Parte 1 características de los equipos

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Parte 1: Características de los equipos

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1. Entendiendo a los Equipos

Un equipo es un tipo especial de grupo en el que la gente trabaja interdependientemente para lograr un objetivo.

Definiendo grupos y equipos Un grupo es más que una “colección” de gente; tiene varias características que lo distinguen. Un grupo existe por alguna razón y propósito, tiene un objetivo que es, de alguna forma, compartido por los miembros del grupo.  La gente en el grupo está conectada con los demás.  La gente en el grupo reconoce y acepta su membresía, las reglas y roles de control del grupo y las interacciones con los otros miembros.  La gente en un grupo se influencia mutuamente y el potencial de desear permanecer en el grupo aumenta el potencial de influencia mutua.  Finalmente, el grupo satisface las necesidades físicas y psicológicas de los miembros, con lo que los individuos son motivados a continuar participando.

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Traducción, extracto y notas por Alejandro Fabre, basado en: Levi, D. (2001). Group Dynamics for Teams.

Sage Publications, Thousand Oaks

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Desde la perspectiva psicológica hay dos procesos: Identificación Social. Que se refiere al reconocimiento de que el grupo existe separado de otros. Es el inicio de la creencia en “nosotros” y “ellos”, e involucra un proceso cognitivo (clasifica al mundo en categorías) y un proceso emocional (ver el grupo de uno como mejor que los otros grupos) Representación Social. Son las creencias compartidas, ideas y valores que la gente tiene acerca del mundo. Pertenecer a un grupo, al paso del tiempo, cambia las maneras en la que sus miembros ven al mundo.

Características de los grupos Orientada a Objetivos

La gente se reúne por algún propósito o para lograr algún objetivo

Interdependencia

La gente que tiene algún tipo de relación, ve conexiones entre ellos mismos o tiene la creencia que comparte un destino común.

Interacción interpersonal

La gente se comunica e interactúa entre sí

Percepción de membresía

El reconocimiento de que existe una unidad o colectividad a la que pertenecen

Relaciones estructuradas

Roles, reglas y normas controlan las interacciones de la gente

Influencia mutua

La gente tiene impacto con el otro debido a sus conexiones

Motivación Individual

Las necesidades personales son satisfechas mediante su membresía dentro del grupo.

Fuente: Johnson, D.W. y Johnson, F.P. Joining Together, Allyn & Bacon, 1997.

El grupo es más inclusivo que el equipo. Un equipo se compone típicamente de entre 4 y 20 personas que interaccionan directamente. Un equipo no es simplemente gente que pertenece al mismo grupo o que co-actúa en el mismo lugar. En un equipo se debe cooperar activamente para lograr los objetivos. Para que esto ocurra, el equipo necesita tener independencia, responsabilidad y poder para operar.

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Propósitos y tipos de equipos Como los equipos son usados por las Organizaciones.

Sundstrom (1999ª), identifica seis tipos de trabajo de equipos basado en las funciones que desempeñan: Equipos de Producción, tales como equipos en fábricas, manufactura repetitiva o ensamble de productos Equipos de Servicio, tales como tripulaciones de mantenimiento y servicios de comida, conducción repetida de transacciones con clientes Equipos Gerenciales, compuestos por gerentes o ejecutivos que trabajan juntos para planear, desarrollar políticas o coordinar actividades en una organización.

Equipos de Proyecto, como equipos de investigación e ingeniería, reunión de expertos para desempeñar una tarea específica en un periodo definido de tiempo Equipos de Acción o desempeño, como los equipos deportivos, grupos de entretenimiento, equipos de cirugía, tripulaciones de aviones, que típicamente se involucran en desempeños breves que son repetidos bajo nuevas circunstancias y que requieren de habilidades especializadas y de una preparación o entrenamiento extensivo Equipos Paralelos, equipos temporales que operan fuera del trabajo normal tales como los grupos que involucran empleados o los comités de revisión que proveen sugerencias o recomendaciones para el cambio en una organización.

Clasificación de los equipos

Organización de los equipos Grupo de tradicional Poder

Liderazgo

Toma de decisiones Actividades o tareas

trabajo

Equipo tradicional

Equipo autodirigido

Parte de la jerarquía de la organización; controlado por la gerencia

Ligado a la jerarquía de la organización; alguna concesión de poder al equipo

Ligado a la jerarquía de la organización; incremento de poder e independencia

Control de gerente o supervisor

El líder tiene poder gerencial limitado; seleccionado por la organización

El líder es el facilitador del equipo; seleccionado por el equipo

Autoritaria o consultiva

Consultiva, democrática o consenso

Democrática consenso

Independiente

Interdependiente; coordinada por líder

el

o

Interdependiente; coordinada por los miembros del equipo

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Por qué las organizaciones están usando equipos En la administración científica (Taylor, 1923), el sistema es designado para que cada actividad este ligada y el trabajo individual se lleva a cabo separadamente para completar por entero la tarea.

Esta aproximación del trabajo tradicional funciona bien bajo ciertas condiciones en que la tarea permanece igual sobre el tiempo, el proceso no sea muy complejo o fácilmente interrumpido. Se enfoca en la productividad y frecuentemente ignora aspectos sobre la calidad o el servicio al cliente dado que esos factores requieren más compromiso hacia el trabajo. Se asume que los trabajadores tienen la voluntad de desempeñar las actividades de rutina bajo situaciones controladas.

Los equipos son importantes cuando el objetivo es la mejora de la forma en que un producto es hecho o un servicio es prestado, cuando el trabajo es complejo, cuando el servicio al cliente y la calidad son importantes para el éxito y cuando un cambio rápido es necesario.

Características de la gente La administración científica opera bajo la Teoría X (McGregor, 1960), en que se asume que la gente es básicamente floja, no le gusta hacer su trabajo, quiere evitar responsabilidad, y necesita ser coercionada para que este motivada, de tal forma que un sistema organizacional basado en el comando y control es coherente.

Por otro lado la Teoría Y está basada en la creencia que el trabajo es una actividad natural de la gente, que la gente quiere responsabilidad y que existen varias formas en las que la gente se motiva. Se enfoca en la obtención de compromiso hacia la tarea y en conseguir que la gente acepte su responsabilidad por su trabajo. Requiere de diseñar un trabajo en el que la gente quiera desempeñarse en lugar de tratar de forzar a la gente a desempeñar un trabajo que le desagrada.

Responsabilidad, autonomía y empoderamiento, son algunas de las nociones principales del trabajo en equipo bajo esta teoría.

Características del trabajo La naturaleza cambiante del trabajo en algunos sectores ha animado al empleo de equipos de trabajo. Muchos trabajos están cambiando del trabajo rutinario al no rutinario, y dichos trabajos involucran una mayor complejidad, interdependencia, incertidumbre, variedad y cambio.

La complejidad demanda de varios aspectos que se relacionan con el trabajo en equipo.

Problemas o asuntos que son complejos frecuentemente requieren de múltiples “especialistas” para completarse. La complejidad también implica problemas que son confusos o difíciles de entender y resolver. Aquí, el valor del trabajo en equipo no es tanto en diversas formas de “expertos” sino en múltiples perspectivas para enfocar y analizar (por ejemplos las diversas formas que estudiamos en el test Myer-Briggs).

Asuntos organizacionales El ambiente cambiante de los negocios y la sociedad está forzando a las organizaciones a cambiar su forma de operar. Las organizaciones de negocios necesitan reducir costos, mejorar calidad, reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio al cliente e incrementar su habilidad para cambiar y adaptarse a un ambiente incrementalmente competitivo.

Una de las áreas de modificación importantes ha sido el cambio a estructuras jerárquicas más planas y simples. Entre otras razones los equipos proveen una manera que integra y coordina las diversas partes de la organización.

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Historia de los equipos y la dinámica grupal Las bases del trabajo de equipo Históricamente, ha habido dos formas básicas de organizar a la gente en el trabajo. Un enfoque usa la estructura jerárquica y está basado en el modelo establecido por el ejército. El comando y el control son el tema dominante. Todos tienen un trabajo único y un solo jefe, y la actividad primaria de todos es hacer lo que se les ordena. El enfoque alternativo es un grupo pequeño o familiar, que es el modelo tradicional de las granjas y el inicio del sistema de manufactura. Aquí la organización es bastante pequeña, el compromiso es de por vida, la gente asciende en el sistema conforme aprende nuevas habilidades y el trabajo es una actividad colectiva.

Las bases de la dinámica grupal Kurt Lewin (1951), creó el término dinámica grupal para demostrar su interés por el grupo como una unidad de estudio. Una de las preocupaciones de Lewin era el cambio social. El creía que era más fácil cambiar a un grupo que cambiar a un individuo. Se puede cambiar a una persona, pero cuando ésta regresa a su entorno la gente alrededor del individuo tiende a revertir la conducta cambiada. Pero si uno cambia la conducta de un grupo, entonces el grupo continuará reforzando o estabilizando la conducta cambiada.

En la actualidad el estudio de la dinámica de grupos es una disciplina académica aceptada; como área teórica de estudio es más bien estable que en crecimiento, sin embargo está creciendo como aplicación de campo en la medida en que más y más organizaciones se están interesando en el uso de grupos y equipos.

2. Definiendo el éxito de los Equipos Un equipo exitoso completa su tarea, mantiene buenas relaciones sociales y promueve el desarrollo personal y profesional de sus miembros. Para desempeñarse en forma efectiva, un equipo necesita de la gente correcta, de una tarea adecuada para trabajo en equipo, de un buen proceso grupal interno y de un contexto organizacional apoyador.

Naturaleza del éxito del equipo De acuerdo a Hackman (1987), hay tres definiciones primarias de éxito de equipo, relacionadas con la tarea, con las relaciones sociales y con el individuo. a) Completando la tarea Desde la perspectiva gerencial, es obvio que en la definición de “equipos exitosos” está el buen desempeño o cumplimiento de una tarea. Por ello se esperaría que el resultado fuera mejor que el de los individuos solos y mejor que otras formas de organización. 

Si un proyecto encuentra dificultades, el valor del equipo sería demostrado por la habilidad de sus miembros de usar múltiples perspectivas para resolver problemas y para animarse y motivarse mutuamente durante los periodos de dificultad.

Desarrollo Humano Integral y Misión 6 b) Mantenimiento de relaciones sociales Un valor importante del trabajo de equipo es construir las habilidades y capacidades del equipo y de la organización. Para que esto suceda, el equipo debe tener buenas relaciones sociales internas y el desempeño en equipo debería animar a los participantes a querer trabajar con el equipo en el futuro. 

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El trabajo de equipo requiere la cohesión del grupo y una buena comunicación. La cohesión viene de los lazos emocionales y de los valores compartidos que los miembros del equipo tienen entre sí. La buena comunicación depende del entendimiento y la confianza.

Cuando los miembros del equipo no desarrollan buenas relaciones sociales, no se pueden comunicar bien, tienen problemas interpersonales que interfieren con el desempeño de la tarea y no son capaces de recompensarse y motivarse mutuamente, limitan la habilidad del equipo de seguir operando.

c) Beneficio individual Participar en un equipo debe ser bueno para los individuos. Debe mejorar sus habilidades sociales e interpersonales. Debería ayudar a ampliar las habilidades del sujeto y a reconocer y hacerle un mejor entendimiento de las perspectivas de otras disciplinas. Finalmente las contribuciones exitosas de un equipo de trabajo deberían estar reflejadas en la evaluación de desempeño de los miembros. 

La gente debería disfrutar el trabajo en equipo porque este incrementa la cantidad de apoyo emocional y social que recibe. También por las grandes experiencias de aprendizaje que ofrece. Sin embargo la gente varía en sus necesidades sociales, de tal manera que la gente con bajas necesidades relacionales se siente menos “recompensada” por el trabajo en equipo. Haber trabajado en equipos disfuncionales también puede haber enseñado a los miembros a evitar trabajar en equipo en el futuro.

Condiciones para un equipo exitoso La composición del grupo El desempeño del grupo depende de las cualidades de las personas que están realizando la tarea: 1. El grupo debería contener gente cuyo conocimiento, habilidades y competencias concuerden con los requerimientos de la tarea.

2. El grupo debe tener miembros con autoridad para representar a las partes relevantes de la organización y poder para implementar las decisiones del grupo.

3. Los miembros deben tener las habilidades necesarias de proceso grupal para operar efectivamente Mucho del éxito de un equipo se debe a la habilidad de los líderes de reclutar a miembros altamente competentes. Los líderes con alto desempeño no temen contratar gente mejor que ellos mismos. Es importante asegurarse que exista la diversidad necesaria de conocimientos y habilidades. Al respecto se puede comentar que los grupos cuyos miembros tienen diferencias de opiniones son más creativos que los grupos que piensan de forma similar, lo cual es un beneficio siempre que los miembros tengan compromiso por los objetivos de su grupo. (Ya hemos explicado el por qué con los diferentes estilos y rasgos de personalidad) 

En algunos grupos lo importante de la composición es su representatividad.

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Los grupos también requieren que los miembros del equipo tengan habilidades para trabajar juntos como grupo. Dichas habilidades se pueden agrupar en:

Habilidades interpersonales o Tolerancia tras-cultural o Habilidades para entrevistar o Escucha activa o Comunicación no-verbal efectiva o Capacidad de dar retroalimentación o Habilidades de negociación Habilidades para la solución de problemas o Análisis de problemas o Toma de decisiones Habilidades para trabajo en equipo o Entendimiento del proceso grupal o Habilidades para manejar el proceso en forma efectiva

Características de la tarea McGrath (1984), desarrollo una clasificación para describir los tipos de tarea que realizan los grupos.

Modelo de tareas en equipo de McGrath Objetivo

Tarea

Dimensión Cognitivo-Conductual

Dimensión Cooperación-Conflicto

Generar

Planear, creativa

Cognitivo y conductual

Cooperación

Elegir

Intelectual, toma de decisiones

Cognitivo

Cooperación y conflicto

Negociar

Conflictos cognitivos, Motivos mezclados

Cognitivo y conductual

Conflicto

Ejecutar

Competitivo, desempeño

Conductual

Cooperación y conflicto

Fuente: Adaptado de McGrath (1984)

Las tareas del grupo van desde las actividades puramente cognitivas (ej., toma de decisiones), a las actividades conductuales (ej., hacer algo). Las tareas también van de actividades cooperativas en que los miembros trabajan juntos (ej., generar ideas creativas), a actividades de tipo conflictivo en que los miembros pueden estar en desacuerdo o competir con los otros (ej., negociar diferencias).

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Para Steiner la tarea puede variar en tres dimensiones:

Demandas de tareas de equipo de Steiner Asunto

Opiniones

Tipo de tareas

¿Puede la tarea ser dividida?

 Existen sub-tareas  No existen sub-tareas

 Divisible  Unitario

¿Es la cantidad más importante que la calidad?

 Existen sub-tareas  No existen sub-tareas

 Maximizar  Optimizar

¿Cómo están relacionadas las entradas individuales con la producción grupal?

 Sumadas  Todos los miembros deben contribuir  Promedio de individuos  Seleccionada de juicios individuales  El grupo decide cómo organizarla

 Aditivo  Conjuntivo  Compensatorio  Disyuntivo  Discrecional

Fuente: Group Dynamics, 3ª ed., D.R. Forsyth (1999). Wadsworth, Thomson Learning.

Las tareas aditivas y conjuntivas usualmente pueden se divisibles y maximizables; las sub-tareas pueden ser identificadas y la cantidad de producción es enfatizada. 

Las tareas aditivas combinan la contribución de los miembros del grupo (como cuando un grupo pinta una casa o vende un producto). La productividad del grupo excederá la de cualquier miembro.



Las tareas conjuntivas no se completan hasta que todos los miembros del equipo han terminado sus partes (por ejemplo en una línea de ensamble).



Una tarea compensatoria o disyuntiva típicamente es unitaria y optimizable; La tarea no se puede subdividir fácilmente en sub-tareas y la calidad el producto es enfatizada. Una tarea compensatoria promedia las entradas de los miembros del grupo para crear una solución única (preguntar por ejemplo la opinión de los miembros y formar una sola recomendación a partir de las respuestas). El promedio es mejor que la mayoría de las opiniones de los individuos.



En una tarea disyuntiva, el grupo debe generar una solución única que representa el producto del grupo (decisiones de jueces, equipos técnicos). Un grupo usualmente se desempeña mejor que los individuos en este tipo de tarea, pero usualmente no es mejor que el mejor individuo en el grupo.



Cuando el grupo es capaz de decidir cómo quiere hacer la tarea, se llama tarea discrecional.

Entender el rango de la tarea de acuerdo al sistema de McGrath es importante para seleccionar y entrenar a los miembros del equipo. El trabajo de Steiner ha tenido éxito en explicar los beneficios y los problemas con las diferentes combinaciones de tareas.

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Proceso grupal Tener a la gente adecuada y el tipo correcto de tarea no garantiza el éxito (necesario pero no suficiente). Los miembros del equipo deben además se capaces de combinar sus esfuerzos de forma exitosa. Los equipos efectivos deben organizarse por sí mismos para desempeñar la tarea, desarrollar las relaciones interpersonales que soporten su operación y tener líderes que den dirección y faciliten las operaciones del equipo. 

Los grupos primariamente incluyen dos tipos de actividades: o Toma de decisiones o Desempeño de tareas Para ambas, el proceso interno del grupo puede limitar el resultado. Por ejemplo, las decisiones del grupo pueden ser interrumpidas por desviaciones (sesgos) personales, distorsionadas por el deseo de mantener buenas relaciones, y/o inadecuadas por el deseo de tomar decisiones rápidas.



Normas u objetivos no claros, en lugar de animar el desempeño al trabajar en un grupo, pueden llevar a reducir el esfuerzo individual de los miembros (este problema es llamado holgazanería social (social loafing).

Las relaciones sociales internas deben proporcionar apoyo para que el grupo desempeñe su tarea.

Los grupos con altos niveles de cohesión y buenas relaciones sociales son más efectivos. Sin embargo, un grupo puede ser acribillado por conflictos y dividirse en “pandillas” o actuar competitivamente en lugar de cooperativamente, además de que la comunicación en el grupo se rompe.

Contexto organizacional Los equipos necesitan de las condiciones organizacionales correctas para ser exitosos: 

La cultura de apoyo animan a una comunicación abierta y al esfuerzo compartido y colaborativo.



Responsabilidad y poder se delegan a los equipos de manera que pueden controlar sus propias acciones



Los equipos se desempeñan mejor cuando tienen objetivos claros y tareas bien definidas.



Deben ser provistos de recursos adecuados, incluyendo los financieros, de soporte staff y de entrenamiento.



Información confiable de la organización es requerida para que el equipo pueda tomar decisiones, coordinar sus esfuerzos con otras partes de la organización y para planear futuros cambios.



Por último, los equipos deben tener disponibilidad de asistencia técnica y de proceso grupal. Necesitan ayuda técnica para resolver sus problemas y necesitan de un facilitador o coach para tratar sus dificultades interpersonales.

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Características de los equipos exitosos Hackman (1987), psicólogo organizacional, lista cinco factores que son necesarios para el desarrollo y uso exitoso de equipos: 1. Objetivos y dirección clara. Los equipos necesitan objetivos para enfocar sus esfuerzos y evaluar su desempeño 2. Buen liderazgo. Los líderes son necesarios para ayudar a manejar las relaciones internas y externas de los equipos y para orientar al equipo hacia sus objetivos 3. Tareas que sean adecuadas para el trabajo en equipo. Las tareas deben ser complejas, importantes y retadoras, de tal forma que justifiquen el esfuerzo de integrar un equipo, y no deben ser capaces de ser desempeñadas en forma individual 4. Los recursos necesarios para desempeñar el trabajo. Los recursos que los equipos necesitan incluyen tanto los materiales, como los de personal y de entrenamiento 5. Un ambiente organizacional apoyador.

Las organizaciones debe dar suficiente autoridad y poder para permitir que los equipos puedan implementar sus decisiones

Levi y Slem (1995), son psicólogos que examinaron el trabajo en equipo en empresas de alta tecnología. Encontraron cinco factores: 1. Evaluación y recompensa. Los equipos necesitan de criterios de evaluación justos y objetivos; las evaluaciones de los miembros del equipo debe estar relacionada con sus contribuciones en los equipos, y los miembros deberían ser recompensados cuando sus equipos son exitosos.

2. Relaciones sociales. Los equipos necesitan entrenamientos en las habilidades sociales de tal forma que puedan resolver conflictos internos y funcionar fluidamente.

3. Soporte organizacional. La dirección, los sistemas de la organización y la cultura organizacional debe apoyar el uso de equipos.

4. Características de la tarea. Los equipos necesitan objetivos y dirección clara, tareas que sean apropiadas para el trabajo en equipo, y un trabajo que sea retador e importante.

5. Liderazgo. Los líderes son necesarios para facilitar las interacciones del equipo y dar asistencia al equipo cuando se tienen problemas.

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Larson y Lafasto (1989), son expertos en comunicación grupal, en particular han estudiado una variedad de equipos de negocios, deportes y gobierno (ver tabla).

Katzenbach y Smith (1993) son expertos en dirección y se han dedicado a estudiar a equipos gerenciales de alta dirección principalmente de grandes organizaciones.

Características de los equipos exitosos Hackman (1987) x

Levi y Slem (1995)

Larson y Lafasto (1989) x

Liderazgo apropiado

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Soporte organizacional

x

x

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Tareas adecuadas

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Objetivos claros

Reconocimiento y recompensa

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Katzenbach y Smith (1993 x

x x

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