sus posiciones, y usan una variedad de tácticas de poder para influenciar a otros miembros. La dinámica del poder en el grupo tiene una mayor influencia en la conducta del líder, en cómo interactúan sus miembros, en el impacto de la minoría y en la cantidad de influencia que cada miembro tienen sobre los demás.

El empoderamiento (empowerment) es el corazón del trabajo en equipo donde a los miembros se les ha dado el poder y la autoridad sobre las operaciones del grupo. En el equipo, sus miembros necesitan aprender cómo utilizar su propio poder para trabajar juntos efectivamente.

Definiciones de poder y de influencia social Por influencia social se entiende el intento de modificar o cambiar a otra persona: 

Poder es la capacidad o habilidad de cambiar creencias, actitudes o conductas de otras personas



En un grupo la conformidad ocurre a través de la influencia proveniente del mismo grupo a través de dar información acerca de la manera apropiada de comportarse o a través de la presión implícita o real del grupo.



En adición, la obediencia se produce a través de la influencia del líder o de personas de alto estatus en el grupo



Sumisión es un cambio en las conductas debido a presión o influencia pero no es un cambio de creencias o actitudes



Aceptación, es un cambio tanto de conductas como de aptitudes debidos a la presión social.

De cualquier forma una persona que es repetidas veces influenciado para cambiar su conducta frecuentemente internaliza creando una justificación a su nueva forma de comportarse. Por lo tanto el cambio de conductas frecuentemente cambia las actitudes también. ¿Por qué la gente cambia debido a la influencia social?

Influencia normativa. Es el cambio basado en el propio deseo de cumplir con las expectativas de otras personas y ser aceptados por ellos Influencia informativa. Es el cambio basado en la aceptación de información acerca de una situación proveniente de otros.

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Conformidad Asch (1955) (investigación sobre comparación de longitudes de líneas que en realidad eran iguales pero todo un grupo preparado de antemano opinaba individualmente que no antes de llegar al “sujeto de prueba” ). Los participantes dieron respuestas equivocadas en el 37%. Sólo un 20% de los participantes permanecieron independientes “a la opinión del grupo” y no cedieron. Los demás se conformaron a la presión del grupo incluso cuando no había una presión obvia a la cual conformarse (recompensa o castigo). Para muchos de los participantes la influencia era de tipo informativa.

Se encontró que un grupo de cinco personas mostraba los efectos de la conformidad. Muchos de los efectos de la conformidad fueron grandemente reducidos con un poco de apoyo al disentimiento (es difícil ser una minoría de uno pero no de varias personas).

Obediencia Milgram (1974) (investigación con shock eléctricos). Casi todos los participantes administraron choques de mediana intensidad, y más del 65% continuaron administrando toques incluso después de que fueron informados que la persona que simulaba “estar aprendiendo” tenía algunas condiciones cardiacas.

Entre más legítima es la figura de autoridad, más probablemente la gente le será obediente. Entre más cercana esté la víctima menos obediencia hay.

Tipos de poder Las bases del poder Hay dos tipos de poder que un individuo puede tener en un grupo u organización: el personal o poder suave (soft power) y el de posición o poder duro (hard power). El primero proviene de las características del individuo o de su personalidad. El segundo está basado en la posición de cada uno en la organización. Estos tipos de poder están altamente correlacionados y frecuentemente se usan juntos. Por otro lado, el uso de las fuentes personales de poder es frecuentemente más efectivo que las fuentes de poder dependientes de la posición.

El poder coercitivo y los premios pueden ser utilizados para influenciar a la gente a hacer lo que se desea, pero la gente obedecerá sólo por la recompensa o por el miedo al castigo. El resultado es cumplimiento pero no aceptación.

El trabajo en equipo debería basarse en el poder personal de los miembros del equipo. La toma de decisiones del grupo es mejor cuando la discusión es manejada por las personas más expertas o teniendo información relevante que aportar, en lugar de por la gente que tiene autoridad para tomar decisiones.

Tácticas de influencia Hay varias tácticas que los miembros pueden utilizar para influenciarse unos a otros. Las tácticas de cooperación animan al apoyo a través de la consulta y la argumentación racional, en donde las tácticas de competencia intentan lidiar con la resistencia a través de la presión o por congraciarse.

Finalmente, algunas tácticas están basadas en la argumentación racional o en el intercambio de apoyo, ya sea por la inspiración o petición personal apoyada en lo emocional.

La gente prefiere estrategias directas o cooperativas. Las diferencias de estatus tiene un efecto en las tácticas usadas (los líderes tienden a usar la presión y la legitimación como tácticas con sus subordinados).

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Tipos de poder Personal o Soft power Experto



Referente Información

 

Posicional power

o

Basado en el poder de la propia credibilidad o en el área de experiencia percibida Poder basado en el gusto o admiración de otro Poder basado en el conocimiento o información que se posee acerca de un tema

hard

Legítimo



Recompensa (Premio)



Coercitivo



Poder basado en el reconocimiento y aceptación de la autoridad de una persona La habilidad para recompensar la conducta que uno quiere que ocurra La habilidad para amenazar o castigar la conducta no deseada

Fuente: Adaptado de French y Raven (1959)

Tácticas de influencia social Argumento racional



Consulta Apelación inspiradora

 

Apelación personal Congraciar

 

Intercambio



Presión

 

Tácticas legítimas Tácticas de coalición



Usa la argumentación lógica y la información de datos y hechos para persuadir Busca la participación de la persona en la decisión Intenta despertar entusiasmo apelando a las ideas personales Apela al sentido de lealtad o amistad de la persona Usa el halago o la conducta amistosa para conseguir que la persona piense favorablemente de ella Ofrece favores a cambio posteriores para que hoy se obedezca Usa demandas, amenazas o recordatorios persistentes Hace peticiones sobre las que tiene autoridad para hacerlas Busca ayuda o apoyo de otros para incrementar el poder de su petición

Fuente: Adaptado de Yuki y Guinan (1995)

Dinámica del poder El poder puede cambiar la dinámica del proceso del grupo: las diferencias en los niveles de poder afecta la forma en la que el líder trata a los miembros del grupo y en cómo cada miembro se comunica con los demás; los subgrupos que están en desacuerdo con la mayoría pueden tener una influencia sustancial en cómo opera el equipo; la cantidad de interdependencia entre los miembros cambia el poder que tienen unos sobre otros.

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Efectos del poder por estatus y por corrupción El poder es auto-recompensante o auto-gratificante, por ello la gente con poder frecuentemente quiere más. Tiene una influencia de tipo corruptora y debido a que la gente principalmente recibe retroalimentación positiva de los subordinados, se empieza a tener menos cuidado de lo que los subordinados dicen y tienden a tener una visión agrandada de su propio valor. Por ello es muy importante la humildad cuando se ejerce el poder.

Ciclo corruptor del poder     

El acceso al poder incrementa la probabilidad de que este sea usado Entre más poder es usado, más los detentadores del poder creen que ellos están en control En tanto que los detentadores del poder toman crédito, ellos ven el objetivo como menos valioso (y ahora ellos son los valiosos).

Cuando el valor del objetivo decrece, la distancia social se incrementa entre ellos El uso del poder eleva la autoestima del poderoso

Fuente: Adaptado de Kipnis (1976)

Inequidad de poder en el equipo En los grupos varia la manera en la que el poder es distribuido. Cuando en los grupos existe inequidad de poder entre los miembros, tienden a ser más desconfiados, tener menor comunicación y más problemas sociales que en los grupos equitativos. Los grupos con líderes poderosos tienden a tener menos comunicación y a ser más autocráticos en la toma de decisiones, lo que lleva a una reducción en la calidad de las decisiones del grupo.

Las inequidades de poder en general son causadas por las diferencias de estatus de los participantes. Esas diferencias de estatus impactan las comunicaciones en el equipo: la gente con bajo estatus con frecuencia habla menos, teme a las opiniones de la gente con alto estatus y no desean expresar sus verdaderos opiniones si difieren de las que tiene alto estatus. En consecuencia, cuando la gente con alto estatus habla, la gente tiende a estar de acuerdo o a no decir nada, de tal forma que la gente con alto estatus tiende a tener más influencia en las discusiones del grupo. Este tipo de patrón de comunicaciones no conduce a una buena toma de decisiones o a satisfacer y motivar a los miembros del grupo.

Los miembros deben de dejar sus posiciones de estatus “en la puerta” para que todos los miembros tengan “igual estatus” en el contexto del equipo. Sin embargo este no es siempre el caso. Es difícil interactuar como un igual con alguien en una situación y diferente en otra. Los equipos pueden tratar de mejorar esto mediante normas de grupo que ecualicen el uso del poder y ayuden al control de la comunicación. Por ejemplo la norma de mayoría o toma democrática de decisiones que limita el poder del líder.

Influencia de las minorías Los grupos minoritarios que resisten al líder y a la presión grupal eventualmente pueden influenciar en los cambios del grupo (Moscovici, 1985). La habilidad de las minorías para influenciar a la mayoría del grupo depende de su consistencia, autoconfianza, creencia de autonomía y su relación con el grupo en general. Necesitan también adherirse a sus posiciones.

Cuando las minorías son consistentes hacen que la mayoría piense acerca de sus posiciones. Las minorías deben parecer autónomas y capaces de hacer sus propias elecciones para poder influenciar a los demás. Si la minoría es vista como apoyada, recompensada o influenciada por un grupo externo, su impacto se ve reducido. Finalmente, las minorías deben parecer ser parte del

Desarrollo Humano Integral y Misión 12 grupo. Las minorías son menos efectivas si rechazan al grupo o son siempre vistas como disentidoras (Levine, 1989).

Una de los valores más importantes de las minorías en los equipos son el de estimular a los miembros a ver un asunto desde múltiples perspectivas, gestando más puntos de vista alternativos.

El efecto general ayuda al pensamiento flexible y divergente, e incrementa la creatividad y la innovación. La minoría no puede salirse con la suya per se, pero con el tiempo tiene un impacto sustancial en el pensamiento y las acciones del grupo.

El impartoimpacto de la interdependencia La interdependencia puede ayudar al desempeño del equipo cambiando la cantidad de poder que los miembros del equipo tienen unos sobre otros. Al aumentar la dependencia entre los miembros para completar la tarea, el poder se comparte entre ellos. Entre más un miembro necesite de los demás más poder tiene cada miembro sobre el grupo.

Empoderamiento Empoderamiento en un lugar de trabajo se refiere al proceso de dar control y poder a los empleados o colaboradores, sobre su trabajo. El objetivo es dar a los miembros del equipo más control sobre su destino y para compartir e influenciar la forma en la que el equipo opera. En cierto sentido el empoderamiento es el corazón del trabajo en equipo.

Programas de grados de empoderamiento Hay varias formas de promover el empoderamiento. Estos van desde simples cambios (ejemplo: caja de sugerencias o encuestas a colaboradores), a trabajo en equipo con grupos totalmente autodirigidos, es decir gestionados por ellos mismos.

El compartir de información es el mínimo requerimiento para que el empoderamiento ocurra, sin embargo para que se sienta un empoderamiento completo también se requiere del poder para tomar e implementar las decisiones. La mayoría de los programas de empoderamiento dan a los miembros del equipo control sobre el contenido del trabajo (la tarea o la forma de realizarla) pero no sobre el contexto del trabajo (objetivos, sistema de premios y asuntos del personal).

APLICACIÓN: Actuando asertivamente La gente expresa el poder a través de su comportamiento. Pueden actuar pasivamente, agresivamente o asertivamente. Los tonos emocionales y las formas en las que confrontan los problemas definen esos estilos de poder.

Estilo pasivo/ no asertivo. Una persona usando este estilo trata de evitar problemas no tomando posición o siendo confuso acerca de ella. Es evasivo para tratar de no molestar o hacer enojar a alguien mediante el desacuerdo. Aunque el objetivo es ganar aprobación o gustar, normalmente no funciona de así. Sin embargo hay situaciones en las que el estilo pasivo es adecuado: cuando el conflicto es altamente emocional esta respuesta puede ayudar a difuminar la situación; cuando se interactúa con personas de alto estatus en ocasiones se espera esta respuesta de los subordinados Estilo agresivo. Este estilo es de fuerza, crítico, negativo. Un tono emocional negativo es adicionado a la comunicación para que parezca más poderosa. En este estilo la persona aborda los problemas y conflictos tratando de ganar y sin disponibilidad de escuchar o de transigir. Los sentimientos subyacentes del estilo son el enojo, la inseguridad y la falta de confianza. El uso de este estilo es con frecuencia premiado;

Desarrollo Humano Integral y Misión 13 en muchas situaciones la gente cede ante quien actúa de forma enérgica. Pero por lo regular la gente que recibe este trato siente resentimiento, actúa defensivamente y trata de retirarse de la situación. El estilo agresivo es apropiado ante problemas o emergencias donde la acción enérgica es requerida, también en ocasiones en situaciones que están bloqueadas, donde hay resistencia al cambio y el cambio es vital, etc.

Estilo asertivo. Usa una comunicación clara y confiable. No se adicionan emociones (negativas) a los mensajes. La asertividad es comunicada abiertamente con preocupación e interés tanto por uno mismo como por los demás. Tiende la persona a utilizar una aproximación de tipo “solución de problemas”. El objetivo es encontrar la mejor solución de tal manera que la persona tiene la disponibilidad de escuchar y transigir. Aunque no siempre es exitosa la comunicación asertiva generalmente se desarrollan de manera satisfactoria y relajada. En general es apropiada en todas las circunstancias en que la gente interactúa de igual a igual y debería ser el estilo típico de comunicación en el equipo.

Uso de los estilos de poder Los equipos pueden emplear estilos de poder improductivos por muchas razones. Los estilos de poder disparan otros estilos de poder. Uno agresivo despierta una respuesta pasiva; y una asertiva otra asertiva. El uso del estilo particular también depende del estatus y de la distribución de poder en el grupo. Para animar una comunicación asertiva en la solución de problemas se requiere reducir las diferencias de poder entre los miembros. (En equipo dejar sus estatus en la puerta).

Estilos de poder Estilos No asertivo / pasivo Agresivo Asertivo

Diplomático y deferente Evita problemas Enérgico y crítico Enfocado en ganar Claro y confiado Solución de problema

Impacto Resentimiento confusión

Uso y

Satisfacción y retiro Satisfacción confianza

y

Situaciones peligrosas Diferente estatus Emergencias Diferente estatus La mayoría de las situaciones Igual estatus

Motivando hacia la asertividad Es el estilo de poder más adecuado para el trabajo en equipo. La clave para motivarlo es igualar el poder entre los miembros. También hay que entrenar a las personas en comunicación asertiva: 1. Separa a la gente del problema: La escucha activa resume y repite el mensaje del emisor para asegurarse que se ha entendido. Clarifica el mensaje, muestra respeto y atención y anima a más comunicación 2. Reconocimiento positivo: aprender cómo dar reconocimiento positivo reduce las necesidades de manipulación. Con frecuencia la gente de estatus alto critica lo que no está bien pero nunca reconoce lo que sí les gusta. El reconocimiento positivo valora el trabajo de las personas y anima a más de lo que uno quiere.

3. Expectativas claras: La gente tiende a mal interpretar conductas como inapropiadas o resistentes cuando en realidad son provocadas por falta de entendimiento de lo que se

Desarrollo Humano Integral y Misión 14 desea. Clarificar las expectativas y objetivos ayuda a todos a saber cuáles son los asuntos de interés 4. Decir no: Para la gente que usa frecuentemente el estilo pasivo aprender cuando decir no a una petición inadecuada, es una habilidad muy importante de aprender 5. Retiro asertivo: Cuando la situación se vuelve emocional muy caliente o amenazante, la gente necesita aprender cómo dar mensajes claros de su deseo de posponer o terminar las conversaciones

9. Toma de decisiones La toma de decisiones es una de las actividades centrales de los grupos. Hay varias formas de proceder en cuanto a la toma de decisiones en los equipos, desde la consulta hasta el consenso.

Las diferentes aproximaciones varían en velocidad, calidad y aceptación entre los miembros del equipo.

El valor de la toma de decisiones en grupo Beneficios y problemas con la toma de decisiones en equipo Los grupos ofrecen más recursos para atender un problema que los que están disponibles para un individuo. A través de la discusión los miembros del grupo combinan y enriquecen sus conocimientos. La interacción lleva a nuevas ideas y discernimientos de los que un simple miembro pudiera desarrollar (ganancia de proceso). Las soluciones incorrectas tienen más posibilidades de ser detectadas y rechazadas. El grupo tiene una mejor memoria de los eventos y hechos pasados, por lo que es menos probable que se repitan los errores. En general al combinar diferentes habilidades y conocimientos se toman decisiones de mejor calidad.

Ser parte de un grupo anima a sus miembros a tratar de tomar buenas decisiones y a tratar de desempeñarlas mejor. Hay más compromiso con la decisión en la que se ha participado y es más probable que se apoye su implementación. Los miembros ganan entendimiento sobre los asuntos que involucro la discusión en la que participaron. Todos esos beneficios se pierden si se fuerza la decisión por parte del líder o por una fuente externa.

El principal problema en la toma de decisiones de los grupos es su menor eficiencia en decisiones rápidas y también se pueden encontrar muchos problemas de comunicación. Las decisiones también pueden empantanarse en conflictos emocionales, desperdiciar tiempo y lastimar la moral del grupo. ¿Cuándo las decisiones grupales son superiores a las individuales?

Las decisiones grupales son mejores a las individuales cuando se realiza una agrupación (pooling) exitosa de los recursos para resolver problemas o tomar decisiones. Esta agrupación puede verse afectada por varios factores. Los grupos con miembros heterogéneos y con habilidades complementarias pueden tomar decisiones superiores; miembros similares con habilidades y conocimientos iguales tienen poco beneficio. Las decisiones son mejores solamente si, en el proceso de discusión, se agrupa el conocimiento y las ideas de los miembros (la mala comunicación y un mal manejo de problemas puede evitar que esto se logre).

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Los problemas simples no justifican el gasto de tiempo en la toma grupal de decisiones, en estos casos es mejor la decisión individual y puede hacerse más rápidamente. En las tareas poco estructuradas que requieren de soluciones creativas, por lo general los individuos se desempeñan también mejor que los grupos (Hill, 1982), ya que la presencia de otras gentes puede inhibir la creatividad de las ideas y distraer a la persona.

Opciones en la toma de decisiones grupal Los grupos frecuentemente deciden votar, sin embargo existe una variedad de métodos para que los grupos puedan tomar decisiones. Para empezar no todos los problemas necesitan de la participación total de los miembros y del grupo en las decisiones. En decisiones importantes, por ejemplo, el grupo pudiera necesitar del consenso. En general podemos ver la toma de decisiones del grupo como un continuo que va desde la decisión del líder hasta el consenso del grupo.

Opciones en la toma de decisiones del grupo Orientada al líder

Técnica grupal Participación completa

  

El líder decide El líder asigna expertos para tomar las decisiones Consultiva: el líder consulta al equipo y entonces toma la decisión

  

Técnicas matemáticas (promedio) Técnica de decisiones estructurada (ejemplo: grupo nominal) Democrática: votación con reglas de mayoría



Consenso

Fuente: Adaptado de Yuki y Guinan (1995)

Consultiva. Este estilo de toma de decisiones es frecuentemente usado en los equipos cuando un proyecto es dividido y cada uno es responsable de hacer una parte; también cuando el líder maneja la autoridad y responsabilidad de las decisiones del grupo. Este estilo utiliza sólo algunos de los recursos del equipo Democrático. El voto es el estilo más popular, pero no es realmente un buen modelo para el equipo, por ejemplo, casi la mitad del equipo pudiera estar en desacuerdo y no tendría la disponibilidad de apoyar e implementar la decisión. Dentro de sus ventajas es la rapidez con la que se incluyen las opiniones de todos los miembros, sin embargo puede conducir a un cierre prematuro de la discusión, puede además llevar a la falta de compromiso de la minoría que perdió, causa ganadores y perdedores y puede crear resentimiento entre los miembros Consenso. Requiere de la discusión de un asunto hasta que todos los miembros están de acuerdo en aceptar la decisión tomada. Por aceptación no se entiende que sea la alternativa favorita de uno, significa la voluntad de aceptar y apoyar la decisión. Es consumidor de tiempo, pero es la mejor forma en la que se aprovechan plenamente los recursos del equipo y es necesario para decisiones importantes que requieren del apoyo total del equipo para su implementación.

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Evaluando las aproximaciones en la toma de decisiones del grupo El criterio primario para evaluar la toma de decisiones de un grupo son la calidad, la velocidad y la aceptación y apoyo.

1. Alta calidad de la decisión. Algunos asuntos son relativamente triviales y una alta calidad de la decisión no es necesaria. En estos casos se puede dejar la decisión a los líderes y ahorrarle tiempo de trabajo al grupo 2. Manejo del tiempo. Algunas decisiones son importantes y necesitan ser realizadas rápidamente. Algunas otras deben de congelarse hasta que el equipo reúna más información antes de tomar la decisión 3. Aceptación y apoyo para su implementación. Cuando la aceptación es importante los equipos deberían de usar el consenso en la toma de decisiones o la opción del voto que requiera más de la mayoría para adoptar las decisiones.

Los tres criterios de evaluación están correlacionados.

Teoría de la toma de decisiones normativa La teoría de la toma de decisiones normativa (Vroom y Jago, 1988; Vroom y Yetton, 1973), está basada en la suposición de que la mejor opción en el estilo de toma de decisiones depende de la naturaleza del problema. El problema determina que tan importante son el tiempo, la calidad y la aceptación en la decisión alcanzada. Una vez que se ha entendido la naturaleza del problema, el mejor método de toma de decisiones puede ser elegido.

El análisis del problema se enfoca en dos asuntos: cuando la calidad de la decisión es importante y cuando la aceptación de la decisión por parte de los subordinados es importante.

Preguntas para analizar un problema 1.

2.

3.

4.

5.

6.

¿Se requiere una decisión de alta calidad? ¿Tengo suficiente información para tomar la decisión? ¿Está estructurado el problema? ¿Es crucial para la implementación que los subordinados acepten la decisión? ¿Si tomo la decisión solo, es probable que sea aceptada por mis subordinados? ¿Comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarán a través de la solución del problema?

7. ¿Están en desacuerdo los subordinados acerca del método apropiado para lograr los objetivos de tal forma que se presentará un conflicto de la decisión?

Fuente: Adaptado de Vroom y Yetton (1973)

Problemas en la toma de decisiones Causas de problemas en la toma de decisiones del grupo Desacuerdo. Probablemente el problema más común en la toma de decisiones de un grupo es el cierre prematuro, es decir, tratar de evitar el desacuerdo votando para tomar una decisión rápida. El desacuerdo puede ser causado por: políticas, liderazgo dominante, agendas ocultas, normar pobres u otros factores. Cuando la discusión de la decisión se interrumpe por esos problemas, el grupo necesita concentrarse en mejorar la comunicación interna. Demasiado poco desacuerdo también puede ser un problema. El desacuerdo

Desarrollo Humano Integral y Misión 17 ayuda a estimular el pensamiento y conduce a mejores decisiones. Por otro lado un desacuerdo sustancial reduce el interés en continuar interactuando con el grupo Presión de tiempo para decidir. Los grupos responden a la presión del tiempo tratando de tomar decisiones rápidas. Por ejemplo, un grupo pudiera apoyar la primera propuesta útil e ignorar o evitar una discusión posterior de posibles alternativas; seleccionar una opción que haya trabajado en el pasado sin examinarla adecuadamente; o, delegar la decisión en el líder o en algún otro miembro del grupo Presión externa. El estrés altera el proceso de toma de decisiones reduciendo el número de ideas generadas y la cantidad de crítica y análisis sobre los asuntos. Puede provocar el deseo de tomar la decisión lo más rápido posible y así reducir la incertidumbre. Todo lo anterior disminuye la calidad de la decisión.

Polarización del grupo Aunque se pudiera pensar que el hecho de discutir un asunto en el grupo lleve a una decisión que se acerque al promedio de la posición inicial del grupo, esto no sucede así. El efecto de la discusión del grupo es hacer la decisión final más extrema que el promedio de sus miembros.

Puede ser tanto más arriesgada como más cauta, dependiendo de la inclinación inicial del grupo. A este fenómeno se le llama polarización grupal.

Stoner (1961), demostró que los grupos toman decisiones más arriesgadas (o más prudentes) que los individuos. El efecto de polarización grupal ocurre sólo cuando el grupo ha tenido una tendencia inicial, no cuando haya grandes diferencias de opinión entre los miembros.

Hay varias explicaciones para la polarización, entre ellas el rol que juegan las normas del grupo y la influencia de la información. La influencia normativa describe cómo las normas existentes del grupo afectan el proceso de toma de decisiones. Los miembros del grupo quieren crear una impresión favorable, de tal forma que comparan sus respuestas con la norma del grupo y entonces cambian sus posiciones para ser más consistentes con ellas. La norma del grupo cambia conforme los miembros cambian su posición en un intento por estar más en la posición típica del grupo. El efecto combinado de estos cambios es mover al grupo a una decisión más extrema. (Sucede cuando la decisión es principalmente un asunto de valores o preferencias) La influencia informativa es provocada por la exposición a la información durante la discusión del grupo. Cuando un grupo discute un asunto, la mayoría de la discusión es desde la posición dominante. Por ello, los miembros están más expuestos a los argumentos que soportan la posición dominante, por ello van cambiando sus posiciones en esta dirección (Burnstein y Vinokur, 1977)

Pensamiento grupal Uno de los problemas más famosos en la toma de decisiones de un grupo es el llamado pensamiento grupal, término acuñado por Janis (1972). El pensamiento grupal ocurre cuando el deseo de los miembros del grupo por mantener buenas relaciones se convierte en algo más importante que tomar una buena decisión. En lugar de buscar una buena respuesta, buscan un resultado que preserve la armonía del grupo. Esto conduce a una mala decisión que va acompañada por otras acciones diseñadas para aislar al grupo de retroalimentaciones correctivas.

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Modelo de pensamiento grupal  Condiciones antecedentes

     

Síntomas

   

  Defectos de la decisión

  

Estructural: las domina el líder y limitan el input desde fuera del grupo Cohesividad: el deseo de mantener buenas relaciones es dominante Estrés: Fuerzas externas ponen presión para que el grupo tome la decisión Ilusión de invulnerabilidad: Creencia de que la decisión del grupo funcionará Racionalización colectiva: Los miembros del grupo se respaldan sus ideas mutuamente Creencia de la inmortalidad del grupo: creencia de que las acciones del grupo son inherentemente correctas Presión directa sobre el disentimiento: supresión de los comentarios negativos en la discusión del grupo Estereotipos de “fuera del grupo”: sobreestimación de la superioridad del grupo comparado con otros.

Autocensura: Los miembros del grupo no emiten sus opiniones si difieren de la posición del grupo Ilusión de unanimidad: la creencia de que todos están de acuerdo con las decisiones Vendas mentales: los miembros del grupo protegen al líder y al grupo de información negativa acerca de la decisión.

El grupo considera sólo unas pocas alternativas (o una) cuando toma decisiones El grupo se sesga al examinar las consecuencias adversas de su decisión.

Las alternativas son eliminadas sin una cuidadosa consideración El grupo no busca la opinión de expertos externos El grupo no considera que hacer si la decisión no funciona.

Fuente: Adaptado de Janis (1972)

Técnicas para la toma de decisiones Se han desarrollado varias técnicas para manejarlos problemas de la toma de decisiones en grupo.

Técnica del grupo nominal Permite a un grupo de gente enfocarse en la toma de decisiones sin desarrollar ninguna relación social. Se llama nominal porque no requiere de un verdadero grupo. En esta técnica el líder informa de un problema al grupo. La gente escribe sus soluciones al problema en privado.

Después, cada persona publica sus respuestas de forma que todos puedan verlas. Los miembros del grupo pueden realizar preguntas para clarificar la posición de los demás, pero no puede criticar las ideas. Los participantes utilizan un procedimiento de clasificación para valorar las soluciones por orden de importancia. Este ranking permite seleccionar la solución preferida por el grupo.

Desarrollo Humano Integral y Misión 19 Técnica Delphi La técnica Delphi utiliza una serie de encuestas escritas para tomar una decisión (Dalkey, 1969). A un grupo de expertos (o miembros del grupo) se les da una encuesta que contienen una serie de preguntas abiertas acerca de un problema que debe ser resuelto. Los resultados de esta encuesta son resumidos y organizados en un grupo de soluciones propuestas. Estas son enviadas de nuevo a los participantes para que las comenten como soluciones a la primera encuesta. Este proceso es repetido hasta que los participantes empiezan a alcanzar un consenso sobre una solución al problema.

Técnica Ringi Desarrollada en Japón, se utiliza para tratar temas controversiales (Rohlen, 1975). Permite al grupo tratar con conflictos sin una confrontación cara a cara. Un documento escrito que presenta un asunto y su solución es desarrollado en forma anónima. El documento se hace circular entre los miembros del grupo, quienes escriben comentarios individuales, editan el documento y lo envían a otros miembros del grupo. Después de completar una vuelta, los comentarios son utilizados para reescribir el documento y recircularlo nuevamente entre los miembros del grupo. Este proceso se repite hasta que los miembros dejan de escribir comentarios en el borrador.

APLICACIÓN: Toma de decisiones por consenso Alcanzar el consenso no significa que todos los miembros del equipo piensan que es la mejor solución (Hackett y Martin, 1993). El consenso se alcanza cuando cada miembro del equipo puede decir sí (o inclinarse por), a cada una de las siguientes preguntas: ¿Estás de acuerdo en que esto es lo que el equipo debería hacer a continuación? ¿Puedes permanecer con esta posición? ¿Puedes apoyar esta alternativa?

En otras palabras, el equipo puede apoyar esa posición. El consenso es el consentimiento voluntariamente dado. El líder o facilitador puede ayudar a lograr el consenso dando suficiente tiempo para trabajar el asunto. El conflicto debe ser visto como inevitable para no “solamente tratar de evitarlo”. Los miembros del equipo también necesitan reconocer que ceder en un punto no es perder y que obtenerlo no es ganar. El objetivo es negociar una solución colaborativa no vencer al otro lado en el debate. Si se produce un impasse en algún punto se puede acordar que “no se logra acuerdo en dicho punto” y moverse al asunto siguiente.

Guía de ayuda para lograr consenso 1. Evitar dedicarse a argumentar su propia decisión sin escuchar las posiciones de los demás 2. No cambie su posición solamente por evitar el conflicto 3. No trate de lograr un acuerdo rápido utilizando las opciones de reducción de conflicto tales como votar o lanzar una moneda.

4. Trate de lograr que los demás expliquen sus posiciones para poder entender mejor las diferencias.

5. No asuma la postura que alguien debe de ganar y alguien debe de perder cuando hay un desacuerdo.

6. Discutir las suposiciones subyacentes, escuchar cuidadosamente a los demás, y anime la participación de todos los miembros.

7. Busque soluciones creativas y colaborativas que permitan a ambos lados ganar en lugar de compromisos en los que cada lado consigue solamente algo de lo que quiere.

Fuente: D.W. Johnson y F.P. Johnson (1997), Joining Together: Group Theory and Group Skills. Allyn y Bacon

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10. Liderazgo La teoría del liderazgo situacional es una aproximación que ayuda al líder a decidir cuál es la mejor manera de actuar dependiendo del nivel de preparación y capacidad del grupo.

Diseños alternativos de liderazgo en equipos El liderazgo es un proceso mediante el cual un individuo influencia el progreso de otros miembros del grupo con respecto a la obtención de un objetivo. Los equipos pueden tener una variedad de tipos de liderazgo.

Características del liderazgo en equipos Aunque se piensa que un solo individuo ocupa la posición de líder, este no es siempre el caso. Es necesario identificar que los equipos tienen varios roles de liderazgo que pueden ser cubiertos de diferente manera. Existen grupos sin líder, equipos con líderes asignados por la organización, equipos que seleccionan a sus propios líderes y equipos auto-dirigidos. Es cierto que la mayoría de los equipos tienen una persona asignada al rol de líder. El líder puede ser seleccionado de varias maneras, ya mencionamos que puede ser elegido por el propio equipo o asignado por la organización, la posición de líder puede ser rotada también entre los miembros del equipo.

En lugar de centralizar los roles de liderazgo, los roles pueden ser divididos en base a las diferentes tareas que desempeña el grupo. Muchos equipos usan la estructura STAR (situación o tarea, acción y resultado) para distribuir las funciones de liderazgo. Por ejemplo, un equipo de manufactura puede dividir las tareas en calidad, seguridad, mantenimiento, suministros y administración. En lugar de que el líder sea responsable de todas esas funciones, un miembro del equipo puede ser hacerse responsable de cada función.

Los líderes también varían en cuanta autoridad o poder que poseen. Un líder designado con poder organizacional puede ser importante cuando la tarea es muy compleja y va a requerir de la estructura, cuando hay mucho conflicto potencial entre los miembros, y/o cuando alguien es necesario para manejar las relaciones entre el equipo y otras partes de la organización.

Un líder de equipo no es lo mismo que un gerente. A un gerente le es dado poder y autoridad por la organización sobre sus subordinados; un líder de equipo no tiene típicamente esta clase de poder. Un gerente es responsable por las acciones de sus subordinados; el equipo (y no el líder) es el responsable por las acciones de sus miembros. Un gerente tiene la autoridad para tomar decisiones; un líder de equipo facilita las decisiones en lugar de tomarlas el solo. Por último, un gerente es responsable de manejar asuntos de personal (contratación, evaluación, recompensas) y estas funciones no son comunes que las desempeñe un líder de equipo.

Surgimiento del líder Las investigaciones sobre quien se convierte en un líder muestran que no necesariamente se correlaciona con el hecho de ser un líder efectivo. Las personas que ocupan el puesto de líder es más probable que sea mayores (edad), hombres y con habilidades para desempeñar la tarea. El predictor más importante de quien es seleccionado en un grupo para que sea su líder es el porcentaje de participación (algunas veces llamado “efecto charla”), el comunicador más frecuente.

La teoría del liderazgo prototipo puede ser utilizada para explicar algunos de los problemas en la manera en que se selecciona un líder por parte de los miembros del equipo. Los miembros se

Desarrollo Humano Integral y Misión 21 apoyan en sus prototipos para decidir a sus líderes. Desafortunadamente estos prototipos de “buenos líderes” no son necesariamente exactos.

Opciones de liderazgo para los equipos La forma más común de liderazgo para un equipo es la designación del líder por parte de la organización. A pesar de ello, el líder no siempre es la persona más capaz en todas la áreas, de tal forma que algunos de los roles del liderazgo pueden ser tomados o desempeñados por otros miembros. En un grupo tradicional de trabajo, el líder mantiene el control sobre la mayoría de las decisiones del grupo. Debido a que el liderazgo frecuentemente es autocrático, el trabajo grupal no goza de autonomía y frecuentemente falla en mejorar la productividad, calidad y moral (Stewart y Manz, 1995).

La principal alternativa a un líder designado es un equipo auto-dirigido. En un equipo auto-dirigido, no hay un líder con autoridad organizacional y las decisiones son tomadas por consenso. En este tipo de equipo, el líder es el facilitador que maneja el proceso de toma de decisiones (y algunas otras tareas administrativas) en lugar de actuar como un gerente del grupo.

Los equipos auto-dirigidos tienen dos tipos de liderazgo: Liderazgo de construcción de poder. (Power-building leadership) Donde el líder es una persona activa y democráticamente orientada que enseña las habilidades de trabajo de grupo y guía los esfuerzos para construir el equipo. Da estructura, ayuda a coordinar al equipo y anima y recompensa el buen desempeño. Mediante la delegación y la toma de decisiones democrática, las habilidades y aptitudes del equipo crecen. No obstante, el líder retiene para sí el control sobre el comportamiento del grupo y la dirección estratégica de largo plazo Liderazgo de empoderamiento. Es una forma más pasiva de liderazgo democrático. El líder actúa como un facilitador pero no controla el proceso de trabajo del grupo o las decisiones principales. El equipo está realmente auto-gobernado. El líder modela (da ejemplo) del tipo de conducta apropiada, ayuda a promover el aprendizaje y el desarrollo de habilidades y trata los asuntos externos del equipo. Este tipo de liderazgo es más efectivo para mejorar el desempeño, la calidad y la moral. Requiere de un equipo altamente calificado y desarrollado.

Aproximaciones teóricas para el estudio del liderazgo La investigación sobre el liderazgo puede ser dividida en cuatro aproximaciones históricas que tienen diferentes implicaciones en las organizaciones y los equipos.

Modelación del liderazgo Rasgos o personalidad Comportamental Situacional Contingente

   

Usa test para seleccionar buenos líderes Entrena a la gente para que sean buenos líderes Entiende sustitutos del liderazgo Relaciona rasgos o comportamientos con situaciones

Aproximación por rasgos o personalidad El modelo histórico más antiguo es la aproximación vía el estudio de rasgos de personalidad. Por años muchos rasgos han sido examinados y la mayoría de los investigadores han fracasado en confirmar una relación fuerte entre los rasgos y el liderazgo. La investigación resiente sugiere que

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un grupo de rasgos están asociados con el buen liderazgo. Por ejemplo, los líderes efectivos tienen más arrastre, honestidad, liderazgo motivacional, auto confianza, inteligencia, conocimiento del negocio, creatividad y flexibilidad. Ninguna rasgo solo puede predecir un buen liderazgo, pero los líderes efectivos tienen mayores niveles de esas características que sus seguidores en general. El problema básico de este enfoque es que las personas que son líderes exitosos en una situación (por ejemplo, en los negocios), no necesariamente son líderes en otras situaciones (ejemplo, política, religión, etc.)

Aproximación comportamental El propósito de este enfoque es definir cómo actúa un buen líder de tal forma que la gente pueda ser entrenada para ser buen líder. Se basa en dos aspectos: el estilo de toma de decisiones y el enfoque a la tarea contra el enfoque social del líder.

Los líderes democráticos tienden a crear seguidores con mayor moral, satisfacción por el trabajo y compromiso. Por otro lado, la toma de decisiones democrática tiende a ser lenta y los líderes pueden ser vistos como débiles. Los líderes autocráticos tienden a ser más eficientes en la toma de decisiones, pero pueden crear insatisfacción y problemas en la implementación entre los seguidores. ¿Es el rol primario del líder organizar y administrar la tarea, o debería asegurar que las relaciones sociales del grupo sean buenas, los miembros se sientan satisfechos y motivados, y el grupo se pueda mantener por sí mismo?

La evidencia es contradictoria e inconclusa, con excepción de encontrar que los miembros del grupo gustan de líderes que muestran consideración social. La respuesta correcta depende de la situación.

Aproximación situacional ¿Son los líderes realmente importantes para el éxito de los equipos? ¿Cuándo son importantes los líderes? Estas preguntas son la base para la aproximación situacional al liderazgo. Su valor es entender los factores situacionales que afectan al liderazgo y las alternativas al liderazgo que pueden ser utilizadas.

La importancia de los líderes frecuentemente se sobrestima, especialmente por los gerentes de negocios (Meindl y Ehrlich, 1987). Aunque los líderes pueden tener un fuerte impacto en el éxito de las organizaciones, en la mayoría de las operaciones del día a día su impacto es mucho menor.

Sin embargo, los líderes son cognitivamente importantes para los seguidores. Es difícil explicar el éxito o la falla de las organizaciones, así que el liderazgo se convierte en una explicación simplificada de o que, ha pasado y por qué.

Aproximación contingente Inicia enfocándose en algunas características de la situación. La teoría examina entonces algunas características de la personalidad o de la conducta del líder como por ejemplo sus habilidades interpersonales o su orientación a la tarea. Esos dos grupos de factores son enlazados para mostrar como el líder debería comportarse dependiendo de la situación.

El modelo de enlaces múltiples de Yukl (1989), es una teoría contingente que se relaciona con el liderazgo de los equipos. Esta teoría establece que el desempeño exitoso de un equipo depende de seguir seis variables: Esfuerzo del miembro Habilidad del miembro Organización del trabajo Cooperación y trabajo en equipo

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Disponibilidad de recursos Coordinación externa Los factores situacionales influencian directamente a estas variables y determinan cuales de ellas son más importantes. El rol del líder será entonces manejar y mejorar las variables que estén interviniendo para así mejorar la efectividad del equipo. En el corto plazo, la mayoría de las acciones de los líderes intentan corregir los problemas en esas seis variables. En el largo plazo, el líder tratará de hacer la situación más favorable mediante la implementación de programas, el desarrollo de nuevos objetivos y direcciones, mejorar las relaciones con otras áreas de la organización y mejorar el clima del equipo.

Teoría del liderazgo situacional Desde la perspectiva del trabajo en equipo, una de las teorías más importantes del liderazgo es la teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1993). Esta teoría relaciona las conductas del líder con las características del grupo. Su desarrollo teórico asume que uno de los objetivos del liderazgo es el desarrollo del grupo. Como tal es la teoría de liderazgo más orientada al equipo.

La teoría del liderazgo situacional inicia con la suposición de que existen cuatro estilos básicos de liderazgo basados en la combinación de orientación a la tarea y orientación a las personas. Los líderes pueden ser: Directivos

(altamente orientados a la tarea)

Entrenadores (altamente orientados a la tarea y a la persona) Apoyadores (altamente orientados a las personas) Delegadores (ni orientados a la tarea ni a las personas) El uso apropiado de estos estilos depende del nivel de madures-capacidad (readiness) del grupo.

La capacidad del grupo está basada en las habilidades de los miembros del grupo, su experiencia con la tarea, su capacidad para fijar objetivos y su habilidad para tomar responsabilidad por sus acciones. El líder necesitará ajustar su estilo de actuar en relación con la madures del grupo.

El liderazgo es entendido como un proceso de desarrollo y las conductas del líder deberían promover la maduración del grupo.

Teoría del liderazgo situacional Dirección Alta tarea y baja relación

Coaching Alta tarea y alta relación

Apoyador Baja tarea y alta relación

Delegador baja tarea y baja relación

Baja

Alta

Nivel de madures del grupo Fuente: Hersey y Blanchard, (1993). Center for Leadership Studies, Escondido, California.

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Grupos auto-dirigidos En los grupos auto-dirigidos el equipo coloca el total control de la tarea en los miembros del equipo (Hackman, 1986). Esto reduce la necesidad de gerentes, permite a las organizaciones reducir sus niveles gerenciales y permite a los gerentes enfocarse en otras tareas tales como la planeación a largo plazo y las relaciones externas. La principal razón de las empresas para introducir los grupos auto-dirigidos en la manufactura fue mejorar el desempeño y la calidad (de Leede y Stoker, 1999).

En raras ocasiones se mejoraron las condiciones de trabajo, las relaciones entre los empleados o democratizaron el área de trabajo como objetivos importantes.

Niveles de empoderamiento de equipos Nivel 1: 20% de responsabilidad del trabajo

  

Mantenimiento Control de calidad Mejora continua de proceso

Nivel 2: 40% de responsabilidad del trabajo

  

Manejar suministros Contacto con el cliente Contratación de nuevos miembros del equipo

Nivel 3: 60% de responsabilidad del trabajo

  

Elegir al líder del equipo Comprar equipo Diseñar las instalaciones o áreas de trabajo

Nivel 4: 80% de responsabilidad del trabajo

  

Presupuestos Personal (compensaciones, evaluación de desempeño) Modificación y desarrollo del producto

Fuente: Adaptado de Wellis, Byham y Wilson (1991)

No es un proceso todo-o-nada. En lugar de ello, existen muchos niveles de auto-manejo dependiendo de cómo se da la disponibilidad de la organización para darle al equipo autoridad y responsabilidad.

APLICACIÓN: La aproximación funcional en el liderazgo de equipos La aproximación funcional al liderazgo se enfoca en lo que el líder necesita hacer para ayudar al equipo a ser efectivo. El líder monitorea la situación, diagnostica los problemas que afectan al equipo e implementa soluciones a esos problemas. Se han identificado tres áreas principales en las que se deben enfocar los líderes de los equipos: 1. Dirección. Motivar a los miembros y ayudarles a lograr sus propios objetivos

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2. Estructura. El líder necesita crear una situación que permita el desempeño exitoso. Para ello necesita proveer una estructura, un grupo cuyos miembros tengan las habilidades requeridas, normas grupales, la información necesaria y el coaching necesario 3. Relaciones externas. El líder liga al equipo con la organización y amortigua al equipo de interferencia de la organización.

11. Solución de Problemas La solución de problemas en los grupos han sido estudiadas desde tres diferentes puntos de vista: cómo los grupos realmente se conducen para resolver sus problemas, qué tipos de comportamientos contribuyen a una efectiva solución de problemas y qué técnicas pueden ser utilizadas mejorar la solución de problemas en los grupos. Los modelos racionales de solución de problemas incluyen seis etapas: definición del problema, evaluación del problema, generación de alternativas, selección de la solución, implementación y evaluación de los resultados. En la práctica, sin embargo la aproximación racional es raramente empleada.

Aproximaciones a la solución de problemas La solución de problemas difiere de la toma de decisiones en que la primera incluye más acciones.

La toma de decisiones tiene que ver con la selección de las alternativas para resolver el problema.

La solución de problemas debe trabajar con la definición del problema, la generación de alternativas, la implementación y la evaluación.

La manera ideal de resolver un problema es definirlo primero y después decidir cómo resolverlo. El principal problema que tienen los equipos es que inician por generar una solución sin entender el problema. Definir y evaluar el problema es el paso más difícil de realizar.

El primer paso en la resolución de problemas es discutir y documentar los puntos de vista individuales hasta que todos están de acuerdo en la naturaleza del problema (Pokras, 1995). Con frecuencia los equipos manejan problemas mal definidos y criterios subdesarrollados para evaluarlos. Entender tanto como sea posible acerca de un problema al principio puede reducir el gasto total de tiempo en un proyecto. Otro problema común es ignorar la etapa final: evaluar los resultados.

Hay tres aproximaciones a la solución de problemas grupal (Beebe y Masterson, 1994): Descriptiva (examina como el grupo realmente resuelve un problema) Funcional (identifica las conductas que se relacionan con una solución de problemas efectiva) Prescriptiva (que técnicas se recomienda y aproximaciones para mejorar la solución de problemas grupal)

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Aproximación descriptiva: Cómo los grupos resuelven problemas Una de las perspectivas utilizadas en la aproximación descriptiva es identificar las etapas a través de las que un grupo realmente pasa cuando trata de resolver un problema. Se usan las mismas etapas de los grupos: formación, tormenta, norma y desempeño. o En la etapa de formación, el grupo examina el problema y trata de entender mejor los asuntos que se relacionan con él. o La etapa de tormenta es un tiempo de conflicto, en donde son discutidas diferentes definiciones del problema y soluciones preliminares. o En la etapa de normas, el grupo desarrolla métodos para analizar el problema, generalizar alternativas y seleccionar la solución. o Y en la de desempeño, esos métodos son usados para resolver el problema y se desarrollan planes para implementar la solución.

Una alternativa al modelo de las etapas es la aproximación que utiliza los tipos de actividades que desempeña el grupo cuando resuelve un problema. Hay tres tipos de actividades: o Actividades del proceso de la tarea. Se enfocan en definir el problema, generar soluciones y tomar decisiones. o Actividades relacionales. Se enfocan en las relaciones sociales entre los miembros del grupo y de sus aspectos emocionales. o Tópicos de enfoque. Trata con temas generales o asuntos mayores que conciernen al grupo Los grupos no se enfocan a ninguno de estos tres tipos de actividades en un orden particular. Con frecuencia atiende uno de ellos hasta que alcanzan un punto de inflexión que provoca el cambio (cambios de agenda, conflictos o interrupciones del proceso grupal) Una tercera perspectiva examina el proceso de discusión del grupo para entender como el grupo genera alternativas y selecciona soluciones. El grupo puede usar algunas de las siguientes estrategias: seleccionar una solución al azar, votar por la mejor solución, por turnos sugerir cada quien cual considera su solución favorita, tratar de demostrar que una solución es la correcta o inventar una solución novedosa. Una vez que la solución es enfocada, el grupo analiza si esa en particular es correcta (o al menos la mejor alternativa propuesta). Si la mayoría de los miembros creen que así es, entonces la solución es aceptada. Si no se trata de generar una nueva siguiendo la descripción anterior.

Aproximación funcional: sugerencias para mejorar la solución de problemas grupal La aproximación funcional trata de mejorar la habilidad del grupo para resolver problemas entendiendo los factores que se relacionan con la solución de problemas efectiva y los factores que interrumpen la solución de problemas grupal.

Factores que mejoran la solución de problemas grupal Se han identificado varias características que poseen los grupos que son efectivos en solución de problemas: Los problemas son vistos desde diversos puntos de vista para un mejor entendimiento del problema En lugar de confiar en su propias opiniones, un grupo efectivo recaba datos e investiga un problema antes de tomar una decisión

Desarrollo Humano Integral y Misión 27 Se consideran una variedad de opciones y alternativas antes de seleccionar una solución particular Un grupo efectivo maneja tanto los aspectos de la tarea como los de las relaciones en la solución de problemas. No permite que el problema dañe la habilidad del grupo de funcionar efectivamente en otras áreas La discusión se enfoca en el problema Se escucha las opiniones de la minoría. con frecuencia la solución se encuentra el en conocimiento de algún miembro pero se ignora porque el grupo se concentra en las opiniones e ideas de la mayoría Se prueban las soluciones alternativas con algún criterio establecido. El grupo define cual criterio debe tener una buena solución, y usa luego ese criterio cuando examina las alternativas Factores que lastiman la solución de problemas grupal Los equipos de proyecto frecuentemente brincan a la etapa de solución sin hacer una adecuada definición del problema. Estos equipos no discuten sus estrategias de solución de problemas o desarrollan planes de seguimiento. Típicamente, tratan de aplicar soluciones que ha funcionado en el pasado.

Pueden existir restricciones en el proceso de solución de problemas como limitaciones de tiempo, de dinero y de información. Debido a ello, el grupo debe buscar una solución “satisfactoria” en lugar de una óptima. En la mayoría de los casos los grupos tratan de encontrar una solución aceptable (que cubre las necesidades básicas) dadas las restricciones de tiempo y de información.

Con frecuencia también es difícil determinar cuál es la mejor solución; costo vs efectividad, probabilidad de éxito, disponibilidad de recursos y políticas reales de implementación. Otros factores que afectan no están referidos a la tarea, en ocasiones los grupos apoyan una solución por su deseo de reducir la incertidumbre y de evitar el conflicto social.

Aproximación prescriptiva: modelo racional de solución de problemas Este tipo de aproximación presenta una estrategia basada en la suposición de que a) los miembros del grupo deben de emplear estrategias racionales de solución de problemas, y b) utilizar una aproximación estructurada que conduce a la mejor solución.

Reconocimiento del problema, definición y análisis El reconocimiento del problema, la definición y el análisis son los procesos claves en la solución efectiva de problemas. A pesar de ellos, con frecuencia los grupos se apresuran a través de esas etapas del proceso. En su deseo por adoptar soluciones rápidas, se tienden a enfocar en síntomas más que en tratar de entender las causas reales del problema. Incluso cuando los grupos invierten tiempo en identificar y analizar el problema, el grupo puede mal interpretar el problema y sus causas.

Los problemas varían en sus niveles de severidad, familiaridad y complejidad. Es común que un grupo seleccione sólo analizar y resolver parte de un problema complejo para simplificar la situación.

Los grupos que se desempeñan muy bien tenderán a ignorar los problemas, bajo el pensamiento de que los problemas no pueden ser muy importantes. (Por otras razones pero también los grupos

Desarrollo Humano Integral y Misión 28 no exitosos tienden a no ver los problemas). El concepto de mejora continua tiende a ayudar a tratar con este problema. Pero incluso cuando un grupo identifica un problema pudiera decidir no resolverlo.

Trabajar colaborativamente u obtener ayuda externa para resolver un problema, requiere de previa identificación, de la creencia que el problema tiene solución y tener además la motivación de resolverlo. Estas son condiciones necesarias para las primeras dos etapas del proceso racional de solución de problemas

Modelo racional de solución de problemas Reconocimiento y definición del problema

Análisis del problema

Generar alternativas de solución

Seleccionar soluciones

Implementar solución

Evaluar resultado

Si no se tiene éxito, retroalimentar

Si se tiene éxito, continuar a la siguiente fase

Fuente: Adaptado de Dewey (1910) y Van Gundy (1981)

Generación de alternativas y selección de una solución Los grupos algunas veces utilizan la creatividad y otras técnicas estructuradas que ayudan a generar alternativas de solución a los problemas. Técnicas como la tormenta de ideas o la técnica del grupo nominal se utilizan para la generación de alternativas. Estos procesos son útiles solamente si a las ideas divergentes se les realizan evaluaciones justas. El objetivo de esta etapa es desarrollar alternativas que utilicen los recursos disponibles en un grupo.

El proceso de selección del grupo debe considerar varios aspectos para determinar la mejor selección. Se deben considera los efectos positivos y negativos de cada alternativa tanto en los grupos como en su ambiente externo. La habilidad para implementarlas también debe ser considerada.

Cualquier buena solución debería de cubrir el criterio de: Ser un acuerdo que balancea las necesidades de varios miembros del grupo Utilizar una aproximación eficiente de solución de problemas que no consuma demasiado tiempo y recursos Ser un proceso que produzca armonía en el grupo Una vez que un conjunto de alternativas han sido desarrolladas, el grupo no debería discutir acerca de los méritos de cada solución porque esto tiende a provocar un conflicto basado en posiciones.

Desarrollo Humano Integral y Misión 29 En lugar de ello, el grupo debería desarrollar formas de evaluación de los beneficios y costos de las alternativas. Esto lleva comúnmente a una solución final que contiene elementos de múltiples alternativas. Incluso cuando el grupo decida por consenso, es bastante útil tener una segunda reunión que de oportunidad de ventilar preocupaciones acerca de la decisión.

Implementación y evaluación Ninguna solución es buena a menos de que se implemente. De entrada no es útil que el grupo logre acuerdo sobre una solución que no podrá ser implementada. Junto con la solución el grupo deberá desarrollar instrucciones de implementación y las razones que justifiquen dicha solución si es que el grupo no va a implementarla.

La evaluación requiere examinar como la solución será implementada y qué efectos tendrá. Esto frecuentemente requiere que el grupo de una definición de lo que sería un resultado exitoso, algo de debería ser hecho durante la etapa de identificación del problema.

APLICACIÓN: La aproximación funcional en el liderazgo de equipos Existen varias técnicas útiles para ayudar a los grupos en cada etapa del proceso de solución de problemas. Se presentan cuatro de dichas técnicas: Identificación de síntomas. Técnica que ayuda en la etapa de análisis del problema Matriz de criterio. Se utiliza para asistir en la selección de una solución Plan de acción. Ayuda a mejorar la implementación de la solución Análisis del campo de fuerzas. Puede ser utilizadas en varias etapas del proceso de solución de problemas.

Identificación de síntomas Típicamente, le primer encuentro con el problema es a través de algún síntoma. Se debe tratar de separar los síntomas (que son efectos) de las causas. Es útil investigar el problema y recabar más información.

En lo que se llama “análisis de fuerzas de campo” el equipo debe indicar que fuerzas mueven y cuáles son las restrictivas que afectan al problema. Liste las dudas o factores desconocidos que el equipo indique que no conoce acerca del problema. Esto ayuda a generar factores ocultos, preguntas y nuevos lugares donde buscar información (puede utilizarse diagramas de causa efecto, mapas conceptuales, análisis sistémico, etc.).

En el análisis repetitivo ¿por qué?, el líder establece el problema y entonces pregunta “¿Efecto de qué es esto...?” varias veces para examinar las causas subyacentes del problema (al menos 5 veces).

La investigación de síntomas es la técnica que utiliza una forma simple para tabular todos los aspectos del problema.

Etapa de análisis del problema

Técnica de Identificación de Síntomas Síntomas

Hechos

Opiniones

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(Los hechos son datos duros basados en datos o información; los “datos suaves” están basados en impresiones, opiniones o sentimientos).

Matriz de criterios Una vez que se han generado alternativas de solución, el proceso de selección necesita ser revisado y evaluado. Una matriz de criterios es un sistema que se utiliza para valorar o calificar las alternativas. Existen muchas opciones de “criterios” incluyendo, facilidad de implantación, efectividad, costo, calidad, etc.

Etapa de selección de solución

Matriz de criterios Alternativas de solución

Criterios de evaluación

(Se pueden usar escalas tipo Liket (0 = no aceptable, 1 = algo aceptable, 2 = aceptable, 3 = muy aceptable); la matriz de criterios permite al equipo analizar y discutir los méritos de las alternativas de una forma estructurada.

Planes de acción La etapa de implementación se basa se enfoca en la generación de planes de acción, considerar planes de contingencia y administrar el proyecto basado en esos planes. Se trata de trasladar la solución a la realidad. Se enfatiza los tiempos de las partes y se asigna un responsable para las acciones. El plan también debe establecer los estándares de evaluación de un desempeño exitoso.

Un sistema de monitoreo y retroalimentación debe ser establecido de tal forma que los miembros del equipo estén informados y alertados del progreso que se está realizando.

Etapa de implementación

Plan de acción Acción

Responsable

Resultado esperado

Fecha de término

Esta retroalimentación sobre el progreso y de las tareas individuales deberían ser una parte regular de las juntas del equipo Análisis del campo de fuerzas El análisis del campo de fuerzas es una herramienta para entender los factores que afectan cualquier cambio de programa (Lewin, 1951). Examina las relaciones entre las fuerzas motoras y las fuerzas restrictivas del cambio. Esta aproximación puede ser utilizada en varias etapas del proceso de solución de problemas, pero es especialmente valiosa para examinar los asuntos de implementación Los equipos frecuentemente se enfocan en las fuerzas motoras que promueven el cambio. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de cambio no exitosos de deben a las fuerzas restrictivas.

Reducir las fuerzas restrictivas es una precondición necesaria para los cambios.

Desarrollo Humano Integral y Misión 31 Multietapas solución de problemas

Análisis de campo de fuerzas Fuerzas promotoras: ¿Qué quieres?

Fuerzas restrictivas: ¿Qué impide que lo consigas?

Un ciclo de generación, medición y aplicación de resultados puede ser repetido durante las diferentes etapas del proceso de solución de problemas.