PORTRÄTTET} Robert Kusén - med lean i ryggen SIDAN

”Var inte en idiot!”

Robert Kusén har tagit sig från verkstadsgolv till toppjobb på Sveriges största företag. Ständigt med en japansk ledarskapsfilosofi i ryggen.

AV TIM ANDERSSON FOTO ALEXANDER DONKA

LEAN} Var inte en idiot. Se där, ett handfast ledarskapstips från Robert Kusén, tidigare hög chef på SSAB och Scania, nu platschef för läkemedelsdistributören Tamro i Stockholm.

Han har blivit något av en svensk apologet för den ”lean”filosofi som först utvecklades i Japan efter kriget, av ”toyotanerna”, som han själv säger. Dess grunddrag är väl rätt kända nu: att ”maximera kundnyttan och samtidigt minimera slöseri av resurser genom olika typer av effektiviseringar och rationaliseringar”, för att ta den krassa Wikipediaversionen.

Den är inte direkt fel, enligt Robert Kusén, men bara halv. För att den verkliga leantransformationen ska kunna förverkligas krävs också en viss människosyn, en respekt för individen. Kort sagt: var inte en idiot.

– Man måste överge det gamla ”control och command”tänkandet. Har man en reprimandkultur där man utgår från att människor är inkompetenta och därför måste kontrolleras blir de drivna av rädsla, och då får man ingen utveckling av vare sig verksamhet eller människor.

Lean bygger på ett genomgående analysarbete, där man identifierar organisationens svaga punkter och utvecklingsmöjligheter. I detta ska alla involveras, menar Robert Kusén, inte bara någon förment tänkande grupp i pyramidens topp. – Som chef ska du tro på medarbetarna, kanske mer än de tror på sig själva, och pusha dem att hela tiden ta lite mer ansvar, att testa nya grejer. Om något skiter sig ska du säga: Okej, det här gick käpprätt åt helvete, gud vad intressant – vad kan vi lära av det?

ROBERT KUSÉN GÖR: Platschef på läkemedelsdistributören Tamro i Kungens Kurva i Stockholm. BOR: I Södertälje. ÅLDER: 45 år. FAMILJ: Sambon Aurora, döttrarna Lova och Vilda samt katterna Cookie, Kalle och Sol. GÖR PÅ FRITIDEN: Lagar mat och hejar på SSK.

”Jag har alltid varit mer av en konstnärssjäl.”

CV:

Robert Kusén är själv ett exempel på vad den typen av ledarskap kan göra med en person.

HAN SKULLE ALDRIG jobba på Scania. Om mycket annat i hans ungdom var osäkert var detta ett odiskutabelt faktum. Båda föräldrarna och två äldre bröder var anställda av buss och lastbilstillverkaren, men själv var han ju rebell med en strålande, om än tills vidare imaginär, rockkarriär framför sig.

Hans föräldrar var delvis inne på samma spår. Kanske inte nödvändigtvis vad gäller hårdrocken, men vad gäller Scania. Han lämnade grundskolan med bra betyg, och det fanns förhoppningar om att han som den förste i familjen skulle studera vidare på universitet. Varför inte till ingenjör? Han började på teknisk linje på gymnasiet – ödesdigert, skulle det visa sig. – Jag har alltid varit mer av en konstnärssjäl än en ingenjörspersonlighet, har alltid sysslat med musik och tyckt om att rita. Tre år på teknisk linje var nog så långt ifrån konst man kunde komma. Det var en ganska hög nivå av linjärt tänkande där, med matte, fysik, kemi, och låt mig säga så här: min vänstra hjärnhalva vaknade långt senare i livet. Det värsta av allt var kanske att han inte förstod syftet med det han fick lära sig, och utan det följde en ”motivationspunka” samt en motsvarande punka för självförtroendet. Han lämnade gymnasiet med 1–2 i alla basämnen och underkänt examensarbete. En vecka innan han skulle ha tagit studenten började han som montör på Scania. – Man klev in på jobbet, tog en lastbärare som gick på en sådan här luftkudde, dockade på ett motorblock, och så byggde man kanske 6070 procent av motorn innan man skickade den vidare i kedjan. Man jobbade på beting. Efter sex varv var man klar och ledig, vilket ledde till att alla körde på som galningar. Han såg sig själv som ”en arbetarklassgrabb från Södertälje som misslyckats med skolan” och behandlades som ”armar och ben i en monteringsslang”. Jobbet var utan utveckling och stimulans. När han hade skruvat dagens skruvar kunde han fördriva resten av tiden med kaffe och kortspel. Han tröstade sig med att Scaniajobbet bara var en tillfällig lösning tills rockkarriären tagit sig.

Tio år senare var han chef för de 270 medarbetarna på verkstaden, tidigare

1990 Plockade upp gitarren första gången. Hittade hårdrocken och elgitarren. Drömmen om att bli rock star föddes. 1994 Montör på Scania Får viktiga lärdomar om hur det är på golvet när traditionellt management tillämpas. 1995 Teamledare på Scania Första mötet med en ledarroll. 1999 Lean koordinator på Scania Första mötet med Toyotas ledningsfilosofi och den Scaniachef som hade en helt livsavgörande betydelse för min utveckling som yrkesutövare och människa. 2001 Chef på Scania Vi var 55 personer på V8-monteringen som skapade en riktigt bra verksamhet. Fortsättning på sidan 46

kallad ”apberget” av dem högre upp i hierarkin.

Hur gick det till?

DEN AVGÖRANDE vändpunkten kom i mötet med en ny chef, en pionjär i den väldiga leantransformation som Scania då hade gett sig in i.

Robert Kusén hade tidigare varit kritisk mot ledningen. Plötsligt låg hans idéer helt i linje med den ”respekt för individen” som nu proklamerades, och den här nya chefen såg potentialen i montören, tryckte böcker i famnen på honom och skickade honom på ledarskapskurser. – Jag gick från att ses som bråkig till att plötsligt vara i en miljö med extremt höga, extremt positiva förväntningar på vad jag kunde klara av.

Han klättrade i företaget. Fick först rollen som ”koordinator”, med uppgift att träna cheferna i leanförändringens arbete. Med tiden uppgraderades han till att själv, i chefsposition, ansvara för det. – Nu var jag tvungen att knäcka koden och försöka lösa verkliga problem, identifiera medarbetare med motivationspunka och hitta ett sätt att involvera dem på ett meningsfullt sätt. Det var det bästa träningsprogram man kan få.

Efter tiden på Scania gick Robert Kusén vidare. I nästan tio år var han på SSAB, där han ledde leantransformationen för det globala stålbolagets 15000 anställda. En annan period tillbringade han på Södertälje kommun, en helt väsensskild organisation med andra förutsättningar. – Passar lean för alla sorters organisationer? Jag kan inte tänka mig en verksamhet där det inte passar, men man måste förstå tänkandet bakom och använda det i den specifika verksamheten. 70–90 procent av alla som försöker göra en leantransformation misslyckas, därför att man tror att det bara är att applicera verktyg från färdiga modeller.

DET HAR VARIT en lång väg från verkstadsgolvet. Robert Kusén har hyllats i ledarskapssammanhang och tagit emot pris ur kungens hand.

Men vad hände egentligen med den där ”arbetarklassgrabben från Södertälje som misslyckades i skolan”, som den gamla självbilden löd – finns han kvar? Eller har han förlorat kontakten med honom?

Han funderar en stund, och berättar sedan om sitt nuvarande jobb – som

2004 Verkstadschef på Scania Vi var 270 personer som skapade ”världens bästa motorverkstad” av det som hade kallats "apberget".

2008 Pris av Kungen Som kronan på verket ville Kungen ge mig (och indirekt alla som gjorde resan på motorverkstaden) utmärkelsen ”Kompassrosen”.

2009 Ledningsstrateg och Lean-chef i Södertälje kommun Extremt lärorik tid om hur samhället, tjänstemannaorganisationer och det politiska systemet fungerar.

2012 Vice president SSAB Ansvarig för SSAB:s lean-resa. Ännu mer lärorik tid i ny bransch och globalt scope.

Fortsättning på sidan 48

Robert Kusén är nära medarbetarna. Han vill ge dem ansvar och utrymme att utvecklas.

”Att vara en del av ett uträknat lag är det bästa jag vet”

2013 Boken ”Respekten för människan” Efter fyra år av bok-

platschef på Tamro i Stockholm. – När jag kom till Tamro var skrivande tillsammans med vännen och mentorn Arne Ljung blir det redet någonting vi kan göra för att hjälpa dig? Och så ser vi till att verksamheten i ett dåligt läge, leasefest. Boken ges ut vara lite extra snälla mot persoväldigt dåligt, där bilden från på Vulcan förlag. nen den kommande perioden. omgivningen var ett uträknat lag. Den utgångspunkten är den 2019 Kusén Consulting AB Det handlar om enkla medel. Är svaret rött så tar jag det inte absolut bästa jag vet: att vara en Dags att testa vingarna i plenum ens, då bokar jag ett del av ett uträknat lag och sedan som egen företagare och möte. ta revansch. Den här drivkrafkonsult. ten till upprättelse tror jag del2020 ROBERT KUSÉN HAR själv en hisvis kommer från min egen bak Interim – Produktions- toria av psykisk ohälsa. När han grund. chef för Logistik- var nitton slog en depression till, Som ledare försöker han behandla sina medarbetare så apoteket på Tamro Coronan slår till och jag tänker att jag kan och sedan dess dyker den upp ibland. Det börjar med en känsla som han själv blev behandlad hoppa in som interim av obehag, trots att livet i övrigt av den där chefen på Scania – ge chef i 6 månader tills är lyckligt. När det har varit som dem ansvar och utrymme att det är över. värst har han kraschat och perutvecklas, pusha dem ut ur kom2020 soner i hans närhet har fått överfortzonen. Platschef Tamro tala honom att söka professio

Men det här pushandet av sig Stockholm nell hjälp. Hänger det ihop med själv och andra – finns inte också en risk att det går för långt? Jo, Helt förälskad i Tamro så konsultandet får vänta oavsett press i arbetslivet? Visst, han jobbar mycket, svaoch Robert Kusén menar att man corona – nu ska vi göra rar han. Och som den analytiker måste bygga upp rutiner för att verklighet av målbilden han är har han gjort sin research: kunna identifiera varningar. ”Drömfabriken”. långvarig stress kan utlösa peri

Själv jobbar han med något oderna. Samtidigt är det just han kallar för ”läget i laget”, punkt ett intensiteten i arbetet som ger honom på de dagliga pulsmötena med lednings lust och mening. gruppen. Där får alla gradera sitt fysiska – Man kan inte hela tiden vara och psykiska välmående i en skala av hundra mil utanför sin komfortzon. tre färger. Grön betyder att man mår Vi människor behöver balans mellan bra och har kontroll över sin arbetssi anspänning och återhämtning. Men en tuation, och gul att någonting spökar, i sak vet jag: utan ett högt tempo, höga privatlivlivet, eller på grund av för hög förväntningar och ständig utveckling arbetsbelastning. skulle mina depressioner vara mycket – Är det gul så ställer jag frågan: är svårare – av brist på stimulans. •