Livro Contexto Regional da Baixada Santista (Alberto Claro - Org.)

CONTEXTO REGIONAL DA BAIXADA SANTISTA

JosĂŠ Alberto Carvalho dos Santos Claro Organizador

CONTEXTO REGIONAL DA BAIXADA SANTISTA

Santos, 2009

AGRADECIMENTOS

(reservar espaรงo para esse item)

Sumário: CAPÍTULO 1 A TERCEIRA IDADE COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E ESTIMULADOR DA COMPETITIVIDADE CIDADE DE SANTOS E REGIÃO. Julio Simões Junior Prof. Dr. José Alberto Carvalho dos Santos Claro CAPÍTULO 2 A comunicação visual da marca no ponto-de-venda.

Maria Bernardete Caetano de Paiva Sarmento.

Ricardo Pastore CAPÍTULO 3 - REGIÃO METROPOLITANA DE BAIXADA SANTISTA: SEUS INDICADORES SOCIAIS E SEU POSICIONAMENTO COMPETITIVO Luciano Antonio Prates Junqueira José Alberto Carvalho dos Santos Claro Erika Costa da Silva Gaudeoso

CAPÍTULO 4 - Agenda Ambiental Portuária: Uma visão institucionalista.

Víctor Hugo Martínez Ballesteros CAPÍTULO 5 - O Porto de Santos, a economia regional, vantagens competitivas regionais e a expansão das atividades portuárias.

Léo Tadeu Robles Renata Oliveira de Carvalho Aparecida Honório Dias

CAPÍTULO 6 - PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos Leandro Nunes de Castro José Alberto Carvalho dos Santos Claro Carlos Lamberti Júnior Santiago Gonzalez Carballo

Apresentação (reservar espaço correspondente a três páginas)

CAPÍTULO 1 A TERCEIRA IDADE COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E ESTIMULADOR DA COMPETITIVIDADE CIDADE DE SANTOS E REGIÃO. Julio Simões Junior Prof. Dr. José Alberto Carvalho dos Santos Claro

INTRODUÇÃO

Maturidade, melhor idade, terceira idade, essas e outras palavras são utilizadas para designar pessoas que têm 60 (sessenta) anos de idade, ou mais. Para efeito deste artigo, ficaremos com esta idade estabelecida na Lei n°. 10741, de 01 de outubro de 2003, que dispõe o Estatuto do Idoso. Para a Organização Mundial da Saúde – OMS, organismo pertencente à Organização das Nações Unidas – ONU, são considerados idosos aqueles indivíduos com mais de 65 anos, nos países desenvolvidos e 60 anos para os países em desenvolvimento. A OMS ainda classifica o envelhecimento em quatro estágios: 1. A meia-idade, que corresponde à faixa etária de 45 a 59 anos; 2. O idoso, que são pessoas com idade entre 60 e 74 anos; 3. O ancião, aquelas pessoas com idade entre 75 e 90 anos, e 4. A velhice extrema, que é o público com idade superior a 90 anos.

As novas tecnologias, aplicadas nas mais diversas áreas do conhecimento, têm proporcionado melhoria na qualidade de vida do ser humano, contribuindo para que a expectativa de vida aumente, também em nosso país. Conseqüentemente, surgem novas necessidades, demandadas por essas pessoas que aumentaram sua longevidade. Muitas vezes, não são dadas as devidas atenções a essa população idosa que, possuindo recursos suficientes para sua sobrevivência, buscam por produtos e/ou serviços que sejam compatíveis com suas condições de vida.

Em decorrência desse aumento da longevidade, e considerando a natureza de nossa economia, capitalista, constitui-se um problema a ser analisado o fato de que estariam nossos idosos vendo suas necessidades pessoais perfeitamente atendidas.

Utilizando-se da pesquisa exploratória para se perceber melhor a situação do idoso, enquanto consumidor, e, portanto, possuidor de necessidades inerentes à faixa etária em estudo, busca-se mostrar a importância desse grupo de pessoas, como fonte geradora para novos negócios na cidade de Santos e Região.

Por outro lado, buscou-se ouvir alguns idosos na cidade de Santos, para se saber como eles vêem a questão proposta neste artigo, de forma até a apontar nichos que possam vir a ser adequadamente explorados. Convém ressaltar, entretanto, que apesar da classificação de envelhecimento adotado pela OMS, citado acima, para efeito deste trabalho, serão consideradas como idoso as pessoas que possuem 60 anos ou mais.

Neste trabalho, não vamos abordar a situação somente do idoso aposentado. Será considerado todo aquele que, ativo ou inativo, tem necessidades que possam gerar novos negócios, ou incrementar os já existentes, constituindo-se importante nicho a ser explorado, principalmente em nossa cidade e região.

A própria situação geográfica da Região Metropolitana da Baixada Santista, com sua configuração plana, bom clima, belezas naturais, tem feito com que sejamos cada vez mais

procurados, colaborando para o aumento de nossa população. Em decorrência dessa população mais idosa, é preciso que se esteja atento para criar negócios que atendam a essas pessoas que têm necessidades de trabalhar, viajar, exercitar-se, alimentar-se, vestir-se, etc.

Dessa forma, o objetivo principal dessa pesquisa exploratória é chamar a atenção para um mercado consumidor que se apresenta com grande potencialidade, esperando que sejam desenvolvidos negócios que atendam às suas necessidades.

1 REVISÃO DA LITERATURA A população brasileira está envelhecendo em ritmo acelerado e até 2050 quase 30% da população do país terá acima de 60 anos e a expectativa de vida deverá chegar aos 81 anos.

Por sua vez, o número de pessoas entre 0 e 14 anos se encontra em declínio. Com taxa de fecundidade abaixo do nível de reposição, nascem cada vez menos crianças no país (CASTILHOS, 2008).

O intuito do ser humano sempre foi de viver mais. O trabalho nesse momento reside no fato de como obter melhor qualidade de vida nesses anos conquistados a mais. Pesquisas têm sido feitas no sentido de esclarecer os fatores que contribuem para o chamado “envelhecimento bem-sucedido” (GARRIDO, 2002). Este seria uma “condição individual e grupal de bem-estar físico e social referenciada aos ideais da sociedade, às condições e aos valores existentes no ambiente em que o indivíduo envelhece e às circunstâncias de sua história pessoal e seu grupo etário (GARRIDO apud NERI, 1995).

O envelhecimento é um processo natural, dinâmico, progressivo e irreversível, e que acompanha o ser humano desde o seu nascimento, por todo o tempo de vida possível, terminando com a sua morte. Esse processo acaba por provocar no indivíduo a perda gradativa da capacidade de funcionamento dos órgãos e sistemas, ressaltando-se, no entanto, que essas alterações nem sempre se convertem em incapacidades, e que a ocorrência e a intensidade com que essas alterações podem ocorrer, variam de pessoa para pessoa.

Envelhecer com qualidade de vida tem sido preocupação constante do ser humano, constituindo-se hoje compromisso pessoal a busca contínua de uma vida saudável, desenvolvida à luz de um bem-estar indissociável das condições do modo de viver, como: saúde, moradia, educação, lazer, transporte, liberdade, trabalho, auto-estima, entre outras (SANTOS, 2002).

Muito embora o conceito de qualidade de vida possa variar de pessoa para pessoa, considerara-se uma qualidade de vida boa ou excelente aquela que oferece um mínimo de condições para que os indivíduos possam desenvolver o máximo de suas potencialidades, vivendo, sentindo ou amando, trabalhando, produzindo bens ou serviços; fazendo ciência ou artes; vivendo apenas enfeitando, ou simplesmente existindo (SANTOS, 2002).

No Brasil, a Lei n°. 10741 de 01 de outubro de 2003, em seu artigo primeiro, conceitua quem é considerado idoso: Art. 1°. - É instituído o Estatuto do Idoso, destinado a regular os direitos assegurados às pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos.

Essa lei, que ficou popularmente conhecida como o “Estatuto do Idoso”, passou a regular os direitos inerentes à pessoa com mais de 60 anos, dando-lhes melhor condição de vida e modificando as relações de consumo com essa parcela da população.

Em relação ao crescimento populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista RMBS, a mesma vem se destacando como pólo de desenvolvimento econômico e cultural,

contando com diversas Universidades particulares e públicas; sediar a Unidade de Negócios da Bacia de Santos do setor de Petróleo e Gás, além de contar com um comércio importante e o maior porto da América Latina.

Considerando-se a população dos nove municípios que compõem a RMBS, de acordo com a contagem populacional realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas – IBGE em 2007 são mais de 1.650.000 habitantes, dos quais 160.000 estão na faixa etária igual ou acima de 60 anos. Destes, perto de 65.000 vivem na cidade de Santos.

A condição geográfica da cidade, o clima, as praias, enfim outros recursos que permitem uma melhor qualidade de vida têm atraído para nossa cidade e região um número considerável de pessoas idosas.

Pesquisas realizadas pelo Núcleo de Pesquisas e Estudos Socioeconômicos da UNISANTA – NESE, a respeito do Emprego e Desemprego na cidade de Santos, têm apontado um considerável número de pessoas aposentadas (onde se encontram uma boa parte dos idosos) que ainda permanecem no mercado de trabalho, portanto aferindo renda através de salários. Outros vivem de benefícios pagos pelo Instituto Nacional da Seguridade Social – INSS. Verifica-se, portanto, que existe uma população considerável de pessoas idosas que possuem algum tipo de renda e que, portanto, estão no mercado em condições de consumir bens e serviços.

O termo „terceira idade‟ é de origem recente, tendo-se popularizado rapidamente no quotidiano brasileiro, a partir da criação, na França, das Universités du Troisième Âge, nos anos 70. Ressalte-se que a partir do final do século XVIII esse termo foi criado, para designar o período da vida intercalado entre a aposentadoria e a velhice (SEBBEN, apud Sales, 2002).

Esse termo, por sua vez, não encontra a aceitação unânime, como, por exemplo: [...] o termo “terceira idade” deveria ser substituído por “melhor idade” pelo fato de o idoso encontrar-se munido por uma força acumulada durante os anos, a qual falta aos jovens; assim, não seria terceira idade o mais conveniente e apropriado para ser utilizado (ARRUDA, 2007 apud LOCATELI, 2005).

O aumento da expectativa de vida indica uma necessidade de se mudar a visão e o atendimento às pessoas com idade igual ou superior a 60 anos. Indica, também, a necessidade de se ter sensibilidade em relação à vida adulta e à experiência de envelhecimento e de que as utilizações da terceira idade permitem a discussão do caráter possivelmente libertário e das lógicas de exclusão que dão uma configuração específica à organização de mercados de consumo e à articulação de demandas políticas (DEBERT, 1996).

Trabalhar com a terceira idade pode ser um nicho de mercado interessante para potenciais empreendedores. O poder aquisitivo desse público, normalmente mais estável, e o seu alto índice de fidelidade enquanto consumidor são algumas vantagens apontadas por empresários (SEBRAE, 2006).

Segundo levantamentos do IBGE, no Brasil, homens e mulheres com mais de 60 anos, representam 9,3% de uma população de quase 187 milhões de habitantes. A tendência, segundo esse Instituto é de que a quantidade de pessoas na faixa da terceira idade seja cada vez maior, considerando-se a queda das taxas de mortalidade e de fecundidade e ao aumento da longevidade, o que projeta, para 2020, que a população brasileira terá 11,3% de idosos, para uma população total prevista de 219 milhões de habitantes.

Considerando a contagem realizada pelo IBGE, em 2007, Santos conta, aproximadamente, com 65.000 pessoas com idade acima de 60 anos. Com base na última renda média apurada em pesquisa realizada pelo NESE, é injetada, mensalmente, a quantia de

R$ 117.428.350,00. Ou seja, anualmente, considerando o pagamento do 13°. salário é injetado na economia local R$ 1.526.568.550,00, reafirmando, somente na cidade de Santos.

Renda média aposentados Mês Valor Mar/06 R$ 1.315,15 Set/06 R$ 1.473,23 Mar/07 R$ 1.633,04 Set/07 R$ 1.644,86 Mar/08 R$ 1.968,44 Set/08 R$ 1.806,59 Tabela 1- Renda média dos aposentados de Santos Fonte: Nese (23.12.2008)

Gráfico 1- Renda média dos aposentados de Santos Fonte: Nese (23.12.2008)

Esse nicho de mercado, representado pelas pessoas com idades iguais ou superiores a 60 anos, gasta em alimentação, saúde e entretenimento, mensalmente, em nível Brasil, o equivalente a 150 bilhões de reais por ano na economia nacional.

O estímulo a atividades sociais e culturais tem afastado essas pessoas da televisão e do crochê, tornando-as mais ativas, atraindo a atenção do mercado de consumo (Gazeta Mercantil, 2006) Programas do governo têm estimulado essa camada da população a viajar, a procurar atividades que venham a preencher sua vida, melhorando-a através da possibilidade constante, pelos efeitos até farmacológicos, que tenham melhor condição de vida.

Cidades Santos

Renda mensal (*) R$

n°. Idosos (**) 65.201

Renda total mensal R$

Renda total anual (***) R$

São Vicente Praia Grande Cubatão

1.806,59 R$ 1.262,73 R$ 1.559,16 R$ 1.456,54 Totais

25.865 18.244 6.282 115.592

117.791.474,59 R$ 32.660.511,45 R$ 28.445.315,04 R$ 9.149.984,28 R$ 188.047.285,36

1.531.289.169,67 R$ 424.586.648,85 R$ 369.789.095,52 R$ 118.949.795,64 R$ 2.444.614.709,68

Tabela 2 – Volume de renda proporcionada por idosos, nos principais municípios da RMBS. Fontes: (*) NESE, 23.12.2008 (**) IBGE, 27.12.2008 (***) considerando o 13º. Salário.

Pesquisa sobre o perfil do turista de cruzeiro, realizada pelo NESE no primeiro trimestre de 2008, revelou que, dos viajantes entrevistados, 12,13% tinham 60 anos ou mais. Na temporada de cruzeiros analisada, a estimativa de passageiros embarcados/desembarcados chegou a 520.000 pessoas o que, extrapolando o índice acima, teríamos algo em torno de 63.000, o que corresponde aproximadamente à população de idosos da cidade de Santos.

Os dados mostram a importância dessa camada da população, constituindo-se num nicho que precisa ser mais bem explorado em seus anseios e necessidades.

Há que se levar em consideração que os incentivos lançados pelo governo federal no sentido de estimular viagens turísticas para as pessoas da terceira idade, faz com que haja uma mobilidade maior dessas pessoas, o que torna ainda mais interessante esse grupo.

Ressalte-se que, diversos idosos que haviam se aposentado voltaram a ocupar um lugar no mercado de trabalho. Empresas “descobriram” que seria interessante colocar donas-de-casa em postos estratégicos de supermercados como uma espécie de “conselheira” de outras donasde-casa consumidoras; espaços são criados com a finalidade de agregar essas pessoas, possibilitando que continuem se socializando, mantendo-os incluídos na sociedade, mediante a realização de bailes e/ou atividades físicas compatíveis com essas pessoas. Outros, na faixa de idade em questão, são contratados por grandes empresas para encarar verdadeiros desafios1.

Não raro, muitos têm procurado Universidades que criaram a chamada “Universidade da Terceira Idade”, ou outra denominação comercialmente melhor, em busca de atualização de seus conhecimentos, inclusive no campo da informática. Em Santos e região, a Universidade Católica de Santos foi a primeira instituição de ensino superior a criar, em 1991, a Universidade Aberta para a Terceira Idade – UATI-UNISANTOS (MESQUITA, 2006) O Jornal Gazeta Mercantil, de 26/05/2006, em sua seção Artes & Business, já apontava para o fato de que, mensalmente são injetados na economia nacional algo em torno de R$ 12,2 bilhões originados de consumidores da terceira idade, segundo pesquisa realizada pela GFK Indicator. Nessa mesma notícia, aponta que, ao final de 2005, as pessoas com 60 anos ou mais tinham em mãos 5,6 milhões de cartões de crédito, o que correspondia a 8,4% do total de cartões em circulação no País.

Dada a importância que vem ganhando essa camada da população, com perspectivas constantes de aumento em decorrência do envelhecimento dela, por diversos motivos, há que se pensar em condições de atendimento às demandas que decorrerão dessa faixa de cidadãos.

Não só questões relacionadas a medicamentos, alimentação, vestuário adequado devem ser pensados, mas, também, com relação a cursos específicos de atualização de 1

Exemplo disso, foi a contratação, em 1993, de Vera Giangrande, então com 63 anos de idade, como ombudsman do grupo Pão-de-Açúcar, constituindo-se uma das primeiras profissionais do ramo no país e uma referência profissional para outras empresas.

conhecimentos, atividades físicas, turismo, enfim, tudo aquilo que possa redundar em melhoria da qualidade de vida.

Dentro da projeção realizada em 2008 pelo IBGE para a população brasileira em 2050, deveremos chegar a mais de 215 milhões dos quais mais de 64 milhões deverão estar na faixa dos 60 anos ou mais.

Anos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Grupos especiais de Idade - 60 anos e mais (pessoas) 13.915.357 14.376.455 14.835.136 15.299.357 15.780.328 16.286.717 16.822.276 17.387.664 17.984.922 18.615.742

Tabela 3 – Projeção da população idosa no Brasil, nos últimos 10 anos.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

Na tabela acima, observa-se que na projeção da população realizada pelo IBGE no período de 2000 a 2009, a população brasileira na faixa de 60 anos ou mais, apresentou um crescimento de 33,77%, o que representa, no período, o ingresso de mais 4,7 milhões de pessoas.

Anos 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Grupos especiais de Idade - 60 anos e mais (pessoas) 19.282.049 19.986.116 20.730.606 21.518.038 22.350.787 23.230.287 24.154.418 25.122.129 26.136.735 27.202.808

Tabela 4 – Projeção da população idosa no Brasil, nos próximos 10 anos.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

Por sua vez, para o período compreendido entre os anos de 2010 e 2019, o IBGE projeta uma população de idosos atingindo, no último ano do período, a quantidade de 27,2 milhões de pessoas, projetando um crescimento no período de 41,07% nessa camada da população.

Anos 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050

Grupos especiais de Idade - 60 anos e mais (pessoas) 53.394.352 54.746.217 56.085.172 57.440.074 58.745.760 59.936.752 61.064.732 62.131.255 63.139.587 64.050.980

Tabela 5 – Projeção da população idosa no Brasil, nos últimos 10 anos da metade deste século.

Fonte: IBGE (27.12.2008)

No último decênio da metade deste século (2041 a 2050), o IBGE projeta um crescimento, no período, de 19,95% na população idosa. Ou seja, de 2000, ano do último censo demográfico realizado pelo IBGE, há uma expectativa (projeção) de que essa população, no ano de 2050, seja 4,602 vezes maior do que a verificada naquele ano.

Tal contingente exige, por parte das autoridades dos diversos níveis de poder, o estabelecimento de políticas públicas que venham a dar o atendimento social, médico e de laser desses idosos.

Em trabalho realizado pelo Ministério Público Federal - MPF nota-se, no entanto, que está muito longe da realidade do idoso, a preocupação com o estabelecimento de políticas públicas que venham a atender esse importante segmento da população.

A legislação brasileira de amparo aos idosos, com a edição da Lei n. 10741/2003, conhecida como “Estatuto do Idoso”, se destaca como uma das mais modernas do mundo, mas, na prática, direitos essenciais têm sido negados às pessoas que já passaram dos 60 anos de idade.

Nesse mesmo trabalho do MPF, consta a informação de que a Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados realizou, em 2002, um levantamento de asilos no Brasil e “constatou inúmeras irregularidades, inclusive situações em que os idosos eram mantidos amarrados. A afirmativa a seguir é de um dos membros da Comissão que concluiu que: “Não existem políticas públicas para o idoso no Brasil [...] O Estado está ausente em todas as esferas [...] Se as cadeias estão superlotadas, nossos asilos também [...] Salvo raríssimas exceções, são depósitos de velhos para morrer”.

Sem dúvida, melhor atenção deve ser dada a essa importante parcela de nossa população. Através de políticas que contemplem, de maneira objetiva, as necessidades desse grupo, que estará se servindo do mercado de produtos e serviços de uma forma mais prolongada e com outras exigências a serem atendidas.

Notícia veiculada no jornal Gazeta Mercantil de 26 de maio de 2006, traz algumas considerações que corrobora com o objetivo desse trabalho em mostrar a importância econômica desse segmento da população, no que diz respeito a criação, diversificação de novos negócios com forte apelo mercadológico no idoso. Vejamos:  Em determinada parte da matéria jornalística, a diretora de uma empresa de eventos, entre os quais o “Salão da Maturidade”, diz: “Vale lembrar que 84% dos idosos têm renda própria.” Após, a matéria informa que em 2005, por ocasião da primeira edição do Salão, havia 36 expositores contra 52 deste ano; em 2005, utilizava-se uma área de 1,5 mil m2, e nesta edição, foi mudado para outra área com 2,4 mil m2.

Em 2005, o Salão foi visitado por 7.000 pessoas; a previsão para este ano é de 10.000.

Importante essa colocação da diretora da empresa de eventos: “Este ano poderemos fazer ações de divulgação que não pudemos no ano passado, com anúncios em outdoors e revistas especializadas. Serão R$ 50 mil mais parecerias para publicidade.

O evento todo exige investimento de R$ 420 mil”.  Outro segmento empresarial – os bancos – também tem demonstrado interesse no atendimento ao idoso. Como expositores no mesmo Salão da Maturidade de que trata o item anterior, é importante conhecermos a visão de um representante: “a terceira idade é a época do descanso e desfrute da vida. Para todo o sistema de serviços, seja financeiro, de viagens ou de saúde, é um segmento muito importante”. E continua: “ no Brasil, o direito a linhas de crédito para aposentados do INSS foi um importante passo de inclusão social.”

Assim, não se deve ignorar essa importante parcela da população brasileira e, em especial, da população da Região Metropolitana da Baixada Santista, que pode possibilitar o surgimento de novos negócios para nossa região, fomentando o surgimento de novos negócios e fazendo com que a economia local se desenvolva.

2 METODOLOGIA Procurando conhecer um pouco mais a pessoa da terceira idade, foi elaborado questionário com 14 questões fechadas, objetivando levantar informações tais como sexo, idade, situação econômica (em quantidade de salários mínimos), estado civil, com quem reside, cidade de nascimento, atividades de lazer preferidas, nível de escolaridade, a utilização, ou não de transporte público, o que gosta de fazer, saúde (plano de saúde e medicamentos), o que a cidade não tem, comercialmente, voltado à terceira idade.

Para a aplicação desse questionário impresso, a amostragem foi tomada aleatoriamente, entre dois grupos de concentração de pessoas da terceira idade: Coral Santa Cecília, da Universidade Santa Cecília – UNISANTA, e alunos da UATI da Universidade Católica de Santos – UNISANTOS. Responderam ao questionário 88 pessoas.

3 RESULTADOS

A amostra da pesquisa era composta por 12 pessoas do sexo masculino (13,64%) e 76 do sexo feminino (86,36%). Muito embora a amostra não seja representativa, fica configurado o quadro nacional, conforme estimativas do IBGE de 2008, de que existem no Brasil 98 homens para cada grupo de 100 mulheres. Essa proporcionalidade é regra mundial.

%

%

Gráfico 2 – Distribuição da amostra por sexo, em % Na amostra estudada, 70,45% do total do grupo estão na faixa de 60 a 74 anos e, 28,41% na que vai de 75 a 90 anos. Esse dado nos dá o indicativo de que, pela sequência dos anos, a tendência é cada vez mais termos pessoas com alta idade.

Gráfico 3 – Distribuição da amostra por faixa etária, em % O estado civil informado pelo grupo pesquisado, aposta a viuvez como aquele de maior frequência no grupo, com 45,45% de seus elementos, sendo seguido pelos casados, com 30,68%.

Gráfico 4 – Distribuição da amostra por estado civil, em %

Dentro, ainda, de se conhecer o perfil do grupo, agora com relação à realização de alguma atividade econômica, verifica-se pelas respostas dadas que 49 deles são aposentados e que não trabalham mais e 34 são pensionistas, não tendo outra atividade econômica, sendo que destas, muitos se declararam como aposentados que não trabalha. Dois declararam ainda trabalhar, portanto não estão aposentados, e cinco continuaram trabalhando após a aposentadoria.

2 5 13

34

49

Gráfico 5 – Distribuição da amostra por situação econômica em número de respondentes.

Fator de relevância para este trabalho foi verificado junto ao grupo, a faixa salarial em que se enquadram, considerando para tal o valor de R$ 465,00 relativo ao salário mínimo em vigor desde fevereiro de 2009 e, portanto, à época da realização da pesquisa. Dos respondentes, 61,36% disseram receber de 1 a 5 salários mínimos (o que corresponde a ganhos que variam de R$ 465,00 a R$ 2.325,00). Além disso, 22,73% dizem-se na faixa entre 6 a 10 salários mínimos (renda variando entre R$ 2.790,00 a 4.650,00). Outros 11,36% informaram receber valores entre 11 a 15 salários mínimos (renda entre R$ 5.115,00 e R$ 6.975,00). Por fim, dos que responderam 3,41% informou receber valores acima de 16 salários mínimos (o correspondente a R$ 7.440,00 ou mais) 1,14%

11,36%

22,73%

61,36%

Gráfico 6 – Distribuição da amostra por nível de renda, em %.

Buscou-se saber, também, como vivem essas pessoas, no seu dia a dia. O resultado obtido nos indica que a maioria (42,49%) vive sozinha, enquanto que 27,17% com o cônjuge e 20,65% com os filhos. Os demais, 6,52% com parentes ou amigos e 3,65% com os netos.

Gráfico 7 – Distribuição da amostra por moradia, em %.

Interessante ressaltar que, enquanto 40,91% dos pesquisados nasceram em Santos, a maioria ou veio do Interior de São Paulo (19,32%), ou da Capital do estado (17,05%), ou, ainda, de outros estados (17,05%).

Gráfico 8 – Distribuição da amostra por local de origem, em %.

Foi solicitado aos participantes do grupo que dissessem como preenchem o seu tempo de lazer. As atividades mais citadas foram: caminhada (52 citações), viagens (47 citações), cinema (46 citações) e ginástica (41 citações). Foram citadas ainda: teatro (28), serviço voluntário (11).

Gráfico 9 – Distribuição da amostra por atividade de lazer, por citações.

Em razão da idade do grupo pesquisado, onde ocorre o desgaste natural pelo envelhecimento, o que requer atenção especial com relação à saúde, foi constatado que a grande maioria (92,05%) tem plano de saúde, enquanto que 5,68% disseram não possuir e 2,27% não responderam.

Gráfico 10 – Distribuição da amostra por plano de saúde, em %.

Ainda dentro do quesito saúde, foi perguntado às pessoas do grupo se se utilizavam de medicamento de uso constante. Setenta e cinco porcento responderam que “sim”, enquanto 11,36% do grupo não se utilizam de medicamento de uso constante. Deixaram de informar 13,64% dos participantes.

Gráfico 11 – Distribuição da amostra por utilização de medicamento constantemente, em %.

Com relação ao grau de instrução, pelas respostas dadas, 38,64% possuem o curso médio, 29% o nível superior e 19,32% o básico.

19,32%

Gráfico 12 – Distribuição da amostra por nível de instrução, em %.

Além das atividades de lazer (gráfico 7) visto anteriormente, procurou-se saber de que mais as pessoas do grupo gostavam. As principais, na sequência das mais citadas, foram: ouvir música (66 citações), televisão (65 citações), conversar (59), ler (57), trabalhos manuais (39) e palavras cruzadas (35).

13

65

10

59

Gráfico 13 – Distribuição da amostra por “do que mais gosta”, em citações.

De importância para este trabalho é saber o que (serviços ou produtos) o idoso sente dificuldade em encontrar na cidade de Santos. De acordo com o número de citações, foram apontadas: restaurantes (13 citações), dança de salão (12 citações), agência de viagens (11citações), curso de idiomas (11citações), academia de ginástica e cursos de informática (9 citações cada), salão de beleza e cursos de reciclagem (8 citações cada), lojas de vestuário e agência de modelos (7 citações cada uma).

Gráfico 14– Distribuição da amostra por “do que sente falta”, em citações.

A seguir, foram feitas algumas perguntas referentes à mobilidade dos componentes do grupo pesquisado. Do grupo, 54,55% não possuem automóvel, enquatnto 39,77% possuem.

Deixaram de responder 5,68% dos respondentes.

39,77% 54,55%

Gráfico 15 – Distribuição da amostra por possuir automóvel, em %.

Tem sido constante as temporadas de cruzeiros marítimos com saída do Porto de Santos.

Dos entrevistados, 50% já realizaram cruzeiro marítimo.

50%

50%

Gráfico 16 – Distribuição da amostra por cruzeiro marítimo, em %.

Com relação a viagens para outros lugares do Brasil, o grupo tem 87,5% dos seus participantes tendo realizado viagens pelo país e 5,68% ainda não fizeram esse tipo de viagem. Dos respondentes, 6,82% deixaram de responder.

6,82% 5,68%

87,5%

Gráfico 17 – Distribuição da amostra por viagens pelo Brasil, em %.

Quando questionados se haviam viajado para outros países, encontramos 61,36% dos respondentes que fizeram alguma viagem para o exterior, enquanto 38,64% deixaram de responder.

38,64% 61,36%

Gráfico 18 – Distribuição da amostra por viagens internacionais, em %.

Das pessoas que responderam a pesquisa, 62,5% utilizam-se do serviço de ônibus da cidade, enquanto 27,27% não se utilizam desse serviço e 10,23% deixaram de responder.

Complementando essa questão, foi perguntado aos que responderam “sim”, se o serviço atendia as condições do idoso. Obteve-se que para 61,82% o serviço de transporte coletivo atende as necessidades do idoso, já para 20,0%, o serviço não atende a essas necessidades.

Dos que haviam respondido que se utilizavam do serviço, 10,23% deixaram de responder se o mesmo atende ou não às necessidades do idoso.

10,23%

27,27%

62,5%

Gráfico 19 – Distribuição da amostra por uso do serviço municipal de transporte, em %.

Pelas condições da cidade de Santos, procurou-se saber se, as pessoas pertencentes aos grupos pesquisados, tinham como hábito caminhar pela beira do mar. Tem o hábito de caminhar a beira mar 67,05% dos respondentes; por outro lado, 19,32% não tem esse hábito.

Deixaram de responder 13,64% dos participantes.

13,64%

19,32% 67,05%

Gráfico 20 – Distribuição da amostra por hábito de caminhar a beira mar, em %.

Por último, questionamos se eles se utilizavam do serviço de táxi para se locomover pela cidade. Dos respondentes, 59,09% responderam que sim, 29,15% que não. Deixaram de responder 11,36% dos participantes.

11,36%

29,15%

59,09%

Gráfico 21 – Distribuição da amostra por utilizar serviço de táxi, em %.

CONSIDERAÇÕES

As condições geográficas e climáticas da região, o desenvolvimento em decorrência da vinda da Unidade de Negócios de Petróleo e Gás da Petrobrás, a modernização do Porto de Santos, a possibilidade da abertura de aeroportos em cidades da região, o crescimento do setor de construção civil para atender ao previsível crescimento da população regional, as ações do setor público no sentido de se criar o Arranjo Produtivo Local – APL na área de tecnologia

podem colaborar no sentido de trazer novos moradores para a região, provocando a necessidade do aumento da oferta de bens e serviços o que, no caso da parcela dessa população com idade igual ou superior a 60 anos, devem ser mais bem analisadas em virtude das inúmeras possibilidades de negócios que podem proporcionar. A simples observação do comércio existente nos Shoppings Centers da região é suficiente para se verificar a inexistência, com raras exceções, de lojas especializadas no atendimento dessa parcela da população. O aumento da longevidade da população brasileira, com reflexos em nossa região, chama a atenção para a necessidade de mudança cultural com a efetiva inclusão dos componentes da chamada “terceira idade”, assim como criar condições de atendimento às necessidades dessas pessoas. Pelas respostas dadas na pesquisa realizada com grupo de idosos, observa-se tratar-se de pessoas que buscam por serviços e produtos que atendam as condições impostas pelo passar dos anos, que acaba interferindo nos gostos, nos costumes, enfim, no dia a dia dessa experiência que é a vida e que, a cada momento, dá esperanças de longa continuidade face às conquistas na área de saúde com a ajuda da tecnologia disponível.

Muito embora os dados apurados não possam ser utilizados para efeito de extrapolação da população, provavelmente, em estudo com maior dimensão essas necessidades sejam confirmadas assim como outras. O setor da economia que se dispuser a atender aos idosos poderá ter crescimento frente à concorrência, confirmando-se a força dessa parcela da população.

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CAPÍTULO 2 A comunicação visual da marca no ponto-de-venda.Realidade na Cidade de Santos Maria Bernardete Caetano de Paiva Sarmento.2 Ricardo Pastore ² INTRODUÇÃO O potencial imagético das marcas, principalmente neste início de século, parece ilimitado considerando o perfil do novo consumidor que, segundo Lewis e Bridges (2004), se envolve mais na compra com o objetivo de obter ganho pessoal, poupar tempo e divertir-se, pois o envolvimento aumenta o prazer da compra e justifica as exigências pessoais de autenticidade. O consumidor do século XXI não possui tempo, nem atenção para determinadas questões, vive em um ambiente com escassez de confiança nas relações comerciais e políticas. Para ele, as marcas precisam ter uma imagem de confiança e credibilidade.

No momento da decisão de compra, as marcas representarão os desejos desse consumidor que sendo cada vez mais exigente, busca informação sobre os atributos do produto e sobre a organização. Cobra da organização valores éticos, responsabilidade social, transparência em seus atos como condição para se estabelecer um vínculo. O consumidor confia na marca à medida que esta se torna provedora consistente de uma experiência completa que se traduz em todas as promessas cumpridas – satisfação no uso do produto e satisfação no relacionamento com a organização. Tal vínculo torna o consumidor capaz de perceber o diferencial oferecido pela marca em relação à concorrência. Estas diferenças são racionais e tangíveis (desempenho do produto e da organização), como também são simbólicas, emocionais e intangíveis (o que a marca representa).

Uma marca de sucesso é o resultado da associação de todos esses elementos de forma diferenciada e adequada às necessidades do consumidor criando um valor superior a ser ofertado ao mercado e que se reverterá em ganho para a empresa. Segundo Kotler (2000, p.

570) “o feitio e o preço do produto, a cor e a forma da embalagem, a roupa e o comportamento do vendedor, a decoração do local, a identidade visual da empresa – tudo comunica os benefícios e a funcionalidade do produto aos compradores”. Contudo, muitas vezes ela está relegada a um espaço insignificante na gôndola. Sem expressão ou uma comunicação persuasiva não poderá sustentar um diálogo com o consumidor no momento da decisão de compra.

Omine (2006) afirma que 81% das decisões sobre produto e marca acontece no pontode-venda. O dado revela a importância da comunicação visual da marca. O consumidor precisa ser seduzido mudando sua opinião a respeito da marca. O caminho para sua mudança de atitude passa pelo grau de conhecimento que ele possui da marca e quanto de afeto é capaz de manter por ela. A proposta tem que ser sedutora. O consumidor, que hoje é mais exigente, mais informado e quer agilidade nas suas compras, precisa receber a proposta de valor com força para mudar seu comportamento.

Nas gôndolas, o consumidor encontra em média seis marcas da mesma categoria de produto posicionadas lado a lado. Algumas alcançaram, através de estratégias de marketing, o reconhecimento do consumidor. Mas, a maioria, usa como arma de sedução o preço. O 2

Publicitária e Professora da Universidade Católica de Santos nos cursos Publicidade e Propaganda e Relações Públicas. Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos. Sócia da Inova Comunicação Estratégica. ² Coordenador e Professor do Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM, Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica da Santos. Sócio do Growbiz Group.

desafio é ser lembrado, notado, mudar percepções e reforçar atitudes (AAKER, 2000). O consumidor precisa perceber a marca no ponto-de-venda, não somente pelo preço, mas pelo todo que comunica.

A comunicação visual no ponto-de-venda é uma ferramenta do mix de marketing fundamental para que uma marca se diferencie, seja notada e apresente um valor superior ao consumidor no momento da decisão de compra facilitando sua escolha. Sem dúvida, é no momento da compra que o consumidor está suscetível a informações que lhe garantam a escolha certa reduzindo a chance de se arrepender. Se o consumidor entra no supermercado decidido a comprar café da marca “A”, pois por meio de experiências anteriores acredita possuir melhor sabor, como convencê-lo a comprar café da marca “B”? Como mudar crenças ou sentimentos em relação a marcas?

As mudanças no comportamento do consumidor no ponto-de-venda remetem a um novo tipo de relação entre cliente e loja. Von Poser (2005, p. 2) afirma que “não adquirimos produtos ou serviços. Adquirimos soluções, e elas são altamente emocionais”. As pessoas não vêem problemas em selecionar informações em mídias cada vez mais fragmentadas o que beneficia o trabalho de construção e manutenção de marcas no PDV sem que se torne necessário ocupar espaços em mídias de massa sempre muito caras e restritas a marcas de âmbito nacional e global. Tais constatações reafirmam a importância do ponto-de-venda (PDV) na construção de relacionamentos entre marcas e consumidores e quem se encarrega disso é a comunicação.

A forma de entender o mix de marketing a partir da preocupação em estabelecer relacionamento com o consumidor no momento da compra do produto inaugura um novo mix marketing de varejo onde o ponto-de-venda (PDV) transforma-se em ponto-derelacionamento (PDR) que passa a ter uma nova interpretação (PASTORE, 2006). No que tange a comunicação, a transformação do ponto-de-venda para ponto-de-relacionamento ocorre com o apoio da tecnologia. Com as novas tecnologias como rádio freqüência, bluetooth e outras, será possível identificar o cliente que se aproxima de um balcão para fazer o seu pedido. Ao ter o chip do cartão de compras identificado pelas ondas eletromagnéticas da radio freqüência, por exemplo, o atendente de uma loja passa a ter a informação no monitor de cristal líquido do posto de trabalho e inicia o atendimento pelo nome do cliente ao mesmo tempo em que vê seu histórico de compras projetado na tela de seu monitor. Nos casos de setores que operam em auto-serviço, as peças de comunicação visual no ponto-de-venda é que farão esse papel: cartazes, etiquetas de preço, tudo pode interagir com o cliente conforme seu histórico e potencial gravados no banco de dados. Confirma-se então a mudança para pontode-relacionamento (PDR) e não apenas ponto-de-vendas (PDV).

1. A COMUNICAÇÃO VISUAL A comunicação visual é uma elaboração mental da mensagem obedecendo a um código de compreensão do receptor através de sua percepção visual. A mensagem é recebida como uma imagem. Tudo o que olhos humanos vêem é comunicação visual, expressa com a utilização de componentes visuais carregados de significados capazes de mobilizarem o receptor de forma que converta em conteúdos. Segundo Munari (1997, p. 10), cada indivíduo possui seu repertório: Cada um tem um depósito de imagens que fazem parte do seu mundo, depósito que se foi formando durante toda a vida do indivíduo e que este acumulou; imagens conscientes e inconscientes, imagens distantes, da primeira infância, e imagens próximas; e, juntamente com as imagens, estreitamente ligadas a elas, as emoções... É com

esse bloco pessoal que ocorre o contato, é nesse bloco de imagens e sensações subjetivas que cumpre procurar as objetivas, as imagens comuns a muitos. Saber-se-á assim que imagens, que formas, que cores usar para comunicar determinadas informações a determinada categoria de público.

Na elaboração da mensagem a cada público, a comunicação de marketing no seu objetivo de mudança de comportamento de compra, considera que as imagens devem ter correspondência com as crenças e conhecimento do consumidor e em correspondência ao afeto, a imagem, como Munari (1997) ressaltou, está estreitamente ligada às emoções.

Portanto, é importante compreender como a imagem é transmissora de mensagens. Uma imagem estática como um cartaz, um logotipo ou com movimento em uma mídia eletrônica como um personagem animado, ou até por meio metafórico, quando as palavras são possuídas do poder de produzir imagens mentais e que neste caso também se faz referência a mensagens sonora, olfativa e sensorial. Assim, pelo sentido ou pelo intelecto, o indivíduo é o receptor de tal mensagem e interpretante segundo as circunstâncias em que se encontra, como: contexto social, contexto técnico, contexto ideológico.

Ao comunicar, o indivíduo possui objetivos relacionados à intenção de influenciar o ambiente e espera um retorno dessa ação que se caracteriza também pela mensagem. A mensagem visual pode não alcançar a plena compreensão do receptor sendo anulado o objetivo inicial do emissor ao enviar a mensagem. Barreiras de caráter sensorial, funcional e cultural podem causar uma distorção da mensagem. Uma barreira sensorial diz respeito, por exemplo, à linguagem cromática; uma barreira funcional, a pouca idade de uma criança para a compreensão de determinada mensagem; uma barreira cultural, quando o universo cultural do receptor é completamente distinto do universo cultural do emissor da mensagem. Dessa forma, como existem frases compostas por palavras que não servem ao discurso causando uma confusão semântica, também ocorre com a comunicação visual a utilização de imagens sem valor expressivo ou a utilização de métodos construtivos que enfraquecem a possibilidade de percepção visual e decodificação da mensagem. Como apresenta Munari (1997) e Dondis (1999), é necessário mais do que uma transmissão de informação. A capacidade de desenvolver mensagens visuais está na associação equilibrada de fatores que resultarão em um acontecimento visual com conteúdo.

A comunicação visual é assim, em certos casos, um meio insubstituível de passar informação de um emissor a um receptor, mas as condições fundamentais do seu funcionamento são a exatidão das informações, a objetividade dos sinais, a codificação unitária e a ausência de falsas interpretações. Só será possível atingir essas condições se ambas as partes entre as quais ocorre a comunicação tiverem conhecimento instrumental do fenômeno (MUNARI 1997, p.

56).

Qualquer acontecimento visual é uma forma com conteúdo, mas o conteúdo é extremamente influenciado pela importância das partes constitutivas, como o tom, a cor, a textura, a dimensão, a proporção e suas relações compositivas com o significado (DONDIS, 1999, p. 22).

Na trajetória da vida humana, a comunicação evoluiu de imagens a pictogramas e posteriormente unidades fonéticas aprimorando a comunicação ao chegar no que se chama hoje de alfabeto. Portanto, está claramente registrada a importância da imagem como

expressão da cultura. As imagens podem ser no sentido material como pinturas, fotografia, desenhos, gravuras, cenas cinematográficas, televisivas ou digitais, como no sentido imaterial que se caracteriza pela fantasia, imaginação, modelos mentais. As imagens materiais e as imateriais não existem isoladamente pois uma é produto da outra, isto é, existem já na sua gênese. A imagem representativa refere-se a coisas concretas. A imagem simbólica representa coisas abstratas. Uma depende da outra, pois não há representações visuais que não tenham resultado das mentais, da mesma forma, não há representações mentais que não tenham surgido das visuais (JOLY, 2000; SANTAELLA, 2001).

A comunicação visual sem os recursos ou os critérios de estruturação da mensagem pode incorrer em ineficácia e insignificância no alcance do público. A comunicação só será possível se ambos – emissor e receptor, apresentarem condições de apresentação e interpretação da mensagem, respectivamente. A comunicação visual é assim, em certos casos, um meio insubstituível de passar informações de um emissor a um receptor, mas é fundamental que haja a exatidão nas informações, objetividade dos sinais e a ausência de falsas interpretações (MUNARI, 1997).

2. A COMUNICAÇÃO VISUAL E O MARKETING O profissional de marketing utiliza a comunicação visual para dar mais visibilidade à marca auxiliando a escolha do consumidor através de informação visual sobre o que deverá melhor satisfazer suas necessidades. Em um auto-serviço quem vende o produto é o próprio produto, em razão disto, os elementos visuais tornam mais evidentes os benefícios e atributos do produto fornecendo argumentos para a decisão de compra. A visualização da marca no ponto-de-venda tornou-se um aspecto estratégico dentro do mix de comunicação. Como comunicação de marketing se considera as mensagens que empresas enviam ao público-alvo através de meios ou veículos de comunicação, de forma direta ou indireta, sobre as marcas que vendem. Keller e Machado (2005, p. 155) consideram o programa de comunicação como a “voz da marca”, na qual, torna-se capaz de estabelecer um diálogo com o consumidor.

Com a transformação de PDV em PDR, a comunicação tem por desafio passar uma sensação de personalização no atendimento e fazer o cliente de uma loja se sentir percebido.

A equipe de funcionários deve saber que ele chegou e que é sempre bem vindo. Dessa forma o cliente se sentirá parte do ambiente e que pertence àquele lugar assim como as demais pessoas que ali estão. É uma espécie de conforto, segurança, bem estar. Em pesquisa realizada na cidade de Santos no segundo semestre de 2008 constatou-se que o relacionamento é a principal arma dos pequenos varejistas diante de grandes concorrentes para conquistar e reter clientes. Proprietários pesquisados afirmam não haver necessidade de acompanhar os preços dos concorrentes de grande porte devido à confiança que fazem jus por parte de seus clientes.

Keller e Machado (2005, p. 178) fazem referência à comunicação de marketing em termos de contatos e o definem como “qualquer experiência carregada de informações que um cliente atual ou em potencial tenha com a marca, a categoria de produto ou o mercado que se relacione com o produto ou serviço da empresa”.

O contato com a marca no ponto-de-venda deve estimular a memória do consumidor para uma necessidade ou desejo que muitas vezes não foi percebida quando da produção da lista de compras. A compra por impulso poderá ocorrer também através desse contato.

Consumidores impulsivos estarão mais propensos aos estímulos sensoriais do que os consumidores planejadores.

Segundo Solomon (2002, p. 244), as empresas de varejo americanas têm investido cada vez mais em estímulos em ponto-de-venda e alguns são extremamentes impactantes, como a ação da Kellogg´s, que consiste em um botão com a figura do personagem Galo Cornelius instalado na gôndola na altura de uma criança e perto do produto Corn Flakes, para

que a criança, ao acionar o botão, ouça o galo cacarejar. Segundo o autor, os gastos em estímulos em ponto-de-venda somam mais de 13 bilhões de dólares a cada ano.

Contudo, como consumidor impulsivo ou como consumidor planejador, deve-se considerar aquele que, mesmo não expressando verbalmente ou textualmente sua lista de compra, a elabora mentalmente, e cujo fato, Engel et al. (2000, p. 155) usam como reforço para a idéia de que a exposição de marcas no ponto-de-venda é como um lembrete: [...] compradores, geralmente fazem uso intencional da exibição dos produtos em pontos-vendas de mercadorias de massa como se fosse uma lista de compras substituta. Em outras palavras, a exposição oferece um lembrete de uma necessidade e a compra é acionada. O processo ativo de informação na loja também pode acionar novas necessidades.

O ambiente da loja é o meio de comunicação mais importante da marca com o consumidor, facilitando sua busca, o acesso ao que deseja, e o local para se mudar crenças, ganhar conhecimento e se criar novo afeto ou mudar o que não é favorável a determinada marca ou produto.

O cliente é considerado como o grande impulsionador do negócio e baseado nesta afirmação, Kotler e Armstrong (2003) apresentam um mix de marketing apropriado para a nova realidade de mercado. Os autores fazem uma nova leitura dos 4P´s ao considerá-los 4C´s e redimensionam a atuação de cada um, como: solução para o Cliente, Custo para o cliente, Conveniência e Comunicação. O termo comunicação é abrangente porque representa “um diálogo interativo entre empresa e seus clientes que ocorre durante os estágios de pré-vendas, vendas, consumo e pós-consumo” (KOTLER, 2000, p. 570).

A comunicação visual no ponto-de-venda se tornou um formato eficaz de mensagem publicitária ou “uma das sete arenas da comunicação” (GRACIOSO, 2008). É a oportunidade de comunicar os atributos do produto, os seus benefícios e a imagem da marca no momento da decisão de compra. Assim, o ponto-de-venda passou a ser o meio ideal de levar a mensagem até o consumidor que se encontra com sua necessidade ativada ou, se não está ativada para o consumo de determinado produto ou opção de marca, ser a oportunidade de persuadi-lo.

O contato visual com a marca é um estímulo. O que está armazenado na memória poderá ser ativado e representar uma decisão a favor da marca. Segundo Keller e Machado (2005, p. 178), são oportunidades de contatos do cliente com a marca e que, ao longo do tempo, influenciam o relacionamento potencial entre o cliente, a marca e a empresa. [...] compradores, geralmente fazem uso intencional da exibição dos produtos em pontos-de-vendas de mercadorias de massa como se fosse uma lista de compras substituta. Em outras palavras, a exposição oferece um lembrete de uma necessidade e a compra é acionada. O processo ativo de informação na loja também pode acionar novas necessidades.

Segundo Tybout e Calkings (2006, p. 136), muitas escolhas de marcas são baseadas na memória e podem ser também, baseadas no estímulo.

O consumidor que já foi impactado pela mensagem publicitária, seja por anúncios na TV, no rádio ou em qualquer outra mídia, pode se beneficiar dessas informações armazenadas para uma escolha acertada da marca. Tybout e Calkings (2006, p. 136) chamam de escolha baseada na memória e afirmam que “as exposições freqüentes e recentes à propaganda, bem

como o texto do anúncio que mostra os benefícios da marca, a tornam mais acessível na memória”.

Quanto às escolhas baseadas nos estímulos, Tybout e Calkings (2006) afirmam que, as compras em supermercados ocorrem dessa forma, sendo o ambiente físico, que no caso é o interior do supermercado, o lugar onde o consumidor obterá a informação necessária para a sua decisão. Contudo, segundos os autores, torna-se importante a igualdade do que foi anunciado com o que está em exibição, sendo assim, uma mensagem eficaz poderá ser aquela que dá destaque à embalagem do produto e ao seu nome, livre de qualquer outra informação que possa impedir sua rápida memorização.

Para Solomon (2002), os estímulos podem aumentar em 10% as compras por impulso.

A compra por impulso ocorre quando o consumidor vivencia uma súbita necessidade a que não consegue resistir.

Estima-se que cerca de duas de cada três compras no supermercado são decididas nos corredores. A proporção de compras não-planejadas é ainda maior em algumas categorias de produtos. Aproximadamente 85% das balas e chicletes, quase 70% dos cosméticos e 75% de produtos para higiene bucal são compras não planejadas. E as pessoas que levam listas têm tanta probabilidade de fazer compras espontâneas quanto às outras (SOLOMON 2002, p. 243).

Há uma relação bastante diferenciada de materiais usados no ponto-de-venda como mensagens visuais que funcionam como estímulos reforçando o contato visual da marca com o consumidor, como: cartazes, móbiles, placas, banners, fitas em prateleiras, manequins mecânicos, luzes, espelhos, reproduções plásticas, unidades de checkout, expositores, posters, displays móveis, carrinho outdoor, uniformes de funcionários ou promotores e outros. Todos os elementos contidos na mensagem estão representando visualmente a marca.

Para o consumidor, a comunicação visual no ponto-de-venda oferece as informações necessárias para sua escolha de compra simplificando o processo ao separar os produtos de itens similares. Para o varejista, significa melhor resultado nas vendas, pois a comunicação visual no ponto-de-venda aumenta o interesse do consumidor em comprar e amplia seu tempo de permanência na loja. Ela também auxilia o varejista na organização do espaço de prateleira e melhora o controle, o volume e o giro de estoques e a lucratividade.

Para os fabricantes, a comunicação visual no ponto-de-venda garante o contato com a marca e o nome da empresa, reforça as informações recebidas pela publicidade, chama a atenção para ofertas especiais.

Shimp (2001, p. 388) considera que a comunicação visual no ponto-de-venda representa “o coroamento para um programa integrado de comunicação de marketing”.

Assim, a comunicação visual da marca corrobora com os objetivos do marketing de alcançar uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Também se deve considerar como uma estratégia da gestão de marca que agrega valor à imagem corporativa e fortalece a imagem percebida do público interno e externo.

Mestre et al. (2000) afirma que a comunicação visual deve ser usada para aumentar as relações entre marca e cliente criando um cliente de confiança e credibilidade, isto gera conhecimento que está relacionado às atitudes, valores e emoções tendo a competência de falar sobre a empresa, a marca ou o produto sem utilizar palavras ou sem dizer nada.

O autor apresenta quatro vantagens distintas manifestadas pela comunicação visual: 1. Assimilação: através de imagens claras e criativas a informação torna-se mais fácil de entender;

2. Exposição: o efeito de exposição gera a tendência dos receptores gostarem mais de algo depois da exposição repetida; 3. Envolvendo: ativa a emoção e a resposta; 4. Unificando: a comunicação visual unifica a mensagem da empresa.

O consumidor compra muito mais que produtos. Ele compra a certeza da sua necessidade atendida e pela comunicação visual da marca no ponto-de-venda, poderá ter a garantia de uma experiência positiva e que representará uma atitude favorável à marca escolhida.

A importância do ponto-de-venda como um meio de comunicação da marca resultou em ações multidisciplinares que utilizam cores, design de equipamentos, iluminação, som, aroma e texturas como estímulos persuasivos. O cliente quer um ambiente propício às suas escolhas.

3. DE OLHO NO CONSUMIDOR No ambiente de marketing há uma preocupação cada vez maior em se trabalhar a experiência proporcionada ao consumidor. As experiências são construídas com base em percepções de uma realidade. Algumas dessas questões são de difícil compreensão: se as pessoas vêem as mesmas cores e os cheiros e se esses têm significados semelhantes. Perceber é conhecer objetos e situações através dos sentidos, sendo que o ato implica a proximidade do objeto no tempo e no espaço.

Para o marketing alcançar o sucesso em suas estratégias, deve conhecer o que deixa satisfeito o consumidor, o que atende suas necessidades e desejos, assim oferecer os produtos certos para os clientes certos de maneira certa. Não há mais espaço para o produto que não possui os atributos específicos exigidos pelo mercado a que se destina. O consumidor quer ser atendido em suas necessidades e não se contenta com produtos que o atendam parcialmente.

As empresas precisam ter uma visão holística do cotidiano do cliente, seus valores afetivos e os materiais, suas necessidades fisiológicas e suas necessidades de auto-realização. Kotler e Keller (2006) chamam de marketing holístico a ação das empresas de conhecerem plenamente seus clientes.

Entender o cliente é se adiantar na descoberta de novas tendências que ofereçam oportunidades interessantes para as organizações. Conhecer suas crenças, seus gostos e suas aspirações levam ao conhecimento e compreensão de suas atitudes.

Conhecer o consumidor e seus hábitos é fundamental. Não há como construir uma mensagem sem saber a quem dirigi-la. Não há como enviar uma mensagem sem saber o que o consumidor deseja. Quem é o consumidor? Respondida a pergunta, constrói-se a mensagem.

Portanto, o que o consumidor espera das marcas no ponto-de-venda? Como vêem a marca no momento da decisão? O que poderá influenciar positivamente ou negativamente sua escolha?

Um grupo de consumidoras da cidade de Santos participou de uma pesquisa de campo para se coletar dados sobre a questão “se a comunicação visual da marca no ponto-de-venda pode exerce influência sobre suas escolhas”. Assim, optou-se por uma pesquisa qualitativa com coleta de dados por meio de dois grupos de foco com a participação de dez mulheres entre 45 a 55 anos. São mulheres casadas, com filhos, trabalham fora de casa, possuem condição sócio-econômica referente às classes A e B e exercem profissões que exigem nível de escolaridade superior.

A pesquisa proporcionou uma coleta de dados sobre a visão dessas consumidoras com referência às marcas no momento da compra, a experiências no ponto-de-venda e quais elementos são mais relevantes neste contato.

Para a escolha da marca, as participantes afirmaram ser fundamental que se tenha informação sobre a mesma, e consideraram a procedência do produto como principal

referência. Também consideram a experiência anterior, embalagem com informações, garantia de qualidade, informações adquiridas na mídia, informações no local da compra propiciada por um funcionário ou folheto. Declararam que:  “quando tenho dúvida que marca comprar, sigo o critério da procedência”; 

“quem fabrica é muito importante”;



“quando é de qualidade (a marca), sou fiel”.

Apesar das participantes declararem que não se guiam por publicidade, as embalagens exercem um papel fundamental na busca de informação e de credibilidade de marca, pois afirmaram que:  “sempre olho a validade e o estado da embalagem”; 

“embalagem danificada interfere na confiança”;



“as embalagens são importantes”.

As participantes, de forma unânime, confirmaram que acontece de nas prateleiras algum produto novo chamar a atenção, mas gostam de considerar quem fabrica. O elemento visual que comunica a marca na prateleira é a embalagem, o logotipo, o rótulo e alguma peça publicitária como cartaz ou faixa de gôndola. Nota-se que o componente cognitivo da atitude pode ser fortemente influenciado pelo logotipo do fabricante, levando o consumidor a resgatar na memória as experiências com a marca ou informações sobre a marca do fabricante. O logotipo como um elemento de comunicação visual poderá influenciar o consumidor nas suas crenças e opiniões por meio da lembrança da credibilidade de quem fabrica, pois o logotipo representa a face pública da organização.

Quando as participantes falavam sobre suas compras serem ou não orientadas pela publicidade, afirmavam que não se deixam influenciar por propaganda, mas no mesmo momento afirmavam que usavam os folhetos de oferta do supermercado, alguns se encontram na entrada da loja:  “Às vezes olho as ofertas na entrada e na ponta dos corredores”; 

“Sempre compro o azeite em oferta na boca do caixa ou na entrada do supermercado”;



“Não olho propaganda. Às vezes olho as ofertas na entrada do supermercado”;



“Deixei de comprar Arisco depois que ele apareceu no Fantástico como um produto comprometido em alguma coisa”;



“Não olho propaganda”.

A publicidade é uma ferramenta de comunicação que pode ser utilizada para fornecer informação sobre a marca e assim, influenciar a atitude pelo componente cognitivo. Como se vê, por mais que as participantes afirmem que não são orientadas pela propaganda, elas apresentam situações que denotam algum grau de influência, seja por cartazes de ofertas no PDV ou pela mídia de massa, como o caso da rede Globo pelo programa Fantástico.

O formato tradicional de propaganda – anúncio em TV, rádio ou jornal, é o mais considerado pelo consumidor, no entanto, não percebem que há outros meios de serem influenciados pela mensagem de uma marca. No caso desta pesquisa, não percebem a influência da comunicação da marca no momento que escolhem o que comprar ao afirmarem que “olho as ofertas na entrada do supermercado”.

Dessa forma, deve-se considerar que os folhetos na entrada do supermercado exercem algum grau de influência sobre o componente cognitivo na medida em que o consumidor

recebe a informação das marcas disponíveis com boa oportunidade de preço criando a crença que “cabem no orçamento”. O folheto de ofertas como meio de comunicação visual da marca, é sempre apresentado em formato de fácil manuseio, com aspecto colorido e organizado de forma que as melhores ofertas de marcas estejam em destaque facilitando a identificação da marca pela embalagem.

As participantes dos grupos de foco fizeram comentários que denotam a capacidade de influência da comunicação visual sobre as escolhas dos consumidores e sua adesão incondicional a determinadas marcas, como OMO e NESTLÉ. Algumas afirmaram que compram pela marca: “quando gosto de uma marca sou fiel”. Observa-se o termo usado: “quando gosto”. O gostar diz respeito à avaliação positiva que se faz da marca. As participantes defenderam algumas marcas pelo aspecto da qualidade de vida que proporcionam à família. A maioria afirmou que marcas são importantes porque garantem a qualidade do produto: “me preocupo com a qualidade dos produtos que consumo” e “a marca não pode comprometer a saúde”.

Observou-se que, quando falavam de marca e qualidade, marca e saúde, apresentavam um discurso emocional enaltecendo as marcas que consideram de qualidade como OMO e VEJA para limpeza e NESTLÉ para alimentos. Todas as participantes defenderam estas marcas. Uma participante discordou porque considera sempre o preço: “não sou fiel a marcas”, mas quando indagada sobre a marca de chocolate que compra para seus filhos, imediatamente respondeu: “NESTLÉ”. Logo a seguir foi perguntado que marca ela comprava na falta da NESTLÉ, respondeu: “aí compro GAROTO e na falta, LACTA” e acrescentou que “pego o que as crianças gostam” e “as crianças pegam pela embalagem”. Pode-se considerar que as embalagens na gôndola servem como um lembrete daquilo que os consumidores gostam e experimentaram. A capacidade visual da embalagem de expressar o benefício da marca representará a possibilidade de uma avaliação positiva, ou seja, gostar e desejar consumir. Apesar de afirmar “não ser fiel a marcas”, sua resposta foi imediata na marca líder de mercado, pois se realmente não fosse fiel teria respondido “qualquer marca disponível”.

Também se observa que a resposta a seguir considerou marcas que investem em propaganda e dessa forma estão na mente do consumidor.

Quando as participantes afirmam que “marcas são importantes quando garantem qualidade de vida para a família”, estão criando um elo afetivo entre marca e família.

Defendem a marca com emoção, pois representam uma forma de afeto. A atitude do consumidor pode ser influenciada quando elementos visuais da marca despertam sensações e emoções.

Na gôndola do supermercado, uma marca pode influenciar a escolha do consumidor quando sua embalagem for uma representação visual da promessa da marca de oferecer qualidade de vida à família. A mesma mensagem da marca por meios como TV e revista, deve estar também presente no PDV. O contato visual com a marca na gôndola possui a mesma mensagem enviada pelas diversas mídias.

As participantes ao falarem das embalagens deixaram em evidência o seu potencial de comunicação visual. Afirmaram que:  “embalagem danificada interfere na confiança”; 

“sempre olho a validade e o estado da embalagem”;



“as embalagens no carrinho ao lado realmente chamam a atenção para aquilo que esquecemos”.

A embalagem é um elemento visual de marca que contem várias informações sobre o produto e a marca, pois é na embalagem que está: o rótulo, o logotipo, frases de efeito persuasivo, cores características do produto e representações visuais do produto. A

embalagem é um meio de comunicação de marca, pois informa e seduz, chama a atenção e desperta desejo. O contato visual da marca com o consumidor por meio da embalagem, do rótulo e do logotipo pode influenciar o consumidor levando-o a gostar e a experimentar uma sensação de prazer e gratificação no consumo.

Importante destacar as observações feitas por três das participantes ao considerarem que as embalagens atraem, mas quando estão muito próximas, causam uma “confusão visual” dificultando a escolha. Afirmaram que, na gôndola:  “Muita estimulação atrapalha as escolhas”; 

“Acho que muitos produtos nas prateleiras atrapalham na compra, não consigo achar o que quero com facilidade”;



“Prefiro comprar produtos que aparecem nas embalagens, como feijão e arroz”;



“Embalagem violada dá má aparência à marca na prateleira”.

Duas participantes, com filhos de menos de dez anos, afirmaram que as embalagens atraem as crianças e às vezes pesam nas escolhas e também, ressaltaram a presença de brindes nas embalagens como um fator de grande influência no momento da compra. Uma das participantes afirmou que “quando os brindes são interessantes compro o produto, mesmo que depois não o use”.

Com base no exposto, a embalagem e os brindes são elementos visuais de grande persuasão e que demandam escolhas emocionais, como a afirmação de que “muita estimulação atrapalha”, pode-se interpretar como “muito apelo visual atrapalha, pois não consigo decidir pelo melhor produto para a minha necessidade”. Percebe-se o envolvimento do consumidor com a marca por meio da embalagem e brindes. Quando falaram que “a embalagem violada dá má aparência à marca” deixaram de considerar a qualidade do produto, sentiram-se desconsideradas pelas marcas pela má aparência. A comunicação visual que a embalagem representa ganhou um ruído – o descaso daquele que possui a responsabilidade de cuidar da marca na prateleira do supermercado. Embalagem ruim, produto ruim, imagem de marca comprometida. È nesse momento que o componente afetivo da atitude é afetado – “não gosto de embalagens que dificultam minha escolha”. Afirmação de uma participante, e foi endossada por todas.

As afirmações como “costumo sair da fila do caixa para pegar algum produto que esqueci” mostram que o contato visual com a marca leva a uma reação ou intenção de compra. As participantes, em sua maioria, afirmaram que sempre se lembram de algum produto que necessitam quando já estão na fila do caixa e que visualizam o produto ou no carrinho de compras ao lado, ou nas pontas das gôndolas ou ainda, nas prateleiras próximas às esteiras dos caixas. Também afirmaram que painéis nos corredores próximos da entrada do supermercado as lembram de algum produto que faltou. Comentaram:  “Ao redor do caixa tem muita coisa, às vezes pego as balas”; 

“É comum me lembrar de algum produto olhando os produtos que estão no carrinho ao lado do meu”.



“pego o azeite que está em oferta logo na entrada”.



“a gente sempre se lembra de alguma coisa que faltou quando está na fila do caixa, e aí vou buscar”.



“eu olho para as prateleiras próximas e sempre lembro que faltou”.

Observa-se que cartazes, painéis, faixas nas pontas das gôndolas são meios de comunicar visualmente as marcas e que diante do caixa podem influenciar o consumidor, ou seja, conduzi-lo a intenção de comprar pelo estímulo visual das peças publicitárias.

Importante dar destaque para o comentário feito por uma das participantes e confirmado pelo grupo todo – “não participo de degustação, não gosto de experimentar produtos na loja ou que não conheço”. Mas, ao mesmo tempo afirmaram: “posso até comprar, mas não gosto de comer no meio das minhas compras”. Apesar de não participarem da promoção, o contato visual com a marca no ambiente da promoção pode favorecer na intenção de compra. O quiosque da promoção oferece uma mensagem visual da marca no PDV. Apesar da análise subjetiva, a pesquisa realizada colaborou com importantes aspectos para o conhecimento da influência da comunicação visual da marca no PDV na formação das atitudes do consumidor e alguns aspectos podem ser destacados, como:  As consumidoras gostam de realizar suas compras semanais em supermercados próximos às residências e basicamente compram gelados, bebidas, frutas e verduras.  As consumidoras estão preferindo os supermercados de bairro em vez dos hipermercados. O que está influenciando esta escolha é a necessidade de rapidez nas compras.  Apesar de elaborarem lista de compras, chegam a comprar até 15 itens a mais em cada compra. Isto demonstra a importância da comunicação visual da marca no PDV porque a escolha do que comprar ocorre no momento da compra e não antecipadamente e também as escolhas podem ocorrer por algum estímulo.  Consumidoras das classes A e B não participam de degustação no PDV, isto torna a ação promocional pouco eficaz.  Consumidoras das classes A e B consideram a saúde essencial e, portanto, não compram produtos que não confiam e que os fabricantes não apresentam algum grau de credibilidade.  Consumidoras das classes A e B consideram preço desde que não comprometa a qualidade do produto.  Compram sempre a marca que já experimentaram e assim, confiam. A experiência favorável com a marca é fundamental para a compra repetida, como afirma uma participante: “Escolho o produto pela experiência que já tive com ele. Experimentei e aprovei.”  Elementos de comunicação visual são estímulos importantes para se influenciar as atitudes do consumidor, como afirmaram as participantes dos grupos de foco; “muitos elementos chamam a atenção”.  As consumidoras consideram a embalagem importante para a credibilidade da marca, além de desejarem que as embalagens revelassem mais os produtos.

Há uma questão central discutida nos grupos de foco, é a necessidade de agilidade nas compras e a escolha de marcas que garantam qualidade de vida ou vida saudável. A comunicação visual da marca no PDV pode influenciar as atitudes do consumidor quando a mensagem visual for um facilitador na escolha do produto e na rápida visualização dele na gôndola. As participantes se queixaram das dificuldades em encontrar nas gôndolas o que se querem. Alertaram sobre as condições das embalagens que muitas vezes se encontram danificadas e colocadas nas prateleiras de forma que se confundem com a concorrência. Mais uma vez, a comunicação visual da marca no PDV é a oportunidade de se destacar no meio da confusão causada pelo excesso de marcas nas gôndolas. O PDV é um meio de veiculação de

mensagens visuais de marca para a mudança de atitude do consumidor ou reforçando a atitude.

Outros resultados também foram alcançados com a análise de alguns aspectos apresentados nos grupos de foco, como:  Os consumidores querem melhor visualização do produto na gôndola; 

Os consumidores querem melhor identificação do fabricante nas embalagens;



Os consumidores querem melhor visualização do produto nas embalagens;



As embalagens danificadas desqualificam as marcas e os consumidores se sentem desprestigiados;



Os consumidores consideram a qualidade da marca garantia de qualidade de vida;



Os consumidores consideram que cartazes, gôndolas próximas dos caixas, carrinho de compra uma oportunidade de lembrança de necessidades.



Os consumidores nunca compram somente o planejado, sendo assim, a comunicação visual da marca no PDV é essência a escolha de marcas por impulso.

CONSIDERAÇÕES A comunicação visual representa uma oportunidade de exposição da marca no supermercado, exercendo influência sobre as atitudes dos consumidores. A comunicação visual da marca corrobora com os objetivos do marketing de influenciar a atitude do consumidor no momento da decisão de compra gerando uma vantagem competitiva em relação à concorrência quando preço não é um diferencial a se considerar. A mensagem visual da marca a diferencia da concorrência informando, envolvendo e induzindo o consumidor a assumir uma posição em relação à marca. Mas não basta colocar a embalagem na gôndola. É necessário organizar sua vida na gôndola para que não se torne um único conjunto com as concorrentes. A confusão visual no PDV foi citada como um estorvo na hora da compra.

Assim, pode causar um enfraquecimento da imagem percebida perdendo valor para o consumidor.

De modo geral, a comunicação visual da marca no PDV, em seu sentido mais amplo, pode contribuir para a formação de crenças e sentidos. Os diversos elementos visuais realizam um contato visual da marca com o consumidor contribuindo na construção de um relacionamento duradouro e oferecendo à marca o alcance da terceira dimensão na pirâmide de marcas de Keller onde julgamentos e sentimentos indicam o caminho para uma posição definitiva na mente do consumidor. A comunicação visual da marca no PDV ajuda a identificar o fabricante e forma uma opinião a seu respeito, é capaz de atrair, persuadir e posicionar a marca na mente do consumidor através da formação de crenças e de sentimentos, contribuindo para o alcance dos objetivos de marketing da organização.

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CAPÍTULO 3 - REGIÃO METROPOLITANA DE BAIXADA SANTISTA: SEUS INDICADORES SOCIAIS E SEU POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Luciano Antonio Prates Junqueira3 José Alberto Carvalho dos Santos Claro4 Erika Costa da Silva Gaudeoso5

INTRODUÇÃO Este estudo tem como objetivo discutir os principais desafios das cidades da Região Metropolitana da Baixada Santista no que diz respeito ao crescimento e desenvolvimento local e regional.

Quanto ao crescimento local e regional, a desigualdade social em que vivem seus habitantes não é apenas um problema de renda, mas da incapacidade de gerar de renda. Daí a necessidade de uma transformação, que possibilite uma trajetória sustentável de desenvolvimento econômico e social.

Para isso, um dos desafios das cidades desta região é a conjugação da densidade demográfica com a diversidade econômica, assumindo uma postura responsiva diante das demandas sociais, da redução da desigualdade social e possibilitando a elevação do grau de competitividade da região.

Com o intuito de procurar evidenciar dados referentes ao crescimento econômico e desenvolvimento social e com o propósito de validar o valor gerado e a competitividade agregada na região presente em cada município pertencente à Região Metropolitana da Baixada Santista, apresentar-se-á uma visão geral sobre aspectos sociodemográficos relativos à composição demográfica, condições de vida da população como: educação, saúde, emprego, renda, segurança e infra-estrutura domiciliar.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Na economia global, o crescimento econômico de um país, região ou cidade, obtido pela conquista da competitividade e prosperidade é um processo dinâmico que se desenvolve através das possibilidades inovadoras.

Para Porter (1989, p. 93), a competitividade de uma nação ou de uma região não se limita aos que possuem uma herança favorável, mas a escolhas feitas. Porter (1989, p. 87) propõe um conjunto de fatores que definiriam a competitividade de uma nação ou região.

3

Professor titular da Pontifica Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP); professor assistente doutor do Programa de Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos e coordenador do Núcleo de Estudos e Pesquisa em Política Pública e Terceiro Setor.

4 Professor Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos e coordenador do Grupo de Pesquisa Competitividade Regional e Desafios Estratégicos.

5 Mestranda em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos/SP; pós-graduada em Administração para Organizações do Terceiro Setor pela Fundação Getúlio Vargas/SP

Para ele, a vantagem competitiva de uma nação ou região é resultado de basicamente quatro fatores que se interligam. Estes quatro fatores que modelam o ambiente são: estratégia, estrutura e rivalidade de empresas, condições da demanda, relação entre as indústrias e condições de fatores (ilustração 01).

Ilustração 01 – Determinantes da Vantagem Competitiva Fonte: PORTER (1989, p. 88)

O determinante Condições de demanda está diretamente relacionada à exigência que o mercado tem pela qualidade dos produtos, e determina os rumos e o caráter da melhoria e inovação feita pelas empresas do país.

Com relação ao determinante Indústrias correlatas e de apoio o enfoque é a presença ou ausência, no país, de indústrias abastecedoras e indústrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas.

No determinante Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas são consideradas as condições que, no país, governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.

O determinante Condições de fatores refere-se à posição do país ou região nos fatores de produção, como: trabalho especializado, infra-estrutura, necessários à competição em determinada indústria. Porter (1989, p. 90-92) defini estes fatores como disponibilidade de recursos humanos em quantidade, capacidade, custos de pessoal; recursos físicos, referentes à abundância, qualidade, acessibilidade e custo da terra, água, minérios, fontes energéticas e outras características físicas do país; recursos de conhecimentos, demonstrado pelo acervo técnico que o país tem em conhecimentos científicos, técnicos e de mercado referentes a bens e serviços; recursos de capital, referente ao total existente em capital e o seu custo para investimento na indústria; e infra-estrutura, referente a tipo, qualidade e valor de uso da infraestrutura disponível, afetando a competitividade, principalmente referente aos sistemas de transportes, telecomunicações, etc.

Ainda Porter (1989, p. 92) adverte que “a vantagem competitiva advinda dos fatores depende da eficiência e efetividade com que são distribuídos”, classificando estes fatores em básicos e adiantados. Os básicos representariam a potencialidade do país em termos de recursos naturais, clima, localização, mão de obra não especializada ou semi-especializada, possibilidades de financiamento de capital e seriam fatores herdados pelo país. Aos adiantados referem-se aqueles criados no sistema econômico, como, moderna infra-estrutura de dados digital, pessoal altamente qualificada e institutos universitários de pesquisas em disciplinas sofisticadas. Muito embora os fatores básicos sejam menos relevantes que os

fatores adiantados, uma vez que estes são herdados, exigindo um investimento privado e social modesto, é importante ressaltar que os fatores adiantados de um país ou região são construídos sobre os fatores básicos.

A competitividade de uma nação ou de uma região deve ser baseada em uma coesão econômico e social, privilegiando a expansão da produção, bem como a qualidade deste crescimento. Para Vasconcelos (1999, p. 63) o crescimento econômico é a ampliação da produção da produção, de bens que atendam as necessidades humanas, representada pelo Produto Interno Bruto (PIB), mas o desenvolvimento econômico é um conceito mais amplo englobando crescimento econômico associado às condições e qualidade de vida da população no país. Para Sen (2000, p. 17) desenvolvimento é “um processo de expansão das liberdades reais que as pessoas desfrutam”, não se limitando ao acumulo de riqueza. Posto que o crescimento econômico seja condição necessária para o desenvolvimento, ele não pode ser considerado como condição suficiente. Segundo Sen (2000, p. 18) o crescimento é um importante meio para ampliação da liberdade de participar da vida social, política e econômica da comunidade. Portanto crescimento econômico abrange somente um dentre os muitos aspectos do desenvolvimento econômico que está relacionado, segundo Vasconcelos (1999, p. 64) “as condições de vida da população, ou a qualidade da vida dos residentes no país.”

2. METODOLOGIA A pesquisa realizada é de natureza quantitativa realizada a partir do levantamento de dados secundários com o intuito de compreender o posicionamento competitividade na Região Metropolitana da Baixada Santista, levando-se em consideração os conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento social e seus indicadores sociais. Inicialmente foi feito uma revisão de literatura sobre estudos de crescimento econômico, desenvolvimento social, competitividade e indicadores sociais.

Os dados da pesquisa foram levantados a partir de informações disponíveis em várias organizações institucionais, como: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo e Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE). Estes dados foram coletados em base de dados consagrada através dos sítios destas organizações. Após esta coleta foi feita a análise para avaliar os aspectos sociodemograficos de cada município pertencentes à Região Metropolitana da Baixada Santista, contemplando os seguintes indicadores: demográficos, condições educacionais, saúde, habitação, infra-estrutura urbana, segurança e justiça, qualidade de vida, renda e pobreza, mercado de trabalho e meio ambiente. (JANNUZZI, 2006, p. 20).

3. RESULTADOS DA PESQUISA A pesquisa foi realizada com o intuito de se obter os Indicadores Sociais dos municípios que compõem a Região Metropolitana da Baixada Santista. Estes indicadores apresentados seguirão a classificação temática de acordo com os seguintes aspectos: demográficos, condições educacionais, saúde, habitação, infra-estrutura urbana, segurança e justiça, qualidade de vida, renda e pobreza, mercado de trabalho e meio ambiente.

3.1. Caracterização da região estudada A Região Metropolitana da Baixada Santista – RMBS, criada em 30 de julho de 1996, mediante Lei Complementar Estadual 815 e situada na parte central do litoral paulista, é composta por nove municípios com as seguintes extensões, de acordo com IBGE (2000): Itanhaém (599 km2), Bertioga (492 km2), Peruíbe (326 km2), Santos (280 km2), Praia Grande (149 km2), São Vicente (148 km2), Guarujá (143 km2), Mongaguá (143 km2) e Cubatão (142 km2).

Esta região é limitada a oeste pela Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), ao norte pelo Litoral Norte, a sudoeste pelo Vale do Ribeira, ao sul pelo Litoral Sul, e a leste e parte do sul pelo Oceano Atlântico, e possuem fronteiras geográficas com os seguintes municípios: Iguape, Itariri, Pedro de Toledo, Juquitiba, São Paulo, São Bernardo do Campo, Santo André, Mogi das Cruzes, Biritiba Mirim, Salesópolis, São Sebastião (ilustração 02).

A região está situada no litoral paulista e disposta em um território de 2.422 km2, que representam 1% da superfície estadual constituída por 645 municípios.

Ilustração 02 – Localização geográfica e extensão territorial da Região Metropolitana da Baixada Santista

Fonte: IBGE; Mapa Interativo - Mapa de Divisões Territoriais.

3.2. Aspectos Demográficos A Região Metropolitana da Baixada Santista possui uma população, quase totalmente urbana (99,13%) chegou a 1.664.929 habitantes, representando 4,05% do total estadual (tabela 01).

O município de Santos é o mais populoso, com 430.928 habitantes, representando 25,9% dos habitantes da região, seguido por São Vicente, Guarujá, Praia Grande e Cubatão.

As cidades de Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá e Bertioga apresentam menos de 100 mil habitantes. Cerca de 80% da população regional concentram-se em quatro cidades da região: Santos, São Vicente, Guarujá e Praia Grande.

A RMBS é a terceira maior região do Estado em termos populacionais e a segunda região com maior densidade demográfica (687,20 hab./km2). Os municípios de São Vicente, Guarujá, Praia Grande e Santos apresentam taxas superiores a 1.500 hab./km2, destacando São

Vicente como sendo o município mais densamente povoado da região com 2.194,40 habitantes por quilômetros quadrados.

Seguindo uma tendência no processo de urbanização da população brasileira, todos os municípios da RMBS apresentam elevado percentual da população residente em área urbana, exigindo uma infra-estrutura urbana e ampliação de serviços sociais para atender esta demanda.

TABELA 01 – Distribuição populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS Santos São Vicente Guarujá Praia Grande Cubatão Itanhaém Peruíbe Mongaguá Bertioga Região Metropolitana Estado de São Paulo

POPULAÇÃO

430.928 328.538 307.255 243.333 122.562 89.791 55.469 44.329 42.724 1.664.929

DENSIDADE GRAU DE DEMOGRAFICA URBANIZAÇÃO (hab./km2) (%) 1.567,03 99,47 2.194,40 99,95 2.163,27 99,97 1.601,55 100,00 792,49 99,40 147,05 98,82 188,13 97,90 315,00 99,56 92,36 97,13 687,20 99,13

41.139.672

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000/2008.

De acordo com os dados apresentado, a população da RMBS com 60 anos ou mais apresenta um índice de 10,34% e uma participação relativa de crianças e jovens em todos os municípios da região com um percentual de 25,13% (gráfico 01). Contudo o município de Santos apresenta o menor percentual (18,92%) de população com menos de 15 anos da região, em oposição apresenta o maior índice de população com 60 anos ou mais (17,09%), seguido pelos municípios de Peruíbe, Mongaguá e Itanhaém com índice acima de 11%.

Estes dados refletem o ritmo de envelhecimento da população e redução das taxas de fecundidade e de natalidade e ao aumento da esperança de vida dos idosos. Esta mudança da estrutura etária implica em alteração das necessidades da população e redimensionamento das demandas sociais, bem como do planejamento das políticas públicas.

GRÁFICO 01 – População por grupo de idade da Região Metropolitana da Baixada Santista População por grupo de idade da Região Metropolitana da Baixada Santista Região Metropolitana Santos São Vicente Praia Grande Itanhaém Mongaguá Guarujá Cubatão Peruíbe Bertioga 0 5 10 População com menos de 15 anos (%)

15

20 25 30 População com 60 anos e mais (%)

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2008.

A Região Metropolitana da Baixada Santista apresenta alto índice envelhecimento da população (42,96%), destacando-se o município de Santos com um percentual de 90,34% (gráfico 02). Esta situação se repete, nos índices sobre razão de dependência apresentados na Pesquisa de Condições de Vida 2006 realizada pelo Seade. Este índice refere-se à relação à dependência dos segmentos potencialmente inativos – crianças (0 a 14 anos) e de idosos (65 anos e mais) - em relação aos potencialmente ativos – população adulta (de 15 a 64 anos).

GRÁFICO 02 – Índice de Envelhecimento da Região Metropolitana da Baixada Santista ÍNDICE DE ENVELHECIMENTO (%) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Bertioga

Cubatão

Guarujá

Peruíbe

Praia Grande

Mongaguá

Itanhaém

São Vicente

Santos

0

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2008.

A RMBS apresenta a maior razão de dependência da região metropolitana paulista 34,6% (crianças e idosos) por 14,5% (população de 15 a 64 anos), causada, sobretudo pela elevada presença de idosos. Uma das conseqüências de tal situação apresentada na região é a capacidade da população adulta potencialmente ativa em termos produtivos suportar a inativa (crianças e idosos), e, portanto a necessidade de geração de trabalho e renda que permita superar esta parcela.

De acordo com dados do SEADE, o crescimento da população paulista tem desacelerado desde a década de 70, situação que se repete da Região Metropolitana da Baixada Santista. A média da taxa geométrica de crescimento anual da população, no período 2000/2008 na Região Metropolitana da Baixada Santista foi de 2,15%. Entretanto, em termos municipais, os dados apresentados revelam que Santos apresenta um crescimento populacional praticamente nulo (0,38%) em situação oposta os municípios de Bertioga e Mongaguá que apresentam índice superior a 3% (gráfico 03). De acordo com pesquisa Diversidades Socioespaciais realizado pela Unicamp, tal situação apresentada reflete a redistribuição da população por meio da migração intrametropolitanos ocorrida nos últimos 28 anos.

GRÁFICO 03 – Taxa Geométrica de Crescimento Anual da População da Região Metropolitana da Baixada Santista TAXA GEOMETRICA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO 2000-2008 (% a.a) 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Santos

São Vicente

Peruíbe

Cubatão

Guarujá

Itanhaém

Praia Grande

Mongaguá

Bertioga

0,0

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2007.

Segundo o sistema Projeção Populacional realizado pelo SEADE, estima-se a Região Metropolitana da Baixada Santista em 2010 terá 1.709.686 habitantes, sendo que 63,52% da população encontrar-se-á nos municípios de Santos, São Vicente e Guarujá (tabela 02). A concentração maior desta população estará na faixa etária em 15 a 39 anos, e esta estimativa repete-se nos demais municípios pertencentes a esta região. Em 2010, estima-se que o município que apresentará o maior índice populacional será Santos com 433.502 habitantes.

Entre os municípios que apresentarão menos de 100.000 habitantes serão Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá e Bertioga.

TABELA 02 – Projeção populacional da Região Metropolitana da Baixada Santista

68.532

38.445

40.524

67.493

36.371

Praia Grande Cubatão

30.322

53.861

27.771

16.555

26.612

15.161

Itanhaé m Peruíbe

11.548

20.096

9.724

4.821

7.908

11.000

5.621

3.026

Mongag uá Bertioga

5.756

10.240

5.049

2.424

6.727

10.009

5.063

1.582

200.95 0

344.96 4

195.83 0

84.03 7

Região

39.83 2 38.48 2 38.72 8 29.19 6 15.74 5 10.92 6 7.605

825.7 81

192.5 28

TOTAL

39.864

200.7 61 161.7 18 156.0 38 123.9 17 62.75 3 46.18 9 27.55 5 23.46 9 23.38 1

60 anos e mais

São Vicente Guarujá

29.26 9 14.87 7 11.65 0 11.96 3 4.425

40 anos a 59 anos

52.625

15 anos a 39 anos

77.121

00 a 14 anos

41.746

TOTAL

Santos

00 a 14 anos

40 anos a 59 anos

60 anos e mais

MULHER

15 anos a 39 anos

MUNICÍPIOS DA RMBS

HOMEM

TOTAL

81.494 64.305 47.110 232.74 1 69.943 43.683 20.827 172.93 5 69.074 38.863 15.140 161.80 5 55.011 31.443 15.777 131.42 7 26.743 15.344 5.444 63.276

433.502

20.183 10.678

5.854 47.641

93.830

11.026

6.222

3.611 28.464

56.019

5.498

9.527

5.089

2.864 22.978

46.447

6.516

9.820

4.743

1.559 22.638

46.019

352.82 220.37 118.18 883.90 1 0 6 5

1.709.6 86

Fonte: SEADE; Projeções Populacionais 2010.

3.3. Condições Educacionais Na análise das condições educacionais da população da Região Metropolitana da Baixada Santista, segundo dados do PNUD (2000), a região apresentou elevado Índice de Desenvolvimento Humano – Educação em todos os municípios da região: Santos (0,952); Praia Grande (0,891); Cubatão (0,888); Bertioga (0,882); Itanhaém (0,876); Peruíbe (0,873); Guarujá (0,87); Mongaguá (0,865); São Vicente (0,869).

Contudo na análise da média de anos de estudo da população, verifica-se que somente Santos apresenta média superior a oito anos, que corresponde ao ensino fundamental completo. Os demais municípios apresentam tempo de estudo insuficiente para conclusão do ensino fundamental, além do número de matriculados no ensino médio corresponder em média a 26,49% das matriculas efetuadas no ensino fundamental (tabela 03). Essa tendência de descontinuidade do ensino pode marcar o dilema de muitos jovens que tem que optar pela busca de trabalho e renda para sua sobrevivência e de seu grupo familiar.

334.653 317.843 255.344 126.029

TABELA 03 – Média de Anos de Estudos da População de 15 a 64 anos versus Número de Matriculados no Ensino Fundamental e Médio na Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS

Santos São Vicente Praia Grande Peruíbe Bertioga Cubatão Mongaguá Itanhaém Guarujá

MEDIA DE ANOS DE ESTUDOS DA POPULAÇÃO DE 15 A 64 ANOS 9,49 7,54 7,31 7,11 6,56 6,84 6,84 6,79 6,73

MATRICULAS NO ENSINO FUNDAMENTAL

MATRICULAS NO ENSINO MEDIO

49.186 50.959 40.452 10.307 8.331 19.729 7.920 14.787 47.054

16.086 13.490 9.931 3.161 1.819 4.691 1.749 3.868 11.098

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000 e IBGE; Cidades@ 2007.

Entre os jovens de 18 a 24 anos residentes na região, verifica-se que apenas 33,71% concluiu o ensino médio, e ficaram 66,29% destes jovens impossibilitados de ingressar o ensino superior, em virtude da não conclusão do ensino médio (tabela 04).

TABELA 04 – População de 18 a 24 anos com ensino médio completo da Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS Santos São Vicente Praia Grande Itanhaém Cubatão Mongaguá Peruíbe Guarujá Bertioga

POPULAÇÃO DE 18 A 24 ANOS COM ENSINO MÉDIO COMPLETO (%) 57,76 38,20 36,21 32,23 30,07 29,66 28,54 26,35 24,38

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000.

A RMBS tem a disposição de 27 Instituições de educação superior na região, sendo 85,18% instituições da rede privada e 14,82% pública (tabela 05). Com uma população de 1.664.929 habitantes, a região apresenta 55,55% das instituições localizadas no município de Santos, enquanto os municípios de Mongaguá e Cubatão não possuem nenhuma instituição de ensino superior. Tal situação explica o fluxo de estudantes para outros municípios, principalmente para Santos que é o pólo que concentra o maior número de universidade da região. Este fato é reiterado pela pesquisa Diversidade Socioespaciais realizado pela Unicamp que destacou Santos como o principal município de destino com 52% do fluxo de estudantes em 2000.

TABELA 05 – Instituições de Educação Superior na Região Metropolitana da Baixada Santista INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR MUNICÍPIOS PRIVADA PUBLICA TOTAL DA RMBS Santos 13 02 15 São Vicente 02 01 03 Guarujá 03 03 Praia Grande 02 01 03 Itanhaém 01 01 Bertioga 01 01 Peruíbe 01 01 Cubatão Mongaguá TOTAL 23 04 27 Fonte: Adaptado de MEC – INEP; Educação Superior 2008.

3.4. Saúde A mesma tendência observada na Educação ocorre na saúde, onde Santos constitui-se o pólo de referência na prestação de serviço de saúde.

Entre os indicadores sociais mais referidos e regularmente atualizados para análise das condições gerais de saúde prevalente na Região Metropolitana da Baixada Santista utilizou-se os seguintes: número de estabelecimento de saúde publico e privado, bem como número de leitos para internação em estabelecimentos de saúde.

Segundo dados do IBGE (2000), a RMBS possui 424 estabelecimentos de saúde, sendo 208 estabelecimentos de saúde público, 216 estabelecimentos de saúde privado e 2.672 leitos (tabela 06).

Na análise dos dados destaca-se o município de Santos onde localizam aproximadamente 42,5% dos estabelecimentos de saúde da região com cerca 75% dos leitos para internação nestes estabelecimentos.

Portanto Santos constitui uma importante referência para internação da população proveniente de outros municípios da região.

TABELA 06 – Estabelecimento de saúde e leitos na Região Metropolitana da Baixada Santista

MUNICÍPIOS ESTABELECIMENTOS ESTABELECIMENTOS ESTABELECIMENTOS LEITOS PARA DA RMBS DE SAÚDE DE SAÚDE DE SAÚDE INTERNAÇÃO EM PÚBLICO PRIVADO ESTABELECIMENT DE SAÚDE Santos 180 56 124 1997 São Vicente 56 38 18 124 Guarujá 51 29 22 25 Praia Grande 50 35 15 150 Cubatão 34 19 15 141 Itanhaém 23 11 12 80 Bertioga 11 06 05 70 Peruíbe 10 07 03 53 Mongaguá 9 07 02 32 TOTAL 424 208 216 2672 Fonte IBGE; Cidades@ 2005.

3.5. Habitação e Infra-estrutura habitacional Os indicadores utilizados para análise da habitação e infra-estrutura habitacional da população da Região Metropolitana da Baixada Santista incorporam os seguintes aspectos: espaço físico e acesso aos serviços de infra-estrutura urbana.

Na caracterização territorial dos municípios do Estado de São Saulo, o SEADE, entende que o domicílio com espaços suficientes aqueles que possuem pelo menos quatro cômodos, sendo um destes cômodos, o banheiro. Neste aspecto, os municípios de Santos, São Vicente, Guarujá e Cubatão apresentam índice superior a 80% e Bertioga apresenta o menor percentual (69,15%) da região (tabela 07).

TABELA 07 – Domicílios com Espaços Suficientes na Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS

Santos São Vicente Guarujá Cubatão Praia Grande Mongaguá Peruíbe Itanhaém Bertioga

DOMICILIOS COM ESPAÇOS SUFICIENTES (%) 92,16 82,91 80,86 80,46 78,61 73,51 76,19 74,36 69,15

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000/2003.

Outra caracterização apresentada é o domicilio com infra-estrutura interna urbana adequada que o SEADE entende que são aqueles que dispõem de ligação as redes pública, ou seja, abastecimento de água, energia elétrica, coleta de lixo e esgoto. Nessa perspectiva, os municípios de Santos, São Vicente e Praia Grande são aqueles que apresentam o maior índice de serviço, ou seja, superior a 80%, enquanto os demais municípios possuem atendimento insuficiente, o que pode comprometer a saúde de seus munícipes (tabela 08).

TABELA 08 – Domicílios com Infra-Estrutura Interna Urbana Adequada na Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS

Santos São Vicente Praia Grande Bertioga Guarujá Mongaguá Peruíbe Itanhaém Cubatão

DOMICILIOS COM INFRA-ESTRUTURA INTERNA URBANA ADEQUADA (%) 93,89 83,36 82,47 79,56 76,74 76,68 70,85 68,11 63,77

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000/2003.

3.6. Segurança e Justiça No que diz respeito à segurança pública, os dados do SEADE, indicam que em 2005 a Região Metropolitana da Baixada Santista apresentou 229 registros policiais de homicídios e 4.552 de furtos de veículos (tabela 09).

No entanto a ocorrência de homicídios apresentou uma redução de 112 homicídios em relação a 2004 na Seccional Santos, que compreende as cidades de Santos, São Vicente, Bertioga, Praia Grande, Guarujá e Cubatão, já a Seccional de Itanhaém, composta pelas cidades de Mongaguá, Peruíbe, Itanhaém e Pedro de Toledo6, obteve um acréscimo de 2 ocorrências de homicídios em relação ao mesmo período. Contudo, os furtos de veículos aumentaram 2% na Seccional Santos e 27% na Seccional Itanhaém no período 2004-2005.

6

A cidade de Pedro de Toledo não faz parte da Região Metropolitana da Baixada Santista.

TABELA 09 – Homicídios e Furtos na Região Metropolitana da Baixada Santista HOMICIDIOS

MUNICÍPIOS DA RMBS

(ano) Santos São Vicente Bertioga Praia Grande Guarujá Cubatão Mongaguá Peruíbe Itanhaém Pedro de Toledo

FURTOS DE VEÍCULOS (ano)

SECCIONAL SANTOS

187

4.147

SECCIONAL ITANHÉM

42

405

Fonte: SEADE; Acervo de dados de Segurança Pública 2005.

Estes dados demonstram um crescimento da criminalidade na região. No entanto, de acordo com estudo “Evolução recente da violência nos municípios brasileiros” publicado pelo IPEA, os “municípios com piores indicadores socioeconômicos no início da década de 1990 apresentaram um maior incremento nas taxas de criminalidade entre 1992 e 2002 [...]

Educação mostrou-se uma variável importante como determinante do crescimento da criminalidade nos municípios.” (RESENDE, 2007, p. 237).

Portanto estes dados revelam que a elevação do nível de escolaridade da população, contribui para a igualdade de oportunidades e melhoria da condição social da população, e redução do índice de criminalidade.

3.7. Qualidade de Vida Para avaliação da qualidade de vida da população da Região Metropolitana da Baixada Santista utilizou-se o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). Segundo Relatório de Desenvolvimento Humano, este índice, publicado em 1990, divulgado anualmente pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), leva em conta três componentes: renda - medido através do PIB per capita; saúde – mensuração pela expectativa de vida ao nascer; educação – avaliado pelo índice de analfabetismo e pela taxa de matricula em todos os níveis de ensino. Essas três dimensões têm a mesma importância no índice, e seu valor oscila de 0 a 1, sendo que quanto mais próximo da unidade mais desenvolvido é considerado o país. Este índice apresenta três níveis de classificação: Baixo - IDH inferior a 0,5; Médio - IDH entre 0,5 e 0,8; Alto - IDH acima de 0,8.

A Região Metropolitana da Baixada Santista tem 0,796 de IDH (gráfico 04).

Observando os municípios que compõem esta região, todos os municípios, com exceção de Santos, apresentam em média IDH de aproximadamente 0,786, sendo que a cidade de Santos, destaca-se dos demais municípios apresentando alto IDH (0,871). No ranking do IDH dos municípios brasileiros, estes municípios apresentam as seguintes posições: Santos (5ª), São Vicente (620ª), Praia Grande (652ª), Bertioga (744ª), Guarujá (853ª), Mongaguá (982ª), Peruíbe (988ª), Itanhaém (1085ª), Cubatão (1267ª). Esta posição privilegiada de

desenvolvimento humano em termos comparativos aos demais municípios da região e do país ocorre principalmente pela educação e renda que apresentam os respectivos índices: IDHEducação: 0,952 e IDH – Renda: 0,873.

GRÁFICO 04 – Índice de Desenvolvimento Humano Municipal da Região Metropolitana da Baixada Santista Brasil Região Metropolitana Cubatão Itanhaém Peruíbe Mongaguá Guarujá Praia Grande Bertioga São Vicente Santos 0,68

0,7

0,72 0,74 0,76 0,78

0,8

0,82 0,84 0,86 0,88

0,9

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000 – Elaboração própria.

3.8. Renda e Pobreza Para análise do dimensionamento de pobreza e renda da população da Região Metropolitana da Baixada Santista utilizou-se a renda per capita. Embora, conceitualmente, segundo Januzzi (2006, p. 94) “a renda per capita seja um indicador econômico, já que mede o valor total de bens e serviços finais produzidos internamente na economia de um país relativamente ao tamanho da sua população”, este índice mede o crescimento da renda em relação ao crescimento demográfico.

Segundo SEADE, a distribuição de renda na Região Metropolitana da Baixada Santista apresenta um diferencial entre os municípios que a compõem. A cidade de Santos apresenta 4,8 salários mínimos de renda per capita, que representa a soma das rendas das pessoas residentes nos domicílios, dividido pelo total dessas pessoas, e está acima da renda per capita do Estado de São Paulo que é de 2,92 salários mínimos (tabela 10). Os demais municípios apresentam renda per capita abaixo do Estado, sendo que os municípios de Itanhaém e Cubatão apresentam renda per capita abaixo de 2 salários mínimos. O município de Cubatão apresenta o melhor PIB per capita municipal da região (R$ 46.145,19) com 0,695744 % de participação no PIB do Estado, mas apresenta a menor renda per capita da região (SEADE, 2006).

TABELA 10 – Renda per capita nos municípios na Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS

Santos Praia Grande Bertioga São Vicente Peruíbe Guarujá Mongaguá Itanhaém Cubatão

RENDA PER CAPITA (em salários mínimos) 4,8 2,50 2,23 2,18 2,07 2,04 2,00 1,88 1,77

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2000.

Portanto é o município de Santos destaca-se na análise do indicador de renda e pobreza da região, apresentando o maior valor de renda per capita. Segundo dados do NESE (2008), o índice de desemprego apurado neste município é de 12,3% da PEA7, apresentando os seguintes percentuais na composição da distribuição da população: 42,7% de empregados e 5,93% de desempregados e 51,33% de inativos que correspondem ao contingente da população não apta ou indisposta ao trabalho, dada a elevada presença de idosos e aposentados que habitam a cidade, o que revela uma situação melhor do que a região metropolitana de São Paulo, que apresentou em setembro um índice 13,53% de desemprego.

3.9. Mercado de trabalho A Região Metropolitana da Baixada Santista responde pela geração de um Produto Interno Bruto de R$ 18.140,43, o que representa 3,7% do PIB do Estado de São Paulo (SEADE, 2000). Esta região caracteriza-se pela diversidade de funções presentes nos municípios que a compõem, além de contar com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos, desempenha funções como as atividades de turismo. Segundo Calixto e Silva (2009), além da vocação turística, o município de Santos abriga o maior porto da América Latina, com 7.765.100 m2, movimentando um quarto do valor dos produtos negociados pelo país no mercado internacional. Os autores revelam um cenário otimista de progresso e novas perspectivas, destacando que a descobertas de petróleo e gás na Bacia de Santos e a instalação em Santos da base administrativa da primeira Unidade de Negócio de Exploração e Produção da Petrobrás no Estado de São Paulo possibilitará a oportunidade de 6 mil novos empregos na área de planejamento da estatal (Calixto e Silva, 2009).

A RMBS possui uma estrutura industrial dinâmica cujos segmentos mais expressivos são o refino de petróleo, a metalurgia básica e o ramo químico. A importância desses setores é complementada por inúmeras plantas industriais de bens intermediários.

Em virtude da presença do Porto de Santos, a economia da região se destaca nas atividades de comércio e serviços. Embora o município de Cubatão apresente um alto índice 7

População Economicamente Ativa – constituída pela população empregada, mais a população desempregada apta ao trabalho e que quer trabalhar, só não o fazendo por falta de oportunidade dentro de suas respectivas capacidades e habilidades pessoais.

Participação dos Vínculos Empregatícios na Indústria (33,85%), é o setor de serviço que ultimamente tem empregado mais trabalhador, em todos os municípios que compreende a região (tabela 11).

TABELA 11 – Participação dos Vínculos Empregatícios em determinado setor em total relação ao total de Vínculos

MUNICÍPI OS DA RMBS Bertioga Cubatão Guarujá Itanhaém Mongaguá Peruíbe Praia Grande Santos São Vicente

PARTICIPAÇÃO DOS VINCULOS EMPREGATICIOS EM DETERMINADO SETOR (%) AGROPECUÁ INDÚSTRI CONSTRUÇ COMERCI SERVIÇO RIA A ÃO CIVIL O S 0,04 0,36 0,86 2,43 0,51 1,77 0,04

0,81 33,85 5,74 5,94 4,42 2,67 4,71

5,51 20,61 2,91 3,05 7,34 5,47 6,91

25,05 9,02 22,72 30,02 34,33 39,26 31,55

68,54 36,16 67,77 58,56 53,40 50,83 56,79

0,44 0,04

5,61 11,27

2,52 2,69

19,46 28,90

71,96 57,10

Fonte: SEADE; Perfil Municipal 2007.

No setor de serviços podemos destacar o turismo. Segundo ATribuna (2008), este setor da economia prevê um investimento de R$ 3 milhões para os próximos dois anos, que possibilitará que o Terminal Marítimo de Passageiros Giusfredo Santini – Concais, no Porto de Santos amplie a sua capacidade de atendimento para 42 mil passageiros por dias. Para a economia da região, a “temporada 2008/2009 de cruzeiros marítimos está gerando 300 empregos diretos e 8 mil indiretos em empresas prestadoras de serviços e comércio”, representado uma entrada de 140 milhões na economia da região.

3.10. Meio Ambiente Como indicador de meio ambiente utilizou-se o Programa de Monitoramento das Praias realizada pela CETESB, que monitora 155 pontos de amostragem em praias com alta freqüência de banhistas, ou com a presença de adensamento urbano próximo que apresente fonte de poluição fecal. Este monitoramento possibilita indicar as condições de balneabilidade das praias litorâneas.

De acordo com dados da CETESB, das 67 praias monitoradas em 2007 na Região Metropolitana da Baixada Santista, apenas 16 apresentaram boa qualidade de balneabilidade, as demais foram classificadas em regular, ruim e péssima (tabela 12). Na cidade de Santos, todas as praias monitoram apresentaram qualificação ruim.

TABELA 12 – Evolução da Qualidade das praias/rios da Região Metropolitana da Baixada Santista MUNICÍPIOS DA RMBS Cubatão São Vicente Peruíbe Itanhaém Mongaguá Santos Praia Grande Guarujá Bertioga

QUALIFICAÇÃO DAS PRAIAIS/RIOS BOA REGULAR RUIM PESSIMA 1 2 2

8 3

3 4 7 3 6 2 6

2 1 3 7 6 1

Fonte: CETESB; Evolução da qualidade das praias 2007.

Belém (2009) avalia que os danos ambientais às praias santistas são provocados por diferentes fontes, o que dificulta a descontaminação da orla. Revela Belém (2009) que “os índices de poluição estão relacionados com a ocupação populacional destas áreas”, destacando que as favelas da margem esquerda do Porto, os canais de drenagem pluvial e as regiões do Terminal de Pesca de Santos e da Fortaleza da Barra são os pontos mais críticos.

A balneabilidade das praias é um importante indicador relacionado com agravos da saúde populacional e preservação ambiental da região, além de um fator relevante na promoção do turismo regional.

CONSIDERAÇÕES A análise dos dados sociais, demográficos e econômicos da Região Metropolitana da Baixada Santista contribui para o debate e o aprofundamento do conhecimento da realidade socioeconômica da região e dos municípios que a compõem.

A RMBS existe por força de lei desde 1996, porém os municípios desta região apresentam grandes desafios, em virtude da diversidade cultural, econômica e social existente.

Portanto é importante reconhecer a região como unidade territorial, mas mesmo com essa diversidade ela pode atrair e manter empresas apesar dos desafios que os municípios apresentam.

A análise dos indicadores sociais evidenciou uma disparidade entre os índices de cada município da Região Metropolitana, mas de um modo geral, o município de Santos é que apresenta indicadores superiores em relação aos demais municípios. Santos é o único município com Índice de Desenvolvimento Humano alto, situando-o em terceiro lugar no ranking do IDH do conjunto dos municípios paulistas e em quinto no ranking do IDH dos municípios brasileiros.

Do mesmo modo, considerando o indicador de renda, percebe-se que apesar das fortes desigualdades sociais, Santos que apresenta o índice per capita superior ao dobro da média dos demais municípios regionais. O mesmo comportamento verifica-se em relação à saúde, pois é em Santos onde estão localizados cerca de 75% dos leitos hospitalares. Esta disparidade revela a importância do município santista no atendimento hospitalar de todos os munícipes da região.

Neste cenário regional, Santos ocupa uma posição de destaque em relação em nível regional e nacional, o que indica que muito precisa ser feito em relação às condições de vida da população dos demais municípios, com vistas à melhoria da competitividade da região.

O desafio consiste não apenas em promover o crescimento econômico, mas também em assegurar um processo de inclusão social que possibilite oportunidades de emprego e acesso a educação, cultura, ao bem-estar de toda a população da região e o posicionamento competitividade da Região Metropolitana da Baixada Santista.

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CAPÍTULO 4 - Agenda Ambiental Portuária: Uma visão institucionalista.

Víctor Hugo Martínez Ballesteros8

INTRODUÇÃO A infra-estrutura de transportes em geral e a portuária em particular são consideradas como determinante das condições de possibilidades do tamanho do mercado e das unidades produtivas e, em decorrência, da eficiência e competitividade das regiões. A infra-estrutura portuária forma um complexo que envolve, de um lado, a infra-estrutura física composta pelos sítios naturais e seus canais, as edificações, os equipamentos e suas vias de conexões terrestre, e, do outro lado, as instituições que estabelecem as regras do jogo tanto para o âmbito como externo ao porto. Entre as relações externas da área portuária destacam-se as que são estabelecidas como seu hinterland que demanda seus serviços e com as cidades que aninham suas atividades.

As vantagens comparativas e competitivas dos complexos são ancoradas, respectivamente, nas economias de localização como nas economias de aglomeração, as quais apresentam como contrapartida as ditas deseconomias de localização e de aglomeração associadas as externalidades negativas das atividades portuárias, por meio do que se configura uma mutua dependência entre os portos e as cidades, em base i) os efeitos positivos que os portos externalizam a sociedade, e que potenciam a atividades econômicas vitais para o desenvolvimento socioeconômico local e regional ii) que a cidade é uma realidade social, ambiental e econômica que vai além dos benefícios portuários, aceitando as externalidades positivas derivadas da atividade do porto, mas sofrendo externalidades negativas sobre o ecossistema comum, e sobre a qualidade de vida dos cidadãos.

Nesse contexto, os portos realizam a sua atividade e as cidades se desenvolvem como entornos multifuncionais, em um espaço compartilhado, no que o equilíbrio entre benefícios e prejuízos derivados da atividade portuária, é regulado pela esfera institucional. Nesse sentido, é pertinente valorar a atuação das instituições em função da proteção ambiental na relação porto-cidade, verticalmente, i.e, começando a análise institucional desde uma óptica global, avançando progressivamente a diferentes escalas para, finalmente, avaliar os casos particulares da Agenda Ambiental Portuária nos portos de Vigo e de Santos.

Este capítulo apresenta a ação institucional como reguladora da relação dos portos com o seu entorno, e concretizada na implementação da Agenda Ambiental Portuária e está organizado em três partes. Na primeira, será valorado o contexto geral de proteção ambiental, relacionado com as atividades portuárias, atendendo ao papel das instituições no processo, e 8

Pesquisador MAE-AECID na Universidade Federal de Bahía (UFBA), doutorando na Universidade de Santiago de compostela (USC). Esta pesquisa foi financiada por uma bolsa do Ministério de Assuntos Exteriores e Cooperação Internacional Espanhol, Agencia Espanhola de Cooperação Internacional. Bolsas MAE-AECID

utilizando as contribuições de Ronald Coase, Nova Economia Institucional (NEI), em relação as externalidades negativas, impostas pelas atividades produtivas à sociedade. Na segunda, se afundará no caso de Santos como espaço portuário mais importante de Latino América, revisando a relação socioeconômica do porto com a cidade de Santos. Na terceira parte, será estudado o caso porto-cidade em Vigo, o que permitirá uma revisão do marco legal europeu e da normativa espanhola. Além disso, serão revisadas as relações institucionais, entre autoridades portuárias e as instituições locais, em base as contribuições neoinstitucionalista de Gonzalo Caballero na relação entre instituições viguesas e o seu porto. Na última das partes serão expostas as conclusões.

1.SOBRE AS EXTERNALIDADES 1.1. O conflito produtivo-ambiental.

Os portos foram considerados tradicionalmente como espaços geradores de riqueza, os quais, se conformaram como alicerces econômicos dos núcleos urbanos que se estabeleciam ao seu redor. É por isso, que os portos aproveitando estrategicamente a sua geo-posição, dinamizavam as atividades e estruturas econômicas locais, de tal jeito, que as cidades foram crescendo paralelamente ao incremento da atividade dos seus portos, intensificando a interface porto-cidade e valorizando a sua relação, enquanto o ambiente socioeconômico e o mercado, mudavam de um modo paulatino.

O contexto portuário atual obedece a essa dinâmica de mudanças, sendo uma necessidade para os portos, se adaptar as novas circunstâncias do mercado. Nesse sentido, o contexto portuário entra diretamente no ambiente econômico globalizado, o qual influi na gestão, organização e governo dos portos.

Portanto os portos desenvolveram as suas atividades se adaptando as novas necessidades competitivas, se transformando em espaços multifuncionais em um contexto econômico globalizado, o qual, obrigou as economias portuárias a definir novas estratégias de ação.

Atualmente, em todo o entorno portuários se desenvolvem atividades conexas, o que provocaa que os portos sejam nodos de centralidade e polaridade de atividades e serviços, reforçando uma lógica espacial determinada (GONZÁLEZ, CORTI, 2007). O contexto, por tanto, força as economias portuárias a agir no mercado incentivando as redes de transporte marítimo acentuando o uso do mar como via de comunicação (GONZÁLEZ, 2002, p. 21), ou dito com outras palavras, o presente dos portos sintetizasse baixo o conceito de intermodalidade, o que provoca a amalgamação de mudanças operativas e estruturais focadas a incrementar, concentrar e diversificar as atividades portuárias, o que se traduz em garantias de funcionalidade futura, e na consolidação estratégica do porto no marco portuário mundial. É por isto que, no processo de metamorfose funcional e organizativa portuária, os portos agem para: i) concentrar um maior número de atividades, procurando uma redução dos custos e uma crescente concentração dos tráfegos marítimos, ii) intensificar os transportes, reduzir o tempo de estadia da mercancia nos portos, incrementar a qualidade dos serviços ofertados e ampliar relações com outros portos e como outras áreas geográficas, iii) em base a intermodalidade, desenvolver os equipamentos, instalações, plataformas logísticas e redes necessárias para incrementar a qualidade dos serviços, enfatizando a sua geo-posição sobre os eixos do comercio internacional. (GONZÁLEZ, 2007, p.5)

Nesse sentido a intermodalidade permite aos portos, integrar as áreas territoriais do interior com as zonas portuárias, ligar deferentes espaços geográficos e conjuntar modos de transporte, para polarizar diferentes atividades dentro do hinderland portuário. (GONZÁLEZ, 2007, p1) Por tanto, a intermodalidade provoca efeitos sinérgicos que dinamizam as economias portuárias e as realidades socioeconômicas locais e regionais. Além disso, ligam o a ambiente portuário globalizado com a peremptória necessidade de melhorar as instalações produtivas e as infra-estruturas., assim como as estratégias organizativas e de gestão portuária.

Como foi exposto acima, o contexto globalizado no que atividade portuária se desenvolve, define claramente o seu comportamento organizacional e produtivo, mas esse mesmo caráter globalizado traz consigo mais uma consideração importante. Em um mundo global, onde a poluição e a utilização perversa dos recursos naturais provocam conseqüências de caráter mundial, a preocupação ecológica adquiriu um grado superlativo. Assim, qualquer atividade produtiva moderna, deve considerar os fundamentos do desenvolvimento sustentável para concretizar suas atividades. Extrapolando esses fundamentos sustentáveis, os quais envolvem três esferas, a econômica, a social e a meio ambiental, ao caso portuário podemos observar que: i) a atividade econômica dos portos mais modernos baseia o seu sucesso na eficiência econômica, que ao tempo provoca numerosas externalidades positivas para a sociedade, ii) desde o ponto de vista meio-ambiental, os portos causam graves prejuízos aos ecossistemas, derivados do funcionamento normal de um espaço multisetorial, iii) os dois pontos anteriores se concretizam na esfera social, e portanto afetam a qualidade de vida dos seres humanos, e por extensão, aos habitantes das cidades que são os que sofrem diretamente os efeitos externalizados pela atividade portuária É nesse ponto, onde se revela a dualidade existencial dos portos, por um lado são núcleos dinamizadores da atividade econômica, por outro, provocam uma serie de externalidades negativas que são impostas a sociedade, reduzindo a qualidade de vida dos cidadãos, ao tempo que alteram irremediavelmente os ecossistemas onde estes se localizam. No primeiro dos casos, as funções dos portos comerciais atraem a implementação e o desenvolvimento de outros serviços e atividades na cidade da que formam parte, oferecendo indubitáveis oportunidades de crescimento. (SÁNCHEZ, 2005, p.13). Nesse sentido um porto moderno, agindo como núcleo nodal, gera riqueza diversificando as atividades portuárias, provocando a aparição de industrias relacionadas com a atividades do porto, demandando emprego, atraindo turismo, melhorando as infra-estruturas, estabelecendo relações comerciais com outras regiões, ativando as esferas econômicas a diferentes níveis. Portanto, geram indubitáveis sinergias, as quais favorecem diretamente o seu entorno mais próximo; as cidades.

A dimensão dos impactos ecológicos portuários é complexa, já que dependem do caráter multifuncional das atividades portuárias, abrangem diversas fontes poluentes e afetam diretamente aos ecossistemas marinhos, assim como, ao ar e a terra. Nesse sentido, a atividade multifuncional portuária provoca uma ampla variedade de danos ecológicos que devem ser considerados como um conjunto complexo, para maximizar as possibilidades de uma gestão dos riscos ambientais bem sucedida. É por isso, que a metamorfose portuária, a qual envolve a diversificação das atividades dos portos, provoca danos ambientais, que paralelamente ao incremento da variedade de atividades portuárias, aumentam em perigosidade e na sua natureza poluente, ou com outras palavras, “os novos mercados, os novos comportamentos, implicam novos impactos na modificação dos locais de produção e consumo” (GONZÁLEZ, 2002, p 24). Conseqüentemente, estas externalidades negativas,

causam prejuízos ambientais nas esferas econômicas, sócias e ambientais, traduzidas em uma perda de produtividade, diversidade e bem-estar social.

Portanto, das atividades portuárias se derivam: i) externalidades positivas, com importantes implicações socioeconômicas, e ii) externalidades negativas que causam perdas ambientais, econômicas e sociais.

Nesse contexto evolucionado da realidade portuária, mas uma consideração tem que ser revisada; a relação do porto com o seu entorno direito, i.e, a cidade. Portanto, na metamorfose funcional portuária descrita acima, os portos devem se tornar peças integradoras da relação porto-cidadade, respeitando o entorno comum e aportando incentivos sociais para uma melhor interface porto-cidade, indo além da concepção do porto como centro gerador de riqueza, para passar a ser uma parte integral da cidade e da vida dos cidadãos. Este é o ponto que abre o debate entre atividades produtivas (geradoras de benefícios sociais e motor econômico de uma região), e o respeito pelo meio-ambiente, concretizado pela intenção de evitar as externalidades negativas. A discussão fica focada em um marco claramente localizado, as cidades portuárias, já que são estas as que sofrem diretamente os prejuízos ambientais, mas também as que se beneficiam das possibilidades econômicas oferecidas pelos portos. É por isso, que o caso portuário é um complexo problema no que devem ser valoradas as esferas sociais locais, assim como as esferas econômicas e políticas a diferentes níveis, com o fim de harmonizar a necessidade produtiva e de expansão portuária, com as garantias ambientais e de bem-estar social.

Nesse sentido o debate aberto entre benefícios econômicos e prejuízos meio-ambientais, servem para introduzir o pensamento institucionalista de Ronald Coase sobre as externalidades negativas.

1.2 A visão da NEI As contribuições de Ronal Coase, interiorizadas pela Nova Economia Institucional (NEI), podem ser aplicadas no caso do conflito originado na interface porto–cidade, e servirão para analisar o problema das externalidades negativas derivadas das atividades portuárias Fazendo uma sucinta exposição dos fundamentos coesianos, devemos sublinhar: i) a existência de custos de transação em todas a relações entre agentes econômicos no mercado, custos, que se revelam como a pedra angular do pensamento de Coase, e que vão definir os comportamentos de mercado e as ações de intervenção estatal; ii) as instituições como figuras centrais do pensamento de Coase, as quais se conformam como os mecanismos de ação estatal e desenhistas das regras do jogo econômico, portanto regulam as relações de mercado a depender dos custos de transação, iii) todas as intervenções institucionais atendem ao objetivo de maximizar o produto final em base a eficiência, de tal jeito que se valoriza o ganho social final, ou em outras palavras, a intervenção institucional é justificada, somente, em aqueles casos no que o se ganha seja maior do que se está perdendo. É por isso que, dependendo das circunstâncias particulares de cada caso, se os custos de transação forem demasiado elevados, o sentido da intervenção estatal ficaria anulado iv) da atividade econômica se derivam externalidades impostas a terceiros, as quais podem decorrer em conflitos de interesse entre diferentes agentes no mercado, a depender de se estas externalidades são positivas ou negativas, v) ante conflitos causados pela existência de externalidades negativas, podem-se estabelecer processos de negociação entre as partes afetadas, como meio alternativo para solucionar conflitos entre partes, além da mecânica

intervenção do Estado proposta por Pigou e a sua Economia do Bem Estar. A negociação depende das circunstâncias particulares de cada caso e do valor dos custos de transação, podendo ser a solução mais eficiente, vi) o conceito de Natureza Recíproca, que relaciona os agentes econômicos, de tal jeito que ante um conflito de externalidades negativas com vários agentes, um causa a externalidade e outro receptor da mesma, somente será valorada intervenção estatal para punir ou modificar a atuação do emissor, em base os possíveis ganhos finais e em base os custos de transação, já que ao intervir sobre o agente causador da externalidade para corrigir o seu comportamento, provoca-se um prejuízo a esse agente.

Estes fundamentos podem ser aplicados na avaliação do caso dos portos, concretizando a problemática da interface porto-cidade, em relação as externalidades negativas produzidas pela atividade portuária. Nesse sentido, das atividades dos portos decorrem, como já foi explicado acima, externalidades, umas positivas e outras negativas. Essa dualidade caracteriza a relação do porto com a sua cidade, e se concretiza em uma situação onde se produzem desejáveis sinergias que são aproveitadas pela sociedade, e prejuízos ambientais que afetam ao bem estar da população. A análise do caso portuário, em base ao pensamento anterior a Coase, concretizado nas idéias de Pigou, defenderia que ante uma situação de externalidades negativas onde fosse causado um prejuízo a sociedade, o Estado devia intervir diretamente para solucionar ou modificar os comportamentos perversos do gerador da externalidades. Este pensamento estava fundamentado pelo objetivo de maximizar o produto social acima do produto privado. i.e, agir para evitar prejuízos ambientais provocados por interesses privados e impostos a sociedade. Aplicando esse pensamento pigouviano ao caso portuário, o Estado deveria intervir diretamente para eliminar as atividades produtivas daninhas decorrentes das atividades poluentes dos portos, ou alternativamente responsabilizar aos causadores das externalizadas negativas, fazendo que os poluentes pagassem um valor monetário igual o dano causado a sociedade.

Coase vai além do pensamento de Pigou, estabelecendo os custos de transação positivos (não considerados pela Economia do Bem Estar), modificando o cenário econômico e a relação entre os agentes no mercado. Assim, cada caso é particular, e depende das suas circunstâncias específicas e dos custos de transação positivos, de tal jeito, que a pertinência da intervenção estatal estaria fundamentada na avaliação dos custos de transação e das características particulares dos conflitos. O objetivo coesiano, não é necessariamente maximizar o produto social acima do privado, como defendia Pigou, o importante para Coase é maximizar o produto final para a sociedade em base a eficiência, ou em outras palavras, somente se deveria intervir se o que se a sociedade ganha é maior do que perde.

Tomando as idéias coesianas, ao se produzir uma intervenção estatal direita sobre as externalidades negativas portuárias, sem considerar as particularidades das atividades dos portos, as que também geram efeitos positivos aproveitados pela sociedade, poderia acontecer que a intervenção cause um mal maior ao conjunto social do que já suporta, i.e, se produza a perda dos efeitos positivos externalizados pelos portos.

O que Coase estabelece não é que as externalidades negativas devam ser suportadas a qualquer preço, se não que, ante uma situação de conflito por externalidades, tanto os causadores como os danificados, podem agir para obter ganhos mútuos, sem ser necessária a intervenção estatal direita sobre as externalidades. Nesse sentido, ante custos de transação elevados, e ante as externalidades positivas geradas pelos portos, os vizinhos das cidades, poderiam aceitar ser poluídos a certos níveis, reconhecendo os ganhos decorrentes da

atividade do porto. As autoridades portuárias, por outro lado, devem agir tomando consciência das necessidades dos cidadãos, modificando os seus comportamentos poluentes e utilizando políticas de integração do porto com o seu entorno imediato, de tal jeito que compensem o a aceitação social das atividades portuárias.

O papel das instituições se valoriza nas situações onde se produzem conflitos entre as esferas socioeconômicas e ambientais, de tal jeito que constroem a rede reguladora precisa para definir como os agentes econômicos vão interagir. Portanto, a atividade institucional revela-se essencial para moderar a relação entre as atividades econômicas e os bons usos meioambientais. As instituições têm a capacidade para mudar comportamentos produtivos e de consumo perversos, mediante a esfera política, o que, ante o problema de poluição global, concretizado neste artigo nas externalidades negativas portuárias, reflete a demanda social de um marco de ação governamental que valore a importância da preservação ambiental. É justo nesse ponto, onde as instituições propõem mecanismos de ação institucional como a Agenda Ambiental Portuária, a qual concretiza a dupla necessidade da atividade econômica, e preocupação por uma produção com mínimos impactos ambientais.

1.3 O contexto institucional.

Para revisar a normativa ambiental sobre as atividades portuárias é preciso fazer uma primeira aproximação ao contexto institucional, para depois aprofundar nos casos dos portos de Vigo e Santos, concretizando a nossa análise na relação porto-cidade e na pertinência de mecanismos de ação institucional como a Agenda Ambiental Portuária brasileira, e os modelos de gestão ambiental espanhóis. Neste apartado serão apresentados os dois vetores de decisão na esfera local, referentes a atuação portuária ; as Autoridades Portuárias e os governos locais. É importante sublinhar a importância da preservação ambiental como objetivo estratégico para os Governos e instituições, os quais, identificam a necessidade de poder desenvolver, em base os fundamentos da sustentabilidade, atividades produtivas em equilíbrio com o meioambiente. É assim que, os marcos reguladores internacionais, admitem a globalidade da problemática ambiental, e o caráter indispensável da conservação dos recursos naturais como uma condição essencial para garantir a qualidade de vida dos seres humanos, ao tempo que se satisfazem as a necessidades de produção e de consumo. Um claro exemplo do exposto, e concretizado na esfera marítima, é registrado no Livro Verde da UE, o qual identifica como um dos seus objetivos estratégicos, poder instaurar uma política marítima global, destinada ao desenvolvimento de uma economia marítima próspera e ecologicamente sustentável.(LIVRO VERDE UE,2006,p.5).

O caso europeu reflete os propósitos institucionais em matéria ambiental, revelando a importância da atuação institucional em diferentes níveis (global, nacional, local). Assim, os esforços por implementar políticas de gestão ambiental, devem considerar diferentes esferas de atuação, passando de uma ótica global ate chegar os casos particulares. É por isso que, a revisão da regulação portuária deve ser avaliada desde uma ótica genérica, partindo das regulações internacionais, passando pelas nacionais, para terminar valorando as circunstâncias locais, as quais caracterizam as realidades portuárias especificas e a interface porto-cidade.

Assim, o contexto portuário local depende das esferas regionais, nacionais e supra-nacionais, portanto as políticas ambientais portuárias, estão ligadas a uma rede institucional complexa.

Nessa amalgama institucional emergem com força, as Autoridades Portuárias, as quais se

devem adaptar as normativas vigentes e implementar as políticas referentes a atividade portuária, incluindo as de gestão ambiental. As Autoridades Portuárias aparecem como gestores da atividade do porto, e, portanto se revelam como um dos vetores essenciais na interface porto-cidade. O outro vetor que deve ser considerado é o poder político local, em forma das autoridades municipais, as quais representam, no marco teórico, os interesses da cidadania. Assim se definem dois vetores institucionais, i) um lado as Autoridades Portuárias, as quais são cada vez mais autônomas, e com mais participação de empresas privadas para se adaptar a novo contexto portuário (GONZÁLEZ, 2007, p. 27), ii) autoridades locais, as quais defenderam os interesses das cidades, como realidades socioeconômicas que vão além da atividade portuária.

Com diferentes interesses, é óbvio que existe a possibilidade de aparecerem conflitos entre Autoridades Portuárias e governos locais. Considerando a base de esses conflitos, algum tipo de impacto negativo sobre a cidade e os seus habitantes, i.e, um prejuízo externalizado pela planificação, ou pela atividade produtiva portuária, poderíamos analisai a situação sob o ponto de vista da NEI, apresentado no ponto anterior.

Deste jeito, considerando os fundamentos Coesianos, a base do conflito seria uma externalidade negativa que de algum jeito, causaria um prejuízo a cidade e os cidadãos, nesse ponto deveriam ser analisadas as circunstancias particulares do caso, identificando os causadores do mal e os agentes danificados, e tomar as decisões de ação institucional pertinentes em base ao valor dos custos de transação. Como explicamos, às vezes não é recomendável a atuação institucional direita, é, portanto as instituições podem agir determinando o comportamento dos agentes a partir da criação de um marco legal, que defina claramente as regras do jogo entre agentes econômicos. Além disso, também é possível, um acordo entre as partes afetadas, concretizado em uma negociação que modera as pretensões das partes para alcançar resultados que provoquem benefícios mútuos mutuamente, minimizando os danos e maximizando os ganhos.

Evidentemente este é um jogo político, entre os dois vetores institucionais descritos acima , um que procura a expansão econômica da atividade empresarial portuária , e outro que vela pelos interesses dos cidadãos além de valores puramente econômicos. A situação ideal seria uma, onde as duas partes, Autoridades Portuárias e Governos Locais, agissem para desenvolver atividades coordenadas para gerar ganhos comuns tanto a nível econômico como social. Mas as tendências das atividades portuárias, cada vez mais próximas ao mundo empresarial privado, e as imperfeições das esferas políticas, impõem barreiras a objetivos de desenvolvimento comuns porto-cidade. É por isso que se criam conflitos entre a atividade portuária e os interesses das cidades, nesse sentido os mecanismos reguladores como as políticas de gestão ambiental portuária, valoriza o seu sentido e procuram harmonizar a relação entre o entorno e o porto.

2. PORTO DE SANTOS 2.1 O ambiente institucional no Porto de Santos A Agenda Ambiental Portuária emerge como um mecanismo de ação institucional que age, diretamente, na relação entre atividades produtivas, e objetivos de preservação ambiental. O porto de Santos fica perfeitamente localizado no marco descrito acima, no que os portos têm que se adaptar as necessidades competitivas portuárias exigidas pelo comercio internacional.

De fato, o desenvolvimento portuário da cidade de Santos, foi espetacular, se transformando na referencia portuária de Brasil, e no primeiro porto Latino Americano. É assim, que paralelamente a esse crescimento das atividades portuárias e do hinderland santista, desenvolveu-se a necessidade de adaptar os usos portuários aos fundamentos sustentáveis. Segundo Ícaro Cunha, é nessa direção onde, a minimização dos impactos ambientais externalizados a sociedade, se revela como fundamental, não só no sentido do controle da poluição e da preservação do meio ambiente dos portos, ou com fins menos filantrópicos, como vantagem competitiva das empresas portuárias, se não que essa consciência ecológica se positiva sob o ponto de vista de bem-estar social, já que grandes áreas das principais cidades brasileiras, internalizam fortemente os impactos ambientais multiplicando os efeitos negativos sobre o conjunto social . É por isso que a legislação sobre os usos portuários santistas em relação ao campo ambiental provoca implicações nas esferas sociais e ambientais muito positivos.

A importância do marco institucional revela-se fundamental no caso Brasileiro, propiciando a regulação das dinâmicas de produção, orientando-as para a uma melhora dos padrões produtivos, tendo em vista procurar um menor impacto ambiental. Nesse contexto localiza-se a Agenda Ambiental Portuária, a qual, independentemente da sua importância, resulta um fenômeno relativamente novo no ambiente legislativo brasileiro, 1998.

Atente-se que a discussão apresentada neste artigo liga diretamente as sinergias decorrentes da atividade portuária, que internalizadas pelas esferas econômicas locais provocam a dinamização da economia regional e local, com os impactos ambientais gerados pelas atividades portuárias, os quais influem diretamente no bem-estar dos seres humanos, e onde o marco regulador de essa relação entre porto e a cidade, é estruturado pelo desenho das instituições. É neste ponto onde podemos analisar o ambiente institucional brasileiro, que deriva nas medidas de proteção ambiental portuárias, para passar depois a estudar a interface portocidade, em base os comportamentos das Autoridade Portuária de Santos e as autoridades públicas, para valorar finalmente, se no caso santista o porto se conforma como um nó canalizador do desenvolvimento econômico local.

O ambiente portuário brasileiro também responde a descrição hierárquica de uma rede institucional complexa, onde as normativas e ações institucionais encontram barreiras para ser implementadas corretamente. É assim “que a burocracia brasileira de meio ambiente vem sendo construída pela instituição de sucessivas burocracias especializadas, por vezes superpostas em seu campo de competências legais” (CUNHA). Portanto, o caráter desarticulado do contexto institucional brasileiro introduz barreiras para uma melhor aplicação das iniciativas ambientalistas. “Sendo a gestão ambiental portuária um novo campo de atuação, à perplexidade dos atores econômicos se soma a perplexidade dos agentes encarregados de controles para os quais as agências e as equipes estão despreparadas e não equipadas..”. (CUNHA). O contexto brasileiro, ademais deve responder a diferentes níveis de influencia institucional federal, estadual e municipal, o que resulta num ambiente sem coesão que obstaculiza a implementação bem sucedida das iniciativas de gestão ambiental.

Nesse sentido, a desarticulação institucional supõe uma falha de base para a aplicação da Agenda Ambiental Portuária, que se agrava, se consideramos que a ligação entre as diferentes esferas institucionais é essencial para desenvolver políticas de gestão ambiental, que no caso

particular da Agenda Ambiental Portuária, precisam de entendimentos claros entre os agentes implicados na realidade portuária.

Assim, as iniciativas ambientais como a Agenda Ambiental Portuária, implicam processos de cooperação e negociação que abrangem tanto as autoridades portuárias como as autoridades locais, as quais normalmente, e como veremos no seguinte ponto, não sempre perseguem os mesmos objetivos. Assim criam-se conflitos entre atividades produtivas e sociais, sendo vital alinhar os esforços de política ambiental, como base para a mediar em ditos conflitos.

2.2 A relação Porto-Santos A interface porto–cidade santino está fortemente caracterizada pela relação da Autoridade Portuária com as autoridades locais.

O conceito da Autoridade Portuária brasileira, evoluiu até chegarmos ao porto operador (BRITTO,2004), o que implica que a totalidade dos serviços e das instalações prestados pelos portos , são geridos pelas Autoridades Portuárias (GONZÁLEZ, 2002, p 27). Nesse sentido, em Santos a Autoridade Portuária tem uma posição de força, a hora de interagir com as instituições locais, as quais fazem parte do ambiente desarticulado exposto no ponto anterior.

O objetivo da Autoridade Portuária é aquele de se adaptar o mercado competitivo global, diversificando atividades e se posicionando no mercado internacional. Em base a essas necessidades de competitividade, os portos se consolidavam como mecanismos que dinamizam a economia regional e local, o que devemos considerar é se isso é o que acontece no caso de Santos. O certo é que, a dinâmica portuária global experimenta uma metamorfose constante, onde as Autoridades Portuárias ganham em autonomia e em poder de gestão, ou dito com outras palavras, “abandona-se à função clássica de porto intercambiador, o que implica que os portos se transformem em empresas de serviços”. (GONZÁLEZ, 2002, p. 27) Está consideração reforça o comportamento empresarial dos portos, que se valoriza ainda mais, em um entorno, no que as esferas políticas dependem de um sistema institucionalmente desarticulado. Por outro lado, como condicionante negativo “a centralização política brasileira, afeta as possibilidades de autonomia dos portos, como é o caso do porto de Santos, que não consegue concretizar efetivamente seu plano de regionalização, devido à interesses políticos que mantém o poder das principais decisões centralizado na esfera do governo federal” (BRITTO,2004). É por isso, que o incremento de eficiência das políticas locais, destinadas a melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, passariam pelo fortalecimento dos governos locais em base a uma descentralização das políticas públicas (BRITTO, 2004) Concretizada a descrição da situação institucional santista como marcada pela crescente influência da Autoridade Portuária, ressalta-se os desequilíbrios na esfera política em relação à aplicação de mediadas ambientalistas, e por extensão a Agenda Ambiental Portuária. É, portanto, hora de valorar a relação porto–cidade.

No caso de Santos, constata-se um desequilíbrio entre o porto e a cidade , de tal jeito que o interface entre ambas está influenciado pelos benefícios que o porto obtém do frame urbano, enquanto os administradores portuários mostram pouco interesse na política local.

(FERREIRA, 2007, p.146). Portanto, existe uma defasagem na relação entre os gestores do porto de Santos e as autoridades municipais, que envolve uma Autoridade Portuária reforçada e um governo local fragilizado pela centralização política e pela falta de coordenação entre agencias aninhadas em distintos níveis institucionais.

Ante tal situação, pode se pensar que as possibilidades de desenvolvimento local derivada da atividade portuária, em Santos, aportam sinergias positivas derivadas da atividade multifuncional do porto, mas essas apartações partem da atividade individualista do porto, deixando fora os interesses reais da cidadania. É assim, que pode ser proposta uma revisão de como são entendidas as possibilidades de desenvolvimento local, as quais podem chegar a ser consideradas como uma utopia, devido à fragilidade das forças políticas locais (FERREIRA, 2007, p 146) Os conflitos entre entidades políticas devem ser colocados multilateralmente, de tal jeito que se estabeleça um processo negociador onde sejam valoradas as realidades locais em tela, os possíveis benefícios, as perdas, e as conseqüências para o entorno, tanto socioeconômicas como ambientais. No caso da Agenda Ambiental Portuária, a qual procura harmonizar os valores socioeconômicos com os ambientais, as atuações unilaterais restam eficiência a essência da medida ambiental. É por isso que para poder implementar corretamente a Agenda Ambiental Portuária, é necessária vontade firme de cooperação das partes implicadas, identificando os benefícios de trabalhar em simbiose, superando as barreiras políticas e agindo no mesmo sentido. O fim é integrar a sociedade com o porto, e acercar o porto aos cidadãos, sendo identificado como uma parte importante e integrada do ambiente socioeconômico da cidade. A atitude individualista das Autoridades Portuárias no caso de Santos fundamenta o divorcio entre porto e cidade, entendendo que as cidades devem tirar proveito da atividade portuária de todos as formas possíveis, mas nunca, padecer a presença dos mesmos como elementos destruturadores do entorno urbano.

3. PORTO DE VIGO 3.1 O ambiente institucional no porto de Vigo.

O porto de Vigo se adaptou. como o caso do porto de Santos, à dinâmica portuária global, alcançando grandes cotas de crescimento na sua atividade. Nessa tendência crescente, o porto vigués teve como alicerce econômico, a sua condição de porto pesqueiro, transformando-se em um dos mais importantes do planeta em relação a pesca para o consumo humano (DE CASTRO, 2005, p. 344). Além disso, aproveitou a sua situação na margem atlântica européia para se consolidar como um porto multi-setorial, de referencia mundial e como porto de interesse general no marco espanhol. Nesse sentido, o crescimento do porto de Vigo é reconhecido por diferentes autores como responsável da dinamização da economia regional galega, e particularmente do entorno imediato da cidade, produzindo umas sinergias favoráveis para a sociedade viguesa e a sua área de influencia. (AREVALO, QUIJADA, CASTRO, 2004).

Em relação ao ambiente institucional, o caso vigués também responde a uma rede complexa de marcos legais e normativas, a diferentes níveis, (UE, Espanha, Governo Autonômico de Galicia, Perfeitura de Vigo), as quais incidem sobre o comportamento da Autoridade Portuária, e na interface porto-cidade. No âmbito das políticas de gestão ambiental o porto de Vigo, responde as normativas européias, as quais, no seu Livro Verde, reconhecem a importância de um desenvolvimento econômico dos entes portuários, em base os termos da sustentabilidade (LIVRO VERDE UE, 2006, p5.) No contexto espanhol, o porto passa a ser controlado pela Autoridade Portuária, que se revela como um ente independente do Estado, e coordenado pelo Ente Público Puertos del Estado. Ademais também participa nas decisões das Autoridades Portuárias, o Governo Autonômico de Galicia (AREVALO, QUIJADA, CASTRO, 2004). Nesse sentido, a realidade portuária é influenciada por um marco normativo complexo, e por uma Autoridade Portuária que é coordenada como um holding empresarial. É assim que novamente, os interesses diferenciados entre a as autoridades

portuárias e as cidades podem provocar conflitos de interesse , entre os aproveitamentos econômicos e a esfera socio-ambiental.

3.2 A relação Porto-Vigo O porto de Vigo revela-se como um dos motores econômicos da cidade, a sua influência foi aumentando em base as atividades portuárias e ao conceito de intermodalidade. É assim que, o porto transformou-se em uma parte essencial da cidade economicamente mais forte de Galicia. As sinergias, derivadas da atividade portuária, são no caso vigés muito evidentes, impulsionando o desenvolvimento econômico local e regional. (AREVALO, QUIJADA, CASTRO, 2004). Além disso, o porto está localizado em um rico ecossistema, a Ria de Vigo, que sustenta a atividade pesqueira regional, atrai turismo e é parte essencial das atividades lúdicas dos habitantes de esta região das Rias Baixas galegas. É assim que o porto localiza-se um entorno dinâmico que polariza usos urbanos e atividades econômicas. Se no caso de Santos fazíamos uma chamada de atenção sobre o comportamento unilateral da Autoridade Portuária, e sobre as falhas nas políticas brasileiras para avaliar a interface porto-cidade, no referente a Vigo analisaremos o comportamento das esferas políticas viguesas, as quais caem em um circulo vicioso de decisão que influi diretamente na relação porto-cidade.

(CABALLERO, 2002, p20) A situação da falta de entendimento em Vigo , não deixa de ser um problema de cooperação política entre as partes implicadas na gestão portuária e os governadores. É assim que Vigo carece de uma esfera institucional forte e bem construída, o que supõe que ante decisões de governo local, se produza uma ineficiência que resulta quase natural. Na relação porto– cidade, o conflito de maior importância nos últimos anos, e que reflete diretamente os vetores socioeconômicos e ambientalistas, é a ampliação do porto. Esta ampliação foi projetada com a idéia de roubar território a ria, i.e, ampliar o porto mar adentro, fazendo que zonas aquáticas se transformem em espaço portuário terrestre. O conflito é claro, o impacto ambiental ia ser considerável, mas os ganhos da atividade portuária seriam grandes. Nesse contexto, as decisões políticas são essenciais, a procura de uma solução cooperativa entre as partes afetadas um requisito necessário. O problema no entorno vigés é que as instituições locais consideram inadequadamente a relação bidirecional entre economia e política (CABALLERO, 2002, p8), levando o a problemática ampliação portuária a um ponto morto. É assim que as falhas institucionais no governo local vigués se concretizam em uma circulo vicioso que provoca “uma situação institucional caracterizada pela falta de compromisso e de cooperação com a cidade”. (CABALLERO, 2002, p.9) Esta situação se fundamenta na inexistência de um capital social forte no entorno vigués, entendido este, como a disposição dos cidadãos a confiar na esfera institucional. “A escassez de capital social é o caldo de cultivo propicio para as más gestões políticas. Vigo resulta um bom exemplo: um baixo nível de capital social supõe um baixo rendimento institucional.” (CABALLERO, 2002, p.20) Portanto, o principal problema da relação porto-Vigo, tem a sua base em um sistema institucional municipal confuso, o qual influenciado pela reduzida capacidade de agir em simbiose com outros entes do contexto vigués, provoca falhas de decisão, se caracterizando assim, um importante handicap para o relacionamento porto-cidade.

Como sublinhamos acima, as instituições, têm o papel fundamental de desenhar as regras do jogo econômico a diferentes níveis. Sob o ponto de vista institucionalista da NEI, as instituições têm como objetivo regular o comportamento dos participantes do mercado, em

base a eficiência econômica, ou seja, os ganhos finais para a sociedade. Também traçam as pautas para que se produzam processos de negociação entre partes envoltas em conflitos, para poder alcançar acordos mutuamente proveitosos. Portanto, as instituições e o marco regulador e de negociação se tornam centrais quando se manifestam conflitos entre as esferas econômicas e ambientais com efeitos para a sociedade.

O caso do Porto de Vigo , está localizado justo neste ponto. O porto provoca sinergias positivas e desenvolvimento local, além de externalidades negativas impostas aos vigueses. A falta de uma esfera institucional municipal, comprometida e fiável causa um prejuízo social para os vigueses, traduzido em restrições na necessária interlocução com as autoridades portuárias, tanto na implementação de políticas de integração do espaço portuário na cidade, como particularmente políticas meio-ambientais. Para alcançar uma interface porto-cidade que gere benefícios econômicos e sócios de um jeito sustentável é absolutamente necessária a participação equilibrada, das Autoridades Portuárias e das esferas institucionais locais, as quais devem agir cooperativamente. Isto implica que as regras do jogo estejam bem definidas e que a participação dos decisórios seja responsável e realista. A falta de informação, a defesa de interesses egoístas, as barreiras políticas..., devem ser superadas no processo negociador, para que, independentemente do resultado do mesmo, o conjunto social obtenha benefícios sociais, econômicos e ambientais maiores que os custos. O caso de Vigo e o seu porto, é um claro exemplo da necessidade de que estas condições se materializem.

CONSIDERAÇÕES As instituições são entendidas como as responsáveis de regular as ações de política que devem servir de base para um melhor funcionamento da interface porto-cidade. Analisando a situação dos agentes diante dos casos expostos no artigo e as suas implicações, econômicas, sociais e ambientais, infere-se que a tarefa prática depende diretamente da uma intenção de cooperação, coordenada entre as Autoridades Portuárias e os Governos locais, os quais fazem parte dos conflitos estabelecidos em torno à relação porto-cidade, ou dito com outras palavras, no confronto de interesses entre atividade econômica portuária e o bem estar socioambiental das cidades.

Para alcançar o objetivo final de um crescimento econômico sustentável da atividade portuária, integrada na realidade das cidades devemos buscar superar as barreiras políticas, as falhas institucionais, as defasagens entre agencias institucionais, agindo no sentido de criar processos de negociação entre as partes implicadas, transparentes, coordenados e realistas, para finalmente alcançar um beneficio social final que proporcione aos agentes benefícios mútuos, e a sociedade mais ganhos do que perdas. A tarefa não é simples.

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CAPÍTULO 5 - O Porto de Santos, a economia regional, vantagens competitivas regionais e a expansão das atividades portuárias.

Léo Tadeu Robles Renata Oliveira de Carvalho Aparecida Honório Dias INTRODUÇÃO O desenvolvimento da Região Metropolitana da Baixada Santista – RMBS - sempre esteve estreitamente ligado às atividades portuárias. Este artigo apresenta um breve histórico do Porto de Santos, principal porto da América Latina, localizado no Estado de São Paulo, na costa leste da América do Sul, as características básicas de seu desenvolvimento recente e as questões que se apresentam nos investimentos em andamento e para a implantação do seu ambicioso projeto de expansão.

O porto, historicamente, pode ter seu desenvolvimento dividido em três períodos históricos distintos, a saber, o de concessão privada para construção, ampliação e operação; operação e gestão por empresa pública federal e, mais recentemente, o retorno à expansão e operação pelo setor privado a partir da Lei 8.630 de 25 de Fevereiro de 1.993, a chamada Lei de Modernização dos Portos, que determina a empresa portuária como gestora de contratos de arrendamento e concessão de operação portuária ao setor privado.

O Porto de Santos abrange os municípios de Santos (margem direita), de Guarujá (margem esquerda) e Cubatão (fundo do estuário) e tem evoluído em relação estreita com a economia nacional e regional. Institucionalmente, passa de concessão privada para operação e, mais recentemente, No Século XXI, o porto de Santos mais que dobra sua movimentação atingindo em 2007 aproximadamente 80,8 milhões de t de carga expedida e recebida, consolidando sua posição nacional e sua característica de porto multi-propósito ao operar com mercadorias a granel (sólidos e líquidos), carga seca conteneirizada, veículos e cargas especiais. É o contêiner que se apresenta como o mais notável tráfego do Porto, atingindo em 2007 uma movimentação de cerca de 2,5 milhões de TEUs9, com um crescimento médio entre 2000 e 2007 de 15,1% a. a..

Nesse cenário, o Porto de Santos adentra o novo século, com perspectivas efetivas de mudanças institucionais, gerenciais e na expansão de suas áreas e de seus serviços diretos e correlatos. Atualmente, o Porto de Santos se vê frente ao desafio de expansão de seu espaço geográfico numa disputa com as cidades pelas áreas necessárias à sua expansão.

O Porto foi, continua sendo, e será importante para a economia nacional ao contribuir para os negócios do Comércio Exterior brasileiro. Essa constatação motivou a realização deste estudo, no qual se procura demonstrar o potencial competitivo e sustentável da organização portuária ao encontro da estratégia nacional de inserção competitiva em um mercado de concorrência cada vez mais acirrada.

O estudo pode ser caracterizado como exploratório descritivo, “é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado” (VERGARA, 1998, p. 45). Gil (1996, p. 45) argumenta que o estudo exploratório “tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”. Trata-se, portanto de uma pesquisa empírica de identificação e coleta de informações relativas a acontecimentos reais, especialmente quando os limites entre o fenômeno e seu contexto não estão claramente 9

TEU – Twenty Equivalent Unity. Medida usual da movimentação de contêineres, correspondendo a contêiner de 20 pés. Ou seja, na medição de produção um contêiner de 40 pés corresponde a 2 TEUs.

definidos (YIN, 2005). A base do estudo é a coleta de dados secundários, de referencial bibliográfico, visitas a sítios especializados e levantamento de informações oficiais veiculadas pela Autoridade Portuária.

O estudo tem como objetivo a compreensão de como o processo de expansão e transformação do Porto de Santos, na formatação de uma organização competitiva e sustentável e em interação com a economia regional pode consolidar sua posição no mercado marítimo e potencializar suas funções de elemento dinâmico dessa economia e de fator estratégico para inserção do país no comércio internacional.

Dessa forma, apresenta-se breve retrospectiva histórica do Porto de Santos, a configuração de seu desenvolvimento recente, seus projetos de investimentos e expansão, uma análise das transformações institucionais e de gestão dos portos, a caracterização dos fatores regionais de vantagem competitiva, concluindo-se com a caracterização do potencial do Porto e indicações de formas possíveis de implementação dos projetos de desenvolvimento.

2 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA REGIONAL E O PORTO DE SANTOS. O Porto de Santos sempre foi para São Paulo e para o país importante e obrigatória passagem para a exportação e importação de produtos, caracterizando uma influência determinante para a economia local, sendo que os negócios do café foram os responsáveis, de fato, pelas transformações da cidade de Santos ao final do século XIX. (GONÇALVES, 2006).

As melhorias no Porto foram realizadas para atender as necessidades das operações de comércio exterior e a urbanização da cidade, segundo Gonçalves, 2006, ocorreu a partir da transformação do centro comercial para que os comissários do café pudessem permanecer perto das transações comerciais. Outro aspecto importante é a atração dos trabalhadores necessários aos serviços portuários, levando a melhorias no saneamento básico da cidade, que se apresentava sujeita a epidemias e doenças. (GONÇALVES, 2006).

Nesse primeiro período, outro marco relevante para o Porto e sua região foi a construção e inauguração no ano de 1867 da Estrada de Ferro Santos-Jundiaí, na ligação com o Planalto para escoamento do café brasileiro (GONÇALVES, 2006).

Num círculo virtuoso e sistêmico teve-se a implantação da ferrovia barateando significativamente os custos de transporte no acesso Planalto – Litoral e a adequação das instalações portuárias ao encontro das necessidades e importância dos negócios do café, induzindo a melhorias urbanas e à implantação de equipamentos de saneamento da cidade. O autor coloca, apropriadamente: A expansão da produção cafeeira no Oeste do Estado de São Paulo, que veio em substituição à cana-de-açúcar, impulsionada em razão dos melhores preços mundiais, exigia um sistema de transporte adequado [...] A concessão para a construção dessa ferrovia data de 1856.

Através do Decreto 1.759, de 26 de abril daquele ano [...] construindo uma estrada de ferro que, partindo de Santos, passasse por São Paulo e chegasse à vila de Jundiaí [...] 2,5 milhões de arrobas de café, açúcar e outros produtos que deveriam ser transportadas ao porto, para exportação [...] E assim destacava as vantagens que seriam proporcionadas pela nova ferrovia: o desenvolvimento do comércio de Santos, o desenvolvimento do trabalho livre e da colonização [...].(GONÇALVES, 2006, p. 68, 69) O café passa a ser o principal produto de exportação brasileiro a partir de meados do

século XIX. A expansão do seu cultivo, primeiramente passando pelo Vale do Paraíba e adentrando ao interior do Estado de São Paulo justifica a necessidade de um porto moderno e organizado para escoar essa exportação, de alto valor intrínseco, aos mercados estrangeiros, o que, historicamente, coincide com a transição Império-República. Em 1886, é aberta a concorrência publica para a construção desse porto organizado. Em 1888, a empresa Graffrée Guinle & Cia., mais tarde transformada em Companhia Docas de Santos, tem a autorização do Governo Imperial para a exploração e construção do Porto de Santos por 90 anos, período abrangendo de 1890 a 1980. É interessante notar que a concessionária tinha sede principal na cidade do Rio de Janeiro, sendo o Porto de Santos considerado como “subsidiário” ao do Rio de Janeiro.

As Tabelas 1 e 2 apresentam a cronologia do Porto de Santos, destacando os fatos marcantes relacionados à evolução e desenvolvimento do Porto de Santos e seu impacto na região, economia e política, segundo relatório do IPAT - Instituto de Pesquisas A Tribuna (2007). Optou-se pela divisão nos períodos antes e depois do porto organizado, ou seja, da concessão da operação e obrigatoriedade de expansão pelo setor privado ao encontro da consideração de Gonçalves (2006), a saber: A construção do porto moderno, com suas instalações, propiciou uma onda de crescimento sem precedentes na história da região, favorecida, de forma quase simultânea, pela constituição do complexo cafeeiro na cidade de Santos. Afirmou-se assim, desde o início do século XX, o caráter de um município onde os serviços e o comércio iriam predominar. (GONÇALVES, 2006, p. 172).

Tabela 1 – Cronologia do Porto de Santos – antes do Porto Organizado.

Fonte: Pesquisa Porto Universidade – IPAT, 2007.

O crescimento econômico mais significativo da região da Baixada Santista se deu durante a década de 50 até o final dos anos 70 do século XX, na qual o Porto de Santos, já o

maior da costa leste da América do Sul10, empregava quase dez mil trabalhadores. O Porto foi decisivo na escolha da instalação de Parque Industrial em Cubatão, começando a diversificação da sua movimentação, não se restringindo mais quase que exclusivamente ao café, mas a equipamentos destinados às novas indústrias e, posteriormente, matérias-primas importadas e provenientes de outras regiões brasileiras e a exportação de produtos fabricados em Cubatão.

Tabela 2 – Cronologia do Porto de Santos – Porto Organizado.

Fonte: Pesquisa Porto Universidade – IPAT, 2007.

Assim, não só a cidade de Santos, mas todas as cidades em seu entorno tiveram desenvolvimento potencializado pelo Porto, indústrias, armazéns, instituições bancárias e agentes relacionados ao comércio portuário vieram se instalar próximos ao Porto, para assegurar agilidade nas transações comerciais e facilitar a logística de embarque e desembarque de mercadorias no Porto e conforme acrescenta, Gonçalves (2006): Pode-se afirmar que a economia regional teve seu desenvolvimento baseado num trinômio: porto de Santos, complexo cafeeiro e parque industrial de Cubatão. Antes da existência do moderno porto, a região não tinha importância econômica relevante. Sua população era escassa, existia apenas um pequeno movimento portuário e atividade comercial restrita. (GONÇALVES, 2006, p.171).

O Porto de Santos tem outro momento importante no seu desenvolvimento, a 10

O Porto de Santos é também usualmente referenciado como o maior porto da América Latina. Os critérios de classificação são relativos à extensão de cais e ao valor das mercadorias movimentadas, pois ao se considerar o tráfego em tonelagem, os portos de Tubarão e Itaqui, especializados na exportação de minério de ferro, superam o Porto de Santos, o qual é o principal porto brasileiro e latino americano na movimentação de contêineres.

promulgação da Lei nº 8.630 de 25 de Fevereiro de 1993, a denominada “Lei de Modernização dos Portos”, que repassou a operação portuária para o setor privado o que induziu a realização de investimentos significativos para expansão da atividade e melhoria da produtividade portuária. Esses investimentos viabilizados por contratos de arrendamento determinam o gerenciamento das operações portuárias pelo setor privado, sendo efetivos na implementação de tecnologias para o aprimoramento da movimentação de mercadorias.

A Lei 8.630, ao modificar as funções da empresa portuárias (as Companhias Docas) cria três entidades, quais sejam:  a Autoridade Portuária, a ser exercida pela empresa estatal;  o CAP – Conselho da Autoridade Portuária, a ser constituído por representante da Autoridade Portuária, dos Governos Municipais, do Governo Estadual, do Governo Federal, de representante de entidade patronal dos operadores privados, representantes dos sindicatos e outros;  O OGMO – Orgão Gestor da Mão de Obra, que passa a intermediar as relações de trabalho entre os Trabalhadores Portuários Avulsos – TPAs e os terminais contratantes.

A Autoridade Portuária, no Porto de Santos, representada pela CODESP - Companhia Docas do Estado de São Paulo, empresa do Governo Federal, ligada à Secretaria Especial de Portos – SEP, tem seu escopo de atividades voltado para a regulamentação de relações, tais como, contratação e fiscalização dos contratos de arrendamento, regulamento do porto, homologação das tarifas portuárias, preservação ambiental, estimulo a concorrência legal, etc.

O Porto de Santos, a exemplo de outros portos no país, se institucionaliza no modelo landlord, ou seja, o porto se torna “um grande condomínio empresarial, que tem áreas próprias e áreas comuns e a CODESP passa a atuar como “síndico” desse condomínio.

(ROBLES, 2008).

Essa função é resultado de Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993, que define o novo papel da Autoridade Portuária, como se vê, a seguir: Art. 1° Cabe à União explorar, diretamente ou mediante concessão, o porto organizado. § 1° Para os efeitos desta Lei, consideram-se: I - Porto organizado: o construído e aparelhado para atender às necessidades da navegação e da movimentação e armazenagem de mercadorias, concedido ou explorado pela União, cujo tráfego e operações portuárias estejam sob a jurisdição de uma autoridade portuária; Art. 3° Exercem suas funções no porto organizado, de forma integrada e harmônica, a Administração do Porto, denominada autoridade portuária, e as autoridades aduaneira, marítima, sanitária, de saúde e de polícia marítima.

Art. 33. A “Administração do Porto é exercida diretamente pela União ou pela entidade concessionária do porto organizado.

Deve-se acrescentar que a transformação do Porto de Santos veio ao encontro da mudança radical do paradigma tecnológico das operações portuárias que, por um lado, reduziu custos e aumentou a produtividade das atividades portuárias e marítimas, por outro, reduziu drasticamente o número de postos de trabalho diretos associados a essas atividades. A chamada “revolução da conteinerização” é emblemática dessa transformação ao impactar sistemicamente o setor, pela mudança nos projetos dos navios, na mecanização das operações

de embarque e desembarque e nas instalações e equipamentos dos terminais portuários.

Do ponto de vista operacional, as operações de estiva, ou seja, arrumação das mercadorias para embarque e desembarque passa a ser feita longe do navio, do cais e mesmo da área primária do porto, de forma concomitante ou programada aos procedimentos aduaneiros. O efeito prático foi redução drástica dos tempos de permanência dos navios nos portos e a eliminação de postos de trabalhos antes necessários para essas operações. A figura do estivador carregando sacos nas costas passa a ser uma figura de um passado não muito distante.

As cidades portuárias se ressentiram dessa transformação e só mais recentemente a expansão da movimentação e novas configurações logísticas têm possibilitado uma recuperação do nível do emprego nas atividades logísticas e portuárias. Esse tema será retomado adiante.

Dessa forma, é inegável que a privatização nos serviços portuários representou um salto de qualidade e quantidade no Porto de Santos, o volume de cargas duplicou em dez anos, conforme dados da CODESP, passando de 39,9 milhões t em 1998 a mais de 80,8 milhões t em 2007. Dados de 2006, situam o Porto de Santos como o 43º. porto mundial em tonelagem e o 37º. na movimentação de contêineres (TEUs). A Tabela 3 demonstra o crescimento no desempenho das atividades do Porto de Santos.

Tabela 3 – Movimentação nos últimos 5 anos (em t) 2003 2004 2005 2006 2007 60.077.073 67.609.753 71.902.494 76.297.193 80.775.867 TOTAL EXPORTAÇÃO 39.126.666 45.809.828 50.399.621 52.243.709 53.843.434 IMPORTAÇÃO 20.950.407 21.799.925 21.502.873 24.053.484 26.932.433 Fonte: Porto de Santos11 A Tabela 3 mostra em 2007 uma participação na movimentação do Porto de Santos de aproximadamente dois terços para cargas exportadas, participação essa que se mostrou crescente no período 2003/7, em que a movimentação cresceu cerca de 7,7% a. a., com as mercadorias exportadas evoluindo em torno de 8,3% a. a..

Apesar de ser conhecido como Porto de Santos ele abrange três municípios, Santos na sua margem direita do estuário, Guarujá na margem esquerda e Cubatão, ao fundo do estuário, formando um porto natural, com treze quilômetros de cais acostável. O Porto de Santos, considerado o maior porto da América Latina, em extensão de cais e valor das mercadorias movimentadas, se notabiliza, tanto por essa movimentação de cargas, como pela infraestrutura. No ano de 2007, movimentou US$ 71.5 bilhões, representando, segundo dados da CODESP, 25,4% do fluxo de comércio internacional do Brasil.

A localização é estratégica, pois está ligado à principal região econômica do país, atendendo, o Estado de São Paulo e grande parte das regiões Sudeste, Sul, Centro-Oeste, mais especificamente, aos Estados do Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, São Paulo e, até mesmo, países vizinhos como Bolívia, Paraguai e Chile. A área de influência do Porto de Santos, ou seja, sua hinterlândia concentra 55% do PIB do país, 49% da produção nacional e 45% dos consumidores brasileiros.

O Mapa 1 ilustra essa área de influência e indica a participação das mercadorias que passam pelo Porto de Santos no fluxo de comércio internacional dos principais estados de sua 11

Disponível em: < http://www.portodesantos.com/doc/nav.php?a=historico_carga&d=negocios>.

hinterlândia, segundo dados da CODESP. Mapa 1 – A Hinterlândia do Porto de Santos

MT GO MG MS SP

Fonte: Porto de Santos 12 Esse papel é coadjuvado pelas conexões logísticas de acessos diretos com as rodovias do Sistema Anchieta-Imigrantes, a rodovia Cônego Domenico Rangoni, a SP-55 Padre Manoel da Nóbrega e a BR-101 Rio-Santos. A ligação ferroviária se faz com a malha das concessionárias M.R.S Logística, ALL – América Latina Logística e FCA – Ferrovia CentroAtlantico, possibilitando o acessos tanto em bitola métrica (1,00m), como em bitola larga (1,60m). A ALL administra a malha ferroviária da zona portuária por meio de sua concessionária a PORTOFER. Além disso, a região é servida por dutovias dedicadas ao transporte de derivados de petróleo.

Pode-se considerar ainda o acesso intermodal pela hidrovia Tietê-Paraná, e Aeroportuário pelos aeroportos de Viracopos (Campinas), Congonhas, Cumbica (Guarulhos) e o futuro Aeroporto Metropolitano em Santos, previsto para implantação no município de Guarujá.

Para Robles (2008), “um porto só se torna competitivo de fato se conta com integração logística à sua hinterlândia.” E, de fato, um fator competitivo ao Porto de Santos é a possibilidade de integração modal terrestre, aliada à oferta de serviços marítimos bastante diversificados. Ou seja, armadores operando no porto, tipos de embarcação, com rotas e escalas variadas, terminais especializados nas transferências seco/molhado, por exemplo, os terminais de contêineres, de granéis líquidos e sólidos, alguns já no estado da arte da tecnologia portuária. Essa oferta resulta na diminuição dos tempos e custos de embarque e desembarque, proporcionando um atrativo aos usuários embarcadores.

Outra condição favorável é sua característica de porto multipropósito, ou seja, dedicado à movimentação de mercadorias granéis liquidas, granéis sólidas, carga seca conteinerizada, cargas especiais e veículos. A Tabela 4 apresenta as principais mercadorias movimentadas pelo Porto de Santos no ano de 2007, segundo dados da CODESP. 12

Disponível em:< http://portodesantos.zaptrade.com.br/imprensa/pressrelease.php?idRelease=313>.

Tabela 4 – Principais mercadorias movimentadas no Porto de Santos – Longo Curso e Cabotagem (em t) MERCADORIA 2003 2004 CONTEINERIZADAS 16.782.980 20.215.656 (E+I) AÇÚCAR (granel / 8.321.930 10.825.987 sacas) (E) CAFÉ (E) 322.709 599.060 SUCOS CÍTRICOS 1.323.692 1.576.565 (granel/tambor) (E) SOJA EM GRÃO (E) 5.600.220 5.688.541 FARELOS (E) 3.560.892 4.624.282 ÁLCOOL (E) 308.343 859.252 TRIGO (I) 1.877.502 1.082.647 SAL (cabotagem) 741.255 727.265 FERTILIZANTE (I) 2.943.769 3.067.253 CARNE (E) 214.792 578.476 GLP (E e I) 570.105 334.198 ÓLEO DIESEL (E) 1.600.874 1.517.604 MILHO (E) (**) (**) SUB-TOTAL (E+I) 44.171.066 51.698.790 OUTRAS (E+I) 15.906.007 15.910.963 TOTAL (E+I) 60.077.073 67.609.753 E = Exportação / I = Importação Fonte: Porto de Santos13

2005 2006 2007 23.683.539 26.572.393 27.386.674 12.475.450 12.889.085 13.337.348 722.059 1.588.199

926.472 1.623.515

899.796 1.952.216

7.509.739 7.238.861 5.317.806 4.624.282 2.306.947 2.346.059 1.284.400 1.908.870 2.009.559 1.240.697 1.439.017 1.617.821 736.883 730.604 803.967 2.788.925 2.278.602 3.321.277 769.906 678.983 770.683 324.167 520.199 469.445 1.869.033 1.747.323 1.931.214 (**) 35.075 2.973.327 59.617.279 60.897.952 65.139.199 12.285.215 15.399.241 15.636.668 71.902.494 76.297.193 80.775.867

Dados da Tabela 4 apresentam as cargas conteinerizadas como principal mercadorias em volume (33,9%), seguidas do açúcar (granel e ensacado) com 16,5%. Note-se que das 14 principais mercadorias, 09 são ligadas a atividades do agro-negócio, com as exportações de milho evidenciando o crescimento mais significativo entre os anos 2.006 e 2.007.

O IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, em 2006 realizou um estudo sobre os portos brasileiros, objetivando analisar suas várias características, avaliando 24 portos envolvidos com o comércio exterior brasileiro e classificando-os quanto: a) a sua área geográfica de influência; b) pelo seu enquadramento no ranking dos portos brasileiros, segundo a pontuação obtida pela soma de sete variáveis; c) pela relação do valor de seu comércio externo com o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro; d) pelos principais produtos transacionados, por setores de atividade industrial; e) pelo seu porte; f) pelo atendimento a características específicas de âmbitos nacional, regional ou local; g) pelo valor do comércio internacional de cada unidade da Federação (UF) em cada porto analisado; e h) pelo peso movimentado e valor agregado médio de cada porto (dólares/tonelada).

Os dados básicos classificação se referenciaram aos anos de 2002 e 2003. A Tabela 5 apresenta os resultados do estudo consolidados no ranking dos portos brasileiros, que apontaram o Porto de Santos como o mais importante para o comércio exterior brasileiro, 13

Quadro adaptado pelos Autores. Disponível em:< http://www.portodesantos.com.br/authority/estatistica.html >.

inclusive com a maior relação com o PIB do país.

Tabela 5 – O ranking dos portos brasileiros

Fonte: IPEA, 2006 Para o Porto de Santos se configura um círculo virtuoso, ou seja, é o porto que mais movimenta mercadorias, com isso, tem a maior oferta de serviços marítimos (linhas, escalas e rotas) que, por sua vez, atraem mais cargas, consolidando sua posição de porto que mais transporta.

A relação estreita que o Porto tem com a economia brasileira e com o esforço do país de inserção no comércio internacional, resultado e causa da concentração econômica na sua hinterlândia, aliada a uma infra-estrutura de acesso terrestre adequada, indicam o Porto e suas atividades como um dos eixos de dinamismo da economia regional.

3 A VANTAGEM COMPETITIVA Michael E. Porter (1998) em sua obra Vantagem Competitiva das Nações propôs um modelo para análise das condições básicas para se determinar sua vantagem competitiva, entendendo que vantagem é algo que se tem a mais que os concorrentes e que pode ser utilizada no mercado de forma sustentável. Ou seja, não pode ser reproduzida facilmente pela concorrência e se torna fator diferencial para competição, seja num setor econômico ou entre regiões e, como proposto pelo autor, entre países.

Esse modelo, apresentado na Figura 1, conhecido como o modelo do Diamante14 e sua descrição será feita, adaptando-se à RMBS, especificamente, relacionada com as atividades do setor portuário.

14

A denominação Diamante se origina do inglês Diamond, numa referência à disposição das bases num campo de baseball

Figura 1: Determinantes de Vantagem Competitiva Regional

Estratégia, Estrutura e Rivalidade Estabelecidas

Condições

Condições de

de Fatores

Demanda

Setores Industriais Relacionados e de Apoio

Fonte: Porter, 1998.15 O Modelo do Diamante, proposto por Porter (1998), apresenta quatro dimensões que se inter-relacionam constituindo-se atributos de vantagem competitiva de uma região ou país, quais sejam: 1. Condições de Fatores. A posição da nação/região relativa a fatores de produção, tais como mão de obra habilitada ou infra-estrutura necessária para competir em um dado setor.

2. Condições de Demanda: A natureza da demanda do mercado interno para os produtos e serviços do setor.

3. Setores Industriais Correlatos e de Apoio: A presença ou ausência no país/região de fornecedores e outros setores correlatos que sejam competitivos.

4. Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes: As condições que, no país/região, estabelecem a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e gerenciadas, bem como a natureza da rivalidade interna.

3.1Condições de Fatores Uma nação/região, segundo Porter (1998), desenvolve fatores de produção - recursos humanos habilitados ou uma base científica, sendo os fatores tradicionalmente considerados (mão-de-obra, terra, capital, recursos naturais, infra-estrutura) são importantes na medida em que a região/país concretiza esses fatores para determinados setores industriais.

Argumenta o autor: 15

Diagrama adaptado pelos Autores

Esses fatores representam investimentos pesados, sustentados e especializados. A vantagem competitiva resulta da presença de instituições classe mundial que primeiramente criam fatores especializados e então, continuamente, trabalham para mantê-los atualizados. (PORTER, 1998) O desenvolvimento histórico do Porto de Santos e da RMBS evidencia o volume de investimentos que foram aplicados para viabilização e expansão da atividade portuária, notadamente, após a Lei de Modernização dos Portos que forneceu a estrutura legal para investimentos e atuação do setor privado. No entanto, o novo paradigma tecnológico na movimentação portuária, seja por meio dos contêineres, como equipamentos mecanizados de manuseio, exige a adequação da mão-de-obra portuária em seu sentido mais amplo, desde os encarregados das operações de estiva, até o pessoal responsável por sistemas de informação e pela gestão e comercialização das atividades portuárias.

Outro fator diz respeito à infra-estrutura de acesso marítimo e terrestre a exigir intervenções, seja relativa a dragagem e seus cuidados ambientais(descartes de materiais), seja ao viário de acesso ao porto na RMBS, onde se nota a necessidade de um plano diretor de investimentos, de modo a se evitar intervenções parciais ou desconectadas da sua efetiva necessidade atual e futura.

3.2Condições de Demanda Porter (1999) se refere às condições de demanda como o mercado interno de um país/região que apóia e exige da prestação de serviços e/ou produtos ofertados localmente qualidades e eficiência que irão justificar uma posição competitiva no mercado globalizado. O Porto de Santos apresenta níveis de produtividade bastante comparáveis com portos multipropósitos de porte semelhante em outros países. Há que se evidenciar, ainda uma vez, a condição sistêmica das atividades portuárias, o que justifica a predominância do Porto de Santos sobre outros portos brasileiros, inclusive, alguns com características de acesso marítimo mais favorável.

3.3 Setores Industriais Correlatos e de Apoio Porter (1998) evidencia a importância da presença de setores que sejam competitivos, produzindo insumos de custos mais baixos, em valor, tempo e, principalmente com inovação e modernização – vantagem baseada em relacionamentos de trabalho mais próximos, ou seja, fornecedores e clientes localizados próximos uns aos outros. (Clusters ou conglomerados).

A diversidade de mercadorias movimentadas no Porto de Santos e sua evolução histórica justificam o entendimento e definição da RMBS como um cluster de atividades portuárias. Na região se apresenta parque de fornecedores de serviços correlatos bastante importante, a saber, estaleiros de construção naval de rebocadores, fornecedores de materiais indiretos à navegação e de combustíveis, serviços de reparo (inclusive de contêineres), serviços de despacho aduaneiros e outros.

3.4 Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes

Em relação a essa dimensão do Modelo do Diamante, sua análise por si só já justificaria um estudo em particular, pois conforme afirma o autor: As circunstâncias regionais e o contexto criam fortes tendências sobre como empresas são criadas, organizadas e dirigidas, bem como sobre qual tipo de rivalidade doméstica ocorrerá. .... A competitividade em setor específico resulta da convergência de práticas gerenciais e dos modos organizacionais preferidos no país/região e das fontes de vantagens competitivas. PORTER, 1998.

Deve-se considerar que as atividades e operações portuárias apresentam um determinístico legal, que indica as formas e organização das empresas operadoras portuárias.

No entanto, a forma com que se deu a privatização dessas atividades que resultou numa proliferação de operadores portuários e concentração em proprietários de carga (produtos do agro-negócio) se, por um lado, impede maior ganhos de escala e, portanto menores custos fizeram com que se apresentem condições de rivalidade entre os operadores, ao encontro do afirmado por Porter: A presença de rivais locais fortes é um estímulo final e poderoso para a criação de persistência na vantagem competitiva. A rivalidade interna estimula a busca de inovação e, assim, a vantagem competitiva global. A concentração geográfica amplia o poder de rivalidade doméstica. Além disso, a competição doméstica estimula as empresas a buscarem o mercado global. (1998) Porter (1999) aponta ainda a importância do papel do Governo na busca e consolidação de vantagem competitiva para uma nação/região e indica como tarefas da ação governamental: “encorajar mudanças, promover a rivalidade doméstica e estimular a inovação.”

Em relação ao Porto de Santos, a questão da ação governamental é complexa, pois se inter-relacionam três esferas de Governo, o Governo Federal que controla a Autoridade Portuária exercida pela CODESP, proprietária das áreas portuárias, gestora dos contratos de arrendamento, fiscalizadora das operações e, por meio da SEP16, ANTAQ17 regulamentadora das operações marítimas e portuárias e ANTT18. O Governo Estadual é responsável pelas principais rodovias da RMBS, seja diretamente, seja por meio de contratos de concessão.

Os municípios nos quais o Porto de Santos está inserido têm atuado na busca da integração com a Autoridade Portuária, um exemplo foi a criação da Secretaria Municipal de Assuntos Portuários e Marítimos pela prefeitura de Santos. Atualmente, o secretário nomeado é também presidente do Conselho de Autoridade Portuária – CAP. O município de Cubatão também tomou iniciativa semelhante.

Nas regiões portuárias é importante uma relação de convivência e parceria positivas entre as autoridades locais e as portuárias. Diversos arranjos são possíveis na busca da harmonização das atividades e objetivos do Porto com os da sua área de influência direta, os modelos e soluções seguem as possibilidades e estratégias políticas e institucionais adequadas a cada circunstância. A situação do Porto de Santos não é diferente, conforme se apresenta a seguir.

16

Secretaria Especial de Portos, órgão de nível ministerial ligado à Presidência da República.

Agência Nacional do Transporte Aquaviário – ANTAQ, órgão da administração indireta federal indireta, que atua como regulamentador e fiscalizador das atividades de navegação marítima e interior e de apoio portuário 18 Agência Nacional do Transporte Terrestre – ANTT, entidade da administração indireta federal com atuação no transporte terrestre rodoviário e ferroviário. É a ANTT que regulamenta e fiscaliza a prestação de serviços ferroviários pelos concessionários contratados.

17

4. NOVO PARADIGMA TECNOLÓGICO Um porto é, de fato, fator de indução do desenvolvimento local e regional. O Porto de Santos, na sua evolução, atraiu atividades comerciais e indústrias para a região, a exemplo de outros portos no mundo. Porém, com a transformação tecnológica das atividades portuárias, essas atividades não têm mais necessidade de serem realizadas nos portos ou em suas áreas lindeiras.

A interiorização das atividades logísticas, resultante da conteinerização e da automação das operações de embarque e desembarque barateando custos, ocorreu concomitantemente à redução drástica da mão-de-obra direta utilizada.

Musso et al., 1996 apontam que uma maior indiferença de custos e deseconomias de aglomeração fizeram com que as atividades produtivas se mudassem para longe dos portos, com conseqüências pesadas para a economia das regiões portuárias tornando as relações entre porto e cidade mais fracas, se não conflituosas. As operações logísticas portuárias, anteriormente em grande parte apoiadas na economia local, passam a ser realizadas no interior, restando para os portos e regiões portuárias, as externalidades negativas decorrentes, representadas pela necessidade de áreas de apoio (por exemplo, terminais para contêineres vazios), um tráfego crescente e, às vezes, desordenado de caminhões e a poluição e transtornos decorrentes No caso de Santos, o desenvolvimento urbano se deu contíguo à zona portuária.

Assim, passam a conviver, lado a lado, atividades operacionais e residências particulares, e a diminuição da sua importância para a economia local fez com que o Porto passasse a ser considerado um vilão, um marginal que deteriora a cidade, poluindo o ar e água, como visualmente.

O Porto, após a Lei de Modernização e o aporte do capital privado, substitui o trabalhador braçal, por equipamentos de movimentação de mercadorias que proporcionam segurança e agilidade nos seus processos de embarque e desembarque. Contudo, o mesmo fator que o torna competitivo, com as novas tecnologias, o faz vilão ao se reduzir o número de trabalhadores na estiva e exigir áreas extensas para a implantação de terminais de apoio, inflacionando o mercado imobiliário local.

O Gráfico 1 apresenta a movimentação de contêineres pelo Porto de Santos no período de 1995 a 2007, sendo notável o crescimento neste século, em que a movimentação mais que dobrou em TEUs, alcançando uma taxa média anual de 15,1% a.a.. Este é o lado brilhante dessa evolução. Do outro lado, as movimentações de mercadorias no porto, principalmente as conteinerizadas, exigem a disponibilidade de espaços, não só na zona primária, como também nas áreas lindeiras. Necessidade vital para a continuidade do desenvolvimento portuário.

O contêiner, uma caixa hermeticamente vedada que proporciona segurança e qualidade da mercadoria transportada, e gera um ganho em escala, é cada vez mais utilizado no transporte marítimo e tem uma aplicação para mercadorias variadas, hoje se utiliza contêineres para o transporte de graneis líquidos e sólidos e mercadorias que necessitam de refrigeração. Os mais diversos produtos passam a ser contêinerizados, o açúcar em sacas é um exemplo recente.

Gráfico 1 – A movimentação de Contêineres no Porto de Santos

Fonte: Porto de Santos19

O contêiner é por natureza própria um devorador de espaços, exigindo terminais especializados na retro-área para abrigá-los, tanto cheios como vazios. A movimentação de contêineres vazios é estratégica para os armadores e para embarcadores, a qual é composta por movimentos e agentes responsáveis pelas principais operações ou transformações que o equipamento pode passar. (NOBRE, 2006) No aspecto local e regional, assume importância a questão do reposicionamento dos contêineres, conforme aponta Nobre: O reposicionamento de contêineres pode assumir diversas formas, ou seja, o local, no qual o contêiner é deslocado localmente em função de suas operações e funções junto aos embarcadores. Em geral, esse reposicionamento é de pouca duração e se refere à sua relocalização entre terminais locais e próximos aos portos. Outro nível de reposicionamento se refere ao regional, que se estende além das áreas lindeiras portuárias, abrangendo a área de influência (hinterlândia) do porto de operação. Em geral, essa relocalização apresenta um prazo mais longo. (NOBRE, 2006) A Figura 2 apresenta o fluxo de movimentação de contêineres, ilustrando a série de reposicionamentos e a diversidade de agentes envolvidos. Note-se que a cada movimento corresponde um veículo de transporte demandando infra-estrutura viária e áreas de terminais para recebimento e expedição dos contêineres, o que impacta as áreas lindeiras aos portos, representando deseconomias de conglomeração e, no setor imobiliário, a valorização de áreas industriais, ao lado da desvalorização de áreas residenciais contíguas. Este fenômeno já se faz sentir junto ao Porto de Santos, especialmente, na região de Alemoa, na margem direita do porto.

Figura 2 – O fluxo de contêineres e reposicionamento

19

Disponível em:< http://portodesantos.zaptrade.com.br/imprensa/pressrelease.php?idRelease=313>.

4e1

Reposicionamen to global

Frota mundial de contêineres

1

2 ou 1

Fluxo do comércio

Armador 1

Termin al portuári o 3

2 2

Depósit o de vazios

4 3

5

Rede regional de transporte intermodal

1 1 Consignatári o

2

1 – Entrega do contêiner cheio 2 – Entrega do contêiner vazio 3 – Transporte do contêiner vazio 4 – Reposicionamento do contêiner vazio 5 – Descarte do contêiner sem condição de uso (baixa da frota) Fonte: Boile et al. (2006), apud Nobre, 2006.20 Essa consideração deve ser feita ao se analisar o plano de expansão que se apresenta para o Porto de Santos. Mais uma vez, fica evidenciado o caráter sistêmico das atividades portuárias representado pela inter-relação entre acessos marítimos, infra-estrutura e equipamentos de transferência terra-água, acessos terrestres e áreas de apoio às operações principais. A pluralidade de fatores intervenientes é correlata com os agentes que se apresentam para a atividade portuária numa relação biunívoca entre o porto 5 O PLANO DE EXPANSÃO PORTUÁRIO As cidades portuárias se desenvolveram no entorno do Porto, não restam muito mais áreas urbanas disponíveis para sua expansão. Espaços existentes que permitiriam um crescimento em relação ao tamanho, ocupação geográfica, encontram-se em áreas denominadas “verdes”, áreas na região continental de Santos que abrigam a fauna e flora no complexo da Mata Atlântica, principalmente a expansão relacionada aos projetos da Região Barnabé-Bagres e Prainha no município de Santos e Conceiçãozinha e Embraport no de Guarujá, conforme mostra a Figura 3.

Figura 3 – Projetos para a expansão do porto de Santos

20

Diagrama adaptado pelos Autores.

Fonte: CODESP, 2008.

Outra questão relacionada à capacidade competitiva do Porto de Santos é a profundidade do seu canal no estuário. Hoje, podem adentrar ao estuário navios com calado de 12 a 13 m, o projeto de dragagem de aprofundamento aumentará à capacidade de receber navios de maior calado. Maiores navios representam economias de escala para os terminais portuários, menores custos, que refletidos em tarifas mais baixas contribuirão para maior competitividade ao Porto e a região, deflagrando o círculo virtuoso de menores tarifas, mais cargas, menores custos. O projeto de dragagem prevê ainda a eliminação de obstáculos o aprofundamento do canal para 15 m e o alargamento dos atuais 220 m para 250 m.

Esses projetos devem garantir a vantagem competitiva para o Porto de Santos ao oferecer uma capacidade maior de movimentação de mercadorias, melhorias nos tempos de embarque e desembarque agregando serviços de melhor qualidade e agilidade na distribuição e transferência seco/molhado.

Esse melhor desempenho do Porto deve atrair para a cidade de Santos e região mais investimentos empresariais, impactando a geração de empregos e oportunidades de empreendimentos na área de serviços e comércio. A qualidade de vida dos habitantes, num sentido mais amplo, deve ser preservada a partir da harmonização das atividades portuárias e as necessidades de infra-estrutura e equipamentos urbanos. Essa harmonização deve ser buscada tanto pela Autoridade Portuária como pela ação assertiva das municipalidades diretamente envolvidas.

Finalizando, os projetos de expansão do Porto devem atrair novamente investimentos para a RMBS, os quais conforme já afirmado, não tinham a necessidade de serem feitos junto às áreas primárias e se dirigiram para outras regiões do país, deixando para a região o ônus das atividades portuárias, sem usufruir o bônus daí advindos.

CONSIDERAÇÕES O porto de Santos, principal porto da costa leste da América do Sul, deve manter e consolidar essa posição seja pela importância de sua hinterlândia seja pelos projetos de expansão que se apresentam. O desenvolvimento de sua região dependeu e dependerá, em grande medida, dessa condição, exigindo além de sua adequação a mobilização e capacitação de recursos humanos, a implantação de atividades correlatas de agregação de valor logístico e assim, incentivando o emprego local de forma a, efetivamente, se apresentar como fator determinante da qualidade de vida regional.

Para tanto, o desafio que se apresenta é recuperar e consolidar a visão da atividade

como fonte de geração benefícios para a sociedade e a comunidade local, na recuperação do bônus da atividade portuária para a região, ao mesmo tempo em que se busque minimizar o ônus advindo da ocupação territorial e dos impactos na trama urbana e no meio ambiente.

As condições da vantagem competitiva regional se mostram presentes, mas devem ser catalisadas pela inter-relação entre os níveis de decisão governamental e assunção por parte das municipalidades e da população local de suas características de região portuária no resgate da vantagem competitiva decorrente e real.

REFERÊNCIAS BRASIL. Lei nº 8630 de 25 de Fevereiro de 1993.. Disponível em: www.abtp.org.br/downloads/lei8630.pdf>. Acesso em: 26 mar.2008 IPAT, Instituto de Pesquisas A Tribuna. Pesquisa Porto Universidade. Santos, 2007.

IPEA. Portos brasileiros: área de influência, ranking, porte e os principais produtos movimentados. IPEA-Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. IPEA: Brasília, fev. 2006.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996 GONÇALVES, Alcindo. Desenvolvimento Econômico da Baixada Santista. Santos: Leopoldianum, 2006.

MUSSO, Enrico. Issues in Port Economics. Maritime and Port Economics. Faculty of Economics. University of Genoa. Academical year 2004/2005. Disponível em: www.enricomusso.it ____. ; BENACCHIO, Marco; FERRARI, Claudio. Ports and Employment in Port Cities.

University of Genova.

NOBRE, Marisa. A gestão logística do contêiner vazio. Dissertação de mestrado defendida junto ao Programa de Pós-graduação em Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos. Santos, 2006.

NOTTEBOOM, Theo, Rodrigue, Jean-Paul. Port regionalization: towards a new phase in port development. Maritime Policy and Management, 32(3), 297-313.

PORTER, Michael E. Competição: On Competition. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _________________. A Vantagem Competitiva das Nações. In: Estratégia.Montgomery & Porter, Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 145-179.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998.

YIN, Robert K. Estudo de casos: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2005.

Sítios consultados ANTAQ, Agência Nacional dos Transportes Aquaviários. <www.antaq.gov.br>. Acesso em: 07 nov.2008.

CODESP, Companhia Docas do Estado de São Paulo. Disponível em <www.portodesantos.com.br>. Acesso em: 13 ago.2008.

Disponível

em:

CAPÍTULO 6 - PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos21 Leandro Nunes de Castro22 José Alberto Carvalho dos Santos Claro23 Carlos Lamberti Júnior24 Santiago Gonzalez Carballo25

INTRODUÇÃO As micros e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e grandes empresas, MGEs (Figura 1). De acordo com o SEBRAE-SP26 , 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro ano, 56% encerram suas atividades antes do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a).

MPEs x MGEs 100 90

Percentual (%)

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Número de empresas

Ocupações

PIB

(a) 21 22

Este estudo foi financiado por FAPESP, CNPq e SEBRAE-SP.

Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010, lnunes@natcomp.com.br.

23 Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negócios@unisantos.br.

24 Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP, incubadora.santos@uol.com.br.

25 Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010151, Santos/SP, apl.tic@acs.or.br.

26 Pesquisa do Sebrae-SP publicada no relatório „Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos‟, Edição 2005.

Índice de Mortalidade 60

Percentual (%)

50

40

30

20

10

0

1

2

3

4

5

Idade da Empresa (Anos)

(b) Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando comparadas às médias e grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte: SEBRAE-SP. As principais causas de mortalidade das empresas são (SEBRAE, 2007a): 1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes.

2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários.

3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc.

4. Insuficiência de políticas de apoio: o peso dos impostos, a burocracia, a falta de crédito e de políticas de compras governamentais.

5. Problemas da conjuntura econômica: fraca demanda e alta concorrência.

6. Problemas pessoais: problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios, etc.

Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de micro e pequenas start-ups de alta tecnologia.

O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais, pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios.

Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo

empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de contatos comerciais e acadêmicos (GRIMALDI & GRANDI, 2005). Dentre as iniciativas que visam minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas.

No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas, geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação.

Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que elas apresentam para as oportunidades de mercado.

Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo, desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como programas especiais de tributação e outros.

Diante deste cenário, o principal objetivo deste capítulo é contribuir para a redução da taxa de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do Plano de Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes adequados para a criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco em start-ups de base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de Empresas de Santos, caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada pela ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) a Melhor Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos em Tecnologia no ano 2006.

1. O PLANO DE NEGÓCIOS Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001; Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve, de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado, focando as empresa MPEs de base tecnológica.

Objetivos Dentre os possíveis usos de um plano de negócios, destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY, 1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007):

 Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de autoconhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders;  Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou projeto;  Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente promissores;  Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado;  Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador (es). É comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas características;  Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer parte;  Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual, as micros e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s) central (is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu negócio;  Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa resultar em riscos ou ganhos significativos.

Origem Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980 diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores

devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005) e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs. Apesar da ampla literatura (SAHLMAN, 1997; ANJE, 2007; DORNELAS, 2007; DE PAULA, 2005; FELIPINI, 2007; ZIMMERER, SCARBOROUGH, 2005), um bom plano de negócios para MPEs de base tecnológica deve conter um conjunto mínimo de informações sobre o empreendimento, o produto e/ou serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de marketing, o plano financeiro e alguns anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e análise sobre a concepção do que será ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades, valor para o cliente, concorrência, riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores, experiência da equipe, estratégias de crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto essencial ao sucesso e sobrevivência do negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve descrição sobre cada um destes elementos do PN e os principais aspectos que devem ser abordados em cada uma delas.

Sumário executivo O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa.

Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já tiverem sido documentadas.

O empreendimento Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade, mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são:  Qual é o negócio?  Qual é a situação ou estágio atual do negócio?  Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?  Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição destes produtos/serviços?  Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?  Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?

Dados da Empresa Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou serviços.

Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano de negócios.

Estrutura organizacional A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples, funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas startups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou Anexos ao plano de negócios.

A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas. É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e desenvolvimento, marketing, administração, vendas, operações, produção, recursos humanos, e como elas interagem e se comunicam. Uma articulação adequada entre as diversas áreas ajuda a garantir que metas sejam cumpridas, pedidos atendidos dentro de prazos especificados e agilidade de gestão. Para cada uma das áreas indique seus gestores, suas responsabilidades e metas gerais.

O Negócio Nesta seção devem ser descritas resumidamente as principais atividades da empresa, suas características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc. A descrição detalhada sobre os produtos desenvolvidos e/ou os serviços a serem prestados será apresentada adiante.

Fontes de Receita Uma das principais dificuldades de todo empreendimento, principalmente das start-ups, é a escassez de recursos financeiros para pesquisa, desenvolvimento e, em muitos casos, para a própria sustentação da empresa e de seus sócios. Portanto, ao idealizar um empreendimento e escrever um plano de negócios é necessário que os empreendedores tenham uma clara noção dos principais mecanismos para a captação de recursos para iniciar seu negócio.

Assegurados os recursos financeiros para o início do negócio e execução das atividades de P&D, é preciso detalhar também quais serão as fontes de receita da empresa. Ou seja, depois que a empresa estiver pronta para comercializar seus produtos e/ou serviços, como estes serão precificados e cobrados. Exemplos típicos de dificuldades para gerar receitas com novas empresas encontram-se naquelas que atuam na Internet; muitos empreendedores desenvolvem novos ambientes (produtos ou serviços) virtuais, mas se esquecem de planejar o modelo de negócios, como publicidade, links patrocinados e venda de informações ou acesso.

Oportunidade e Mercado A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis com as áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios. Esta seção envolve a descrição de informações como o tamanho do mercado disponível, sua taxa de crescimento, e o grau de atratividade do negócio. Normalmente mercados amplos ou em ascensão são atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa no mercado.

Missão e Visão A missão de uma organização é uma breve explicação do propósito da companhia, por que ela existe e quem se beneficia dela. Ela deve responder a pergunta: De que se trata o negócio? Normalmente o estabelecimento da missão é uma das primeiras etapas de criação da empresa, pois ela norteia o planejamento estratégico. A missão também pode ser usada para fins de publicidade e para manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da empresa.

Para estabelecer a missão da empresa os seguintes elementos devem ser considerados:  Valores e crenças básicas da organização;  Público alvo e por que ele deve nos escolher ao invés de nossos concorrentes;  Mercado de atuação;  Produtos e serviços oferecidos;  Agregar valor aos clientes;  Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.

Exemplo. A missão do Google é “organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil” (www.google.com).

Enquanto a missão especifica o que a companhia é e faz, concentrando-se no presente, a visão resume o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro. A visão serve como fonte de inspiração, motivação e como critério para a tomada de decisões. É uma espécie de meta a ser atingida caso a empresa seja bem sucedida. A visão deve ser SMART (Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo Definido). Uma visão bem definida ajuda a empresa fornecendo um direcionamento, determinando decisões e motivando as pessoas.

Exemplo. A visão da GM é “ser líder mundial no transporte de produtos e serviços relacionados, conquistando os clientes com entusiasmo através da melhoria contínua guiada pela integridade, trabalho em equipe e inovação das pessoas da GM” (www.gm.com).

Em relação ao que vem primeiro, missão ou visão, depende. Em muitos casos, ao criar um novo empreendimento, o estabelecimento de uma visão servirá como guia para o estabelecimento da missão. Por outro lado, se já houver uma missão bem definida na empresa, ela guiará o estabelecimento da visão (onde a empresa quer chegar) e o restante do planejamento estratégico.

Análise SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu negócio ou projeto. Ela envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos. Ela deve permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de sucesso no negócio.

Como exemplos de pontos que podem ser fortes ou fracos, dependendo da existência ou disponibilidade deles, têm-se os recursos financeiros e intelectuais, a localização, a inovação, a capacidade administrativa, as parcerias, o acesso ao mercado, o custo do produto ou serviço

e a criatividade. Exemplos de oportunidades e ameaças incluem a expansão ou falência de competidores, o pioneirismo, as tendências ou demandas de mercado, a resistência das pessoas, a tecnologia, as condições político-econômicas, a necessidade de investimentos, as expectativas do público e stakeholders e as mudanças de mercado.

Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual A infra-estrutura corresponde aos elementos estruturantes da organização como, instalações, equipamentos e material permanente. Por exemplo, espaço físico disponível, quantidade e configuração de recursos computacionais, softwares, impressoras, pontos de rede (Internet), móveis, acervo bibliográfico, terminais (ramais) telefônicos, espaço para vídeo e tele-conferência, etc. A maioria das start-ups começa a operar com uma infra-estrutura mínima, mas que deve ser suficiente para garantir o bom andamento dos negócios.

O capital intelectual da empresa também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de um projeto a ser incubado ou financiado. É preciso que a equipe de colaboradores da empresa seja capaz de desenvolver o produto pretendido, prestar o serviço oferecido e, tão importante quanto, gerir a empresa de maneira que ela possa sobreviver e aumentar sua participação no mercado. Muitas boas idéias não se tornam negócios perenes e rentáveis pelo despreparo em gestão de seus proponentes.

Cronograma de Atividades O cronograma de atividades é um elemento muito importante em um plano de negócios, mas que muitas vezes é negligenciado pelos gestores. Particularmente para empresas de pesquisa, desenvolvimento e inovação é fundamental que sejam estabelecidas metas com prazos bem definidos para que o andamento das etapas de P&D seja monitorado. O cronograma de atividades também pode estar relacionado ao conjunto de metas da empresa como, por exemplo, quando a empresa estará estruturada para entrar em operação, quando determinados produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas deverão ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre outros. O importante é definir linhas do tempo realistas com a proposta do negócio, situação atual da empresa e situação do mercado.

Diversas ferramentas podem ser usadas para se criar um cronograma, desde tabelas até Diagramas de Gantt, como exemplificado na Tabela 1 e na Figura 2, respectivamente. O diagrama de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, sob a forma de gráfico de barras, que mostra as datas de início e fim de determinadas atividades.

Etapa

Tabela 1: Exemplo de cronograma de atividades parcial do Projeto Piloto.

Jan Fev Mar Abr Mai

Busca de fontes de informação

X

Levantamento de características

X

Engenharia de software

X

X

X

X

--Análise de requisitos

Jun

X

--Diagramas de casos de uso

X

X

--Modelo Entidade Relacionamento

X

X

X

X

X

X

Figura 2: Diagrama de Gantt do Projeto Piloto.

Produto ou Serviço Nesta seção é preciso descrever detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários para especificar adequadamente o produto ou serviço.

Benefícios e Características Descrever os benefícios e as características de um produto ou serviço permite a identificação de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a satisfação dos clientes. Se possível, pode ser interessante descrever resumidamente o histórico do produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos.

Diferenciais Tecnológicos A competitividade das empresas de base tecnológica requer diferenciais (tecnológicos) em seus produtos e serviços em relação à concorrência. É importante responder diversas perguntas nesta seção:  Quem detém a tecnologia oferecida?  O produto/serviço é novo, único, inovador?  Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?  Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida?  Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes?  Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual?

Ciclo de Vida Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço de tempo bastante curto. O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de Desenvolvimento, quanto de Produto.

O Ciclo de Vida de Desenvolvimento pode ser resumido nas seguintes etapas:  Geração da Idéia: concepção de um produto ou serviço, que pode ser resultado de uma análise de oportunidades (SWOT), necessidade de colocar resultados de pesquisa científica no mercado, tendências de mercado e/ou consumo, idéias de vendedores ou empregados, produtos já existentes no mercado, etc.;  Mapeamento da Idéia: o mapeamento da idéia consiste na verificação das viabilidades técnica (É possível transformar a idéia em produto ou serviço? Há concorrentes no mercado?) e comercial (É viável economicamente desenvolver o

produto ou oferecer um serviço?). A verificação destes aspectos implica na análise da matéria-prima, capital intelectual necessário ao desenvolvimento, mercado potencial, poder de crescimento, perigo de novos entrantes, mecanismos de distribuição, etc.;  Desenvolvimento e Teste: implementação dos detalhes de engenharia do produto, elaboração do protótipo e execução de testes para validação e análise de desempenho;  Análise do Negócio: estimativa do custo de produção, preço de venda, ponto de equilíbrio, volume de vendas, capacidade de produção, etc.;  Produção: cumpridas todas as etapas anteriores um novo produto (serviço) pode começar a ser produzido (oferecido) em escala. Deve ser feito o lançamento oficial, publicidade e mapeamento da opinião pública do produto/serviço.

O Ciclo de Vida do Produto é normalmente dividido em quatro estágios:  Entrada no Mercado: este estágio é normalmente caracterizado por elevadas despesas de promoção no intuito de tornar o produto/serviço conhecido, baixo volume de vendas, necessidade de criação de demanda e baixa competitividade.  Crescimento: esta fase é identificada pelo aumento da demanda (crescimento nas vendas), amortização dos investimentos e lucratividade, e surgimento de concorrentes.  Maturação: fase caracterizada pela redução dos custos de produção, estabilização da demanda, tendência de queda de preços, aumento da concorrência, diferenciação da marca e redução de gastos com publicidade. É importante notar, entretanto, que em alguns a consolidação de uma marca (produto ou serviço) permite um aumento no preço devido à confiabilidade adquirida no mercado. Além disso, a chegada da concorrência também pode promover um aumento nas despesas com publicidade, ao invés da redução que seria uma tendência natural para produtos já conhecidos no mercado.  Declínio ou Estabilidade: principalmente quando o produto ou serviço em questão é de base tecnológica, o ciclo de vida dele no mercado pode não ser maior do que alguns meses. O declínio insustentável nas vendas força os próprios fabricantes a descontinuarem a comercialização de alguns produtos. Exemplos de produtos que foram muito comuns e úteis no passado e que praticamente desapareceram são muitos, como câmeras fotográficas analógicas (com filme em rolo), fitas de vídeo, discos de vinil (long plays), fitas cassete, máquinas de escrever e discmans.

Pesquisa & Desenvolvimento Empresas de base tecnológica devem manter departamentos ou equipes de pesquisa e desenvolvimento permanentes, atualizadas e criativas. É preciso que as empresas tenham um Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes custos no orçamento da empresa. Os exemplos citados acima ilustram bem como produtos altamente difundidos e comercializados desapareceram do mercado em pouco tempo. Mesmo a manutenção destas equipes sendo onerosa para a empresa, principalmente para as start-ups, sua manutenção e investimentos podem ser subsidiados através de programas de inovação em micro e pequenas empresas, de subvenção econômica, fundos de investimento, bancos, dentro outros.

No caso particular de fomento não-reembolsável, atualmente o governo brasileiro possui um estratégia articulada de apoio às MPEs. Um conjunto de instituições, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), as FAPs (Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados) e as FIEs

(Federação das Indústrias estaduais) possuem programas dedicados de apoio às micro e pequenas empresas. Bolsas-trabalho de algumas destas entidades são oferecidas tanto para o empresário quanto para pesquisadores colaboradores das empresas como uma forma de reduzir custos com folha de pagamento, prover experiência profissional a estudantes e permitir a agregação de capital intelectual às empresas. Normalmente, estes bolsistas são técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, ou profissionais graduados com destacado know-how em áreas específicas.

Manutenção e Garantias (Pós-Venda) Todo produto ou serviço de mercado deve possuir alguma garantia associada e apresentar mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes. Em muitos casos a garantia de um certo produto é ditada pela própria concorrência e vista como um atestado de qualidade. Os veículos de médio padrão são um exemplo claro e atual disso. Antes da entrada dos fabricantes asiáticos no Brasil (p. ex., Honda, Toyota e Hyundai), as montadoras “nacionais” (p. ex., GM, VW, Fiat e Ford) ofereciam apenas um ano de garantia em seus veículos. Atualmente, com os 3 anos de garantia (em alguns modelos até 5 anos de garantia) normalmente oferecidos pelas montadoras asiáticas, praticamente todas as outros montadoras oferecem essa garantia nos veículos que disputam a mesma fatia de mercado.

A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos. Em muitos casos estes canais são denominados de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

Produção, Embalagem e Distribuição Normalmente os produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem distribuídos e comercializados. Cabe ressaltar que as embalagens têm duas funções principais: proteger e diferenciar através de uma imagem que contenha elementos de marketing. Nestes casos, é preciso especificar como, por quem, onde, quando e em que quantidade o produto será confeccionado e embalado. Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e foi realizada uma bateria de testes comprovando a robustez de seu desempenho, é preciso planejar ou já ter planejado como este produto será feito em escala.

A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima. Não é incomum casos nos quais algumas ou muitas partes de um determinado protótipo não podem ser produzidas em escala devido à inexistência de fornecedores e até mesmo de empresas (indústrias) capazes de produzir em escala. Por exemplo, alguns protótipos são feitos com componentes retirados de outros equipamentos (produtos) de mercado, mas que não são vendidos separadamente por um fabricante. Assim, é preciso considerar, durante o desenvolvimento dos protótipos, quem serão os fornecedores de cada componente utilizado para seu desenvolvimento. Pode-se levar em consideração, inclusive, a possibilidade de criação de plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador.

A distribuição, por sua vez, deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos, como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de locais de armazenagem, dentre outros. Produtos que demandam manutenção periódica são mais críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los comercialmente.

A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa de serviços e, muitas vezes, é negligenciada pelos empresários. Serviços que requerem manutenção presencial periódica de técnicos ou especialistas, assim como no caso dos produtos, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes. É prática

comum no mercado o estabelecimento de parcerias ou a terceirização das tarefas de manutenção para que seja possível atender alguns clientes em regiões mais distantes ou adversas.

O Plano de Negócios deve conter uma descrição clara de como serão as etapas de produção, embalagem e distribuição.

Qualidade, Normas e Registros Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer produto ou serviço comerciável atualmente. Nesta seção deve ser especificado como será o controle de qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e quais os registros necessários para sua comercialização (se pertinente).

Mercado A análise de mercado de uma empresa, produto ou serviço é fundamental para o planejamento do negócio. Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado define o Marketing da empresa. Uma exigência preliminar ao lançamento de qualquer negócio é a realização de uma análise ou pesquisa de mercado, que inclui um estudo sobre os potenciais clientes, concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de público-alvo). Em todos os casos a utilização de tabelas, quadros-resumo e planilhas facilitam e agilizam a obtenção das informações mais relevantes do mercado.

Clientes A investigação do mercado potencial de uma empresa deve sempre ser feita com bastante rigor, citando-se as fontes utilizadas para o levantamento de informações, propondo hipóteses e expondo os argumentos que sustentam as hipóteses propostas. Exemplos de perguntas que devem ser respondidas nesta seção são:  Quem são os (potenciais) clientes?  O quanto compram e pagam?  Por que compram?  Onde e como compram?

A descrição dos clientes também deve conter informações sobre o setor e/ou segmento em que se insere a empresa. O segmento é definido a partir das características do produto ou serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível de escolaridade, etc.), localização geográfica e outros fatores que afetem diretamente o consumo de um produto ou serviço. Estas informações podem ser organizadas de maneira tabular para facilitar uma leitura direta.

Concorrentes Outro aspecto crucial que deve ser considerado antes de investir no desenvolvimento de qualquer produto ou serviço é a identificação dos concorrentes atuais e potenciais novos concorrentes. A quantidade e qualidade dos competidores fornece um bom indicador do grau de dificuldade da disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. Pontos fortes dos concorrentes podem ser norteadores de políticas empresariais, assim como pontos fracos devem servir de lição para todos. Nesta seção é preciso responder questões como:  Quem já está no mercado?  O que e como vendem (oferecem)?  Quanto e a que preço vendem?  Quem pode entrar no mercado?  Quais seus diferenciais em relação à concorrência?



Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés do concorrente?

Fornecedores Fornecedores são as empresas, pessoas ou organização que suprem matéria-prima, mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio. É importante conhecer bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não possam mais atendê-lo ou percam competitividade. A escolha dos fornecedores deve considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência técnica e demais informações úteis ao negócio.

Participação no Mercado A fatia de mercado atual e pretendida do negócio deve ser caracterizada nesta seção.

Para isso é preciso fazer um levantamento do mercado atual e estudar suas tendências futuras, como taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc. Todos os dados devem ser baseados em pesquisas e as fontes de informação referenciadas. É importante notar que o número de propostas submetidas e a quantidade de visitantes (em um site, por exemplo), indicam apenas potenciais interessados (ou curiosos!) no negócio e não servem de base para o cálculo da participação no mercado de uma empresa. é comum, entretanto, que estes sejam utilizados para avaliar a atratividade de um negócio, uma vez que é possível quantificar as propostas ou visitantes transformados em clientes. Principalmente para as empresas que atuam em ambientes virtuais (por exemplo, lojas de comércio eletrônico), é de suma importância a quantificação de visitantes no site, tanto quando o modelo de negócios é baseado em publicidade eletrônica ou em vendas diretas.

Plano de Marketing O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing (Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os produtos e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda. A pesquisa de marketing também tem por objetivo avaliar o potencial de produtos/serviços, permitindo uma antecipação das necessidades e desejos dos clientes. Ele tem por objetivo garantir o sucesso da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a comprar.

Preço Cada produto e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. Há diversos fatores que influenciam o preço, como os custos, os preços praticados pela concorrência e o valor psicológico. O custo de produção ou de oferecimento de um serviço deve ser calculado cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado entre as partes. É comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência após a celebração de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito mais tempo de desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem cobertas pela própria empresa. Para os produtos, por outro lado, é mais fácil calcular com precisão o preço de venda de um determinado produto considerando os custos, a concorrência e o valor psicológico. Neste último caso, muitas pessoas formam suas próprias percepções de valor do produto e estes precisam ser estimados.

Praça ou Distribuição Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o cliente, por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação. Toda a logística de distribuição precisa ser detalhada aqui. Caso exista uma loja física, é preciso

caracterizar o valor do ponto utilizado, especificando características como facilidade de acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.

Promoção Uma vez identificador os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar estes clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantêlos. É preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia, design, marca, benefícios, etc. Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das ferramentas mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos. Há diversas estratégias de promoção on-line, dentre as quais destacam-se:  Sites de busca: cadastro do site da empresa em sites de busca, como Google (www.google.com), Yahoo (www.yahoo.com), Clusty (www.clusty.com) e outros.

Normalmente, é útil otimizar seu site tal que ele consiga uma boa classificação no ranking dos sites de busca e apareça sempre como uma das primeiras opções para os potenciais clientes. A vantagem deste tipo de estratégia reside no fato de que ela é de baixo custo (pagamento por clique), normalmente atrai apenas os interessados no seu produto/serviço e permite visibilidade global para seu empreendimento.  E-mail marketing: os e-mails constituem uma das principais ferramentas de comunicação da atualidade. Entretanto, o uso de e-mails para oferecimento de produtos/serviços é visto, muitas vezes, como mensagens não-solicitadas, também conhecidas como spams. Mesmo quando é feita a opção pela compra de listas de emails, é sugerido que se faça uma seleção dos e-mails destinatários, para evitar que e-mails de sua empresa sejam reconhecidos como spams e, assim, filtrados pelos anti-spams.  Banners: a publicidade em faixas e banners é bastante comum e, no ambiente virtual, ela ganha projeção global. Normalmente é feita em sites de conteúdo complementar, mas possuem custo mais elevado que os outros mecanismos descritos acima.

Produto Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço destacando o que é, qual aplicabilidade, a obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os modelos e demais características.

Plano Financeiro O objetivo final de qualquer negócio é o lucro. Mesmo aquelas organizações que são sem fins lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para viabilizar sua existência. As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de avaliação de qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do plano. Por exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que explicite a Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento (Return On Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros.

As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem:  Quanto é necessário para iniciar o empreendimento?  Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento?  Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo lucrativo?

Fontes de Recursos No Brasil, as micro-empresas dispõem, em essência, de três fontes de recursos financeiros para iniciar ou expandir seu negócio.

A primeira delas é o capital próprio ou Capital Social, que é composto pelos recursos com os quais os sócios entram na empresa, como poupanças, instalações, veículos, empréstimos e outros bens de capital. Há casos em que a sociedade é constituída por um sócio investidor e um sócio responsável por boa parte das atividades diárias da empresa.

Atualmente, são muitos os recursos de fomento público não-reembolsável, voltados exclusivamente para empresas, destacando-se os seguintes:  Programas de apoio à pesquisa inovativa das Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados, conhecidas como FAPs (FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, etc.).

Como exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo possui o programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa). O PIPE apóia o desenvolvimento de pesquisas inovadoras executadas em pequenas empresas do Estado de São Paulo, envolvendo problemas em ciência e tecnologia que tenham alto potencial de retorno comercial ou social. Os projetos podem ser desenvolvidos por pesquisadores que tenham vínculo com as pequenas empresas ou que estejam associados a elas para a realização do projeto.  O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) também possui o programa RHAE, que tem por objetivo apoiar atividades de pesquisa tecnológica e de inovação, através da seleção de propostas para apoio financeiro a projetos que visem estimular a inserção de mestres e doutores nas empresas. (www.cnpq.br)  A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possui duas principais modalidades de fomento não-reembolsável para empresas: Programa de Subvenção Pesquisador na Empresa; e Programa de Subvenção à Inovação. No primeiro caso, o objetivo é selecionar empresas, localizadas no território brasileiro, interessadas em obter subvenção de apoio à inserção de novos pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, em atividades de inovação tecnológica. No segundo caso, o objetivo é fomentar o desenvolvimento de produtos, serviços e processos inovadores em empresas brasileiras através de subvenção econômica. (www.finep.gov.br) A terceira fonte de recursos para as empresas são os bancos, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), os Fundos de Investimento e demais instituições financeiras.

Demonstrações Financeiras As demonstrações financeiras permitem uma visualização mais clara das variáveis quantitativas envolvidas no projeto. As principais planilhas a serem apresentadas são:  Demonstração de Resultados: a demonstração de resultados é uma síntese econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc., até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período. Para efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente. Na elaboração do Plano de Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira a projetar as demonstrações futuras.  Fluxo de Caixa: a demonstração do fluxo de caixa é o elemento financeiro mais importante de um PN. Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de recursos financeiros em um determinado período de tempo. Suas funções são auxiliar

o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e avaliar a relação receita x despesa.  Rentabilidade: a lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. De acordo com dados do Sebrae-SP, a lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas e a rentabilidade esperada para as MPEs é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. As principais técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que pode ser entendida como a taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a txa necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a gerar lucros.  Balanço Patrimonial: é a demonstração contábil que apresenta, de maneira quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa. Ele apresenta os Ativos (bens e direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e passivos da empresa.

No caso de empresas nascentes, o balanço patrimonial não é tão importante para a análise financeira, pois seu enfoque é mais contábil.

Anexos Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o Curriculum Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações pertinentes (reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc. O objetivo é embasar e complementar as informações do plano.

2. A REVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS O objetivo principal de uma incubadora de empresas é permitir o início, sobrevivência e crescimento de empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e financeira. Elas seguem a premissa de que a formação de empresas pode ser melhorada se organizada como um processo educacional (ALMEIDA, 2004). Como conseqüência, as incubadoras promovem a criação de empregos, o desenvolvimento econômico e a inovação.

Trata-se de um espaço físico, normalmente fechado, capaz de abrigar e prover serviços a um conjunto de start-ups. Algumas incubadoras focam setores específicos de atividade, como biotecnologia e softwares, mas a maioria delas possui empresas híbridas, como empresas de serviços, vendas, distribuição, marketing, artes plásticas, manufatura, etc.

A incubação é um processo dinâmico, interativo e iterativo de desenvolvimento de um empreendimento que visa encorajar pessoas a se tornarem empreendedores e apoiar empreendedores em seus novos negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida como uma organização que oferece um conjunto de serviços para o desenvolvimento de (novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas

empresas. O pacote de serviços oferecidos por uma incubadora de empresas é definido de maneira a aumentar as taxas de sucesso e crescimento de novos empreendimentos, considerando aspectos regionais (por exemplo, mercado potencial e capital intelectual disponível), patrocinadores e outros elementos que influenciam localmente a incubadora.

A estrutura organizacional das incubadoras varia, mas quase todas elas possuem um gerente ou coordenador com dedicação integral e responsável pela operação diária da incubadora, coordenação das atividades de suporte, ações de marketing e estabelecimento de redes de contatos. É comum também que as incubadoras possuam um conselho deliberativo ou conselho diretor, com membros pertencentes aos parceiros (universidades, prefeituras, SEBRAE, representantes locais, etc.) que toma decisões estratégicas e supervisiona as atividades do coordenador.

Serviços Oferecidos Os serviços comumente oferecidos podem ser agrupados em três grandes categorias (DUFF, 1994; LEWIS, 2001; PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; TÖTTERMAN; STEN, 2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:  Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infraestrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente, reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares;  Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual e outras;  Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais.

Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras.

Possíveis serviços oferecidos

Condomínio

Instalações para múltiplas empresas Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora Acesso a Internet Cozinha e/ou lanchonete compartilhada Localização estratégica

Coaching

Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual, treinamento para apresentações, etc.

Networking

Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos

Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes.

Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios subsidiados comuns nos ambientes empresariais.

As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002):  Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora;  Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e  Potencial de crescimento.

Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa incubada ou empresa residente27, e passa a dividir os custos do condomínio com as outras empresas. Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias especializadas. Assim que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários desenvolveram as habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de incubação termina. A maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de incubação, denominado de período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma empresa, normalmente é feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das empresas graduadas discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as perspectivas futuras da empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam participar da cerimônia e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um certificado que atesta o seu estágio de maturação dentro de uma incubadora.

A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004).

27

Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de empresas dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes ao invés de incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas incubadas.

Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004).

Benefícios Para os residentes

Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas

Para a comunidade

Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos Fatores críticos de sucesso

Da incubadora

Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ...

Dos residentes

Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....

História A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as pessoas procuravam um templo romano ou grego e se deitavam em peles de animais sacrificados com o objetivo de obter uma „visão‟ sobre como superar doenças. Esta prática era chamada de incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a descrever um ambiente controlado no qual, recém-nascidos prematuros são levados e cuidados até que tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma similar, as Incubadoras de Empresas „cuidam‟ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante seu período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao fechamento.

Inicialmente, as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora” (ANPROTEC, 2007).

Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994).

Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a

primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.

No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande, Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano, foi criada a ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil (ANPROTEC, 2007a).

De acordo com dados da Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela ANPROTEC em parceria com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o movimento brasileiro de incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce exponencialmente desde 1988, como pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados ao movimento das incubadoras impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação ao ano de 2005 e de 300% em cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas geradas em incubadoras (número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não passam por processos de incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no estado de São Paulo), faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$ 1,5 bilhão em 2005, e 213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.

Número de Incubadoras

350

300 250

200

150

100 50

0 1988

1990

1992

1994

1996 1998 Ano

2000

2002

2004

2006

Figura 3: Crescimento no número de incubadoras no Brasil desde o surgimento da primeira em 1988. Fonte: Panorama, 2006 – ANPROTEC.

Classificação Embora a maioria das incubadoras forneça serviços e atividades em comum, elas também apresentam características distintas que refletem os seus potenciais clientes (empresas a serem incubadas), os recursos disponíveis, os patrocinadores e seus objetivos. Assim, as incubadoras

podem ser classificadas de diferentes formas, por exemplo, considerando seus patrocinadores/stakeholders28 ou seu tipo (AERNOUDT, 2004; GRIMALDI, GRANDI, 2005). Considerando o tipo, as incubadoras podem ser divididas da seguinte forma:  Incubadoras para o desenvolvimento econômico: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento regional e a criação de negócios. Normalmente são criadas para promover um empreendedorismo capaz de suprir demandas regionais específicas, como, por exemplo, uma incubadora em Santos com foco no desenvolvimento de softwares de gestão para o setor portuário e, mais recentemente, com foco nos setores de petróleo e gás.  Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): as incubadoras de pesquisa, algumas vezes denominadas de pré-incubadoras, constituem espaços para o empresário fundador efetuar a „prova do conceito‟ (ou seja, verificar se uma determinada idéia pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos humanos e financeiros, e elaborar um plano de negócios.  Incubadoras tecnológicas: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento de empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à inovação.  Incubadoras sociais: têm como objetivo estimular e apoiar o desenvolvimento, crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, trabalhadores com baixa qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras classes menos favorecidas. Estas incubadoras oferecem serviços e apoio ao desenvolvimento empresarial, condomínio e apoio logístico e focam a geração de empregos.

Sob o ponto de vista dos patrocinadores/stakeholders, as incubadoras podem ser (PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005):  Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;  Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das novas empresas;  Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs29 e transferência de tecnologia.

As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente, apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).

Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing, condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de 28

Partes que afetam ou são afetadas pelas ações de uma empresa.

Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma incubadora de empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de empresas maiores.

29

rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos.

Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades.

Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com temas de interesse comum aos residentes.

As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo.

Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking.

A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas profundas.

Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento do que tem sido chamado de „quase-empresas‟ e promove uma revolução nas universidades: transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004).

Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidadeempresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties30. O novo foco destas relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos altamente qualificados e ambientes criativos.

Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão 30

Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.

mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE MELLO; ALMEIDA, 2005).

A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias, dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos.

Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders.

Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional Com fins lucrativos

Taxas, participação nos lucros, Networking e Criar start-ups, gerar lucro ações, quotas apoio à gestão

Sem fins lucrativos

Criar start-ups, promover o Taxas, fomento público e de empreendedorismo, suprir Condomínio instituições sem fins lucrativos demandas e promover o desenvolvimento local

Criar start-ups, transferir Taxas, fomento público e de tecnologia, gerar patentes, Condomínio e Universitária instituições sem fins lucrativos promover o coaching empreendedorismo

Incubadoras tecnológicas A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por exemplo, o grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da empresa, a quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de tecnologia.

As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas, unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará

em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS, 2002; O‟NEAL, 2005).

Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande, principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas podem envolver a troca de idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência de tecnologia (ALMEIDA, 2004).

Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002):  O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;  Crescente número de start-ups de base tecnológica;  Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;  O surgimento de pólos e parques tecnológicos;  A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infraestrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de 1970; e  A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.

A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos.

Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais (BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002):  Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;  Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;  Infra-estrutura de telecomunicações e transportes;  Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e pesquisa;  Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto arquitetônico harmonioso;

 Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica;  Boas condições de acesso à informação; e  Perfil empresarial da comunidade local.

No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas, universidade-governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como na Tabela 5 (ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005).

Tabela 5: Papel das esferas „instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa‟ nas incubadoras tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004).

Tipo Papel Gestão das incubadoras Fonte de conhecimento e atividades de ensino Formação de capital intelectual Instituições Contribuição no custeio e investimento de ensino e Consultorias e assessorias pesquisa Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos Contratação de serviços de empresas incubadas Ações de marketing e mercadológica

Empresas

Gestão das incubadoras Fonte de conhecimento Contribuição no custeio e investimento Consultorias e assessorias Contratação de serviços de empresas incubadas Disponibilização de equipamentos Ações de marketing e mercadológica

Governos

Gestão das incubadoras Contribuição no custeio e investimento Programas de acesso a capital de risco Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros

Melhores práticas Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001):  Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;  Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e operacional;

        

Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar; São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas; Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de serviços personalizados; Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de negócios das empresas; Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso; Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas; Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para alavancar as empresas residentes; Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa; e Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado, centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.

Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das (potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do tempo para entrada no mercado das empresas residentes.

Melhores práticas e indicadores de desempenho Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001):  Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

         

Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e operacional; Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar; São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas; Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de serviços personalizados; Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de negócios das empresas; Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso; Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas; Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para alavancar as empresas residentes; Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa; e Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado, centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.

Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA; SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro (CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do sistema de avaliação.

O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos.

De acordo com a proposta do „infoDev Incubator Support Center‟ (IDISC, 2007), o sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos.

São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação:  Resultados das empresas residentes e da incubadora;  Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela incubadora;  Processos organizacionais;  Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas.

No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o desempenho de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade:  Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo „piloto‟ e as atividades extracurriculares;  Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos;  Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser qualificados através de questionários ou entrevistas.

3. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista A Região Metropolitana da Baixada Santista (RMBS) é uma das três regiões metropolitanas do Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar Estadual 815/96. Ela é composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá, São Vicente, Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000 habitantes em uma área de 2.373Km2, correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada Santista forma a terceira maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e Campinas, respectivamente, e contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É considerada uma área metropolitana emergente, contando com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos com 13 km de cais, apresentando, além das atividades industriais e de comércio exterior, atividades de turismo, sendo responsável por mais de um terço de todo o comércio exterior do Brasil. A base econômica da região metropolitana da Baixada Santista está assentada nas atividades de comércio e serviços, voltadas para o

atendimento da população e para o turismo, respondendo por 93% dos estabelecimentos econômicos e 73% dos empregos formais (DOURADO, 2006).

As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos, entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobras anunciou que investirá US$ 18 bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos, o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3 por dia reduzirá a dependência externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente promotor e catalisador do desenvolvimento regional.

Marcos históricos A história da Incubadora de Empresas de Santos (IES) teve início em 1999, quando a Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se reuniram pela primeira vez com a intenção de convergir esforços para a implantação de uma incubadora no município. O SEBRAE-SP orientou para que se realizasse um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora e que se convocassem as forças vivas da cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se encarregou de conduzir o processo. Foram chamadas mais de 30 instituições, de todos os meios, sendo que 25 delas assinaram um documento de lançamento do projeto, no qual manifestavam apoio à sua criação (CARBALLO, 2003).

Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo, convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE. Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade gestora do projeto em 2001.

Em setembro de 2002, a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com sete projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do mesmo ano, outros sete foram aprovados e em meados de 2003, mais quatro projetos foram contemplados atingindo assim a lotação da incubadora, já que nesse ínterim uma das empresas incubadas foi afastada da incubadora (CARBALLO, 2003).

Alguns fatos de maior relevância no início das atividades da Incubadora foram os eventos de aniversário, que reuniram diversas autoridades científicas do país31, além de

31

Compareceram representantes da FAPESP, FINEP, Centro São Paulo Design, Anprotec, IPT, Fundação ParqTec, Cietec-USP, Celta-SC, Sociedade Softex, Cientec-RS e Unicamp.

gerentes e empresários das incubadoras de Limeira, Itú e Botucatu. O maior dos eventos foi o Habitat Empreendedor, ocorrido em março de 2004.32 No 3º Aniversário da Incubadora (Café Tecnológico), em 2005, foram graduadas as primeiras quatro empresas: GradualTec, Technolog, KBRTec e Estação do Turismo. No ano seguinte, outras seis empresas se graduaram: Ubitec, Garimpar, Estudio Paiz, Camelback, Santos Telecom e Santa Idéia. Em 2005, a incubadora implantou sua própria pré-incubação, que serviu tanto para suprir uma demanda interna, quanto para servir de motivação para as universidades da região. Em 2006, no Seminário Nacional da Anprotec, a Incubadora de Empresas de Santos recebeu o Prêmio Anprotec de Empreendedorismo Inovador, como melhor Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Região Sudeste. (CARBALLO, 2008) No início de 2007, houve a chamada pública e a contratação do novo gerente, com 200 currículos inscritos. No final de 2007, a FIESP deixou de ser gestora de 35 incubadoras no Estado. Em Santos, a entidade gestora passou a ser a Associação Comercial, desde novembro.

Ainda em 2007, a IES passou a integrar a Rede RAITEC, junto com o CIETEC-USP, o ITS, a ESALQ-Piracicaba e as incubadoras das cidades de Guarulhos, Mauá, Mogi das Cruzes, São Bernardo do Campo, Santo André, Sorocaba e Praia Grande. A Rede RAITEC atende as empresas dessas incubadoras por meio de um convênio de recursos com a FINEP-MCT. Outros fatos que muito influenciaram positivamente a IES foram à criação da Câmara Setorial de Tecnologia da Informação e Comunicação (TI&C) pela Associação Comercial de Santos (ACS) em 2006, juntamente com os preparativos para a criação do Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santos. Estas iniciativas vieram em conjunto com a contratação de um Gestor Estratégico para a incubadora, de maneira a fortalecer a equipe gestora da IES. Cabe ressaltar também os primeiros projetos contemplados na região pelo PIPEFAPESP: Camelback (2005), IT&D (2005), Log 1 (2006) e NatComp (2007 e 2008); além do primeiro caso de aprovação no edital de subvenção econômica da FINEP pela empresa IT&D, no edital Subvenção Econômica 01/2007.

Infra-estrutura A IES possui 17 salas com tamanhos variados (box separados por divisórias) para as empresas residentes, uma sala compartilhada para a pré-incubação de até três empresas, uma sala de negócios, auditório para cursos e palestras, secretaria com fax e secretária em horário comercial compartilhada, sala da gerência, biblioteca, show-room, refeitório, cozinha, área externa com churrasqueira e diversos banheiros. Os equipamentos e materiais permanentes de uso compartilhado incluem tela de projeção, projetor multimídia e equipamento de áudio.

Cada empresa possui linha telefônica própria, aluguel individual, energia elétrica, água e despesas de segurança rateadas.

Estratégias da Incubadora de Empresas de Santos A IES é uma incubadora de base tecnológica, voltada principalmente às áreas de informática (hardware e software); engenharia; turismo; meio-ambiente; saúde e design. Seu negócio é “Oferecer segurança e soluções de gestão, tecnológica e empresarial, para empreendimentos inovadores”, sua missão é “Provocar o desenvolvimento tecnológico regional por meio da criação de uma rede colaborativa de valor do conhecimento, bem como 32

Nesse evento, o Prof. Fernando Dollabela (UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais) e o Prof. Luiz Arnaldo Biagio (Faculdade Prudente de Moraes) palestraram sobre o ensino do empreendedorismo para uma platéia de mais de 800 pessoas no teatro do SESC-Santos (CARBALLO, 2008).

através do apoio a empreendedores inovadores na criação e maturação de empresas de atividades estratégicas para a economia local” e sua visão é “Tornar a cidade de Santos um Pólo Nacional de referência da cultura empreendedora incentivando empresas de base tecnológica na criação de produtos e serviços com alto valor agregado”.

Para garantir a execução das melhores práticas e definir indicadores qualitativos e quantitativos eficientes de desempenho, a Incubadora de Empresas de Santos estabeleceu um elenco de objetivos estratégicos (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR., 2007): 1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e tecnológico; 2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região; 3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a pré-incubação universitária; 4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas; 5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para atendimento de demandas locais, regionais, nacionais e internacionais; 6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da IES; 7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de fomento; 8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local; e 9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

A incubadora foi estrategicamente instalada na Rua do Comércio nº 44, próximo ao Centro Comercial da cidade, contando com toda a estrutura urbana possível – rede bancária, cartórios, correios, copiadoras, repartições públicas municipais, estaduais e federais, transporte coletivo urbano e intermunicipal – além de favorecer as necessidades das empresas incubadas em logística – fica próximo do porto e da saída Rodoviária da cidade – fazendo com que a comercialização e distribuição dos produtos das empresas sejam facilitadas, tanto para a Baixada Santista, quanto para a Capital, Interior e exportação. Sua instalação próxima a Centros de excelência também amplia as vantagens oferecidas às empresas incubadas, dentre as quais podemos citar integração constante com a tecnologia de ponta, proximidade a pesquisadores, professores e laboratórios de pesquisa.

São parceiros da Incubadora de Empresas de Santos a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), o CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo), o SEBRAE-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo), a PMS: (Prefeitura Municipal de Santos), a UNISANTOS (Universidade Católica de Santos), a UNISANTA (Universidade Santa Cecília), a UNIMONTE (Centro Universitário Monte Serrat), a UNILUS (Centro Universitário Lusíada), a UNIMES (Universidade Metropolitana de Santos), a ACS (Associação Comercial de Santos) e a CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas Santos-Praia). A entidade gestora da incubadora é a Associação Comercial de Santos (ACS).

Paralelamente, a Prefeitura e o SEBRAE operam oferecendo recursos econômicos e financeiros a toda a operação. As regras para o período de incubação, demissão e graduação estão definidas no “Termo de Adesão” e “Regulamento Interno”.

Os serviços oferecidos às empresas residentes são: 1) serviços compartilhados de infra-estrutura física e logística, tais como: espaço físico para instalação dos escritórios das empresas, instalações apropriadas com linha telefônica e Internet, segurança, secretaria, sala de reuniões, recepção e outros serviços de apoio; 2) serviços especializados de assessoria para elaboração do plano de negócios das empresas, consultorias especializadas de acordo com as necessidades das empresas em áreas como gestão empresarial, finanças, planejamento, contabilidade, jurídica, etc., acesso à informação tecnológica, assessoria na elaboração de

projetos para captação de recursos junto a entidades financeiras e de fomento, captação e intermediação da negociação com investidores, apoio em ações mercadológicas, divulgação e comercialização de produtos/serviços das empresas incubadas e orientação e apoio para participação em feiras e rodas de negócios.

Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho da IES foi elaborada considerando cada um de seus objetivos estratégicos e os indicadores a eles atrelados. Tanto os objetivos, quanto os indicadores, foram criados com base nos princípios de melhores práticas e avaliação de desempenho discutidos anteriormente, em particular considerando os resultados das empresas residentes e graduadas, os recursos disponibilizados, os processos organizacionais e o contexto das instituições envolvidas. Os dados apresentados nesta seção constituem uma compilação histórica dos principais marcos e indicadores da incubadora até o mês de dezembro de 2007.

(CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR, 2007) 1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e tecnológico.

Indicador 01: Número de horas de consultoria por ano para as empresas residentes.

Cada empresa residente na IES tem direito a 10hs/ano de consultoria financeira; 12hs/ano de consultoria de marketing; 02hs/ano de consultoria de RH; orientação jurídica sob demanda.

Indicador 02: Cursos disponíveis para os residentes e o gestor da incubadora.

Além de cursos de gestão nas áreas de planejamento, negociação, preço de venda, plano de negócios, marketing, gerenciamento de projetos, vendas e fluxo de caixa. No ano de 2007 10 empresários fizeram o curso Empretec do SEBRAE, 5 empresas participaram de capacitação para ISO 9001:2000, 1 empresa participou de um curso on-line de Gestão do Conhecimento e foram cedidas 800hs de consultoria tecnológica SEBRAETEC para dois residentes. O Coordenador Executivo da Incubadora de Empresas de Santos também participou do Curso de Gerenciamento Avançado de Incubadoras de Empresas para o Mercosul realizado pela Anprotec em 2007.

2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região.

Indicador 03: Número de palestras públicas de divulgação e público participante.

Indicador 04: Número de formadores de opinião e conhecimentos apresentados as iniciativas da incubadora.

Foram proferidas 60 palestras sobre a IES em escolas e universidades, atendendo a um público aproximado de 4.000 alunos e 800 professores.

Indicador 05: Número de pessoas visitando a incubadora.

Houve também 39 visitas de escolas à incubadora, com aproximadamente 2.300 alunos conhecendo a incubadora e empresas residentes.

Indicador 06: Número de trabalhos técnico-científicos publicados envolvendo a incubadora.

No seminário nacional da Anprotec de 2004 foi publicado um artigo sobre a IES e em 2006 foram 5 publicações. Oito dissertações de mestrado também foram produzidas por pesquisadores locais sobre Empreendedorismo e a IES. Indicador 07: Cursos de empreendedorismo criados por motivação direta ou participação da incubadora de empresas.

Após a inauguração da incubadora em 2002 surgiram cursos de empreendedorismo em praticamente todas as instituições de ensino e pesquisa da região, desde escolas de 2º grau até as universidades.

Indicador 08: Número de registros de patentes, marcas, software e desenho industrial requeridos pelos residentes ou com o apoio da incubadora.

No que tange à inovação e proteção de propriedade intelectual, já foram registrados 7 pedidos de patente pelas empresas residentes ou graduadas.

3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a pré-incubação universitária.

Indicador 09: Número de pesquisadores (mestres e doutores) contratados pelas empresas residentes.

A IES possui interação com universidades e instituições de pesquisas da região e de todo o Brasil, existindo atualmente 7 pesquisadores contratados pelas empresas, duas spin-offs acadêmicas, 8 bolsistas e 16 estagiários contratados.

Indicador 10: Número de parcerias formais da incubadora e suas empresas com universidade e institutos de pesquisa.

Praticamente todas as universidades e centros de ensino superior da Baixada Santista (UNISANTA, UNISANTOS, UNIMES, UNIP, UNIMONTE, UNILUS) são parceiros estratégicos ou colaboradores da Incubadora de Empresas de Santos. Além destas, há parcerias formais com a USP-SP, USP - São Carlos, Unicamp, UNIFESP, Universidade dos Lagos, USACH e UFRJ. Indicador 11: Número de Pré-Incubadoras acadêmicas parceiras.

Para o ano 2008 duas das principais universidades da Baixada Santista (UNISANTOS e UNISANTA) planejaram a abertura de Núcleos de Inovação Tecnológica e Centros de Desenvolvimento de Projetos de Tecnologia e Pré-Incubação de Empresas com o apoio da Incubadora de Empresas de Santos.

4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas.

Indicador 12: Número de projetos submetidos para incubação.

A IES acumula 197 projetos submetidos para incubação e pré-incubação.

Indicador 13: Número de projetos aprovados e desistentes.

A IES acumula 62 projetos aprovados, 135 projetos classificados como inviáveis, 10 projetos desistentes para incubação e 4 desistentes para pré-incubação.

Indicador 14: Número de empresas geradas.

A IES acumula 23 empresas geradas, tendo sido 10 delas graduadas (4 em 2005 e 6 em 2006).

Indicador 15: Número de empresas que encerram as atividades após abrir PJ. Apenas uma empresa encerrou suas atividades após sua graduação na IES, o que corresponde a um índice de 10% das empresas graduadas e 4,3% das empresas incubadas.

5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para o atendimento de demandas locais, regionais, nacionais e internacionais.

Indicador 16: Número de eventos técnico-científicos participados pela incubadora e empresas residentes.

Dentro destes dois objetivos estratégicos, as empresas residentes já participaram de 28 feiras e rodadas de negócios, foram executadas diversas parcerias entre as empresas residentes e foi feita uma recepção a Usach & Kumelen, uma missão Chilena ao Brasil.

Indicador 17: Número de empresas atendidas (produtos e serviços prestados).

A Incubadora de Empresas de Santos presta ou já prestou serviços, por meio de suas empresas, a 35 empresas de médio e grande porte, dentre as quais destacam-se Transbrasa, Concais, Correios, MDIC, Indaiá Logística, Grupo Mendes, Fnac, Holliday Inn, Ilhabela Turismo, CPFL, KPMG, SESC-SP, CIESP, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Silvio Santos, COIMEX, Cargill, IG, SOFTEL, Brasil Telecom,

Hospital Albert Einstein, Hospital de Base-RJ, Alcan, Coopersucar, Intertek Caleb Brett, Localfrio, Redecard, Marimex, VeaNet, Saybolt, Cosan, Banco Real, Aços Vilares, Museu de Arte Sacra de Santos e Alcan.

6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da Incubadora de Empresas de Santos.

Indicador 18: Número e abrangência de eventos (periódicos ou sazonais) organizados pela incubadora.

A IES organiza periodicamente os seguintes eventos:  Café Tecnológico: ocorre anualmente com o objetivo de discutir o desenvolvimento tecnológico em Santos e região e buscar o incentivo e o apoio à pesquisa. Também tem sido o evento comemorativo do aniversário da incubadora e atrai, em média, 100 pessoas em cada edição;  NEORAMA: mostra anual de Trabalhos de Conclusão de Cursos de graduação da Baixada Santista. Tem como objetivo incentivar a criação de idéias e a transformação delas em realidade, assim como promover a visão de mercado dos estudantes, proporcionando-lhes contatos com potenciais clientes, parceiros e investidores. O público-alvo são alunos de graduação e pós, além de empresários e a comunidade em geral, atingindo em torno de 200 participantes e visitantes anualmente.  Cerimônia de Graduação: evento que ocorre anualmente, normalmente em conjunto com o Café Tecnológico outro evento da incubadora, destinado à entrega do certificado de graduação às empresas em fase final de incubação;  Workchopp: evento ocasional comemorativo das atividades da incubadora e seus residentes, que contém apresentações sobre boas práticas corporativas e cases de sucesso, dentre outros. Reúne em torno de 40 pessoas em cada edição.

Em março de 2008 a IES ficou responsável por sediar o 3º Café Tecnológico da Rede de Apoio a Inovação Tecnológica nos Empreendimentos em Criação (RAITEC) que reúne 11 incubadoras paulistas.

7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de fomento.

Indicador 19: Número de projetos submetidos e total de recursos captados de agências de fomento.

Até o final de 2007 haviam sido submetidos 12 projetos para o Programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa) da FAPESP (4 deles aprovados), 4 projetos apresentados para a Subvenção Econômica da FINEP em 2007 (1 projeto aprovado), 4 projetos apresentados e aprovados para a Bolsa BITEC/IEL-CNPqSEBRAE, 4 projetos submetidos ao programa RHAE Pesquisador na Empresa do CNPq (nenhum aprovado) e 3 projetos SEBRAETEC. Os cinco projetos aprovados correspondem a aproximadamente 3 milhões de reais não-reembolsáveis captados das principais agências de fomento do país.

8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local.

Indicador 20: Quantidade de postos de trabalhos gerados.

A quantidade de postos de trabalho gerados pelas empresas residentes e graduadas da IES cresce vertiginosamente a cada ano, chegando a 230 no ano de 2007.

Indicador 21: Quantidade de impostos pagos.

Em 2004 foram pagos em torno de R$ 884.000,00 em impostos pelas empresas residentes e graduadas.

Indicador 22: Faturamento das empresas.

As empresas residentes na IES faturaram, R$ 420.000,00, enquanto as empresas graduadas nesta incubadora faturaram R$ 5,242 milhões, perfazendo um total de R$ 5,662 milhões em faturamento no ano 2007.

9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

Indicador 23: Número de operações de aporte de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas.

Indicador 24: Valor total de aportes de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas.

Já houve 4 operações de aporte de capital em empresas residentes na IES, com um total estimado em torno de R$ 1 milhão.

CONSIDERAÇÕES A velocidade com que a inovação acontece dependente da abertura social a mudanças, da quantidade e estratégia de investimentos públicos em inovação, das dificuldades legais e burocráticas do processo de gestão empresarial, da diversidade de indústrias e capital intelectual disponível, dos valores culturais e do nível (de interação) social, etc.

A Região Metropolitana da Baixada Santista passa por um de seus momentos de maior desenvolvimento econômico e tecnológico das últimas décadas. A privatização dos portos, a abertura de capital de diversos terminais portuários, a necessidade de modernização e investimentos em infra-estrutura, a descoberta de grandes reservas de petróleo e gás, o escoamento de safras agrícolas cada vez maiores e a implantação de novas universidades públicas na região, todos estes fatores aliados ao momento econômico atual, grau de investimento e à disponibilidade de recursos de subvenção econômica, recursos nãoreembolsáveis e capital de risco para empresas inovadoras contribuem significativamente para o crescimento da região, estabelecimento de novas empresas de base tecnológica e da Incubadora de Empresas de Santos.

A análise da estratégia, resultados e indicadores da Incubadora de Empresas de Santos revela um alinhamento com as melhores práticas de incubadoras de empresas (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): identificação de parceiros e patrocinadores de destaque, definição clara da missão e objetivos, escolha adequada de local e planejamento cuidadoso da infra-estrutura, seleção eficaz da equipe gestora, seleção detalhada de projetos/empresas para incubação e pré-incubação, promoção do aumento da aprendizagem organizacional das empresas, acesso a amplas redes de contatos, facilitação do processo de captação de recursos para as empresas e planejamento estratégico de suas ações futuras.

Ao analisar o impacto da IES até o final do ano 2007, notamos uma alta taxa de sobrevivência das empresas geradas (95,7% das empresas geradas ainda estão em operação), foram criados mais de 200 postos de trabalho, foi gerado quase 1 milhão de reais em impostos, as empresas residentes e graduadas tiveram um faturamento de aproximadamente 6 milhões de reais, a incubadora tem servido de inspiração para a criação de pré-incubadoras em duas das principais universidades da Baixada Santista e também tem sido o berço de desenvolvimento de muitas soluções tecnológicas inovadoras para problemas regionais, nacionais e internacionais. No que tange à efetividade, as taxas de locação das salas cobradas pela incubadora de Santos são decrescentes nos primeiros meses e muito abaixo dos valores dos aluguéis de salas comerciais, fornecendo uma excelente relação custo-benefício para as empresas incubadas. Além disso, apesar de muito jovem a incubadora de Santos já promoveu a abertura de 7 pedidos de patentes e vem se tornando um centro de referência na região para o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. Da Incubadora de Empresas de Santos, por meio de suas empresas e entidades parceiras, brotam hoje iniciativas como a criação da Câmara Setorial de TI&C, o Arranjo Produtivo Local (APL) de TI&C de Santos, o

Centro de Desenvolvimento Tecnológico José Bonifácio (TechJoB) e o futuro Parque Tecnológico da Baixada Santista.

Mesmo com todos estes indicadores de sucesso, a IES busca um reposicionamento para se consolidar como uma plataforma estratégica, institucional e operacional de promoção do empreendedorismo inovador com foco nos desafios locais, regionais, setoriais e nacionais.

Ademais, a IES se redefine como um conjunto de pessoas, conhecimentos, experiências, rede de contatos, infra-estrutura e serviços que se articulam de forma natural como base para o desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Dentre seus principais desafios e metas merecem destaque à necessidade de auto-sustentabilidade, a busca por novas parcerias e patrocínios, a reestruturação de seu plano de negócios e a aquisição de uma sede definitiva.

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