Primeur • Deutsche Ausgabe • Fruit Logistica 2018

Unabhängiges Fachblatt für den Kartoffel, Obst und Gemüsehandel • Seit 1986

FRUIT LOGISTICA 2018 Deutsche Ausgabe

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4 „Der erste Verlust ist oft der beste” Bram Troost

16 „Der Handel ist jetzt noch viel zu schön, um damit aufzuhören“ Dammis van der Staaij

50 „Weltweit Obst nach Maß liefern” Ed Heijnen

„75 Prozent der Niederländer essen bislang keine Avocados” Fred van Heyningen und Adriëlle Dankier

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“Die Botschaft gehört auf die Bühne” Jan-Willem Kaslander

94 „Der Handel muss auf neue Märkte koordinierter zugehen” Michiel Gerritsen

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„Sagen, was man tut, und tun, was man sagt” Ben de Groot

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„Marken haben im AGFHandel keine beindruckende Erfolgsgeschichte” Koen Hazewinkel

„BelOrta ist keine einsame Braut” Filip Fontaine

38 „Qualität und Service, damit fängt alles an” Achiel De Witte

78 „Flandria mit eigenen Marken auf ein höheres Niveau heben" Rita Demaré

128 „Zulassungsbedingungen GMO sind veraltet” Richard Schouten

Inhaltssangabe Bananenbranche durch die gefürchtete TR4 alarmiert

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Schweden entscheiden sich für lokal und online

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„Fair Produce hat internationale Ambitionen” Uli Schnier

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„Neue Anbieter dank weltweit steigender Nachfrage” John Anderson

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Südeuropäische Anbauer entscheiden sich für kernlose Trauben

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Neue Exportmärkte im Nahen Osten und Asien für Aserbaidschan

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„Wir müssen die Cavendish gemeinsam verteidigen” Andrew Biles

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Saat gibt dem Kartoffelanbau einen neuen Impuls

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Birnen erhalten beim amerikanischen Einzelhandel mehr Regalplatz Kevin Moffit

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„Neuer Standard der Supermärkte bietet Platz für Fairtrade-Bananen” Mike Port

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Biologisch: gesund, aber in Maßen

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„2025 findet man uns bei den Kosmetika” Jules Klerken

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IT-Spieler drängen in die AGF-Branche

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Auf dem Traubenmarkt ist Geschmack wichtiger als kernlos

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Beleuchteter Anbau gewinnt mehr und mehr an Boden

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Größter Konkurrent bei Kernobstbäumen ist Italien

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„Wenn die Ernte Jahr für Jahr absäuft, ist das Ende nicht weit.“ Leon van Meir

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Kolophon AGF-PRIMEUR bv Stevinweg 2, 4691 SM Tholen Niederlande Tel: +31 (0)166-698200 Fax: +31 (0)166-698219 info@agfprimeur.nl www.agfprimeur.nl Herausgeber: Pieter Boekhout Redaktionell: Jürgen Flügge, Izak Heijboer, Jan Jacob Mekes, Rudolf Mulderij, Frits Simons, Colinda Smits, Arlette Sijmonsma Akquise: Andries Gunter: andries@agfprimeur.nl Abonnements: Claudine Beldman Gestaltung & Produktion: Martijn van Nijnatten Das gesamte oder teilweise Kopieren van Inhalten ohne schriftliche Zustimmung des Herausgebers ist verboten. Die Redaktion übernimmt keine Verantwortung für eventuelle Unzulänglichkeiten.

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Vision

Bram Troost:

„Der erste Verlust ist oft der beste”

Das Handelsunternehmen Lehmann & Troost ist spezialisiert auf den Tages- und Vertragshandel. Das Unternehmen setzt bewusst nicht auf langfristige Verträge oder „weit vorausgreifende“ Verträge. Die Launenhaftigkeit des Marktes bei Produktion und Verbrauch sowie die sich daraus ergebende Erfüllung des Vereinbarten („die aufgrund dieser Launenhaftigkeit manchmal zu wünschen übrig lässt“) ist der Grund, warum man nicht mit langfristigen bzw. weit vorausgreifenden Verträgen arbeitet. Bram Troost gibt zu, dass es schwierig ist, neue, fachkundige Verkäufer zu finden, die den Markt ‘lesen’ können. Er betrachtet die Entwicklungen in der Welt mit einem nüchternen Blick. Wie groß ist der chinesische Markt nun wirklich, und welchen Einfluss wird der Brexit letztendlich haben?

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Vision

Lehmann & Troos konzentriert sich vor allem auf den Tageshandel und die kurzfristigen Verträge. Warum ist das so? „Es gibt uns seit 1958. Während dieser fast 60 Jahre haben wir viele Veränderungen beobachtet. Die Anzahl der Produzenten mit direkten Verträgen hat zugenommen.

Daraus ergibt sich für den Handel kein Mehrwert. Langfristige Verträge haben in dieser Branche nur dann Sinn, wenn der Selbstkostenpreis des Frischproduktes nicht der einzige Hauptbestandteil vom Kaufpreis des Endproduktes ist – es sei denn, man sei ein Glücksspieler. Was wäre dann noch die Funktion des Handels? Einige haben sich auf das Verpacken oder auf Convenienceprodukte verlegt, um Ihre Position zu sichern. Wir haben uns die Frage gestellt, ob das Sinn macht und welche langfristige Kontinuität sich daraus ergibt, und zwar in Bezug auf die dafür benötigten Investitionen und die Verbindlichkeiten, die die Abnehmer des Endprodukts bereit sind einzugehen.“

„Wir sehen ein, dass die Produktion und der Verbrauch von Wettereinflüssen abhängig sind und dass der dadurch geregelte Markt sehr unregelmäßig und unvorhersehbar ist. Dieses führt zu Ungleichgewicht beim Absatz und in der Produktion, die abgearbeitet oder abgedeckt werden müssen. Hier hat der Handel eine Funktion, und hierauf zielen wir ab.“ „Außerdem konstatieren wir, dass die Zusammenarbeit mit dem Einzelhandel einhergeht mit der Erfüllung vieler spezifischer, auf den Einzelhandel bezogener Vorschriften (Größensortierung, Verpackung, Etikettierung, Lieferung, Rechnungsstel6

AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

lung, Zertifizierung etc.), dass die Erfüllung dieser Vorschriften einen gravierenden Einfluss auf eine Organisation hat und dass hierfür Zeit und Aufmerksamkeit für den Terminhandel und für das Herausfinden der richtigen Antworten auf Ungleichgewichte zwischen Produktion und Verbrauch verloren geht.“

Heißt dies, dass sich der Anteil der Verträge bei Ihnen nicht verändert? „Wir erkennen an, dass der Anteil der Verträge einen Großteil des Marktes einnimmt. Wir liefern jedoch nur auf Vertrag, wenn wir Verabredungen auf der Grundlage von Preis, Zeit, Menge und Spezifizierung treffen können. Diese vier sind unserer Meinung nach untrennbar, denn was sollte man sonst vertraglich vereinbaren?

Außerdem schließen wir nur kurzfristige Verträge ab. Es ist nur kurzfristig möglich, vertretbare und reale Vorhersagen bezüglich Angebot und Nachfrage zu treffen. Ein bis zwei Wochen im Voraus ist es möglich, eine vertretbare Vorhersage über die Größe des Angebots und die wahrscheinliche Entwicklung des Marktes zu treffen. Bei weit in der Zukunft liegenden Zeitpunkten ist das nicht möglich. Oftmals sehen wir, dass solche Verträge auf historischen Daten fußen, wohingegen nicht jedes Jahr gleich ist.“ Was ist die größte Herausforderung für den Tageshandel? „Die Bewahrung einer guten wirtschaftlichen Expertise. Dies ist nicht nur eine Herausforderung für den Tageshandel, sondern für den Handel insgesamt. Bei der hinzukommenden Jugend fehlt es an Verständnis dafür, wie der Handel arbeitet und der Bereitschaft, dem auch gerecht zu werden. Natürlich sind in unserer Branche

viele Menschen aktiv, auch Jugendliche, aber die meisten haben nur eine begrenzte wirtschaftliche Rolle. Bei jedem Vertragshandel handelt es sich um eine einmalige wirtschaftliche Handlung, die von einer Reihe administrativer Handlungen zur Verarbeitung des Vereinbarten gefolgt wird, und eben damit sind die meisten beschäftigt. Mit wirtschaftlicher Expertise meine ich Menschen, die eine Nase für den Handel haben, die gut analysieren können, die wissen, was im Handel vor sich geht und die auf der Grundlage der Daten den richtigen Kurs einschlagen, wobei sowohl die Interessen des Kunden als auch die des Befrachters berücksichtigt werden. Wir sehen, dass uns alte Verkäufer mit viel Wissen verlassen. Es ist schwer, für diese Positionen neue Menschen mit ausreichendem Handelswissen zu finden.“ Hat da auch die Branche die Aufgabe, sich etwa bei der Ausbildung zum Verkäufer besser zu profilieren und auf diese Weise jungen Nachwuchs anzuziehen? „Aufgrund des Frischeaspekts unterscheidet sich unsere Branche von allen anderen Branchen, das lässt sich nicht standardisieren. Manchmal müssen für Außenseiter unverständliche Entscheidungen getroffen werden, weil diese das Frischeelement nicht in ihre Überlegungen einbeziehen.

Wir können erst dann nach Hause gehen, wenn verkauft ist, was verkauft werden muss – wiederum durch das Frischeelement. Das versteht derjenige, der mit der Branche seit langem vertraut ist, aber für Außenstehende oder für Anhänger der New economy ist es schwer zu verstehen.

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Vision

anbieten und ein Handy, über das man nur erreichbar ist, wenn es dem Arbeitnehmer passt. Wer die Arbeit so bewältigen will, dem prophezeien wir den Untergang.“

„Außerdem hat sich die Branche so spezialisiert, mit einer derart enormen Menge an Details, die alle in Augenschein genommen werden müssen, dass es Jahre dauert, bevor man ausreichendes Wissen und Erfahrung über die Produkte, Märkte, die Gesetzgebung und die Zertifizierung hat. Jüngere wollen das nicht, die wollen schnell mit einer Tätigkeit beginnen und schnell Erfolg haben. Das macht es noch mal so schwer, geeignete Kandidaten zu finden.“ Gibt es dann überhaupt noch eine Zukunft für den Tageshandel? „Den Tageshandel wird man immer brauchen, um Ungleichgewichte vom Markt zu nehmen, aber es schrumpft die Gruppe derjenigen, die etwas davon verstehen. Nur wenn alle Ungleichgewichte vom Markt verschwunden wären und alles so stromlinienförmig wäre, dass Angebot und Nachfrage völlig miteinander in Einklang sind, nur dann bräuchte man keinen Tageshandel mehr. Aber das ist nicht der Fall. Übrigens gibt es das bei keinem einzigen Produkt, auch nicht bei unverderblicher Ware.

Was glauben Sie, wem die Aktion Ladenkette seine Existenz verdankt oder warum es Outlet-Shoppingcenter gibt?“

Der Markt verändert sich schnell.

Supermärkte importieren selber, in Europa werden Verkaufskantore eröffnet und Händler reisen um die ganze Welt. Hat dies die Rolle des Importeurs verändert?

“Die Rolle des Importeurs hat sich enorm verändert. Jeder Ausländer kann sich hier niederlassen und ein Verkaufskantor eröffnen. Wenn sie keine physische Anwesenheit wünschen, können sie sich fiskalisch durch einen logistischen Dienstleister ver8

AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

treten lassen. Supermärkte haben ihre eigenen Importprogramme. Die Beförderungseinheiten sind kleiner geworden. Wenn man früher noch ein ganzes Schiff chartern musste, um aus bestimmten Gegenden importieren zu können, ist heute jeder Winkel der Welt per Container erreichbar.

Aus allen diesen Gründen kann heute jeder unabhängig von seinen Mitteln ein Importprojekt starten. Hierdurch hat sich der Import enorm verändert.”

Mut, um eine Entscheidung zu treffen. Es ist zu beachten, dass alle daraus folgenden Lösungen oftmals schlechtere Lösungen sind und keine freie Entscheidungen mehr, sondern durch die verbleibende beschränkte Haltbarkeit des Produkts zwangsweise auferlegte.“

„Weltweit aktiven Lieferanten mit einem eigenen Verkaufskantor wird beim Einzelhandel der rote Läufer ausgerollt, wenn sie direkt kaufen wollen. Aber was, wenn der Verkauf stagniert? Was ist geschehen (bzw. nicht geschehen), wenn Äpfel aus Übersee vor kurzem nur noch für den halben Preis verkauft wurden, bezogen auf den Saisonbeginn? Welches sind die Umstände, die ein Produzent nicht überblicken kann (oder will)? Wenn ein Produzent verkauft, führt das hin und wieder zu Problemen, erst recht, wenn er dies auf Abstand tut. Das leuchtet eigentlich auch ein, denn ein Produzent sieht sein Produkt auf eine andere Weise als ein Händler. Er lässt sich bei seinen Entscheidungen von anderen Wertmaßstäben leiten als ein Händler. Im Handel ist der erste Verlust oftmals der beste. Es erfordert allerdings Einsicht und

Können Sie hierfür ein Beispiel nennen? „Im Oktober letzten Jahres trat man mit einer Partie von 300 Paletten Zitronen an uns heran. Sie war Ende Mai / Anfang Juni von einem Lieferanten aus Südamerika nach Europa importiert worden. Als die Zitronen auf dem Markt waren, bewegte er sich bei Preisen von 22,00 bis 23,00 Euro pro Karton und erreichte allmählich ein niedrigeres Niveau. Aus Gründen, die wir nicht nachvollziehen können, blieb die Partie die ganze Zeit unverkauft. Erst nach vier bis fünf Monaten wurde gehandelt. Zu der Zeit war das Produkt aber schon vier bis fünf Monate alt und der Markt war für ein solches Produkt (unter anderem aufgrund des neu hinzugekommenen europäischen Produkts) auf einen dramatischen Tiefpunkt gesunken. Wir wissen nicht, warum die Partie vier bis fünf Monate unangetas-

“Ich habe gehört, dass man sich in den Korridoren der Politik mit der Frage beschäftigt, ob man mit der fiskalischen Vertretung wirklich das erreicht hat, was man erreichen wollte. Die Frage stellt sich meiner Meinung nach zu recht. Denn was haben wir davon, wenn sich ein Unternehmen hier fiskalisch vertreten lässt, (fast) keine Abgaben welcher Art auch immer leistet, aber die Einfuhrrechte genießt (wobei man sich fragen muss, mit welchen Werten da hantiert wird) und sich anschließend aller Einrichtungen bedient, die die Niederlande bzw. Europa ihnen bieten.“

„Ein Produzent bevorzugt eher die eigene Kontrolle, aber das führt nicht unbedingt zu den richtigen wirtschaftlichen Entscheidungen. Es fällt uns auch auf, dass durch den Wunsch nach eigener Kontrolle die Kosten aus dem Auge verloren werden. Was ist im Vergleich zur Vergütung eines Importeurs (dessen Service, etwa durch Vorfinanzierung, Marketing, Debitorenrisiko viel weiter reichte als eine logistische Dienstleistung) die heutige Bezahlung für logistische Dienstleister, plus die Kosten zur Unterhaltung eines eigenen Verkaufsapparates?

Last but not least kam es seinerzeit durch das finanzielle Engagement des Importeurs meist rechtzeitig zu Entscheidungen, durch die ein totales Desaster verhindert werden konnte.“

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Vision

tet blieb, allerdings wissen wir, dass damit viel Geld verloren gegangen ist. Dies ist nur eines der vielen Beispiele, die wir anführen können.“

Wie kann ein Produzent dies auffangen? „Indem er neben dem Einzelhandel auch den freien Handel stützt. Respekt und Disziplin sind dabei von großer Bedeutung. Es funktioniert nicht und zeugt nicht von Respekt, wenn bei jeweils guter oder schlechter Nachfrage der Einzelhandel alles bekommt und der freie Handel nichts. Es ist natürlich attraktiv, in einem gut laufenden Markt alles auf einmal in ein Programm einzubringen. Allerdings vernachlässigt man so seine Kontakte mit dem freien Handel. Eben jener freie Handel, den man später vielleicht dringend benötigt, wenn der Markt nicht läuft. Es brauchte Disziplin, um dort immer eine gute Balance zu halten.

Wenn man in guten Zeiten etwas gönnt, kann man in schlechten Zeiten um einen Gefallen bitten. Der freie Handel bietet nun einmal mehr Spielraum, wenn der Absatz nicht wie vorgesehen läuft.“ Gilt dies auch in Zeiten der Knappheit? „Ein weiteres Beispiel. Früher gab es zwei bis drei Sorten Tomaten: Fleisch, lose und Strauch. Jetzt gibt es viel mehr: Fleisch, lose, Strauch, Pflaume, Kirsch oder Minikirsch, Kiloware oder Genusstomate, lose oder am Strauch, und das dann auch noch in diversen Farben. Jeder versucht, sich zu profilieren. Alles sind Tomaten, aber gleichzeitig auch Produkte mit Alleinstellungsmerkmal mit einem separaten Markt. Die Beobachtung der jeweiligen Märkte ist zu einem sehr intensiven Prozess geworden, vor allem dann, wenn man berücksichtigt, dass eine solche Analyse nicht nur über die Niederlande, sondern auch über das Ausland gemacht werden muss – das Ausland, welches derzeit nicht mehr nur für den eigenen Bedarf produziert, sondern auch bedeutende Spieler auf den internationalen Märkten hervorgebracht hat, die diese unterschiedlichen Sorten ebenfalls produzieren.“ „Produzenten verpflichten sich, eine 10

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bestimmte Sorte an den Einzelhandel zu liefern. Wenn sich die Produktion nicht parallel zur Nachfrage entwickelt, führt dies eben zu Überschüssen, die abgearbeitet werden müssen, oder zu Mangelsituationen, die abgedeckt werden müssen.

Aufgrund der großen Vielfalt ist das Wissen um das, was sich wo abspielt und das darauf abzielende Handeln eine gewaltige Aufgabe. Zum Prüfen und Filtern der verfügbaren Informationen braucht man ein echtes Team, um das Wesentliche zu erkennen und daraus einen Kurs abzuleiten.“ „Auf dem Markt gibt es viel Non-Information. Die deutschen Discounter sind große Spieler. Wenn sie eine große Order platzieren, schüttelt sich der ganze Markt. Dann muss der darum kreisende Markt interpretieren, was dies bedeutet. Wo geht ein Kunde Risiken ein und was muss ein Produkt im Laden letztlich einbringen? Die Information muss man haben, denn wenn sich der Markt dreht, muss man darauf vorbereitet sein.“

Sie haben auch niederländische Produkte im Sortiment. Gelten solche Dinge auch auf diesem Markt? „Ja, vielleicht sollte ich sagen, dass sie gerade auf diesem Markt gelten. Tagtäglich werden Versteigerungsuhren manipuliert, um den Konkurrenten aufs Glatteis zu führen und ihm so einen Schritt voraus zu sein. Das Verrückte dabei ist ja, dass die paar Versteigerungsuhren mit ihren geringen Mengen für den Markt nicht einmal repräsentativ sind. Die Verkaufspreise dieser Mengen werden manipuliert (was allseits bekannt ist) und doch werden die Ergebnisse der Versteigerungsuhr von einem großen Teil der Branche verwendet, als wären sie ein Indikator für den Markt.“

Wir hören viel über neue Märkte, beispielsweise in China. Beschäftigen Sie sich auch damit? „Wir sind beim Import bereits seit 1990 in verschiedenen Teilen Chinas aktiv. Über diesen Markt höre ich viele Gerüchte, aber

wie viel Volumen geht dort tatsächlich hin?

Ich kann mir nicht vorstellen, dass das ein Markt ist, auf dem europäische Produkte in Mengen verkauft werden. Es ist natürlich ein großes Land, das bei einer Grenzöffnung viele Möglichkeiten bieten würde, aber wie viel wurde bis heute tatsächlich nach China exportiert? Man darf nicht vergessen, dass China ebenso wie Europa auf der Nordhalbkugel liegt und wir daher dieselben Saisons haben. Bei Ländern wie Chile, Peru, Südafrika und ähnlichen wäre es etwas anderes, denn die haben eine gegensätzliche Saison.“ Wobei Russland und die Folgen des Boykotts auf dem Markt auch noch nicht erkennbar sind. Einige Händler hoffen weiterhin auf eine Öffnung dieses Marktes. Wie beurteilen Sie das? „Russland kommt niemals wieder zurück – jedenfalls nicht so, wie es einmal war.

Man braucht sich nur anzusehen, in welch hohem Tempo dort in Gewächshäuser und den Anbau investiert wird. Mir scheint, als ob eine kleine, politiknahe Gruppe durch große Investitionen dem Streben nach Selbstversorgung Vorschub leistet. Wenn Sie mich fragen, bleibt der Markt geschlossen und es bleibt kein Spielraum für Konkurrenz von außen, Investoren können ihre Investitionen nicht zurückverdienen. Die EU stellte sich stur, hat sich jedoch selber ins Bein geschossen. Sobald zu Beginn des Winters die eigene Produktion wegfällt, wird die Grenze ein klein wenig geöffnet, wie jetzt für türkische Tomaten. Ich gehe jedoch davon aus, dass die Grenze erneut geschlossen wird, sobald die eigene Saison wieder beginnt und vor Billigware aus dem Ausland beschützt werden muss.“

„Innerhalb Europas haben wie in den vergangenen gut 20 Jahren eine enorme Zunahme der Produktion gesehen. Dieses Wachstum ergab sich aus der Vergrößerung des Marktes: Deutschland, Polen, (die damalige) Tschechoslowakei, Ungarn usw., und als Glanzpunkt Russland. Das letztgenannte Land ist jetzt für europäische Ware kein Kunde mehr, und eine Alternative fehlt.

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Vision Wo sollen alle diese Produkte hin? Wenn man sich die Weltkarte anschaut, erkennt man schnell, dass die Bestimmungsorte zu weit entfernt sind oder dass es sich um Länder handelt, wo das Geld zum Erwerb der Produkte fehlt. Die Politik redet leicht daher über neue Bestimmungsorte, aber was geht in deren Köpfen eigentlich vor?

Dass der Handel keine Notiz von der Welt genommen hat?

Das ist Ihre Aufgabe! Natürlich sind Exporteure offen für neue Märkte, aber was ist noch neu?

Wo können wir hin? Wir müs-

sen aus dem, was wir haben, das Beste machen.“

Sie haben ein Tochterunternehmen in England. Ist der Brexit für sie positiv oder negativ? „Wer weiß das schon? Die Briten wohnen auf einer Insel und werden zwangsläufig importieren müssen. Natürlich bekommen Sie jetzt weniger Importware für Ihr Geld, aber sie werden doch essen müssen.

Für unser Unternehmen in England gilt, dass dort zu verpacken jetzt günstiger ist als auf

dem europäischen Kontinent.

Außerdem gibt es scheinbar Streit um eine Reihe von attraktiven Steuersätzen, mittels welcher man internationale Unternehmen an sich ziehen möchte.

Wie der Streit ausgeht, wissen wir nicht. Was wir wissen ist, dass die Menschen weiterhin essen werden.“ Der Wechselkurs ist ein unsicherer Faktor. Wie gehen Sie damit um? „Solange die Veränderungen nicht zu plötzlich sind, kann man durch Einnahme von Posi-

tionen einigermaßen gut damit umgehen. Meiner Ansicht nach sind die Märkte für enorme Ausschläge zu sehr miteinander verwoben. Wenn dies doch geschehen sollte, lassen sich die Ungleichgewichte durch Maßnahmen erneut angleichen.

Natürlich ist der Wechselkurs für den AGF-Handel wichtig.

Indem man jedoch mit einem etwas großzügigeren Kurs rechnet und durch Einnahme von Positionen lässt sich damit einigermaßen gut umgehen. Beim Handel geht es um die Überbrückung von fünf oder sechs Wochen, also die Zeit zwischen Lieferung und Bezahlung. Bei Investitionen ist das natürlich eine andere Geschichte.“ Wie sieht die Zukunft von Lehmann & Troost aus? Wo sehen Sie sich in fünf oder zehn Jahren? „Es dürfte nach diesem Interview klar geworden sein, wie wir den Markt sehen, wo wir die Schwächen und die Mängel sehen, aber auch, wo die Chancen liegen. Mit Hilfe eines kleinen, flexiblen und wendigen Teams, bei niedrigem Overhead, Beachtung der Verderblichkeit der Ware und nüchterner Betrachtung wollen wir weiterhin die Chancen wahrnehmen.“

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AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

„Wir haben in den vergangenen 60 Jahren unseres Bestehens große Veränderungen durchgemacht und sind davon überzeugt, dass noch sehr große Veränderungen folgen werden. Derzeit wird der gesamte Finanzmarkt manipuliert, nur um ihn auf einen bezahlbaren Niveau zu halten. Wir wissen nicht, wie lange dies den Regierungen noch gelingen wird.

Uns scheint, dass die heutige Manipulation nicht ewig weitergehen kann, sie ist schon viel zu weit fortgeschritten. Wenn sie zu einem Ende kommt und die richtigen wirtschaftlichen Gesetze wieder unmanipuliert greifen, dann wird das große Folgen haben. Auch für unsere Branche – und Veränderungen sind Chancen.“ 

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Bananen

Resistente Sorten, Bodenforschung und Eindämmung

Bananenbranche durch die gefürchtete TR4 alarmiert T

R4, zwei Buchstaben und eine Zahl, lässt die Bananenbranche zittern. Der gefürchtete Schimmel wütet seit einigen Jahrzehnten in der asiatischen Branche, machte jedoch vor ein paar Jahren einen Ausflug in den Nahen Osten und nach Afrika. Von dem Zeitpunkt an war die Branche alarmiert. Trotz der vielen Forschungsprojekte weiß man über den Schimmel noch immer nicht viel. Ein weiteres Problem ist die begrenzte genetische Variation der Bananen untereinander.

Die Sorte Cavendish macht 46 Prozent der weltweiten Bananenernte aus, 15 Prozent sind Mehlbananen und 12 Prozent Kochbananen. Innerhalb dieser drei Kategorien gibt es jedoch in genetischer Hinsicht kaum Unterschiede. „Ist das ein Problem?,“ fragt sich Inge van den Bergh von Promusa. „Die Geschichte lehrt uns, dass dies sehr wohl ein Problem ist,“ beantwortet sie ihre Frage.

Diesbezüglich verweist sie auf die irische Hungersnot von 1845 und 1850, als die Kartoffelernte durch Phytophtora verloren ging. „Es wurde nur eine Sorte angebaut, die Krankheit vernichtete also die gesamte Kartoffelernte.“ Die Bananenbranche hat einen eigenen Fall vorzuweisen, bei dem in den fünfziger Jahren der Bananenanbau durch TR1, besser bekannt als Panama Disease, getroffen wurde und die Gros Michel ausrottete. „Die Abhängigkeit von einer Sorte macht das System verwundbar,“ sagt Inge.

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WELTWEITES PROBLEM Die Verwundbarkeit spielt beim Vordringen der TR4 wieder eine Rolle. Man begegnet dem Schimmel in immer mehr Ländern.

Obwohl die asiatische Bananenbranche schon seit den neunziger Jahren von dem Schimmel bedroht ist, wurde die weltweite Branche etwa 2013 von der Tatsache aufgeschreckt, dass TR4 auf Plantagen im Nahen Osten und Afrika vorkam. Was aussah wie ein lokales Problem, stellte sich plötzlich als Bedrohung des globalen Anbaus heraus. Wenn TR4 auf einer Plantage gefunden wird, lösen die Erzeuger das Problem unter anderem so, dass sie das Terrain aufgeben und anderswo erneut anfangen. Das führt zu Abholzung. Bezüglich der Nachhaltigkeit nimmt es die Bananenbranche AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

nicht so genau. „Es werden im Schnitt 40 Kilo Pflanzenschutzmittel pro Hektar verwendet,“ verdeutlicht Inge. „Wöchentlich wird gegen Black Sigatoka gespritzt. Der Bananenanbau verwendet im Vergleich mit anderen tropischen Obstsorten die meisten Pflanzenschutzmittel. Es wird auch viel Dünger verwendet.“ Ein Großteil der Mittel wird mit Flugzeugen über die Plantagen eingebracht. Der Nachteil dabei ist, dass ein Großteil verloren geht und nicht auf den Bananen landet, sondern anderswo im Ökosystem. „Es gibt viele Herausforderungen, aber auch viele Chancen,“ bemerkt Inge. Sie nennt drei davon, die während des World Banana Forum auch von anderen gestreift werden.

Die erste ist der Boden. Das ist ein wichtiger Faktor. Es wird jedoch noch zu wenig über die Rolle des Bodens bei der Verbreitung und Eindämmung von TR4 geforscht.

Die Diversität bei den Bananensorten muss weiter ausgebaut werden. Als erster Schritt muss getestet werden, welche Bananensorten resistent sind und welche nicht. Eine dritte Herausforderung besteht darin, die Verbreitung des Schimmels zu verhindern.

BANANEN ALS NAHRUNGSQUELLE Bei der Suche nach resistenten Sorten kommt es darauf an, die bestehenden Sorten zu testen. Es hat sich gezeigt, dass die Cavendish keine Resistenz hat. „Es ist noch keine resistente Sorte bekannt,“ sagt Stewart Lindsay vom australischen Ministerium für Landwirtschaft und Fischerei. „Es gibt zwar einige resistente Bananensorten, aber keine resistenten Dessertbananen.“ In Australien ist der Schimmel bereits seit einigen Jahren am Werk. Die Forschung zielt vor allem darauf, die Ausbreitung zu verhindern. „In den betroffenen Gebieten wird zwar noch Cavendish und Gros Michel angebaut, aber die verwendeten Produktionssysteme sind andere,“ erläutert Stewart. TR4 verursacht eine große Verschiebung im Plantagenmodell. Pflanzenrotation kann den Schaden begrenzen, aber im allgemeinen sind die Produktionskosten höher. „Alleine in Afrika gibt es 100 Millionen Menschen, deren tägliche Mahlzeit von der Banane

abhängt. Wenn diese Menschen ihre wichtigste Nahrungsquelle verlieren, sind die Konsequenzen enorm.“ Damit die Verbreitung gestoppt wird, müssen alle Parteien in der Kette zusammenarbeiten. Ein großer Plantagenbesitzer kann noch alles regeln, um die Krankheit fernzuhalten. Wenn aber ein kleiner Erzeuger direkt neben dieser Plantage die Maßnahmen nicht durchführt, gehen beide ein Risiko ein. Das Problem besteht darin, dass diese kleinen Erzeuger in der Regel nicht die finanziellen Möglichkeiten für die notwendigen Investitionen haben. Das gilt im übrigen auch auf höherer Ebene. „Wenn unsere Nachbarländer keine Maßnahmen ergreifen, haben wir letztlich doch ein Risiko,“ behauptet Jorge Sandoval von CORBANA. MEHR INFORMATION FÜR ERZEUGER „Man weiß noch nicht viel über TR4, die Menschen müssen besser informiert werden,“ warnt Luud Clercx von Agrofair. „Erzeuger, Behörden, Einzelhändler und Händler sind auf eine Verbreitung des Schimmelpilzes nicht vorbereitet.“ In vielen Gebieten gibt es kein Überwachungssystem und es werden keine Bodenproben genommen. Das ist aber wichtig, so Luud. „Es ist unerlässlich, dass der Schimmel so schnell wie möglich gefunden wird. Manchmal ist TR4 schon zwei Jahre auf einer Plantage vorhanden, bevor es sich bei den Bananenpflanzen zeigt.“ Auch in Australien war der Schimmel bereits seit Jahren auf den Plantagen vorhanden, bevor eine Meldung erging. „Die Menschen müssen wissen, wo auf der Plantage sie hinschauen müssen, um die Infektion zu erkennen,“ fügt Stewart hinzu.

Genau da verbirgt sich ein Problem. Wie sollen innerhalb einer Branche, die so riesig ist wie der Bananenanbau, alle Betroffenen gut informiert werden? Nicht nur die großen Plantagen brauchen das Wissen, auch die kleinen Erzeuger sind wichtig. „Wir müssen mit den Arbeitern auf den Plantagen zusammenarbeiten, nicht nur mit den Erzeugern,“ warnt Jorge. „Sie arbeiten mit den Bananen. An dieser Stelle versagen wir.

Die Protokolle sind innerhalb der Branche nicht bekannt.“

PROBLEMLÖSUNG IM BODEN? Altus Viljoen von der Stellenbosch University ist an der Forschung zur Verbreitung von TR4 beteiligt. Er untersucht beispielsweise, wie der Schimmel auf Plantagen in Laos und Vietnam gelangt ist. Dabei stellte sich heraus, dass der chinesische Investor infizierte Geräte von den verseuchten chinesischen Plantagen verwendete. In Afrika und Asien wird in einer Reihe von Ländern in den Bananenanbau investiert, aber die Kenntnisse sind gering. Sie werden daher importiert, auch aus den verseuchten Gebieten. „Wir müssen ein gutes System aufbauen, um herauszubekommen, woher die Menschen und das Pflanzmaterial kommen,“ stellt Altus klar. „In Mosambik ist es nur eine Frage der Zeit, bis der Schimmel weiter um sich greift und bei kleinen Erzeugern oder im Ausland gefunden wird.“ In einigen Fällen ist nicht klar, wie der Schimmel Fuß fassen konnte. Bei den Plantagen in Jordanien weiß man beispielsweise nicht, ob die Infektion durch Menschen oder verseuchtes Pflanzenmaterial eingeschleppt wurde. „Der Boden wird uns retten,“ ist die beruhigende Ansicht von Korunda Apuzen, Farmcoop. Der philippinische Bananenerzeuger investierte vor fünf Jahren in ein Stück Land, von dem bekannt war, dass TR4 im Boden vorhanden war. Er pflanzte dennoch Bananen, entschied sich aber für einen gemischten Anbau. Zwischen die Bananenpflanzen wurden auch andere Obstsorten gepflanzt. „Der Schimmel sitzt im Boden, aber wir wissen eigentlich nichts über den Boden. Der Boden ist die Grundlage einer gesunden Pflanze. Durch die intensive Verwendung von Dünger und Pflanzenschutzmitteln ist die Balance im Boden verloren gegangen. Der kurzfristige Gewinn wird langfristig bezahlt.“ Der Kooperative Farmcoop sind dreizehn Erzeuger angeschlossen, sie sind exportorientiert. Drei von ihnen bauen biologische Bananen an. „In den vergangenen zwölf Jahren haben wir bei den biologischen Erzeugern nicht einen TR4-Fall gehabt,“ sagt Korunda. Von den konventionellen Plantagen sind mittlerweile vier verseucht.

Auch aus anderen Ländern sind Fälle

bekannt, bei denen biologische Plantagen weniger oder gar keine Probleme mit dem Schimmel haben. Ein chinesischer Bananenerzeuger hat seine Plantage inmitten von infizierten Plantagen. Dieser biologische Erzeuger hat keine Probleme mit TR4. „Wir müssen genauer erforschen, was im Boden passiert, wir müssen die Abläufe verstehen,“ lautet der Aufruf.

CHIQUITA SUCHT DIE ZUSAMMENARBEIT Aus welchem Winkel man das Problem auch betrachtet, in fast allen Fällen läuft es auf mehr Forschung hinaus. Hierfür braucht es ein stattliches Kapital. Andrew Biles, der CEO von Chiquita, versucht dabei mit den sieben größten Bananenunternehmen zusammenzuarbeiten. „Auffallend ist, dass die Geschäftsleitungen beim World

Banana Forum nicht anwesend sind,“ sagt er eingangs. Als wichtigste Spieler auf dem Markt müssen wir einen Katalysator darstellen. Ich bin daher im Gespräch mit den CEOs der anderen großen Unternehmen, um eine Assoziation zur Finanzierung der Forschung ins Leben zu rufen.“ Zwecks nötigen Kapitalflusses will er sich an die Weltbank wenden.

Ist die Bedrohung durch TR4 wirklich so groß? Und was sind die Folgen für den Handel? Die von Fazil Dusunceli, FAO, präsentierten Zahlen machen die Perspektiven für die Zukunft deutlich. Laut Schätzungen werden 2040 weltweit etwa 1,6 Millionen Hektar mit TR4 infiziert sein. Das kommt überein mit 36 Millionen Tonnen Bananen im Wert von 10 Milliarden Dollar.  AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

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Vision

Dammis van der Staaij:

„Der Handel ist jetzt noch viel zu schön, um damit aufzuhören“ „Ich habe noch Ideen für 60 Jahre“, so sagte Dammis van der Staaij vor fünf Jahren in der Weihnachtsausgabe von Primeur. Das hat sich bewahrheitet. In den vergangenen Jahren sind sowohl in Papendrecht, in Dronten als auch in Venlo neue Vertriebszentralen für die Staay Food Group entstanden. Ein offenes Interview mit einem 65-jährigen, der sich ähnlich wie sein Bruder Ad (70) noch nicht vom AGF-Handel lösen kann. „Jeden Morgen mache ich gegen 6 Uhr meine Runde durch die Hallen. Es muss überall picobello aussehen.“ Vermissen Sie das Handelszentrum in Barendrecht nicht? „Nicht einen Tag. Wir haben uns in den vergangenen Jahren entwickelt, vom traditionellen Großhandel zu dem Unternehmen, welches wir jetzt sind. Als wir 1984 vom Spaanse Polder nach Barendrecht umzogen, war das Handelszentrum für uns ‘the place to be’. Wir waren dazu übergegangen, Supermärkte zu beliefern, wofür schon alleine die Ladedocks auf dem Grundstück eine Hilfe waren. Außer Zitrusfrüchten wurde damals in Barendrecht viel Obst und Gemüse gehandelt. Als mein Bruder Ad nach Spanien umzog, um den Anbaubetrieb Savasun zu gründen, wurden die Importströme nur noch größer. Nach der Öffnung des Ostblocks wurde neben den traditionellen Märkten eine Reihe von 16

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neuen Märkten geöffnet, was Barendrecht viel zusätzlichen Handel bescherte. Dabei kam es zu viel Handelsumschlag auf dem Gelände, der mit Traktoren und Anhängern angeliefert wurde. Zuletzt war das nur noch ein eher beschränkter Teil des Umsatzes, so dass es nach meiner Auffassung nicht viel ausmachte, wo der Hauptstandort war. Wir haben noch für einen Bau in Barendrecht geplant, aber das dauerte so lange, dass wir beschlossen, neben dem bestehenden Standort von Staay-Export zu bauen. Dort gab es nach dem russischen Boykott Kapazitäten. Wir hatten gerade 2.500 m² angebaut, was uns die Entscheidung für den Umzug noch leichter machte.

Und Papendrecht liegt schließlich nicht im Wattenmeer. Hinzu kommt, dass die Dienstleistungen hier äußerst günstig sind.

Wenn ich hier am Montagmorgen eintreffe, stehen manchmal Dutzende von Lastwagen in einer Reihe. In Barendrecht riefen sie schon an, wenn acht Wagen da waren! Wir haben dort eine gute Zeit gehabt, jedoch nicht einen Augenblick bedauert, dass wir jetzt hier sind. Und ich habe mich noch nicht einmal verfahren! Nach 32 Jahren in Barendrecht.“ Setzt Ihnen der russische Boykott noch immer zu? „Der hat uns in jedem Fall hart zugesetzt.

Wir gehörten zu den größeren Russland-Exporteuren. Am Tage des Boykotts waren 48 Wagen unterwegs nach Russland.

Wir betreiben noch immer Überseehandel mit Russland, aber der Export ist zu 75 Prozent zusammengebrochen. Das hat schwere Folgen gehabt. Aber ich glaube noch immer nicht, dass wir uns zu sehr auf den russischen Markt konzentriert haben.

Dieser Export hat niemals mehr als 20 bis 25 Prozent unseres Umsatzes ausgemacht.

Ist das viel? Früher wickelten die holländischen Exporteure bestimmt mehr als 95 Prozent ihres Handels mit Deutschland ab, und das ist jetzt auch anders. Wir haben mit solventen Kunden gearbeitet, hatten ein erfahrenes Russland-Team und die Direkt-

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Vision belieferung der Supermärkte lief an. Aber das ist Vergangenheit, die nicht so schnell wieder zurückkommt. Mittlerweile haben sich die Importeure dort anders orientiert, die lokale Produktion wurde unglaublich hochgefahren. Niederländische Gewächshausbauer und Zulieferer haben dort in den vergangenen paar Jahren einen guten Job gemacht. Und auch in den benachbarten Ländern wie Kasachstan und Afghanistan werden sehr schöne Produkte angebaut.

Selbst wenn der Boykott aufgehoben würde, bleibt die Frage, inwieweit sich dieser Markt regenerieren kann. Deshalb suchen wir weiter aktiv nach Alternativen und sind dabei, unsere Risiken zu streuen.“ Glücklicherweise können Sie mit Astana Fresh dort doch noch eine Rolle spielen… „Wir sind im November 2016 ein Joint Venture mit Almex eingegangen, um Projekte in Kasachstan zu entwickeln. Zunächst einmal arbeiten wir mit lokalen Erzeugern zwecks Logistik von frischem Obst und Gemüse in Kasachstan und den Nachbarländern zusammen. Weitere Marktforschung bezüglich Gewächshausbau, Großhandels- und Vertriebszentralen sowie Verarbeitungsbetrieben ist geplant.

Aber fürs erste sind noch einige Hürden auf dem Weg dahin zu nehmen.“

Mit den Übernahmen von Alexport, Hispa, Van Rijn, Frupaks, Vernooij und Timmermans haben Sie in den letzten Jahren einen ziemlichen Expansionsdrang gezeigt. Können wir noch mehr Übernahmen erwarten? „Das schließe ich nicht mit Sicherheit aus. Übrigens gingen dem die Übernahmen der Gemüseverarbeitungsbetriebe Dekker Frissland in Uden sowie Hoeve in Dronten, der Bananenreiferei Kosterman in Den Haag und von Eussifruit in Limburg noch voran. Durch Veränderungen innerhalb der Einzelhandelslandschaft haben wir eine Periode der Reorganisation erlebt. Ich hatte einen Wachstumsplan vor Augen. Wenn man jedoch auf sich gestellt um 10 Prozent jährlich wachsen will, muss schon einiges geschehen. Für meine Begriffe ging das zu langsam. Damals habe ich zu Rien Panneman gesagt: wir werden uns anschauen, wo wir stark sind und welche Aktivitäten wir vermissen. Hinzu kam unter anderem, dass wir eine stärkere Position beim holländischen Kernobst einnehmen wollten.

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Daraus haben sich die Übernahmen von Frupaks, Vernooij und Timmermans ergeben. In Spanien hatten wir schon eine bessere Position als Hispa, aber die Überseeaktivitäten waren für uns auch interessant.

Derzeit importieren wir ein schönes Paket an Melonen und Ananas von unseren eigenen Anbaubetrieben, und außerdem hatte Hispa mehr Kunden im Ostblock als wir.

Die Übernahme von Alexport hat unserem Export nach Osteuropa einen sehr starken Schub gegeben. Und die Übernahme von Van Rijn in Venlo war die Folge früherer Abmachungen. Sie hatten dort ein großes Gebäude mit Restkapazität und wir hatten einen Platzmangel. Unsere Kundschaft überschnitt sich nicht und ich war davon überzeugt, dass wir gemeinsam ein guter Spieler werden könnten. Letztlich ging der

Was Fabriken betrifft, Sie haben in Dronten einiges vor… „Der Convenience-Markt hat sich unserer Meinung nach noch längst nicht zu Ende entwickelt. Das gilt für die Niederlande, aber in viel größerem Ausmaß für die Länder um uns herum. Wenn man sich ansieht, wie viele Salate täglich die Fabrik verlassen, kann man sich nicht vorstellen, dass die alle einen Käufer finden. Dieses Potenzial sah ich schon 1998, als wir Dekker Frissland übernahmen, wenngleich ich diese Einsicht ganz zufällig bekam. Damals hatte ich noch die Illusion, dass wir die Gemüseverarbeitung als Outlet benutzen könnten.

Wir kamen jedoch schnell dahinter, dass es so nicht funktioniert. In den Supermärkten sieht man immer mehr Kühlfächer mit Salatmahlzeiten. Ich meine, dass wir unseren Umsatz hier leicht noch verdoppeln können.

Auch Obst verarbeiten wir in immer größerem Umfang.“

Glauben Sie, dass Fresh Care letztlich den größten Teil Ihres Umsatzes ausmachen wird? „Das ist durchaus möglich. Derzeit machen wir etwa 500 Millionen Euro Umsatz, von denen Fresh Care bereits jetzt mehr als 20 Prozent bestreitet.“

Plan nicht auf, aber als Van Rijn pleite ging, hat Aad van der Windt dem Konkursverwalter gesagt, dass er Van der Staaij anrufen soll, wenn er schnell verkaufen wollte.

Damit hatte er recht.“

Sie sind sowieso sehr für das schnelle Schalten... „Wir sind in der Tat nicht so für die vielen Meetings. Vielleicht hin und wieder ad hoc – aber wenn wir irgendwo Chancen erkennen, können wir uns schnell entscheiden.

Mein Bruder Ad tickt genauso. Wenn ich ihn anrufe, ob wir eine Fabrik übernehmen sollen, sagt er: Mache es einfach, wenn Du darin eine Chance siehst. Auf der anderen Seite befasse ich mich auch nicht mit seinem Tagesgeschäft in Spanien. Der einzige Unterschied zwischen ihm und mir ist der, dass ich gerne nach Spanien komme und er die Niederlande lieber meidet.“

Aber mal ehrlich.

Salatanbau in einer Fabrik, widerstrebt das nicht Ihrer Rijsoord'schen Herkunft? „Ich muss ehrlich sagen, dass ich zunächst einmal nicht der größte Verfechter dieser Pläne war. Männer wie Rien Panneman sahen hierin viel eher Chancen. Dennoch wurde ich allmählich zum Enthusiasten. Wenn ich an Salat denke, dann an die großen Köpfe, die hier in meiner Heimatgegend angebaut und verkauft wurden – aber die Welt verändert sich. Als uns dann Delissen vor Jahren mit seinem Salat mit Wurzelballen ansprach, hielt ich das zunächst für sinnlos, aber mittlerweile ist der Umsatz des Salatrio doch ernst zu nehmen. Die Pläne für einen Salatanbau in der Fabrik in Dronten haben wir mittlerweile fallen gelassen. Wir haben auf dem Gelände genügend Platz und werden den Anbau neben der Verarbeitungsfabrik organisieren. Wir beginnen mit dem Bau von 1.500 bis 2.000 m² und erweitern bei Nachfrage. Für ein solches Indoor farming brauchte es zuvor jahrelange Forschung, unter anderem mit Rijk Zwaan, Certhon und Philips Lighting. Das war eine teure Angele-

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Vision genheit, aber jetzt sind wir fast soweit, dass wir an den Start gehen können. Wenn das die Erwartungen erfüllt, werden wir diese Anbautechnik sicherlich weiter entwickeln, sowohl regional als auch international. Es gibt viele Orte auf dieser Erde, wo es an Platz für den Anbau mangelt. Natürlich ist der Anbau für niederländische Verhältnisse kostspielig, wenn man jedoch berücksichtigt, dass in Salatmahlzeiten etwa 80 Gramm Salat gehen, bekommt man eine ganz andere Kostenstruktur.“ Wird es in Zukunft überhaupt noch Platz für den reinen Handel geben, oder sehen Sie sich selbst immer mehr als Service-Provider für die Supermärkte? „Ich glaube, dass beide Funktionen in den kommenden Jahren wichtig sein werden, wenn auch in etwas anderer Form. Die Auflagen des Einzelhandels werden immer strenger und zur Profilierung muss man derzeit mehr bieten können als früher. Man braucht gute Absprachen mit den Supermärkten, um seine Volumina zu verteilen, aber daneben ist der Tageshandel in unserer Branche auch notwendig und auch größer, als einige Menschen manchmal noch denken.

In den vergangenen Jahren ist das doch manchmal vernachlässigt worden. Manchmal scheint es sogar, als gäbe es kaum noch freien Handel, aber dann muss man mal die Großhandelsmärkte in Paris, Frankfurt oder Barcelona besuchen.

Wenn ich das mal eine Nacht oder einen Tag tue, fällt mir auf, dass auf so einem Markt gut und gerne Dutzende von Lastwagen stehen, in denen die Fahrer nach dem Abladen ihrer Fracht schlafen. Dann muss dort Tag für Tag und nachts doch ein stattliches Handelsvolumen ankommen und gehandelt werden. Daran kann man sehen, dass am freien Handel etwas dran ist und er auch notwendig ist. Um die Supermärkte nach Maß zu beliefern, braucht es Volumina – das kann demnach nur miteinander einhergehen. Der freie Handel ist oft auch eher in der Lage, direkt auf Preisschwankungen zu reagieren und dann ein großes Volumen zu bewältigen. Die Großhandelsmärkte sind in Italien und Belgien auch noch wichtiger als bei uns. Dabei fällt auch auf, dass die Gemüsehändler immer mehr ins Straßenbild zurückkommen.

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Das einzige Problem ist, dass wir dafür nicht genügend traditionelle Arbeitskräfte haben.“ Ihr Bruder ist 70, Sie sind 65. Wie lange werden sie noch am Ruder der Staay Food Group bleiben?

„Das fragt jeder, auch der König und die Königin wollten es während ihres Arbeitsbesuches in Dronten wissen. Derzeit mögen wir die Arbeit allerdings noch viel zu gerne. Wir sind uns aber darüber im klaren, dass auch unsere Zeit endlich ist. Deshalb beschäftigen wir uns in letzter Zeit intensiver mit der Nachfolge. Vor kurzem haben wir unsere Kinder zusammengerufen, um dies zu besprechen. Ich würde es sehr schön finden, wenn das Unternehmen in der Familie bleibt, was jedoch nicht heißen muss, dass auch das Tagesgeschäft in Händen eines Van der Staaij ist. Meine Kinder haben daran sowieso kein Interesse. Ad

hat allerdings zwei Kinder im Geschäft.

Die Zukunft wird zeigen, wer dann das Unternehmen leiten wird. Unser Vater hat das Unternehmen gegründet, wir haben es zu dem Geschäft ausbauen können, das es jetzt ist, und ich hoffe, dass das Unter-

nehmen auch nach uns eine gute Zukunft haben wird – ob es nun im Eigentum unserer Familie bleibt oder nicht.“

Haben Sie sich im Laufe der Jahre verändert? „Ich bin schon etwas ruhiger geworden.

Früher teilte ich alle unsere spanischen und anderen Programme selbst ein. Und das war auf Wochenbasis einiges an Lieferwagen. Das kann ich mir jetzt eigentlich kaum noch vorstellen. Ich mache jeden Tag meine Runde im Geschäft und bin noch in vollem Gange, nehme mir aber jetzt auch einfach die Zeit, um die Zeitung zu lesen oder einmal auszuspannen. So bin ich vor kurzem mittags mit Ben van der Waal und einigen Freunden zusammen in unserer Fabrik in Dronten gewesen, und abends haben wir in der Stadt lecker gegessen und zusammen gelacht. Für solche Sachen hatte ich früher niemals Zeit.“ Wie bindet man Mitarbeiter, wenn man so groß wird? „Einerseits kann man die Mitarbeiter vielleicht nicht binden, andererseits haben wir viele, die hier schon lange arbeiten. Das zeigt doch, dass wir immer auf dem richtigen Weg waren, worauf wir auch durchaus stolz sind. Ich finde, dass wir gutes Personal haben. Alleine in den Niederlanden arbeiten schon 700 Menschen für uns, und die haben wir alle bitter nötig, vom Lageristen bis hin zum Fahrer, beim Handel und in der Geschäftsleitung: gemeinsam stellen wir den Wert des Unternehmens dar. Ich greife direkt ein, wenn ich sehe, dass etwas nicht gut läuft, aber ich gebe den Mitarbeitern auch viel Freiheit. Ich glaube, dass Ad und ich darin unserem Vater sehr ähnlich sind. Wenn wir mal hinflogen, wurden wir nicht angeschnauzt, wenn es aber gut lief, wurden wir auch nicht übermäßig gelobt.

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Schweden

Schweden entscheiden sich für lokal und online Die skandinavischen Länder sind zu einem großen Teil abhängig vom Obst- und Gemüseimport. Dennoch hat die einheimische Produktion eine gute Marktposition, wenngleich sich die Produzenten für Sorten entscheiden, die nicht mit Importprodukten konkurrieren. Der schwedische Verbraucher hat auch den Online-Einkauf entdeckt. Der Online-Einkauf nimmt stark zu, Obst und Gemüse machen dabei keine Ausnahme.

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ürde man Schweden umdrehen und dessen nördlichen Teil nach Süden zeigen lassen, würde dieser bis in die Nähe von Rom reichen. Dies ist ein oft gehörter Vergleich, den schwedische Händler verwenden, um zu erklären, welchen Herausforderungen sie sich innerhalb des Landes gegenübersehen. Die enormen Entfernungen machen sich etwa bei den Transportkosten bemerkbar, die bei der Versorgung der Supermärkte im Norden des Landes anfallen. Außerdem werden die Bananen für die Supermärkte im Norden nicht komplett gereift. Während des zweitägigen Transports reift das Obst weiter, erklärt Johan Andersson von Kalundbladh. „MEKKA DER AGF-BRANCHE“ Günstig ist, dass sich etwa die Hälfte der

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10 Millionen Einwohner im Süden des Landes befinden. Dort befinden sich auch die meisten großen Städte. Zur Westküste des Landes hin, auf Höhe der dänischen Hauptstadt Kopenhagen und am Kattegat liegt das Obst- und Gemüsezentrum des Landes. „Das Mekka der AGF-Branche,“ so ein schwedischer Händler. Auf niederländische Verhältnisse übertragen könnte man die Region Helsingborg als das Barendrecht von Schweden bezeichnen. Für den Import haben die Händler ein Netzwerk innerhalb Europas. Viele Importeure haben Direktkontakte nach Spanien, Italien, in die Niederlande und nach Belgien. Produkte der Südhalbkugel werden durchweg aus den Niederlanden importiert.

Der Hafen von Helsingborg als zweiter

Hafen des Landes verarbeitet jährlich etwa 280.000 TEU Seefracht und noch einmal 170.000 TEU Landfracht. Für den etwas nördlicher gelegenen Hafen von Göteborg sind keine exakten Zahlen verfügbar, aber auf seiner Website gibt dieser größte Hafen des Landes an, 60 Prozent des Containertransports zu verarbeiten.

LOKALE PRODUKTE IMMER BELIEBTER Trotz des skandinavischen Klimas mit milden Sommern, kalten Nächten und einem Winter, der zum Norden hin immer dunkler wird, gibt es Produzenten, die den Elementen trotzen und Obst und Gemüse anbauen.

Die nördlichsten Produzenten finden sich entlang des Polarkreises, die Hauptproduktion findet sich jedoch im Süden. Lokale Produkte sind sehr beliebt. „Lokal ist die Fortsetzung von Bio,“ betont Lars Persson von der Kooperative SydGrönt. Die Nachfrage nach Lokalprodukten nimmt schnell zu.

Das ergibt sich etwa aus den Investitionen der Kooperative zur Lagerung von Kohl, damit Kohl ganzjährig angeboten werden kann. „Der wurde zuvor aus Deutschland importiert, aber eine große Supermarktkette verlangt einheimischen Kohl,“ erklärt Lars.

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Schweden

Lidl sorgt beim schwedischen Handel nicht für Nervosität Im Frühjahr 2016 eröffnete Lidl eine erste Filiale in den Vereinigten Staaten.

Jetzt sind erste Schritte hin zu einem Preiskampf durch andere amerikanische Supermärkte erkennbar. In Schweden konnte das Erscheinen des deutschen Discounters den Markt nicht stören, gut zehn Jahre nach der Eröffnung bewahren die Schweden noch immer einen kühlen Kopf.

Lidl eröffnete 2013 seine erste Filiale in dem skandinavischen Land.

Mittlerweile gibt es 170 Läden zwischen Trelleborg im Süden und Skellefteå im Norden. Alle Händler geben zu, das Lidl gut läuft. Es werde Gewinn erzielt und es gebe Wachstum, aber der Marktanteil bliebe beschränkt, so wird

SydGrönt ist eine der größten Kooperativen des Landes und vermarktet den Hauptanteil der Produkte auf Basis von Verträgen.

Die Erzeugerorganisation entstand vor 25 Jahren nach Insolvenz der alten Kooperative. Die dazugehörigen Produzenten teilten sich in zwei Gruppen auf. Jene Mitglieder, die einem Vertragspreis anhingen, machten weiter bei SydGrönt. „Das hat den Vorteil der Stabilität für Produzenten und Kunden,“ so Lars. Produzenten mit einer Vorliebe für die Versteigerungsuhr fanden sich bei Odlarlaget, einer weiteren großen Kooperative.

GURKEN UND ERDBEEREN An jedem Wochentag um drei Uhr nachmittags beginnt die Gurkenversteigerung von Odlarlaget. Obwohl sich die Anzahl der Messebesucher an einer Hand ablesen lässt, wird hier der tägliche Gurkenpreis festgelegt. In kurzer Zeit werden 50 Tonnen Gurken auf den Markt gebracht. Nicht alle Käufer machen sich die Mühe, die Versteigerung aufzusuchen, da sie sich auch über das Internet verfolgen lässt. „Auf diese Weise lässt sich in kurzer Zeit ein großes Produktvolumen verkaufen,“ sagt Peter Horvath von Odlarlaget.

Ein paar Tage vor der Mittsommernacht steigt die Nachfrage nach Erdbeeren. „Wir beginnen mit dem Import aus Belgien um den Valentinstag herum,“ sagt Niclas Johansson von Elsanta. „Dann gehen wir schnellstmöglich zu schwedischer Produktion über.“ Die zu 51 Prozent im Besitz von LTV befindliche Elsanta fungiert als Drehscheibe im schwedischen Erdbeerhandel. Das Unternehmen importiert große Volumina, die schnell an unterschiedliche Kunden abgesetzt werden. Die Erdbeeren werden zumeist im Freiland angebaut. Es 24

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betont. Lidl ist mit 3 bis 3,5 Prozent des Marktes noch ein kleiner Spieler. Der Marktanteil des Marktführers ICA beläuft sich auf mehr als 40 Prozent.

Im Vergleich zu anderen Ländern sind die Preise in den Supermärkten hoch.

Dennoch kam es nach dem Marktauftritt

werden Tunnel verwendet, um die Saison zu verlängern, aber der Höhepunkt der Nachfrage ist im Juni und Juli. Die meisten Produzenten bieten das Obst auch entlang der Straßen an.

Es werden verschiedene Sorten angebaut.

Johan erklärt dies: „Die Rumba ist lecker, wenn sie gut gereift und tief dunkelrot gefärbt ist. Wenn die Erdbeere jedoch zu früh gepflückt wird, hat diese Sorte keinen Geschmack. Sonata wird aufgrund des Risikos von grauem Schimmel wenig angebaut.

Late Malvina schmeckt, aber der Ertrag ist nicht so hoch.“ Die Produzenten entscheiden sich bewusst für bestimmte Sorten. Die Kernobst-Produzenten haben vor allem Sorten, die nicht in anderen Ländern angebaut werden. Mit diesen speziellen Sorten ist der Markt in den Händen der Produzenten. Zur Bestäubung haben Kernobstproduzenten auch Conference angebaut, aber mit diesen Birnen können Sie es eigentlich nicht gegenüber der Konkurrenz aus den Niederlanden

von Lidl nicht zu einem Preiskampf. Johan Andersson: „Schwedische Supermärkte sind hochpreisig, haben aber auch hohe Kosten. Wir haben ziemlich viele Supermarkt-Quadratmeter für ein Land mit 50 Millionen Einwohnern, und Supermärkte sind lange geöffnet. Das kostet viel Geld.“ Andere weisen auf den kleinen Marktanteil von Lidl hin, weshalb die Kette den Markt nicht erschüttern könne. Letztendlich passt auch Lidl seine Strategie an. „Sie werden mehr ‘high profile’. Lidl verkauft auch schwedische Produkte und passt sich dem lokalen Markt an,“ bemerkt ein Händler. „Das macht sie stärker."

und aus Belgien aufnehmen. Der Tomatenpreis in Schweden wird durch die Situation in den Niederlanden bestimmt. Auch der einheimische Anbau folgt dem Preis der niederländischen Tomate.

BIOLOGISCH VOR ALLEM BEI BANANEN Auffallend ist, dass die lokalen Produkte kaum gefördert werden. Wo in anderen Ländern die Landesflagge groß auf der Verpackung steht, ist das bei schwedischen Produkten nicht der Fall. Nur eine einzige Verpackung ist mit einer kleinen Flagge versehen. „Anfangs haben wir selber nicht so viel für das Branding getan, das haben wir den Supermärkten überlassen,“ erklärt Lars. „Das war vielleicht nicht sehr schlau.“ Vor zwei Jahren wurde jedoch ein Projekt gestartet, um besser wahrnehmbare schwedische Produkte in die Regale zu bekommen. „Schweden sind ein bisschen low profile. Wir ähneln ein bisschen den Niederländern, die fördern Ihre Produkte auch nicht wirklich.“

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Schweden

Die Nachfrage nach lokalen Produkten scheint schneller zuzunehmen als die Nachfrage nach biologischen Produkten.

Bio spielt vor allem auf dem Bananenmarkt eine Rolle. In den schwedischen Supermärkten ist fast jede Banane biologisch, für konventionelle Bananen ist kaum Platz. Das erklärt sich durch Berichte, die vor einigen Jahren in schwedischen Medien erschienen und in denen lang und breit über das Ausmaß der Verwendung von Pflanzenschutzmitteln beim Anbau berichtet wurde. Den Medien zufolge sollen mindestens sieben Mittel verwendet werden, die der Volksgesundheit abträglich sein könnten. Von einem Tag auf den anderen favorisierten die Schweden daraufhin die biologische Banane.

Immer mehr Schweden kaufen online Abgesehen von lokalen Produkten ist auch der Online-Verkauf stark auf dem Vormarsch. Zwei Online-Läden, mat.se und mathem.se, machen große Fortschritte.

Der Umsatz des letztgenannten Webshops beläuft sich auf 1 Milliarde SEK (155 Mio. Euro). „Der Markt ist noch nicht so groß wie der der Supermärkte, wächst jedoch schnell,“ erklärt Magnus Sundén von Hebes

Frukt&Grönt. „In den Supermärkten wird das meiste Obst und Gemüse kiloweise angeboten, online können die Kunden Produkte einzeln kaufen.“ Verbraucher kaufen online viel mehr Obst und Gemüse als im Laden,“ sagt Johan Bengtsson von Ewerman. Auch dieser Importeur erkennt ein Wachstum des Onlinemarktes. Siebzig Prozent der Online-Verbraucher kaufen Obst und Gemüse. In den Läden liegt dieser Prozentsatz ein wenig niedriger. „Mat.se hat eine gute Position, um in Zukunft zu wachsen,“ sagt Daniel Mansson, der Warengruppenmanager für AGF bei Dageb, einer Axford-Tochter. „Sie wachsen sehr schnell, aber sie liefern nicht in ganz Schweden.“

ONLINE MEHR OBST UND GEMÜSE „Für uns ist es eine Chance, um mehr Obst und Gemüse zu verkaufen. Kunden, die online einkaufen, legen mehr Wert auf gesunde Ernährung,“ sagt ein Händler.

Mehrere Händler geben an, dass online relativ mehr Obst und Gemüse gekauft werde, weniger Snacks. Dennoch sind diese neuen Initiativen auch etwas beängstigend, räumt ein Händler ein. Das steht in direk-

tem Zusammenhang mit den Folgen, die Online auf die verschiedenen Glieder der Kette haben kann.

Auch die ICA-Supermärkte setzen auf diesen Onlinemarkt. ICA ist die größte Supermarktkette des Landes. Jeder Laden ist im Besitz des jeweiligen Ladenmanagers. Diese Ladenmanager können sich entscheiden, ob sie die online bestellten Einkäufe nach Hause liefern oder einen Pick up point einrichten. „Wir bieten ihnen die Online-Plattform,“ sagt Maria Wieloch, leitende Warengruppenmanagerin für Obst und Gemüse. „Unsere Kunden geben im Schnitt mehr im Webshop aus als im physischen Laden.

In den vergangenen Jahren hat sich dieser Markt alle zwei Jahre verdoppelt, und ICA wächst schneller als der Markt.“

ZU WENIG PLATZ FÜR CONVENIENCE Obwohl die Schweden beim Online-Einkauf innovativ zu sein scheinen, hinkt der Markt bei Convenience hinterher. Dole Fresh Cuts präsentiert regelmäßig neue Produkte, für die es jedoch kaum Platz im Regal gibt. „Wir haben in den Läden nicht den Platz, um das Sortiment zu vergrößern,“ sagt Anette Dremo. „Ein Einzelhändler hat zehn Meter gekühlte Regalfläche, aber in den Kühlregalen werden auch Dressings und Keimgemüse angeboten.“ Die Supermärkte werden gehalten, mehr Platz für Convenienceprodukte zu schaffen.

Dass es einen Platz für diese Produkte gibt, beweist der schnelle Übergang des Marktes bei gewaschenen Babysalaten. „Es begann mit einer Supermarktkette, die von ungewaschenen zu gewaschenen Babysalaten überging,“ sagt Fredrik Pettersson von Dole. Der Markt wuchs in sehr kurzer Zeit um vierzig Prozent. Das war eine große Veränderung.“ 

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Vision

Fred van Heyningen und Adriëlle Dankier von Nature’s Pride:

„75 Prozent der Niederländer Am 1. September verabschiedete sich Shawn Harris nach gut 16 Jahren von Nature’s Pride und überließ das Tagesgeschäft an CEO Fred van Heyningen und die kaufmännische Leiterin Adriëlle Dankier. In diesem Interview kommt die neue Direktion des Exotenriesen zu Wort, der im vergangenen Jahr einen Umsatz von 360 Millionen Euro abwarf. „Unsere Aufgabe besteht darin, unseren Vorsprung in den kommenden Jahren aufrecht zu erhalten.“ Um gleich mit der Tür ins Haus zu fallen, was ist Nature’s Pride ohne Shawn Harris? driëlle: „Shawn ist natürlich in all den sechzehn Jahren unangefochten die große, treibende Kraft hinter Nature’s Pride gewesen. Der Einsatz für das Unternehmen, aber auch für die Branche ist glücklicherweise auch außerhalb bemerkt worden.

Das war ein Grund, sie beim Abschied zum Offizier des Ordens von Oranje-Nassau zu ernennen. Außerdem bleibt sie Nature’s Pride als Aufsichtsrätin erhalten. Zum Glück bleiben auch noch 399 Mitarbeiter mit viel Wissen und Erfahrung. Ein Unternehmen wie dieses kann sich nicht allein auf eine Person stützen, wenngleich Shawn

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die große Inspiratorin der Organisation ist. Sie hätte diesen Schritt jedoch auch nie genommen, wenn das Unternehmen dazu nicht reif gewesen wäre. Natürlich werden wir sie vermissen, denn sie hat einen sehr scharfen Blick und eine klare Vision. Glücklicherweise bleibt sie als ‘founding father’ im Vorstand und wird so die Entwicklung von Nature’s Pride weiterhin verfolgen.“ Fred: „Adriëlle war in den vergangenen 16 Jahren natürlich auch eine treibende Kraft. Als ich seinerzeit von der Bank zu Nature’s Pride kam, waren Shawn und Adriëlle bereits unzertrennlich. Sie kennt das Unternehmen wie niemand sonst. Das ist auch die Garantie für den Erhalt der DNA von Nature`s Pride.“

Fred, im vergangenen Jahr wurdest Du als Bankier in diesem Im- und Exportunternehmen als Direktor für exotisches Obst und Gemüse, Beeren und Off-season-Produkte eingestellt. Wie gefällt es Dir? „Wir kamen von der Rabobank immer gerne hierher, um in wirtschaftlich schlechteren Zeiten mal wieder etwas Positives zu sehen und zu hören. Selbstverständlich war es eine Umstellung von der Welt der Banken hin zum Im- und Export von Obst und Gemüse. Vor allem gefällt mir die Schnelligkeit des Handelns und der Beschlussfassung sehr gut, das gibt mir viel Energie. In der Bankenwelt wird es aufgrund der Regelungen immer schwerer, etwas schnell zu erledigen. Deswegen kann man sich weniger auf die Kunden konzentrieren. Hier kann man arbeiten mit dem Ziel, das beste für seine Produzenten und Kunden zu tun, ohne sich durch andere Dinge ablenken zu lassen.“ Gibt es auch Dinge, an die Sie sich erst richtig gewöhnen müssen? „Ja, bei einigen Dingen darf ich Senior sein

Fred van Heyningen

"Es gibt eine Konkurrenz der Kontinente untereinander zur Sicherstellung eines ausreichenden Angebots."

essen bislang keine Avocados” und viele Erfahrungen einbringen. Bei anderen Dingen bin ich noch ziemlich grün und musste viel lernen, etwa beim Avocado-Anbau und bei den logistischen Prozessen. Allerdings habe ich vor meiner Zeit im Bankgewerbe in der Agrarbranche in einem Pflanzenzuchtbetrieb gearbeitet, habe gerade in der Zeit bei der Rabobank enorm viele Unternehmen erlebt und war immer an den Food & Agro-Branchen beteiligt. Die Arbeit beim Pflanzenzuchtbetrieb ist zwar dreißig Jahre her, aber da bleibt doch das eine oder andere hängen. Als ich hier einen Tag lang mit den Kommissionierern unterwegs war, da staunten sie doch, dass ich mit dem Gabelstapler umgehen konnte. Als ich im Februar für Nature’s Pride erstmals auf der Fruit Logistica in Berlin stand, musste ich mich erst einmal eingewöhnen. Durch Zugehen auf die Menschen ergaben sich jedoch schnell gute Gespräche, bei denen ich gleichzeitig auch wieder viel lernte.

Adriëlle: “Vergiss nicht, dass Du auch in punkto Menschenkenntnis einen sehr wichtigen Beitrag leistest. Shawn rief mich im vergangenen Jahr an und sagte, dass sie während eines Gartenbaukongresses in

China mit Fred gesprochen hatte. Da sagte ich dann ganz direkt: ‘Das könnte eines Tages unser Geschäftsführer werden.’ Ich glaube, dass wir uns ziemlich gut ergänzen.

Wir sind ein Familienunternehmen, sowohl gegenüber den Produzenten als auch unseren Kunden. Gemeinsam sind wir zu dem Unternehmen geworden, das wir jetzt sind, wir teilen unsere Werte und unsere Kultur.

Es geht um Partnerschaften. Für unsere drei Kernwerte – Pionier zu sein, und das mit Leidenschaft und gemeinsam – stehen alle Mitarbeitern ein. Ich sage immer: in Nature’s Pride muss man ein wenig verliebt sein.“ Fred: „Gemeinsam werden wir jetzt die Grundlagen für die kommenden fünf bis zehn Jahre von Nature’s Pride legen. Wir werden weiterhin an einem guten Team bauen, Prozesse lenken und optimieren und uns auf die veränderten Märkte und Ketten einstellen. Daran war ich immer interessiert. Mit unseren Mehrheitsgesellschaftern, der norwegischen Einkaufsgemeinschaft Bama Gruppen, haben wir eine starke Position auf dem Markt aufgebaut.

Dieses Wachstum wollen wir weiter fortsetzen.“

Hält Bama die Zügel sehr straff?

Adriëlle: „Dort orientiert man sich mehr am skandinavischen Modell des langfristigen Denkens. Wir wissen, was wir aneinander haben. Ein bedeutender Anteil unseres Umsatzes geht an Bama. Das ist von Anfang an so gewesen. Norwegen ist beim Verbrauch von Obst und Gemüse ein Vorreiter.

Es ist eine grandiose Leistung, was man dort mit ‘nur’ 5,1 Millionen Einwohnern zustande bringt. Daran kann sich so manch ein anderes Land ein Vorbild nehmen.“ Fred: „Erst jetzt verstehe ich, wie clever man die Sicherstellung der norwegischen Lebensmittelversorgung durch Arbeit im geschlossenen Ketten gelöst hat.“ Nature’s Pride hat eine gigantische Marktposition aufgebaut. Hat die Konkurrenz etwa geschlafen?

Adriëlle: „Geschlafen sicher nicht. Sicherlich hat man viel auf uns geschaut, mit dem Gedanken ‘Ich weiß nicht, ob Ihnen das gelingen wird’. Wir haben den Mut gehabt, AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

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Vision

Adriëlle Dankier

"Ich sage immer: in Nature’s Pride muss man ein wenig verliebt sein." uns für etwas zu begeistern, und daran haben wir immer geglaubt. Aber wir haben auch einfach alles das durchlaufen, womit sich jeder Betrieb auseinandersetzen muss, ohne zu wissen, was sich daraus ergibt.

Auf diese Weise haben wir eine führende Stellung aufbauen können. Diese wollen wir auch halten und mit unseren Partnern wachsen. Mit unserer Erfahrung und unseren Zahlen haben wir einen Vorsprung, an dem wir festhalten wollen.“ Von welcher Seite erwarten sie die größte Konkurrenz? Von den bestehenden niederländischen Spielern, von Produzenten aus Übersee, die hier mit einem Verkaufsbüro starten, oder von einem Einzelhändler, der selber anfängt zu reifen?

Fred: „Wir verfolgen die genannten Entwicklungen genau. Es ist klar, dass um uns herum viel geschieht. Andererseits sehen wir bei unseren Produkten so viel Verbrauchswachstum, dass es auch Platz für Konkurrenz gibt. Die Wirtschaft läuft immer besser. Wir brauchen einander in Europa.

Es gibt eine Konkurrenz der Kontinente untereinander zur Sicherstellung eines ausreichenden Angebots. Asien wächst auf bis zu 5 Milliarden Einwohner mit höheren Einkommen heran, der Verbrauch in Amerika wird sich weiter entwickeln. Hinzu kommt, dass auch der Exotenimport in Europa deutlich zunimmt. Die Niederlande spielen hierbei eine wichtige Rolle. Es ist natürlich eine phänomenale Leistung, dass 30

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wir als Niederlande der zweitgrößte Avocado-Importeur der Welt sind.“

Haben sie sich noch nie überlegt, mit Nature’s Pride China zu beginnen? „Nicht einen Augenblick. Wir sind schwerpunktbezogen, in Europa haben wir mit unseren Produkten noch einiges vor. Wir sollten nicht denken, dass wir schon alles erreicht haben. Gerade einmal 26 Prozent der Niederländer essen Avocados. Dies bedeutet, dass wir sie bei den restlichen 74 Prozent noch einführen müssen. Wir gehen davon aus, dass die Avocado noch ein enormes Wachstum erleben wird, wenn wir das angehen.“ Kommen Sie in dem neuen Gebäude überhaupt noch weiter?

Fred: „Das Gebäude ist glücklicherweise so gebaut, dass wir zunächst noch vorankommen. Die Mitarbeiter werden auch immer kreativer, wenn es um effiziente Platzbelegung geht. Aber das Wachstum setzt sich fort, und irgendwann werden wir wieder einen Platzbedarf haben. Durch den Ankauf des Geländes neben diesem Gebäude haben wir vorgebeugt.“

Wird es bei weiterem Wachstum schwerer, die offenen Stellen zu besetzen?

Fred: „Die Anwerbung von Mitarbeitern ist einer unserer Schwerpunkte. Wir haben im vergangenen Jahr eine große Anzahl von offenen Stellen besetzt, aufgrund des

Wachstums werden wir jedoch weiterhin Mitarbeiter benötigen. Die Wirtschaft in Polen läuft gut, wir haben viele polnische Mitarbeiter. Die Frage ist, ob wir sie weiterhin anwerben können. Wir haben nicht umsonst eine eigene Personalabteilung, um Menschen mit dem selben Nature’s Pride-Herzen ausfindig zu machen. Wir investieren besonders in Schulungen. Vor kurzem haben wir mit 54 Mitarbeitern aus allen Schichten des Unternehmens ein Management development training absolviert.“ Adriëlle: „Außerdem brauchen wir Automatisierung und Robotisierung. Anfangs hatten wir hier eine optische Sortierlinie von Aweta, jetzt sind es fünf. Eine solche Sortiermaschine muss man jedoch selbst mit Informationen füttern. Wir arbeiten konsequent am Einsatz von Big data und an der Verwendung von Algorithmen zur Prozessoptimierung.“ Sie sind auf der Suche nach Reifern, kommerziellen und logistischen Mitarbeitern. Welche offenen Stellen sind am schwersten zu besetzen?

Adriëlle: „Derzeit suchen wir einen leitenden Einkäufer, was sich als schwierig erweist. Das ist ein toller Job, der aber auch viel abverlangt. Der oder die Betreffende muss sich mit dem Produkt auskennen, aber auch logistische Prozesse berücksichtigen und gemeinsam mit den Anbauern das optimale Produkt anstreben. Auch hier geht es wieder um Partnerschaften,

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Vision

man muss es gemeinsam angehen. Auch das Warengruppenmanagement macht für unsere Mitarbeiter einen immer größeren Teil der Arbeit aus. Unsere Arbeitnehmer müssen Unternehmer sein. Wir bieten hier Top-Einrichtungen für Mitarbeiter, unter anderem ein Unternehmensrestaurant mit eigenem Chefkoch, ein eigenes Boot camp-Gelände, Yoga und natürlich frisches Obst und Smoothies. Wir erwarten jedoch auch eine Gegenleistung.“ Überhaupt lieben Sie klare Worte…

Fred: „Wir sind hier innerhalb des Unternehmens sehr offen und direkt, dies jedoch nicht auf persönliche Weise. Wir spielen gegen den Ball und nicht gegen den Mann.

Das Unternehmensinteresse steht im Vordergrund.“ Ist das der amerikanische Stil?

Adriëlle: „Die amerikanische Kultur und die des Westlands passen sowieso gut zueinander. Der Stil ist in der Tat eine Kombination beider Kulturen. Um jedoch bei Fußballbegriffen zu bleiben: das ist hier nicht die Nationalliga. Wir spielen in der Champions League. Das findet sich auch in der Qualität unserer Produkte wieder. Unsere Produkte müssen immer schmackhaft sein. Wir wollen bei der Qualität keine Zugeständnisse machen, wenngleich das Klima im vergangenen halben Jahr bei den Anbaubedingungen von Avocados und Mangos eine schwere Hypothek war. Entscheidend ist daher, am Konzept festzuhalten. Wenn ein32

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mal nicht genügend Produkt vorhanden ist, müssen wir eben weniger liefern und nicht etwa unreifes Produkt ausliefern. Verzehrfertig muss verzehrfertig sein. Wir bekräftigen dies, indem wir dem Produkt das ‘EAT ME’-Label zu erkennen. Die Verbraucher orientieren sich bei Wiederholungseinkäufen am Geschmack.“

Fred: „In anderen Branchen wie etwa dem Einzelhandel zeigt sich, wie es einem Unternehmen ergeht, das bei der Qualität Konzessionen eingeht. Es kostet Jahre, um ein gutes Image wieder neu aufzubauen.

Gesund muss es sein, zugleich aber auch lecker und bequem – dafür haben wir uns immer stark gemacht. Das erweist sich als ideale Kombination, um die Verbraucher für einen vermehrten Verzehr von Obst und Gemüse zu gewinnen.“

Wie stellen Sie die ‘Social responsibility’ bei einer solchen Zunahme der Volumina sicher?

Adriëlle: „Das steckt in unseren Genen.

Wir haben schon 2006 von uns aus ein Ethical trade agreement beschlossen, noch bevor alle Einzelhändler danach fragten.

Bei uns arbeiten vier Mitarbeiter für ‘Sustainable Business’. Sie kümmern sich um die Arbeitsbedingungen, aber auch um die Anbaubedingungen bei den Produzenten.

So werden die Produzenten von uns zu verantwortlichem Umgang mit dem Boden und dem Wasserverbrauch angehalten. Über die Nature’s Pride Foundation finan-

zieren wir unter anderem Schulungen, wir arbeiten an der Gesundheitsfürsorge und an besseren Lebensbedingungen.“ Fred: „Ich habe 2017 mit Adriëlle drei Lieferanten in Peru und Chile besucht und war schwer beeindruckt. Die Produzenten sind gut ausgebildet, weltläufig und wissen genau, was sich auf dem Markt abspielt.

Niveaumäßig sind sie der Spitze der niederländischen Produzenten ebenbürtig.“ Adriëlle: „Überhaupt sind wir der Ansicht, dass es neben GlobalGAP auch ein SocialGAP geben muss. Mittlerweile gibt es ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Sicherung sozialer Bedingungen auf dem Markt.“ Wie ist bei Ihnen das Verhältnis von Großhandel zum Einzelhandel?

Adriëlle: „Wir haben eine gesunde Verteilung unserer Kundengruppen. Da unsere Produkte jetzt mehr zu Massenwaren geworden sind, ist das Wachstum im Einzelhandel größer, aber wir sind ebenfalls stolz darauf, dass der Großhandel mit uns mitwächst. Geplant ist, den Absatz in Richtung Einzelhandel und Großhandel und bei den Exporteuren gleichmäßig wachsen zu lassen. Wir vergessen nicht, wie wir vor gut sechzehn Jahren angefangen haben. Wir sind den niederländischen Exporteuren dankbar, dass sie unsere Exoten auf Märkte bringen, wo wir weniger stark vertreten sind. Für uns sind alle Kunden gleich wichtig.“

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Vision

Ist Bio für Sie ein Thema?

Adriëlle: „Wir haben ein beschränktes biologisches Sortiment. Ich bin mir sicher, dass es für Bio einen Platz auf dem Markt gibt, aber wir begeben uns da in ein anderes Segment und werden darin kein dominierender Spieler werden. Mit biologischem Anbau alleine können wir nicht die ganze Welt ernähren. Wir tun alles dafür, um die Verwendung chemischer Mittel einzudämmen. Es ist aber auch wichtig, dass das Spielfeld gleich ist. Die MRL-Bestimmungen für importierte Produkte sind oftmals strenger als die für europäische Produkte.

Der erlaubte MRL eines bestimmten Stoffes auf Erdbeeren kann viel höher liegen als der erlaubte Wert für denselben Stoff auf Granatäpfeln. Es wäre gut, wenn Brüssel dies mehr beachten würde.“ Wird es für Sie schwieriger, die Produktverfügbarkeit zu garantieren?

Adriëlle: „Das Klima hat in diesem Jahr einen großen Einfluss auf das Angebot unserer Produkte. Sehen Sie sich die Kaltfront in Spanien vom Beginn letzten Jahres an, die Hitzewelle in Chile und den Mega-Regen, von dem Peru betroffen wurde. Das hat massive Auswirkungen auf unseren Handel, aber selbst dann machen wir noch keine Kompromisse bei der Qualität. In solchen Momenten haben wir leider weniger Produkt für unsere Kunden zur Verfügung. Was wegfällt, lässt sich nicht mehr verkaufen. Zunehmende Nachfrage und zurückbleibende Produktion treiben den Preis hoch. Das setzt den Verbrauch 34

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langfristig unter Druck, weshalb Bezahlbarkeit wirklich ein Thema ist. Wir bieten unseren Produzenten Anreize, um die Produktion auf verantwortliche Weise zu erhöhen.

Wie steht es um Ihre Beerenabteilung, darüber hören wir nicht so viel?

Adriëlle: „Wir haben Nature’s Berries nach einigen Jahren bewusst in Nature’s Pride integriert. Die Beerensparte ist für uns äußerst wichtig. Zwei dieser Produkte befinden sich sogar unter unseren Top-5, nämlich Avocados, Erdbeeren, Blaubeeren, Mangos und Spargel. Bei Beeren dreht sich alles um den Geschmack, das passt zu unserem Selbstbild als Nature’s Pride. Aufgrund zukünftiger strategischer Zusammenarbeit erwarten wir ein substantielles Wachstum in der Weichobstsparte.“ Sie beziehen viele Ihrer Produkte von weit weg. Können sie nicht etwas mehr mit niederländischem Produkt machen?

Fred: „Schon bei den Beeren sehen Sie, dass wir viel mit niederländischem Produkt arbeiten. In der holländischen Saison verkaufen wir auch viel Paprikas. Wenn möglich, schauen wir uns auch danach um, aber viele Produkte, mit denen wir arbeiten, eignen sich nicht dafür. Unser Interesse dafür ist sicherlich vorhanden. Niederländische Produzenten exotischer Produkte dürfen sich gerne melden.“ Das auf dem Avocadomarkt erfahrene Wachstum ist eine Erfolgsstory. Aber

man hört auch Gegenstimmen, die auf den extremen Wasserverbrauch hinweisen. Wie sehen Sie das?

Adriëlle: „Das ist für uns eine wichtige Thematik. Wir haben einen Agrarwissenschaftler angestellt, der sich fulltime mit Verbesserungen auf dem Gebiet von Anbau, Wassergebrauch und Bodenfruchtbarkeit beschäftigt. In den vergangenen Jahren haben einige unserer Produzenten den Wasserverbrauch bereits von 1.000 auf 350 Liter pro Kilo zurückfahren können. In der Tat gibt es Gegenden mit Wassermangel, aber wir kaufen bewusst keine Avocados aus solchen Gebieten. Dennoch muss die Diskussion ehrlich geführt werden. Hin und wieder wird jetzt ein Anbaugebiet in Chile – wo es in der Tat einen Wassermangel gibt, aber nur 4 Prozent der chilenischen Avocados angebaut werden – auf die gesamte chilenische Avocado-Produktion bezogen. Oder vergleichen Sie mal Avocados mit Fleisch, zu dessen Erzeugung 15.000 Liter pro Kilo erforderlich sind. Avocados sind zu Recht Superfoods, gesund, vielseitig und leicht zu verwenden.“ Wie sieht die ‘zukünftige Avocado’ aus?

Adriëlle: “Das behalten wir zunächst noch für uns!” 

Pilze

Uli Schnier:

„Fair Produce hat internationale Ambitionen” In früheren Interviews erklärte Uli Schnier, der Präsident von Fair Produce, dass sein Ziel die schnellstmögliche Aufgabe des Zertifikats sei. Es sei schließlich besser, wenn sich die Branche einer eigenen Norm bedienen würde. „Heute denke ich anders darüber,“ gibt Uli zu.

Mehr noch, das Fair Produce-Label ist ihm zufolge immer noch aktuell, und mit der Integration der GRASP-Normen in die Marke schielt man auch auf das Wachstum in anderen Bereichen. Gemeinsam mit dem Projektmanager Gerlof Roubos spricht er über die Ambitionen der Marke.

D

ie Ursprünge der Marke rufen eine dunkle Seite der Champignonbranche in Erinnerung. Zwischen 2007 und 2010 traf die Aufsicht des Ministerium für soziale und Arbeitsmarktfragen (SZW) bei gut einem Viertel der kontrollierten Betriebe auf Mißstände. Die Rede war von zu niedrigen Löhnen, illegaler Beschäftigung und steuerlichen Verstößen. Zur Korrektur der Mißstände wurde das Fair Produce-Zertifikat ins Leben gerufen. „Champignons sind ein arbeitsintensives Produkt, bei dem die Löhne vierzig Prozent der Kosten ausmachen,“ erklärt Uli. „In einem Markt mit einem Standardprodukt kommt es auf den Preis an. Wer da die Lohnkosten senken kann, ist im Vorteil.“ Die niedrigen Preise führen zu einer geringen Rentabilität in der Branche, so dass wenige Finanzmittel für Marketing und Promotion übrigblieben.

RISIKO BLEIBT GROSS Immer wieder wird die Branche mit jener Situation von vor etwa zehn Jahren konfrontiert. Noch immer werden Gutachten der SZW-Aufsicht sowie Prozessurteile des Gerichts veröffentlicht, obwohl es

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dabei um die Zeit vor der Markeneinführung geht. Fair Produce ist bedeutsam, weil die Inspektion der SZW oftmals lange bis zur Urteilsfindung braucht und ein solches Urteil anfechtbar ist, erklärt Gerlof. „Fair Produce befasst sich zusätzlich auch mit Schleichwegen, die im Rahmen des Gesetzes möglich, aber unerwünscht sind, weil auf diese Weise der Konkurrenz bei den Arbeitsbedingungen Tür und Tor geöffnet wird. Das Gesetz zum Vorgehen gegen Scheinkonstruktionen (WAS, Red.) etwa sagt nichts über Agrardienstleistungen oder den Einsatz von Selbständigen,“

erklärt Gerlof. Das WAS regelt jedoch die Verantwortung des Unternehmens für die korrekte Auszahlung von Löhnen durch die Zeitarbeitsfirmen. „Wir zertifizieren daher neben den Anbau- und Handelsunternehmen auch Zeitarbeitsfirmen. Durch alleinige Inanspruchnahme von zertifizierten Zeitarbeitsfirmen wird das Haftungsrisiko minimiert.“ Mittlerweile hat sich die Branche stabilisiert. „Die Unterbezahlung wurde in Angriff genommen und stellt keine Bedrohung mehr dar. Das zahlt sich für die Branche aus,“ sagt Gerlof. Uli fügt hinzu: „Befragungen von Champignonproduzenten in den Niederlanden haben ergeben, dass das Risiko für ein erneutes Aufkommen von Missständen groß ist. Dem kommen wir mit Fair Produce zuvor.“ Das Label hat sich in den vergangenen Jahren einen Namen in der Branche erworben. Verliert ein Unternehmen das Zertifikat, wird eine schnellstmögliche Rückgewinnung des Zertifikat angestrebt, erklärt Gerlof. „Wenn wir ein Zertifikat zurückziehen, wendet sich der Einzelhandel direkt an den Handel, um sich zu erkundigen, was los ist.“ INTERNATIONALER EHRGEIZ Obwohl sich die Ursprünge von Fair Produce in der niederländischen Champignonbranche finden, entwickelte sich der Markt schnell weiter. Polen tritt als Produktionsland auf, aber international ist das Zertifikat weniger bekannt. Weniger heißt: es wird hart daran gearbeitet, Fair Produce auch international besser zu etablieren. Es gibt Kontakte mit internationalen Einzelhändlern, die das Zertifikat entdecken. Um

welche Supermärkte es sich handelt, kann Gerlof noch nicht sagen. Um Fair Produce auch international bekannter zu machen, wird die Zusammenarbeit mit GlobalGAP und GRASP gesucht.

„Manchmal hören wir, dass GRASP eine Alternative für Fair Produce sei,“ sagt Uli. „Das stimmt nicht. Da Fair Produce die Auflagen von GRASP übernommen hat, ist ein ‘GRASP+’ entstanden.“ Gerlof erklärt, dass es durchaus einen großen Unterschied zwischen den beiden Beurteilungen gibt: „GRASP ist die soziale Komponente von GlobalGAP, aber es ist kein Zertifikat. Es ist eine Beurteilung. Es wird eine Bewertung abgegeben, bei der eine Reihe von Punkten kontrolliert werden. Selbst wenn man nicht einen Punkt erfüllt, ist man GRASP-beurteilt. Bei Fair Produce muss man einfach alle Auflagen erfüllen.“ ZEITARBEITSFIRMEN ZERTIFIZIEREN Über die Datenbank von GlobalGAP können internationale Einzelhändler auch kontrollieren, ob ein Lieferant ein Fair Produce-Zertifikat hat. Auf diese Weise wird das Zertifikat für den internationalen Einzelhandel transparenter. Seitens GlobalGAP gibt es ein zunehmendes Interesse, um mit internationalen Labels zusammenzuarbeiten. Dabei gibt GlobalGAP die allgemeinen Basisnormen vor, und die Auflagen können

lokal auf die Situation des betreffenden Landes abgestimmt werden. Einige der GRASP-Anforderungen lassen sich nicht auf die Niederlande übertragen. Als Beispiel nennt Gerlof die GRASP-Anforderung, dass die minderjährigen Kinder von Mitarbeitern zur Grundschule gehen müssen. „Das ist in den Niederlanden eine Selbstverständlichkeit und wird daher nicht thematisiert.“ Abgesehen von einer internationalen Verbreitung gibt es auch Pläne für eine weitere Ausbreitung des Zertifikats. „Wir zertifizieren auch Zeitarbeitsfirmen und entlasten die Anbau- und Handelsunternehmen auf diese Weise von viel administrativem Druck,“ sagt Gerlof. Ein weiterer Vorteil ist, dass wir die Verwaltung der Zeitarbeitsfirma mit den Angaben der Gärtner vergleichen können.“ Derzeit sehen Uli und Gerlof, dass sich auch Produzenten aus anderen Branchen für ein Fair Produce-Zertifikat bei den Zeitarbeitsfirmen interessieren. „Die Fair Produce-Zertifizierung gibt es zusätzlich zur schon bestehenden, grundlegenden SNA-Zertifizierung der Zeitarbeitsfirmen.“

notwendig erweist. „Wir haben einen Pilotversuch in der Chicorée-Branche gehabt, die sich eigentlich gut mit dem Champignonanbau vergleichen lässt,“ erklärt Gerlof. „Die Produzenten finden es praktisch, dass ein Gütesiegel zur Verfügung steht, sehen jedoch derzeit keine Notwendigkeit für seinen Einsatz.“ Zwei ebenfalls untersuchte Branchen sind der Spargel- und Erdbeeranbau. „Die Spargelbranche hat einen Saisoncharakter, was in der Praxis zu Problemen führt, da zusätzlich mit Zeitarbeitskräften gearbeitet wird,“ sagt Uli. Außerdem gibt es gesetzliche Normen, wobei es vorkommt, dass die Inspektion nicht so genau hinschaut, beispielsweise wenn während einer plötzlichen Hitzewelle Überstunden anfallen. „Wie soll man das in eine Zertifizierungsmethode einbringen?“ fragt Uli laut. Die Fair Produce-Statuten geben an, dass es sich um ein Zertifikat für die gesamte Gemüsebranche handelt.

Damit gibt es ausreichend Möglichkeiten für die Verbreitung. 

ANDERE BRANCHEN INTERESSIERT UND ABWARTEND Die meisten Branchen warten noch ab, erkennen jedoch den Vorteil des verfügbaren Fair Produce-Modells, falls es sich als

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Vision

Achiel De Witte (r):

„Qualität und Service, damit fängt alles an”

Bereits seit Jahrzehnten wird Achiel De Witte in der belgischen Branche gerne gesehen. Er begann seinerzeit als Mitarbeiter in einem lokalen Supermarkt und baute im Laufe einiger Jahrzehnte sein eigenes Wirtschaftsunternehmen zu einem großen Imperium um. In letzter Zeit hat er viel Energie in das neueste von ihm gestartete Projekt gesteckt: den Frischemarkt Criée in Antwerpen.

A

ls wir Achiel De Witte in der ersten Juniwoche im Herzen von Antwerpen trafen, war das Criée noch mitten im Umbau.

Mauern und Decken waren herausgebrochen und neue Wände wurden gezogen.

Zwischen den Bauleuten stehen die Büros der Mitarbeiter. Das Gebäude liegt an einer Einkaufsstraße nicht weit vom Antwerpener Zoo und dem prachtvollen Hauptbahnhof. „Alles wird modernisiert,“ beschreibt David Magnus, der Filialleiter des Ladens, die Veränderungen im Gebäude. „Die Atmosphäre eines Marktes muss jedoch bleiben.“ Achiel De Witte selber ist nicht länger als zwei Stunden täglich im Criée zu finden. Auf lange Sicht wird er noch maximal zweimal pro Woche vorbeischauen. Derzeit inves-

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tiert er viel Zeit in die Aufstellung des Mitarbeiterteams. Sobald ein gutes Team steht, wird er sich zurückziehen. „Ein Vogel in der Luft fängt mehr als ein sitzender Vogel,“ scherzt er.

Warum haben Sie in das Antwerpener Criée investiert? „Damit bin ich zu meinen Wurzeln zurückgekehrt. Ich habe da seinerzeit in einem Supermarkt angefangen. Criée, der Frischemarkt in Antwerpen, bestand aus einer Reihe von Schlachtern, einem Geflügelhändler und einem zentralen Laden. Diese haben wir jetzt zu einem Ganzen zusammengefügt. Die Spezialgeschäfte bleiben, haben jedoch eine Direktion. Die Direktion untersteht der Gruppe A. De Witte. David Magnus

obliegt die Leitung des Ladens. Er ist sehr branchenerfahren und der richtige Mann auf dem richtigen Platz.“

Derzeit wird noch viel umgebaut.

Wann soll es fertig sein und wie wird es aussehen? „Wenn wir in der vierten Septemberwoche eröffnen, wird sich ein völlig anderes Bild bieten. Die Fleischereien sind jetzt noch an drei Stellen des Ladens verstreut, werden dann jedoch zusammengeführt.“ Beim Criée liegt die Betonung auf Frische. Neben Fleisch gibt es beispielsweise viel Platz für Brot, aber auch die Obst- und Gemüseabteilung wird ein Prachtstück. Das bleibt unser Kerngeschäft und das Criée wird ein Flaggschiff. So, wie wir es dort präsentieren werden, stellen wir uns ein AGF-Fachgeschäft vor...

In der ersten Etage und damit oberhalb der Ladenebene entsteht ein Verkostungsraum, in dem alles probiert werden kann. Vorne im Gebäude entsteht ein Restaurant. Auf der anderen Seite des Ladens entsteht in

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Vision

der ersten Etage der gläserne Arbeitsplatz der Fleischerei, die Kunden können den Fleischern also bei der Arbeit zusehen.

Es wird ein moderner Markt für frische Produkte. Die frischen Produkte werden täglich geliefert, und zweimal pro Woche fahren wir nach Rungis bei Paris, um Qualitätsfleisch einzukaufen.“ Warum wird dieser Frischemarkt in Antwerpen ein Erfolg? „Wir sind davon überzeugt, dass es funktionieren wird. Wir haben andere Frischmärkte in Spanien und Großbritannien besucht. Derzeit haben wir 2000 zahlende Kunden täglich, sehen jedoch, dass diese nicht die gesamte Palette bei uns besorgen.

Wir haben deshalb beschlossen, den SparMarkt in einen AD Delhaize umzuwandeln, weil das Sortiment höher bewertet wird. So hoffen wir den gesamten Warenkorb unserer Kunden füllen zu können. Antwerpen ist ein Testfall, aber im Falle des Erfolges werden wir das auch in anderen großen belgischen Städten probieren.“ Ist das ein neuer Schritt der Gruppe vom Großhandel/Importeur hin zum Einzelhändler? „Ich glaube, dass beides gut zusammenpasst. Früher kaufte ein Ladeninhaber Produkte bei fünf unterschiedlichen Lieferanten ein, aufgrund der geringeren Auswahl ist heute jedoch ein Gesamtlieferant notwendig. In den vergangenen 10 bis 15 40

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Jahren sind Supermärkte immer wichtiger geworden, und wir sehen, dass der Konkurrenzdruck beim Großhandel durch Discounter wie Lidl und Aldi zunimmt.“

Hat der Großhandel überhaupt noch Zukunft? „Wenn ich mir die ersten sechs Monate dieses Jahres anschaue, sind wir vom Umsatz her um 8 bis 10 Prozent gewachsen, es gibt also sehr wohl eine Zukunft. Ich halte Luik für das beste Beispiel, wo unser zwei Hektar großer Standort bei der Übernahme einen Umsatz zwischen 300.000 und 500.000 Euro hatte. Dieser ist jetzt auf 1,8 Millionen Euro Umsatz monatlich gewachsen. Auch in Mechelen nimmt der Umsatz zu und wir erkennen eine Zunahme der Kundschaft.

Qualität und Service, damit fängt alles an.

Damit können wir uns abheben.“ Gibt es innerhalb der Gruppe unterrepräsentierte Produktgruppen? „Wir wollen alles im eigenen Haus haben und das Gesamtsortiment anbieten. Ich glaube, dass es nicht viele Produkte gibt, die wir bei uns nicht haben. In den Städten beispielsweise ist die multikulturelle Gesellschaft einer Tatsache. Auffallend ist, dass Ingwer, Süßkartoffeln und ähnliche Produkte jetzt eindrucksvolle Volumina haben.

Mit der Übernahme einer Schneiderei in Sint-Truiden wollen wir auch diesen

Bereich selber bewirtschaften. Derzeit werden noch siebzig bis achtzig Prozent des vierten Sortiments über Zulieferer geliefert. Wenn wir alles soweit klar haben, werden wir noch mehr selber bewirtschaften können. Das ist der Zweck vertikaler Integration, die einen unserer größten Trümpfe darstellt.

Innerhalb der Gruppe sprechen wir ebenfalls alles einvernehmlich ab. So ist es beispielsweise nicht möglich, dass ein Import aus neuen Ländern ohne Mitwirken der Direktion organisiert wird. Innerhalb der Gruppe haben wir vier Importeure, von denen jeder bei bestimmten Produkten seine Stärken hat. Das wollen wir weiter ausbauen. Früher war es undenkbar, dass wir selber Ingwer aus China importieren, aber jetzt ist das normal.“

Wie beziehen Sie Synergie aus der Gruppe? „Das ist eigentlich ganz einfach. Indem wir Kräfte bündeln und die Logistik miteinander verbinden. Wir haben etwa sechzig Sattelschlepper, wobei unser ganzer Transport in-house erneut geregelt werden kann.

Wenn man die Produkte zusammenfassen kann, ergibt sich daraus ein Vorteil. Auch der gemeinsame Einkauf verstärkt beispielsweise unsere Position. Früher gab es bei jeder Versteigerung einen eigenen Einkäufer. Jetzt kaufen wir gemeinsam ein, denn kombiniert ist das Volumen größer.

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Vision

Anschließend wird aufgeteilt.

Ein Großhändler muss auch jede Woche Bananen haben.

Indem wir den Einkauf bündeln, haben wir ein größeres Volumen und können unter unserer Marke CEBON selber aus Kolumbien und Brasilien importieren.“

Gibt es noch Übernahmepläne in der nahen Zukunft? „Zum Ende des Jahres hin, im Oktober/November, plane ich noch ein paar Übernahmen und Fusionen an Orten, an denen wir dem Volumen nach noch wachsen können. Wir beschäftigen uns auch mit einem französischen und einem niederländischen Unternehmen. Wie sich dies ausgestaltet, werden wir dann zum Ende des Jahres hin sehen. Das französische Unternehmen liefert an viele französische Supermärkte und ist für uns ein Glücksfall.“ Welche Bedingungen muss ein Unternehmen erfüllen, damit sich die Gruppe A. De Witte dafür interessiert? „Die Kenntnisse der Mitarbeiter sind sehr wichtig, es muss eine solide Basis haben und das Unternehmen muss die modernsten Normen bei Hygiene und Lebensmittelsicherheit erfüllen. Manchmal können 42

AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

exportierte Erdbeervolumen (unter unserer eigenen Marke CEBON) ist gigantisch.“

schwache Spieler zusammenarbeiten und die Kräfte bündeln, um besser zu funktionieren.

Das wichtigste ist jedoch die Belegschaft.

Innerhalb der Gruppe kann ich auf treue und fachkundige Mitarbeiter zählen. Ohne einen Menschen wie David beispielsweise hätte ich mit dem Criée nicht angefangen.

Der Kunde ist kritisch und wird kritischer.

Qualität und Frische müssen sichergestellt sein, um überleben zu können.“ Wie steht es um den Export der Gruppe? „Etwa zehn bis fünfzehn Prozent des Umsatzes erzielen wir mit dem Export, vor allem nach Skandinavien, England und Frankreich. Das von uns in diese Länder

Wie erklären Sie sich den Unterschied zwischen dem großen niederländischen Export und dem relativ kleinen belgischen Export? „Die Niederlande re-exportieren viel mehr – das machen wir weniger. Über Fresh Concept in Breda wollen wir uns mehr auf den Export in Richtung Bestandsmärkte konzentrieren.

Die Niederlande haben eine hohe Eigenproduktion und sind beim Re-Export stark. Frankreich, Skandinavien und England sind die einzigen guten Optionen.“ Wie beurteilen Sie den Brexit? „Zunächst war ich skeptisch, wir müssen jedoch abwarten, was daraus wird. Für uns ist das wirklich Kaffeesatzleserei, und bis zum Abschluss wird es noch einige Jahre brauchen. Wir werden nicht jetzt schon überstürzte Beschlüsse fassen.“ Ist das Wachstum auf dem belgischen Markt diesbezüglich vorbei? „Nein, in Belgien ist Wachstum weiterhin möglich. Wir glauben, dass wir das

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Vision

Wachstum von sieben bis zehn Prozent in den kommenden Jahren aufrechterhalten können. Die Umfangszunahme bietet Gelegenheiten. Auf die horizontale Integration lassen wir uns allerdings nicht ein. Für uns ist das zu risikobehaftet. Man gewinnt eine Menge an festen Aktiva und Mitarbeitern hinzu, ohne zu wissen, ob man etwas davon hat. Schon jetzt stehen bei uns 615 Mitarbeiter auf der Lohnliste. Für ein börsennotiertes Unternehmen mag das angehen, aber für uns ist das zu riskant. Wir setzen daher voll auf die vertikale Integration: auf Produkte, vor allem jedoch auf Dienstleistungen, die unsere Organisation vervollständigend ergänzen können. Die Schneiderei in Sint-Truiden ist hierfür ein gutes Beispiel.“ Haben Sie jemals an den Börsengang gedacht? „Nein. Es gab zwar Angebote, beispielsweise für Allianzen, aber wir sind davon überzeugt, dass es besser ist, sich hundertprozentig auf die eigene Kraft zu verlassen.“

Ist es wichtig, eine eigene Marke zu haben? „Wir haben die Labels Cibel en Cebon, auf diese beiden wollen wir uns beschränken.

Alle Unternehmen in der Gruppe verwenden diese Labels. Diese Marken werden von Tag zu Tag stärker: das Wachstum bei den 44

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CIBEL-Zitrusfrüchten lässt sich als ordentlich bezeichnen, aber auch die verschiedenen neuen Produkte unter der CEBON-Flagge machen sich fantastisch. Nehmen Sie unsere CEBON-Bananen. Zwecks Qualität und Kontinuität importieren wir aus Brasilien und Kolumbien, damit wir bei Regen oder Sturm disponieren können. Wenn man durchdacht importieren kann und ein schönes Produkt hat, kann eigentlich nichts schief gehen. Wenn wir mit einem neuen Produkt starten, machen wir das jedoch erst unter dem Label des Produzenten oder der Kooperative. Bei guten Ergebnissen wechseln wir auf unsere Labels und versuchen so, einen Mehrwert zu schaffen.“

Wird das Importieren aufgrund der wachsenden Nachfrage in Asien schwieriger? „Die Preishöhe in Asien ist stark, was sich aufgrund der wachsenden Nachfrage in unserer Preishöhe niederschlägt. Dies bedeutet dann, dass die Produkte aus Neuseeland, Südafrika und Lateinamerika nicht billiger werden, vielmehr werden die Minimumpreise mit jedem Jahr um ein paar Prozent zunehmen.“ Bereitet es Schwierigkeiten, dem Kunden die Preissteigerungen zu vermitteln? „Nein, das nicht. Nehmen Sie nur die Pink Lady. Abgesehen von den Multinationals

bieten in Belgien noch drei weitere Unternehmen diesen Apfel an, und dies bei gleichen Bedingungen. Das Spielfeld ist für uns also zu Beginn das gleiche. Bestraft wird man allerdings, wenn die Qualität nicht stimmt und die Pink Lady beispielsweise zu wenig Färbung oder Festigkeit hat.“

Sind Supermärkte mit eigenem Import eine Bedrohung? „Früher importierten wir andere Produkte aus Frankreich und Spanien. Jetzt zeigt sich, dass dieser Import durch den Einzelhandel übernommen wurde. Wir selber beziehen jetzt von weiter weg, etwa aus Kenia und Peru. Da geht es immer um Luftfracht und man kann sich nicht so leicht auf Programme einigen. In den vergangenen fünfzehn Jahren hat sich viel verschoben. Kiwi und Mango sind keine Exoten mehr. Das Volumen an Ready-to-eat Mango und Avocado hat enorm zugenommen, und das gilt auch für Weichobst.“ 

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John Anderson:

„Neue Anbieter dank weltweit steigender Nachfrage” Vor 42 Jahren begann er als Lagerarbeiter bei Oppy. Mittlerweile hat er sich an die Spitze des Unternehmens hochgearbeitet. Auf diese Weise lernte er das Unternehmen, aber auch die Branche auf jeder Ebene kennen. John Anderson, CEO von Oppy, kennt jedes Detail.

Wie sieht er die Branche? In einem Exklusivinterview spricht er freimütig über das Unternehmen und die Herausforderungen für die Branche.

auffolgenden Jahrzehnten eröffneten die vier mehrere Geschäfte und Lagerhäuser.

David Oppenheimer, einer der Brüder, brachte es sogar bis zum Bürgermeister

„I

ch profitiere sehr von der Erfahrung innerhalb des Unternehmens,“ legt John los. „Ich begann im Lager und arbeitete anschließend noch etwa zehn Jahre in verschiedenen anderen Abteilungen, unter anderem im operativen Geschäft sowie bei Sales und im Marketing. Auf diese Weise habe ich das Unternehmen gründlich kennengelernt.“ Diese Jahre erwiesen sich als gute Vorbereitung auf seine heutige Funktion als Vorsitzender und CEO. „Meine Erfahrung verdeutlichte mir die Mühen der Arbeit in jeder Abteilung des Unternehmens, ich habe eine Hochachtung vor der harten Arbeit aller Oppy-Mitarbeiter.“ OPPY, T&G GLOBAL UND TOTAL PRODUCE Die Geschichte des Unternehmens lässt

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sich bis in das Jahr 1858 zurückverfolgen.

Damals entschieden sich vier Brüder, dem Goldrausch zu folgen. Die Brüder folgten nicht dem Goldrausch, sondern wurden Zulieferer für die Glückssucher. Mit Lebensmitteln und anderem Material unterstützten Sie die Goldsucher. Auch der Handel erwies sich als eine Goldader. In den dar-

von Vancouver.

Mittlerweile ist Oppy ein bekannter Name auf dem internationalen Markt. Über Beteiligungskapital ist das Unternehmen an Total Produce und T&G Global gekoppelt.

Diese beiden Multinationals besitzen Anteile. „Das von uns geschaffene Modell hat

viele Vorteile. Wir können gegenseitig von unserer Kraft und unserer gemeinsamen Expertise profitieren,“ erklärt John. „Jedes Unternehmen kann seine eigene, einzigartige Kultur bewahren, das ist entscheidend für den Erfolg.“ Im vergangenen Jahr kaufte Oppy die Hälfte der Anteile von Delica North America, einer T&G Global-Marke.

Ein „aufregender Schritt“. Der Export verlief bereits seit einigen Jahren über dieses Unternehmen. „Jetzt sind wir weiter integriert, wodurch wir unseren Handel ausweiten und ein größeres Sortiment an noch mehr Bestimmungsorte liefern können.“ LOKALPRODUKTE GANZJÄHRIG NICHT MÖGLICH Die besten Erträge werden immer ausschlaggebend sein. „Die USA und Kanada werden mit sich entwickelnden Volkswirtschaften konkurrieren müssen, um ihren Anteil der Versorgung aufrechtzuerhalten,“ sagt John voraus. „Bei weltweit zunehmender Nachfrage fällt auf, daß es mehr neue Lieferanten gibt.“ Er erwähnt unter anderem Peru, das sein Angebot erweiterte und in der Lage war, ein gutes Sortiment an Trauben, Avocados, Mangos und Zitrusfrüchten und anderem aufzubauen. „Lokaler Anbau, lokale Anbauer und Produktion sind ein starkes Marketingwerkzeug für Einzelhändler, diese Produkte haben sicherlich ihren Platz gefunden. Nachfrage gibt es jedoch ganzjährig, und die lässt sich mit Lokalprodukten alleine nicht bedienen.“

„Unsere Produzenten sind unsere Lebensader,“ sagt John. Das Unternehmen arbeitet auf unterschiedliche Weise mit Produzenten zusammen. Die Spannbreite reicht von der Produktvermarktung über Exklusivverträge bis hin zu Joint Ventures. „Wir sind flexibel und offen für die Zusammenarbeit mit Produzenten, damit es sich für sie auszahlt.“ John zählt einige Unternehmen auf, deren Verkauf exklusiv von Oppy erledigt wird: Divemex, Oceanside Pole, Orchard View Cherries, Ocean Spray und SunSelect. So hat das Unternehmen beispielsweise mit der kalifornischen Erdbeerproduktionsfamilie Hasegawa ein Joint Venture gegründet. „Wir setzen die Produzenten an die erste Stelle, indem wir unterschiedliche Marketingformate bieten und den besten Ort finden, um deren Produkte auf den Markt zu bringen.“ URBAN FARMING FÜR GOURMETS “Wir haben eine geographisch unterschiedliche Gruppe von Produzenten. Bei der Risikobegrenzung kommt uns das zugute,“ sagt John. Damit bezieht er sich unter anderem auf die Risiken von extremen Wetterlagen,

die im Jahr zuvor die Situation in Südamerika lahmlegten. „Es gibt große Folgen bei der Lieferkette, was vor allem für die Produzenten zu schwierigen Bedingungen führt.“

Mit Hilfe der Urban farms, die vor allem in amerikanischen Städten schnell wachsen, erfahren die Verbraucher eine Menge über Lebensmittel. „Urban farming ist eine schöne Idee, die Gemeinschaften entstehen lässt und generationenübergreifend Kenntnisse über die Lebensmittelproduktion vermittelt,“ sagt John. „Das ist eine Lösung für Gourmets, die ihre eigenen Produkte anbauen wollen und kaum Gartenfläche zur Verfügung haben.“ Obwohl das Interesse daran zunimmt, geht John nicht davon aus, daß es weitreichende Folgen haben wird. „Wir fördern das, da es keine negativen Aspekte gibt. Es wird keine Folgen für die Branche haben, höchstens auf die Art und Weise, wie die Verbraucher ihr Geld zu bestimmten Jah-

reszeiten ausgeben.“ Als Beispiel nennt er einen Verbraucher, der Tomaten anbaut und dadurch Geld übrig behält, um etwa Kirschen oder anderes höherpreisiges Sommerobst zu kaufen.

HARTE DISCOUNTER Beim Verkauf verändert sich die amerikanische Landschaft. In Europa treiben die harten Discounter Aldi und Lidl die Einzelhandelslandschaft vor sich her. Jetzt, da auch Lidl den Schritt über den Ozean wagt, stellt sich die Frage, wie der amerikanische Markt hierauf reagieren wird. John macht sich wenig Sorgen, beobachtet diese Landschaft jedoch. „Wir können die volle Breite der Einzelhandelslandschaft bedienen und machen uns daher keine großen Sorgen über die Discounter, die auf den amerikanischen Markt gehen. Wir erwarten, daß sie mehr Konkurrenz schaffen werden und den Druck auf die Preismargen vergrößern werden.“ Obwohl Amerikaner und Kanadier gleichermaßen preisbewusst sind,

verweist John auch auf andere Aspekte, die eine Rolle spielen. „Beide Verbrauchergruppen suchen nach bester Qualität, Geschmack, Verfügbarkeit und allgemeine Verbrauchererfahrung für ihren Dollar.

Kanadier sind aufgrund des ungünstigen Wechselkurses, wodurch der Einzelhandelspreis für Importprodukte steigt, vielleicht etwas preisbewusster.“ Die Verbraucher sind jedoch bereit, ihr Portemonnaie für bestimmte Produkte wie Kirschen, Premium-Äpfel, Kiwi Gold und in den Wintermonaten Weichobst zu öffnen.

Das ist jedoch nicht der einzige Trend auf dem amerikanischen Markt. Auch Fertiggerichte, Fairtrade, Bio und Ready to eat sind auf dem Vormarsch. „Alle diese Trends fordern uns heraus, Produkte anzubieten, die den Wünschen entgegenkommen. Wir haben gesehen, wie sich die Zitrusbranche durch den Trend zur Verbraucherfreundlichkeit veränderte, wobei die Regalfläche für traditionelle Sorten zugunsten kernloser und Easy-peel-Sorten schrumpfte.“ Ein ähnliches Bild zeichnet sich auf dem Ready-to-eat-Markt ab, und auch die Nachfrage nach biologischen Produkten nimmt weiter zu. „Kürzlich haben wir einen Warengruppenmanager für die Bioprodukte eingestellt,“ sagt John. „Chris Ford wird uns helfen, dieses Segment bei Oppy aufzubauen.

Wir sehen, daß das Bio-Angebot auch bei konventionellen Einzelhändlern immer mehr zunimmt.

Fairtrade und andere sozial verantwortliche Produkte liegen bei bestimmten Geschäftskonzepten und geographischen Regionen ebenfalls im Trend. Es gibt viele Möglichkeiten, um von diesen Trends zu profitieren.“ In der langen Vorgeschichte von Oppy war das Unternehmen mehrfach ein Pionier in der Branche. 1891 importierte Oppy die ersten japanischen Mandarinen. 1956 folgten die ersten Granny Smiths aus Neuseeland. Wiederum vier Jahre später folgten die ersten Kiwis auf dem kanadischen Markt. Das Unternehmen errichtete auch als eines der ersten Einfuhrströme für Trauben, Steinobst und anderes Sommerobst aus Chile, mit denen ein ganzjähriges Angebot geschaffen wurde. Wie sieht John die Zukunft der Branche? „Es gibt demographische Verschiebungen, die Verbraucher kaufen Obst und Gemüse anders ein.

Wir beobachten eine Zunahme der Onlineverkäufe ebenso wie der Technologie auf Ladenebene, und die Nachfrage nach einem umfassenderen Angebot nimmt zu.

Die Entwicklungen werden die Zukunft von Oppy prägen.“  www.oppy.com

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Trauben

Cotton Candy, Sugar Crisp, Sweet celebration, Sweet sapphire

Südeuropäische Anbauer entscheiden sich für kernlose Trauben Der Vormarsch der kernlosen Traubensorten geht unvermindert weiter. Obwohl es noch immer einen Markt für die kerntragenden Trauben unter anderem aus Italien gibt, gewinnt auch in Südeuropa die kernlose Traube immer mehr an Terrain. Es verwundert nicht, dass auch Veredlungsunternehmen auf diesen Markt aufgesprungen sind. „Wir haben nur eine einzige Sorte mit Kernen in unserem Sortiment,“ sagt Tersia Marcos von International Fruit Genetics (IFG). „Die kernlosen Sorten werden von den Anbauern und Händlern klar bevorzugt.“

I

n den Statistiken ist oftmals nicht klar zu erkennen, wie groß der Anteil der kernlosen Trauben auf dem Markt mittlerweile ist.

Die Zahlen differenzieren nicht zwischen den jeweiligen Traubensorten. Die Europäische Union gilt als einer der Marktführer auf dem internationalen Traubenmarkt.

Innerhalb der EU sind Italien, Griechenland und Spanien bei weitem die größten Traubenländer mit einem Gesamtanteil von 93 Prozent der gesamten europäischen Produktion. Schätzungen gehen von einer erwarteten Ernte von 1,7 Millionen Tonnen in der Saison 2016/2017 aus. Mit ungefähr 1 Million Tonnen belegt Italien einen einsamen Spitzenplatz. Spanien und Griechenland folgen laut Schätzungen mit 290.000 und 281.030 Tonnen Trauben.

KERNLOS IN SÜDEUROPA Nach einem dramatischen freien Fall in den vergangenen zehn Jahren bleibt der europäische Traubenanbau weiterhin unter Druck. Hohe Produktionskosten, eine niedrigere Rentabilität und zunehmende Konkurrenz bilden einen gefährlichen Cocktail für die Branche. Aufgrund der zunehmenden Nachfrage nach kernlosen Arten investieren die Anbauer in diese Sorten. In Italien ist ein langsamer Übergang erkennbar.

In Spanien haben die kernlosen Trauben mittlerweile einen Marktanteil von etwa 30 Prozent.

Die im Jahr 2001 gegründete IFG gehört zu den jungen Spielern auf dem Markt. Dennoch ist das Unternehmen schnell gewachsen und mittlerweile in 14 Ländern aktiv, unter anderem in Südeuropa. „Wir haben eine gute Position in Spanien, Italien und 48

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Griechenland, und wir streben eine weitere Ausweitung in der Region an,“ sagt Marcos. „Spanien ist am nachdrücklichsten auf dem Markt anwesend, aber auch aus Italien und Griechenland bekommen wir viel Nachfrage nach kernlosen Trauben.“ Sie hält daher den Eindruck auch nicht für gerechtfertigt, dass Anbauer in diesen Ländern den Anschluss verpasst hätten. „Jeder hat Interesse an diesen Sorten. Derzeit haben wir mehr Nachfrage als Angebot nach Pflanzenmaterial dieser kernlosen Traubensorten,“ stellt Marcos fest.

Etwas erschwerend beim Umstieg auf kernlose Trauben ist die große Anzahl kleiner Traubenanbauer in dieser Region. Alleine in Spanien gibt es zwei große Anbaubetriebe mit einer Fläche von mehr als 1000 Hektar. „In Ländern wie Italien und Griechenland besteht sicherlich ein komplexerer Markt für die Lizenzvergabe als beispielsweise in Peru, Kalifornien, Mexiko oder Chile,“ sagt Marcos. Das hat alles mit den kleinen Flächen und den vielen Anbauern zu tun. „Wir haben im vergangenen Jahr eigene Regionalmanager für alle großen Regionen eingestellt, unter anderem für Spanien, Portugal, Italien und Griechenland, um unseren Service für unsere Lizenznehmer zu verbessern.“ Für diese kleinen Anbauer ist es relativ teuer, in neue Sorten zu investieren und so auf den Zug der kernlosen Trauben aufzuspringen. „Wenn sie andererseits nicht langfristig investieren, werden sie verschwinden,“ warnt Marcos. Die kernlose Traube wird von einer immer größeren Gruppe Verbrauchern geschätzt. „Ganz sicher,“ bekräftigt Marcos und illustriert dies so: „Als Kind

mochte ich keine Trauben, weil sie Kerne hatten.“ Dennoch sind auch die oftmals innerhalb einer Kooperative verbundenen oder an andere Vermarktungsorganisationen angegliederten kleinen Anbauer am neuen Sorten interessiert. „Neue Sorten müssen einen hohen Ertrag haben und weniger arbeitsintensiv sein,“ sagt Marcos. „Wir sehen, dass die Thompson seedless in einigen Ländern an Marktwert einbüßt, weil die Produktionskosten für die Sorte zu hoch sind. Wir versuchen, Sorten mit einem hohen Ertrag für den Anbauer zu entwickeln.“ MEHR CANDY-SORTEN Dabei wird auch auf die weltweit unterschiedlichen Klimazonen geachtet. „Wir erforschen sogar, wo bestimmte Arten angebaut werden können und wo nicht, raten Anbauern jedoch immer, ein Testfeld anzulegen und zu schauen, wie sich die Sorte unter bestimmten Bedingungen macht.“ Klimatische Bedingungen, Bodenstruktur und Wasserqualität sind wichtige Faktoren für den Erfolg einer Sorte, aber auch Faktoren, die je nach Standort sehr unterschiedlich sein können. „Der Vorteil ist, dass Trauben weniger empfindlich für Mikroklimate sind als beispielsweise Kirschen, einem anderen Gewächs, das wir veredeln,“ erklärt Marcos.

Neben der Anbaueignung einer Sorte ist es auch wichtig, was der Verbraucher von den Trauben hält. „Wir haben eine Spanne von frühen bis späten Sorten in den drei Segmenten (weiß, rot und blau). In den letzten Jahren ist der Markt für rote Trauben explosionsartig gewachsen, aber die weißen Trauben haben noch immer einen großen Marktanteil. Uns fällt auf, dass es mehr Platz für die schmackhafteren Sorten gibt.

Unser erster großer Erfolg in diesem Segment ist die Cotton Candy.“ Im vergangenen Jahr wurden die ersten kommerziellen Volumina in Italien getestet. Marcos zufolge befinden sich bei IFG noch weitere derartige Traubensorten in der Pipeline. 

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Vision

Ed Heijnen, Jaguar:

„Weltweit Obst nach Maß liefern”

Vor einem halben Jahr zog Jaguar vom Handelsweg in Ridderkerk visa-vis auf das Gelände nach Barendrecht um. „Der Hauptschwerpunkt liegt dabei auf unserem Core business“, erklärt der Geschäftsführer Ed Heijnen. In diesem Interview verdeutlicht er seine Ansichten zum Nachhaltigkeitstrend, zum chinesischen Potenzial und zur Kraft der sozialen Medien. „Ich gehe davon aus, dass wir in wenigen Jahre stattliche Mengen an Obst über Social-media-Konzepte verkaufen werden!“ Ging mit diesem Umzug ein Wunsch in Erfüllung?

Das kann man so sagen, wir haben uns lange danach gesehnt. Wir wollten unser logistisches und Warehouse-Management verbessern, doch dies war lange Zeit nicht möglich, da es laufende Absprachen mit diversen Parteien gab. Da wir jetzt in das Gebäude von Kivits-Goes gezogen sind, haben wir alle logistischen und Warehouse-Aktivitäten vergeben, was sich als gute Entscheidung herausstellte. Schaut man sich die Geschwindigkeit an, mit der sich die logistischen Service provider in unserer Branche entwickeln, dann besteht die Aufgabe darin, sich auf das eigene Core business zu konzentrieren. Wir hatten schon im vorherigen Gebäude gute Kontakte mit Rob van Opzeeland, der den einheimischen (Einzelhandels-)Transport und 50

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den Overflow für uns erledigte, nach einem Benchmark stellte er sich als bester Logistikpartner für uns heraus. Jetzt kümmert er sich zu unserer Zufriedenheit gemeinsam mit der Familie Goes um die komplette logistische Abwicklung.

War es notwendig, beim Handelszentrum zu bleiben?

Nicht zwingend, aber wir sind uns der Funktion von Barendrecht als AGF-Crossdock-Zentrum durchaus bewusst. Rein logistisch betrachtet wäre Duisburg der beste Standort gewesen, aber ein solcher Umzug ist ziemlich aufwendig. Außerdem ist der niederländische Markt mit einem Anteil von 40-45% des Umsatzes noch immer sehr wichtig für uns. Auch Venlo ist ein interessanter Knotenpunkt, mit einem tollen Gelände voller hervorragen-

der Unternehmen, aber das passt nicht zu unserer Herkunft. Wir haben uns auch nach Standorten in Breda, Moerdijk und dem Westland umgeschaut, letztlich aber doch für Barendrecht optiert. Die Anzahl der Transportbewegungen ab Auslieferungslager ist noch immer sehr groß, und Barendrecht ist wie gesagt im europäischen

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Vision

Obsthandel noch immer dominant. Dabei war unsere Zusammenarbeit mit Europe Retail Packing Barendrecht ein Bestandteil des Deals. Ausgehend vom Standort von Kivits Goes stehen uns somit umfassende Verpackungseinrichtungen zur Verfügung.

Was ist eigentlich Ihr Core business?

Das ist noch immer der internationale Handel in Obst und Gemüse. Damit sind wir mittlerweile auf allen Kontinenten aktiv.

Schon vor zehn Jahren haben wir uns dabei vom Generalisten zum Spezialisten gewandelt. Dominant sind wir bei Zitrusfrüchten und Trauben, außerdem beobachten wir eine stürmische Entwicklung des Marktes bei Blaubeeren. Das Wachstum steckt für uns in Produktionsländern wie Ägypten, Indien, Südafrika und Peru. Außerdem sind wir ein echter Spanien-Spezialist, was auch gut zu den Aktivitäten auf dem Gelände passt.

Stehen die Importströme aus Überseeländern nach Europa unter Druck?

Diese Bedrohung sehe ich nicht. Die Produktverfügbarkeit wird erst dann zu einem Thema, wenn man in der Kette keinen Wert hinzufügt. Solange man Wert zufügt, wird immer Ware zur Verfügung stehen.

Natürlich schauen Produzenten in Übersee immer mehr auf andere Märkte, aber so schlimm ist das auch nicht. Anstelle eines jährlichen Überangebotes kann jetzt zunehmend von einem Importvolumen gesprochen werden, das den Bedürfnissen des Marktes entspricht. Ein Land wie Südafrika schickt dann zwar viel mehr Ware zu anderen Zielorten und profitiert vom weltweiten Wachstumsmarkt, aber das geht vom Volumen her noch nicht auf Kosten Europas. Letztlich wird auch die Produktion dort hochgefahren, und die Flächen sind in vielen Fällen noch nicht in voller Produktion. Jene Unternehmen, die nur aus ihrer Vorratsposition heraus auf Kundensuche gehen, werden es schwer haben.

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Dem Supermarkt, dem Catering und dem Verbraucher bieten sie keinen Mehrwert.

Frische wird zu einem immer wichtigeren Faktor in unserem Handel.

Sie beschäftigen sich bereits seit Jahren mit Social responsibility. Wie steht es damit?

Wir haben diesbezüglich die Initiative ergriffen und wollen weiterhin die Führungsposition einnehmen. Als erste erzielten wir mit unseren Produzenten ein Milieukeur-Zertifikat für unsere Apfelsinen und Trauben in Südafrika. Außerdem trieben wir die Initiative Nachhaltiger Handel (IDH) mit voran, um den Import von Obst und Gemüse aus Afrika, Asien und Südamerika komplett nachhaltig zu machen. Auch damit sind wir sehr weit vorangekommen.

Nachhaltigkeit steckt in unserer Natur, alle Jaguar-Einkäufer haben diese beim Sourcing unseres Produkts im Hinterkopf. Dies heißt auch, dass wir unsere Lieferanten beispielsweise mit Wissen und Auditing unterstützen, wo immer dies möglich ist.

Erhalten Sie dafür dann auch ein paar Cent mehr oder eine Vorzugsposition beim Einzelhandel?

Nein, das steht bei den Niedrigpreisanbietern auf dem Markt sicherlich nicht im Vordergrund. Aber es ist für uns auch kein eigenständiges Ziel. Nachhaltigkeit bestimmt unser unternehmerisches Handeln, einen Vorteil wollen wir daraus nicht ziehen. Es ist auch für Einzelhändler noch sehr schwierig, bei einigen Obstsorten ganzjährig eine reine Fairtrade- oder Umweltwahl einzukaufen, weil sie dann auch nach einer Garantie für ganzjährige Verfügbarkeit dieser Produkte verlangen, was derzeit eine größere Hürde ist als der Preis.

Ist Bio kein interessanter Markt für Sie? Sicherlich ist es ein interessanter Markt für uns. Ich habe den biologischen Markt schon vor sechs Jahren untersucht und bin über-

zeugt, dass er wunderbar zu Jaguar passen würde, aber derzeit beschäftigen wir uns überhaupt nicht damit. Der Punkt ist dabei vor allem, dass er sehr viel Aufmerksamkeit und Spezialwissen verlangt. Dennoch ist klar, dass der biologische Markt viel Potenzial bietet. Der Verbraucher ist gegenüber Bio aufgeschlossen, und ich glaube, dass sich der Biohandel exklusiv entwickeln wird. Seitens der Produzenten ist er komplexer als beim Handel, aber auch dort sehe ich aufgrund neuer Sorten und Anbautechniken immer bessere Lösungsansätze.

Wie wichtig ist der chinesische Markt in Ihrer Zukunftsstrategie?

Das Potenzial Chinas ist ebenso riesig wie das im Nahen Osten und Afrika. Ich habe selber im Jahr 2013 erstmals die Asia Fruit Logistica in Hongkong besucht mit der Vorstellung, möglicherweise von dort aus den asiatischen Markt zu beliefern. Ehrlich gesagt fand ich die Messe damals enttäuschend und habe die Pläne wieder auf Eis gelegt, aber im darauf folgenden Winter reizte es mich dann doch wieder. Ich hatte das Glück, an einem Austauschprogramm mit einer chinesischen Universität teilzunehmen, wobei ich die Studenten auswählen durfte, die für Jaguar einen Auftrag ausführen konnten. Gemeinsam haben wir ausgedehnte Marktforschung betrieben und erste Schritte auf dem großen chinesischen Markt gesetzt.

Wie begann das chinesische Abenteuer?

Man muss ja irgendwo beginnen – was wir im Welthafen von Ningbo getan haben, einer Stadt mit 12 Millionen Einwohnern südlich von Shanghai. 2014 haben wir als Jaguar mit einem kleinen Büro in der Geschäftsstelle des Rotterdam Commerical Representice Office (RCRO) begonnen.

Hier konnten wir sehr gut Kunden empfangen, aber wir wollten die Fäden selbst in die Hand nehmen und haben uns schließlich mit einer Geschäftsstelle dichter am Markt niedergelassen. Im Laufe der Jahre

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bin ich bereits viele Male in China gewesen, wobei wir viele Kunden innerhalb des (Online)-Einzelhandels und bei Großhandelsmärkten besucht haben, um Vertrauen zu gewinnen. Wir haben stark auf Qualität, Nachhaltigkeit, Lebensmittelsicherheit und auf unsere Marke Jaguar gesetzt. Unsere Marke steht für Luxus für jeden, hat eine überdurchschnittliche Qualität, trotz der Luxusausstrahlung aber keinen Premiumpreis, und kommt in China gewaltig an.

Man schätzt unsere bekannten Kisten mit goldenem Aufdruck. Die Chinesen sind sehr markentreu, wovon wir mit unserer Jaguar-Marke sicher profitiert haben. Im Gegensatz zu Europa lässt sich mit einer starken Marke im Agrarsektor ein um 10 bis 15% höherer Preis erzielen. Vorteilhaft ist, dass die Chinesen gerne von Europäern kaufen. Die Nachfrage hat stark zugenommen, im vergangenen Jahr ist unsere chinesische Niederlassung ein komplett eigenständiges Unternehmen geworden und nennt sich Leopard Fruit Trading. Wenn man Anschluss an den Markt finden will, ist es vorteilhaft, mit der lokalen Währung zu arbeiten. In den kommenden Jahren werden wir die chinesischen Aktivitäten ausweiten, indem wir unsere Marke stärker positionieren und weiter in den Markt eindringen. Der Markt hat soviel Potenzial.

Wenn man sieht, wie viele Menschen sich mit Online-Promotion erreichen lassen, dann erscheint das für europäische Begriffe ungekannt und vielleicht sogar unwirklich.

Welche Produkte verkaufen Sie vorrangig in China?

Auch da machen Zitrusfrüchte den Löwenanteil aus. Es fällt auf, dass man jetzt einen südafrikanischen oder ägyptischen Produzenten vor die Wahl stellt, ob er für den chinesischen oder europäischen Markt 54

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liefern will. Es gibt daher schon manchmal eine interne Konkurrenz. Wir machen uns auf der Nordhalbkugel oftmals nicht klar, welche Wahlmöglichkeiten die Produzenten aus Übersee haben. Außerdem liegt uns die holländische Conference-Birne am Herzen. Wir waren die ersten, die die Birnen auf amerikanische Weise verpackten – als Geschenk inklusive Deckfolie, mit Stickern und CA-Tüten – und das kam so gut an, dass manch ein Konkurrent uns mittlerweile folgt. Wir sind sehr zufrieden mit dem Verkauf von Conference-Birnen, aber

es braucht einen langen Atem. Manchmal vergessen wir in Europa, dass es auch lange gedauert hat, bevor Zitrusfrüchte aus Übersee hier Erfolg hatten. In den Niederlanden möchten wir es immer sehr gerne sehr schnell, was auch möglich ist, aber dann muss man ein Riesenbudget auf den Tisch legen. dasselbe gilt jetzt für Paprikas.

Das kann durchaus erfolgreich werden, aber man sollte nicht denken, dass man mit drei Lieferungen gleich den Markt erobert.

Möglicherweise könnten unsere Behörden mehr Unterstützung geben. Auch die Blaubeeren aus Peru, von denen man viel erwartete, haben es auf dem chinesischen

Markt zunächst sehr schwer gehabt. Auch die in Russland, Großbritannien und Skandinavien beliebten Maroc-Apfelsinen wurden in China nicht erfolgreich aufgenommen, während die härteren ägyptischen Apfelsinen durchaus akzeptiert wurden.

Ich glaube eher nicht, dass das bronzefarbene Äußerliche der Conference die Chinesen abschreckt. Das Produkt ist derzeit auf dem Markt noch unbekannt – wenn die geschmackliche Anregung jedoch stimmt, wird die Conference-Birne letztlich doch von den Chinesen gekauft werden. Das ist ein Gewöhnungsprozess. Die Belgier senden auch bereits seit vielen Jahren große Volumina an Birnen. Das Potenzial ist einfach da, und erfahrungsgemäß wird die Birne von den Chinesen gemocht. Die Kühlkette ist allerdings ein wichtiger Punkt. In China besteht noch die Gewohnheit, dass die Birnen von Markt zu Markt gehen, was von der Conference-Birne nicht gut vertragen wird. Deshalb ist es auch so wichtig, dass man an Ort und Stelle aktiv ist. Es ist dort nicht wie im Hafen von Rotterdam, dort schaut von der Qualitätskontrolle wirklich niemand vorbei, um den Handel zu inspizieren. Man muss sich selber um eine gute Abwicklung im Bestimmungshafen kümmern. Bei den Märkten ist es geradezu unmöglich, gute Qualitätskontrollen durchzuführen. Gleichzeitig werden vom Handel dennoch Wunderdinge erwartet. Die Verfügbarkeit geeigneter Produkte für den chinesischen Markt kann zeitweise schon mal ein Problem sein.

Wollen sie auch mit lokalem chinesischen Produkt eine Rolle spielen?

Wir haben nicht die Absicht, China mit lokalem Produkt zu versorgen, das stellt für uns keinen Mehrwert dar. Auf den Importmärkten werden lokale Waren ebenfalls

getrennt, weil längst nicht alle lokalen Produzenten zertifiziert sind, wohingegen Lebensmittelsicherheit unseren Vorstellungen zufolge sehr wichtig ist. Allerdings kooperieren wir mit einigen Produzenten, um Knoblauch, Ingwer, Pomelos und Fuji-Äpfel nach Europa zu exportieren.

Sehen Sie sich selbst eigentlich als Obsthändler?

Um ehrlich zu sein fand ich den reinen Handel als Student oder beim Schulabgang nicht so attraktiv. Seit meiner Jugend – meine Eltern hatten ein Agrarunternehmen – fand ich die Produkte, die Logistik und die Menschen viel interessanter als den Kampf um den letzten Cent. Daher beschäftige ich mich auch so gerne mit der Innovation neuer Märkte und Konzepte. Ich glaube in der Tat, dass die Effekte solcher Trends wie Blurring, neue Ladenkonzepte, Lebensmittelschachteln und Internetverkäufe in Zukunft eine große Rolle spielen werden und betrachte es als eine fantastische Herausforderung, darauf mit marktorientierten Konzepten einzugehen. Ich bin überzeugt, dass eine Innovation von 5% bei einem unverarbeiteten Produkt zu einer 50-prozentigen Veränderung im eigenen Marktbereich führen kann.

Welche Rolle kommt dabei Ihrer Ansicht den Social media zu?

Schon heute sind die sozialen Medien bei Marketing, Sales und Kommunikation dominant, das betrifft auch den AGF-Handel. Ich bin überzeugt, dass zukünftig viel mehr Handel außerhalb der traditionellen Kanäle getrieben wird. Schon jetzt versuchen wir, uns auf sozialen Medien wie etwa LinkedIn profiliert zu positionieren. Nach meiner Überzeugung wird die neue Verkäufergeneration der Food lover die Produkte nicht übers Telefon, sondern über die

schaft, Wissen und Disziplin aus. Das sind die Themen, über die wir miteinander sprechen. Ich halte überhaupt nichts von Tätigkeitsbeschreibungen und Mitarbeitergesprächen. Wir arbeiten hier auch ohne Abteilungsleiter. Letztlich ist unser Ziel, dass jeder sein Talent optimal entwickelt und ausgehend von klaren Normen und (Kern)werten zusammenarbeitet. Bei uns funktioniert das, denn wir haben mittlerweile ein fantastisches Team von Profis.

sozialen Medien an den Mann bringen. Wir sind dabei, unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter für diese sportliche Aufgabe fit zu machen.

Fällt es schwer, die alte Garde Ihres Teams zum Mitmachen zu bewegen?

Das ist natürlich schwer, aber man sollte das meiner Meinung auch gar nicht versuchen. Diese Leute haben in den vergangenen Jahrzehnten enorm viel für Jaguar getan und haben mit ihrem persönlichen Einsatz zusammen mit ihren Kunden und Lieferanten ein tolles Wachstum realisiert – und dadurch eine sehr gesunde Basis.

Die technische Entwicklung geht weiter, aber die Kraft der persönlichen Beziehung ist noch immer die Grundlage vieler Verkaufserfolge. Es ist an der jungen Garde der sogenannten Food lovers, dass sie sich auf ihre Weise mit den neuesten Kommunikationsmitteln präsentiert. Das brauchen die ‘Ed Heijnens’ dieser Welt nicht mehr zu tun.

Wie kommt bei Ihnen ein starkes Team zustande?

Wenn sich hier jemand zum Gespräch vorstellt, wählen wir nach Talent, Leiden-

Ist Kees Rijnhout noch oft im Geschäft?

Kees hat sich vom operativen Anteil von Jaguar mittlerweile ziemlich gelöst. Das wird immer sein Kind bleiben, aber er beschäftigt sich nicht mehr so mit dem Tagtäglichen. In diesem Jahr war er sogar erstmals nicht mit zur Messe nach Berlin, was viel aussagt über sein Vertrauen in mich und das Managementteam. Er ist jedoch im Geschäft noch immer strategisch tätig. Derzeit untersuchen wir gerade, wie wir uns am Anbau in Übersee beteiligen können. Ich habe also wieder viel Kontakt mit Kees und reise oft mit ihm. Seine Erfahrung auf diesem Gebiet ist von größtem Wert für mich und für Jaguar.

Wo sieht Ed Heijnen seinen Fixpunkt am Horizont?

Ehrlich gesagt glaube ich, dass ich den Fixpunkt am Horizont schon erreicht habe, aber mein Horizont wird sich immer verschieben. Ich arbeite mit einem fantastischen Club von Menschen, mit dem wir von diesem Jahr an in allen Weltgegenden Import und Export betreiben. Vor allem setze ich mich dafür ein, dass dieser Fixpunkt zur aufgehenden Sonne wird, damit wir weltweit Obst nach Maß liefern, und das am besten unter der Hausmarke Jaguar. 

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Obst

Europäische Standards für Anbau im Kaukasus

Neue Exportmärkte im Nahen Osten und Asien für Aserbaidschan Aufgrund der Abwertung des aserbaidschanischen Manat und massiver Stimulationsmaßnahmen der Regierung nimmt der Export des Landes nach Europa, dem Nahen Osten und Asien zu. Immer mehr Unternehmen wenden sich unter Handhabung europäischer Standards dem internationalen Markt zu. Zweistellige Wachstumsraten stellen beim Exportwachstum keine Ausnahme dar.

„M

itte des vergangenen Jahres beschloss die Geschäftsführung, sich für die Diversifizierung unserer Märkte einzusetzen,“ sagt Ogtay Huseyni vom aserbaidschanischen Unternehmen DAD. Russland ist traditionell der wichtigste Exportmarkt für das Unternehmen, aber jetzt schaut man sich auch nach Märkten im Nahen und Fernen Osten um. „Dort haben wir einen logistischen Vorteil gegenüber Europa, den Vereinigten Staaten, Südafrika und Lateinamerika,“ erklärt Ogtay. „Via Iran schaffen wir es in zehn bis vierzehn Tagen vom Obstgarten zum Markt.“ Auch Murad Ramazanov vom Exportunternehmen Agrarco erkennt die Bedeutung des Exports. „Wir sind ein exportorientiertes Unternehmen mit kontinuierlichem Wachstum,“ sagt er. „In dieser Saison beobachten wir die weltweiten und lokalen Trends auf dem Markt, die Preise und andere Neuigkeiten. Für neue Anfragen und Ideen sind wir immer offen.“ Das Unternehmen ist spezialisiert auf den Handel mit Haselnüssen und Äpfeln, die auf eigenen Plantagen angebaut

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werden. Die Haselnuss-Produktion beläuft sich auf 2000 Tonnen. „Wir ernten die Haselnüsse in unseren eigenen Obstgärten, die mehr als 2000 Hektar ausmachen, und wir kaufen Nüsse mit Schalen bei lokalen Anbauern ein.“ Die Apfelfläche von Agrarco

beläuft sich auf 250 Hektar und wirft 4.500 Tonnen ab.

KONKURRENT TÜRKEI Die 500 Hektar großen Obstgärten von DAD befinden sich in der Region Guba. Diese Region liegt im Norden des Landes, in der Nähe des Kaspischen Meeres und angrenzend an Russland. Dadurch hat die Region ein Meeresklima, profitiert aber auch vom Einfluss der Kaukasus-Ausläufer. „Wir investieren in die Flächenausweitung,“ fährt Ogtay fort. „Im vergangenen Jahr haben wir 14.000 Tonnen Obst geerntet.“ Der größte Teil des Sortiments besteht aus Äpfeln. Außerdem vermarktet das Unternehmen Kirschen, Nektarinen, Pfirsiche, Pflaumen und Birnen.

Wegen des niedrigen Ölpreises ist auch die aserbaidschanische Wirtschaft in schwere Turbulenzen gekommen, auch der einheimische Markt ist schwierig geworden. „Die Wirtschaft ist nicht so leistungsfähig wie früher, wir müssen das Volumen daher irgendwo anders verkaufen. Früher konnten wir auf den einheimischen Markt zurückgreifen, aufgrund des niedrigeren verfügbaren Einkommens der Aserbaidschaner sind wir mehr oder weniger zum Export gezwungen.“ „Bei Kirschen sehen wir viel Potenzial in Fernost, etwa in Hongkong,“ sagt Ogtay.

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Obst nisches Unternehmen ist in diesen Export eingestiegen. Die Saison für die meisten Produkte überschneidet sich mit jener der Türkei. „Wir sind ein direkter Konkurrent der Türkei, haben jedoch einen Vorteil bei Preis und Logistik. Ich vertraue darauf, dass wir in den kommenden Jahren mit dem Export einen guten Umsatz erzielen können.“ Explosives Wachstum der Obstproduktion Aserbaidschan wird statistisch in zehn wirtschaftliche Regionen unterteilt.

Guba-Khachmaz im Norden des Landes, wo auch DAD ansässig ist, führt die Liste der größten Obstproduzenten an. 2016 entfielen auf die Region gut 252.000 Tonnen Obst. Auf die etwas weiter südlich gelegene Region Aran entfielen mehr als 236.000 Tonnen. Damit sind diese beiden Regionen der Obstgarten Aserbaidschans. Insgesamt wurden 2015 888.416 Tonnen Obst geerntet.

Seit der Jahrtausendwende steigt die Obstproduktion jährlich um einige Prozent. Aus den für die vergangenen fünfzehn Jahren erhältlichen Zahlen geht hervor, dass die Produktion um 86 Prozent gestiegen ist. In den vergangenen fünf Jahren betrug der prozentuale Wachstumsanteil 22 Prozent. Äpfel machen in dieser Kategorie das Gros aus, auf sie entfiel 2015 eine Produktion von gut 256.000 Tonnen. An zweiter Stelle stehen Granatäpfel mit gut 158.000 Tonnen. Auf die Region Aran entfällt mit 125.527 Tonnen beinahe die gesamte Granatapfelproduktion.

Auch der größte Teil der Melonenproduktion, die in den Statistiken separat angegeben wird, findet sich in dieser Region – mit einer Gewichtung von gut 373.000 Tonnen, bezogen auf insgesamt 484.510 Tonnen, ist Aran bei weitem die größte.

ZUNAHME BEIM GEWÄCHSHAUSANBAU Der aserbaidschanische Gemüseanbau belief sich 2016 auf fast 1,3 Millionen Tonnen. Auch diese Branche ist seit der Jahrtausendwende erheblich gewachsen. Im Jahr 2000 stand die Produktion noch bei 780.836 Tonnen. Das bedeutet eine Zunahme von 63 Prozent. Nach einem schnellen Wachstum in der ersten Hälfte des Jahrzehnts ist das Wachstum abgeflacht. Zwischen 2010 und 2015 nahm die Produktion insgesamt um 7 Prozent zu.

Abgesehen von einer bedeutenden Kartoffelproduktion von 839.795 Tonnen gibt es eine bedeutende Produktion von Tomaten (515.160) und Gurken (230.747). Die Zahlen für diese Produkte unterscheiden nicht zwischen Gewächshausanbau und Freilandanbau. „Unter anderem im Gewächshaus58

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tomatenanbau investieren diverse Unternehmen, um die Prozesse auf Vordermann zu bringen“ erläutert Ogtay. „Es gibt in Aserbaidschan viele Gewächshäuser.“ Russland ist traditionell der wichtigste Absatzmarkt, nicht nur für die Tomaten, sondern auch für die Äpfel und Kirschen von DAD. Ein weiteres Motiv für die Investitionen bei der Suche nach neuen Märkten sind politische Entwicklungen. Russland hat in den vergangenen Jahren die EU und die Türkei boykottiert, was enorme Schäden verursachte. Mit diesem Gedanken im Hinterkopf versuchen die Exporteure, Risiken zu beschränken und mehrere Absatzmärkte zu haben.

REGIERUNG STIMULIERT EXPORT „Ich gehe davon aus, dass in ein oder zwei Jahren auch der Export anderer Gemüsesorten und vielleicht von Weichobst möglich ist,“ prophezeit Ogtay. „Nicht speziell für unser Unternehmen, sondern bezogen auf Aserbaidschan als Ganzes.“ Auch die Regierung investiert in die Entwicklung des Exports. „Es gibt viele Anstrengungen

der Regierung, um den Export zu steigern.

Neben Öl sind Obst und Gemüse ein konkurrierendes Exportprodukt.“

Der Export von Obst und Gemüse hat in den vergangenen zwanzig Jahren rasant zugenommen. 1994 wurden gut 10 Millionen Dollar beim Export von Gemüse erzielt, Obst erbrachte 1,3 Millionen Dollar. Das steht in schroffem Kontrast zu den 91,6 Millionen Dollar, die 2015 am Gemüseexport verdient wurden. Beim Obstexport sind die Unterschiede noch größer. 2015 exportierte Aserbaidschan Obst für für 220,2 Millionen Dollar.

EUROPÄISCHER STANDARD IM KAUKASUS DAD leistet mit dem Export zu den Märkten im Nahen und Fernen Osten Pionierarbeit. „Wir haben in den Vereinigten Arabischen Emiraten begonnen, wo wir unter anderem an große Großhändler wie Barakat, aber auch an die Verbrauchermärkte von Lulu Hypermarkets verkaufen,” sagt Ogtay.

Lulu Hypermarkets ist die größte Einzel-

handelskette im Nahen Osten. „Wir bekommen auch Aufträge von den Malediven und arbeiten auf Märkten in Afrika. Kenia entwickelt sich als guter Markt. Russland wird aufgrund der Einfachheit dieses Marktes der wichtigste Markt bleiben.“

Auch der Importstrom hat zugenommen, jedoch sehr viel weniger. Früher wurden viele Äpfel aus Frankreich und Italien importiert, aber dieser Handelsstrom ist so gut wie ausgetrocknet. „Wir brauchen diesen Import nicht mehr,“ sagt Ogtay. „Wir haben dieselben Bäume wie in Europa und arbeiten gemäß europäischer Standards.

Wir haben sogar eine niederländische Sortiermaschine.“ NETZWERK ERRICHTEN „Ich bezweifle, dass Europa ein attraktiver Markt für uns ist,“ fährt Ogtay fort. „Das erfordert logistisch viel Zeit, und Länder wie Polen und Mazedonien liegen an der Schwelle Europas. Damit zu konkurrieren ist mühsam. Für uns sind der Nahe Osten, Indien und China attraktive Märkte. Wir arbeiten am Zugang zu diesen Märkten.“ Diese Märkte können die Produkte gut aufzunehmen, daher ist es einstweilen nicht notwendig, für den Export Europa ins Auge zu fassen.

Für bestimmte Produkte ist Europa jedoch ein attraktiver Markt. Die Haselnüsse von Agrarco finden beispielsweise ihren Weg nach Italien, Frankreich und Deutschland. „In der kommenden Saison blicken wir bezüglich des Exports über unsere traditionellen Märkten hinaus auch auf den Nahen Osten und Nordafrika,“ sagt Murad. „Wir exportieren 90 Prozent der Haselnüsse und 30 Prozent der Äpfel.“ Für diese letzte Kategorie ist Russland der wichtigste Markt, doch man schaut sich auch nach Möglichkeiten im Nahen Osten und Nordafrika um. „Aserbaidschan ist ein relativ neuer Spieler, und es wird eine Weile dauern, den Markt kennenzulernen. In China und vor allem in Hongkong sehen wir, dass amerikanische Produkte erfolgreich sind – die sind schon jahrelang verfügbar und demnach bekannt.“ Das kommt auch in den Preisen zum Ausdruck. Ogtay verdeutlicht dies mit einer Beobachtung, die er während eines Besuchs in der Hauptstadt machte: amerikanische Red-Delicious-Äpfel kosteten 22 Dollar pro Kiste, qualitativ hochwertigere europäische Galas wurden mit 17 Dollar pro Kiste angeboten. 

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Vision

Jan-Willem Kaslander, Total Produce:

„Die Botschaft gehört auf die Bühne” Beim Obstimporteur Total Produce B.V. bestimmt die Rotterdamer Mentalität 'nicht quatschen, sondern anpacken' das Handeln. Aber der Übersee-Obstimporteur tritt jetzt auch an die Öffentlichkeit und verkündet den großen Mehrwert von Total Produce als Partner, nach den Aussagen des in diesem Jahr angetretenen kaufmännischen Direktor Jan-Willem Kaslander, der aus der Tiefkühlbranche stammt.

Welchen Hintergrund haben Sie? Ich habe in den vergangenen achteinhalb Jahren als kaufmännischer Direktor bei Ardo gearbeitet, einem großen Private-label- und Markenproduzenten für tiefgefrorenes Gemüse, Obst und Gewürze, der als wichtiger Lieferant im Tiefkühlhandel für alle großen Einzelhändler, FoodserviceLieferanten und industrielle Kunden fungiert. Mein Verantwortungsgebiet waren anfangs die Niederlande, seit 2014 war ich für die Beneluxländer zuständig. Zuvor war ich Sales- und Marketingdirektor der damals zu Nestlé gehörenden Maître Paul.

Hat sie die Tiefkühlbranche nicht mehr gereizt?

Ich habe immer Spaß an meiner Arbeit gehabt, aber ein neuer Impuls in meiner Karriere war fällig. Das musste nicht in der Tiefkühlbranche sein. Andererseits könnte ich nicht einfach in jeder Branche arbeiten, sondern es muss eine Branche sein, zu der ich Berührungspunkte habe. So hatten wir bei Ardo neben Gemüse und Gewürzen ein 62

AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

zunehmendes Volumen an Tiefkühlobst – wenn auch nicht die Volumina, die hier hereinkommen. Aber Obst hat mein Interesse schon geweckt. Obst ist ein fantastisches Produktionssegment, und dabei spielt Rotterdam natürlich eine sehr wichtige Rolle beim Re-Export aus allen weltweiten Produktionsgebieten. Als man wegen dieser Funktion an mich herantrat, brauchte ich nicht lange zu überlegen. Total Produce B.V. gehört zu den größten Obstimporteuren Europas und handhabt bei seinen Produkten das höchste Qualitätsniveau, einhergehend mit der richtigen Produkt- und Marktkenntnis. Für mich war das die Herausforderung, nach der ich suchte.

Gibt es viele Unterschiede im Vergleich zur Tiefkühlbranche?

Sicher, in der Tiefkühlbranche wird zunächst einmal auf der Basis langfristiger Terminabsprachen gearbeitet. Der Opportunismus des AGF-Handels erstaunt mich immer wieder. Der Tageshandel spielt noch eine wichtige Rolle, und es gibt viele

Glieder in der Kette. Nach unserer Einschätzung wird sich das früher oder später ändern. Außerdem erstaunt mich, dass es in aller Regel an Struktur mangelt. Meiner Einschätzung nach laufen viele Prozesse noch ähnlich ab wie vor Jahren, wohingegen sich die Kunden permanent entwickeln. Der Handel selber hat sich weniger verändert als die Welt um die AGF herum.

In der Sparte für Frischgefrorenes ist man proaktiv innovativ und entwickelt Innovationen auf Kundenebene, welche den Verbrauchertrends entgegenkommen.

Die Innovationen ziehen das bestehende Geschäft beim Umsatz mit sich und binden wiederum neue Käufer.

Welchen Auftrag haben Sie erhalten?

Total Produce hat bereits 2016 einen strategischen Plan ausgearbeitet, der bis 2020 und sogar weiter bis 2025 weist. Wir werden in den kommenden Jahren einen wahren Professionalisierungsschub durchführen, sowohl intern, als mit Sicherheit auch extern, bei dem Warengruppenmanagement, Transparenz, Innovationen und Wertschöpfung wichtige Pfeiler sein werden. Die Zeit der reinen Kartonschieberei ist für uns jedenfalls definitiv vorbei. Wir sind als Autorität im Übersee-Importhandel ein Wissenspool und müssen das auch mehr auf die Bühne bekommen. Beispielsweise wissen wir alles über Melonen. Dann

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Vision

kann ein Kunde auch erwarten, dass man ihn bei den eigenen Zukunftsvisionen und Trends mitnimmt.

An welche Innovationen denken Sie dann?

Die sind möglich im Bereich von Konzepten und Verpackungen, aber auch auf Produktniveau aus dem Dreieck Anbauer – Total Produce – Saatzuchtbetrieb heraus.

Innovationen sind vielleicht nicht einfach, aber möglich sind Sie auf jeden Fall. Das beweisen wir unter anderem mit unserer Mini-Wassermelone, die sich sehr gut verkauft. Junge Verbraucher verlieren schnell ihr Interesse und wollen ständig überrascht werden. Um sie weiterhin zu erreichen, müssen wir ständig und immer schneller innovativ tätig sein.

Glauben Sie an eigene Marken in der AGF-Branche?

Ich halte mehr von der Entwicklung von Produkten und Konzepten mit Mehrwert.

Damit will sich ein Einzelhändler dann auch profilieren. Ich glaube nicht, dass wir in dieser Branche die Einführung von Marken in sehr großem Maßstab sehen werden. Im Supermarkt ist Frische ein margenträchtiges Segment, das hält man dort lieber unter seinem Private label. Aber Marken wie Tommies und Tasty Tom beweisen doch, dass das möglich ist.

Richtet sich Ihre Strategie nur auf den Einzelhandel?

Supermärkte sind in der Tat unser größter Verkaufskanal, und in unserer Strategie 64

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sind sie in der Tat ein wichtiger Schwerpunkt, wenn auch sicherlich nicht der einzige. Insbesondere in den nordischen Ländern, in Deutschland, Frankreich, den Beneluxländern sowie auf den Märkten Mittel- und Osteuropas sind wir auch bei den Großhandelsunternehmen stark vertreten. Unsere Kraft besteht auch darin, dass wir unser Produkt auf verschiedenen Kanälen absetzen können. Bei kontinuierlichem und stabilem Produktstrom braucht man mehrere Verkaufskanäle, um seine festen Programme gut erfüllen zu können.

Mir fällt allerdings auf, dass im Gegensatz zu anderen Kategorien mehrere Schnittstellen aktiv sind. Ich glaube nicht, dass so viele Verbindungen bleiben werden. Der Preiskampf wird sicherlich anhalten, aber langfristig erwarte ich auch, dass mehr Programme abgesprochen werden. In Bezug auf die Transparenz zum Verbraucher hin wird dies eine wichtige Entwicklung sein.

Werden Sie sich für eine vorwärtsgerichtete oder eine rückwärtsgerichtete Integration entscheiden?

Eine weitere rückwärtsgerichtete Integration ist fast nicht mehr möglich. Mit den meisten Anbauern arbeiten wir bereits jahrelang sehr eng zusammen. Wir sind ja in der Tat selber die Quelle. Wir bauen zwar meist nicht selber an, arbeiten jedoch bereits seit Jahrzehnten mit großen Produzenten zusammen. Der Umfang ist dabei für uns eine Vorbedingung. Ich sage immer: Elefanten tanzen mit Elefanten. Meist haben

diese Parteien auch mehr Wissen und Kraft.

Um Innovationen in großem Maßstab einzubringen, kann man eigentlich nicht mit kleinen Parteien arbeiten. Daher befassen wir uns mit einer vorwärtsgerichteten Kettenentwicklung hin zu den Endverkäufern.

Meinen Sie nicht, dass das Entstehen neuer Märkte (Asien) die Verfügbarkeit von Produkten einschränkt? Wie stellen Sie sich darauf ein?

Das sind Entwicklungen, die jeden betreffen. Da wir jedoch weltweit sourcen, sehe ich keine unmittelbare Einschränkung bei der Verfügbarkeit von Produkten. Aus China importieren wir schon jahrelang ein großes Sortiment an Knoblauch und Ingwer. Beim Export nach Asien erkenne ich derzeit nicht, dass uns eine wichtige Rolle beschieden ist. In der Nähe gibt es für uns noch sehr viele interessante Möglichkeiten.

Wo liegen die größten Probleme?

Währungskurse, Wetterbedingungen, pflanzenschutzrechtliche Bestimmungen?

Pflanzenschutzrechtliche Themen wie kürzlich bei der afrikanischen Fruchtmotte in Bezug auf Zitrusfrüchte können schwere Folgen haben, ich sehe sie jedoch eher als eine Herausforderung für die gesamte Branche. Das gilt auch für die Wetterbedingungen und die Währungskurse. Solange jeder auf dem Spielfeld gleichgestellt ist, gibt es für jedes Problem eine Lösung. Unsere Herausforderung sehe ich darin, unsere Botschaft klar zu vermitteln. Total Produce hat bezüglich seines Könnens sein Licht

immer grundlos unter den Scheffel gestellt.

Wir haben so viel Wertschöpfung, und das werden wir von jetzt an auch sagen. Wir blicken in der Kette nach vorne und werden das Warengruppenmanagement der Kunden ‘maßgeschneidert’ erledigen. Das muss unser Team von erfahrenen und jungen Mitarbeitern tun, und meine Aufgabe ist es, das organisiert verlaufen zu lassen.

Wie stellen Sie sich auf Entwicklungen wie e-commerce ein?

Die Einschätzungen über das Potenzial der Online-Verkäufe gehen auseinander. Es ist jedoch klar, dass dort noch ein enormes Wachstumspotenzial besteht. AGF-Produkte haben hierbei ein zunehmendes Gewicht. Das ist positiv, weil es zeigt, dass Verbraucher ein derart großes Vertrauen in die Qualität von AGF-Produkten haben, dass sie sie auch unbesehen kaufen. Ich bin mir sicher, dass unsere Produkte in Zukunft mehr über Online-Kanäle verkauft werden, aber auch, dass das Produkterlebnis im Mittelpunkt bleiben wird. Was Online-Verkäufe betrifft, beteiligen wir uns schon jetzt an den Programmen von Einzelhändlern und beliefern auch bereits alleinige Online-Einzelhändler. Aber auch mit dem Aufkommen von beispielsweise Lunchboxes ergeben sich neue Chancen, um die Supply chain zu bestücken.

2014 verpflichtete sich Total Produce dem IDH-Abkommen für einen 100% nachhaltigen Obstimport aus Afrika, Asien und Südamerika bis 2020. Halten Sie den Kurs?

Sicher halten wir den Kurs. Hiermit betonen wir unser Interesse am Import von ehrlichen und nachhaltigen Produkten. Hierzu wurden verschiedene Projekte gestartet, um einen ausgewogenen Anbau mit minimaler Verwendung von chemischen Mitteln zu erreichen. Nachhaltigkeit ist einer unserer Schwerpunkte, was für die gesamte Branche gelten sollte.

Warum nicht den zusätzlichen kleinen Schritt hin zu Fairtrade oder biologisch?

Ehrlicher Handel muss nicht thematisiert werden. Die Kunden müssen davon ausgehen können, dass ehrlicher Handel bei ihren Lieferanten gewährleistet ist. Die Biobranche wird immer größer. Wir haben bereits ein begrenztes Volumen an Bioprodukten und werden dieses sicherlich ausweiten. Die Nachfrage unserer Kunden hiernach besteht.

Planen Sie große Veränderungen in ihrem Sortiment?

Weniger in der Breite, dafür allerdings in der Tiefe. So erleben Exoten auch bei uns einen enormen Aufschwung und werden weiter wachsen. Ich bin allerdings erstaunt über die Menge der neu auf uns zukommenden Sorten, etwa bei Trauben. Ich frage mich, ob der Verbraucher das überhaupt versteht. Der will meiner Meinung nach ein leckeres und gesundes Produkt, was wir offensichtlich manchmal vergessen. Es geht um Geschmack und Qualität. Wenn sich bestimmte Sorten tatsächlich profilieren, müssen wir sie konzeptartig auf den Markt bringen. Am besten natürlich auf exklusiver

Basis, wenn man die Volumina auch aufbringen kann.

Die Total Produce Group ist an verschiedenen niederländischen Handelsunternehmen beteiligt. Hat das für Sie Synergie-Effekte?

Ich beschäftige mich einzig und allein mit Total Produce BV, die auf die Vermarktung von Obst aus Übersee spezialisiert ist.

Wenn sich Gelegenheiten ergeben, um mit anderen Töchtern der Total Produce Group gemeinsame Sache zu machen, werden wir uns das sicherlich anschauen.

Was erwarten Sie vom neuen Jahr?

Wir sind wie immer abhängig vom Wetter in unseren Produktionsländern. In diesem Jahr bleibt beispielsweise die erste Anlieferung von Grapefruits zurück, wir haben jedoch ein reichliches Angebot an Trauben.

Im allgemeinen sind die Aussichten derzeit gut, nachdem wir zuvor auch schon ein prima Jahr hatten. Im April ziehen wir zum Cool Port Rotterdam um, was uns auch wieder neue Möglichkeiten bietet. So werden wir unsere Logistik vollständig an Kloosterboer vergeben, werden unsere Verpackungsaktivitäten aber gerade beim Cool Port durchführen, damit wir in Hinblick auf unsere Kunden noch flexibler werden.

Mit den Möglichkeiten zu Lande, zu Wasser und mit dem Zug bieten wir außerdem die kürzeste Strecke, etwa zu unseren skandinavischen und englischen Kunden. Frischer geht es für den Kunden nicht.“ 

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Bananen

Andrew Biles:

„Wir müssen die Cavendish gemeinsam verteidigen” 2014 kaufte die brasilianische Cutrale Safra den amerikanischen Bananenriesen Chiquita.

Damit wurde der Multinational von der Börse genommen und gelangte in private Hände.

Andrew Biles wurde vom neuen Eigentümer zum CEO des Unternehmens berufen. Mit ihm blicken wir auf die Jahre seit der Übernahme zurück und erörtern die Herausforderungen für die Branche, etwa durch TR4.

Was hat sich seit der Übernahme durch Cutrale Safra verändert? „Chiquita wurde aus der öffentlichen Domäne genommen und ist in Privathand gekommen. Somit haben wir jetzt Anteilseigner, die das Unternehmen gut verstehen, weil sie selber Erfahrung mit dem Anbau und der Logistik von Zitrusfrüchten haben.

Außerdem können wir eine langfristige Strategie abstecken und diese auch ausfüh66

AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

ren, weil die Anteilseigner langfristiger orientiert sind. Das ist nicht nur für das Unternehmen gut, sondern auch für die gesamte Branche.“ Seit der Übernahme sind die europäischen Niederlassungen alle bei Chiquita Europe untergekommen.

Warum wurden die Teile

zusammengelegt? „Dafür gibt es mehrere Faktoren, unter anderem eine veränderte Gesetzgebung in Europa, etwa bei den Steuergesetzen.

Es ist auch eine effizientere Arbeitsweise.

Die Kunden erwarten von uns, dass wir so effizient wie möglich arbeiten. Es bietet auch Vorteile, etwa in Hinblick auf die IT. Das ist übrigens nichts Ungewöhnliches.

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Bananen Viele große paneuropäische Unternehmen legen die Büros zusammen. Das ist eine natürliche Entwicklung.“

Welche Position hat Chiquita in der Branche? „Ich sehe uns gerne als eines der maßgeblichen Unternehmen. Wir sind noch immer eines der größten Exporteure, aber insgesamt ist nur ein kleiner Teil der weltweiten Produktion für den Export bestimmt. Indien und Brasilien sind die größten Bananenproduzenten, aber sie exportieren kaum. Die Bananen gelangen auf den Binnenmarkt. Außerdem sind Bananen in vielen Ländern ein Grundnahrungsmittel.“ Aber die Branche sieht sich ja auch vielen Problemen gegenüber, wenn man sich beispielsweise die Panama Disease anschaut? „Die Branche hat Probleme, so wie alle landwirtschaftlichen Produkte Probleme haben. Im übrigen mag ich die Bezeichnung Panama Disease nicht, denn warum sollen wir die Krankheit mit einem Land in Verbindung bringen? Außerdem hat die Krankheit Panama noch nicht erreicht. Ich spreche lieber über TR4. Das ist eine ernsthafte Bedrohung für die Branche. Das Problem müssen wir anpacken. Es ist Teil der Neuausrichtung von Chiquita, dass wir hierbei eine Vorreiterrolle einnehmen wollen. Wir arbeiten beispielsweise mit der FAO und dem World Banana Forum zusammen, um die geeigneten Präventionsmaßnahmen zu ergreifen, bevor die Krankheit zuschlägt.

Wir wollen als Chiquita der Katalysator in diesem Prozess sein.“

Was wird getan, um gegen TR4 vorzugehen? „Es wurde eine Task force aufgebaut, innerhalb derer wir die Branche anzuleiten versuchen, um innerhalb eines Spektrums breiter Herausforderungen die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. TR4 ist eine davon. Ein Teil der langfristigen Unternehmensstrategie ist, dass Chiquita diese Rolle auf sich nehmen will. Was immer wir hinsichtlich TR4 erreichen werden, bei der Prävention wie auch bei neuen Sorten, wir wollen es der gesamten Branche zur Verfügung stellen. Das gehört unserer Ansicht nach zu einem guten Zivilcharakter.

Die Vorkehrungen müssen der gesamten Branche zur Verfügung stehen. Wir können nicht einfach zuschauen, wie TR4 bei einem anderen Unternehmen zuschlägt, wir müssen die Cavendish gemeinsam verteidigen.

Wir glauben, dass wir als Branche gemeinsam Druck machen müssen, um zu einer Lösung zu kommen.“ 68

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Wie ist der Umgang mit den Mitarbeitern? Als größere Partei bekommt man Dinge geregelt, die anderen nicht gelingen. Außerdem können wir aus verschiedenen Ländern sourcen.

Können wir in zehn Jahren im Supermarkt noch Bananen kaufen? „Ich glaube nicht, dass die Banane in zehn Jahren ausgerottet sein wird. Ich bin optimistisch. Es gibt diverse Initiativen, die nach einer Lösung suchen, aber es sind viele koordinierende Anstrengungen nötig, um zu einer Lösung zu kommen. Chiquita ist bereit, hierzu seinen Beitrag zu leisten und die Branche zusammenzuführen, um kurz- und mittelfristig Lösungen zu finden.

Auf der Fruit Logistica habe ich mit mehreren CEOs anderer Bananenunternehmen über dieses Problem gesprochen.“

Auch in den Niederlanden werden Bananen im Supermarkt zu niedrigen Preisen angeboten. Wie nehmen Sie das wahr? „Die niedrigen Preise sind in erster Linie eine Strategie der Einzelhändler. Wir stellen fest, dass die Nachfrage nach Bananen ziemlich unelastisch ist. Das heißt, dass bei sehr niedrigem Preis keine zusätzlichen Bananen verkauft werden und dass bei eventuell höher liegendem Preis nicht viel weniger verkauft werden. Außerdem strebt die EU in ihren Konkurrenzbestimmungen eine konkurrierende Preispolitik an. Die Regierungen wollen die Konkurrenz fördern, um für die Verbraucher attraktive Preise zu realisieren. Hierbei spielen wir unsere Rolle und versuchen, die Kosten so gering wie möglich zu halten, wie dies für jedes Produkt gilt. Effizienz in der Supply chain ist wichtig.“

Einzelhändler setzen auch mehr auf direkten, eigenen Import. Bleibt da noch eine Rolle für Multinationals wie Chiquita? „Gesunde Konkurrenz ist eine gute Sache.

Die Option zum Direktbezug hat es immer gegeben. Es ist die Aufgabe der großen Parteien in der Branche, die Produkte auf eine richtige Weise zu kommerzialisieren.

Dies ist unter einem Privatlabel oder unter einem Eigenlabel möglich. Wir sehen, dass das Chiquita-Label viel mehr ist als ein Label. Es geht auch um die Geschichte, die hinter der Marke steht. Was spielt sich in den Produktionsländern ab? Wie sieht die Supply chain aus? Wie nachhaltig ist das?

Sie nennen unter anderem die Arbeitsbedingungen. In den vergangenen Jahren ist auch Chiquita mit diesen Dingen in die Schlagzeilen geraten. Wie äußern Sie

sich hierzu? „Wir wollen uns proaktiv für unsere Anbauer und Arbeitnehmer einsetzen.

Es geht immer um unterschiedliche Dinge, die wir aber lösen wollen, bevor es zu einer Eskalation wie etwa Streiks kommt.

Unser HR-Direktor beispielsweise ist auch für Nachhaltigkeit zuständig. Daran lässt sich erkennen, dass das tatsächlich ein Teil unserer Strategie ist. Ein Unternehmen ist so gut wie die Menschen, die in ihm arbeiten. Das wollen wir schützen. So setzen wir uns ein für Frauenrechte und gesellschaftliche Themen. Hierbei arbeiten wir eng mit der IUF zusammen. Unter anderem zahlen wir mehr als den Mindestlohn, und der größte Teil unserer Mitarbeiter ist Mitglied einer Gewerkschaft.“

Chiquita ist in den vergangenen Jahren dazu übergegangen, die Bananen über Vlissingen zu importieren und nicht mehr über Antwerpen und Bremerhaven.

Was war der Grund hierfür? „Vlissingen ist ein effizienter und effektiver Hafen. Man bietet dort einen guten Service zu einem attraktiven Preis. Als Chiquita bedienen wir uns vieler Häfen, und von Zeit zu Zeit wechseln wir.“ Spielte hierbei die Transitzeit eine Rolle?

Nach Antwerpen beispielsweise fährt man von der Nordsee aus sieben Stunden länger als nach Vlissingen. „Das spielt eine Rolle, aber bei einer Transportzeit von zwei Wochen von Lateinamerika nach Europa machen sieben Stunden mehr oder weniger nicht so viel aus.“

Abschließend: Fyffes wurde von der japanischen Sumitomo übernommen.

Wird das eine Auswirkung auf den Markt haben? „Dieser Effekt wird begrenzt sein. Fyffes wird Teil einer Gruppe, und das ist nach meiner Ansicht positiv. Bei der langfristigen Strategie wird sich das positiv auswirken.

Für uns macht es nicht viel aus. Wir waren mit der vorherigen Situation zufrieden, und wir sind zufrieden mit der neuen Situation.

Das ist weder besser noch schlechter.“ 

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Vision

Ben de Groot:

„Sagen, was man tut, und tun, was man sagt” Von Interviews hält Ben de Groot eigentlich nicht so viel. Für die Bananen-Sonderausgabe von Primeur macht der Geschäftsführer der De Groot Fresh Group dennoch eine Ausnahme – scheinbar nicht zu früh. Mit einem Spezialsortiment an Obst und Gemüse profiliert sich De Groot International seit den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts als Partner für Handel und Einzelhandel. Das Unternehmen importiert Obst und Gemüse aus etwa 50 Ländern, exportiert in etwa 30 Länder und verfügt über vier klimatisierte Standorte in den Niederlanden und Großbritannien mit insgesamt 40.000 Quadratmeter Fläche.

2014 wurde De Groot Bananas gegründet und die Gebäude mit dem Hauptquartier in Hedel um eine ultramoderne Bananenreiferei erweitert. „Ich habe immer mehr vom langfristigen Business gehalten.“ Wie kamen Sie zum Handel?

Ich hatte die Rückennummer 13 und fing ganz einfach mit dem Besen im Schuppen an. Mein Vater war ein reiner Händler, aber ich hatte in meiner kurzen Arbeitserfahrung dann schon bei Unternehmen gearbeitet, die herausragten. So arbeitete ich bei einem Bauunternehmen, das mit Akku-Bohrmaschinen und Hebebühnen seiner Zeit weit voraus war, auf dem Bau. In meiner Zeit bei Harmsen & De Groot sah ich bei Aartsenfruit Leute, die mit einem 70

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einzigartigen Computersystem arbeiteten.

Das faszinierte mich. Auch ich wollte etwas Besonderes machen. Bei unserem Unternehmen hatten wir zwar schon MAI-Computer, aber das reichte nicht aus. Also war das eines der ersten Dinge, die wir taten: zu Aartsen zu gehen, um das Computersystem zu kaufen. Das kostete viel Geld, aber wir haben es nie bereut.

Gab es da keine Probleme mit Ihrem Vater?

Zunächst einmal: mein Daddy war mein Arbeitgeber, mein Kumpan, mein Freund und mein alles. Er hing sich den Rucksack um und ist in der Welt umhergezogen, wobei er von jener Art war, die mit einem Hundewagen unterwegs waren, um in Brabant Straßenhandel zu betreiben. Die Großen in der Branche nannten ihn damals „Bäuerlein“, aber er hat das Geschäft groß gemacht. Mein Vater war ein echter Verkäufer. Auch mein Bruder William ist mehr ein Mann für draußen. Er ist ein Ass beim Sourcing, beherrscht seine Fremdsprachen und kann mühelos 24 Stunden durchmachen.

Ich habe immer mehr vom langfristigen Business gehalten. Haus, Bäume, Tiere, die Familie und das Unternehmen sind langfristig. Im allgemeinen denken kommerziell handelnde Menschen doch anders darüber.

Die Obst- und Gemüsebranche ist manchmal so etwas wie eine Künstlerwelt. Und wie viele Künstler kann die Welt ertragen, um langfristig normal zu bleiben? Jedenfalls kann ich zu mir sagen, dass ich immer meiner eigenen Linie treu geblieben bin.

Das Imitieren sollte man André van Duijn überlassen, denn kopieren funktioniert nicht.

Und sie bekamen auch die Gelegenkeit, so vorzugehen?

Mein Daddy war immer weg, und als mein Bruder acht Monate zuhause blieb, nachdem er beim Skifahren gegen einen Baum prallte, stand ich alleine davor. Damals habe ich mich voll auf die Supermärkte gestürzt und gemerkt, dass das mein Ding war. Mittlerweile ist das Geschäft geteilt in den Großhandel mit Cash & Carry, den Handel mit den Import- und Exportaktivitäten, die Einzelhandelssparte und unser Bananenbusiness. Insbesondere bei den letztgenannten zwei Sparten hat sich der Schwerpunkt viel mehr auf das Langfristige verlagert. Trotzdem will ich mich von unserem Großhandel, der gut läuft, niemals trennen. Damit ist das Geschäft groß geworden.

Und es war buchstäblich ‘mit den Bananen zu gehen….’

Mein Vater machte schon viel mit Ecuador-Bananen, aber die eigneten sich für den Handel und nicht für Supermärkte. Man muss das Gefühl für den Kunden haben, vor allem, wenn man den Einzelhandel beliefert. Mit der Übernahme von Van Dommele standen uns 1998 auch die Lizenzen zur Verfügung. Das war genau zu jener Zeit, als wir unsere Anteile bei Hortim Tschechien

an Fyffes verkauften und uns so mehr auf den niederländischen Markt konzentrierten. Später erfolgten die Übernahmen von Borgers und Kooij. Wir setzen weiterhin große Volumina voraus. Diesbezüglich ist es so wie beim Transport: wenn die Fahrzeuge nicht voll sind, verdient man nichts.

Wir müssen dafür sorgen, dass der Ertrag dem Kunden dient. Wir führen viele Bananenmarken, liefern aber auch viele Bananen unter unserer Eigenmarke Don Mario nach Deutschland, Skandinavien, Frankreich und Großbritannien und zu anderen Zielen. Außerdem verkaufen wir viel ausländische Ware direkt nach Asien und in den Nahen Osten. Wir haben niemals den Ehrgeiz gehabt, uns in die Produktion zu stürzen, sondern wollen einen Mehrwert abgeben. Mein Sohn Maik kümmert sich jetzt um die Bananen und wird dabei von René van Dommele beraten. Wir haben massiv in unsere Reifungskapazität in Hedel und Breda investiert. Mir geht es darum, dass unsere Kunden mehr verkaufen und dass wir Wert hinzufügen. So reifen wir nicht fünf Tage lang, was normal ist, sondern sieben Tage, was einfach dem Produkt zugute kommt. So steigt der Umsatz bei unseren Kunden deutlich. Unsere Aufgabe ist es, den Kunden den Unterschied klar-

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zumachen. Dabei wird die Qualität letztlich oftmals von den Ländern bestimmt. Bananen aus Ecuador findet man in den Niederlanden oftmals zu groß, aber in Deutschland prima. England entscheidet sich eher für die mittelgroße Banane.

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Vision

Es gibt mehrere Bananen, aber alle sind Cavendish-Bananen. Wird es nicht Zeit für eine neue Sorte?

Wir haben auch Kochbananen, Mini-Bananen und rote Bananen, aber ich würde schon heute gerne eine neue Sorte einführen wollen. Ob das dann eine blaue ist oder eine mit Vanille- oder Schokoladengeschmack oder auch eine anderer Art, das wäre mir egal. Die Erweiterung des Bananensortiments wäre gut für die gesamte Branche.

Eine solche Banane wird bestimmt kein Volumenartikel werden, aber man weiß doch, dass bei einer erfolgreichen Einführung ein gewaltiger Mangel entsteht. Wir wollen nicht das breiteste AGF-Sortiment führen, aber die Besten sein bei jenen Produkten, bei denen wir gut sind.

Lässt es sich gut mit Supermärkten zusammenarbeiten?

Für uns ist jeder Kunde gleich wichtig, egal ob er klein oder groß ist. Wir haben Kunden und Lieferanten, mit denen wir bereits seit 25 Jahren zusammenarbeiten. Alles steht oder fällt mit dem gegenseitigen Vertrauen.

Es können schon mal die Funken fliegen, solange man nur blindes Vertrauen zueinander hat. Inwieweit passt man zueinander und schafft Mehrwert? Ich denke in Begriffen von Partnerschaft und glaube an ‘Hingabe’ bei der Arbeit, ohne dabei zu gerührt zu werden. Ich will nämlich jederzeit mein eigenes Geschäft führen und dennoch gemeinsam mit den Kunden Ziele abstecken, die wir gemeinsam erreichen wollen.

Wie wird sich der Lebensmitteleinzelhandel Ihrer Meinung nach weiter entwickeln?

Ich persönlich bedaure, dass die Super-

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märkte im allgemeinen so preisorientiert arbeiten. Hierdurch wird jeder Mehrwert entzogen, ohne dass sich jemand fragt, wie das möglich ist. Derzeit kauft jeder Sonderangebote und läuft mit einer Discountertüte auf den Tennisplatz. Vor fünfzehn Jahren war das noch nicht vorstellbar.

Andererseits sieht man, wie das Erlebnis eine immer größere Rolle spielt. Nicht die Konzepte, sondern die Produkte stehen immer mehr Mittelpunkt. Alle Einzelhändler konzentrieren sich auf Food. Das ist gesund und angesagt, und ich sehe die Preise des Basisprodukts eher steigen als fallen. Die große Frage ist, wie sich die Internetverkäufe entwickeln werden. Deren Anteil ist jetzt noch niedrig, wird jedoch langsam anwachsen. Dabei ist der Anteil an Obst und Gemüse beim Online-Verkauf der höchste. Wenn das wirklich gut organisiert wird, hat man eine neue Art des Einzelhandelabsatzes. Da wird in den kommenden Jahren noch eine ganze Menge passieren. Kunden, die es heute noch nicht gibt, können in Zukunft der größte Konkurrent werden. Darauf lässt sich heute noch nicht immer reagieren, aber man muss die Entwicklungen verfolgen. Wir haben auch Catering-Kunden, die vor einigen Jahren als ‘Yuppies’ mit zehn Kisten pro Woche begannen, aber jetzt tausend Kisten bei uns kaufen. Die Welt wird sich sehr verändern.

Nehmen Sie die Bauwirtschaft: Ich erwarte, dass innerhalb der nächsten zehn Jahre 20 Prozent der Häuser vorgefertigt in der Fabrik gebaut werden. Auf solche Trends muss man als Unternehmer oder Fabrikant schon vorbereitet sein, auch in der AGF-Branche.“

Sie kauften 2011 alle Anteile von der Investmentgesellschaft GIMV zurück.

Bleiben Sie ein Familienunternehmern?

Zunächst muss ich sagen, dass die Zusammenarbeit mit GIMV gut war, sowohl unter familiärem als auch geschäftlichem Aspekt.

Da blicken wir mit viel Anerkennung zurück. Die Leidenschaft für die selbstständige Unternehmerschaft hat bei mir und meinem Bruder letztlich den Ausschlag gegeben, selber der Zukunft eine Richtung zu geben – und das gefällt uns ausgezeichnet. Ich beschäftige mich Tag und Nacht mit dem Geschäft und bin stolz auf unser Team.

Mit seinen Leuten schafft man alles. Wenn man sie gegen sich hat, verspricht das nur Elend, aber wenn man sie auf seiner Seite hat, gehen Sie für einen durchs Feuer.

Können wir in der nächsten Zeit noch Exzesse erwarten?

Da bildet die Teilnahme an der Dakar-Rally mit unserem Team die einzige Ausnahme.

Es ist herrlich, wenn man zwei Wochen lang unter den extremsten Umständen von der Außenwelt abgeschlossen ist. Geschäftlich halten wir uns lieber im Hintergrund. Ich sage manchmal, dass ich nicht auf Platz 1, 2 oder 3 stehen will. Die stehen da nämlich oft nur ein paar Jahre. Wir sollten besser lebenslang auf Platz 4 stehen. Es gibt schon genug Sprüchemacher, die nicht das halten, was sie sagen. Mein Motto lautet: Sagen, was man tut, und tun, was man sagt.“ 

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Kartoffeln

Saat gibt dem Kartoffelanbau einen neuen Impuls Zwischen 1845 und 1850 wütete Late blight im irischen Kartoffelanbau.

Die anschließende Hungersnot kostete einer Million Menschen das Leben, eine weitere Million machte sich auf, ihr Glück auf der anderen Seite des Ozeans zu versuchen. Die mittlerweile als Phytophtora bekannte Krankheit trat auch im vergangenen Jahr auf. Die Folgen waren nicht gewaltig, aber eine Lösung gibt es noch immer nicht. Mit Kartoffelsaat lässt sich eine resistente Sorte veredeln. Solynta arbeitet bereits seit zehn Jahren an der Entwicklung von Kartoffelsaat, denn abgesehen von der Resistenz gegen Krankheiten bietet der Anbau aus Saatgut noch weitere Vorteile.

„D

er Anbau aus Saatgut hat zwei wichtige Vorteile,“ sagt Hein Kruyt, der CEO von Solynta. „Der erste Vorteil ist logistischer Art. Es macht einen Unterschied, ob man 25 Gramm Saat oder 2500 Kilo Pflanzgut transportiert (die zur Bepflanzung eines Hektars benötigte Menge, d. Red.).

Außerdem ist mit Saatgut eine schnellere Ausweitung möglich. Mit Saat lassen sich 25 Millionen Nachkommen jährlich erzeugen, während man mit Pflanzgut nur 10 Nachkommen jährlich erhält.“ Der zweite von Hein genannte Vorteil ist die Veredelung. „Es lässt sich etwa alle zwei Jahre eine neue Sorte entwickeln. Mit Pflanzgut dau-

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ert dies schon mal zwölf Jahre, neue Sorten lassen sich so eigentlich nicht entwickeln.“

NEUE KARTOFFELSORTE Um an einem Beispiel zu verdeutlichen, wie schwierig die Schaffung einer neuen Sorte mittels Pflanzgut ist, kommt er auf die Bintje zu sprechen. Die Sorte kam 1905 auf den Markt und sei noch immer eine große Sorte in Europa, obwohl in den vergangenen 100 Jahren nichts an ihr verändert wurde, erklärte er. 2006 nahm Solynta die Herausforderung an und begann, Kartoffelsalat zu untersuchen. „Viele traditionelle Kartoffelhändler hatten Einwände. Mit beharrlicher

Arbeit haben wir jedoch gezeigt, daß es möglich ist,“ sagt Hein.

Derzeit wird an einer neuen Kartoffelsorte gearbeitet, die ab 2021 auf dem Markt sein soll. Dennoch glaubt Hein nicht, dass Pflanzgut in absehbarer Zeit verschwinden wird. Vor allem in den Niederlanden spielt die Pflanzkartoffel weiterhin eine Rolle. Die Einführung von Saat im niederländischen Anbau wird durch Frost gehemmt. „Derzeit ist die Saat noch nicht frostresistent. Ich weiß nicht, wie der Markt in 20 Jahren aussieht, aber für die kommenden zehn Jahre sehe ich noch keine Veränderung.“ Allerdings wird sich die Art und Weise verändern, wie man das Pflanzgut erlangt. Hein zufolge wird dies aus Saat herangezogen werden, wodurch immer eine erste Generation „besonders gesundes Pflanzgut“ verfügbar sein wird.

WUNSCHLISTEN Das Forschungsinstitut hat selber kein Gelände, um die Saat in den Niederlanden zu testen. Deshalb wendet sich das Unternehmen an Erzeuger. „Wenn wir das erste Mal zu Besuch kommen, sind die meisten

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Kartoffeln

Erzeuger skeptisch. Wenn Sie am Ende der Saison die Ernte sehen, höre ich oftmals, daß der Ertrag besser ist als jener der kommerziellen Sorte, die sie anbauen.“ Dieser Enthusiasmus wirkt ansteckend.

Hein bekommt daher auch von verschiedenen Seiten Wunschlisten ausgehändigt.

Erzeuger möchten gerne eine resistente Sorte haben. Chipsfabrikanten bevorzugen eine möglichst runde Kartoffel, wohingegen sich die Pommes-Frites-Hersteller eine rechteckigere Kartoffel wünschen. Mit dem Saatgut werden nach der Veredlung die Weichen für die Entwicklung von Kartoffeln gestellt, die diese Wünsche erfüllen. Ob das in der Praxis möglich sein wird, bleibt weiterhin eine zu beantwortende Frage, aber die Antwort hierauf kommt immer näher, betont Hein.

VERDOPPELTER ERTRAG Für Überseegebiete hingegen ist die Saat eine attraktive Alternative. Auch die For-

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AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

schung zielt auf diese Gebiete, in denen es eine Nachfrage an nahrhaftem Essen gibt.

Die wachsende Weltbevölkerung und die Klimaveränderung sind Herausforderungen. Alles in allem muss mehr Nahrung auf weniger Boden und mit weniger Wasser und Pflanzenschutzmitteln produziert werden. Die Kartoffel etwa stellt eine gute Alternative zum Reis dar, erklärt Hein. „Der Anbau von Kartoffeln erfordert weniger Wasser als der Reis- oder Kornanbau. Der Ertrag ist höher und die Pflanze ist viel nahrhafter als Reis,“ führt er an.

Nachtfrost, der in den Niederlanden dem Anbau aus Saat im Wege steht, ist in Afrika eine weithin unbekannte Erscheinung.

Außerdem könnte der Kartoffelanbau in vielen Ländern des Kontinents durchaus Unterstützung gebrauchen – demnach ist dies ein idealer Standort für einen Versuch. „Mit Hilfe von Partnern werden wir die Saat jetzt in sechs Ländern testen, nämlich in Tansania, Kenia, Uganda, Ruanda, der

Demokratischen Republik Kongo und in Äthiopien,“ so Hein. Kartoffeln machen in diesen Ländern einen wesentlichen Teil der täglichen Diät aus. In den vergangenen 20 Jahren hat sich die Kartoffelproduktion in Ostafrika mehr als verdoppelt.

Im Kongo zeigte sich der größte Unterschied gegenüber dem traditionellen Ertrag. Im Schnitt erbringt ein Kartoffelfeld dort 8.000 Kilo pro Hektar. Das reicht für den Erzeuger gerade aus, um davon zu leben. Mit der Saat wird jedoch ein Ertrag zwischen 28.000 und 30.000 Kilo realisiert.

Das reicht nicht nur, um davon zu leben, sondern auch für die Zahlung von Schulgeld für die Kinder, um Geld zu verdienen und zu investieren. Vom Ergebnis wurde auch Hein überrascht. „Wir wollen jetzt versuchen, die Saat früher auf den Markt zu bringen.“ Mit solchen Ergebnissen wäre es ihm zufolge ein Skandal, dies nicht zu versuchen. 

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Vision

Rita Demaré:

„Flandria mit eigenen Marken auf ein höheres Niveau heben” Rita Demare ist bereits seit fast 12 Jahren Vorsitzende der REO Veiling.

Sie ist auch schon seit Jahren Vorsitzende der VBT. Außerdem ist die Bürgermeisterin und baut gemeinsam mit ihrem Mann Salatsorten an.

Sie sind schon seit 2001 Vorstandsmitglied der REO Veiling. Was war seither der wichtigste Meilenstein? „Als ich 2005 als Vorsitzende anfing, hatte man auf unserer Versteigerung gerade einen Vortrag von Roger Saenen vom Bauernverband gehört. Er riet dazu, dass wir uns Gedanken über die Branche und die Gartenbaukooperativen machen. Dies haben wir seitens der REO Veiling aufgegriffen, um unsere unternehmerische Perspektive anzupassen und konkret zu formulieren.

Daraus ergab sich unter anderem die Notwendigkeit eines aktiveren kommerziellen Vorgehens aus der Kooperative heraus. So kam es, dass wir nach der Formulierung der neuen unternehmerischen Perspektive mit einem eigenen kommerziellen Dienst innerhalb der REO Veiling begonnen haben.

Dies war eine ernsthafte Kehrtwendung bei der Arbeit der Versteigerung. Sowohl die Anbauer als auch die Käufer sind heute froh, dass dieser Beschluss seinerzeit genommen wurde.“ Heißt dies, dass die Versteigerung in den Jahren zuvor kommerziell untätig war? „Es gab eine Versteigerungsuhr, die Produk78

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te wurden angeliefert, in Qualitätsklassen eingeteilt und dem Markt zugeführt. Die Produzenten konnten auch eine Anbaubegleitung beantragen, aber es gab in der Tat keine kommerzielle Nachverfolgung seitens der REO Veiling. Über eine externe Begleitung wurde seinerzeit ein Pfad errichtet, in dessen Rahmen die Anbaubegleitung zum Produktmanagement umgewandelt wurde sowie ein Marktmanagement und ein kommerzieller Innendienst errichtet wurden.

Das war der Beginn eines eigenen kommerziellen Dienstes der REO Veiling, ein spannender Augenblick.”

Wie reagierten die Käufer bzw.

Exporteure?

“In meiner Zeit als Vorsitzende war ich bei der Fruit Logistica in Berlin und bemerkte, dass die Käufer sehr beunruhigt waren und sich fragten, was die REO Veiling nun eigentlich vor hatte. Die Exporteure dachten, dass wir sie übergehen würden. Wir haben seinerzeit erklärt, dass es beabsichtigt sei, unser Produkt gemeinsam mit ihnen auf dem Markt zu platzieren und unseren Produkten mehr Unterstützung und Promotion zu geben. Das Endziel ist

ganz klar: die Endabnehmer zu informieren und ihnen die Bedeutung der REO Veiling für sie klar zu machen. Unsere traditionellen Abnehmer platzieren das Produkt weiterhin auf dem Markt und kümmern sich um die Logistik. Das wird bis heute so gehandhabt. Als Versteigerung kümmern wir uns darum, dass die Beziehungen zwischen Endabnehmern und Zulieferern ausgebaut werden. Daher ist es wichtig, Kontakt mit den Endkunden zu haben und neue Märkte zu entwickeln. Darüber hinaus ist es in einem transparenten Markt wichtig, die richtigen Botschaften vom Produzenten zum Verbraucher zu vermitteln.”

Arbeiten Sie denn mit den Käufern zusammen?

“Wir respektieren die bestehenden Marktparteien immer dann, wenn sie auch Respekt für den Produzenten und seine Kooperative aufbringen. Aber Sie müssen wissen, dass in Flandern, im Gegensatz zu den Niederlanden, der Einzelhandel seit langem direkt an der Versteigerungsuhr kauft und sich durch die Gartenbaukooperativen bevorraten lässt. Der Einzelhandel kauft direkt bei uns, aber aufgrund der Transparenz gelten für jeden die selben Regeln.

‘Gemeinsam auf den Markt’ ist daher auch der rote Faden, der sich durch 75 Jahre REO Veiling zieht. In den vergangenen zwölf Jahren hat sich der Schwerpunkt immer mehr

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Vision

auf die Zusammenarbeit innerhalb der Kette verlagert. Indem wir auf dem Markt gemeinsam an einem Strang ziehen, können wir unsere Abnehmer stärken.“

Wie steht es jetzt um die Beziehung der REO zu ihren Käufern? „Im allgemeinen läuft es prima. Ein Käufer oder Exporteur, der es gut mit dem Produzenten meint, sieht ein, dass die Versteigerung einen Mehrwert bietet, auch in einem transparenten Kontakt mit seinen Abnehmern. Vor kurzem führte ein Käufer eine Veranstaltung für seine Abnehmer durch.

Wir haben das gemeinsam aufgegriffen, woraus sich sowohl für den Produzenten, die REO Veiling als auch für den Käufer ein Mehrwert ergab. Als Partner erzielen wir mit unseren Anstrengungen wesentlich mehr.“ Bringt die Versteigerung immer selber die Verbindung vom Käufer zum Anbauer zustande? „Die REO Veiling ist in jedem Fall der Mannschaftskapitän zwischen dem Produzenten und dem Markt. Beim Verkauf vor der Versteigerungsuhr wird das Spiel zwischen Produzent und Verkäufer durch die Blockbildung (Qualität, Sortierung, Produktionsweise) und den Uhrenankauf des Käufers bestimmt. Bei anderen Verkäufen tritt die Versteigerung als Market maker zwischen Produzent und Käufer auf. Hierbei kann die Ausrichtung auf eine optimale Logistik oder Verwirklichung erfolgen, jedoch stets innerhalb der kollektiven und damit kooperativen Vorgaben. Produzenten, die eine Nachfrage bedienen können, bekommen daher immer ihre Chance. Seit zwei Jahren arbeiten wir innerhalb der Versteigerung auch mit nachhaltigen Arbeitsgemeinschaften, die im Rahmen von Satzungen arbeiten. Wir haben etwa 20 Gruppen von 80

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Produzenten, die eine solche Satzung für die Zusammenarbeit ausgearbeitet haben.

Ein Beispiel für eine solche Arbeitsgemeinschaft ist der Fine-Fleur-Kopfsalat. Dieser Salat wird nur in der Saison gehandelt. Er wird morgens vor Tagesanbruch geerntet, in der Zwischenzeit bei der Versteigerung verkauft und am selben Tag vor 12 Uhr gekühlt an den Kunden ausgeliefert. Wenn Produzenten nach Maßgabe dieses strengen Regelbuches zusammenarbeiten wollen, können Sie sich engagieren, indem Sie die Satzung der Arbeitsgemeinschaft unterzeichnen. Vor allem im Bereich der Qualität sind die Anforderungen streng. Um die beste Qualität zu liefern, müssen Anbauer aus sich heraus motiviert werden. Wichtig ist, dass die Produzenten einen Berufsstolz für ihr Produkt hegen.“ Hat dieses Qualitätsbewusstsein in den vergangenen Jahren zugenommen? „Dies Bewusstsein hat es immer gegeben, es hat sich jedoch verändert. Flandria wurde vor gut zwanzig Jahren als Qualitätslabel gegründet und sorgte seinerzeit für eine Dynamik bei der Qualität. Heute müssen wir feststellen, dass eine qualitative Beurteilung, die erst auf dem Prüftisch beginnt, in einer Reihe von Fällen zu spät kommt.

Die Veränderung der letzten Jahre besteht darin, dass von der Quelle an auf Qualität gesetzt wird. Dies bedeutet, vom Beginn des Anbaus an. Wenn dies einhergeht mit dem Berufsstolz unserer Anbauer und ihrem täglichen Einsatz bei unserer genossenschaftlichen Zusammenarbeit, macht sich dies bemerkbar. Auf diese Weise zeichnet sich die REO Veiling heute gemeinsam mit ihren Produzenten bei der Qualität aus.

Wir als Anbauer kennen das Produkt am besten, und wir sind dafür verantwortlich.

Während der Ernte wissen wir, ob es besser oder schlechter ist als zuvor. Diese Ehr-

lichkeit sollte jeder Anbauer mitbringen.

Eben dies ist der Mehrwert, um in kleineren Arbeitsgemeinschaften innerhalb einer größeren Kooperative zu arbeiten. Wenn das jeder macht, kann der Käufer blindlings kaufen. Wir öffnen unseren lokalen Markt für die europäischen Käufer. Man muss auch wissen, dass der wichtigste Verkaufsplatz für REO-Produkte heute beim Endverbraucher ist. Mehr als 70% des REO-Umsatzes wurde 2016 durch Käufer realisiert, die während des Verkaufszeitpunkts nicht bei der REO- Versteigerung anwesend sind!“

Gibt es auch Anbauer, die weniger beteiligt sind? „Die REO-Versteigerung umfasst heute 1000 Anbauer. Diverse Aktivitäten des vergangenen Jahres zeigen, dass sicher die Hälfte dieser Produzenten auf eine mehr als aktive Weise an der REO Veiling beteiligt sind. Wissen Sie, im Verlauf des letzten Jahres haben alle Produzenten der REO Veiling an der Nachhaltigkeitsbefragung teilgenommen, mehr als 535 Produzenten machten bei der Produzenten-Enquête zur Arbeitsweise der Versteigerung mit.

Das waren mehr als 53% unserer aktiven Produzenten. Es gibt auch Anbauer, die im Rahmen unserer Abläufe nur anliefern, und auch dafür habe ich allen Respekt.“ Besteht die Gefahr, dass mehr Produzenten zum eigenen Absatz übergehen? „Ich glaube, dass die Gefahr nicht groß ist. Ein bei der REO angeschlossener Gurkenanbauer sagte einmal: ‘Der Unterschied zu einem Gurkenanbauer in den Niederlanden ist folgender: wenn ich morgens aufstehe, weiß ich, dass ich mich mit dem Anbau von Gurken beschäftigen kann. Meine niederländischen Kollegen – jene, die nicht an eine Kooperative angebunden sind

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Vision – müssen sich zunächst fragen, wie sie Ihre Gurken verkaufen wollen.’ Ich hoffe, dass dies so bleiben wird und dass unsere Anbauer sich mit viel beruflichem Ernst und Stolz weiterhin auf die Produktion konzentrieren. Die Versteigerung wird die Anbauer weiterhin auf sehr vielen Gebieten unterstützen. Dazu gehört die Vermarktung des Produkts, ebenso wie die Begleitung bei der Zertifizierung. Alles das zusammen stellt den großen Mehrwert dar, sowohl für den Käufer als auch für den Produzenten.“

Das kooperative Modell bietet also vorläufig noch immer einen Mehrwert? „Mit Sicherheit. Ich wurde da hinein geboren und hoffe auch, darin zu sterben. Ich halte es für ein sehr schönes Modell. Mein Vater war ebenfalls bei der Kooperative angeschlossen. Jeder wird gleich behandelt und geachtet, egal wie groß oder klein. Für einen Käufer sind nicht nur die großen Anbauer und die großen Produkte interessant, er will auch die kleinen Nischenprodukte einkaufen, um seine Produktpalette zu erweitern.“ Muss sich bei dem Modell noch etwas ändern, damit es zukunftsfähig bleibt? „Mit der jetzigen Aufmerksamkeit überlegen wir permanent, mit was wir uns beschäftigen und welche Richtung wir einschlagen. Ich meine, dass wir das auf diese Weise auch weiterhin tun müssen. Dabei geht es um Dinge wie die Konzentration des Angebots, die Markenpolitik, die Verantwortlichkeit des Produzenten und die Verbreiterung unserer Marktchancen. Dies verfolgen wir weiter.“ Hat die Bedeutung von Flandria abgenommen? „Nein, aber die Rolle von Flandria hat sich geändert. Flandria ist mit Sicherheit noch immer wichtig, etwa 80% unserer Produkte werden noch unter diesem Label verkauft.

Flandria setzt etwas andere Schwerpunkte

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und ist im Laufe der Jahre allgemeiner und belgisch geworden. Mit den Marken Fine Fleur und Tomabel wollen wir uns hervorheben, das Qualitätsgeschehen redynamisieren und einen Mehrwert bieten. Gerade mit eigenen Marken wollen wir das Upgrade von Flandria realisieren. Unsere eigenen Marken sind nicht besser, sondern wir zeichnen uns auch durch zusätzlichen Service und Zuverlässigkeit aus. Das sind die Grunderfordernisse von Flandria, die alle Produkte erfüllen müssen. Bei Fine Fleur und Tomabel gehen wir noch etwas weiter.“

Welche Funktion hat LAVA? „Sie bildet den Branchenverband bei einer Reihe von Kooperativen, die zusammen ein gemeinsames europäisches Programm durchführen. LAVA kümmert sich beispielsweise um die gemeinsamen Flandia-Regelbücher und gewährleistet die Promotion unserer Flandria-Produkte, letzteres in enger Zusammenarbeit mit VLAM.“ Nimmt bei den belgischen Versteigerungen die Konkurrenz

untereinander zu mit all den Eigenmarken? „Wir haben nicht sehr viele Versteigerungen, das ist also meiner Ansicht nach nicht so schlimm. Wenn jeder seine eigenen Marken promotet, muss das nicht zwangsläufig gefährlich sein. Jede Versteigerung hat ihre Marken bereits seit Jahren, aber Flandria ist noch immer der rote Faden. Wir sind Konkurrenten und Kollegen und müssen darauf achten, dass wir uns nicht gegenseitig unterbieten. Andererseits hat jeder von uns seine eigenen Schwerpunktmärkte und wir arbeiten weiterhin auf diversen Gebieten zusammen. In der Welt des Exports sind wir gemeinsam mit unserem Flandria-Gemüse noch immer sehr erfolgreich, und das machen wir gemeinsam. Die Marketingspezialisten der Versteigerungen sitzen auch bei VLAM und LAVA am Tisch, um dies zusammen zu besprechen und auszuarbeiten.“ Wie ist die Stimmung untereinander nach all diesen Fusionen? „Nicht schlecht. Ich glaube, dass es insgesamt sogar einfacher geworden ist – jetzt, da es weniger Parteien gibt. Betrachtet man das Gemüse, gibt es drei wichtige Versteigerungen in Flandern. Diese drei Parteien arbeiten weiterhin innerhalb der LAVA zusammen und respektieren die Eigenart des jeweils anderen.“ Haben Sie nie Fusionspläne gehabt? „Wir haben als eine der ersten eine Fusion realisiert, mit der Gemüseversteigerung in Wetteren, aber das war im vergangenen Jahrhundert. Wenn wir heute eine Fusion ins Auge fassen sollten, wäre unsere einzige Triebfeder der Mehrwert für den Anbauer.

Außerdem sollten persönliche Dinge uns dann auch nicht daran hindern.“

Hat die Veiling Haspengouw auch bei REO um Hilfe angefragt? „Nein, das nicht. Obwohl ich denke, dass

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Vision wir uns gegenseitig durchaus etwas hätten geben können. Wir haben in einer ähnlichen Situation Erfahrungen gesammelt beim Zusammengehen mit der Veiling Produco. Wir haben natürlich wenig Obst, aber eine Zusammenarbeit mit einer Obstversteigerung hätte einen Mehrwert für unsere Produzenten und Käufer erbringen können. Sie müssen jedoch wissen, dass der Erhalt der Zusammenarbeit mit der lokalen Kooperative für uns wichtig ist.“ Bei Porree und anderen Gemüsesorten kommt es häufig zu einem Preisunterschied zwischen belgischem und niederländischem Produkt, zum Vorteil Belgiens. Heißt das, dass es besser ist? „Was den Porree betrifft, sind wir in Westflandern ein wichtiger europäischer Anbieter. Dies bedeutet, dass wir die Preise festlegen können. Außerdem ist es REO gelungen, mehr Porree über die Versteigerung zu verkaufen, indem wir strenger bei der Lieferpflicht sind und rigoros auf die Produktqualität achten. Ich glaube, dass diese beiden Faktoren in wichtigem Maße für Mehrwert beim Produzenten sorgen.

Das Unterbieten beim Preis und bei der Qualität ist immer tödlich für eine Branche und deren Produzenten. Wenn ein Kunde nach zuverlässiger Qualität sucht, die nur an einer Stelle zu bekommen ist, bleibt

einem nichts anderes übrig, als den richtigen Preis zu bieten. Wenn wir bessere Preise haben, so haben wir dies dem Glauben an die Zusammenarbeit bei unseren Produzenten und der rigorosen Qualitätspolitik zu verdanken, wobei letzteres in der Tat für ein besseres Produkt sorgt.“

Sie arbeiten viel mit Frankreich zusammen. Gibt es einen Grund, warum dies mit den Niederlanden nicht geschieht? „Frankreich ist ein wichtiger Markt, man will dort gerne Produkte aus dem eigenen Land. Deshalb sind wir in Frankreich sehr aktiv. Es sind sogar schon Anbauer 'umgezogen'. Dort ist auch noch Platz für neue Produzenten. In den Niederlanden gibt es bereits viel Produktion, weshalb dort weniger Platz dafür ist. Was den Porree betrifft haben wir übrigens schon einmal die Zusammenarbeit angeboten, um das Porree-Angebot in den Niederlanden ebenfalls zu zentralisieren und gemeinsam zu vermarkten. Anscheinend ist das für die niederländische Produktion ein schwieriger oder zu großer Schritt. Allerdings bin ich auch hier überzeugt, dass sich Zusammenarbeit bei der Preisbildung lohnt.“ Ist verstärkte Zusammenarbeit ein Traum? „Kooperativen werden sich künftig zuneh-

mend an einer verstärkten Zusammenarbeit orientieren. Je mehr Zusammenarbeit möglich ist, desto besser. Dies bedeutet, dass jeder Respekt vor dem anderen hat.

Die belgische Produktion macht vier Prozent der europäischen Produktion aus, das ist bitter wenig. Je mehr wir zusammenarbeiten können, desto größer ist der Prozentsatz, mit dem wir gemeinsam auf den Markt gehen können.“

Der AGF-Verbrauch nimmt nicht wirklich zu. Was sollen wir tun? „Wir müssen weiterhin Promotion betreiben, um den Verbrauch zu fördern. Die Menschen machen es sich gern bequem, daher muss deutlich gemacht werden, dass die Zubereitung von Gemüse nicht viel Zeit in Anspruch nimmt. Jeder muss tagtäglich von neuem überzeugt werden. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als den nicht zunehmenden Verbrauch weiterhin aufmerksam zu beobachten. Wir müssen der Tatsache mehr Aufmerksamkeit schenken, dass Gemüse lecker ist. Die Botschaft 'man muss' oder 'es ist gesund' kommt negativ rüber. Es ist schmackhaft und macht sich schön auf dem Teller, … also Positives vermitteln! Gemüse macht in der Tat ‘Spaß’, wie unsere belgischen Kollegen zu sagen pflegen.“ 

Advertorial

FMI Foodhandling aus Uden und JFPT B.V. aus Zwolle, bekannt unter dem Markennamen foodlife, haben ihre Kräfte gebündelt. Seit dem 1. Januar 2018 haben sich die Unternehmen zusammengeschlossen. Dies haben René de Keijzer, CEO von FMI und Patrick Jansen, Direktor und Eigentümer von JFPT B.V., gemeinsam bekanntgemacht.

Das schnell wachsende FMI ist hauptsächlich als Hersteller von Komponenten, Baugruppen und Systemen für die Fertigungsindustrie bekannt. Mit der Übernahme der Irmato-Gruppe Anfang des Jahres hat sich FMI inzwischen auch eine starke Position als Lieferant von robotisierten Produktionslinien, unter anderem für die lebensmittelverarbeitende Industrie, erworben.

foodlife, an FMI company Telfordstraat 10 - 8013 RM Zwolle Liessentstraat 9C- 5405 AH Uden T. +31 (0) 38 465 3611 - info@foodlife.nl

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JFPT/foodlife ist ein international tätiges niederländisches Unternehmen, das innovative Maschinen für die Verarbeitung von frischem Obst und Gemüse entwickelt und produziert. Der Zusammenschluss mit foodlife ist ein bewusster strategischer Schritt für FMI, bei dem die Aktivitäten von foodlife mit denen von FMI Foodhandling aus Uden zusammengeführt werden. „JFPT/ foodlife ist ein großartiges Unternehmen mit einem starken Markennamen und der kommerziellen Stärke, mit der wir wirklich Synergieeffekte erzielen können“, erläutert René de Keijzer. „Darüber hinaus passen sich Technologie, Wissen und Maschinen von foodlife nahtlos an das an, was wir bei FMI Foodhandling bieten. Indem wir unsere Kräfte bündeln, können wir den globalen Markt viel breiter bedienen und gemeinsam neue Maschinen und Produktionslinien entwickeln“, erklärt De Keijzer.

Für foodlife ist dies auch eine große Chance

angesichts seiner internationalen Ambitionen. Wie Patrick Jansen von JFPT/foodlife es ausdrückt: „Mit dem FMI-Konzern haben wir eine Partei gefunden, die hinsichtlich der Größe und dem unternehmerischen Ansatz das Dach ist, unter dem wir unsere Wachstumsambitionen beschleunigen können.“ JFPT/foodlife und FMI Foodhandling werden unter den Namen foodlife, an FMI company weitergeführt. Der foodlifeStandort in Zwolle wird als Verkaufsbüro und Wartungsstandort bestehen bleiben.

Foodlife bleibt auch weiterhin stolzer Händler von GKS Packaging, FAM N.V. und Tenrit Foodtec Maschinenbau. Foodlife wird Ihnen weiterhin Service und Ersatzteile für diese Marken bereitstellen. Die F&E-Abteilung in Schiphol-Rijk wird ebenfalls beibehalten. Die Entwicklung und Produktion eigener Maschinen findet am FMI-Standort in Uden statt.

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Kevin Moffit, USA Pears

Birnen erhalten beim amerikanischen Einzelhandel mehr Regalplatz In amerikanischen Supermärkten liegen im Schnitt vier bis fünf unterschiedliche Birnensorten im Regal. In der Saison können es sogar bis zu acht verschiedene Sorten sein. Wie ist es der amerikanischen Branche gelungen, so viel Platz vom Einzelhandel zu bekommen? Kevin Moffit, CEO von USA Pears, berichtet über die amerikanische Situation, denn auch der Birnenmarkt in den USA steht vor einigen Problemen.

„E

in großer Unterschied zu Europa ist der, dass die amerikanischen Supermärkte große Obst- und Gemüseabteilungen haben,“ sagt Kevin. Die Obst-und Gemüseabteilungen beim Einzelhandel wachsen auch flächenmäßig am schnellsten. „In neuen Läden wird mehr Platz für unterschiedliche Sorten geschaffen.“ Traditionell liegt die Saison im Herbst, genau wie bei Äpfeln.

In den Monaten September und Oktober kann das Angebot in den Supermärkten auf bis zu acht unterschiedliche Birnensorten anwachsen. „Green Anjou, Bartlett und Bosc sind die wichtigsten Sorten, diese sind fast ganzjährig erhältlich. Dann folgen Red Anjou und Comice.” In der Saison kommt Starkrimson noch mit hinzu. „Die Supermärkte wollen Birnen in verschiedenen Farben anbieten.“

IMPORT ZUR AUFRECHTERHALTUNG DES SORTENANGEBOTS USA Pears repräsentiert Anbauer der nordwestlichen Staaten Oregon und Washington, die zusammen 84 Prozent der amerikanischen Birnenanbaus ausmachen. Dies entspricht 380.000 Tonnen Birnen jährlich.

In Kalifornien werden 15 Prozent der Birnen angebaut. Somit kommt der südliche Staat für 12.000 Tonnen Produktion auf, von der jedoch der Löwenanteil von der 86

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Industrie verarbeitet wird. Das restliche Prozent wird an der Ostküste erzeugt.

Birnen sind praktisch ganzjährig verfügbar. Green Anjou, die die längste Saison hat, ist von der Ernte im September bis zum Juli erhältlich. Die Spitze liegt zwischen November und Februar/März, wenngleich der Dezember eine leichte Delle in der Nachfrage aufweist. „Grund hierfür sind die Festtage. Dann denkt der Verbraucher mehr an Schokolade als an Birnen,“ lacht Kevin. Außerhalb der Saison werden die Birnen importiert. Von Mitte Februar an kommt Argentinien auf den Markt. Zu diesem Saisonzeitpunkt sind vor allem rote und grüne Anjou und Bosc im Angebot.

EUROPA IN DEN USA NICHT ERFOLGREICH Die Importbirnen haben auf dem amerikanischen Markt einen Anteil von grob 15 Prozent. Die kalifornischen Birnen machen noch einmal 15 Prozent aus. Die Staaten Oregon und Washington kommen für die restlichen grob 70 Prozent der Birnen auf.

Obwohl Europa Zugang auf dem amerikanischen Markt bekommen hat, machen sich europäische Birnen kaum bemerkbar. „Bislang ist der Import nicht sehr erfolgreich,“

erklärt Kevin. „Wahrscheinlich auch deshalb, weil sich die Birnen nicht genügend abheben.“ Der amerikanische Einzelhandel wartet nicht gerade auf eine weitere grüne Birne im Regal. Kevin zufolge haben die europäischen Birnen auf dem kanadischen Markt eine größere Erfolgschance. „Kanadische Einzelhändler halten oftmals sechs bis acht Birnensorten bereit. Der kanadische Verbraucher isst auch mehr Obst als der amerikanische, und für die niederländischen und belgischen Exporteure liegt die kanadische Ostküste relativ nahe.“ KONKURRENZ IN ASIEN Für die Branche ist der Export wichtig.

Etwa 40 Prozent der Birnen werden grenzüberschreitend gehandelt. „Für die Anbauer sind dies große Volumina. Wir brauchen den Export.“ In den vergangenen Jahren hat sich auf dem internationalen Markt vieles verschoben. Russland war der drittgrößte Absatzmarkt für amerikanische Birnen, nur Mexiko und Kanada nahmen mehr ab.

Mit dem Boykott von 2014 ging den Amerikanern ein Markt von einer halben Million Kisten à 20 Kilo verloren. Das machte sich bemerkbar, aber die Auswirkungen hielten sich aufgrund der folgenden geringeren Ernten einigermaßen in Grenzen. Auch der stärkere Dollar ist für den Export nicht gut.

Auf den asiatischen Märkten begegnen die Amerikaner jedoch immer häufiger europäischen Konkurrenten, die auch nach dem russischen Boykott auf der Suche nach neuen Märkten sind. China und Indien sind schließlich vielversprechende Märkte, auf die jeweils 120.000 Kisten (à 20 Kilo) und

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300.000 Kisten (à 20 Kilo) entfallen. Auch der Nahe Osten und insbesondere die Vereinigten Arabischen Emirate sind „interessante Märkte“. Die Emirate re-exportieren 45 Prozent des Birnenimports in Länder der Region, nach Jemen, Saudi-Arabien, Ägypten, Afghanistan und in die GUS-Länder.

viel häufiger ein Impulskauf.“ Die beliebten Bananen haben jedoch schon vorher in der Kette und hinter den Kulissen den Birnen zugesetzt, nämlich in den Reifekammern. „Es lässt sich nicht immer erkennen, ob eine Birne reif ist,“ beginnt Kevin. „Nur die Bartlett verändert sich von grün nach gelb.“

„Unser größter Konkurrent bei der Regalfläche ist der Apfel,“ fährt der Amerikaner fort. USA Pears strebt eine veränderte Regaleinteilung bei den Supermärkten an. Am liebsten würde Kevin die Birnen am Ende eines Durchgangs sehen. „Dort liegen jetzt häufig die Bananen, aber die nehmen die Verbraucher ohnehin mit. Birnen sind

Der Vorteil bei Birnen liegt darin, dass das Obst nach dem ‘Triggern’ der Reifung für den Transport gekühlt werden kann. Der Prozess geht erst dann weiter, wenn sie im Ladenregal liegen. „Wir machen Fortschritte bei der Reifung des Obstes in den Ladenregalen.

Derzeit führen 48 Supermärkte in den USA temperaturgeführte

DIE BELIEBTE BANANE SETZT DER BIRNE ZU Die Wahl von Donald Trump und die von ihm vorgebrachten harten Worte über den internationalen Handel sorgen für Unsicherheit. Eine Mauer zur Grenze mit Mexiko, Veränderungen bei NAFTA: „Ich hoffe, dass dies eine Verhandlungsstrategie ist,“ sagt Kevin. „Vieles ist jetzt unsicher, und die Märkte mögen keine Unsicherheit.“ Hinzu kommt ein weiteres Problem. Für die Apfel- und Birnenernte sind die Anbauer von vielen mexikanischen Arbeitskräften abhängig, die das Obst von Hand pflücken. Da Birnbäume an steilen Hängen stehen und sie Hochstammbäume sind, ist Automatisierung kaum möglich.

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READY TO EAT UND CONVENIENCE Oftmals sind die Verbraucher auf der Suche nach einer verzehrbaren Birne. „Das ist das größte Hindernis für die Branche: die Reife der Birnen. Deshalb begann USA Pears eine Kampagne: Check the neck.

Wenn sich das Fruchtfleisch beim Stiel eindrücken lässt, ist die Birne reif. Außerdem wird mit der Reifung von Birnen experimentiert. „Wir können Birnen auf genau dieselbe Weise reifen wie Bananen,“ fährt Kevin fort. Temperatur und Ethylen entsprechen dem Reifungsprogramm von Bananen. „Bananen sind jedoch so beliebt, dass niemand eine Reifekammer für Birnen freimachen will.“

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Birnen. Das ist eine Zunahme um 37 Prozent gegenüber den 35 Einzelhändlern, die es vor fünf Jahren gab.“

Ready to eat ist den Birnen demnach nicht beschieden, aber auch der Convenience-Trend geht größtenteils an der Birne vorbei. „Wir haben Birnenscheiben ausgetestet, aber für den Transport nach New Jersey oder New York brauchen wir fünf Tage.“ Die Verbraucher wollen reife Birnen, aber das Obst muss fest genug sein, um den Transport gut zu überstehen. Diese Kombination macht Kopfzerbrechen, weil eine Balance zwischen Obst, das reif genug für den Verbraucher und fest genug für den Transport ist, schwierig zu finden ist. „Das kann der Schlüssel sein, um den Verbrauch zu steigern.

Wir müssen die Birnen reif zum Verbraucher schaffen.“

ZUNAHME DES VERBRAUCHS Das Schneiden von Birnen hat übrigens mehrere Kehrseiten.

Abgesehen vom Transport sorgt die Form des Obstes für viel Verlust. „Es ist arbeitsintensiv, die Birne richtig in die Maschine zu legen, ein großer Teil der Birne geht verloren.

Bei Äpfeln ist das einfacher.“ Es wäre möglich, die Birne en gros zur Ostküste zu transportieren und das Obst dort zu schneiden, aber die Schneidebetriebe sind zurückhaltend. „Die Birnen bieten im Vergleich mit geschnittenen Äpfeln und Melonen noch nicht genug Potenzial für die

Schneidebetriebe. Es ist ein kompliziertes Produkt.“

Dennoch kann sich die Birne einer treuen Anhängerschaft erfreuen. Forschungen haben ergeben, dass 15 Prozent der Verbraucher 80 Prozent der Birnen kaufen. „Es gibt also noch viel Potenzial, um den Verbrauch zu erhöhen. Zuvor müssen wir allerdings einige Hindernisse beseitigen.“ Auch bei den Millenials gibt es noch genug Wachstumsmöglichkeiten. Diese halten die Birnen für authentisch und schätzen die verschiedenen Farben und Formen. Forschungen deuten an, dass die Millenials zu den Kernverbrauchern von Birnen gehören. Diese Zielgruppe kauft im Schnitt mehr Birnen als andere Verbraucher. Wenn Birnen auch in Restaurants auf der Speisekarte auftauchen, hofft USA Pears, den Verbrauch weiter steigern zu können.

Vielleicht wird es durch neue Clubsorten einfacher gemacht, die Hindernisse bei der Verbrauchssteigerung zu nehmen.

Kevin äußert sich positiv über die Qtee. „Die Kombination asiatischer und europäischer Birnensorten macht aus ihr eine Birne mit interessantem geschmacklichen Profil, das dennoch 'crunchy' bleibt. Meiner Meinung nach ist dies ein Gewinner.“ 

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Bananen

Mike Port:

„Neuer Standard der Supermärkte bietet Platz für Fairtrade-Bananen” Der Markt für biologische und Fairtrade-Bananen entwickelt sich rasant. Seit Port International mit dem Import dieser Kategorie begann, hat das Volumen der biologischen Fairtrade-Bananen jenes der konventionellen Bananen innerhalb des Unternehmens überholt.

Mike Port bemerkt in ganz Europa eine Zunahme der Nachfrage nach Fairtrade-Bananen. Das schafft Chancen, auch für die konventionelle Fairtrade-Banane.

M

it kurzen Unterbrechungen durch die zwei Weltkriege importiert die deutsche Familie Port bereits seit 1912 Bananen. Damit ist die Familie einer der Vorläufer bei der Einfuhr dieser exotischen Frucht. In den sechziger Jahren importierte das Unternehmen über die neu gegründete Eurobana Dole-Bananen exklusiv. Zum Ende des Jahrzehnts folgte ein eigenes Label: Golden B. 2001 wurde der Bananenimport in einem neuen Unternehmen der Familie untergebracht: Port International Bananas für konventionelle Bananen und Port International Organics für biologische und Fairtrade-Bananen.

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ERSTE BIOLOGISCHE FAIRTRADEBANANEN Port International importiert die Bananen unter anderem aus Kolumbien, Ecuador, Costa Rica, der Dominikanischen Republik und Nicaragua. Die Beziehungen zum letztgenannten Land entstanden, als der damalige amerikanische Präsident Ronald Reagan in den achtziger Jahren ein Importembargo gegen das mittelamerikanische Land ankündigte. „Wir importierten damals volle Schiffe mit Bananen aus Nicaragua über den Hafen von Gent,“ sagt Mike. „Das waren interessante Jahre.“

1997 begann das Unternehmen mit dem Import konventioneller Fairtrade-Bananen, ab 2000 wurden die ersten Bio-und Bio-Fairtrade-Bananen importiert. „Wir begannen mit ein paar Paletten und wurden von allen ausgelacht,“ erinnert Mike sich.

Der Markt für biologische Produkte war damals noch viel kleiner als heute. Außerdem wurde behauptet, dass biologischer Bananenanbau aufgrund des feuchten Klimas in den Produktionsländern unmöglich sei. Pflanzenschutzmittel seien immer notwendig, so dachte man. Insbesondere Peru, die Provinz El Oro in Ecuador und die Dominikanische Republik erfreuen sich

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Bananen jedoch eines trockenen Klimas, wodurch der biologische Anbau in diesen Gebieten möglich ist.

trade. Wir arbeiten an einer langfristigen Beziehung zu den Produzenten.“

von Bio und Fairtrade verlangen,“ sagt der Importeur. „In Osteuropa gibt es vor allem Nachfrage nach biologischen Bananen.“ Das hat unter anderem damit zu tun, dass das zur Verfügung stehende Einkommen in diesen Ländern geringer ist.

PROJEKT HAITI Vor zwei Jahren begann Mike Port mit dem Import von Bananen aus Haiti. Das Projekt hat seitdem aufgrund politischer Unruhe in dem Land einige Zeit stillgelegen, er hofft jedoch, das Projekt in diesem Jahr wieder aufzugreifen. „Der im Februar vereidigte neue Präsident unterstützt den Bananenanbau und die Landwirtschaft insgesamt. Er will sich für die Entwicklung des Exports von Agrarprodukten einsetzen,“ erklärt Mike. Wir glauben, dass es einen Markt für die Bananen gibt, und wir verbessern damit den Lebensstandard der Bevölkerung. Es ist kein einfaches Projekt, aber es ist die Mühe wert.“ Ein Vorteil ist, dass viele Haitianer auf Bananenplantagen in der benachbarten Dominikanischen Republik arbeiten. „Die Kenntnisse sind vorhanden, sie wissen, wie sie mit Bananen umgehen müssen,“ fährt Mike fort. „Wir sind soweit, dem Projekt eine zweite Chance zu geben.

Es ist eine große Herausforderung, aber es gibt auch viel Potenzial.“

KLEINE ERZEUGER, VIELE KENNTNISSE „Viele Unternehmen haben sich auf den Handel mit konventionellen Bananen spezialisiert und tun das in großen Mengen. Wir haben uns für die Stärke bei biologischen und Fairtrade-Bananen entschieden.“ Das stellte sich als gute Entscheidung heraus. In den folgenden Jahren wurde das Volumen biologischer Fairtrade-Bananen immer bedeutender. „Wir sehen, dass unsere Kunden in Europa häufig nach der Kombination

Der Handel in Bio-Fairtrade-Bananen ist eine Herausforderung. „Viel Wissen ist nötig. Das ist ein ganz anderer Markt als der mit konventionellen Bananen.“ In Peru, in einem Tal beim Chira River, wo die meisten Bananen erzeugt werden, finden sich rund 4.000 Anbauer. Die haben fast alle eine Fläche von noch nicht einmal einen Hektar. „Wir helfen den Erzeugern bei der Finanzierung, technisch, bei Qualitätskontrollen, Verpackungen, eigentlich bei allen Schritten vor der Verladung.“ Der deutsche Importeur beschäftigt neun Mitarbeiter, die die Erzeuger permanent unterstützen.

EFFIZIENZ UND SOZIALE PROJEKTE Die Erzeuger gehören meist einer jener zwölf Kooperativen und Assoziationen in der Region an, mit denen Port International eine Beziehung unterhält. Jede Kooperative oder Assoziation hat zwischen 200 und 400 Mitgliedern. „Wir finanzieren außerdem Projekte zur Verbesserung der Effizienz. Da es sich um so viele kleine Erzeuger handelt, helfen wir Ihnen auch bei der Erlangung von Zertifikaten wie GlobalGAP und Fair92

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Ausgehend hiervon unterstützt Port International Jahr für Jahr verschiedene Projekte, um die lokalen Gemeinschaften zu unterstützen. Im vergangenen Jahr wurde beispielsweise in den Aufbau neuer Gebäude investiert, nachdem Familien in Ecuador durch ein Erdbeben obdachlos wurden.

In diesem Jahr wird ein Fußballprojekt in Peru unterstützt. Das Projekt soll Kindern eine gute Freizeitbeschäftigung bieten und verhindern, dass die Kinder auf der Straße herumhängen.

NEUER STANDARD DER SUPERMÄRKTE Vor allem für konventionelle Bananen gibt es viel Konkurrenz auf dem Markt. Des weiteren sieht Mike, dass immer mehr Wert auf Qualität gelegt wird. Dies kommt in der Anzahl der geforderten Zertifikate zum Ausdruck. Nach GlobalGAP besteht der neueste Trend darin, dass die Supermärkte

auch ein Rainforest Alliance Zertifikat verlangen. „Das scheint bei den Supermärkten der neue Standard zu werden.“

Aufgrund der verschärften Auflagen macht der Markt Platz für die konventionellen Fairtrade-Bananen, argumentiert der deutsche Importeur. „In den Niederlanden, in Großbritannien und in der Schweiz gibt es ein Angebot an Fairtrade-Bananen, in vielen Ländern jedoch noch nicht.“ In Deutschland werden fast gar keine konventionellen Fairtrade-Bananen verkauft. „Es wäre Platz für einen Supermarkt, der sich auf die Fairtrade-Bananen spezialisiert, um in

einigen Ländern der erste zu sein. Mit den Fairtrade-Bananen kann man sich ein eigenes Profil erarbeiten.“ Der Preisunterschied zu konventionellen Bananen, die ein GlobalGAP- und Rainforest Alliance-Zertifikat haben, ist vernachlässigbar.

Einzelhändler, die selber Bananenimport betreiben, sieht Mike nicht direkt als eine Bedrohung an. „Wichtig ist, dass man einen Mehrwert bieten kann,“ argumentiert er.

Als Beispiel nennt er den Import biologischer Fairtrade-Bananen. Port International führt wöchentlich etwa 70 Container ein. Wenn es in einem Produktionsgebiet ein Problem gibt, kann ein Engpass durch andere Produktionsgebiete ausgeglichen werden. „Wenn ein Einzelhändler ein geringeres Volumen importiert und es kommt etwas dazwischen, hat der Supermarkt unmittelbar ein Problem.“ Die Flexibilität verdankt das Unternehmen unter anderem der Struktur. Port International importiert die Bananen, hat jedoch keine eigenen Reifeeinrichtungen. So kann jeder Bitte von Kundenseite entsprochen werden. „Wir arbeiten mit einer Reihe von guten Reifern zusammen. Wenn jedoch ein Einzelhändler selber in Reifekammern investiert, liefern wir die Bananen grün. Dabei sind wir unabhängig.“ 

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Vision

Michiel Gerritsen:

„Der Handel muss auf neue Märkte koordinierter zugehen” Vor dreieinhalb Jahren übernahm Michiel Gerritsen die Leitung der NFO von Johan van Haarlem. Er macht sich stark für gleiche Wettbewerbsbedingungen bei den Obstproduzenten. Er meint, dass es auf vielen Gebieten Ungleichheit gebe. Außerdem sucht er den Horizont nach einem Hoffnungsschimmer für die Branche ab, wobei er versucht, beim Blick auf den Horizont die Bodenhaftung zu bewahren.

Sie kommen nicht aus einer Produzentenfamilie, ist das ein Vorteil oder ein Nachteil? „Ich habe Kirschen und Äpfel gepflückt, Bäume gepflanzt und gestutzt, komme jedoch in der Tat nicht aus einer Produzentenfamilie. Das ist etwas anderes. Ich glaube, dass ein Anbauer mir gegenüber einen natürlichen Vorteil hat, weil er aus einem Obstanbau-Unternehmen stammt. Das wird von der Branche honoriert. Demgegenüber habe ich ein anderes Netzwerk und Erfahrung auf anderen Ebenen, die innerhalb der NFO erwünscht sein können. Ich bin in der Branche kein Unbekannter. Nach meinem Studium in Wageningen habe ich bei der NFO angefangen. Im Anschluss habe ich 94

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beim niederländischen Bauern- und Gärtnerverband (LTO) die Gewächshausgartenbau-Abteilung gegründet und bin Sekretär der Wirtschaftsgruppe Gartenbau gewesen, bevor ich Vorsitzender der NFO wurde.“

Die heutige Kernobst-Saison ist schwierig, wie sehen Sie das? „Die ist nicht per Definition schwierig, allerdings haben wir ein höchst außergewöhnliches Jahr. Es begann mit einem zeitigen, überdurchschnittlich warmen Frühjahr, dem eine beispiellose Periode mit Nachtfrost im April und Mai folgte. Darüber hinaus hatten wir während der Blütesaison eine Kälteperiode. Das erlebt man in diesem Ausmaß nicht oft, und es war

überall in Nordwest-Europa dasselbe. Das Ergebnis ist eine sehr geringe Apfelernte in ganz Europa. Es ist die niedrigste Ernte der letzten gut zehn Jahre, und sie wird wahrscheinlich noch geringer ausfallen, da auch in Italien von einer schwächeren Ernte als der im August angenommenen ausgegangen wird.“

„Es lassen sich keine Verallgemeinerungen für die Gesamtbranche aufstellen. In den Niederlanden war es beispielsweise in den nördlichen Regionen während der Ernte sehr windig, was zu viel Windschaden führte. Es gibt Unternehmen mit bis zu 100.000 Euro Schaden aufgrund von Wind während der Ernte. Die Branche wird wie keine andere vom Wetter beeinflusst. Die Bäume stehen immer draußen. Die Produktion dauert ein halbes Jahr, während dieser Zeit werden die Bäume vom Wetter da draußen beeinflusst. Das kann auch positiv sein, in diesem Jahr haben wir eine gute Wachstumssaison gehabt. Außerdem gibt es vor allem bei Birnen Produzenten mit viel Schäden durch Meisen. Andere Produzen-

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Vision ten haben aufgrund des kalten Frühjahrs kaum eine Ernte, etwa in Süd-Limburg und in geringerem Ausmaß in Zeeland. Da können die Preise noch so gut sein – ohne Produkt nützt es einem nicht. Dann hat man erst im kommenden Jahr wieder Einkünfte.

Das ist eine sehr riskante Branche.“ Die Unterschiede bei den Regionen sind groß, aber doch auch bei den Sorten? „Die Birnen wurden weniger schwer getroffen als die Äpfel, obwohl es auch bei Äpfeln wesentliche Unterschiede gibt. Es gibt Sorten, die sich kaum auf den Markt bringen lassen. Andere Sorten sind kälteresistenter.

Boskoop und Jonagold sind stark betroffen, aber der Elstar ist, um ein Beispiel zu nennen, weniger betroffen. Ich gehe davon aus, dass es in den Niederlanden ein ausreichendes Angebot gibt.“

Die Produzenten haben diverse Möglichkeiten, sich gegen extremes Wetter und Frost zu schützen.

Welche Rolle spielt die NFO bei dieser Entscheidung? „Damit befassen sich alle Produzenten. Sie versuchen, sich so gut es geht vor diesen Einflüssen zu schützen. Das ist auf unterschiedliche Weise möglich. Einige Produzenten erweitern das Unternehmen und bauen an unterschiedlichen Standorten an, andere setzen Beregnung ein, um Frostschäden zu verhindern. Letzteres ist allerdings nicht in allen Regionen möglich. In Süd-Limburg ist zunächst einmal die Frage, ob es ausreichend Wasser gibt. Es gibt Produzenten in dieser Region, die sich die Anlage eines Bassins überlegen. Da schauen wir uns an, wie wir diesen Produzenten ihre Investitionen ermöglichen können, beispielsweise durch Gespräche mit den Wasserbehörden und Gemeinden. Das Problem bei einem Bassin ist allerdings, das Bassin beizeiten wieder zu füllen. In Seeland ist das Wasser in einigen Regionen zu brackig, um damit beregnen zu können. Es gibt also ein Qualitätsproblem beim Wasser.“ „Der Einsatz von Windmühlen ist eine weitere Option. Es gibt Produzenten, die damit gute Erfahrungen haben. Durch die Vermischung von Luftlagen wird der Frost abgehalten. Außerdem gibt es noch ‘frost busters’, also große Wärmekanonen, die Warmluft in den Obstgarten blasen. Schlussendlich gibt es die traditionelle Fackel-Methode. Eines der Themen während des Schulungstages Obstanbau am 16. November ist die Frage, was beim Nachtfrostschutz hilft und was nicht.“ 96

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Aber es gibt noch viele weitere Risiken, Hagel etwa. Wie stehen die Produzenten zum überdachten Anbau und zur Hagelversicherung? „Auch bei Abdeckungen gibt es wieder eine Reihe von Optionen. Man kann ein Netz um den Baum spannen, aber auch eine Art Überdach über die Bäume errichten. Außerdem gibt es Produzenten, die eine Hagelkanone einsetzen. Die Risiken für die Produzenten sind groß, sie beschäftigen sich also damit. Die Hagelversicherung bereitet der Branche aufgrund erhöhter Versicherungskosten auch noch Kopfzerbrechen.

Mehr als die Hälfte der Produzenten hat eine Hagel- oder Wetterversicherung. Für diese müssen 21 Prozent Versicherungssteuer bezahlt werden. Die Prämie beträgt im Schnitt 10 Prozent des zu versichernden Wertes, das geht ins Geld.“ Diese Steuermaßnahme wurde 2012 eingeführt, wobei eine Ausnahme für Notlageversicherungen wie etwa die Exportkreditversicherung gemacht wurde. Hagel- und

Wetterversicherung fallen nicht darunter.

Damit waren wir nicht einverstanden und sind es noch immer nicht: extremes Wetter ist nach unserer Ansicht eine Notlage. Wir haben den Kampf noch nicht gewonnen, uns aber auch noch nicht geschlagen gegeben. Aufgrund ungleicher Wettbewerbsbedingungen lehnen wir die Maßnahme ab. In anderen europäischen Ländern beläuft sich die Steuer für eine Hagel- oder Wetterversicherung auf 0 bis 4 Prozent. Das ist ein großer Unterschied gegenüber den Niederlanden. Es kann niemals beabsichtigt gewesen sein, dass eine kleine Gruppe durch diese Maßnahme so schwer getroffen wird.“

„Natürlich muss bei Abschaffung der Steuer ein Ausgleich her, aber wir meinen, dass die durch die Abschaffung der Mehrwertsteuer bei Agrarvorschriften anfallenden 22 Millionen Euro eine ausreichende Kompensation bieten. Wir lösen das Problem dann innerhalb der Branche und budgetneutral auf.“

Wie steht es um die Konkurrenz der osteuropäischen Länder? „Polen ist der große Konkurrent. Dort wurde in den vergangenen zehn bis zwanzig Jahren ein riesiger Produktionsapparat für Äpfel aufgebaut, was die Preise enorm beeinflusst. Der niederländischen Branche bereitet das große Probleme, denn wir haben hier relativ hohe Kosten. Wir können das den Polen nicht vorwerfen, aber der Anbau beruht in einem Maße auf Fördermitteln aus der EU, wie wir es nicht gerne gesehen hätten. Wir befürworten Fördermittel zum Ausbau des Wissens und der Infrastruktur, aber nicht für die Produktion. Damit verschiebt sich das Produktionspotenzial.“

Was können niederländische Apfelproduzenten tun, um dennoch ihr Bestandsrecht zu wahren? „Drei Dinge: erstens sollten Sie auf ein Sortiment setzen, das nicht in großem Maßstab in Polen angebaut wird, zweitens sollten sie sich hinsichtlich der Qualität profilieren, und zu guter Letzt produzieren wir in den Niederlanden auf nachhaltigere Weise als in Polen. Wir haben innerhalb des Obstanbaus enorme Fachkenntnis. So bieten wir dem Handel und dem Einzelhandel Verlässlichkeit.“ „Niederländische Produzenten können sich hinsichtlich Effizienz und Mehrwert profilieren, etwa bei der Produktzuverlässigkeit. Das ist ziemlich schwer und wird auf dem Markt nicht immer berücksichtigt. Es gibt Handelsparteien, die schlicht und ergreifend das billigste Produkt wählen. Unternehmer können sich auch für andere Obstsorten und Unternehmensaktivitäten entscheiden.“

Die Rodung von Obstgärten und das Anpflanzen neuer Sorten lässt sich doch nicht kurzfristig bewerkstelligen? „Bei Äpfeln gilt, dass der Obstgarten nach zehn bis fünfzehn Jahren neu gepflanzt wird, das geht also ziemlich schnell. Die Flexibilität beim Sortenwechsel ist demnach vorhanden. Bei Birnen ist das schwieriger, da steht ein Obstgarten dreißig bis vierzig Jahre. Der Elstar beispielsweise ist in Polen schwieriger anzubauen, und die Conference gedeiht gut in unserem Seeklima. Da liegen demnach Möglichkeiten. Die Erzeuger sind offen für eine Umstellung. Die Apfelflächen sind in fünfzehn Jahren von etwas mehr als 13.000 Hektar auf 7.000 Hektar zurückgegangen. Die Birnenfläche hat zugenommen, von 6.000 Hektar auf 9.000 Hektar. Es dauert länger, aber es geschieht durchaus. Etwa 80 bis 90 Prozent des nie-

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Vision derländischen Birnenanbaus besteht aus Conference. Bei Äpfeln ist der Elstar die am meisten gepflanzte Sorte. Der Jonagold und die Clubsorten werden auch angepflanzt, aber in geringerem Maße.“

Wenn wir uns das Beerenobst ansehen, wie ist da die Situation beim Anbau? „Das Beeren- und Weichobst läuft ziemlich gut. Dieses Segment ist bei steigendem Verbrauch von Kirschen, Himbeeren und Blaubeeren auf der Gewinnerseite. Der Trend ist weltweit und stimmt daher auch sorgenvoll. Wir müssen immer schauen, was um uns herum passiert und wie das die Konkurrenzposition beeinflusst. Die niederländischen Erzeuger sind Meister der Effizienz. Vorteilhaft für den niederländischen Anbau ist auch die Tatsache, dass die ‘time to market’ für dieses Obst kurz ist. Auf der anderen Seite fällt uns auch auf, dass in Marokko und Portugal viel investiert wird, und wir hören tolle Geschichten über Serbien, Bulgarien und Rumänien. Diese Signale müssen wir ernst nehmen.

Hinzu kommt, dass wir nicht akzeptieren können, wenn europäische Subventionen verwendet werden, um den Anbau in diesen Ländern aufzubauen. Das ist weiterhin ein sensibler Punkt, bei dem das Wirtschaftsministerium und die Politik in Den Haag zu unserer Verärgerung anders urteilen.“ Der russische Boykott hat vor etwa drei Jahren begonnen. Wie steht die NFO hierzu, und können Sie etwas andeuten über die Suche nach neuen Märkten? „Der russische Boykott war eine russische Reaktion auf europäische Sanktionen. Von den Folgen dieser Maßnahme ist eine bestimmte Gruppe betroffen, nämlich der Agrarsektor. Wir halten das für unehrlich. Es ist zu einseitig, eine kleine Gruppe von Unternehmern die Schmerzen spüren zu lassen. Und es tut noch immer weh, nicht nur beim Obstanbau gibt es Probleme. Wir sind der Ansicht, dass die EU es sich mit einer Interventionsmaßnahme zu leicht gemacht hat. Die niederländische Regierung hat sich zwar gut dafür eingesetzt, neue Märkte zu öffnen, doch kurzfristig ist das keine Lösung. Es sind zwar neue Absatzmärkte hinzugekommen, aber unter Erzeugern nimmt man dies noch immer als Unrecht wahr. In den Niederlanden kommen da noch die Empfindsamkeiten bezüglich des MH17-Absturzes hinzu, weshalb seitens der Politik wenig Interesse an einer Aufarbeitung besteht. Ein schwacher Trost ist, dass die Bedingungen für die gesamte EU die gleichen sind, alle Länder sind betroffen.“ 98

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Kann die NFO eine Rolle beim Zugehen auf neue Märkte spielen? „Wir sind beim Betreten neuer Märkte sehr aktiv beteiligt, indem wir auf pflanzenschutzrechtlichem Gebiet brauchbare Protokolle mit verfassen. Wir versuchen, die Erzeuger auf eine praktikable Weise mit den Wünschen des Empfängerlandes in Einklang zu bringen. Nordamerika, China und Vietnam wurden vor kurzem hinzugefügt, oftmals dauern diese Beratungen aber Jahre, bevor man zu pflanzenschutzrechtlichen Protokollen gelangt.“

„Es sind fünf oder sechs Länder hinzugekommen, aber der Handel könnte auf diese Märkte ruhig etwas professioneller und koordinierter zugehen. Wenn sich jeder wegduckt, ist das nicht im Interesse der

Branche. Italien, Belgien und Polen gehen auf neue Märkte viel koordinierter zu. Da ist nichts jeder für sich, alle ziehen am selben Strang. Der niederländische Paprika-Export nach China würde sich als Vorbild eignen, aber beim Obstanbau zeigt sich dies noch nicht. Auch seitens der Behörden wird uns signalisiert, dass die Branche koordinierter vorgehen könnte, aber beim Obstabsatz bleibt das schwierig. Die NFO ist immer bereit, Starthilfe zu geben und mitzureden. Mir ist aber auch klar, wie schwierig das ist, denn die Obsterzeuger sind ziemlich zersplittert. Wenn wir jedoch eine Rolle spielen können, sollte man uns einbeziehen.“ Die NFO arbeitet auch an einer Zielplanung Pflanzengesundheit mit.

Worum geht es da genau? „Bei der Zielplanung Pflanzengesundheit arbeiten wir als pflanzenbezogene Branchen mit der LTO Nederland zusammen.

Der Plan zielt darauf ab, in den kommenden fünfzehn Jahren zu einer möglichst nach-

haltigen Anbaumethode zu kommen, wobei der Nachdruck auf der Pflanzengesundheit und dem Pflanzenschutz liegt.“

Ist dies ein Schritt hin zum biologischen Anbau? „Der biologische Anbau könnte ein Weg sein, aber es liegt im Ermessen des Erzeugers, wie er die Zielplanung interpretiert.

Es geht da beispielsweise um die Verfügbarkeit von Pflanzenaufbaumitteln, grünen Pflanzenschutzmitteln und weniger umweltbelastenden Anbausystemen. Ein Beispiel hierfür ist der Trockenanbau, wobei die Pflanzen überdeckt werden und nur dann bewässert wird, wenn der Erzeuger dies will. Auf diese Weise nimmt der Druck von Schimmelkrankheiten deutlich ab. Ein Extrembeispiel hierfür ist der Gewächshausanbau. Das niederländische Klima macht den Einsatz von Pflanzenschutzmitteln notwendig. Wir sind bestrebt, die Robustheit und Widerstandsfähigkeit der Anbausysteme zu verbessern, aber es führen mehrere Wege nach Rom. So können etwa neue Zuchttechniken relativ schnell zu großen Verbesserungen führen. Alle sechs pflanzlichen Branchen arbeiten an diesem Plan mit, wobei sich jeder separat in der Branche einbringt. Für uns sind Forschung und Innovation wichtig, um zu einer Lösung dieser Frage zu gelangen. Wir tun das unter anderem im Obstanbau-Versuchsgarten in Randwijk.“ Wie reagieren die Erzeuger auf diesen Plan? „Die Erzeuger fragen sich, ob sich dieser Ehrgeiz überhaupt auszahlt, weil es schon jetzt schwer ist, mit den verfügbaren Mitteln einen effektiven Pflanzenschutz zu realisieren. Es ist nachvollziehbar, dass es Erzeuger gibt, die Probleme mit dieser Zielplanung haben – vor allem dann, wenn man als Erzeuger nur eine vage Vorstellung von der Zukunft hat. Wir wollen als NFO die Bodenhaftung bewahren, denn ohne Heute gibt es kein Morgen. Voraussetzung hierfür ist, dass uns die Behörden Zeit geben und bei der Verwirklichung des Übergangs zur Seite stehen. Es muss beispielsweise Fortschritte bei der Zulassung von neuen, grünen Pflanzenschutzmitteln geben, auch Forschung und Innovation müssen unterstützt werden. Wir haben nur eine Erde, und die Weltbevölkerung wächst weiter. Wenn wir wollen, dass es uns weiter gut geht, müssen wir auf Effizienz und Nachhaltigkeit setzen. Allerdings brauchen wir auch gleiche Wettbewerbsbedingungen für den Obstanbau.“ „Die Zielplanung ist auch nicht mehr als ein Plan. Sie ist ein Punkt am Horizont,

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Vision zu dem es uns hinzieht. Dabei müssen wir einen ‘uphill battle’ vermeiden, einen Kampf, der nicht zu gewinnen ist. Das ist ein schwieriges und sensibles Thema, vor allem im Obstanbau, weil es schwer ist, sich im Rahmen der Vorschriften zu bewegen.

Die Erzeuger machen sich zurecht Sorgen über das Verschwinden von Mitteln, für die es keine gute Alternative gibt. Wir müssen sowohl langfristig als auch kurzfristig denken, das eine geht nicht ohne das andere.“ Im vergangenen Sommer kündigte eine Reihe von Supermärkten an, dass alle AGF-Akteure eine Umweltkennzeichnung haben müssen. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung, und wie haben sie diese Gespräche in Erinnerung? „Wir wurden von der Ankündigung diverser Supermarktketten unangenehm überrascht, dass alle AGF-Akteure 2019 per Umweltzeichen zertifiziert sein sollen. Dagegen hat die NFO auch Stellung bezogen. Zum einen handeln die Erzeuger bereits sehr nachhaltig. Zweitens handelt es sich um die Aufstellung einer außergesetzlichen Norm, und wir meinen, dass dann auch die Einzelhändler ihrer Verantwortung gerecht werden müssen, um gleiche Wettbewerbsbedingungen zu bewahren. Gilt diese Norm auch für AGF-Importe? Drittens meinen wir, dass dem auch eine gewisse Wertschätzung zukommen muss, denn es sind die Erzeuger, welche für die immer größer werdenden Risiken und Kosten aufkommen müssen. Diese Wertschätzung kann finanziell erfolgen, aber beispielsweise auch in Form einer besseren Profilierung im Regal. Das sind die Punkte, die ich vermisse. Ich halte dies alles für sehr weitgehend. Wir befinden uns noch im Gespräch mit den Organisationen anderer Branchen, um zu einer für die Erzeuger praktikablen Situation zu kommen. Das verlangt den Erzeugern nämlich viel ab. Unserer Meinung nach wälzen die Einzelhandelskanäle ihre Sorgen und Verantwortung zu einfach auf die Erzeuger ab. Ausnahmen bestätigen die Regel.“ Im Grunde sagen sie, dass der Einzelhandel zu viel Macht hat. Dies ist eine Klage, die wir auch von Seiten des Handels hören. Sollten Händler und Erzeuger nicht mehr in Richtung Einzelhandel zusammenarbeiten? „Es fällt auf, dass der AGF-Handel und -Anbau keinen Block bildet. In anderen Branchen sehen wir das durchaus. Die Ver100

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hinderung eines Machtmissbrauchs seitens des Einzelhandels ist eine gemeinsame Aufgabe. Der Einzelhandel ist mächtig, unter anderem deshalb, weil das darunter liegende Terrain zersplittert ist und dadurch für Gegenmaßnahmen kein Raum bleibt. Das sieht man übrigens nicht nur beim Obstanbau, sondern auch in anderen Branchen.“

„Ehrgeiz ist eine gute Sache, aber die hierin verborgene Lektion lautet, dass wir mehr aufeinander zugehen und die Probleme auf andere Weise angehen müssen. Wir müssen uns zusammensetzen, um zu Einsichten und Lösungen zu kommen.“

Wie beurteilen Sie das neue Kabinett und die anderen Pläne des vorliegenden Regierungsabkommens? „Wir sehen noch immer ungleiche Wettbewerbsbedingungen, was die Arbeitskosten betrifft. Daran wird nichts getan. In Deutschland und Belgien gibt es beispielsweise für Saisonarbeit spezielle Regeln für den Gartenbau, das niederländische Herangehen ist rigider. Es geht um Unterschiede von einigen Euro pro Stunde bei den Arbeitskosten, das macht einen gewaltigen Unterschied. Die neuen Regelungen der EU, die sich mit den Unterschieden bei der Entsendung befassen, sind unzureichend.

Im Obstanbau wird nicht mit entsandten Arbeitnehmern gearbeitet.

Die beste Lösung wäre, wenn man die Regeln angleicht. Die polnischen Arbeiter kommen zum Obstpflücken hierher, aber das schlägt sich auch in Polen nieder, wo viele Arbeitserlaubnisse an billigere Arbeiter aus der Ukraine vergeben werden, die den Herstellungspreis der polnischen Produkte drücken.“

„Über das Regierungsabkommen für den Land- und Gartenbau gibt es auch Positives zu sagen. Arbeitgeber können einen Zeitvertrag für maximal drei statt wie bisher zwei Jahre anbieten, und die Lohnfortzahlung bei Krankheit wird von zwei Jahren auf ein Jahr zurückgefahren, bevor das ein Kollektiv übernimmt.“

Die im neuen Regierungsabkommen verankerte Erhöhung des niedrigeren Mehrwertsteuersatzes ist ein aktuelles Thema. Welchen Standpunkt nimmt die NFO in dieser Debatte ein? „Über die geplante Erhöhung des niedrigen Mehrwertsteuersatzes haben wir auch aus der Zeitung erfahren müssen. Mir ist klar, dass das Geld für geplante Steuerentlastungen irgendwo herkommen muss, aber wir finden, dass Lebensmittel, die definitionsgemäß gesund sind und im Kampf gegen Übergewicht helfen, steuerlich einen Nulltarif erhalten müssen. Dies zu verkünden überlassen wir jedoch anderen, da wir selber eine interessierte Partei sind.

Gemeinsam mit anderen Organisationen, etwa dem GroentenFruit Huis, haben wir uns entschlossen, die Botschaft durch Unabhängige verkünden zu lassen. Hierbei ziehen wir als Interessenträger am gleichen Strang, auch in Richtung Den Haag.“

„Speziell beim Obstanbau werden die Probleme mit der Versicherungssteuer nicht gelöst und es besteht die Absicht, die Übergangsvergütung für Saison- und Erntemitarbeiter zu verteuern. Außerdem muss die WW-Prämie bei Zeitverträgen vom ersten Tag an abgetragen werden, während die meisten Mitarbeiter darauf gar keinen Anspruch stellen können. Dagegen sind wir auch. Das ist eine künstliche Regelung, die befristete Arbeitsverträge verteuert. Wir sind prinzipiell dafür, dass derjenige, der die Kosten verursacht, diese auch trägt. Übrigens folgen wir innerhalb des Obstanbaus einfach den Tarifverträgen, wodurch alle Mitarbeiter einschließlich der Arbeitsmigranten für gleiche Arbeit das gleiche Geld bekommen.

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Biologisch: gesund, aber in Maßen Biologisch angebautem Obst und Gemüse wird oftmals eine positive gesundheitliche Wirkung zugeschrieben. Stützt sich diese Annahme tatsächlich auf solide wissenschaftliche Forschung oder ist sie eher das Ergebnis eines cleveren Marketings? Primeur vertiefte sich in die Literatur und überprüfte zwei häufig genannte gesundheitliche Behauptungen.

These Nummer 1: Biologisch beinhaltet mehr wichtige Nährstoffe

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it bloßem Auge ist der Unterschied zwischen biologischem und konventionellem Gemüse vernachlässigbar klein.

Ausgehend von Geruch und Geschmack lässt sich nicht feststellen, ob man es mit einem biologischen oder einem konventionellen Produkt zu tun hat. Es ist aussichtsreicher, den Nährwert als Ausgangspunkt zu nehmen. In der Fernsehsendung Broodje Gezond, die im Mai 2016 ausgestrahlt wurde, beschäftigte sich Wijnand Sukkel, ein Experte für Biologisch-dynamische Landwirtschaft an der WUR (Universität und Forschungszentrum Wageningen) genauer mit der Frage, ob biologisches Gemüse reicher an gesundheitsfördernden Inhaltsstoffen ist.

Dem Wissenschaftler zufolge gibt es tatsächlich Unterschiede in der Menge aktiver pflanzlicher Stoffe. So erklärte er den niederländischen Zuschauern, dass biologisches Gemüse mehr Antioxidantien enthält. Diese Antioxidantien schützen den menschlichen Körper vor freien Radikalen, also schädlichen Stoffen, von denen man weiß, dass sie die Zellstruktur schädigen und Gewebeschäden verursachen. Die antioxidativen Eigenschaften von Polyphenolen werden in der wissenschaftlichen Literatur häufig mit einem verminderten Risiko für

Herz- und Gefäßkrankheiten in Verbindung gebracht und sollen außerdem eine krebshemmende Wirkung haben.

Frühere Studien deuten auf ein höheres Vorkommen an wichtigen Nährstoffen in biologischem Gemüse. Im März 2008 veröffentlichte das amerikanische Organic Center einen Rapport mit einer Übersicht zu einer Vergleichsprüfung hinsichtlich der Nährwertzusammensetzung von biologisch und konventionell angebautem Gemüse. Die hierfür verwendeten Daten gingen zurück bis Anfang der 80er Jahre.

In der Studie wurden 135 Produkte miteinander verglichen. Hierbei schnitten 62 Prozent der Bioprodukte hinsichtlich Antioxidantien, Vitaminen und Mineralien besser ab als das konventionelle Angebot. Die Ergebnisse scheinen jedoch stark abhängig von Produkt und Region. Zur Veranschaulichung erschien im selben Jahr auch eine dänische Veröffentlichung, in welcher der Unterschied bezogen auf Mineralien zwischen Kohl, Wurzeln, Erbsen und Kartoffeln konventioneller und biologischer Herkunft kaum erkennbar war. Bis zu einem gewissen Grad sprachen die Ergebnisse sogar für den konventionellen Anbau.

Jedoch sind sich die Lebensmittelexper-

ten fast alle darin einig, dass biologisches Gemüse bis zu 20 Prozent mehr Trockenmasse enthält. Aufgrund der geringeren Flüssigkeitsbilanz sind die Nährstoffe im Verhältnis viel kompakter gruppiert.

Unterm Strich macht dies das biologische Gemüse gehaltvoller als das konventionelle. Tatsache bleibt, dass gemäß dieser Argumentation von einer 20 Prozent höheren Aufnahme konventionellen Gemüses dieselbe Wirkung zu erwarten ist.

Amerikanische Wissenschaftler an der Universität New Jersey warnen allerdings, dass ein Übermaß schädlich sei. Zudem behaupten sie, dass eine zu hohe Dosierung einem möglichen Leberversagen in die Hände spielt. Die Wissenschaft ist daher eher geneigt, die Frage des Vorhandenseins gesundheitsfördernder Nährstoffe gegenüber der Ergründung des optimalen Gleichgewichts selbiger in den Hintergrund zu stellen. Die Trennlinie dabei ist hauchdünn: ein positiver Effekt auf die menschliche Gesundheit kann bei übermäßiger Verwendung sehr schnell ins Gegenteil umschlagen. Welches das optimale Gleichgewicht ist – und ob biologisch und konventionell einander unterstützen können – ist in der wissenschaftlichen Literatur fürs erste vernachlässigt worden.

Nitrat. Sowohl europäische als auch amerikanische Studien betonen, dass Menschen, die biologisches Obst und Gemüse konsumieren, geringere Anteile von Pflanzenschutzmitteln bzw. deren Spuren in ihrem Körper haben. In einer Studie aus den USA

wurde 4466 Amerikanern eine Liste mit Fragen vorgelegt, wobei deren Essverhalten mit dem Verzehr biologischer Nahrung in Verbindung gebracht wurde. Zur Kontrolle wurde bei allen Probanden eine Urinprobe abgenommen. Bei Probanden, deren

These Nummer 2: Biologisch enthält weniger Verunreinigungen

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ezüglich der unabsichtlich oder ungewollt in die Nahrung gelangende Stoffe zielt die Diskussion vor allem auf das Vorhandensein von Pflanzenschutzmitteln, Schimmeltoxinen und anderen Umweltschadstoffen wie etwa Schwermetallen und

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Bio

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Diät aus biologischer Nahrung bestand, wurden im Schnitt immerhin 65 Prozent weniger Pflanzenschutzmittel in ihrem Urin gefunden. Diese Ergebnisse wurden im Wissenschaftsjournal Environmental Health Perspectives veröffentlicht. Dieselben Forscher betonten übrigens, dass Verbraucher mit ausschließlichem Verzehr von konventionellem Obst und Gemüse nicht im Nachteil sind. Die ermittelten Rückstände blieben in der Studie innerhalb des Rahmens der gesetzlich festgelegten Werte. Über die Menge an Nitrat in Biogemüse gehen die Meinungen auseinander. Im Schnitt enthält biologisches Gemüse eine geringere Menge an Nitrat als jenes aus konventionellem Anbau. Es gibt allerdings Abweichungen. Eine niederländische Monitoringstudie aus dem Jahre 2008 im Wissenschaftsjournal Food Additives & Contaminants wies beispielsweise nach, dass biologischer Porree einen höheren Nitratgehalt hatte als konventioneller.

Von biologisch angebauten Pflanzen nahm man lange Zeit an, dass diese mehr Antischimmelstoffe produzieren müssten, um Eindringlinge auf Abstand zu halten, da schimmelverhütende chemische Mittel inakzeptabel sind und sie daher auf ihren eigenen ‘Überlebensinstinkt’ zurückgreifen müssen. Das Louis Bolk Institut kommt dagegen in der Studie 'Lebensmittelqua106

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lität, Sicherheit und Gesundheit biologischer Produkte’ zur der Ansicht, es gäbe „deutliche Hinweise dafür, dass biologische Produkte eher weniger denn mehr Schimmeltoxine als konventionelle Produkte enthalten“.

Hinzu kommt, dass beim biologischen Anbau oftmals Pflanzen mit einer von Natur aus geringen Empfindlichkeit für Schimmel selektiert werden. Die Forscher behaupten, dass klimatische Bedingungen und Anbauregion einen größeren Einfluss auf die Entstehung von Mykotoxinen haben als die Anbauweise an sich.

Derselbe Rapport bleibt eindeutig bei den Thesen zum Vorhandensein von Umweltschadstoffen in Biokartoffeln und -gemüse. „Es gibt keine Hinweise darauf, dass Kartoffeln und Gemüse mehr Schwermetalle beinhalten. Der Bleigehalt scheint manchmal etwas erhöht zu sein, aber die Mengen bleiben unterhalb der Norm“, lautet der Befund.

Im August 2016 wurde in den Niederlanden jedoch die Meldung von exzessiver und nicht statthafter Verwendung von Kupfer im biologischen Kartoffelanbau verbreitet. Die Frage ist, inwieweit diese Behauptung bei näherem Hinsehen noch Bestand hat. Die Kartoffelkrankheit Phytophthora infestans wütete im Sommer des vergange-

nen Jahres, wodurch sich mehrere Anbauer zur Verwendung von Kupferoxychlorid gezwungen sahen, da sie andernfalls die Halbierung ihrer Ernte befürchteten. Kupferoxychlorid darf jedoch seit der Jahrtausendwende nicht mehr als Pflanzenschutzmittel verwendet werden, höchstens als Blattdünger, wenn auch in sehr begrenztem Ausmaß (6 kg pro Hektar). Die Aufsichtsorganisation Skal konstatierte jedoch, dass eine Reihe von Anbauern diesen Stoff unter falschem Vorwand einsetzten und sprach sogar von Missbrauch.

ETWAS NUANCIERUNG IST GEWÜNSCHT Die gesundheitlichen Behauptungen bezüglich biologischem Obst, Gemüse und Kartoffeln sind weiterhin stark abhängig von der Produktgruppe, der Sortenwahl, der Düngestrategie, dem Erntezeitpunkt und den Bedingungen nach der Ernte. Auch Umgebungsfaktoren wie Ort des Anbaus, Bodentyp und Wetterbedingungen haben Einfluss auf das Vorkommen wichtiger Nährstoffe oder Schadstoffe. 

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Vision

Koen Hazewinkel:

„Marken haben im AGF-Handel keine beindruckende Erfolgsgeschichte“ Die Einzelhandelslandschaft wurde in den vergangenen Monaten ordentlich wachgerüttelt. In den USA übernahm Amazon die Supermarktkette Whole Foods, in den Niederlanden gaben mehrere Ketten ein Gebot auf Emté ab, und die ursprünglichen Harddiscounter profilieren sich immer mehr als Servicesupermärkte. Wir führten ein Gespräch mit Koen Hazewinkel, dem ‘EinzelhandelsFrischeexperten’ von EFMI, um die Entwicklungen zu deuten.

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Im Frühsommer übernahm Amazon die Supermarktkette Whole Foods. Diese Nachricht wurde unter anderem als Hinwendung von Online zu Offline bzw. vom Non-food-Einzelhändler hin zum Lebensmitteleinzelhändler gedeutet.

Wie müssen wir diese Entwicklung beurteilen? „Alle Bemerkungen, die nach dieser Übernahme abgegeben wurden, sind völlig korrekt. Es kommt jedoch darauf an, aus welcher Perspektive man diese Entwicklung wahrnimmt. Ich finde nämlich, dass wir die Dimensionen richtig beurteilen müssen. Ja, Amazon ist eine große Organisation mit viel Kapital, und wenn die etwas tun, kann das Auswirkungen haben, aber Whole Foods ist ein kleiner Spieler. Die Kette hat gerade mal 400 Filialen, vor allem in den großen Städten, und wendet sich an Verbraucher mit einem ausgeprägten Lebensstil, der von Convenience und Qualität geprägt ist. Aldi etwa hat bereits mehr Niederlassungen in den USA als Whole Foods, und Aldi ist auch noch ein kleiner Spieler auf dem Markt. Die wirklich großen Spieler sind Walmart und Kroger. Man muss sich wirklich fragen, ob diese Übernahme die gezeigte Aufmerksamkeit verdient und die Börse wirklich so heftig reagieren muss. Wenn Amazon ein Unternehmen wie Walmart übernommen hätte, hätten die Wände erst recht gewackelt.“

Wie also sollen wir diese Entwicklung beurteilen?

“Meiner Meinung nach sollten wir es uns eher so vorstellen, als ob man eine Zehe ins Wasser stecken würde. Amazon probiert es aus, man will dort etwas über die Welt der Supermärkte lernen. Das ist auch in Ordnung, denn die von Amazon gehandhabten Preisabschläge zeugen nicht gerade von einem vorsichtigen Lernprozess. Diesbezüglich legt Amazon gleich richtig los.“

Dennoch behaupten viele Menschen, dass Amazon als Internetriese das OnlineModell bei Lebensmitteln verändern kann. „Der Erfolg von Amazon im Non-FoodSegment bedeutet nicht, dass sich das Geschäftsmodell auf Lebensmittel übertragen lässt. Sonst würden Supermärkte wie AH, Rewe, Edeka und viele anderen sich nicht so schwer tun mit einem Online-Konzept. Der Online-Lebensmittelhandel beinhaltet eine Kostenkomponente, die schwierig zu handhaben ist. Außerdem müssen Lebensmittel gekühlt werden, und gekühlte Produkte machen bei Amazon nur einen kleinen Teil aus. Alain Caparos, der ehemalige Topmann von Rewe sagte es einmal so: ‘Online ist wie ein Zug. Wir wissen nicht, wohin der fährt, und wir wissen nicht, wie schnell der Zug fährt. Wir wissen nur, dass wir an Bord sein müssen.’ Bedauerlich ist

meines Erachtens nur, dass das Ticket so teuer ist.“

Ist HelloFresh ein Beispiel dafür, wie schwierig der Online-Markt für Lebensmittel ist? Die Halbjahreszahlen deuten auf einen schweren Verlust. „Bei HelloFresh braucht es noch viel Geld, aber Rocket Internet (der Eigentümer von HelloFresh, Red.) investiert in Startups mit dem Ziel, diese an die Börse zu bringen oder zu verkaufen. HelloFresh hatte 2017 einen geschätzten Umsatz von 900 Millionen.

Daran haben die Niederlande einen Anteil von 26 Prozent. Der Ertrag in den Niederlanden wurde 2016 nach unten korrigiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass 76 Prozent der Niederländer sicher nicht bei HelloFresh kaufen werden. 81 Prozent der Niederländer sagen sogar, dass sie noch nie in Erwägung gezogen hätten, bei HelloFresh zu bestellen. Der Börsengang von HelloFresh ist bereits dreimal misslungen.

Wenn es zu lange dauert, hat man nichts mehr anzubieten als ein angebliches Versprechen. Das wird viel Geld kosten.“ Lässt sich dies Bild von HelloFresh auf die gesamte Lunchbox-Branche übertragen? „Ich glaube, das wäre eine zu grobe Verallgemeinerung. Ich sehe allerdings viel Wunschdenken innerhalb des Online-Lebensmittelhandels. Man muss sich viele Gedanken über das Geschäftsmodell machen, um in die Rentabilität hineinzuwachsen. Picnic hat das gut gemacht.“

Boni ließ vor kurzem wissen, den Webshop aufgeben und mit Picnic zusammenarbeiten zu wollen. Wie beurteilen Sie diese Nachricht? „Der Gedanke ist so eigenartig nicht. Boni kauft über Superunie ein und ermöglicht den Einkauf von Picnic. Daher ist es logisch, auch den Absatz zu kombinieren. Hinzu kommt, dass die Familie Van der Wal als Eigentümer von Boni ebenfalls ein Interesse an Picnic hat. Es ist noch nicht lange her, dass Picnic 100 Millionen Euro für Investitionen aufgenommen hat. Warum sollte Superunie den Online-Absatz nicht

über Picnic abwickeln? Von den Superunie-Anteileignern ist jeder einzelne für sich genommen zu klein, um ein Online-Businessmodell aufzuziehen.“ In den Niederlanden wurde auch eine Reihe von Geboten auf Emté ausgebracht, aber die Kette wurde nicht verkauft. Was sagt uns das über die Supermarktlandschaft in den Niederlanden? Ist eine Übernahme die einzige Möglichkeit, um wachsen zu können? „Die Niederlande sind ein dicht bevölkertes Supermarktland. Ein Verbraucher hat durchschnittlich 9,8 Supermärkte innerhalb eines Radius von 3 Kilometern zur Verfügung. Deutschland hat eine noch höhere Dichte. Nach den Niederlanden folgen Belgien und Frankreich, danach mit Abstand Großbritannien. Viele Gelegenheiten gibt es nicht, um in den Niederlanden zusätzliche Quadratmeter durch Neubau hinzuzugewinnen, Übernahmen machen daher logischerweise Sinn, um zu wachsen.

Andererseits sieht man sehr wohl, dass Jumbo zusätzliche Foodmärkte eröffnet, neu Bauen geht also doch.“ Der niederländische Einzelhandel ist auch ziemlich konzentriert. Spielt das eine Rolle? „Wir haben in den Niederlanden drei Parteien mit einem großen Anteil beim Einkauf. Beim Verkauf ist es dagegen fragmentierter. Obwohl die Niederlande einen beträchtlichen Konzentrationsgrad haben, ist die Konzeptvielfalt ziemlich groß, was auch daher rührt, dass Superunie einen Marktanteil von etwa 30 Prozent hat. In Deutschland ist der Markt mit Edeka, Rewe, Aldi, Lidl und Kaufland konzentrierter.

In Großbritannien haben die Top 5 einen Marktanteil von mehr als 80 Prozent.“ Lidl und Aldi präsentieren sich immer mehr als Service-Supermärkte und weniger als Hartdiscounter. Wie wird das die Supermarktlandschaft verändern? „Lidl hat in den vergangenen Jahren viel Marktanteil hinzugewonnen. Aldi hat AGF Primeur • Special Edition Fruit Logistica • 2018

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Vision Marktanteile verloren. Es bleibt die Frage, ob sie darüber hinweg kommen, aber aufgeben ist nicht Ihre Philosophie. Lidl wächst stärker als Aldi schrumpft. Gemeinsam haben diese Discounter einen Marktanteil von etwa siebzehn Prozent. In den kommenden Jahren kann das auf zwanzig Prozent anwachsen.“

Was macht Lidl richtig bzw. wo hat Aldi den Anschluss verpasst. Was könnte die Erklärung für die unterschiedlichen Trends sein? „Der größte Unterschied ist der, dass Lidl früher mit der Modernisierung und der Konzepterweiterung begonnen hat. Aldi folgte später. In Deutschland verläuft die Entwicklung parallel. Auch dort ist Aldi Nord gegenüber Lidl und Aldi Süd zurückgeblieben. Aldi Nord ist auch jener Aldi, den wir in den Niederlanden kennen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir denselben Trend wie im Mutterland sehen.

Aldi Nord hat denn auch in Deutschland ein neues Konzept präsentiert, welches ausgesprochen positiv aufgenommen wurde, auch durch Konkurrenten. Es scheint, als ob Aldi den Anschluss wiedergefunden hat.“ Bildet sich aufgrund der Neuausrichtung von Aldi und Lidl am unteren Marktrand Platz für ein neues HartdiscountKonzept? „Technisch betrachtet ja, aber ich glaube, dass es dabei vor allem um ein theoretisches Vakuum geht, das schwer zu besetzen ist. Die Anzahl der Niederlassungsorte ist beschränkt, wodurch Umfangsgröße schwierig zu realisieren ist. Das wäre nötig, um den Markt wirklich prägen zu können.

Lokal, regional oder auf Landesebene kann sich tatsächlich Platz für einen neuen Hartdiscounter auftun, aber ich habe meine Zweifel bezüglich der Machbarkeit. Es ist oftmals eine lange Strecke, bevor ein neuer Supermarkt gebaut werden kann, und die bestehenden Ketten verfolgen solche Pläne natürlich auch.“ „Hinzu kommt, dass Lidl mit einem Image von Niedrigpreis und guter Qualität einen starken Stand hat. Lidl schneidet in beiderlei Hinsicht gut ab, was vorteilhaft ist.

Das ist der hohen Umlaufgeschwindigkeit zu verdanken, aber es gibt dort auch einfach gute Einkäufer, die aufgrund der von Ihnen gekauften Volumina hohe Ansprüche stellen können. Das Preisimage von Lidl ist sehr gut. Der Verbraucher nimmt Lidl als billig wahr, wenngleich der tatsächliche Preisunterschied weniger groß ist. Dies Image hält sich trotz der Einbeziehung von Luxusgütern wie ein Fels.“ Supermärkte werden oftmals auch als Parteien gesehen, die den Markt aufgrund ihrer Niedrigpreiseinkäufe unter Druck setzen.

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„Man sollte nicht alle Supermärkte über einen Kamm scheren. Die Behauptung, dass alle Einkäufer hinter dem niedrigsten Preis her sind, wäre eine grobe Vereinfachung des Marktes. So sind die Marktkräfte. Es ist sehr unangenehm, aber wenn mehr Produkt verfügbar ist, als der Markt aufnehmen kann, entsteht eine Marktdynamik.

Wenn man auf einem Warenmarkt wie dem für AGF operiert, ist das das übliche Verhalten des Marktes. Natürlich gehört sich Ausbeutung und Ähnliches nicht, das ist die ethische Seite des Handelns. Wenn man auf einem Markt wenig Profilierungskraft hat, spielen Marktkräfte eine große Rolle.“ Wie lässt sich denn in der AGF-Branche die Profilierungskraft des eigenen Produkts schärfen? „Das ist schwierig, denn es lässt sich kaum ausmachen, von welchem Produzenten beispielsweise eine Paprika stammt. Sie sehen gleich aus, und der Geschmack ist auch derselbe. Man könnte sich durch die Behauptung profilieren, dass man in der Lage sei, bei Supermärkten große Aktionen durchzuführen, dass man 24/7 liefern kann, niemals verdorbenes Produkt liefert und der Lieferwagen rechtzeitig kommt. Operiert man jedoch auf einem Preismarkt, lässt sich hiermit nur bedingt etwas erreichen.“

Kann eine Marke dann den Ausschlag geben? „Nehmen wir einmal an, sie fänden in einem Supermarkt keine Pink Ladys. Gehen Sie dann in einen anderen Supermarkt oder nehmen Sie einen anderen Apfel mit? Ich glaube, dass das ‘Markenpotenzial’ in der Sparte gering ist. Bei den Milchprodukten ist das auch nicht gelungen, obwohl nur eine einzige große Kooperative übrig geblieben ist. Man braucht sich nur Friesland Campina anzuschauen: dort wurden Hunderttausende investiert, und eigentlich ist der Aufbau einer Marke nur mit Mona gelungen.

Das rührt auch daher, dass der Verbraucher den Unterschied zwischen Mona-Milch und der einer anderen Marke nicht herausschmeckt. Es braucht einen auffallenden Unterschied, und die aufgestellte Behauptung muss für einen gewissen Zeitraum aufrechterhalten werden. Mit Eat me von Nature’s Pride ging das Unternehmen mit dem Angebot gereifter Avocados und Mangos auf ein überaus relevantes AGF-Thema ein. Die Frage ist, ob sich die Behauptung aufrechterhalten lässt, denn wie oft kommt es vor, dass ein Verbraucher ein nicht ganz durchgereiftes Produkt kauft?“ “SanLucar behauptet, Obst nur dann anzubieten, wenn es am leckersten ist. So etwas funktioniert, bis man als Verbraucher in ein Produkt hineinbeißt und sich die Behauptung als unwahr herausstellt. Das Durchhalten solcher Behauptungen in der

AGF-Branche fällt aufgrund der Fluktuationen des Marktes und der großen Volumina schwer. Das Thema Branding gibt es schon lange in der Branche, aber die Erfolgsgeschichte beeindruckt nicht.“

„Wichtig ist auch, dass man sich an die Spielregeln einer Markenware hält. Da muss man konsequent sein. Rob Baan ist einer, der das gut gemacht hat, denn seine Kresse findet man nicht beim Höker. Dafür ist das Produkt nicht bestimmt. Ich fragte einmal in einem Gartenbauzentrum, was der Einkäufer von einer bestimmten Marke hält. Der Einkäufer zeigte mir einen Flyer des Discountkonkurrenten, wo diese Marke angeboten wurde. Aus diesem Grunde wollte das Gartenbauzentrum die Marke nicht mehr. Der Schweinezyklus, bei dem Geld mit etwas verdient wird, woraufhin mehr hergestellt wird, was zur Selbstkostenkonkurrenz führt, ist auch eine Gefahr für die AGF-Branche.“ Wie sieht das AGF-Regal der Zukunft aus? „Wir werden eine weitere Entwicklung bei der Verarbeitung erleben. Convenience wird sich weiter durchsetzen, die Rezeptboxen von Albert Heijn etwa sind ein großer Erfolg. Die Frage ist, was ein Produzent davon hat, denn die großen Schneidereien befinden sich in der Hand von Erzeugergemeinschaften. Im Rohwarenbereich wird man immer am schlimmsten gebeutelt.

Erzeugergemeinschaften sollten einen Mehrwert aus der Be- und Verarbeitung der Produkte erzielen können. Bei den Frischmahlzeiten ist noch Raum. Der Anteil frischer Erzeugnisse ist bei diesen Produkten geringer, aber die Marschen für Endprodukte sind viel interessanter.“

Ist die Übernahme einer Schneiderei durch HAK im Juni hierfür ein Beispiele? „Das ist ein interessanter Zug, denn HAK war schon im Convenience-Sektor aktiv, bewegt sich aber jetzt in Richtung Frisch-Convenience. Der Frischesektor von morgen besteht aus verarbeiteten Frischprodukten. Während des Kongresses der Frischeindustrie am 21. November machen wir uns darüber Gedanken.“ Werden etwa Exoten im Supermarktregal mehr Platz erhalten? „In den Niederlanden erkenne ich vorsichtige Anzeichen, dass mehr Platz für Veränderungen kommt als in den Hochzeiten des Preiskampfes. Supermärkte suchen nach einer neuen Profilierungskraft, und hierzu gehören auch Exoten. Aber auch die Belegschaft und die Kundenfreundlichkeit tragen potentiell zur Profilierungskraft bei. Für die niederländischen Full-service-Supermärkte ist das auch die einzige Daseinsberechtigung.“ 

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Jules Klerken:

„2025 findet man uns bei den Kosmetika”

Tiefgekühlte Champignons, Appetizer mit Champignons oder der Ecopouch sind bekannte Produkte von Scelta Mushrooms. Das Unternehmen sucht jedoch weiter nach neuen Anwendungen für Champignons. Dabei schaut man sich den Pilz von der Chemie her an, um ein neues Produkt zu entwickeln. Jules Klerken, Sales manager bei Scelta und die dritte Generation im Unternehmen, berichtet über die Bestrebungen, ohne dabei die existierenden Produkte aus dem Auge zu verlieren.

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celta ist abhängig von siebzehn Lieferanten, die die Champignons anliefern. „Wir haben eine große Konsolidierung erlebt, und die Gärtner haben kaum Nachfolger,“ sagt Jules. Für die Zukunft bedeutet das eine Herausforderung. Die Anzahl der Champignonanbauer in den Niederlanden ist in den vergangenen Jahren schnell zurückgegangen, von etwa

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1.500 auf 120 bis 150 Gärtner. Das Volumen ist in diesen Jahren jedoch gestiegen, es werden also mehr Champignons von weniger Gärtnern produziert. Der niederländische Anbau hat große Vorteile. Jules nennt die kurzen Ketten und das gute Track and trace-System als wichtige Faktoren, und er benennt einen dritten Vorteil: „Niederländische Gärtner verwenden keine Pflanzenschutzmittel, was sonst in der Welt durchaus noch geschieht.“ GEGRILLTE CHAMPIGNONS Die Tiefkühlchampignons bilden noch immer die wichtigste Produktgruppe innerhalb des Sortiments. Die Champig-

nons werden zur Weiterverarbeitung verwendet, finden sich jedoch auch bei Einzelhändlern im Ausland. Die niederländischen Einzelhändler haben kein Interesse an Tiefkühlchampignons, während der Absatz unter anderem in Belgien, Deutschland, den Vereinigten Staaten und Großbritannien viel größer ist. Jules zufolge ist das vor allem ein kultureller Unterschied: niederländische Verbraucher verwenden die Champignons anders. Außerdem legt man in den Niederlanden mehr Wert auf frisches Gemüse. Das Konsumverhalten zeigt auch regionale Unterschiede. „Man erkennt sogar einen Unterschied zwischen Wallonien und Flandern,“ weiß Jules zu berichten.

In Wallonien liegt der Verbrauch viel höher als in Flandern. „Bei Pizzen haben wir eine Technik entwickelt, bei der die Champignons beim Auftauen weniger Feuchtigkeit verlieren, so dass der Pizzaboden lecker knusprig bleibt,“ sagt Jules. Vor etwa anderthalb Jahren begann Scelta damit, die Champignons vor dem Einfrieren zu grillen. „Wir haben das Produkt den Kunden vorgestellt, es bie-

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Pilze

tet eine Perspektive.“ Ende Oktober beginnt die Großproduktion, mit der in erster Linie Caterer in der Luftfahrtindustrie sowie die Pizza- und Salatindustrie beliefert wird.

ERSTE PRODUKTION GETROCKNETER CHAMPIGNONS Gemeinsam mit dem deutschen Partner Worlée NaturProdukte stellte Scelta im September getrocknete Champignons vor. „Hiermit wollen wir eine neue Zielgruppe erreichen,“ sagt Jules. „Dieser Trocknungsprozess wird zwar in Asien für Champignons benutzt, aber wir sind die ersten, die dies in Europa tun.“ Der wichtigste Grund für die Einführung dieses Trocknungsprozesses in Europa ist die bei einem Produktionsort in Europa gegebene bessere Track and trace-Möglichkeit. „Tracking & tracing kann in China nicht garantiert werden, und die dortigen Anbauer verwenden mehr Pflanzenschutzmittel als niederländische Anbauer. Während des Trocknungsprozesses wird den Champignons die Feuchtigkeit entzogen. Nach Hinzugabe von kochendem Wasser nimmt der Champignon wieder seine ursprüngliche Form an. Dieser Produktionsprozess ist nachhaltiger als konventionelle Methoden.“

„Die Verbraucher beschäftigen sich immer bewusster mit ihrer Ernährung, und die Champignons passen zu diesem Trend,“ fährt Jules fort. Ein weiterer Trend, den sich der Champignonmarkt zunutze macht, ist die zunehmende Zahl von Vegetariern und 114

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Flexitariern. „Aufgrund des hohen Eiweißgehaltes sind Champignons ein guter Fleischersatz. Champignons werden immer häufiger Fleisch beigegeben. Auf diese Weise wird Fleisch nachhaltiger und wirtschaftlicher, und der Geschmack ist vergleichbar.“ Für diesen Markt entwickelte Scelta den Ecopouch, für den vor kurzem eine neue Fabrik eröffnet wurde. Zielgruppe für dieses Produkt sind Schnellrestaurants, die die Champignons in Burgern verarbeiten.

MEDIPILZE Ein Champignons ist bei dem Venloer Unternehmen jedoch nicht nur ein weißer Pilz, sondern eine „Gemenge von Inhaltsstoffen mit interessanten Eigenschaften“.

Das kommt auch bei anderen Produkten innerhalb des Sortiments zum Ausdruck. So versucht Scelta beispielsweise, mit Geschmacksverstärkern auf Champignon-Basis den Salzverbrauch in der Industrie einzuschränken. „Mit den Geschmacksverstärkern gelingt es unter anderem, die Salzmenge in Brot um bis zu vierzig Prozent zu verringern, ohne dass sich der Geschmack verändert,“ erklärt Jules. „Das hilft dem Geschmack eines Produktes und es werden weniger Gewürze benötigt.“

Zusammen mit Universitäten forscht Scelta daran, wie sich Champignons und Pilze gesundheitsfördernd einsetzen lassen.

Um diese Aktivitäten kümmert sich der Bereich Medimushrooms, wozu alle Produkte gehören, die „einen Mehrwert für die Gesundheit“ haben. Für die Zukunft erkennt Jules ein großes Potenzial dieser Produkte. „2020 werden unsere Produkte in 100 Ländern zu finden sein, und 2025 findet man unsere auf Champignons basierenden Produkte bei den Kosmetika.“ 

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Im Juni vergangenen Jahres kündigte Amazon die Übernahme der Supermarktkette Whole Foods an. Whole Foods ist eine Supermarktkette mit vielen Bio- und Regionalprodukten. Dort geht es weniger um Lebensmittel, als vielmehr um das Erlebnis und die Leichtigkeit. Der Deutlichkeit halber: es handelt sich um einen ziemlich teuren Supermarkt, der klar das höhere Segment bedient.

Im August wurde die Übernahme abgeschlossen. Amazon verkauft seit der Übernahme Produkte von Whole Foods online.

Dies geschieht beispielsweise über AmazonFresh, den Lieferservice des Einzelhändlers. Dort ist es unter anderem möglich, seine Einkäufe morgens zu bestellen und noch am selben Tag vor dem Abendessen geliefert zu bekommen. Die Website arbeitet mit festen Abonnementkosten und bei einem minimalen Bestellwert mit Gratislieferung. Auffallend ist, dass Amazon direkt nach der Übernahme ankündigte, die Preise für Frischprodukte deutlich zu senken. Auch AGF-Produkte fallen darunter: beispielsweise Bananen (von $0,79 auf $0.49/Pfund), Hass Avocados (von $2.50 auf $1.49/Stück) und Grünkohl (von $3.99 auf $3.49). Die Differenz belief sich nach Verbraucherangaben auf gut 20 Prozent.

Offenbar ist es die Antwort auf das Vordringen der Discountsupermärkte Aldi und Lidl. Lidl eröffnete im vergangenen Jahr die ersten zehn Läden in den USA und hat 116

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klare Expansionspläne. Aldi ist schon länger dort, wenngleich noch ziemlich unbekannt. Aldi kündigte im vergangenen Jahr eine Investition von 5 Milliarden Dollar (900 Läden) an. Es wird erwartet, dass die niedrigen Preise der Discounter den Markt ordentlich wachrütteln werden. Große Ketten wie Walmart haben hierauf bereits mit Preissenkungen reagiert.

GOOGLE UND WALMART Amazon ist nicht der einzige große Online-Spieler, der sich auf den Markt für Frischerzeugnisse gestürzt hat. Google hat sich mit Walmart zusammengetan, einem der größten Unternehmen der Welt und größte Supermarktkette in den USA (wenngleich man dort vor zwei Jahren noch 154 Läden schließen mussten). Im vergangenen Sommer wurden die Pläne zur Zusammenarbeit bekannt gegeben, Ende September wurde der neue Dienst lanciert. Die Kunden können ihre Bestellungen über den Sprachcomputer von Google namens Google Home bei Walmart aufgeben. Doch auch Amazon hat mit Echo bereits einen solchen Service.

Man scheint auch nicht das erste Mal hinter Amazon herzulaufen. Auch als 2016 der Lieferdienst Google Express ein Pilotprojekt zur Belieferung mit frischen Erzeugnissen startete, war Amazon ihnen mit dem Lieferdienst Amazon Prime weit voraus. Außerdem lief das Pilotprojekt nicht lange. Im September, knapp acht Monate nach dem Start des Pilotprojekts, wurde

die Reichweite des Lieferdienstes deutlich ausgeweitet, Frischprodukte wurde jedoch aus dem Sortiment genommen.

Die dritte beachtenswerte Zusammenarbeit des vergangenen Jahres zwischen IT und Frischeindustrie wurde im letzten Sommer angekündigt. Neun Unternehmen der Frischebranche, unter ihnen Dole und Driscoll’s, sind mit dem Einzelhändler Walmart und dem Blockchain-Anbieter IBM eine Zusammenarbeit eingegangen. Eine Blockchain ist eine Art gigantische Datenbank, innerhalb derer Daten und Informationen von den Nutzern mit den eigenen Daten abgeglichen werden. Das funktioniert über eine nachfolgende Kette: Der zweite Nutzer kann zwar Informationen hinzufügen, aber die Information eines anderen nicht verändern. Auf diese Weise können Daten nicht gefälscht oder manipuliert werden. Die Spieler der Frischebranche können so ihre Produktionskette abstimmen, denn alle Informationen werden geteilt – von Beginn der Kette an. Dabei geht es um die Herkunft des Produktes, die Lagerungsbedingungen und den zurückgelegten Transport. Auch hinsichtlich der Lebensmittelsicherheit kann die Blockchain eine wichtige Rolle spielen.

Walmart wandte die Technik bereits früh bei mexikanischen Mangos an. Anlass hierzu war, dass die Abteilung für Lebensmittelsicherheit bei Walmart fast sieben Tage zur genauen Herkunftsermittlung einer Charge mit mexikanischen Mangos brauchte. Wenn mit dem Produkt etwas nicht in Ordnung gewesen wäre, hätte sie das Millionen gekostet. 

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Vision

Chris Depooter und Filip Fontaine:

„BelOrta ist keine einsame Braut“ Vor fünf Jahren erblickte BelOrta nach einer Fusion von zwei belgischen Versteigerungen das Licht der Welt. Coöbra und die Mechelse Veilingen bündelten Ihre Kräfte im Jahr 2013. Ein Jahr darauf trat auch die Veiling Borgloon der Kooperative bei. Filip Fontaine, gemeinsam mit Chris De Pooter Geschäftsführer der ersten Stunde, blickt auf die letzten fünf Jahre zurück und wagt einen Blick in die Zukunft.

Sie waren schon Geschäftsführer der Chicoree-Versteigerung Brava, die in BelOrta aufging. Haben Sie schon damals davon geträumt, so groß zu werden? „Das hatte ich niemals vorausgesehen. Zu behaupten, dass es reiner Zufall war, wäre aber nicht wahr. BelOrta ergab sich aus der Notwendigkeit und dem gesunden Verstand aller darin aufgegangenen Versteigerungen. In unserer Branche braucht es einen gewissen Umfang, um für den Einzelhandel attraktiv zu sein. Mit einer Palette Tomaten ist man vielleicht als Großhändler interessant, aber nicht auf unserem Niveau.

Man braucht große Volumina.

Außerdem konnten wir uns nicht länger gegenseitig die Fliegen wegfangen. Nur durch eine zuvor von der Wettbewerbsbehörde genehmigten Fusion konnten wir einen vernünftigen Preis für unsere Produzenten verwirklichen. Die Möglichkeiten, die BelOrta jetzt hat, hatte keines der unab118

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hängigen Unternehmen, aber es ist auch kein wilder Traum.“

Wie wichtig ist Wachstum für BelOrta? „Seit der Fusion sind wir weiter gewachsen. Unsere Mitglieder wachsen weiter, und weitere Produzenten schlossen sich uns an, obwohl wir keine Anwerbungskampagne führten. BelOrta ist die bei weitem größte in Belgien und eine der größeren in Europa, was aber nie ein Ziel an sich war. Wir wollen den Mitgliedern nützen. Wir sind offen für neue Mitglieder, aber nicht jeder kann sich bei BelOrta anschließen. Die Größe von BelOrta legt uns eine Verantwortung für die Branche auf, die wir gerne auf uns nehmen.“

Nicht jeder Produzent ist bei BelOrta willkommen. Können Sie uns etwas über die Kriterien sagen? „Produzenten müssen von der Qualität her ein Mindestniveau erreichen. Meist sind

es die sehr kleinen Produzenten, die den Anforderungen des professionellen Handels nicht gewachsen sind. Dafür bieten wir natürlich auch Hilfestellung, aber die Unternehmen müssen professionell sein und einige Zertifikate vorweisen können.

Wir sind kein Hobbyclub.“

Droht BelOrta innerhalb der Branche nicht zu groß zu werden? „Unsere Kunden sourcen beim Gemüse in ganz Europa und beim Obst weltweit.

BelOrta hat nicht mehr als ein bis anderthalb Prozent des Marktes in Händen, wir sind also relativ klein. Außerdem gibt es keinen Supermarkt, der an Belgien gebunden wäre. Delhaize ist teilweise niederländisch, Aldi und Lidl sind deutsch, Carrefour ist französisch, nur Colruyt ist noch ein echter belgischer Supermarkt. Hinzu kommt, dass ein großes Unternehmen wie etwa Ahold-Delhaize den größten Teil des Umsatzes in den USA erzielt.“ Sind Sie offen für eine weitere Fusion? „Dafür bin ich schon offen, aber wir sind nicht aktiv auf der Jagd. Nicht jede Partei stellt einen Mehrwert dar. Die Mitglieder beider Parteien müssen es anstreben, dann ist eine Fusion möglich. BelOrta ist keine einsame Braut, die in die Wüste hineinruft, sondern eher eine glückliche Familie. Wenn

wir andere froh machen können, werden wir es tun. Wenn es einem höheren Ziel dient, befürworten wir auch eine weitere Fusion, wir sind für jedes Gespräch offen.

Das könnte auch eine Partei aus den Niederlanden, aus Deutschland oder Frankreich sein, wenngleich ich dies für unwahrscheinlich halte. Es gibt auch andere Arten der Zusammenarbeit. Wir haben innerhalb der LAVA gute Partnerschaften mit der Veiling Hoogstraten und der REO Veiling.

Gemeinsam machen wir Fortschritte.“

Warum sind die Fusionspläne mit der Veiling Hoogstraten ins Leere gelaufen? „Wegen nichts. Die Chemie stimmte nicht.

Wir können uns mit der Veiling Hoogstraten ins Benehmen setzen, aber es machte nicht Klick. Vor kurzem habe ich noch zusammen mit dem Geschäftsführer der Veiling Hoogstraten unsere Versuchsgärten bei den örtlichen Behörden verteidigt. Es gab einfach kein Fusionsfieber, aber vielleicht wird das in ein paar Jahren anders sein. Wir können uns nicht mit jedem verbinden. Das ist ein organischer Prozess, und wenn es nicht Klick macht, dann funktioniert es nicht.“ Hat das auch etwas mit der gesunden finanziellen Situation von BelOrta und Veiling Hoogstraten zu tun? „Nein, eine finanzielle Notwendigkeit gab es bei den früheren Fusionen auch nicht.

Wenn Sie sich die Jahresabschlüsse der Mechelse Veilingen, Coöbra und Borgloon anschauen, werden Sie sehen, dass es da gut aussah. BelOrta und Veiling Hoogstra-

ten sind auch beide finanziell gesund. Eine Fusion aus Armutsgründen ist möglich, aber meist kommt dabei nicht das schönste Unternehmen heraus. Bei einer Fusion aus beidseitiger Armut fliegen einem auch noch keine gebratenen Tauben in den Mund.“

„Eine Fusion muss einem höheren gemeinschaftlichen Ziel dienen. Die Vorteile einer Fusion mit der Veiling Hoogstraten sind vorhanden, aber sie sind nicht so sichtbar.

Das ist wie bei der Schwerkraft: man sieht sie nicht, aber sie ist vorhanden. Der Nachteil ist, dass sich den Produzenten schwieriger erklären lässt, wie es damit vorangeht.

Man muss gemeinsam besser auskommen, ansonsten ist es widernatürlich.“

Welche Probleme sehen Sie für die Branche? „Ich sehe eine Verhärtung der Welt, der Individualismus gewinnt exponentiell an Bedeutung. Das steht dem alten Modell der Kooperation entgegen. Außerdem neigt der Einzelhandel zu einer vermehrten Individualisierung der Produzenten. Daran ist an sich nichts Schlechtes, aber im Rahmen des kooperativen Modells muss man das anders angehen. Gleichzeitig fällt uns auf, dass die Kooperative gegen den Trend an Interesse gewinnt. Die Kombination dieses Trends und das Aufkommen neuer Technologien stellt eine Herausforderung für die Kooperativen dar. Die Kooperativen oder Versteigerungen als Kollektiv sind nicht unbedingt Pioniere auf dem Gebiet der Informationstechnologie, um ehrlich zu sein. Wir brau-

chen eine Aufholjagd, um den Druck seitens des Einzelhandels beantworten zu können, wobei wir das Kollektiv und das Individuum kombinieren. Dieser Widerspruch wird nur noch größer werden.“

Gibt es überhaupt noch Platz für eine Kooperative oder Versteigerung? „Die Versteigerung ist eine Selbstverständlichkeit, so wie die Gesundheit. Wenn sie nicht mehr da ist, bekommt man sie praktisch nicht mehr zurück. Sie wird vermisst werden. Das Bestehen der Kooperative ist ausschlaggebend, auch für die großen Produzenten. Der Mehrwert besteht nicht nur per se aus dem Preis, sondern auch aus Dingen wie Logistik und IT. Wenn die IT schon von Kooperativen als lästiges Thema empfinden wird, dann ist das für die Produzenten noch mehr der Fall. Die einzelnen Produzenten sind oft kurzfristig orientiert, aber das Langfristige ist auch wichtig.“ “Vor zwanzig Jahren musste die ganze Ware zusammengeschüttet werden, mittlerweile sind die Produzenten jedoch groß genug, um Einzelhändler selbständig zu beliefern.

Eine Kooperative kann dann mittels Verpackungen, Zertifizierungen, Veredlung neuer Sorten, Entwicklungen auf dem Gebiet des Pflanzenschutzes und anderem R&D einen Mehrwert liefern. Das beschäftigt uns als Versteigerung sehr. Außerdem haben wir jetzt eine globalere Perspektive, unsere Leute reisen auf der ganzen Welt herum.

Vor zehn Jahren buchten wir vielleicht einen Interkontinentalflug pro Jahr, mittler-

Auberginenfläche nimmt schnell zu In jedem Jahr gibt es Veränderungen bei den Flächen. Im einen Jahr sind es große Veränderungen, im anderen Jahr gibt es vor allem kleine Bewegungen bei der Produktion. 2018 bleibt die Fläche beim Status quo. Jo Lambrecht gibt einen Einblick in die begrenzten Flächenverschiebungen: „Bei den Tomaten geht die Fläche mit runden Tomaten zurück, aber die Baron-Fleischtomaten bleiben stabil. Bei Strauchtomaten geht die Fläche mit Prinzess leicht zurück, aber es steht eine schöne Erweiterung bei der Elite an. Außerdem nimmt die Fläche mit den Spezialitäten zu. Uns fällt eine Entwicklung hin zu Sorten mit rotem Fruchtfleisch auf, sowohl bei Strauchtomaten als auch bei Pflaumentomaten und bei Cocktailtomaten.“ Bei Gurken und Paprikas hat sich kaum etwas verändert, wenngleich es einen Rückgang bei der süßen Spitzpaprika gibt. Im Fruchtgemüse-Segment hat

die Aubergine mit einem Plus von 25 Prozent starke Wachstumsaussichten. „Das Interesse an Auberginen nimmt auch zu, weil 2017 ein gutes Jahr für unsere Auberginenproduzenten war,“ sagt Jo. „Die Ursache hierfür ist unter anderem der langsame Start der Saison 2017/2018 in Südeuropa. Danach begannen wir Promotionkampagnen für die Aubergine.“ Die Fläche für Bohnen, die vor allem auf den belgischen Markt gelangen, verändert sich ebenfalls. So wird es mehr Platz für die Wachsbohnen geben.

Die Fläche mit Schnittbohnen bleibt stabil. „Beim Kopfsalat sehen wir einen Rückgang beim Freiland-Treibhausanbau,“ fährt Jo fort. „Allerdings hat der HydroAnbau in den letzten Jahren stark zugenommen.“ Mit einem Sortiment von 35 Sorten nimmt der Salat ein breites Segment ein. „Das ist sehr breit, aber es entstehen auch neue Möglichkeiten wie bei Little gem und bei Verarbeitern.“ Auch bei Erdbeeren gibt es durchaus Veränderungen zu berichten, aber diese

Verschiebungen sind oftmals die Folge einer besseren Ausbalancierung der Anfuhr. „Es wird beispielsweise etwas mehr im Treibhaus und auf Substrat angebaut werden, aber das Angebot an Freilanderdbeeren, mit dem sich BelOrta schon seit Jahren hervorhebt, bleibt auch sehr interessant.“ Und nicht nur die Elsanta macht sich gut. Obwohl sie noch immer die Hauptsorte ist, benennt Jo die ursprünglich britische Sorte Malling Centenary, Portola, Harmony und Elegance als einige der wichtigen Sorten. „Der Frost im April 2017 bei Kernobst und Kirschen war für uns schmerzhaft,“ fährt Jo fort. „Einige Produzenten wurden schwer getroffen. Wir waren bereit, eine große Menge an Kirschen abzusetzen, aber der Frost machte uns einen Strich durch die Rechnung.“ Die belgische Versteigerung investierte unter anderem in eine neue Sortiermaschine für das Obst. „Wir sind zuversichtlich, die Linie in diesem Jahr voll nutzen zu können.“

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Vision weile kann ich sie nicht mehr zählen.“

BelOrta ist kein Exporteur, warum werden Investitionen in Überseemärkte dann doch für so wichtig gehalten? „Wir können uns da Wissen aneignen, Verbindungen knüpfen und Märkte entwickeln. Beim Betreten neuer Märkte arbeiten wir auch an der Protokollwicklung mit. Wir sind mit einer ganzen Reihe von Dossiers beschäftigt. Bevor ein Exporteur etwas organisieren kann, muss viel investiert werden. Des Weiteren bieten wir auch Unterstützung beim Marketing. Wir sind auch an der Erstellung von Protokollen beteiligt, wobei wir dafür sorgen, dass die Protokolle auf Exportseite mit den Protokollen in Belgien in Einklang stehen. Daher muss man wissen, was auf der anderen Seite der Kette erwartet wird.“

Ist das nicht die Aufgabe der Exporteure? „Wir kurbeln den Export an. Oftmals reisen unsere Wirtschaftsleute zusammen mit den Exporteuren zu unseren Endkunden.

Das ist effektiv. Wir sind dabei nicht passiv, das Wissen über die Kette reicht im Ausland weiter als in Belgien. Wir haben auch mehr Einsicht in die Möglichkeiten. Die Exporteure haben das Marktwissen, BelOrta weiß über Produktion und Produzenten Bescheid. Wenn wir beispielsweise ein Importabkommen mit Indien unterzeichnen, verläuft der Handel über einen Exporteur. Wir befassen uns jetzt gerade mit dem Zugang einiger Gemüsesorten in Indien, aber es dauert noch eine ganze Weile, bevor der erste Handelsaustausch in diese Richtung stattfindet. Ein Exporteur braucht die vorbereitenden Schritte nicht zu machen, sondern kann dann einsteigen. Wir weisen Exporteure auch auf neue Märkte hin, wenn wir sie entdecken. Es kann sein, dass ein Exporteur zusammen mit einem unserer Wirtschaftsleute bei seinen Kunden im Ausland ist, und während sie dort noch sind, verlassen die ersten Lastwagen schon Belgien. Andernfalls müsste der Exporteur erst mit dem Wunsch des Endkunden nach Belgien zurückkommen, um sich mit uns zu beraten. Dann ist der Impuls schon verloren.“

Haben andere Versteigerungen einen ausreichenden Blick für den Export? „Es ist nicht meine Aufgabe, anderen Versteigerungen zu sagen, was sie tun sollen.

Jeder hat ein anderes Modell. BFV beispielsweise exportiert selber. Das tun wir nicht. Jeder entscheidet sich für das Modell, das am besten zu ihm passt. The Greenery geht auch anders mit Einzelhändlern um als wir, und wenn Leonard Kampschoër von Fruitmasters zehn Kisten Äpfel kauft, kann er die in acht verschiedenen Ländern verkaufen. Wir setzen auf Partnerschaft mit unseren Kunden, das geht Hand in 120

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Hand mit den Exporteuren. Man muss auch bedenken, dass wir ein anderes Unternehmen sind. BelOrta hat 160 unterschiedliche Produktgruppen, die wir in siebzig Ländern positionieren. Bei bestimmten Produkten ist es entscheidend, einen breiten Absatzmarkt zu haben.“ Wie denken die Produzenten über BelOrta? „Da kann ich auf die von uns abgehaltene Zufriedenheits-Befragung verweisen, die eine Zufriedenheit der Produzenten ergab.

Natürlich ist die administrative Zusammenlegung der Versteigerungen gewöhnungsbedürftig, etwa bei der Frage, wie eine Rechnung erstellt wird. Wenn sich ein Teil an Änderungen anpassen muss, kann das zu Problemen führen, aber wir arbeiten an mehr Einheit innerhalb der Organisation.

Das Problem besteht darin, den Produzenten immer als Versteigerung zur Seite zu stehen. Das ist nicht immer leicht.“

Kleine Produzenten werden schnell das Gefühl haben, im großen Ganzen unterzugehen. Wie versuchen Sie, diese Produzenten auch weiter an sich zu binden? „Dabei müssen wir aufmerksam sein. Wir arbeiten beispielsweise bei der Mitgliederversammlung noch immer mit dem Prinzip 'ein Mann, eine Stimme'. Das bedeutet, dass ein kleiner Produzent ebenso viel gilt wie ein großer Produzent. Außerdem haben wir diverse Diskussionsgremien, wo sich die Produzenten der jeweiligen Produktgruppen ein paarmal jährlich treffen, um über die anliegenden Dinge zu sprechen. Dabei können sich auch Empfehlungen für die Versteigerung ergeben. Im letzten Jahr haben wir unsere Produzenten im Rahmen einer Roadshow aufgesucht. Für jüngere Produzenten haben wir eine Junior-Plattform mit etwa 150 Mitgliedern.“ Gab es nicht in der Vergangenheit beispielsweise mit den Bio-Produzenten etwas Uneinigkeit? „Das war zu Beginn. Damals kamen ein paar Dinge zusammen, wodurch eine Reihe von Bio-Produzenten das Vertrauen verlor und beschlossen, gemeinsam mit einem Händler einen anderen Weg zu gehen. Mittlerweile ist die Bio-Abteilung bei BelOrta kräftig gewachsen. Damals waren es vor allem Freilandgemüse und Kernobst, mittlerweile finden sich auch Chicoree und Fruchtgemüse in der Top ten. Wir haben den Markt auf eine neue Weise in Augenschein genommen, und wir haben dem Bio-Sortiment neues Leben eingehaucht. Wir können durchaus sagen, dass wir im Bio-Segment ein schönes Ergebnis haben.“ Gibt es Platz für neue Produzenten aus benachbarten Ländern?

„Es gibt Platz für Produzenten aus den Niederlanden, aus Deutschland und Frankreich, wenngleich die französischen Produzenten wohl noch ein wenig Zeit brauchen.

Der französische Markt ist auf Lokalprodukt fokussiert, und wir haben einen guten Draht zu Abnehmern in diesem Land.“

Und weiter weg? Was ist etwa mit den spanischen Produzenten, um die Saison abzurunden? „Spanien hat ein ganz anderes Klima bei den Arbeitsbedingungen. Da halten wir uns doch zurück. Für sich genommen ist das keine Perspektive. Für die meisten Produkte wurden die belgischen Saisons schon verlängert, so sind etwa belgische Tomaten zu jeder Zeit erhältlich. Auf diese Weise wurden auch die großen Produktionsspitzen in den Sommermonaten und die tiefen Mulden in den Wintermonaten eingeebnet. Außerdem sind die Einzelhändler gut selbst in der Lage, in Spanien einzukaufen, und wahrscheinlich zu besseren Bedingungen als wir.“ Was passiert 2018 bei BelOrta? „In Borgloon haben wir einen neuen Verkaufssaal eingeweiht, und auf dem uns gegenüberliegenden Gelände entsteht ein Neubau für Unternehmen, die sich der AGF-Branche zurechnen. Auch in Sint Katelijne Waver passiert so einiges, langsam entwickelt es sich zu einem Zentrum für Obst und Gemüse. Die beiden Ampeln an der Zugangsstraße an der R6 werden durch ein Fly-over ersetzt, wodurch sich die Anfahrt erleichtert. Mit der Erschließung von 60 Hektar für die Veiling Zuid wird vieles neu gebaut und es kommt Platz hinzu, beispielsweise für Verpackungslieferanten, Verarbeiter, Exporteure und Vertriebszentralen. Die ersten Unternehmen haben dort schon Grund aufgekauft. Auch wir werden dort auf sechs Hektar neu bauen, nämlich drei Module, die einen Bezug zur Versteigerung haben.“ Wie sieht die Zukunft von BelOrta aus? „Bright and shining. Unsere Produzentengruppe ist gut, auch um die Organisation steht es gut. Wir hoffen künftig auf eine sprunghafte Entwicklung – intern auf IT-Gebiet und bei der Kommunikation, extern setzen wir auf Innovation und Qualität der Produkte. Wir arbeiten weiterhin an speziellen Produkten und weniger an Grunderzeugnissen, auch der Markt bewegt sich in diese Richtung. Wir wollen dort hervorragend werden, wo wir gut sind. Zwecks neuer Sorten setzen wir auf eine gute Qualität. Wir investieren vor allem in neue Kern- und Weichobstsorten, die wir auf den Markt bringen. Teilweise sind diese Sorten unser Eigentum.“ 

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Trauben

Auf dem Traubenmarkt ist Geschmack wichtiger als kernlos Der Klimawandel kann für den Traubenanbau ein Problem darstellen, aber die weltweit größte Gefahr für die Produzenten ist Wasserknappheit. So lautet das Argument von Carlo Lingua vom italienischen Unternehmen Avi. Dieses Problem muss gelöst werden, denn auf dem Markt ist Platz für neue Sorten. Der Markt für kernlose Sorten wächst, aber ohne Wasser gibt es keine Produktion.

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arlo Lingua vom italienischen Unternehmen Avi zufolge liegt die Zukunft „zweifellos“ bei den kernlosen Traubensorten. „Der Markt wächst Jahr für Jahr, und der Verbrauch bevorzugt kernlose Trauben,“ sagt Carlo eingangs. „Natürlich wuchs der Markt in Großbritannien schneller, aber ein Wachstum sehen wir auch auf anderen nordeuropäischen Märkten.“ Als Beispiel nennt er England und die nordeuropäischen Länder.

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Auf den nordeuropäischen Märkten entwickelte sich die Nachfrage nach kernlosen Trauben am schnellsten, aber die südeuropäischen Länder haben begonnen aufzuholen. „Vor allem in Spanien und Italien entwickelt sich der Markt rasant,“ fährt Carlo fort. „Wir haben klein angefangen, aber die jüngere Generation will kernlose Trauben.“ ZUKUNFT FÜR KERNLOSE SORTEN Traditionell wird auf Italien und Spanien als Märkte für Trauben mit Kern verwiesen,

aber das kippt gerade. „Wir hatten beliebte Sorten wie Italia, Victoria und Red Globe, das waren die beliebtesten. Jetzt wächst der Markt für kernlose Sorten schneller,“ betont Carlo. Das erfordert auch bei den Produzenten Anpassungen. „Das Volumen kernloser Sorten ist noch immer geringer als das von Trauben mit Kern, aber bei den Anpflanzungen werden kaum Trauben mit Kern gepflanzt.“ Bei neuen Anpflanzungen sind 90 Prozent kernlose Trauben.

Avi vermarktet die kernlosen Trauben des Traubenveredlers Shachar Karniel. „Arra 15, Arra 29, Arra 19, Arra 13, Arra 32,” zählt Carlo eine Reihe von beliebten Sorten auf.

Der Traubenmarkt im Süden besteht zu siebzig Prozent aus weißen Sorten. Rote Sorten machen weitere zwanzig Prozent des Marktes aus. Die restlichen zehn Prozent des Marktes bleiben für blaue Trauben.

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Trauben Obwohl die Verbraucher immer mehr Interesse für kernlose Sorten zeigen, weist Carlo auf die Bedeutung der Qualität hin. „Die Nachfrage der Verbraucher wendet sich nicht nur den kernlosen Trauben zu, sondern auch der Qualität,“ verdeutlicht er. „An erster Stelle steht die Qualität, unabhängig davon, ob es sich um kerntragende oder kernlose Trauben handelt.

Guter Geschmack, gute Verpackung, gutes Marketing – da kommt eine Reihe von Faktoren zusammen. Die jüngere Generation wird zukünftig keine Trauben mit Kern konsumieren.“ „Vor allem in Italien haben Trauben mit Kern noch immer das größte Volumen, aber wir bewegen uns hin zu mehr kernlosen Trauben. In Spanien ist der größte Teil der Produktion schon kernlos, und auch in Griechenland geht die Entwicklung schnell.“ Das südeuropäische Land ist die Heimat der Thompson seedless. „Griechenland ist bekannt für die Thompson, doch jetzt sehen wir, dass es eine Entwicklung hin zu neuen

Sorten gibt, die besser als die Thompson sind.“ Die beliebtesten Sorten in Griechenland sind Thompson, Crimson und SugarOne, aber es kommen neue Sorten mit einer besseren Leistung hinzu. „In drei Jahren werden wir mindestens 600 Hektar in Europa haben,“ sagt Carlo. Ab dem dritten Jahr nach der Pflanzung kommen die neuen Reben in Produktion. Für das kommende Jahr wird von der Hälfte der angestrebten Fläche ausgegangen. Die 300 Hektar sind nahezu gleichmäßig verteilt auf Italien, Spanien und Griechenland, wenngleich die Fläche in Italien etwas größer ist als die in den anderen Ländern. Carlo sagt, dass der Traubenanbau in Bulgarien, Georgien, Serbien, der Slowakei, Frankreich und der Türkei möglich sei.

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auch eine Folge der Tatsache, dass nicht alle Trauben einen guten Geschmack haben,“ erklärt Carlo. „Die Produzenten müssten für den Verbraucher arbeiten, denn der Verbraucher kommt wegen gut schmeckender Produkte zurück.“ Der Geschmack des Produkts ist beim Obst noch wichtiger als beim Gemüse, fügt er hinzu.

Gemüse kann noch in Gerichten verarbeitet werden, Obst wird für sich verbraucht. „Kinder essen kein Obst aus rein gesundheitlichen Gründen, sondern weil es lecker ist.“

„Der europäische Markt verlangt nach guter Qualität.

Wenn wir die bieten können, ist Wachstum möglich,“ so sieht es Carlo. „Das Problem bei Trauben ist der Geschmack. Mit einem spezifischen Muscat-Geschmack gibt es Spielraum für Wachstum.“ Hierzu muss bei den Produzenten ein Umdenken einsetzen, indem sie sich nicht länger auf Volumen konzentrieren, sondern auf Qualität. „Das gilt für alle Obstsorten.

Wenn man sich auf das Volumen konzentriert, geht das auf Kosten der Qualität.“ Des weiteren spricht er sich für einen guten Preis aus, der die Produktionskosten deckt, da die Produzenten anderweitig nicht bestehen können.

WASSERMANGEL ALS PROBLEM DER ZUKUNFT „Wir brauchen eine gute Organisation und Kooperation der Produzenten untereinander, um so eine gute Position auf dem Markt einzunehmen. Derzeit ist es ein einfacher Markt für Einkäufer, da das Angebot so zersplittert ist.“ Italien zählt viele kleine Produzenten, das ist ein weiteres Problem. „Es ist ein Problem, weil es schwierig ist, bei 3000 Produzenten ein gleichförmiges Produkt zu bekommen. Einige Produzenten liefern ein gutes Produkt, aber eine größere Plantage hat Vorteile, weil das Produkt gleichförmiger ist und die Kosten niedriger sind.“ Dennoch erkennt er eine Zukunft für die italienischen Produzenten, wenngleich es für einen Produzenten besser ist, zwei Hektar

zu haben statt einem. „Es gibt dann Kooperativen und Assoziativen für den Verkauf, das ist nicht das Problem.“

Das Wetter ist beim Anbau der bestimmende Faktor. Carlo schließt nicht aus, dass sich die Produktion auf andere Regionen verlagern wird. „Es gibt neue Sorten, die in diesen neuen Regionen angebaut werden können, weil die stärker sind und dort angebaut werden können.“ Als Beispiel nennt er den Anbau in Norditalien, wo Avi sich Chancen ausrechnet.

Der Landbau steht im allgemeinen vor einer großen Herausforderung: dem Wassermangel. „Offensichtlich verändert sich das Klima, aber der Wassermangel ist ein größeres Problem,“ so Carlo. „Wenn es nicht regnet, haben wir ein Problem.

Wenn wir Wasser haben, können wir die anderen Probleme in den Griff bekommen. Ohne Wasser haben wir kein Obst.“ Noch im Dezember gab es im spanischen Murcia Proteste gegen den Wassergebrauch.

Entscheidend ist, dass das Wasserproblem am besten durch die Behörden gelöst wird, aber das gilt nicht nur für Europa, sondern beispielsweise auch für Amerika und Afrika.“

Zurückblickend auf die ARRA-Traubensaison des vergangenen Jahres geht Carlo davon aus, dass diese „zufriedenstellend und positiv“ war. „Vor allem die der ARRA 15, die einen größeren Anteil am Volumen hat. Dank der ARRA haben 15 wichtige europäische Supermärkte den Einkauf von Trauben hochgefahren. Wir setzen auf die kernlosen ARRA-Sorten, sie haben Zukunftspotential.“ 

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Beleuchteter Anbau gewinnt mehr und mehr an Boden

Gurken, ebenfalls aus beleuchtetem Anbau (Philips

Salat aus beleuchtetem Anbau (Philips Lighting)

Die Fläche mit beleuchtetem Anbau wächst enorm, sowohl in den Niederlanden als auch international. Die Beleuchtung von Pflanzen garantiert den Erzeugern eine kontinuierliche Produktion, eine Lieferung wird auch außerhalb der Saison möglich.

Daniela Damoiseaux von Philips Lighting, einem der größten Glühlampenhersteller: „Die Beleuchtung mittels LED macht den Anbau planbar. Vereinbarungen mit den Abnehmern lassen sich besser einhalten und eine gute Qualität sicherstellen. Außerdem sorgt LED für eine höhere Produktion und demnach für mehr Gurken oder Tomaten.“

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aul van Dijck ist Crop Sales Manager für Gurken bei Enza Zaden. Paul: „In den Niederlanden wird für dieses Jahr eine Zunahme um 25 Hektar beim beleuchteten Gurkenanbau erwartet. Das sind ungefähr fünf Erzeuger. Sie arbeiten hauptsächlich mit SON-T-Beleuchtung. Der größte Anteil an beleuchtetem Anbau findet sich traditionell in Skandinavien. Vor allem in Finnland nimmt die Fläche mit beleuchtetem Anbau sehr stark zu, aber auch in Frankreich und England werden jetzt Versuche unternommen, und zwar mit LED. In Russland und der Ukraine hat die Fläche mit beleuchtetem Anbau ohnehin schon kometenhaft zugenommen. Im vergangenen Jahr sind dort 200 Hektar hinzugekommen, wobei wir hier nur über Gurken reden. Diese Länder wollen gerne selbstversorgend sein.

Die Behörden rufen die Erzeuger daher zu Investitionen in moderne und große Unternehmen auf. Das führt zu attraktiven Preisen.“ WELTWEITE ZUNAHME Beleuchteter Anbau wird immer mehr zu einem weltweiten Phänomen. Daniela: „Uns fällt auf, dass in den Niederlanden, in Belgien, Großbritannien und Nordamerika schon viel mit LED angebaut wird. Auch in

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Deutschland, Frankreich, Russland, Kanada, Australien und Neuseeland nimmt das jetzt zu. Selbst in China und Japan fasst beleuchteter Anbau langsam Fuß.“

AUBERGINEN Bislang wurden in erster Linie Tomaten beleuchtet angebaut. Jetzt kommen immer mehr Pflanzen hinzu. Gurken, Salat und Erdbeeren sind bekannte Beispiele. Im letzten Jahr lieferte das Anbauunternehmen Purple Pride aus Dinteloord erstmals niederländische Auberginen aus Winteranbau.

Das Unternehmen erwartet für diese Saison eine Ernte von 100 Tonnen. Die Erzeuger von Zierpflanzen, Basilikum und anderen Gewürzen entscheiden sich auch immer häufiger für Investitionen in Beleuchtung.

LED UND SON-T Traditionell werden Pflanzen mit SON-TLampen beleuchtet. Mittlerweile kommt beim beleuchteten Anbau auch der Einsatz von LED-Beleuchtung immer mehr voran.

Daniela: „In den vergangenen Jahren boomte der LED-Verkauf. Jahr für Jahr sehen wir eine Zunahme. LED-Beleuchtung spart mehr Energie, produziert im Gegensatz zu SON-T-Lampen keine Wärme und sorgt für eine bessere Steuerung des Klimas. Mit LED

kann man den Pflanzen genau die Farbtemperatur geben, die sie für eine optimale Fotosynthese benötigen.“

SPANIEN Normalerweise wird der niederländische Markt in der Wintersaison fast vollständig von Spanien übernommen, dank beleuchteten Anbaus sind jetzt aber auch einheimische Produkte verfügbar. HarmJan Eikelenboom von The Greenery sieht das positiv. „Wir merken, dass niederländische Produkte bei unseren Kunden sehr beliebt sind. Durch beleuchteten Anbau können Erzeuger diese Nachfrage ganzjährig befriedigen. Um ihnen einen möglichst guten Absatz zuzusichern, bringen wir Erzeuger und Abnehmer möglichst im Vorwege zusammen.“ Paul bekräftigt, wie wichtig es ist, dass sich die Erzeuger schon vor der Wintersaison mit den Abnehmern über Produktion, Qualität und Preis absprechen. „Sonst hat man vielleicht doch Probleme mit der spanischen Konkurrenz.

Man muss sehr gut durchrechnen, ob sich die Investition lohnt.“ HIGH TECH HORTICULTURE Der Welttrend zur Beleuchtung im Anbau basiert nach Danielas Ansicht auch auf der wachsenden Weltbevölkerung. „Außerdem fällt auf, dass Nachhaltigkeit sehr wichtig wird, ebenso wie der sparsame Umgang mit Rohstoffen und Wasser. High tech horticulture fügt sich in dieses Bild. Mittels LED-Beleuchtung kann man ganzjährig Tomaten und Gurken auf eigenem Boden anbauen. Es sind dann viel weniger food miles nötig, um das Essen dorthin zu bringen, wo es konsumiert wird.“ 

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Vision

Richard Schouten, GroentenFruit Huis:

„Zulassungsbedingungen GMO sind veraltet“ Vor einem Jahr wurde Richard Schouten zum Geschäftsführer von GroentenFruit Huis ernannt. Nachdem er jahrelang bei Anbauverbänden, Handelsunternehmen und in Verwaltungen gearbeitet hatte, setzt er sich jetzt für den Branchenverband ein, wobei er unter anderem verantwortlich ist für Angelegenheiten, die sich am Anfang der Absatzkette ereignen. Ein Interview unter anderem zum Krisenmanagement, zu Umweltzertifizierungen, GMO und Lobbyarbeit.

Was ist Ihr Hintergrund?

Obst und Gemüse hatten schon immer mein Interesse. Ich habe schon als junger Mensch Obst und Gemüse auf dem Markt verkauft, war Geschäftsführer bei Champignon Bemiddelingsbureau Holland und Vers Direct Nederland und arbeitete auch bei The Greenery. In den vergangenen Jahren war ich bei ZLTO und LTO Nederland aktiv und war verantwortlich für die Berücksichtigung der Interessen der pflanzlichen Branchen. Ich hatte schon immer viel Interesse an der Leitungsarbeit und es machte mir viel Spaß, Organisationen zu strukturieren. Andererseits habe ich auch die Handelspraxis erlebt, bei der kurzfristig eine Kühlzelle mit Champignons leer verkauft werden muss.

Sie haben zwei Visitenkarten, als Geschäftsführer von DPA und von GroentenFruit Huis. Sind das andere Interessen?

Nein so erlebe ich das nicht. Schon zuvor war eine Reihe von DPA-Mitgliedern Teil von Frugi Venta. Am 1. Januar des vergangenen Jahres sind beide Organisationen 128

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in GroentenFruit Huis aufgegangen. Aufgrund der Brüsseler GMO-Regeln müssen Anbauverbände als solche erkennbar sein.

Unter anderem deshalb ist DPA so bestehen geblieben. Die Zeit sind vorbei, in denen sich Erzeuger und Händler gegenüberstanden, wir arbeiten derzeit viel mehr in Ketten, die miteinander konkurrieren. Man sieht, dass sich die Kettenintegration in den Niederlanden bereits viel weiter durchgesetzt hat als in anderen Ländern: Erzeuger und Händler bringen niederländisches Produkt und einheimisches Produkt zusammen, um ein Gesamtpaket anzubieten.

Dabei sind verschiedene Modelle möglich.

Es gibt da Anbauverbände wie Van Nature, die mit exklusiven Handelspartnern arbeiten, andere Parteien wie TNI sind wiederum von Erzeugern gegründet worden. In Südeuropa erkennt man gerade jetzt erst eine Zunahme der Organisiertheit, und in Osteuropa wird sich das noch komplett entwickeln müssen.

Ist es weiterhin ein Ziel, noch mehr Angebot zu bündeln?

In den Niederlanden erkennt man, dass

die Vermarktungsorganisationen schon eine beträchtliche Umfangsgröße haben.

Die Kraft liegt daher nicht so sehr in der Ansammlung eines größtmöglichen Angebots, sondern vor allem in der Entwicklung eines breiten Sortiments mit ausreichender Umfangsgröße, um ein seriöser Spieler zu sein. In den Niederlanden sieht man, dass Anbauverbände mit ihren Handelsunternehmen für ein breites Sortiment aus den Niederlanden sorgen und dieses dank der Zusammenarbeit mit den Kettenparteien mit Importprodukt zusammenfügen. Da gibt es sicherlich noch ein oder zwei Kämpfe zwischen gleichgesinnten Parteien, aber es gibt mehr Gründe dafür, ein interessanter Kettenpartner zu sein, statt Umfangsgröße anzustreben.

Wie beurteilen Sie die Entwicklungen von FVO und der Coalitie HOT? Die Federatie Vruchtgroenteorganisaties wird von allen Mitgliedern gebildet, die bei uns dabei sind. Sie haben alle Ihre eigene Strategie und Kultur, sind jedoch von ihrem Interesse an der Zusammenarbeit bei nicht kompetitiven Geschäften überzeugt. Das unterstützen wir natürlich von ganzem Herzen. Coalitie HOT wurde vor allem für Dinge gegründet, die auf dem Gebiet der Raumordnung des Unternehmens und der notwendigen Restrukturierung des Gewächshausgartenbaus liegen. Sie rufen den Gartenbau auf, bei den Themen Innovation und Nachhaltigkeit voranzukommen, und das ist eine gute Sache.

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Vision den Niederlanden zu tun haben. Als Niederlande müssen wir auf einen herausragenden, nachhaltigen Anbau setzen und uns der ausgezeichneten logistischen Position und der In- und Exportströmen bedienen, um uns auszeichnen.

Was macht GroentenFruit Huis in Bezug auf Nachhaltigkeit?

Sehr viel, wir haben Nachhaltigkeit in diesem Jahr sogar zu einem zentralen Punkt ernannt. Ich gehe davon aus, dass wir als Branche auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit ziemlich weit sind. Dennoch: man kann nachhaltig sein, muss jedoch auch darüber berichten. Das haben wir im vergangenen Jahr unter anderem auf der Grünen Woche und der Fruit Logistica gemacht, wo wir mit unseren Mitgliedern in einem Gewächshaus berichten, wie effizient wir in geschlossenen Systemen produzieren und wie wenig Wasser wir für den Anbau unserer Tomaten verwenden. Auch auf dem Gebiet der Arbeit rufen wir unsere Erzeuger auf, unsere Arbeitsweise nach außen hin viel mehr zu vermitteln, was bei uns meist auch noch mit dem GRASP- oder Fair Produce-Zertifikat garantiert wird. Anstrengungen müssen letztendlich für weit entfernte oder nahe gelegenen Produzenten belohnt werden, damit es langfristig Erträge für alle Kettenparteien gibt. Glücklicherweise gibt es auch Supermärkte, die dies gerne aufgreifen.

Sind Sie als Interessenvertretung machtlos, wenn Einzelhändler direkte Vereinbarungen mit Umweltorganisationen treffen, wie im vergangenen Sommer?

Natürlich tun wir alles in unserer Macht stehende, um Vereinbarungen mit NGOs und Einzelhändlern zu treffen, aber sie müssen auch verstehen, dass wir nicht vom einen zum anderen Tag vom Keller zum Boden springen können. Wir wollen uns als Branche gerne dafür einsetzen, dass die Umwelt weniger belastet wird, aber es muss sich auch praktisch umsetzen lassen.

Deshalb sind wir in Zusammenarbeit mit anderen Parteien wie etwa LTO Glaskracht und NFO im Gespräch mit den Beteiligten, um zu schauen, wie wir uns am besten auf die Auflagen einstellen können. Deshalb ist Kommunikation so wichtig, was wir auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit bereits tun.

Die Verpflichtung zur Wasseraufbereitung ist meiner Meinung nach ein schönes Beispiel, das von Gärtnerkollektiven auf lokaler Ebene aufgegriffen wird. Aber sie müssen diese Anstrengungen auch vermitteln!

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Die GMO befindet sich in ihrer Obhut.

Was ist deren Funktion, wenn immer weniger Vermarktungsorganisation sich ihrer bedient?

Ich sage immer: Die GMO ist ein Mittel und kein Zweck. Aber mit dem GMO-Geld – wir haben ausgerechnet, dass im Laufe der Jahre 1,2 Milliarden Euro ausgeschüttet wurden – haben wir doch sehr viele schöne Dinge machen können. Eine Reihe von Leitungen von Anbauverbänden haben in der Tat die GMO-Gelder in die Warteposition gesetzt oder hat sogar ganz damit aufgehört, weil sie die Erfüllung der Anerkennungsregeln als Belastung empfanden. Für viele Verbände wirken sich die GMO-Regeln erstickend aus. Es passt auch nicht mehr in diese Zeit, sich als Erzeuger nicht mit dem Preis und dem Käufer seines Produkts zu beschäftigen. Deshalb machen wir im Vorwege der Gemeinsamen Agrarpolitik (GAP) auch vollauf Lobbyarbeit, um diese Anerkennungsregeln zu erweitern. Es ist wirklich unglaublich, dass uns dann aus Brüssel und Den Haag vorgeworfen wird, wir wären nicht gut organisiert. Als ob das ein Kriterium für den Erhalt des GMO-Geldes wäre! Es sind nicht weniger als 95 Prozent der Absatzorganisationen bei uns Mitglied.

Wir sind perfekt organisiert, nur dass einige Mitglieder sich entschieden haben, keinen Anspruch auf GMO-Geld zu erheben.

Ruud Huirne von der Rabobank nannte es unlängst eine Sünde, 2 bis 3 Prozent GMO liegen zu lassen, wenn man nur eine Marge von ein paar Prozent hat...

Der Ansicht sind wir auch. Wenn aber die GMO ein Klotz am Bein ist und die Einhaltung der Vereinbarungen praktisch nicht durchführbar ist, muss man sich eben entscheiden.

Ist der niederländische Gewächshausgemüseanbau nicht zu abhängig von Produktionsproblemen anderswo?

Ich glaube wirklich nicht, dass wir davon zu sehr abhängig sind. Natürlich ist es bei unserem Handel manchmal so, dass des einen Brot des anderen Tod ist, aber das gilt auch, wenn andere Länder von den Wetterextremen profitieren, mit denen wir es in

Wäre es nicht logisch, um nach Frugi Venta und DPA auch die Kartoffelinteressen wahrzunehmen und mit der NAO zu einem AGF-Haus zu fusionieren?

Das erscheint auf den ersten Blick vielleicht logisch, aber die Kartoffeln haben doch eine andere Rolle, bis hin zur Regalebene. Die Ackerbauern stecken im allgemeinen auch viel mehr in der Korn- und Zuckerrübenecke, mit der wir als GroentenFruit Huis nahezu keine Verbindungen haben. Zwiebeln sind ein Produkt, das mehr dazwischen liegt, aber eine Fusion mit der NAO sehe ich sicher nicht.

Was wollen Sie als Geschäftsführer erreichen? Sehen Sie einen Silberstreif am Horizont?

Ich möchte es gerne hinbekommen, dass wir allen, von den Verbrauchern bis hin zu den Managern besser erklären, wie gut unsere 350 Mitglieder Ihre Sache machen, und dabei ehrlich berichten.

In der AGF-Branche will man die Geschäfte gerne noch am selben Tag regeln. Ist es frustrierend, dass das in der Politik oftmals länger dauert?

Mein Vorgänger Hans van Es sagte immer: „Mit Lobbyarbeit verbringst Du die Hälfte der Zeit, aber Du weißt nie welche Hälfte“.

Darin kann ich mich wiederfinden. Recht haben und Recht bekommen sind unterschiedliche Dinge. Natürlich bemerke ich bei einigen Mitgliedern etwas Ungeduld, aber niemals Unverständnis. Alles was wir tun, tun wir auch für und durch unsere Mitglieder.

Wo liegen die beachtenswerten Punkte bei der Lobbyarbeitbei den verschiedenen Behörden?

Es kommen eine Reihe von Themen auf uns zu. Wir hätten gerne wieder einen Minister für Landwirtschaft und Lebensmittelversorgung. Als zweitgrößter Exporteur der Welt sind wir das unserem Berufsstand schuldig. Nun darf sich der Staatssekretär zwar innerhalb Europas Minister nennen, wenn aber am Freitag Ministertreffen ist und die Beschlüsse genommen werden, sitzt er nicht mit am Tisch. Europäisch betrachtet zielen wir vor allem auf den Brexit, der für uns von großem Einfluss sein kann, da Großbritannien ein großer Handelspartner ist. Europa verhandelt mit Großbritannien, aber wir versuchen natürlich dennoch, unseren Einfluss geltend zu machen. Deshalb sind wir in die-

sem Monat auch mit diversen landwirtschaftlichen Parteien in Großbritannien gewesen und haben mit der Botschaft, den Behörden und Wirtschaftsteilnehmern gesprochen. Niemand weiß, wie sich der Brexit auswirken wird. Das Land ist nicht selbstversorgend und wird weiterhin auf Importprodukte angewiesen sein. Bei den Handelsbeziehungen zu Russland gilt momentan ein Status quo, der dafür sorgt, dass derzeit Anstrengungen keinerlei Anstrengungen unternommen werden.

Vorstandsmitglied Nico van Ruiten von LTO Glaskracht als Krisenmanager angestellt worden. Wenn ich eine Sache gelernt habe, dann die, dass man niemals auf eine solche Krise vorbereitet sein kann.

Aber selbst wenn das nicht möglich ist, muss man alles in seinem Vermögen stehende tun, um vorbereitet zu sein MEHR ÜBERSEE und über die richtigen Informationen zu verfügen. Es ist Gesteigerte Kompetenz = daher eine gute Sache, dass wir Mehr Direktkontakte in den mit sechs Organisationen der Ursprung und SortimentsGesteigerte Kompetenz = Mehr Direktkontakte Obst- und Gemüsekette, nämerweiterung um Exoten in den Ursprung und Sortimentserweiterung um lich CBL, GroentenFruit Huis, LTO Glaskracht Nederland, LTO Exoten Nederland, NFO und Plantum ein gemeinsames Krisenteam haben. Außerdem haben wir im vergangenen Jahr die WebMEHR ITALIEN site www.TuinbouwAlert.nl gestartet, um in Krisenzeiten in Mengen- und Sortimentsden Bereichen Lebensmittelsierweiterung durch Direktcherheit und Pflanzengesundbezug von Erzeugern heit im Lebensmittelgartenbau untereinander zu kommunizieren. Zur Zeit der EHEC-Krise, Mengen- und Sortimentserweiterung durch die schon wieder sechs JahDirektbezug von Erzeugern re her ist, hatten die sozialen Medien noch eine ganz andere MEHR BIO Dimension als jetzt. Heute verfolgen wir alles in den sozialen Neben Bananen und Kiwis Medien, um als gemeinsames bieten wir ab sofort auch Sprachrohr der Branche schnell Gurken, Zucchini, Paprika, zu reagieren. Es hat immer Tomaten, Ingwer und weitere jemand Bereitschaftsdienst, Produkte in Bio-Qualität an das Telefon ist auch nachts an. Außerdem können wir die richtigen Ansprechpartner bei den Behörden leicht auffinden.

Das erscheint logisch, aber Neben in Bananen und Kiwis bieten wir ab sofort Krisenzeiten gibt es viele Menauch Gurken, Zucchini, Paprika, Tomaten, Ingwer schen, die etwas äußern, bis hin BESUCHEN SIE UNS AUF DER FRUIT LOGISTICA: und weitere Produkte in Bio-Qualität an zu den Bürgermeistern, und HALLE 21 / STAND E-11 dann fragt man sich schnell, wo denn eigentlich die Behörde ist.

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Erkennen Sie den Vorwurf an, dass wir in den Niederlanden manchmal noch der ‘bravste Schulknabe’ sein wollen, während andere Länder nach Umwegen suchen?

Tja, wir können versuchen, Russland zu öffnen. Da dies aber im Moment nicht klappt, sollten wir unsere Energie besser in andere Dinge stecken.

Vielleicht zielen Sie auf die Interventionen, die durch andere Länder angewendet wurden, aber der angebotene Preis war für die niederländische Situation nicht interessant, denn dafür haben wir einen zu hohen Kostenpreis. Übrigens haben sich diese Interventionen schon auf den Gesamtmarkt ausgewirkt, da sowohl in den Niederlanden als auch im Ausland die Preise in die Höhe gegangen sind, nachdem die Interventionsregelung in Kraft trat.

Aber das muss ein zeitweiliges Instrument in Krisensituationen sein und darf nicht zu den früheren Butterbergen führen.

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Kernobst

Größter Konkurrent bei Kernobstbäumen ist Italien In Osteuropa wird Kernobst in rauen Mengen angepflanzt. Russland und die benachbarten Länder versuchen beim Anbau von Obst selbstversorgender zu werden. „In diesen Ländern wird in einem ganz anderen Maßstab angepflanzt, als wir das hier in Westeuropa tun. Hier sind zehn Hektar eine große Erweiterung. Im Osten sind es immer gleich 50 bis 100 Hektar“, sagt Han Verbeek, der Vertriebsleiter bei Verbeek Boomkwekerij. In diesem Artikel geht er genauer auf die Entwicklungen der kommenden Jahre ein.

V

erbeek fällt auf, dass der Markt in Osteuropa wächst, vor allem die Nachfrage nach Apfelbäumen. Das Unternehmen ist dort selbst auch aktiv. „Da wir bereits vor Jahren einen eigenen Baumschulbetrieb in Serbien errichtet haben, können wir uns sehr schnell auf diese wachsende Nachfrage einstellen. In Serbien gibt es ein enormes Wachstum, und der Verkauf betrifft dann auch gleich tausende Bäume auf einmal.

Dass in Osteuropa so viel angepflanzt wird, wird dem niederländischen Baummarkt nicht allzu viel ausmachen“, meint Verbeek. „Dort werden vor allem die bekannten freien Sorten gepflanzt.“ Konkurrenz sieht er eher aus Italien kommen. „Man kann dort Bäume doch billiger anbieten als bei uns, und hier haben wir auch mehr Probleme damit. Allerdings sind die Italiener mit unserer Qualität nicht gleichauf. An der hängt zwar ein Preisetikett, aber wir sehen auch, dass viele Kunden unsere Qualität sehr wertschätzen.“ ASIEN Nicht nur in Osteuropa wächst die Nachfrage nach Bäumen. Verbeek sieht Wachstum auch in Asien. „China und Indien sind große Spieler, da werden große Obstgärten in einem Zug gepflanzt.“ Verbeek fällt auf, dass die asiatische Geschmacksorientierung immer breiter wird. „So verzehrten die Chinesen vor Jahren nur den süßen Fuji-Apfel, mittlerweile gibt es im chinesischen Supermarkt viel mehr Sorten.“ ERLEBNIS In den Niederlanden und in Belgien hat die Nachfrage nach Birnbäumen stark zugenommen. Es wird erwartet, dass sich dies weiter fortsetzt. „Die Niederlande sind lan-

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ge Zeit Spitzenreiter bei Äpfeln gewesen, aber derzeit produzieren wir in den Niederlanden bereits mehr Birnen als Äpfel.

Dies wird auch weiter zunehmen,“ sagt Verbeek. „In Osteuropa wächst der Apfelmarkt, wodurch der Markt langsam gesättigt ist.

In den Niederlanden haben wir den Vorteil, dass sich das Klima sehr für den Anbau von guten Qualitätsbirnen eignet. Hiermit können wir uns gegenüber dem Rest der Welt profilieren. Der Birnenpreis ist bereits seit Jahren stabil, was dafür sorgt, dass viele Produzenten die Apfelbäume durch Birnbäume ersetzen. Selbstverständlich wird es immer einen Markt für einen niederländischen Elstar oder Jonagold geben, aber wahrscheinlich nicht mehr für den Export.“ Verbeek geht davon aus, dass die Clubsorten zunehmen werden. „Dieser Markt ist viel stabiler als jener der freien Sorten.“ Er bemerkt des öfteren, dass der Absatz einer Sorte organisiert wird. „Für einen selbständigen Produzenten ist es doch schwer, mit den freien Sorten einen Mehrwert zu erschaffen. In Westeuropa befinden wir uns derzeit kostenseitig am Limit, da lässt sich nicht mehr viel Gewinn machen. Wir müssen deshalb versuchen, einen ehrlichen Preis für unser Endprodukt zu bekommen.

Dies gelingt besser, wenn man den Absatz organisiert und mit einem exklusiven Produkt auf den Markt kommt. Gegenwärtig dreht sich alles um Marketing und das Erlebnis des Produktes.“

BIRNEN CONFERENCE Bezüglich Birnen wird nach Ansicht des Baumschulbesitzers Conference die Hauptsorte bleiben. „Das ist eine sehr gute Birne, die sich überall sehen lassen kann.“ Sicher wird es Ergänzungen zur Conferen-

ce geben, etwa die Xenia und Lucas. „Als Baumschulbesitzer hat man einen guten Draht zu den Vermarktungsorganisationen und Anbauverbänden. Man kennt also in etwa die Erwartungen und weiß, was die Zukunft bringt. Die Anpflanzung von Bäumen wird abgesprochen, um einem Mangel oder einem Überangebot an Bäumen vorzubeugen. Mit den freien Sorten ist man selbst verantwortlich, ausschlaggebend sind

Marktkenntnis und Erfahrung. Selbst nach all den Jahren ist dies mit das Schwierigste am Beruf.“

VERBRAUCHER Han zufolge hat sich das Einkaufsverhalten der Verbraucher in den vergangenen Jahren ziemlich verändert und wird sich immer weiter verändern. „Früher gab es in jedem Dorf einen Grünwarenhändler, der zu seinen Kunden sagte: 'Versuchen Sie mal diesen Apfel oder diese Birne, die ist lecker'.

Die Leute griffen dann zu, obwohl das Produkt nicht so toll aussah, aber dennoch gut schmeckte. Deswegen kamen die Leute wieder zurück. Heute wird Obst mehr nach dem Äußerlichen und dem Duft gekauft.

Auch das Wachstum von Online-Supermärkten lässt das Äußerliche und die Verpackung zukünftig immer wichtiger werden.“ Als Beispiel nennt er eine Pink Lady: „Warum wird der relativ teure, rosafarbene Pink lady-Apfel gekauft, von denen je vier in einer schöneren Verpackung stecken?

Das geschieht doch aufgrund des Erlebnisses und des Mehrwerts, das dem Produkt anhaftet, denn geschmacklich steht der Elstar dem nicht nach.“ Online-Bestellungen spielen in der Baumschule bislang keine allzu große Rolle. „Die Kunden schauen eigentlich immer rein, wenn sie Bäume bei uns erwerben, das ist eine Investition über Jahre. Unter den niederländischen Anbauern gibt es kaum Konkurrenz“, meint er. „Wir arbeiten eben auf unterschiedlichen Gebieten zusammen und sind auch gemeinsam für die Vermehrungsgärten verantwortlich. Natürlich unterbietet einen mal jemand, wenn große Mengen übrig sind, aber das ist ja logisch.” 

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Leon van Meir: „Wenn die Ernte Jahr für Jahr absäuft, ist das Ende nicht weit.“

Werden in 25 Jahren in den Niederlanden noch Kartoffeln in großem Maßstab angebaut?

Nichts ist so wechselhaft wie das Wetter. Kämpften die Kartoffeln im Frühjahr noch mit den Folgen der Trockenheit, bekamen sie im Herbst so viel Wasser ab, dass ans Ernten nicht zu denken war und die Qualität der Kartoffeln darunter litt. „Solche Extreme sah man früher nicht.

Wenn sich das fortsetzt, lassen sich in 25 Jahren in den Niederlanden keine Kartoffeln mehr anbauen. Wenn die Ernte ein ums andere Jahr absäuft, ist das Ende nicht weit. Das macht mir doch Sorgen für die kommenden Generationen”, sagt Leon van Meir von der gleichnamigen Kartoffel- und Zwiebel-Packstelle in Steenbergen.

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ie Älteren aus der Kartoffelbranche wissen es noch: auch früher gab es manchmal Wetterextreme, aber die Auswirkungen auf das Produkt waren doch viel geringer. Ich kann mich noch an das Jahr 1974 erinnern, damals war ich 14.

Wir gingen mit Treckern auf die Felder, aber die Kartoffeln mussten wir aufgrund der Nässe von Hand ernten.

Damals haben wir sie erst im Frühjahr ausgegraben, da wir die Kartoffeln bei fehlender Mechanisierung nicht eher aus dem Boden bekamen. Aber immerhin waren die Kartoffeln nicht verrottet. Das kann man sich jetzt nicht mehr vorstellen.“

STREUUNG DER RISIKEN Beim Zwiebelanbau wich Van Meir sogar schon nach Wallonien aus, um die Risiken zu streuen. Bei Kartoffeln hat die Packstelle in dem französischsprachigen Gebiet keinen eigenen Anbau, stattdessen wird sie von Bauern beliefert. „Risikostreuung ist ein wichtiger Aspekt unserer Strategie.

Ein sehr großer Kunde mit einem großen Umsatzanteil kann sehr erfreulich sein, macht einen aber auch verletzlich. Dasselbe gilt für einen Anbau, der an einen Ort gebunden ist. Auch beim Anbau sieht man, dass Spitzenunternehmer ihren Absatz streuen: ein Teil auf Vertragsbasis, einer im Pool und einer auf dem freien Markt. Dabei kann auch in Wallonien viel Regen fallen, aber das Wasser läuft dann innerhalb von einer Stunde den Hügel hinab. In den Nie134

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derlanden stehen die Äcker manchmal fünf Tage lang unter Wasser.“

„Bei Zwiebeln ist es so, dass die Anbaugebiete zum Norden hin und zu den Fehnsiedlungen ausgedehnt werden, bei Kartoffeln hat die Verschiebung jedoch schon längst stattgefunden. Der Anbau im Brabanter Sand hat sich gegenüber dem von vor 20 Jahren vielleicht verzehnfacht. Eigentlich kann man Kartoffeln überall anbauen, wenn man nur ausreichend – und nicht zu viel – Wasser zur Verfügung hat“, fährt Leon fort. Die Bodensorte hat ihm zufolge weniger Bedeutung. „Der beste Boden ist dort, wo es nicht zu viel regnet. Der diesjährige

Ertragsunterschied zwischen dem Südwesten und den Poldern hat nur etwas mit dem Wasser zu tun. Wenn es in den Poldern so trocken gewesen wäre, wären die Erträge vertauscht gewesen. Aber diesmal war der Südwesten an der Reihe, drei Monate lang hat es nicht geregnet. Wenn man dann nicht beregnen kann, wie in Zeeland, hat man ein echtes Problem.“ SITUATION IN LAGERSCHEUNEN BESORGNISERREGEND In dieser Saison muss der Kartoffelhandel einmal innehalten. „Derzeit gibt es ein reichliches Angebot, und es wird eine Weile dauern, bis sich der Markt erholt. Allerdings bietet eine Saison mit viel Angebot und niedrigen Preisen gute Exportchancen. Die P o m m e s - F r i t e s - Fa b r i ken haben Ihre Kapazität enorm erweitert. Die Ernte ist jedoch dermaßen groß, dass ich mich frage, ob die Saison tatsächlich noch auf die Beine kommt. Für's erste jedenfalls nicht“, denkt Leon. „Hinzu kommt, dass ich den Zustand in vielen Lagerscheunen für geradezu besorgniserregend halte.

Man riecht die Fäule geradezu, wenn man auf den Hof fährt, auch beim Pflanzgut. Das kann durchaus noch mal deutlich zu Buche schlagen.“ „Der Markt für Speisekartoffeln wird immer weiter zurückgehen. Die ältere Generation holt noch einen 10 Kilo-Sack Kartoffeln, aber die werktätigen jüngeren Frauen schälen nun einmal abends keine Kartoffeln mehr. Das Wachstum muss daher von der Frites-Industrie kommen, und zwar aus dem kochfertigen Segment. Scheiben und Kleinkartoffeln, dahin bewegt sich der Markt“, sagt Van Meir abschließend. 

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