AGG impulsa agenda estratégica enfocada en crecimiento y transformación LIDERAZGO
MERCADEO
Generaciones en conflicto: un desafío oculto del mercado moderno
TECNOLOGÍA
Guatemala digital, juventud conectada y brechas estructurales
Multigeneraciones en las empresas guatemaltecas
La fuerza de las multigeneraciones como ventaja empresarial
En las empresas guatemaltecas conviven cuatro generaciones que no solo piensan distinto, sino que trabajan, deciden y se relacionan de formas muy diferentes. Lejos de ser un problema, esta diversidad podría estar ocultando una de las mayores ventajas competitivas que las empresas aún no están aprovechando.
Mientras unos acumulan décadas de experiencia y conocimiento tácito, otros aportan agilidad digital, nuevas formas de trabajo y una visión completamente distinta del valor del tiempo, la flexibilidad y la carrera profesional. La pregunta no es cómo evitar el choque generacional, sino cómo convertirlo en un sistema que mejore la toma de decisiones y el desempeño de las organizaciones. En Portada profundiza sobre esta temática de interés gerencial y revela por qué la clave del futuro empresarial podría estar en gestionar las multigeneraciones y que trabajen por un mismo fin.
En Portada
Multigeneraciones en las empresas guatemaltecas
La convivencia entre baby boomers, Generación X, millennials y Generación Z puede convertirse en un activo estratégico para las empresas
03 FUTURO DE LA GERENCIA Cuando la experiencia y las nuevas ideas trabajan juntas 12 LIDERAZGO AGG impulsa agenda estratégica enfocada en crecimiento y transformación 13 GERENTES Y CULTURAS “Gerentes y Culturas” impulsa el intercambio internacional en la AGG 14 RR. HH. I¿Por qué los jóvenes se van más rápido de las organizaciones? 17 INNOVACIÓN La infraestructura detrás de la inteligencia artificial 20 MERCADEO Generaciones en conflicto: un desafío oculto del mercado moderno 22 GERENCIA El gran reto del mercado multigeneracional 28 ESTRATEGIA La flexibilidad laboral ya no se debate, se gestiona 30 RSE Inteligencia Artificial y medio ambiente 33 TECNOLOGÍA Guatemala digital, juventud conectada y brechas estructurales 36 VIDA Y ESTILO Los hábitos financieros cambian entre generaciones y cultura 38 NOTICIAS ONLINE
JUNTA DIRECTIVA Evelio Alvarado, Roberto Ardón Quiñónez, José Miguel Larios, Esther Brol Menegazo, Federico Paz, Ana Luisa Martínez-Mont, José González-Campo, Bárbara Viñals, Edward Quirín, Miguel Alberto Arriaga Cruz y Heberth Campos. GERENTE GENERAL Luis Castañeda. DIRECTORA DE COMUNICACIÓN Y EDITORA Ileana López Ávila. COLABORADORES Luis Castañeda, Ileana López, José Manuel Monroy, Jaqueline Monterroso, Édgar Oliva, Ramiro Ponce y Patricia Soto de García DISEÑO GRÁFICO Gerardo Guillen COMERCIALIZACIÓN Lucrecia Castellanos - Cel. 5742 7530 (lucrecia.castellanos@agg.com.gt y revista.gerencia@yahoo.com) y Guisela DíazCel. 5684 0445 (guisela.diaz@agg.com.gt). PORTAL DIGITAL revistagerencia.com.gt
Revista GERENCIA es una publicación trimestral de la Asociación de Gerentes de Guatemala. Los artículos firmados representan la opinión de sus autores. Edición número 613 (14 calle 2-51, zona 10 torre Citibank Nivel 4 c.p. 01010, Guatemala). PBX: (502) 2427 4900 / editorialgerencia@agg.org.gt / www. agg.org.gt
Cuando la experiencia y las nuevas ideas trabajan juntas
Luis Castañeda
Las organizaciones que aprendan a unir conocimiento, innovación y nuevas perspectivas estarán mejor preparadas para el futuro
La transformación exige que el liderazgo evolucione. Hoy se necesitan líderes que escuchen, desarrollen talento, fomenten el aprendizaje continuo, impulsen la colaboración entre generaciones y construyan culturas basadas en la confianza y el respeto.
La convivencia entre multigeneraciones es una realidad. Hoy en día es habitual que un colaborador próximo a la jubilación comparta proyectos con jóvenes que recién comienzan su vida profesional. Esto representa un desafío para los gerentes, pero también la gran oportunidad de convertir la diversidad generacional en una fuente de innovación, aprendizaje y crecimiento.
Durante mucho tiempo se habló de las diferencias entre generaciones como si fueran un problema que había que resolver. Sin embargo, la experiencia en las organizaciones demuestra que el verdadero reto está en aprender a trabajar con esas diferencias y sacarles provecho. Un colaborador con años de trayectoria aporta conocimiento, criterio y una visión que solo se construye con el tiempo; mientras que las nuevas generaciones traen preguntas dife -
rentes, nuevas formas de hacer las cosas y una relación natural con la tecnología. Cuando ambas perspectivas se encuentran, puede generar mejores resultados.
Para lograrlo, los líderes deben desarrollar la capacidad de escuchar, adaptarse y entender que no existe una única forma correcta de trabajar. La clave está en crear equipos donde las personas tengan la con -
Foto: Archivo
fianza de aportar, aprender y compartir lo que saben.
En pocos años, los millennials y la generación Z superarán a los baby boomers y asumirán la mayoría de los puestos de liderazgo. En Guatemala, donde la población es predominantemente joven, este cambio será aún más acelerado y tendrá un impacto directo en la cultura de las organizaciones y en la forma de gestionar el talento.
Las diferencias entre generaciones no se limitan a la edad. Cada una ha sido moldeada por contextos económicos, sociales y tecnológicos distintos, por lo que también poseen diferentes formas de comunicarse, aprender, colaborar y
entender el trabajo. Por eso, el papel del gerente es crear un entorno donde todas las generaciones puedan aportar. Cuando eso ocurre, las organizaciones fortalecen el intercambio de conocimiento, toman mejores decisiones, innovan con mayor rapidez y responden mejor a las necesidades de clientes cada vez más diversos.
La transformación exige que el liderazgo evolucione. Hoy se necesitan líderes que escuchen, desarrollen talento, fomenten el aprendizaje continuo, impulsen la colaboración entre generaciones y construyan culturas basadas en la confianza y el respeto. La tecnología y la flexibilidad son importantes, pero por sí solas no generan compro -
miso; son las personas y la forma de liderarlas las que hacen la diferencia.
Si las organizaciones logran combinar energía con experiencia, el criterio y el conocimiento acumulado de las generaciones anteriores con la velocidad de aprendizaje digital de los más jóvenes, estarán en una posición más sólida para competir en un entorno cada vez más dinámico.
No se trata de que todos compartan la misma forma de pensar. El valor de un equipo está precisamente en reunir personas con experiencias, conocimiento y perspectivas distintas. Es natural que existan formas diferentes de ver el trabajo. Lo importante es que esas diferencias se den en un ambiente de confianza y respeto. Cuando existe un propósito común, dejan de ser una barrera y se convierten en una ventaja para la organización.
En este contexto, el papel del líder cambia. Su tarea es crear las condiciones para que el conocimiento circule, las ideas se compartan y las personas aprendan unas de otras. Esa capacidad de integrar talentos distintos será una de las fortalezas más valiosas de las organizaciones en los próximos años.
En ese proceso, la AGG desempeña un papel importante. Sus programas de formación, espacios de intercambio de experiencias y oportunidades de networking permiten que los líderes del país amplíen su visión, compartan buenas prácticas y desarrollen las nuevas competencias que demandan las organizaciones.
El futuro no lo definirán las generaciones, sino la capacidad de las empresas para lograr que el talento de todas avance en la misma dirección.
Gerente General AGG lcastaneda@agg.com.gt
Luis Castañeda
Multigeneraciones en las empresas guatemaltecas
Ileana López
La convivencia entre baby boomers, Generación X, millennials y Generación Z puede convertirse en un activo estratégico para las empresas
Es la primera vez que cuatro generaciones conviven de forma simultánea en las organizaciones. Los baby boomers han retrasado su retiro y permanecen activos; la Generación X ocupa posiciones de liderazgo; los millennials consolidan su influencia en la toma de decisiones, y la Generación Z se incorpora progresivamente al mercado laboral.
Este no es solo un fenómeno demográfico. Es estructural e implica tensiones en la forma en que se gestiona el talento, se organiza el trabajo y se define el desempeño. De allí que las organizaciones más
competitivas están empezando a reconocer que esta diversidad no es un problema de gestión de personas, sino un activo estratégico desaprovechado.
El debate suele centrarse en las diferencias: los jóvenes aman la flexibilidad, los mayores se inclinan por la estabilidad; unos son nativos digitales, otros han acumulado experiencia por décadas. Sin embargo, la clave no está en administrar estas diferencias, sino en convertirlas en una ventaja empresarial que sume.
En un entorno marcado por la escasez de talento, la transformación digital
acelerada y la creciente presión por aumentar la productividad, la integración efectiva de generaciones se está convirtiendo en un diferenciador estratégico indispensable.
El problema no son las generaciones Hoy en día, es común escuchar que los baby boomers se resisten al cambio, que los millennials cambian constantemente de empleo y que la Generación Z carece de compromiso o ética laboral. Pero estas afirmaciones simplifican una realidad mucho más compleja.
Los baby boomers siguen representando una fuente de conocimiento y Foto: Archivo experiencia acumulados. En muchos casos, su permanencia en el mercado laboral responde tanto a factores económicos como a la continuidad de su rol como portadores de conocimiento organizacional. Diversos estudios internacionales muestran que esta generación tiende a presentar menores niveles de rotación y mayor estabilidad laboral.
En contraste, la Generación Z ingresa al mercado laboral bajo condiciones estructuralmente distintas: entornos híbridos,
Liderar cuatro generaciones en una empresa implica tensiones en la forma en que se gestiona el talento, se organiza el trabajo y se define el desempeño.
aceleración digital y menor socialización organizacional. Estudios de ManpowerGroup indican que este grupo presenta mayores niveles de incertidumbre, estrés laboral y una fuerte demanda de propósito, desarrollo y acompañamiento profesional.
Pese a los contrastes, más que un problema generacional, lo que se percibe es una desconexión entre los ciclos de vida laboral y los modelos de gestión.
Pérdida de capital organizacional El retiro de los baby boomers introduce un riesgo silencioso: la pérdida de conocimiento organizacional.
Según ManpowerGroup, en el estudio ¿Los baby boomers romperán el mercado laboral?, este enfrenta una posible reconfiguración estructural, y advierte que “la fuerza laboral nunca volverá a ser la misma”. De igual forma, Gallup ha documentado que los trabajadores maduros son más productivos, estables, comprometidos y consistentes en su desempeño.
Datos de ManpowerGroup revelan que los trabajadores mayores de 50 años tienen hasta cinco veces menos probabilidades de cambiar de empleo que los más jóvenes. Esa estabilidad se traduce en menor rotación y menores costos de reclutamiento.
El desafío para las organizaciones es claro: la salida progresiva de trabajadores con décadas de experiencia implica no solo reemplazar posiciones, sino también perder conocimiento tácito, relaciones con clientes, capacidad de resolución de problemas y contexto histórico organizacional.
En este escenario, los programas de transferencia de conocimiento dejan de ser una práctica opcional y se convierten en una prioridad estratégica.
Esquemas de mentoría, capacitación cruzada, planes de sucesión y procesos de retiro gradual son herramientas clave para preservar ese capital intelectual.
Para Guatemala, donde muchas organizaciones dependen fuertemente de la experiencia acumulada de sus colaboradores, este riesgo es particularmente relevante.
La Generación Z, por su parte, no quiere menos trabajo, sino mejores oportunidades. La percepción de que los miembros de la Generación Z rechazan el compromiso laboral no se sostiene empíricamente. Lo que esta generación está cuestionando no es el trabajo como tal, sino las condiciones bajo las cuales se estructura.
Los datos del Barómetro de Talento 2024 muestran que el 53% de los integrantes de la Generación Z espera cambiar de empleo en el corto plazo, pero al mismo tiempo expresan incertidumbre respecto a mejores oportunidades. Esta contradicción refleja una búsqueda constante de espacios donde puedan desarrollarse y sentirse valorados.
Orquestar a las multigeneraciones en un esquema empresarial armónico es un gran reto y una gran oportunidad para los líderes empresariales del país.
En este contexto, la ventaja competitiva no radica en atraer talento generacional, sino en desarrollar las condiciones que permitan la evolución del talento dentro de la organización. Por ello, las diferencias generacionales deben ser interpretadas como activos complementarios y no como fuentes de fricción.
Los baby boomers concentran conocimiento táctico y experiencia estratégica; la Generación X aporta capacidad de ejecución y liderazgo operativo; los millennials actúan como puente adaptativo hacia modelos colaborativos, y la Generación Z introduce fluidez digital y adopción acelerada de tecnologías emergentes.
Orquestar todas estas actividades en un esquema armónico empresarial es el gran reto y la gran oportunidad. Lograr esa integración de trabajo es una combinación difícil de superar. El secreto de las empresas más innovadoras es promover
esquemas de mentoría bidireccional. Los colaboradores más experimentados comparten conocimientos de negocio, liderazgo y gestión de relaciones, mientras
El secreto de las empresas más innovadoras es promover esquemas de mentoría bidireccional
los trabajadores más jóvenes transfieren habilidades digitales, nuevas metodologías de trabajo y perspectivas emergentes del mercado.
Las organizaciones que comprendan esta realidad tendrán mayores posibi-
lidades de atraer al talento que liderará los negocios durante las próximas décadas. Esta multigeneración etaria da por resultado organizaciones más ágiles, resilientes y preparadas para adaptarse al cambio.
Para gestionar de mejor manera esta diversidad, hay cinco prácticas fundamentales:
1. Dejar de gestionar generaciones y empezar a gestionar capacidades
No todos los miembros de una generación piensan igual. Las organizaciones exitosas evitan tomar decisiones basadas en estereotipos y utilizan encuestas, conversaciones y análisis de datos para comprender las necesidades reales de sus colaboradores.
2. Institucionalizar la transferencia de conocimiento
El conocimiento crítico debe ser tratado como una activo que requiere
Foto: Archivo
mecanismos de preservación. La mentoría, los programas de sucesión y la capacitación cruzada deben convertirse en procesos permanentes, no en iniciativas ocasionales.
3. Rediseñar trayectorias de carrera Especialmente para las generaciones más jóvenes, visualizar oportunidades de crecimiento dentro de la organización es un factor decisivo para permanecer en ella.
4. Convertir el aprendizaje en infraestructura organizacional
La velocidad del cambio tecnológico exige que todas las generaciones desarrollen nuevas habilidades de manera constante. El aprendizaje ya no es un beneficio adicional; es una necesidad estratégica.
5. Diseñar organizaciones intergeneracionales
La inclusión ya no se limita a género o diversidad cultural. También implica crear entornos donde las distintas generaciones colaboren, aprendan y aporten valor sin prejuicios, y esto debe diseñarse y no gestionarse cuando suceda por accidente.
Por años, las organizaciones se concentraron en administrar diferencias generacionales. El desafío actual es aprovecharlas, porque el futuro pertenece a las empresas que logren su integración.
Las organizaciones que dominarán la próxima década no serán las que tengan más tecnología ni las que contraten exclusivamente talento joven. Serán aquellas capaces de combinar la experiencia de quienes han construido el camino con la energía, la innovación y la visión digital con la de quienes lo recorrerán en el futuro.
Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt
RECONOCER EL PODER DE TUS DATOS ES LA CLAVE
MAYORES INGRESOS - DECISIONES ÁGILES - MENORES COSTOS
AGG impulsa agenda estratégica enfocada en crecimiento y transformación
Ileana López
Junta Directiva de la AGG avanza en la ejecución del período 2026-2027
La Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG) progresa en la ejecución de su agenda institucional bajo la Junta Directiva correspondiente al período 2026-2027, centrada en fortalecer el desarrollo de los gerentes y la profesionalización de la gestión empresarial en el país.
La actual Junta Directiva la preside Evelio Francisco Alvarado Romero; en la vicepresidencia primera está Roberto Ardón Quiñónez; la vicepresidencia segunda la ocupa José Miguel Larios; la secretaría, a cargo de Esther María Brol Menegazzo, y la tesorería encabezada por Federico Paz. Los directores, del primero al sexto, son Ana Luisa Martínez-Mont, José GonzálezCampo, Bárbara Viñals Padilla, Edward Quirín, Miguel Alberto Arriaga Cruz y Herberth Campos.
Una agenda centrada en transformación y crecimiento
La AGG trabaja actualmente en la implementación del Plan Estratégico 20262030, bajo el concepto 2X5Y, que busca duplicar los ingresos de la Asociación y expandir significativamente su impacto sobre más gerentes en todo el territorio nacional. Este plan apunta a consolidar a la AGG como una plataforma de liderazgo, formación y ética profesional, orientada a conectar gerentes con oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuos.
José González-Campo, Heberth Campos, Miguel Arriaga, Ana Luisa Martínez-Mont, Roberto Ardón, Evelio Alvarado, Esther Brol, Federico Paz y Luis Castañeda, miembros de la Junta Directiva AGG 2026-2027.
La visión institucional se articula en tres pilares: impacto gerencial, transformación digital y expansión geográfica. En este marco, la AGG impulsa el acceso a programas de formación de alto nivel, herramientas digitales para la gestión profesional y espacios de intercambio de experiencias entre líderes empresariales del país.
Asimismo, la Asociación fortalece su red de alianzas estratégicas con instituciones nacionales e internacionales, con el objetivo de mantener a los gerentes guatemaltecos conectados con tendencias globales y mejores prácticas de liderazgo.
Entre las acciones en desarrollo destacan la ampliación de la oferta formativa, la realización de eventos con expertos internacionales y la consolidación del “Espacio Gerencial”, que pone a disposición
de los socios instalaciones recientemente modernizadas para el desarrollo de actividades profesionales.
La AGG continúa promoviendo el pensamiento estratégico, la ética empresarial y la responsabilidad cívica, pilares que han guiado su trayectoria durante más de seis décadas y media, y que hoy se proyectan como base de su evolución institucional.
Es así como la Junta Directiva reafirma su compromiso de generar valor tangible para los socios, fortalecer la preparación de los gerentes y promover un liderazgo que trascienda la organización para contribuir al desarrollo sostenible del país.
Con esta etapa en marcha, la AGG consolida su papel como referente de formación gerencial en Guatemala, con una propuesta única que combina experiencia institucional, visión estratégica y compromiso con la transformación del entorno empresarial.
Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt
Foto: Archivo
“Gerentes y Culturas” impulsa el intercambio internacional en la AGG
Ileana López
Una experiencia que fortalece la visión global del liderazgo gerencial
La Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG) realizó la primera edición de “Gerentes y Culturas”, una iniciativa orientada a enriquecer la experiencia gerencial mediante el intercambio cultural, la innovación y la conexión internacional.
En alianza con la Embajada de Türkiye (República de Turquía), la AGG ofreció a los gerentes de Guatemala una experiencia que trascendió lo académico para convertirse en una vivencia cultural integral. A través de la historia, tradiciones y dinámicas sociales de ese país, puente entre Europa y Asia, los participantes comprendieron cómo la cultura influye directamente en la forma de hacer negocios, construir relaciones y generar oportunidades.
La actividad destacó por su enfoque estratégico en un contexto global donde las decisiones empresariales requieren cada vez más una perspectiva internacional. Iniciativas como “Gerentes y Culturas” fortalecen la capacidad de los gerentes para interpretar entornos diversos, fomentar alianzas internacionales y adaptarse a nuevas realidades.
Durante la experiencia, la preparación de café turco, reconocido como patrimonio cultural inmaterial de la humanidad, simbolizó el valor del diálogo, la confianza y la construcción de vínculos duraderos.
Este tipo de iniciativas forman parte de la estrategia institucional de la AGG, orientada a ampliar las experiencias de aprendizaje y fortalecer la formación gerencial con visión global.
La participación de actores clave, como la embajadora de Türkiye, Beliz Celasin Rende, y el gerente general de la AGG, Luis Castañeda, reforzó la importancia de construir puentes entre el sector empresarial y el entorno internacional.
La AGG ha impactado a más de un millón de gerentes a lo largo de su historia. Hoy, esta comunidad se identifica con el movimiento #soyGerente, #soyAGG, reflejo
de una red activa que entiende la gerencia como un compromiso con el desarrollo del país.
La apuesta institucional se mantiene clara: seguir creando espacios que inspiren, conecten y transformen. En un mundo donde las fronteras se diluyen, el liderazgo se define por la capacidad de aprender, adaptarse y construir en conjunto. En ese camino, la AGG continúa marcando la pauta.
Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt
Luis Castañeda, gerente general AGG; Beliz Celasin Rende, embajadora de Türkiye en Guatemala y Esther Brol y Heberth Campos, directores de la Junta Directiva de la AGG.
Foto: Archivo
¿Por qué los jóvenes se van más rápido de las organizaciones?
Ramiro Ponce
La rotación temprana del talento joven responde más a brechas en liderazgo, desarrollo profesional y condiciones laborales
aprendizaje y el
Lprofesional figuran entre los principales factores para que la
a salida acelerada de colaboradores jóvenes se ha convertido en una preocupación recurrente en las organizaciones. Aunque con frecuencia se atribuye a diferencias generacionales, diversos estudios sugieren que las causas están más relacionadas con
prácticas de gestión interna que con características propias de la edad.
Entre trabajadores jóvenes, especialmente de la Generación Z, es común identificar razones como la falta de claridad sobre el futuro profesional, la ausencia de aprendizaje relevante, la escasa parti-
cipación de los líderes y la desconexión con el propósito del trabajo. Comentarios como “acá no veo futuro para mí”, “no me hace sentido lo que hago”, “mi jefe no se involucra”, no estoy aprendiendo nada útil” se han vuelto comunes en las organizaciones. Estas percepciones permiten comprender mejor las decisiones de permanencia o renuncia.
Datos de Gallup indican que, en 2024, el nivel de involucramiento laboral disminuyó con mayor énfasis en colaboradores menores de 35 años, según el informe State of the Global Workplace 2025. Esta tendencia tiene implicaciones directas en la retención del talento joven.
En el caso de la Generación Z, la desvinculación puede ocurrir en períodos muy cortos, incluso antes de finalizar el tiempo de prueba. Esto sucede cuando el entorno laboral no ofrece claridad sobre las habilidades a desarrollar, ni sobre los mecanismos de aprendizaje o las oportunidades de crecimiento a corto plazo.
Por su parte, el estudio Gen Z and Millennial Survey 2025, de Deloitte, señala que el aprendizaje y el desarrollo profesional figuran entre los principales factores para que los Generación Z elijan a un empleador. El informe también destaca que el 89% de estos jóvenes y el 92% de los millennials consideran importante que su trabajo tenga un propósito. Sin embargo, solo una minoría manifiesta interés en ocupar posiciones de liderazgo, lo que
El
desarrollo
generación Z elijan a un empleador.
Foto: Archivo
refleja una preferencia por el crecimiento acompañado y equilibrado.
En los millennials, la permanencia suele evaluarse en función de la relación entre desarrollo profesional, compensación económica y calidad de vida. La percepción de incoherencia entre estos factores es un detonante frecuente de salida.
Otro elemento relevante es la modalidad de trabajo. Contrario a la creencia generalizada, la preferencia por el trabajo remoto no es homogénea. Según Gallup, solo el 23% de la Generación Z optaría por un esquema completamente remoto. En contraste, el 41% de los millennials en modalidades remotas o híbridas consideraría altamente probable buscar otro empleo si se le retiraran estas opciones. Mientras la Generación Z tiende a requerir mayor acompañamiento y conexión en el entorno laboral, los millennials valoran la flexibilidad como parte de una vida adulta con mayores responsabilidades personales.
Calidad del liderazgo
La evidencia confirma que el liderazgo continúa siendo un factor determinante en la permanencia del talento. Según Gallup, el 70% del nivel de involucramiento
de un equipo está directamente relacionado con la gestión de su líder.
Los colaboradores jóvenes muestran alta sensibilidad hacia aspectos como el interés por su desarrollo, las oportunidades de aprendizaje, la frecuencia de conversaciones sobre desempeño y la posibilidad de expresar sus opiniones. En este contexto, una proporción importante de renuncias atribuidas a factores generacionales corresponde, en realidad, a deficiencias en la gestión del liderazgo.
Algunas organizaciones han implementado estrategias con resultados concretos. Un experimento de Trip.com, analizado por Stanford University y publicado en la revista Nature, reportó una disminución del 33% en las renuncias tras la adopción de un modelo híbrido de trabajo. De igual forma, Walmart, mediante su programa Live Better U, ha integrado beneficios como educación financiada y acompañamiento desde el inicio, así han alcanzado tasas de rotación de hasta cuatro veces menos entre sus participantes.
Las organizaciones que han logrado contener la salida de talento joven coinciden en un patrón: hacen visible el desarrollo profesional desde etapas tempranas, for-
talecen las capacidades de sus líderes para acompañar a los equipos, diseñan esquemas de flexibilidad coherentes y ajustan sus beneficios a las expectativas reales de cada generación.
En esa línea, datos de MetLife indican que el 68% de la Generación Z espera comunicación continua sobre sus beneficios, mientras una proporción relevante considera que la información que recibe no es útil.
La rotación de la Generación Z y los millennials, más de una característica generacional, evidencia con mayor rapidez las brechas en la gestión organizacional. Identificar estas señales permite que las empresas no solo mejoren la retención, sino también fortalezcan prácticas clave para la sostenibilidad del talento.
Ramiro Ponce Facilitador y Coach Internaciona
Fuentes: Deloitte, 2025 Gen Z and Millennial Survey; Gallup, State of the Global Workplace 2025, The New Challenge of Engaging Younger Workers y Fully Remote Work Least Popular With Gen Z; Stanford/Nature sobre el experimento híbrido de Trip.com; Walmart y Lumina Foundation sobre Live Better U; Chipotle newsroom e investor relations, y MetLife.
Los colaboradores jóvenes muestran alta sensibilidad hacia aspectos como el interés por su desarrollo, las oportunidades de aprendizaje, la frecuencia de conversaciones sobre el desempeño y la posibilidad de expresar sus opiniones.
La infraestructura detrás de la inteligencia artificial
Revista GERENCIA
DLa IA acelera el cambio y redefine la infraestructura empresarial urante años, las empresas invirtieron en software para acelerar su transformación digital. Hoy, la inteligencia artificial está cambiando las reglas del juego. La verdadera ventaja competitiva ya no dependerá únicamente de los algoritmos, sino de la infraestructura que permite operarlos de manera más eficiente, segura y escalable.
En Latinoamérica, la capacidad de crecimiento de las empresas ya no dependerá solo de sus algoritmos, sino de la solidez de la plataforma tecnológica que los sostiene. La creciente demanda de procesamiento,
almacenamiento y disponibilidad está redefiniendo el papel de los centros de datos y está obligando a las empresas a replantear sus inversiones tecnológicas.
Más que un soporte operativo, la infraestructura se ha convertido en un factor determinante para la competitividad. Para Magdalena Mardones, gerente de Marketing Senior de Vertiv LATAM, este cambio representa una nueva etapa para las organizaciones.
“La inteligencia artificial está acelerando una transformación que ya venía tomando forma con la digitalización y la adopción de servicios en la nube. La diferencia es que ahora
las exigencias sobre la arquitectura tecnológica son mayores: hablamos de cargas de trabajo más intensivas, mayores densidades de cómputo y nuevas necesidades de energía y gestión térmica”, explica.
La ejecutiva considera que las decisiones relacionadas con capacidad tecnológica deben dejar de verse como un asunto exclusivamente técnico para convertirse en una decisión estratégica del negocio. En otras palabras, no basta con adoptar herramientas de inteligencia artificial si la plataforma que las soporta no está preparada para crecer al mismo ritmo.
Más allá de los algoritmos
Las conversaciones sobre inteligencia artificial giran alrededor de modelos generativos, automatización o productividad. Sin embargo, cada aplicación depende de un ecosistema tecnológico capaz de garantizar continuidad operativa, disponibilidad energética, enfriamiento eficiente y capacidad de expansión.
“Para generar valor de negocio de manera consistente, las organizaciones también necesitan analizar qué ocurre en la capa de infraestructura: cómo gestionan la energía, cómo evacúan el calor, cómo responden al crecimiento de la demanda y cómo fortalecen la resiliencia de sus operaciones”, afirma Mardones.
Foto: Archivo
No basta con adoptar herramientas de inteligencia artificial si la plataforma que las soporta no está preparada para crecer al mismo ritmo.
Esta visión cobra especial relevancia en un contexto donde la adopción tecnológica avanza a una velocidad superior a la capacidad de muchas organizaciones para modernizar su plataforma tecnológica.
Por ello, Latinoamérica atraviesa un momento decisivo. La expansión de los servicios en la nube, la digitalización empresarial y el crecimiento de aplicaciones basadas en inteligencia artificial están impulsando nuevas inversiones en centros de datos y redes críticas.
No obstante, “la oportunidad regional no consiste únicamente en agregar capacidad. También implica desarrollar infraestructura que pueda responder a las características de cada mercado, a las necesidades de las industrias y a un entorno tecnológico que cambia rápidamente”, señala la ejecutiva.
Esto exige una visión de largo plazo en la que converjan inversión, disponibilidad energética, talento especializado y planificación estratégica. Incluso, para muchas organizaciones será necesario modernizar sus instalaciones antes de pensar en nuevos proyectos de expansión.
Eficiencia, prioridad empresarial Otro de los grandes temas que acompañan el crecimiento de la inteligencia artificial es el consumo energético. El aumento en la densidad de procesamiento obliga a replantear los sistemas de alimentación eléctrica, el respaldo energético y la refrigeración, aspectos que impactan en los costos de operación y en la continuidad del negocio.
Mardones explica que “la eficiencia energética es cada vez más relevante desde una perspectiva operativa y de negocio. Las decisiones que se toman en materia de energía, gestión térmica, diseño y operación influyen directamente en la capacidad de crecimiento y en los costos operativos”.
En ese sentido, las organizaciones evalúan soluciones más eficientes, con nuevas tecnologías de enfriamiento para soportar cargas de trabajo de alta densidad, sin perder de vista la sostenibilidad y la optimización de recursos.
Liderar la transformación
La directiva de Vertiv considera que el verdadero cambio dependerá de la capacidad de liderazgo de las organizaciones. “La tecnología por sí sola no genera transformación: son las personas, el liderazgo y la capa -
cidad de trabajar juntos los que permiten convertirla en valor”, afirma.
Desde su perspectiva, América Latina posee una oportunidad importante para fortalecer su posición dentro del ecosistema digital global, siempre que logre articular esfuerzos entre empresas, academia y sector público para desarrollar talento y acelerar la adopción tecnológica.
Para Vertiv, este escenario representa la oportunidad de acompañar a las organizaciones con soluciones de infraestructura crítica que integren energía, gestión térmica, administración y servicios, entendiendo que cada empresa avanza a un ritmo diferente en su proceso de transformación.
En un entorno donde la inteligencia artificial promete redefinir la productividad y la competitividad, la infraestructura deja de ser un tema técnico para convertirse en una decisión estratégica de negocio. Los líderes deben prepararse para enfrentar una economía donde la innovación dependerá no solo del software, sino también de la capacidad de construir plataformas tecnológicas flexibles, eficientes y alineadas con la evolución del negocio.
Foto: Archivo
Magdalena Mardones, gerente de Marketing Senior de Vertiv LATAM.
Redacción Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt
Foto: Archivo
La expansión de los servicios en la nube y el crecimiento de aplicaciones basadas en IA están impulsando nuevas inversiones.
Generaciones en conflicto: un desafío oculto del mercado moderno
Édgar Oliva
El nuevo eje de la competitividad empresarial
Una reciente conferencia dictó datos que alertan de los cambios que está experimentando la industria de las bebidas alcohólicas. Entre ellos, una transformación impulsada principalmente por la Generación Z, cuyos hábitos de consumo están redefiniendo el mercado y las dinámicas sociales.
En ellos se evidencia que la mayoría de los jóvenes de la Generación Z no consume alcohol, y que un 20% lo hace menos que los millenials. De esta forma, se puede deducir que, tanto los millenials como la Generación Z han cambiado su relación con el alcohol.
Esta tendencia no solo ha provocado pérdidas multimillonarias en dicha industria, sino que refleja un cambio cultural en el que las nuevas generaciones priorizan el bienestar físico, la salud mental, el ejercicio y las experiencias conscientes sobre los modelos tradicionales de entretenimiento asociados al alcohol. Y ello se traduce en un cambio de paradigma que no únicamente va a afectar a la industria de bebidas alcohólicas.
Cuatro generaciones distintas integran a la mayoría de los consumidores y trabajadores de hoy en día; esto sugiere que las marcas deben considerar no solo cómo atraer a los consumidores en el momento de la compra, sino también cómo garan-
tizar que sus interacciones continuas con los clientes sean empáticas, personalizadas y conectadas.
Los hábitos de consumo varían significativamente a través de cada generación, impulsados por la tecnología, la edad y el contexto económico. Este es fundamental para entender una generación. Los baby boomers y generaciones como la X, Y y Z no solo se diferencian por edad, sino por actitudes e ideas que han moldeado a raíz de diferentes factores y momentos sociales, políticos y económicos. Estos, a su vez, influyen en los comportamientos
sociales, culturales y tecnológicos que comparte cada generación.
La regla de oro del marketing es que, si intentas llegar a todo el mundo, no llegas a nadie. Por eso, la segmentación de clientes y la creación de perfiles de cliente son fundamentales para cualquier equipo de mercadeo.
Las marcas exitosas deben aprender a navegar en un panorama definido por las divisiones generacionales, la incertidumbre económica y la preferencia por experiencias sin interrupciones. Inter-
Los hábitos de consumo varían significativamente a través de cada generación, impulsados por la tecnología, la edad y el contexto económico.
Foto: Archivo
net ha sido una de las innovaciones más transformadoras de la era moderna, permitiendo una accesibilidad que ha generado cambios profundos y disruptivos en la forma en que los consumidores viven, se comunican, trabajan, compran, juegan o viajan.
La manera en que los consumidores interactúan con las marcas varía de acuerdo con la generación a la que pertenecen. Mientras los baby boomers aún mantienen hábitos ligados a los catálogos y la televisión, los millennials y los Gen Z priorizan reseñas en redes sociales y la influencia de creadores digitales.
El funnel clásico ya no funciona como lo conocíamos. La voz de los creadores digitales ha adquirido un peso determinante en el mercado. Para los consumidores más jóvenes, la credibilidad está en TikTok e Instagram, desplazando a los jingles radiales o a los comerciales de televisión. Esto convierte a los influencers en piezas clave de las campañas de mercadeo actuales.
Generación Z: consumidores con propósito
La Generación Z no sigue un camino lineal de compra, sino que vive en un ciclo constante de inspiración, exploración, comunidad y lealtad.
En ese loop, los influencers no están al margen: son protagonistas en cada etapa. Para las marcas, esto implica dejar de verlos como un recurso puntual y comenzar a integrarlos en su estrategia de negocio de manera permanente, apoyándose además en tecnologías como la inteligencia artificial para medir, anticipar y conectar mejor con cada audiencia.
El mercadeo dirigido a la Generación Z requiere una fuerte presencia en redes sociales, especialmente a través de videos cortos y colaboraciones con influencers. Las marcas que se alineen con sus valores: sostenibilidad, justicia social y autenticidad, se ganarán su preferencia.
Generación Y (millenials): los que buscan la comodidad
Considerados los primeros “nativos digitales”, utilizan internet como su principal fuente de noticias y compras. Buscan productos que sean una expresión de su personalidad y valoran mucho las experiencias sobre las posesiones materiales. Si bien aún se ven influenciados por las cuestiones éticas, es probable que la practicidad se imponga. Sus canales de comunicación preferidos incluyen el chat en vivo, el soporte impulsado por IA y las redes sociales. Las marcas que ofrecen simplicidad, soluciones sostenibles y experiencias personalizadas tendrán mayor acogida entre esta generación.
Generación X: los que toman decisiones prácticas
La Generación X valora la fiabilidad, la calidad y la comodidad. Se sienten cómodos utilizando métodos de crédito tradicionales. Si bien la lealtad a la marca es fuerte, depende de beneficios prácticos como el precio, la durabilidad y el servicio al cliente. Esta generación consume una combinación de medios digitales y tradicionales, lo que hace que las estrategias de marketing omnicanal sean efectivas.
Ofrecer soluciones sencillas y de alto valor es fundamental para captar a los consumidores de la Generación X. Son consumidores más leales a marcas tradicionales y valoran la comunicación directa. Pese a que utilizan canales digitales, tienden a ser más cautelosos y valoran la seguridad en las transacciones.
Aunque con motivaciones distintas, todas las generaciones interactúan en redes sociales. Mientras los jóvenes están en constante descubrimiento de nuevas marcas, los mayores las utilizan como espacios de confianza e información. Para las empresas, esto implica diseñar estrategias diferenciadas que respondan al lenguaje y expectativas de cada grupo.
Estos cambios representan mucho más que una tendencia pasajera de consumo: evidencian una transformación profunda en la mentalidad de las nuevas generaciones y en la forma en que se relacionan con las marcas, el trabajo y la sociedad.
Para las empresas, esto implica replantear no solo sus estrategias de mercadeo y comunicación, sino también sus modelos de contratación, capacitación y retención del talento humano. Las nuevas generaciones valoran organizaciones con propósito, bienestar integral, flexibilidad, autenticidad y espacios donde puedan sentirse escuchadas y desarrollarse personalmente. Comprender estos cambios ya no es opcional; será determinante para las compañías que deseen mantenerse relevantes, competitivas y conectadas con el consumidor y colaborador del futuro.
Édgar Oliva Colaborador Revista Gerencia Editorialgerencia@agg.com.gt
La manera en que los consumidores interactúan con las marcas cambia de acuerdo con la generación a la que pertenecen.
El gran reto del mercado multigeneracional
Patricia Soto de García
Claves para gestionar equipos y consumidores diversos
La convivencia multigeneracional ya no es el problema. lo es el que seguimos tratándola como tal. Pocas empresas se detienen a formular las preguntas que realmente pueden cambiar el enfoque: ¿qué pasaría si esas diferencias no fueran un tema a resolver, sino una capacidad a desarrollar? ¿Cómo convertir la diversidad de modelos mentales en una ventaja estratégica para la toma de decisiones?
En organizaciones donde cada elección puede marcar la diferencia entre avanzar o quedarse estancadas, surge un concepto clave, todavía poco explorado: la inteligencia generacional.
Podemos entender la inteligencia generacional como la capacidad de integrar, interpretar y aprovechar las distintas formas de pensar, decidir y actuar de cada generación, con el propósito de elevar la calidad de sus decisiones estratégicas.
¿Por qué la diversidad generacional mejora las decisiones?
Muchas organizaciones buscan la afinidad generacional para evitar fricción, perdiendo una oportunidad directa de elevar nuestra competitividad. Un equipo homogéneo decide más rápido; uno diverso decide mejor.
Si se gestionan estas diferencias como activos, no como obstáculos, lo que
antes se percibía como “conflicto generacional” se convierte ahora en motor de mejores decisiones, integrando perspectivas donde la experiencia se valore tanto como la creatividad.
No se trata de gestionar generaciones, sino de diseñar cómo piensan juntas al momento de decidir. La inteligencia generacional no debe manejarse como una iniciativa de recursos humanos, sino como una capacidad organizacional que impacta directamente la estrategia. Cuando una empresa logra integrarla de manera efectiva, no solo mejora la convivencia interna, sino que amplía su capacidad de análisis.
El reto entonces es pasar de gestionar diferencias a diseñar interacciones
intencionales que generen valor estratégico. No se trata de alinear a todos, sino de saber integrar lo distinto sin neutralizarlo. La pregunta clave es: ¿cómo logramos que estas interacciones dejen de ser solo espacios de opinión y se conviertan en parte estructural del proceso de toma de decisiones estratégicas?
Capacidad que impacta resultados En el fondo, la verdadera diferencia no está en cuántas decisiones toma una organización, sino en la calidad de estas. Y esa calidad no depende únicamente de la información disponible, sino de las distintas perspectivas que participan en su análisis. Cada generación aporta una forma distinta de interpretar el riesgo, el cambio y la opor-
La inteligencia generacional es la capacidad de integrar, interpretar y aprovechar las distintas formas de pensar, decidir y actuar de cada generación, con el propósito de elevar la calidad de sus decisiones estratégicas.
Foto: Archivo
tunidad. Mientras algunas priorizan la estabilidad y la experiencia, otras impulsan la velocidad y la innovación. Lejos de ser una tensión negativa, esta combinación permite equilibrar decisiones, evitando tanto la sobreexposición al riesgo como la parálisis por exceso de cautela.
Pero se debe tener algo muy claro: no se trata de escuchar más voces, sino de estructurar cuándo y cómo intervienen, pues el verdadero valor no se encuentra en un brainstorming, sino en cómo las perspectivas diversas impactan la decisión final y ésta, a su vez, nos acerca a los objetivos organizacionales. Una discusión solo agrega valor si cambia la decisión o la mejora. Aquí es donde el liderazgo deja de ser un evaluador de ideas y se convierte en un arquitecto del proceso de decisión.
El líder arquitecto del proceso El líder arquitecto no busca la respuesta, sino que diseña el sistema de interacción para que emerja con impacto. Para ello, desafía al equipo en tres dimensiones temporales: lo in -
mediato (eficiencia en la ejecución), lo emergente (adaptación e innovación) y lo estructural (sostenibilidad y legado). En esta intersección es donde la inteligencia generacional deja de ser teoría y se convierte en resultados.
Esto se traduce en estrategias más robustas y sostenibles, capaces de adaptarse sin perder dirección. En este sentido, la inteligencia generacional no acelera necesariamente la toma de decisiones, pero sí eleva su calidad. Y en entornos complejos, donde el margen de error es cada vez menor, decidir mejor no es solo una ventaja, sino una condición para competir.
Pilares para activar la Inteligencia Generacional
El primer paso será activar la Mentoría Inversa. Que el intercambio sea bidireccional: junior a senior y viceversa, formalizada con objetivos y ciclos definidos, no como interacción espontánea. Luego, incorporar protocolos de disenso: espacios donde cuestionar tanto la experiencia como la novedad sea parte del proceso, no
desde la crítica, sino desde el impacto en la decisión.
Como último punto, integra Comités Sombra con grupos generacionalmente diversos que analicen decisiones antes de su ejecución. En este espacio prevalece el pensamiento estratégico y son especialmente útiles en decisiones de alto impacto o alta incertidumbre.
La diferencia que no se ve, pero se siente La inteligencia generacional no es visible en los organigramas ni en los procesos formales. Es una capa silenciosa que opera antes de que las decisiones se tomen. El rol del liderazgo entonces no es asegurar consenso, sino diseñar el sistema de pensamiento estratégico que lo hace posible o lo evita.
Ahí es donde realmente se juega la estrategia. La verdadera diferencia no siempre se ve en la decisión, sino en lo que ocurrió antes de que esta se tomara, porque la ventaja no está en tener mejores respuestas, sino en construir mejores preguntas. Y es ahí —en esa arquitectura invisible del pensamiento— donde las organizaciones empiezan a ganar… o a quedarse atrás.
Mgtr. Patricia Soto de García Coach Ejecutiva y Capacítadora patty.soto.gt@gmail.com
El rol del liderazgo no es asegurar consenso, sino diseñar el sistema de pensamiento estratégico que lo hace posible o lo evita.
Foto: Archivo
Actualidad Empresarial
¡Orgullo guatemalteco en SASMO 2026!
El Colegio Castillo Córdova obtuvo 24 de los 43 premios alcanzados por Guatemala en SASMO 2026. La competencia reunió a más de 16 mil 500 estudiantes de 50 países. Además, 19 alumnos clasificaron al SIMOC 2026 y 12 a la competencia élite internacional en Uzbekistán. Los resultados obtenidos por los alumnos, reflejan talento, disciplina y excelencia académica para esta institución.
Vivesoy apuesta por la nutrición vegetal
En el marco del Día de la Nutrición, Vivesoy destacó su portafolio de bebidas vegetales de almendra, elaborado en Guatemala. La marca, con presencia en más de 30 países, promueve alternativas libres de lactosa. Su línea incluye almendra original, sin azúcar, vainilla y chocolate, bajo el concepto “Cuidarse sabe bien”. Los productos aportan calcio, vitamina D y proteína vegetal, además fortalecen la producción local y la industria nacional.
De creador digital a referente global de la perfumería
El guatemalteco Samy Andraus está posicionado entre los tres creadores de contenido sobre fragancias más influyentes del mundo, con una comunidad de más de 645 mil suscriptores en YouTube. Es fundador de Andraus Parfums, una marca de lujo inspirada en Guatemala. Su historia destaca el talento nacional para competir y sobresalir en mercados globales y ha sido invitado como expositor en Estados Unidos, Europa y Medio Oriente.
12 años compartiendo el corazón argentino en Guatemala
Palermo Buenos Aires, un restaurante inspirado en la auténtica tradición argentina, celebra 12 años de servicio. Durante este tiempo, ha sido reconocido por su propuesta de carnes, vinos y experiencias gastronómicas en el corazón de Guatemala. Desde su apertura en 2014, la marca se ha consolidado como un punto de encuentro para familias, amigos y empresas, que combina hospitalidad, sabor, ambiente y cercanía.
POPS
lleva el sabor al corazón de la zona viva
La marca consolida su expansión en el territorio guatemalteco tras la apertura de una nueva heladería en la zona 10 capitalina, ubicada en el Edificio Atarah. Este punto ofrece los 32 sabores clásicos de helados y nieves, los icónicos Milkshakes, Banana Split, Sundae, Vaca negra y los sabores de origen, que han hecho de POPS un referente de calidad desde 1968. Atienden toda la semana desde las 10:00 horas hasta las 19:00 o 20:00 horas.
Soluciones de transporte de dos ruedas
HONDA apuesta por la movilidad urbana con el lanzamiento de la CB Hornet 125, en el país. Esta nueva motocicleta combina diseño deportivo, tecnología y eficiencia para responder a las exigencias de la conducción sin renunciar al estilo, el rendimiento y la innovación. Destaca por su diseño naked deportivo e iluminación Full LED, equipada con un motor de 125 cc, inyección electrónica PGM-FI y disponible en colores rojo, negro y amarillo.
Senacyt impulsa proyectos de innovación
La Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología (Senacyt) abrió la convocatoria del programa ProCienciaGT, que otorgará hasta Q1 millón en financiamiento no reembolsable para proyectos de investigación e innovación, de universidades, instituciones públicas, centros de investigación y empresas privadas. Las postulaciones estarán abiertas hasta el 31 de julio de 2026 y los recursos serán otorgados a través del Fonacyt.
Encuentro busca fortalecer la salud pública
Esquipulas fue sede del Primer Congreso Centroamericano de Una Salud, que reunió a especialistas de seis países para impulsar estrategias de gobernanza territorial y salud pública. El encuentro integra la salud humana, animal y ambiental, con la participación de autoridades, académicas y organismos internacionales. La actividad posiciona a la ciudad como referente regional en cooperación e innovación para el desarrollo sostenible.
Innovación
y experiencia familiar
San Martín continúa fortaleciendo su presencia en Guatemala con la apertura de su nueva tienda Roosevelt Seminario, ubicada en el Km 15 de la Calzada Roosevelt. El espacio integra arquitectura contemporánea, ambientes amplios y una experiencia familiar inspirada en el concepto “fuera de este mundo”. El local ofrece panadería, repostería, restaurante, market, café y el nuevo servicio Auto Pan y Café. Además, genera 112 empleos directos, de los cuales el 75% son ocupados por mujeres.
Difusión del patrimonio literario y cultural del país
Editorial Piedrasanta presentó la nueva edición de “Guatemala, las líneas de su mano”, obra emblemática de Luis Cardoza y Aragón. La publicación reúne imagen y letras en una edición extraordinaria que busca acercar nuevamente al público a una de las obras más trascendentales del pensamiento guatemalteco. La obra destaca por su aporte a la literatura nacional y por la vigencia de la mirada crítica y profunda de los autores sobre Guatemala.
11 años elevando sueños y conectando
destinos
Volaris celebra once años de operaciones en Guatemala, tiempo en el que ha transportado más de 3 millones de pasajeros y ha permitido que más de 270 mil personas viajaran en avión por primera vez. Actualmente, opera vuelos directos a Ciudad de México, Cancún y Los Ángeles. Como parte de su aniversario, ofrecerá hasta 40% de descuento en boletos adquiridos del 3 al 9 de julio para viajar entre el 15 de julio de 2026 y el 31 de enero de 2027. sobrepeso.
Crujiente celebración futbolera
Nachos Señorial acompañó la temporada de fútbol y los momentos de convivencia de los guatemaltecos con una dinámica especial que incluyó las presentaciones Queso y Jalapeño, disponibles en supermercados y tiendas nacionales. Esta iniciativa se acompañó de promociones, que permitieron a los consumidores participar en sorteos.
La flexibilidad laboral ya no se debate, se gestiona
Ileana López
Cinco claves para mantener la productividad en un entorno de trabajo más flexible
La flexibilidad laboral dejó de ser un beneficio complementario para convertirse en una decisión estratégica. En un mercado donde atraer y retener talento resulta cada vez más difícil, las organizaciones enfrentan un nuevo desafío: mantener la productividad, fortalecer su cultura y seguir siendo competitivas sin depender exclusivamente de los modelos tradicionales de supervisión.
La transformación del trabajo ha pasado de medir el tiempo presencial a evaluar los resultados. Las jornadas han evolucionado hacia esquemas remotos, modelos híbridos y horarios más flexibles. La pandemia de Covid-19 aceleró una reestructuración que ya venía gestándose desde años atrás y que hoy continúa redefiniendo la relación entre empresas y colaboradores.
A nivel internacional, existen ejemplos de esta transformación. Islandia realizó pruebas a gran escala con semanas laborales reducidas; Bélgica habilitó esquemas de semanas comprimidas; y Países Bajos ha desarrollado uno de los modelos de trabajo parcial más extendidos de Europa. Más allá de las diferencias entre países, la tendencia apunta en una misma dirección: mayor flexibilidad acompañada de una gestión más sofisticada del desempeño.
Las organizaciones enfrentan un nuevo desafío: mantener la productividad, fortalecer su cultura y seguir siendo competitivas sin depender de los modelos tradicionales de supervisión.
En América Latina también se observan avances. Chile, Brasil y Colombia han impulsado iniciativas orientadas a flexibilizar la organización de las jornadas laborales, mientras numerosas empresas experimentan con modelos que buscan mantener o incrementar la productividad sin aumentar el tiempo de trabajo.
En Guatemala, la flexibilidad laboral adquiere una relevancia especial. Los largos tiempos de desplazamiento, la congestión vehicular en áreas urbanas y los costos asociados al transporte convierten la flexibilidad en una herramienta con potencial para mejorar la eficiencia operativa y elevar la calidad de vida de los trabajadores.
Foto: Archivo
En términos legales, la entrada en vigor del trabajo a tiempo parcial representó uno de los cambios más relevantes en materia laboral de los últimos años. Tras un proceso que incluyó controversias legales y debates públicos, esta modalidad quedó habilitada como una alternativa para determinados sectores económicos. Aunque persisten diferencias sobre sus efectos en el empleo y las condiciones laborales, la discusión actual se centra menos en su aprobación y más en su utilización como instrumento para ampliar oportunidades de trabajo y responder a las nuevas dinámicas del mercado.
Las nuevas genera -
ciones también están acelerando este cambio. Entre millennials y Generación Z existe una creciente preferencia por modelos laborales que privilegian la autonomía, los resultados y el equilibrio entre la vida personal y profesional. Para muchas organizaciones, la flexibilidad se ha convertido en un factor decisivo para atraer y retener talento.
Sin embargo, numerosos líderes empresariales formados bajo modelos tradicionales de gestión insisten en que la flexibilidad sigue generando inquietudes. Existe el temor de perder control, reducir la productividad o debilitar la cultura organizacional. La buena noticia es que la evidencia acumulada durante los últimos años sugiere lo contrario. El problema no suele ser la flexibilidad en sí misma, sino la forma en que se administra.
Las organizaciones más competitivas están comprendiendo que el debate no debe girar sobre los esquemas flexibles, sino en cómo implementarlos para fortalecer el desempeño, mejorar la experiencia de los colaboradores y generar ventajas competitivas sostenibles.
Los beneficios son tangibles. Las empresas que gestionan adecuadamente la flexibilidad suelen registrar menores niveles de rotación, una mayor capacidad para atraer talento, reducciones en el ausentismo y mejoras en el compromiso de los colaboradores.
También existen beneficios financieros. La optimización de espacios físicos, la reducción de gastos operativos y una utilización más eficiente de los recursos pueden traducirse en ahorros significativos y una mayor ca-
pacidad de adaptación organizacional.
Como toda transformación empresarial, la flexibilidad también implica riesgos. Cuando se implementa sin procesos claros puede diluir los límites entre la vida personal y laboral, dificultar la coordinación de los equipos y debilitar el sentido de pertenencia. Asimismo, plantea retos para el desarrollo del talento joven, que suele beneficiarse del acompañamiento directo y la mentoría presencial, y exige nuevas capacidades de liderazgo orientadas a la gestión por resultados.
La flexibilidad laboral no es un problema de productividad. Es un desafío de liderazgo. En un entorno donde el talento se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad, las organizaciones que logren combinar autonomía, confianza y responsabilidad tendrán una ventaja difícil de igualar. La discusión ya no es si la flexibilidad debe existir. La verdadera pregunta es quién aprenderá a gestionarla mejor.
Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt
Inteligencia Artificial y medio ambiente
Revista GERENCIA
El costo invisible de la innovación
Hoy resulta difícil imaginar la vida sin la inteligencia artificial. Está presente en la forma en que buscamos información, analizamos datos, atendemos clientes, automatizamos procesos e incluso apoyamos la toma de decisiones estratégicas. Su capacidad para impulsar la productividad y la innovación es indiscutible. Sin embargo, existe una conversación que comienza a ganar relevancia: ¿cuál es el impacto ambiental de esta revolución tecnológica?
Hablar de contaminación ya no significa pensar solo en chimeneas, ve -
hículos o grandes industrias. También implica reconocer que detrás de una consulta realizada desde una computadora o una conversación con un asistente virtual existe una infraestructura física que consume energía, agua y recursos naturales.
El lado menos visible de la inteligencia artificial Aunque solemos hablar de “la nube”, la inteligencia artificial funciona gracias a enormes centros de datos distribuidos alrededor del mundo. Estos complejos albergan miles de servidores que operan de manera ininterrumpida para procesar información, entrenar modelos y responder millones de solicitudes cada día.
Mantener esta infraestructura requiere electricidad -las 24 horas- y sistemas de enfriamiento que, en muchos casos, utilizan grandes cantidades de agua para evitar el sobrecalentamiento de los equipos.
A ello se suma el entrenamiento de los modelos de inteligencia artificial. Antes de responder preguntas, traducir textos o generar imágenes, estos sistemas deben procesar enormes volúmenes de información durante semanas o incluso meses. Ese proceso demanda una gran capacidad de cómputo y un consumo energético considerable.
¿Qué tan grande es el impacto? Aunque no todas las aplicaciones generan el mismo impacto, diversos estudios estiman que los centros de datos consumen entre el 1% y el 2% de la electricidad mundial, una cifra que podría aumentar significativamente en los próximos años debido al crecimiento acelerado de la inteligencia artificial y otros servicios digitales.
Otro aspecto menos conocido es la huella hídrica. Los sistemas de refrigeración de muchos centros de datos utilizan millones de litros de agua al año para mantener condiciones óptimas de funcionamiento.
También debe considerarse la fabricación del hardware. Los procesa -
Foto: Archivo
Los centros de datos consumen entre el 1% y el 2% de la electricidad mundial, una cifra que podría aumentar significativamente en los próximos años.
Implementamos Starlink como enlace principal o de respaldo para todas sus redes remotas. Junto a Safetica, extendemos el estándar de protección de su oficina a la nube, asegurando que su información viaje protegida en cualquier ubicación.
En COMNET, siempre hemos sido pioneros en ofrecer soluciones de conectividad innovadoras y confiables para empresas de toda la región, estamos emocionados de ser su socio estratégico en este viaje hacia el futuro de la conectividad empresarial
dores especializados, servidores y demás equipos requieren minerales, procesos industriales complejos y cadenas de suministro con una importante huella ambiental. Al finalizar su vida útil, estos dispositivos se convierten en residuos electrónicos cuyo manejo representa otro desafío para la economía circular.
La paradoja tecnológica Hablar del impacto ambiental de la IA no significa rechazar la tecnología. Por el contrario, bien utilizada, puede convertirse en una poderosa aliada de la sostenibilidad.
Actualmente existen aplicaciones que permiten optimizar rutas de transporte para reducir emisiones, mejorar la eficiencia energética de edificios, detectar fugas en redes de agua, optimizar procesos industriales, monitorear bosques mediante imágenes satelitales y fortalecer la agricultura de precisión, utilizando solo los recursos necesarios.
La misma tecnología que demanda recursos también puede ayudar a administrarlos de forma mucho más eficiente. La diferencia radica en cómo decidimos implementarla.
¿Qué pueden hacer las empresas? En el ámbito empresarial, la conversación ya no debe centrarse únicamente en incorporar inteligencia artificial, sino en hacerlo de manera responsable.
Algunas acciones pueden marcar una diferencia:
Evaluar cuándo la IA realmente aporta valor y evitar automatizar procesos solo por seguir una tendencia.
- Elegir proveedores tecnológicos comprometidos con energías renovables y centros de datos más eficientes.
- Optimizar el uso de las herramientas de IA para evitar procesos innecesarios que incrementen el consumo de recursos.
- Incorporar criterios de sostenibilidad dentro de la estrategia de transformación digital.
- Extender la vida útil de los equipos tecnológicos mediante mantenimiento, actualización y reciclaje responsable.
- Sensibilizar a los colaboradores sobre el impacto ambiental de la
tecnología y promover un uso consciente de los recursos digitales.
La sostenibilidad va más allá del papel que reciclamos o de la energía que ahorramos en las oficinas. También está relacionada con las decisiones digitales que tomamos cada día.
Cada revolución tecnológica ha traído enormes beneficios, pero también nuevos desafíos. La inteligencia artificial no es la excepción. El verdadero progreso no se mide solo en desarrollar tecnologías más potentes, sino en utilizarlas con responsabilidad.
Las empresas tienen hoy la oportunidad de liderar una transformación digital que combine innovación, competitividad y sostenibilidad. Aprovechar el potencial de la inteligencia artificial sin perder de vista su impacto ambiental será uno de los grandes retos —y también una de las mayores oportunidades— para las organizaciones del futuro.
Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt
Foto: Archivo
Las empresas tienen hoy la oportunidad de liderar una transformación digital que combine innovación, competitividad y sostenibilidad.
Redacción
Guatemala digital, juventud conectada y brechas estructurales
José Manuel Monroy Cruz
Una fuerza laboral joven en un país digitalmente desigual
Guatemala cuenta con una ventaja frente a otros mercados, y es la juventud de su población. Esto hace que la mayoría de la población esté en constante relevo generacional y laboral. La mayoría de las personas que trabajan pertenece a un grupo que creció con un teléfono inteligente en la mano y que no concibe un entorno de trabajo que no esté interconectado. Para ellos, lo digital es el estado natural de las cosas.
Por otro lado, en cuanto a la conectividad, los avances constantes en el territorio nacional y las conexiones móviles han superado por completo el número total de habitantes, algo común debido a que muchas personas
manejan más de una línea activa para uso personal y laboral.
Sin embargo, mientras una gran mayoría de la población interactúa a diario en plataformas digitales, el acceso a una red estable sigue siendo muy desigual entre el área urbana y las comunidades rurales. Los diagnósticos de desarrollo advierten de que una parte importante de la población en el interior de la República carece de un acceso estable a internet, lo que hace que haya limitaciones en el desarrollo. A esto se suma un atraso histórico en la generación de conocimiento propio y transferencia tecnológica, un desafío estructural que el país arrastra desde hace años.
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas reconocen que las crisis
globales, tanto en guerras como en pandemia, aceleraron de forma definitiva su adopción tecnológica, obligándolas a buscar canales remotos para asegurar su supervivencia operativa. Pero existen barreras críticas que frenan la consolidación de estos esquemas modernos. Los problemas de conectividad local, las limitaciones en la infraestructura tecnológica de las propias empresas y la falta de capacitación oportuna son los principales obstáculos en el día a día. Esto demuestra que la disposición de los colaboradores jóvenes existe, pero las estructuras organizacionales muchas veces no logran construir las condiciones óptimas para potenciar ese talento.
En la cultura corporativa local se tiende a manejar la formación técnica de manera reactiva en lugar de estratégica; es decir, se capacita al personal cuando surge un problema técnico o una falla en el sistema, y no como una medida de anticipación. La resistencia interna al cambio y la falta de visión directiva en algunas empresas son desafíos integrados que ralentizan el crecimiento de organizaciones donde el talento joven, muchas veces apoyado por las innovaciones de la IA, ya avanza a un ritmo mucho más acelerado que la propia gerencia.
Cuando la brecha generacional no se gestiona de manera correcta, las consecuencias se reflejan directamente en el capital humano. Por un lado, los colaboradores de mayor antigüedad sufren
En la cultura corporativa local se tiende a manejar la formación técnica de manera reactiva en lugar de estratégica
Foto: Archivo
exclusión laboral al quedar rezagados frente a la implementación de sistemas recientes como los de las nuevas tecnologías de la inteligencia artificial sin un plan real de acompañamiento. Por el otro, los profesionales jóvenes con alto dominio técnico terminan migrando hacia otras corporaciones al percibir que la empresa se encuentra estancada.
Esta falta de madurez tecnológica también impacta de forma severa en el rendimiento económico y comercial. Aunque las ventas en línea en el país
muestran un dinamismo envidiable, este crecimiento está siendo capitalizado principalmente por plataformas y comercios fuera de nuestras fronteras, dejando rezagada a la oferta local.
A esta fuga de divisas se suma el hecho de que una gran parte del tejido empresarial guatemalteco todavía no cuenta con canales de venta electrónica activos. Esto deja a casi la mitad de las empresas fuera de un mercado indispensable, perdiendo relevancia frente a competidores que sí han sa-
bido interpretar las nuevas dinámicas del consumidor.
La solución para acortar las distancias generacionales no radica en debatir quién tiene la razón, si la agilidad nativa del joven o la experiencia acumulada del directivo senior. Caer en esta división debilita los objetivos institucionales y estanca la innovación.
Los planes de modernización aplicados en el sector corporativo y en el gubernamental resaltan una premisa clave: la tecnología sin equipos preparados no transforma, solo cambia los instrumentos. En definitiva, el hardware por sí solo no genera valor; lo que transforma a una organización es su gente y la estrategia detrás de cada herramienta.
Una de las tácticas operativas que mejores resultados ofrece en el entorno empresarial es el diseño de programas de mentoría inversa. Mediante esta práctica, los colaboradores más jóvenes apoyan a los altos mandos en el uso práctico y entendimiento de las tendencias digitales. A cambio, los ejecutivos senior aportan su visión estratégica, manejo de crisis y experiencia en la gestión de negocios.
La formación técnica debe dejar de ser vista como un evento aislado de un día para cumplir con un requisito administrativo; debe integrarse de forma permanente en los procesos diarios. El reto inmediato del mercado es convertir el interés tecnológico en planes de acción continuos que le permitan al ecosistema empresarial guatemalteco evolucionar, innovar y emerger hacia nuevas oportunidades competitivas.
José Manuel Monroy Cruz Licenciado en Publicidad Colaborador de Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt Fuentes y referencias: Estudio Nacional de Comercio Electrónico. (CCG). Informe estadístico sobre el uso de internet, redes sociales y datos demográficos de la población (Data Reportal). Plan Estratégico de Transformación Digital del Organismo Ejecutivo. (Gobierno de Guatemala / Comisión Presidencial de Gobierno Abierto y Electrónico). Impacto en la cultura y operación de las PyMEs en CA. (Microsoft&Edelman). Indicadores de Ciencia, Tecnología e Innovación. (UNESCO). Digital Readiness Assessment – Guatemala (PNUD).
Los hábitos financieros cambian entre generaciones y cultura
Ileana López
Guatemala: cultura financiera donde el crédito ha sido el principal motor patrimonial
Por décadas, el modelo de negocio de la banca ha sido relativamente predecible. Las personas trabajan, ahorran, acumulan patrimonio y administran su dinero a través de los bancos. Sin embargo, a nivel mundial las nuevas generaciones están modificando esos patrones, no porque sean menos responsables, sino porque su realidad económica es distinta.
En el corto plazo, para el sector financiero, el verdadero desafío no será convencer a las nuevas generaciones de ahorrar, sino diseñar herramientas que encajen con sus hábitos de consumo y administración del dinero.
Los boomers confían en la banca tradicional
Los baby boomers crecieron en la posguerra y fueron criados por padres que experimentaron las dificultades de la Gran Depresión. Por ello, heredaron la mentalidad de poseer una red de seguridad financiera sólida para cubrir imprevistos.
Esto desarrolló en ellos una cultura de austeridad, aversión a las deudas y un profundo deseo de construir un patrimonio seguro. Su estilo financiero se caracterizó por privilegiar el ahorro para adquirir bienes duraderos, como la vivienda propia.
Generación X, entre la prudencia y la deuda
Los Gen X son mucho más cautelosos y conservadores en temas de ahorro porque enfrentaron un entorno económico más desafiante. Han utilizado con mayor frecuencia el crédito hipotecario como la vía más viable para construir patrimonio, así como préstamos para consumo y tarjetas de crédito como herramientas financieras. Se caracterizan por combinar su nivel de ahorro con altos niveles de endeudamiento.
Han enfrentado múltiples crisis económicas y, además, suelen sostener económicamente tanto a sus hijos como a
sus padres mayores. Por ello, muchos no se sienten seguros respecto a su futura jubilación y complementan sus ingresos mediante emprendimientos.
Millennials, ahorro con propósito Los millennials representan un cambio en la mentalidad financiera. Se enfrentan a mercados laborales más dinámicos, a una creciente economía digital y a costos de vivienda más altos. Ante la imposibilidad de comprar una casa tradicional, en Guatemala demandan apartamentos pequeños de no más de dos habitaciones, en los que priorizan el alquiler u opciones de inversión inmobiliaria compartida.
Para el sector financiero, el verdadero desafío será diseñar herramientas que encajen con los hábitos de consumo y administración del dinero de las nuevas generaciones.
Foto: Archivo
Su capacidad de ahorro se ve limitada por la deuda estudiantil (principalmente en Estados Unidos) y la dificultad para encontrar empleos bien remunerados. Para ellos, el ahorro responde a objetivos específicos, como viajes, emprendimientos, educación o emergencias. Antes que adquirir bienes materiales, destinan buena parte de sus ingresos a conocer nuevos lugares y vivir experiencias.
Generación Z, administrar y no necesariamente ahorrar
El cambio más profundo en hábitos financieros se refleja en la Generación Z. Objetivos tradicionales como la compra de una vivienda hoy parecen mucho más difíciles de alcanzar.
Aunque los jóvenes siguen estudiando, capacitándose y trabajando, enfrentan costos de vida y educación más elevados. Por ello, su concepto de éxito financiero es distinto: priorizan la liquidez, la flexibilidad y el control de sus recursos.
Se relacionan con el dinero mediante billeteras electrónicas, aplicaciones móviles y herramientas para controlar gastos, invertir pequeñas cantidades y realizar pagos instantáneos. Más que
acumular dinero durante años, buscan administrar sus finanzas con mayor flexibilidad y propósito.
Guatemala, donde pesa más el crédito que el ahorro Las tendencias de cada generación son importantes para conocer el futuro de la banca, pero deben analizarse junto con la realidad particular de cada país.
Hay países con una cultura del ahorro bien desarrollada. Sin embargo, en Guatemala el patrimonio suele construirse mediante financiamiento. Son limitadas las posibilidades de adquirir una vivienda únicamente con ahorro acumulado durante años. La principal vía para obtener activos importantes sigue siendo el crédito hipotecario, los préstamos personales y otros mecanismos financieros.
Por ello, el debate sobre el ahorro no es únicamente generacional, sino que está estrechamente relacionado con factores estructurales, como la informalidad laboral, la limitada educación financiera y los niveles de ingreso de la población.
Los productos de ahorro seguirán existiendo, pero evolucionarán hacia soluciones digitales que integren aho -
rro automático, inversión simplificada, administración de gastos, metas financieras y educación financiera personalizada.
Las generaciones jóvenes no rechazan la planificación financiera; cuestionan los modelos tradicionales con los que esta se ha gestionado durante décadas.
Por ello, la discusión en los bancos guatemaltecos no debería centrarse en si la Generación Z ahorra menos que sus padres, sino en cómo desean administrar su dinero. Las instituciones que evolucionen hacia ecosistemas financieros digitales, personalizados y orientados a objetivos tendrán mayores oportunidades de conectar con los consumidores del futuro y liderar la próxima etapa del sistema financiero.
Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt
Las tendencias de cada generación son importantes para conocer el futuro de la banca, pero deben analizarse junto con la realidad particular de cada país.
Noticias Online
Innovaciones mundialistas
La FIFA incorporó al balón oficial Trionda un sensor inercial de 500 Hz capaz de registrar cada toque en tiempo real. La información se envía al sistema de videoarbitraje (VAR), lo que permite detectar con mayor precisión fueras de juego, manos y otras jugadas polémicas, para reducir la incertidumbre en las decisiones arbitrales. La información se envía al sistema VAR para ayudar a detectar fueras de juego, manos y otras jugadas polémicas con mayor precisión y reducir de esta forma incertidumbres y polémicas en torno a los partidos.
https://www.eleconomista.com.mx/tecnologia/funciona-trionda-balon-inteligentemundial-20260628-820631.html
IA portátil
GLIA para la industria
oogle impulsa una nueva etapa de la inteligencia artificial con Android XR, una plataforma diseñada para visores y lentes inteligentes. Gracias a la integración de IA, estos dispositivos podrán combinar información del entorno físico con contenido digital para ofrecer experiencias más inmersivas y facilitar tareas cotidianas. Se espera que los primeros equipos lleguen al mercado en los próximos meses. https://www.android.com/xr/
a empresa francesa Mistral AI presentó Robostral Navigate, su primer modelo de inteligencia artificial para robótica, diseñado para facilitar la navegación de robots en fábricas, almacenes y centros logísticos utilizando una sola cámara, sin necesidad de sensores complejos. Con este lanzamiento, la compañía busca acelerar la automatización industrial y ampliar las aplicaciones de la IA en entornos productivos.
Fuente: Reuters. Mistral launches first robotics model in physical AI push. https:// www.reuters.com/
