Revista Salud Digital Latino América - Edición Nº 13

EDICION Nº 13 - 2023

Víctor Medina Health Technology Professional

Snomed Internacional

E N T R E V IS T A E XC L U SI V A

Experiencias con SNOMED CT en México

NO T A D E T APA

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Experiencias con SNOMED CT en México

Víctor Medina

Health Technology Professional Snomed Internacional

IN T E ROP E RA B I L I D A D

24 Conectatón LACPass: De América Latina para todo el mundo

Pablo Orefice

Consultor Senior en Salud Digital LACPass

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N U E V AS T E CNO L O G ÍAS

¿Por qué participar en la adaptación de las herramientas de IA al entorno clínico?

Juan José Beunza

profesor catedrático Universidad Europea de Madrid

F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

32 Cómo poner los datos al servicio de los resultados clínicos

Carlos Urrea

Vicepresidente Global de Asuntos Médicos Baxter

Transformación Digital

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OPINI Ó N

El efecto de la pandemia en la evolución de Boston Scientific

Siete retos para la salud privada en México

Agustín Zabulanes

Javier Potes

Director General Consorcio Mexicano de Hospitales

Director para México Boston Scientific

F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

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Transformación digital en la Educación Médica Jorge Valdez García

Decano Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud TecSalud, del Tecnológico de Monterrey

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F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

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Claves para construir un ecosistema seguro y confiable Roberto Aguilera Cruz

Health Sciences & Wellness Consulting Partner EY para el Norte de América Latina

D E M OCRAT I Z ACI Ó N D E L A IN F OR M ACI Ó N

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Las líderes del sector farmacéutico más influyentes de América Latina

Del dato crudo al dato virtual y su aprovechamiento Pablo Álvarez-Yañez

Women Leadership 15 PHARMA,

Director Global de Gestión de Producto Denodo

F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

T E N D E NCIAS

Horse Consultoría + Big Data

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F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

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Innovar con el paciente en el centro

¿Cómo medir el éxito de la Transformación Digital en instituciones de Salud?

Carlos Solano

Jesús David Díaz Garaygordobil

Ejecutivo de la Dirección de Informática TecSalud

Director Corporativo de Tecnologías Christus Muguerza

NO T A D E T APA

Experiencias con SNOMED CT en México La interoperabilidad de la información clínica es un camino que recién empieza.

El actual presidente del capítulo México de HL7 traza un panorama actual de la adopción de estándares y procesos en dicho país, en particular de SNOMED CT, y de los beneficios que esto podría aportar a los profesionales clínicos.

Víctor Medina

Health Technology Professional Snomed Internacional

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n el marco de la séptima edición del Forum Salud Digital, celebrado a fines de marzo de manera virtual, Víctor Medina, actual presidente de HL7 México, pasó revista al panorama de Snomed CT en ese país. ¿Qué es SNOMED CT y en qué radica su importancia? Se trata de una terminología clínica mantenida y actualizada por Snomed Internacional, que conforma un estándar global para la representación de información en salud. SNOMED CT posee más de 330.000 conceptos clínicos, divididos en jerarquías temáticas con síntomas, diagnósticos, antecedentes familiares, procedimientos quirúrgicos, estudios diagnósticos,

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substancias, productos farmacéuticos, vacunas, dietas, dispositivos, descartables, microorganismos, anatomía, etc. Sus contenidos se actualizan semestralmente y se encuentra traducido al castellano (de España) en su totalidad.

Medina es médico y especialista en Cirugía General, con veinticinco años de experiencia. Actualmente coordina el Diplomado en Informática Médica en la Universidad Regional del Norte. Es responsable de la Mesa de Estándares de Interoperabilidad en HealthTech México, y es Diplomado y Máster en Administración de Hospitales y Sistemas de Salud, en

proceso de obtener el Doctorado en Salud Pública por la UNICLA. Durante su carrera, trabajó también en la Secretaría de Salud de Chihuahua durante siete años.

El contexto en México

La interoperabilidad (es decir: la capacidad de intercambiar información que tienen los sistemas) es un componente esencial de la Transformación Digital de las organizaciones de Salud. El marco en el que se debería dar dicha transformación ya fue descripto por la ISO (International Organization for Standardization, ver ISO/ TR 14639-1:2012) e incluye aspectos

relacionados con la infraestructura (hardware, espacios físicos), gobernanza y gestión de la información, e infoestructura, entre otros. Es precisamente este último aspecto, la infoestructura, el que abarca temas como la definición de estándares para la interoperabilidad, la arquitectura subyacente, modelos de datos e intercambio de información, interoperabilidad con dispositivos, y otros. ¿Qué estándares de interoperabilidad se están manejando hoy en México de forma diseminada?

“El que más se utiliza y es normativo para los sistemas de información y registro en Salud es la Clasificación

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Internacional de Enfermedades, en su versión 10 (CIE-10), a través del cual se registran para fines principalmente estadísticos, los diagnósticos que los médicos y los clínicos ingresan en los sistemas de información”, describe Medina, quien comenta que pronto llegará a México la versión 11 de CIE, y también se utiliza la versión 9, que habla de procedimientos.

Paralelamente, se usa DICOM para transferencia de imágenes entre dispositivos, o para guardar imágenes de grado médico y poder visualizarlas. Otro de los estándares presentes es LOINC para la solicitud y reporte de exámenes y estudios de laboratorio. “Hace diez años inició el uso del estándar y protocolo HL7, pero actualmente las versiones que más se utilizan seguramente fueron implementadas en aquel momento, y son las versiones V2, V3 y CDA”, agrega.

Según el presidente del capítulo México de HL7, “la normativa local respecto de la gobernanza de datos e información en Salud no es explícita en definir qué estándares específicos usar, de qué manera, durante cuánto tiempo y con qué alcance, sobre todo cuando hablamos de interoperabilidad. Esto deja un campo muy amplio para que el usuario desarrollador, implementador defina qué estándares usar. Y tampoco hay obligación de certificarse en esos estándares”. Du-

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La normativa local respecto de la gobernanza de datos e información en Salud no es explícita en definir qué estándares específicos usar, de qué manera, durante cuánto tiempo y con qué alcance”.

rante el foro, Medina citó un estudio del BID que, llamativamente, ubica a México con el 100% de cumplimen-

tación del marco normativo. Sin embargo, esta calificación puede resultar engañosa. En opinión de Medina, esta normativa (usada como base de la evaluación) “está más orientada al intercambio de la información que a la interoperabilidad”. Lo más lejos que se ha llegado es a definir que los formatos de intercambio utilizarán en su mayoría texto plano. “No hay un estándar a la vista, y por lo tanto no podríamos hablar de interoperabilidad realmente”, enfatiza Medina.

SNOMED CT en México

“Haciendo revisiones de la literatura encontramos múltiples trabajos de implementación y proyecciones de implementación de esta terminología en diferentes sistemas de información, pero cuando buscamos los resultados de estas implementaciones no encontramos documentos donde se defina qué es lo que sucedió con este trabajo”, se lamenta Medina. Un posterior relevamiento entre quienes trabajan y utiliza sistemas de infor-

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mación y registro en Salud, encuentra “que hay poco conocimiento de la terminología, sus beneficios y por qué es necesario utilizarlo cuando se registran conceptos clínicos en los expedientes médicos electrónicos, por dar un ejemplo”, añade.

convierta en país miembro. Pero no sólo se trata de pagar una licencia, sino de construir equipos de trabajo interdisciplinarios e infraestructura edilicia”, comenta.

Medina explicó que, desde hace poco más de un año, se viene trabajando México, y a pesar de que existen en en un proyecto de Expediente Clínico uso de varias licencias por parte Electrónico Interoperable para de diferentes organizaciones y México, iniciativa de la que están personas, no es miembro de Snomed participando la Universidad Autónoma Internacional. “Esto nos pone en de Juárez y el CONACyT (Consejo una situación de desventaja”, aclara Nacional de Ciencia y Tecnología), Medina, lo cual se traduce en que el con fecha de entrega estimada en país no está accediendo a licencias noviembre de 2022. Como parte de gratuitas, tanto las organizaciones este proyecto, se está finalizando públicas como privadas, para hacer una plataforma de traducción y desarrollo e investigación. “Hasta el sinonimia de conceptos de SNOMED momento no hay evidencia de que CT para los clínicos. “Estamos viendo México, como país o Gobierno, tenga los conceptos de la publicación voluntad de convertirse en miembro”. en español (de España) y estamos La barrera a superar, estima Madina, tratando de traducir para usos es la inversión que se requiere. regionales y locales”, explica Medina.

“Según la última revisión, del orden Otro de los desarrollos, en este caso de los 6 millones de pesos anuales de un modelo de interoperabilidad para adquirir una licencia que nos que va a utilizar HL7 y SNOMED CT para la terminología conceptual clínica, está en su fase intermedia.

Hay poco conocimiento de la terminología, sus ¿Por qué SNOMED CT? beneficios y por qué es SNOMED CT es una terminología necesario utilizarlo cuando se completa que codifica los conceptos registran conceptos clínicos clínicos para el intercambio de en los expedientes médicos información sin que importe el electrónicos, por dar un lenguaje, dialecto o idioma los ejemplo”. interlocutores utilicen. Además, 14

cumple con la desiderata para vocabularios clínicos controlados (J.J. Cimino, 1994). Gracias a esta terminología, los clínicos pueden registrar información de una manera concreta, sin ambigüedades, con significado preciso para cualquier persona y sin redundancia. “Esto no lo cumplen las terminologías estadísticas como CIE 10, 9, 11”, aclara Medina.

Por otra parte, al utilizar un abordaje polijerárquico, permite ubicar conceptos a través de diferentes puntos de abordaje, y estos conceptos están relacionados. SNOMED CT otorga además atributos a dichos conceptos, permitiendo un grado de especificidad que no tienen las terminologías estadísticas. Por ejemplo, en el caso de los huesos, es posible determinar si estamos hablando de la tibia izquierda o el peroné derecho, algo que no permite CIE.

código. Ordena la búsqueda evitando el uso de lenguaje coloquial o dialectos específicos.

Puede mapearse o incluso está mapeado respecto de otros estándares (por ejemplo, CIE 10, 9 y 11, de modo que a partir del concepto clínico basado en Snomed CT se puede automáticamente arrojar el código CIE 10, 9 y 11 que se quiere registra estadísticamente).

Facilidad de acceso a los datos y su uso secundario: Academia, Investigación, Estadística, Epidemiología, etc.

Puede ser accedido por los sistema de soporte de decisiones.

La traducción de conceptos facilita la interacción entre profesionales de distintas regiones o países.

Medina también aclaró que existe un esquema de acceso a licencias de SNOMED CT para los países que no son miembros de Snomed Internacional, con modelos de pago anual en Para los clínicos, los beneficios puebase a ingresos nacionales según la den resumirse en que: clasificación por país del Banco Mundial (para desarrollo de sistemas para Permite el registro estructurados la creación de datos, o bien desarrollo de datos. de sistemas para el análisis de daUna conceptos clínicos: tos, o bien desarrollo de aplicaciones el mismo lenguaje que utiliza el móviles). También hay excepciones médico, el personal de enfermería, gratuitas (países clasificados como de el técnico… bajos ingresos por el BM, licencias de Codifica de manera automática el dos años para desarrollo, proyectos concepto y lo almacena con dicho de investigación y uso humanitario.

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Juan José Beunza

profesor catedrático Universidad Europea de Madrid

N U E V AS T E CNO L O G ÍAS

¿Por qué participar en la adaptación de las herramientas de IA al entorno clínico?

Una de las novedades que trae la mentada Salud 4.0 es la utilización de la inteligencia artificial en el contexto sanitario. Con todo, no cualquiera sabe cómo subirse al tren de la IA. El profesor Juan José Beunza (Universidad Europea de Madrid) ayuda a abordar este tema.

“

La Inteligencia Artificial (IA) es una realidad que ha llegado para quedarse, y el mundo sanitario no es ajeno a la transformación que supone la adopción de esta tecnología que, además, se actualiza constantemente”, plantea una reciente publicación de Elsevier, donde Carlos de Paladella, Director de Clinical Solutions para el Sur de Europa y América Latina en Elsevier, entrevista a Juan José Beunza, especialista en Medicina Interna y Tropical, profesor catedrático de Salud Pública y Educación Interprofesional en la Universidad Europea de Madrid y autor del Manual práctico de Inteligencia Artificial en entornos sanitarios. La entre-

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vista sirve para elucidar una cuestión medular para muchos clínicos: ¿Por dónde empiezo en eso de la IA? “Hablamos de IA cuando las máquinas aprenden igual que los humanos”, define Beunza, para quien no es posible identificar IA con una tecnología. “Se trata de una red de tecnologías entrelazadas, que son los elementos que integran ese todo que es la IA. El primero son los algoritmos de aprendizaje automático o machine learning, que hacen posible que el ordenador aprenda en base a los datos, sin intervención humana. Estos algoritmos permiten a su vez gestionar grandes volúmenes de

datos, el Big Data, segundo elemento de la IA, que se origina a partir de fuentes nuevas de información. Y una de esas fuentes más potentes son los sensores o wearables, que configuran el Internet de las Cosas (IoT). Estos sensores, además de captar muchísima información fisiopatológica de los pacientes, lo hacen en tiempo real (streaming), lo que supone un cambio importante ya que los clínicos estamos acostumbrados a utilizar datos históricos (analíticos, anatómicos, etc.), pero tenemos que empezar a manejarlos a tiempo real, gestionando lo que le pasa al paciente en ese momento, para lo que es necesario utilizar otro elemento de la IA, la

nube, que es una red de servidores interconectados”. A todo lo anterior se unen otros elementos, como la tecnología Blockchain, y la realidad aumentada o virtual, agrega Beunza.

—¿De qué forma la IA se incorpora a esa estructura de “capas de cebolla”, que es como denominas el modelo de la atención sanitaria tradicional?

—La primera capa sería la historia clínica (HC), en la que el sanitario accede a los síntomas percibidos por el paciente. En base a esa HC se procede a la exploración física, de la que se obtienen signos (frecuencia cardiaca, tensión arterial, temperatu-

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ra…) que se complementan con una analítica (parámetros bioquímicos, hormonales, etc.) y a veces también con pruebas de imagen. Todo esto se pasa por el “filtro” de la evidencia científica, mediante estudios estadísticos, epidemiológicos, ensayos clínicos aleatorizados, estudios clínicos de cohorte, casos controles, etc., que sirven de base al médico para la toma de decisiones. Sobre toda esa gran “cebolla”, que es en definitiva la práctica clínica, se añade una nueva capa, la IA, que ya está aquí, y dentro de no mucho tiempo va a ser obligatoria.

“Hoy en día —añade Beunza—, un clínico que no tenga conocimientos de estadística o epidemiología está muy limitado, porque no puede tomar las decisiones con fundamento, sino que tiene que fiarse de lo que le cuentan. Y en este marco, esa nueva capa va a permitirle, entre otras cosas, identificar patrones a partir de grandes volúmenes de datos procedentes de sensores y de nuevos dispositivos médicos mucho más potentes que los anteriores (y que en muchos casos no están recogidos en una planilla de Excel, sino que se trata de imágenes, audios, moléculas olfativas o señales eléctricas) y que por sí mismo no tiene capacidad de absorber y/o manejar. En definitiva, lo que va a hacer la IA es facilitar al médico herramientas para procesar

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un tipo y un volumen de datos desconocidos hasta ahora y, además, elaborar a partir de ellos modelos predictivos muchísimo más fiables”.

—Estas soluciones están dirigidas principalmente a los médicos, pero, ¿qué ocurre con el resto de los profesionales sanitarios? ¿son partícipes de esta nueva realidad tecnológica?

—Creo que todos los profesionales de la salud tienen que incorporar esta nueva capa a su labor asistencial para ser competitivos en el contexto actual. Probablemente al que le va a afectar de manera más inmediata es al médico, porque la IA impacta de manera directa en el diagnóstico, la detección precoz, el tratamiento y el seguimiento. Pero, por ejemplo, toda la monitorización remota va a implicar de lleno a enfermería, tanto para la atención a los pacientes domiciliarios como a los hospitalarios. También se está trabajando muchísimo en la sensorización automatizada de las UCIs. Creo que todos los profesionales de la salud tienen que incorporar esta nueva capa a su labor asistencial para ser competitivos en el contexto actual”.

Necesidad de una formación “a medida” “¿Cómo empiezan los sanitarios a adentrarse en este mundo de la Salud 4.0?”, pregunta De Paladella. Beunza considera que es difícil que un clínico interactúe con un ingeniero en el desarrollo de una aplicación, o bien durante la compra de un producto, sobre todo si ese clínico no sabe de qué está hablando. “Por tanto, lo primero es la alfabetización en la IA, para tener claro qué ofrece, qué potencial tiene y, también, cuáles son las limitaciones

de estas nuevas tecnologías, que son muchas y muy grandes. A pesar del boom actual, muchas veces ni lo que nos venden como IA es tal ni funciona como debe hacerlo, y en el mundo clínico esto es especialmente importante, ya que muchas de las herramientas que son válidas para la población de China o los Estados Unidos, por ejemplo, no lo son en el caso de España.

Por tanto, informar a los sanitarios sobre las limitaciones de los algoritmos de IA es tan importante como enseñarles a manejarla”.

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—Dotar a los clínicos de estos nuevos conocimientos supone la implicación de los planes formativos, que deben proporcionar esa preparación previa para saber utilizar estas tecnologías, lo que es clave para optimizar sus potencialidades. ¿Cómo se está enfocando este reto formativo?

—La Universidad y las Escuelas Técnicas tienen una responsabilidad enorme en este sentido. Hay que fomentar que todo profesional sanitario reciba una formación básica en el uso de la IA, lo que no significa que tenga que programar: se puede usar una resonancia magnética sin necesidad de programar la máquina, por ejemplo. Lo importante es que sepa interpretar los resultados que ofrece

esa tecnología, y aquí es importante distinguir dos perfiles: el del usuario, que tenemos casi todos y que no es complicado, y el de los desarrolladores, que es territorio de muy pocos.

El problema es que las universidades son a veces muy lentas en la incorporación de estos contenidos, debido principalmente a los tiempos de las tramitaciones. Asimismo, en los hospitales también es necesaria la formación continua, muy centrada en facilitar a los clínicos el uso de esta tecnología y empleando para ello un lenguaje que entiendan.

“Una de las claves para optimizar esta formación es potenciar la figura de los unicornios, esto es, profesionales de la sanidad o de la ingeniería que en-

“Otro ejemplo —añade Beunza— es Hay que fomentar que todo un dispositivo desarrollado en Esprofesional sanitario reciba una paña, que consiste en un auricular formación básica en el uso de la (pinganillo) con un sensor que capta IA, lo que no significa que tenga las señales eléctricas del cerebro (el que programar” encefalograma) en tiempo real, pensado para pacientes, generalmente tienden el lenguaje del otro lado, por niños, con crisis epilépticas tóniejemplo, un ingeniero biomédico que co-clónicas resistentes a los fármaentienda la realidad del mundo sanicos. De esta forma, es posible anticitario o un médico o enfermero que do- parse a las crisis, avisando de forma mine la parte tecnológica. Esos perfi- remota a los familiares o servicios de les cada vez son más frecuentes y, en emergencia. Se trata de una solución mi opinión, es el aspecto de la IA en el muy sencilla que cambia la vida a un que se tiene que centrar la formación grupo de pacientes. Un ejemplo más: de los clínicos”, destaca el autor del un algoritmo diseñado para identifiManual práctico de Inteligencia Artificial car el patrón de conducción del GPS en entornos sanitarios. en las personas que se encuentran en las primeras fases del desarrollo IA aplicada del Alzheimer, en las que el dete—¿Podrías dar algunos ejemplos rioro de las facultades cognitivas y prácticos de cómo se aplica la IA hoy motoras se refleja en la forma de en Medicina? conducir (aceleraciones, velocidad, —Uno muy simple y a la vez muy redecisiones…)”. presentativo es el de un algoritmo implementado en Grecia para deterBeunza considera que “la IA ya no es minar, mediante un screening, qué el futuro, sino el presente, y va a afecpasajeros de los que entran en el país tar tanto a la parte clínica como a la tienen más riesgo de padecer cogestión”, con todo, recomienda: “No vid-19, con el objetivo de focalizar en intentes aplicar tecnología; lo que ellos las PCR y test diagnósticos. Per- tienes que hacer es resolver problemite multiplicar por 4 o 5 la detección mas, y muchas veces una regresión de casos, con el ahorro de costes que logística es mucho más efectiva que ello supone. Se trata de una solución recurrir a IA. La Inteligencia Artificial que no sustituye al profesional médico, es como el martillo del carpintero: sino que está incluida en un proceso una excelente herramienta… siempre que mejora la eficiencia de un servicio. que haya un clavo que clavar”.

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Pablo Orefice

Consultor Senior en Salud Digital LACPass

IN T E ROP E RA B I L I D A D

Conectatón LACPass: De América Latina para todo el mundo El encuentro celebrado en Chile hacia fines de mayo fue un hito fundamental en el proyecto LACPass de transformación digital para mejorar la salud pública de la región. Esta iniciativa multipaís, desarrollada con RACSEL, que cuenta con el patrocinio del BID y tiene como socios estratégicos a la OPS y HL7, es mucho más que una conectatón, y sus logros tienen hoy alcance global.

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n 2013 tres países trabajaban en temas relacionados con Historia Clínica Electrónica: Uruguay, Chile y Colombia. Con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y bajo la figura de un Bien Público Regional (BPR), ese primer núcleo de involucrados arribó en los años subsiguientes a los primeros consensos y documentos compartidos en torno a HCE y Salud Digital.

Posteriormente se sumarían Perú y Costa Rica, dando origen a RACSEL (Red Americana de Cooperación sobre Salud Electrónica).

“Transformación Digital en Salud para Mitigar los Efectos de COVID-19 en América Latina y el Caribe”, también conocido como LACPass. Esta iniciativa, liderada por los países, tiene como objetivo crear puentes hacia el cuidado de la salud de todas las personas de la región de Latinoamérica y el Caribe. LACPass no sólo cuenta con el apoyo del BID y los socios estratégicos ya mencionados para RACSEL, sino que además cuenta con el respaldo de la Alianza global para el desarrollo de Blockchain en América Latina y el Caribe (LACChain), Integrating the Healthcare Enterprise (IHE) y el Centro Nacional En 2020, y precisamente teniendo de Sistemas de Información en Salud como marco RACSEL, nació otro BPR: (CENS) en su rol de coordinador.

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“Hoy en LACPass tenemos tres grandes líneas de trabajo —comenta el uruguayo Pablo Orefice, Consultor Senior en Salud Digital, vinculado a esta iniciativa—. La primera se relaciona con la interoperabilidad de datos clínicos en América Latina y el Caribe. La segunda línea en vigilancia y salud pública. Y la tercera línea es la de telesalud y telemedicina transfronteriza”. En este orden, amplía Orefice, ese médico que está tratando a su paciente desde otro país debería tener acceso a la historia clínica del paciente que está atendiendo.

“Allí hay un gran desafío, que puedas acceder a mi historia clínica, desde otro país, con las reglas de

privacidad y seguridad que apliquen.

Que puedas dejar asentado lo que se habló en esa historia, y que mi médico después pueda entender que tuve una segunda consulta”.

Iniciativas de este tipo permitirían además aprovechar el capital humano a escala regional y así compensar la falta de recursos profesionales específicos en determinadas áreas geográficas.

Del 30 de mayo al 1 de junio de 2022 se realizó en Chile Conectatón LACPass, que contó con la presencia de los ocho países que en ese momento estaban vinculados a la organización: Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Paraguay,

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Perú, Surinam y Uruguay, la OPS, la OMS, y el BID. Durante este encuentro se llevó a la práctica el primero de los hitos buscados por LACPass: la adopción de estándares de interoperabilidad internacionales para la emisión y verificación de certificados digitales COVID-19 según la definición de la Unión Europea (DCC, Digital Covid Certificate, por sus siglas en inglés), comenzando el camino hacia las normativas de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Los resultados fueron muy positivos.

Durante el evento, los países participantes pudieron autentificar entre ellos los datos de sus certificados digitales para COVID-19 (vacuna, laboratorio y recuperación)

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Allí hay un gran desafío, que puedas acceder a mi historia clínica, desde otro país, con las reglas de privacidad y seguridad que apliquen”. de manera segura, tanto en la emisión como en la verificación, bajo el estándar de la Unión Europea, además de varios perfiles IHE (Integrating the Healthcare Enterprise), IPS (International Patient Summary) y otros recomendados por la OMS.

El día después de Conectatón LACPass

El colombiano Fernando Portilla, también Consultor Senior en Salud Digital, asegura que Conectatón LACPass “logró un impacto exponencial”. Allí donde el propósito inicial era hacer una prueba de conectividad e interoperatividad entre países, “paralelamente fuimos ayudándoles a los países para que pudieran cumplir con los estándares de la Unión Europea (UE). Como consecuencia, algunos de los países del proyecto LACPass se prepararon y ya quedaron listos para ser certificados en la UE”. En la práctica, si Uruguay, El Salvador, Ecuador, Perú o Colombia (los países que ya superaron ese proceso de homologación) emiten un certificado

de COVID-19 para sus viajeros, estos certificados tienen validez en la UE. Por otra parte, la OMS estuvo presente en la Conectatón LACPass en Chile y pudieron apreciar las bondades de la plataforma. Esto los llevó a replicar esta experiencia a escala global. De hecho, entre noviembre y diciembre el G20 está llevando adelante una conectatón basada en la experiencia de Chile, donde no sólo se están probando los certificados ya tratados, sino nuevos estándares de certificación. A escala global, la OMS está impulsando el estándar DDCC y la OPS lidera un proyecto regional para apoyar a los países lograr los estándares en América Latina y el Caribe Dicho estándar está basado, entre otros,

en el HL7 FHIR. Junto al BID, OPS y OMS están maximizando las sinergias de las tres iniciativas para crear una región y un mundo más resiliente.

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“La otra línea de trabajo que ya empezamos en LACPass es el resumen de la Historia Clínica (basados en el IPS), que ya ha sido homologado por el G7, el G20, HL7, Snomed International y otras

entidades y grupos de grandes países”, recuerda Orefice. “Nuestro próximo hito, que queremos llevarlo adelante a mediados del 2023, será una prueba de conectatón no solo sobre DDCC, sino también sobre IPS y seguramente lo hagamos con algún certificado de vacunación que Nuestro próximo hito (…) será no sea COVID-19, como la fiebre una prueba de conectatón no sólo amarilla, según lo que decidan los sobre DDCC, sino también sobre IPS países participantes”. Vale aclarar y seguramente lo hagamos con algún certificado de vacunación que no sea que, desde junio pasado, Guatemala, COVID-19, como la fiebre amarilla”. Honduras y Belice se han sumado a LACPass, totalizando doce países.

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BID y la Salud Digital

Jennifer Nelson, especialista en Salud y Soluciones Digitales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), explica que, para la institución, “la transformación digital del sector Salud ha sido clave. Es una de nuestras prioridades en términos de las herramientas que pueden ayudar a transformar ese sector en nuestros países para ser más eficientes y lograr más calidad en la atención de nuestros pacientes”.

En la región, acota, “tenemos tres grandes problemas. El primero es la eficiencia del sector. Nos preocupa que el gasto en salud para enfermedades no transmisibles está creciendo y, al mismo tiempo, también aparecen nuevos casos debido a la pandemia. Por ejemplo, estamos viendo una prevalencia más alta en problemas de salud mental, e incluso estamos viendo nuevas enfermedades. Estamos en un sector que necesita más financiamiento, pero debido a la situación fiscal de los países vamos a tener que ser muy eficientes con los recursos que tenemos”.

El segundo ítem para tener en cuenta es la calidad de la atención.

Nelson considera que los países han

trabajado muy bien para ampliar la cobertura, pero el tema de la calidad es una asignatura pendiente: “Siete de cada diez muertes prevenibles que son susceptibles a atención médica están relacionadas con la falta de calidad, no con la falta de acceso”, afirma. La tercera de las preocupaciones es la equidad. En este sentido, Nelson propone usar las herramientas digitales para cerrar la brecha. “Estos puntos nos afectan no sólo como territorios o naciones individuales sino, como hemos visto con la pandemia, tenemos que pensar a escala regional para pensar estos retos. Por eso este proyecto de Bienes Públicos Regionales de LACPass es altamente estratégico. De hecho, forma parte de los 13 proyectos seleccionados para ser financiados, de un total de 215, por su importancia estratégica.

Queremos tener en la región una especie de Autopista Panamericana para intercambiar los datos en salud, ya sea para facilitar la vida de los pacientes, pero también su seguridad mientras trabajan y viven en diferentes lugares”. Para Nelson, esta iniciativa crea cimientos digitales que trascienden el tema específico de COVID-19.

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Carlos Urrea

Vicepresidente Global de Asuntos Médicos Baxter

F OR U M SA L U D D I G I T A L M ÉXICO

Cómo poner los datos al servicio de los resultados clínicos A diferencia de lo que ocurría hace un par de décadas, las tecnologías de la información en el ámbito de la Salud buscan estandarizarse, habilitar el flujo de información entre los distintos sistemas y ponerlos en línea con resultados del negocio. ¿Cómo se puede alanzar 4este objetivo? ¿Qué barreras se oponen a la transformación digital subyacente?

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la hora de hablar sobre el futuro de conectividad y la interoperabilidad, es necesario sentar en la misma mesa a participantes de diferentes grupos: desde las organizaciones que establecen los principios que se van a llevar adelante hasta representantes de la industria, y también las instituciones que prestan los servicios de Salud. Con esta idea, Carlos Urrea, Vicepresidente Global de Asuntos Médicos de Baxter, abría la conferencia “¿Cuáles son las barreras al implementar iniciativas de transformación digital en el sector Salud?”, dictada en el marco del

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Forum Salud Digital México, cuya versión completa se puede ver aquí: https://youtu.be/XiH4dZ74sy0.

Urrea es especialista clínico en seguridad del paciente, cuenta con una Maestría en Salud Pública de la Escuela de Salud Pública de John Hopkins en Bloomberg de Baltimore, Maryland. También posee una maestría en Ciencias de Administración de Servicios de Salud de la Universidad Barry en Miami y participó del programa de desarrollo ejecutivo para oficiales de Seguridad del Paciente del Instituto para la Mejora de la Atención Médica en Boston, Massachusetts. También

ha trabajado en instituciones influyentes como la Universidad de Miami y el Centro de Miami para la Seguridad del Paciente. Fue Director de Seguridad del Paciente y Mejora del Desempeño en el Albert Einstein Healthcare Network en Filadelfia. En la actualidad, Urrea se desempeña como Vicepresidente de Asuntos Médicos Globales en Baxter, luego de que ésta adquiriera Hillrom el año pasado, reuniendo en su labor para ambas organizaciones una experiencia de más de una década.

Vale recordar que la incorporación de Hillrom reforzó el liderazgo de Baxter en el campo de las MedTechs, dando origen a una

compañía con un valor aproximado de US$ 15.000 millones.

“Uno de los principios fundamentales que tenemos, tanto en Baxter como en lo referente a conectividad, es que la idea no es conectarse por conectarse. Si mandamos datos de un lugar a otro y lo hacemos sin ningún objetivo en particular, lo que vamos a terminar es con una cantidad de información muy grande, pero no vamos a saber qué hacer con esta información, y la información va a ser abrumadora. ¿Cuál es el objetivo de la conectividad? Desde la perspectiva que nosotros lo manejamos, con el ambiente médico

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que nosotros manejamos, es mejorar los resultados clínicos (clinical outcomes)”, asegura Urrea.

En este contexto, el especialista en seguridad del paciente introdujo el framework de “Learning Health Systems (LHS), que contribuye a lidiar con algunas de las barreras que impiden alcanzar esos resultados clínicos. “LHS son las organizaciones que están aprendiendo constantemente, que se están reinventando, que usan sus procesos para llegar a clinical outcomes relacionados con la experiencia del paciente, el manejo de la salud a nivel global, la experiencia que tienen las personas clínicas y por supuesto el manejo de los costos”. Urrea asegura que las principales barreras están en cómo se manejan los datos, cómo se maneja el conocimiento y cómo se maneja la implementación de los programas clínicos.

Durante su charla, el especialista explicó cómo es posible usar información oportuna e integrada con un objetivo clínico, con el consiguiente impacto sobre el flujo del paciente (al combinar los datos del paciente provenientes de distintas fuentes se pueden obtener insights sobre las necesidades del paciente), la seguridad y la calidad (lo cual permite gestionar mejor el riesgo en relación con los

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¿Cuál es el objetivo de la conectividad? Desde la perspectiva que nosotros lo manejamos, con el ambiente médico que nosotros manejamos, es mejorar los resultados clínicos”.

pacientes, y una asignación de recursos acorde), la experiencia y la perspectiva del paciente, y finalmente la gestión financiera de la organización (lo cual puede ayudar a reducir gastos inteligentemente). “¿De qué manera estas inversiones que se están haciendo en interoperabilidad y conectividad nos están ayudando a mejorar la situación financiera y a disminuir el gasto en general del sistema de salud? Ése es un componente muy importante que hay que tener en cuenta.

La realidad es que los recursos son cada vez más escasos y entonces tenemos que ser muy inteligentes en entender cuál es el propósito de las inversiones, cuál es el propósito clínico de la inversión y cuál es el beneficio financiero que ese esfuerzo en interoperabilidad nos va a traer”.

Del conocimiento a la práctica

Urrea asegura que, al disponer de la información, es posible establecer prácticas específicas asociadas con los objetivos clínicos que se buscan.

“Consideremos, por ejemplo, el manejo de riesgo. Hablamos de los equipos de respuesta rápida. Ése es un concepto que, de hecho, está bastante maduro en México. Cuando un paciente se está deteriorando, hay un equipo designado para ayudar a ese paciente”. Antes de que surgieran estos equipos de respuesta rápida, se dependía en que alguien (una enfermera, un médico) detectara que el paciente se estaba deteriorando, y posteriormente comunicara ese descubrimiento a

quien pudiera hacer algo por él. Todo esto llevaba mucho tiempo, lo cual iba en detrimento del paciente.

“Los equipos de respuesta rápida buscan romper ese ciclo”, asegura el especialista. Si bien esto se puede dar de la manera tradicional, la conectividad y la interoperabilidad habilitan el monitoreo automático de las constantes vitales del paciente, la captación automática de información de laboratorio y otros

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parámetros, todo lo cual permite disparar acciones también de manera automática. “Estamos usando la interoperabilidad y la conectividad con el objetivo clínico de reducir la mortalidad. Entonces volvemos al mismo mensaje: No nos conectamos solo por conectarnos”.

De la misma forma, la conectividad y la interoperabilidad en relación con la información del paciente pueden ponerse al servicio de la prevención de caídas, o de la prevención y el manejo de las lesiones por presión, asegura Urrea.

Electrónico. Es una parte muy importante, pero no es todo.

Interoperabilidad o conectividad tampoco es sólo telemedicina, o telesalud. Todo son espectros y componentes de una gran sombrilla, son componentes muy importantes de la conectividad, que permiten abordar diferentes aspectos, diferentes pilares y diferentes utilizaciones de la conectividad”.

En ese mismo orden, Urrea pone el acento en la importancia que tiene el que la información sea adecuada y estándar. Dicho de otra forma: que se pueda comunicar. “Esa parte es esenConectividad en acción cial. Pero no sólo eso, es conectividad En otro pasaje de su conferencia, el y su objetivo es manejar una sintaxis Vicepresidente Global de Asuntos Mé- clínica y entender los productos clídicos de Baxter mostró cómo lo annicos. Dicho esto, ustedes pueden terior puede ser llevado a la práctica darse cuenta de que hay procesos de a través de las soluciones de Hilrom/ conectividad que pueden o no pueden Baxter. “Se recopilan los datos clíniinvolucrar al Electronic Health Recos. El origen de esos datos clínicos cord, que pueden o no involucrar al viene de diferentes puntos, ya sea de paciente fuera del hospital, la telemeequipos médicos, ya sea del sistema dicina”, define Urrea. “Tengo entendielectrónico. Es necesario no sólo redo que la adaptación del Expediente copilar sino también poder visualizar Clínico Electrónico en México es de esa información de una manera que alrededor del 30%. Pero eso no quiere sea efectiva”. En este caso, la información es visible tanto desde el equipamiento médico como desde la app Conectividad no es igual a móvil que llevan los clínicos.

Expediente Clínico Electrónico.

Con todo, aclara Urrea, “conectividad no es igual a Expediente Clínico 38

Es una parte muy importante, pero no es todo”.

de comunicación. Hay que asegurarse ¿Cuál es la percepción que van a de que la comunicación, los procesos tener las personas clínicas respecto de comunicación, estén claramente de esa tecnología? Nos hemos dado establecidos y que la tecnología cuenta de que ésta es una parte que pueda apoyar esos procesos”. hay que desarrollar mucho”.

decir que el 70% de las instituciones no puedan estar pensando en conectividad, o no puedan estar pensando en interoperabilidad”.

Las barreras para tener en cuenta

El especialista sitúa estas barreras en cuatro dimensiones: Personas, Procesos, Tecnología Médica e Infraestructura. Bajo el primero de estos ítems hay factores como la construcción de la confianza en las nuevas tecnologías, la carencia de comunicación efectiva entre los equipos de trabajo, y la gestión del cambio y la Cultura de la Innovación. “¿Cuál es la percepción que van a tener las personas clínicas respecto de esa tecnología? Nos hemos dado cuenta de que ésta es una parte que hay que desarrollar mucho, porque si bien somos muchos los que creemos en la tecnología, no todo el mundo comparte esa misma perspectiva”.

Por otra parte, en lo relacionado a la comunicación no efectiva entre equipos de trabajo, Urrea asegura: “La tecnología no resuelve problemas

Un breve listado de los otros pilares incluye: Procesos Programas de entrenamiento y Educación Continuada Integración de Líderes de TI con flujos de trabajo clínicos Información desagregada y descontextualizada Tecnología Médica Disponibilidad de equipos inteligentes Definiciones correctas de interoperabilidad y conectividad Seguridad y privacidad de los datos Infraestructura Sistemas de información hospitalaria Presupuestos de inversión subestimados Recursos de Redes / Alcance y Cobertura El desarrollo de estos conceptos y otros insights sobre las mencionadas barreras, en el video de la conferencia: https://youtu.be/ XiH4dZ74sy0.

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Transformación Digital

El efecto de la pandemia en la evolución de Boston Scientific Agustín Zabulanes Director para México Boston Scientific 40

Desde el comienzo de la pandemia las instituciones de Salud han tenido que pasar por una adecuación de sus procesos de la mano de la tecnología y la transformación digital. Pero las empresas proveedoras del sector también tuvieron que cambiar.

B

oston Scientific fabrica y distribuye productos y dispositivos médicos, abarcando más de setenta categorías.

Tiene 38.000 empleados en distintas facilidades de los seis continentes, con sede central en Estados Unidos, más exactamente en Marlborough (Massachusetts). Su director para México es Agustín Zabulanes, quien se hizo cargo de la operación casi coincidiendo con la llegada de la pandemia a ese país. El ejecutivo considera que esa coyuntura “presentó varios desafíos, pero también oportunidades. Muchas de nuestras terapias son electivas, como es el caso de urología, o en la parte de endoscopía, o en áreas como la relacionada con estimulación cerebral. Acaso lo más conocido de Boston Scientific sea el área cardiovascular, tanto lo coronario como periférico y de ritmo cardíaco.

El hecho concreto es que muchas de esas terapias se vieron afectadas, así como sus procesos de innovación y desarrollo, porque el foco hospitalario

estuvo destinado netamente al tratamiento del COVID”.

Zabulanes, de profesión Ingeniero Biomédico, está en la industria desde hace aproximadamente 28 años, comenzando desde muy joven en el área comercial dentro del segmento de dispositivos médicos.

Lleva en Boston Scientific poco más de dos décadas. Con la llegada de la pandemia, desde el capítulo local buscaron echar mano a diferentes tecnologías para asistir, sobre todo de manera remota, a las instituciones de Salud en los lugares donde todavía había posibilidades de hacerlo. La idea era que esas instituciones pudieran llevar Muchas de esas terapias se vieron afectadas, así como sus procesos de innovación y desarrollo, porque el foco hospitalario estuvo destinado netamente al tratamiento del COVID”

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adelante remotamente numerosos procedimientos, algunos de los cuales involucraban el sostén de vida, y en otros eran paliativos para situaciones complicadas.

La solución que incorporamos inicialmente fue Clinical Eye, que permite intervenir a los pacientes y colaborar con la comunidad médica de forma remota utilizando tecnología de realidad asistida. Esa solución ya estaba pensada como una aplicación dentro del área Salud, por lo que tenía, tanto a nivel de software como de hardware, muchas particularidades que permitían apoyar la asistencia remota de procedimientos médicos.

“Este fue un acelerador que incorporamos al principio de la pandemia y se utilizó para brindar asistencia remota en muchos casos donde no se podía acceder al tratamiento, y muchas veces estas terapias requerían un médico especialista que estuviera disponible para brindar la terapia cuando no estaba hecha la curva de aprendizaje a nivel local. Esta solución facilitó la realización. Luego fuimos expandiendo las herramientas de Remote Solutions para poder utilizarlas con fines educativos aparte del soporte clínico, tanto externos como internos”, apunta

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el ejecutivo, quien agrega que todo esto ayudó a superar la barrera del acceso físico.

El desafío de la transformación digital Otro gran tema que se presentó durante la pandemia fue la necesidad de aprovechar mejor las herramientas digitales para lograr tomar decisiones basadas en datos. Sobre este particular, Zabulanes comenta: “Empezamos a fortalecer las capacidades que ya

teníamos a nivel de organización en toda el área de inteligencia de mercados y adoptamos un CRM que nos permitiera capturar toda la experiencia del cliente y las interacciones tanto presenciales como remotas.

Para el ejecutivo estos cambios fueron necesarios para la evolución de la compañía y para orientarla hacia una organización centralizada en los clientes: “Poner eso en marcha requiere tecnología y

procesos. Fue un momento donde también pudimos acelerar la adopción de Salesforce y establecer todos los procesos para que nuestro equipo comercial mejorara la Pudimos acelerar la adopción de Salesforce y establecer todos los procesos para que nuestro equipo comercial mejorara la interacción con todos los clientes…. y lograr así personalizar la propuesta de valor para ellos”.

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interacción con todos los clientes, fuera a través de educativos, seminarios, o estrategias de mercadeo, y lograr así personalizar la propuesta de valor para ellos”.

valor para cada uno de nuestros clientes”, sostiene Zabulanes.

El rol de las nuevas tecnologías

“En inteligencia artificial hemos En todo lo relacionado con educación, avanzado mucho en varios proyecque en la organización siempre ha tos”, comparte el ejecutivo. “Esto se sido un gran pilar para el desarrollo traduce en la incorporación de algode nuestros clientes y un gran diferitmos de Machine Learning como renciador; se estableció un proyecto parte de las herramientas que brinestratégico para fortalecer una damos, lo cual ayuda a las instituciomarca que ya tenían en la compañía, nes de salud a ser mucho más rápidas y efectivas”. Estas tecnologías se EduCare: “Ahora estamos cosechanhan ido incorporando en la organizado particularmente lo que se sembró en estos últimos dos años, y estamos ción para la mejora de los procesos. relanzando la plataforma, en todo Paralelamente, dieron un gran paso Latinoamérica, donde teníamos los al incorporar Blockchain dentro de esfuerzos educativos muy atomizados. Está compuesta por una currícula sus soluciones de cadena de sumipara médicos a la que van a poder ac- nistros al automatizar los procesos de reposición de materiales de una forceder con una experiencia personalizada independientemente de su espe- ma autónoma, segura, sin errores; y cialidad, entendiendo las preferencias liberando de procesos administrativos y generando contenidos específicos de al personal tanto de los clientes como

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de la compañía. “En nuestra cadena de suministros trabajamos mucho con lo que denominamos consignas, que son los productos puestos a disposición del cliente, con una inversión de capital de trabajo que hace la compañía. Los clientes los pueden utilizar para tener todo disponible 24/7, y eso representa todo un desafío, no sólo económico sino logístico, porque hay que reabastecerlo de una manera ágil para que siempre tengan los productos necesarios al alcance de la mano en el momento preciso”, se explaya Zabulares.

Muchas de estas herramientas que evolucionamos durante la pandemia, más algunas nuevas que surgieron como innovaciones en estos tiempos, dieron nacimiento a una plataforma de servicios enfocada en acelerar soluciones a problemas complejos de atención médica, revolucionando la forma en que se trata a los pacientes. Esta plataforma llamada BeyondCare Latam ya se encuentra accesible en la mayoría de los países de nuestra región.

Los retos de la adopción “Desde luego que hubo dificultades.

Por ejemplo, en la parte de soluciones remotas nos hemos encontrado incluso con problemas de infraestructura tecnológica.

En algunos lugares Internet no es

Ahora estamos cosechando particularmente lo que se sembró en estos últimos dos años, y estamos relanzando la plataforma (EduCare), en todo Latinoamérica, donde teníamos los esfuerzos educativos muy atomizados.” accesible, o no está distribuido de la misma manera en los territorios, y nos encontrábamos con lugares con problemas para implementar o bien sacarle provecho a este tipo de soluciones. Fueron barreras que, por suerte, en muchos lugares y en la mayoría de los casos, se pudieron superar”, resume Zabulanes.

Para el ejecutivo, la llegada de 5G es una gran oportunidad para solucionar esa carencia, lo cual será esencial para que estas soluciones remotas funcionen para todos y lograr así generar una adopción generalizada para que sea parte del día a día generar beneficios tanto en la parte médica como en la operativa.

“Hemos sido pioneros en cuanto a la adopción de estas tecnologías y creo que la necesidad, junto a algunas deficiencias y carencias del sistema de Salud, nos han vuelto más creativos, impulsando modelos de negocios y de adopción que logran que todo esto siga en constante evolución y crecimiento”.

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OPINI Ó N

Siete retos para la salud privada en México Javier Potes

Director General Consorcio Mexicano de Hospitales 46

El diseño del sistema de salud mexicano tiene más de ochenta años, y apunta a que el sector público satisfaga la demanda total de servicios. La falta de cobertura efectiva para toda la población abre las puertas a la intervención del sector privado, pero éste tiene también numerosos retos a superar.

E

n nuestro modelo de salud, basado en la atención más que en la prevención, la demanda de servicios es creciente por el incremento de la población, la esperanza de vida y por las enfermedades crónico-degenerativas que requieren una mayor cantidad de servicios y recursos. En teoría, conforme al diseño del sistema de salud mexicano que tiene más de ochenta años, el total de esta demanda debería ser satisfecha por las diversas instituciones del sector público. Sin embargo, ante la falta de cobertura efectiva para el total de la población, el sector privado ha complementado la atención de los servicios de salud en forma elástica.

mentarias importantes a la salud de la población e inclusive, que permita un mayor y mejor acceso de servicio de salud con oportunidad y calidad mediante el diseño de servicios complementarios, enfoque a la salud preventiva y modelos de accesibilidad financiera, ya que a pesar de que se cuenta con una gran cantidad de información, ésta no se utiliza para planear y medir de forma compartida los resultados de los servicios prestados.

Como consecuencia, a la fecha se han venido reafirmando dos paradojas.

La primera es la privatización de la atención médica por un gobierno con una teoría política más enfocada en lo social y que, sin embargo, está generando una disminución Si bien el crecimiento cuantitativo del en la oferta de servicios públicos sector privado resuelve los probleefectivos de salud, propiciando mas puntuales de oportunidad de la una migración de pacientes para atención, su operación desarticulada atenderse en la medicina privada. no es eficiente al no aprovechar la Esto es un asunto crítico porque oportunidad de planear como un sub- nuestro sistema de salud, sobre todo sistema que aporte mejoras comple- en lo referente al financiamiento de

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la atención, no fue diseñado bajo la óptica de este paradigma, ya que no existe un sistema privado de atención; existimos prestadores de servicios de salud desarticulados que solucionamos el problema de atención a la salud de forma puntual, pero no somos parte de un sistema de salud integral que, como tal, estemos alienados a un plan a largo plazo para mejorar la salud de la población en México.

Alianzas estratégicas es el nuevo nombre del juego, e implica el desarrollo de habilidades directivas que no teníamos contempladas”.

médicos, hospitales, aseguradoras, instituciones e inclusive sistemas públicos completos. Siendo ellos el centro del modelo, el sistema se diseñó con base en sus necesidades y prioridades. Al cambiar la perspectiva cambia todo el modelo. Si hiciéramos La segunda paradoja es un cambio de el ejercicio de diseño en una “hoja rol del sector privado, con un enfoque en blanco”, sin las limitantes del más social, en el cual sus alcances sistema actual y considerando van más allá de la atención a una de- los avances tecnológicos, estoy manda de servicios puntual por parte seguro de que el resultado sería de los pacientes (una consulta, un es- muy diferente a la forma en que hoy tudio, una operación). Ello contempla operamos. Igualmente, los retos de una visión de una atención a la salud implementación serían enormes como sistema, con un enfoque social debido a la gran resistencia que que incluye el desarrollo de mecanis- encontraríamos en los actuales mos que faciliten la atención integral, “centros del sistema de salud”. la accesibilidad financiera y la prevención. La unión de ambas paradojas la Reto 2 - Integrar, articular y resumiría en esta frase: “Ante la pri- estandarizar la calidad de los vatización de la atención pública de prestadores de servicios de salud. la salud, la medicina privada debe Alianzas estratégicas es el nuevo de tener un mayor enfoque social”. nombre del juego, e implica el desarrollo de habilidades directivas Retos para 2030 que no teníamos contempladas. No Reto 1-Poner al paciente se trata de desarrollar una empresa en el centro del modelo competitiva. Nuestras organizaciones Los actuales ejes del modelo de tendrán que aprender a convivir con salud en nuestro sistema son los empresas afines en una articulación prestadores de salud, llámense horizontal o vertical de nuestros 48

servicios para hacer frente, en un futuro, a los requerimientos de salud integral de nuestros pacientes.

Los complementos son lógicos si ponemos al paciente en el centro del modelo ¿Qué tiene de raro que médicos, gabinetes, laboratorios, hospitales y aseguradoras, por mencionar algunos, se coordinen para brindarme un mejor servicio? Tan obvio como necesario.

de un sistema integrado de salud, y lo que marcará la diferencia y su ventaja competitiva ante otros sistemas, será la calidad. Es indispensable que los sistemas (más que las organizaciones de forma aislada) establezcan estándares más allá de las certificaciones, garantizando la calidad, seguridad y atención humana de forma estandarizada en los procesos de todos sus prestadores.

Pocas empresas podrán ofrecer servicios de forma integral por sí solas. La gran mayoría tendrá que buscar alianzas. En este orden, uno de los principales obstáculos será el desarrollo de metodologías que permitan avanzar en una interrelación con visión conjunta. La “cara visible”

Reto 3 – Diseñar nuevos esquemas de financiamiento de los servicios de salud La llave de entrada: accesibilidad financiera. Me atrevería a afirmar que el principal problema de la mayoría de las instituciones de salud privadas y públicas está en este punto. No es

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que falten pacientes. Sabemos que la demanda excede a la oferta como sistema público-privado. El punto primordial es cómo lograr que los pacientes que quieran acceder a los servicios privados de salud tengan capacidad de pago más allá del gasto de bolsillo ineficiente o un seguro de gastos médicos inaccesible.

El diseño de nuevos esquemas de financiamiento es hoy más importante que nunca. Nuevos productos o un nuevo sistema de salud implican que el sector privado tome la iniciativa y que, en conjunto, prestadores y financiadores, analicen las oportunidades y diseñen nuevos esquemas de relacionamiento y financiamiento a la salud, poniendo como centro a los usuarios y facilitando su acceso.

Reto 4. Utilizar la tecnología digital como catalizador de la integración Uno de los rezagos que evidenció la pandemia por COVID-19 fue nuestro atraso en la prestación de los servicios de salud mediante la utilización de tecnologías de información y comunicación, tanto en la planeación y control, como en la accesibilidad y operación misma.

Si bien, actualmente hay un gran movimiento de transformación digital en el mundo, los resultados en México han sido pocos. Y esto, debido

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Al sector privado le toca ser cada vez más participativo y creativo, y no un mero espectador de las decisiones gubernamentales”. principalmente a que la tecnología por sí misma no tendrá un alto efecto en la eficiencia del sector, máxime si no cambiamos el modelo mismo por uno con mayor integración, capacidad gerencial, enfocado en la salud y poniendo al paciente como centro.

El primer paso debe ser la preparación de los directivos para el manejo de la información que puede generar la sistematización de sus organizaciones: tener usuarios preparados que demanden datos e indicadores para diseñar o modificar sus procesos en beneficio de la población y éste sea el gran motivador del cambio.

Reto 5. Promover la salud y no solo reaccionar a la enfermedad Los incentivos en el sector privado de la salud en México están orientados a la enfermedad: mientras más enferma esté la población, mejor les va a los prestadores de servicios de salud. Tan es así que el sector privado no participa en la prevención porque no es negocio y la misma formación de personal de salud está enfocada en la enfermedad. En

un sistema de salud centrado en el paciente, la salud, y por lo tanto la prevención, son una parte esencial del modelo. El sistema de salud debe tener un contacto permanente con los pacientes para educar, informar y crear consciencia de su responsabilidad, como parte de un sistema en el cual ellos son es el centro.

Reto 6. Diseñar los sistemas de salud privados con enfoque social Si bien, se está dando una mayor migración de pacientes del sector público al privado por las limitaciones en el sistema público de salud, es necesario que se establezcan modelos de prevención y de acceso efectivo a la salud para atenderlos con eficiencia. Afortunadamente empiezan a surgir organizaciones con este enfoque social. El modelo social y empresarial en salud no sólo es posible sino necesario. Debe de incentivarse la inversión en salud, pero siempre correlacionada con un enfoque social. Hay que decir que este enfoque no es nuevo. Las bases de la educación de muchos profesionales de la salud han sido de esta forma y en su práctica privada es común el actuar con generosidad y solidaridad. Ahora bien, es tiempo de formalizar este enfoque y llevarlo a nivel de modelo de negocio, de estrategia, de tal forma que no sean actos aislados, sino parte de un sistema en

el cual se le pueda dar acceso a una parte importante de la población.

Reto 7. Participar en la formulación de políticas públicas Al sector privado le toca ser cada vez más participativo y creativo, y no un mero espectador de las decisiones gubernamentales. Debe de ser corresponsable en la elaboración de éstas por medio de su participación en asociaciones y cámaras que impulsen nuevos proyectos en el Congreso, y de preferencia, en coordinación con el Poder Ejecutivo, de manera que permitan que el sistema de salud evolucione, una vez más, en beneficio de un paciente que es el centro del modelo.

Conclusiones

El futuro nos alcanzó. El reto es grande y requiere de cambios de fondo en la misión, aspiración, visión y definición de valores de las organizaciones y, por lo tanto, en sus estrategias y estructuras, en su manera de formar alianzas. Diría que el más importante, es un cambio de actitud, donde el sector privado deja de ser un actor reactivo y pasa a ser propositivo, donde entiende que es su momento de marcar rumbos para fortalecer al sistema de salud de México, en su totalidad. ¿Si no lo hacemos ahora, cuándo? ¿Si no lo hacemos nosotros, quién?.

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D E M OCRA T I Z ACI Ó N D E L A IN F OR M ACI Ó N

Del dato crudo al dato virtual y su aprovechamiento Pablo Álvarez-Yañez

Director Global de Gestión de Producto Denodo 52

Mucho se habla de la explosión de los datos y la necesidad de democratizar el acceso a los datos para la toma de decisiones, pero estas tendencias cuentan con sus propios desafíos en términos de Integración, Seguridad y Gobierno. El abordaje que propone Denovo es superador de otras alternativas.

S

i bien Pablo Álvarez-Yañez es originario de España, vive en San Francisco, California, desde hace más de una década. Como Director de Gestión de Producto en Denodo, su rol es liderar la estrategia, el posicionamiento y la evolución del software que desarrolla la compañía, y más específicamente del producto para gestión de datos.

Egresó como Ingeniero de Software y tiene un Master en Computación por la Universidad de A Coruña (Galicia), que fue el ámbito donde conoció al fundador de Denodo, por ese entonces también profesor de esa casa de altos estudios: Ángel Viña. La realidad es que Denodo nació como un proyecto de investigación universitario en 1999, del que participaban estudiantes e investigadores de la Universidad de A Coruña, para luego convertirse en una empresa de software y terminar mudándose al Silicon Valley siete años después. Álvarez participó de esa jornada.

Como especialista del proceso de gestionar los datos para poder sacar provecho de ellos, Alvarez encuentra que el problema de más alto nivel, en cualquier industria vertical, es que los “datos crudos” (es decir, los datos generados por los dispositivos, los procesos y las aplicaciones de manera automática, o incluso los que introduce un usuario final en un sistema) no son directamente aprovechables. “Hay que hacer un esfuerzo extra para convertir esos datos crudos en inteligencia, y utilizar esa información para la toma de decisiones”, advierte Álvarez.

Estas decisiones pueden estar relacionadas con cómo mejorar el tiempo de atención de un paciente, o bien con qué política se puede promover la donación de sangre en una región en particular. “Hablamos de decisiones inteligentes basadas en el entendimiento de la información que hay en esos datos”. El software de Denodo, explica Álvarez, ayuda a simplificar el proceso que lleva del

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dato crudo al dato aprovechable para generar información para la toma de decisiones.

Proteger, limpiar y gobernar datos

Acaso los primeros desafíos superar en este contexto se relacionan con la Seguridad de esos datos y su Gobierno. “Sobre todo en el sector Salud hay datos sensibles, que se deben proteger, que no se deben compartir (o, al menos, no se deben compartir con todo el mundo): Hay también mucha gestión semántica, vale decir: ¿qué significa un dato, concretamente? A veces es muy obvio, pero otras no. Cuando tenemos datos numéricos es necesario documentar y tracear ese dato (entender de dónde viene, en qué circunstancias fue generado). Toda esta gestión del Gobierno de los datos es muy importante”. Álvarez señala además la necesidad de integración de los datos. “Muchas veces, un dato por sí solo no tiene valor, pero cuando lo cruzamos con otros datos obtenemos cierta información que nos permite tomar decisiones”. Álvarez cita como ejemplo a uno de sus clientes, el Servicio de Sanidad de Escocia (NHS), en el Reino Unido, que tiene muchos sistemas individuales para gestionar sus procesos. Es del cruce 54

Hay que hacer un esfuerzo extra para convertir esos datos crudos en inteligencia, y utilizar esa información para la toma de decisiones”. de los datos que emergen de varios de estos sistemas que es posible obtener el insight necesario para responder preguntas tales como ¿en qué distrito habrá una incidencia mayor de cáncer? y, sobre todo, ¿a qué se debe esa incidencia mayor? Las respuestas obtenidas harán posible la toma de decisiones relacionadas, por ejemplo, con el número de camas que se requieren en ese distrito, o con las medidas preventivas. “Parte de las grandes capacidades que tiene nuestro software se relacionan con facilitar esa gestión de datos, para hacerlo de una manera ágil, eficiente, y reducir el tiempo entre la pregunta y la respuesta”. Álvarez recuerda que, durante la epidemia de COVID, se hizo este tipo de cruce o integración de los datos para determinar en qué hospitales se requerían más urgentemente los respiradores. “En este caso, cuanto antes se pueda responder esa pregunta, mejor”.

Ahora, bien, existen procesos previos a este cruce de datos que tienen impacto en la certeza de las respuestas. La limpieza de esos

datos es uno de estos procesos.

Una base de datos es tan confiable como la información que contenga, por lo cual, si esa información contiene errores, la respuesta que obtendremos del procesamiento de estos datos también será poco confiable. Existe una frase que resume esto, mucho más gráfica en inglés: “Shit in. Shit out”.

“Un caso bien clásico de limpieza de datos es la gestión de los domicilios de quienes están en la base de datos. Pero hay software comercial para hacer este tipo de limpieza.

Con todo, hay otro proceso que es tan importante o incluso más importante que lo anterior, sobre todo cuanto habilitamos el autoservicio y democratizamos la información (donde los usuarios finales pueden navegar autónomamente en el repositorio, encontrar los datos y utilizarlos). Esto es la determinación de la calidad de esos datos. Es importante que los datos estén documentados, explicados y que haya algún sistema de calificación o de etiquetas para mostrar el nivel de calidad y la confiabilidad de estos datos”, añade Álvarez. Esto

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no significa que los datos de menor calidad no sean aprovechables, sino que existen preguntas que, por su criticidad, o inclusive por tratarse de decisiones que afectan la operación en tiempo real, requieren datos precisos, actualizados y completos.

Hay otro proceso que es tan importante o incluso más importante que lo anterior, sobre todo cuanto habilitamos el autoservicio y democratizamos la información.

Esto es la determinación de la calidad de esos datos”.

Democratizar datos que están descentralizados

Una visión tradicional de los datos y sus procesos sugiere que esos datos están centralizados en un único repositorio, y que existe un grupo de profesionales (el Equipo de Gestión de Datos) que se ocupa de administrarlos. Con todo, en las últimas décadas, el volumen de los datos ha explotado (dispositivos, aplicaciones, sistemas entidades de todo tipo generan datos) y, paralelamente, éstos se han vuelto más necesarios para la toma de decisiones. “Es política de gestión de datos basada en un equipo centralizado acaba siendo 56

un cuello de botella. Las tendencias actuales hablan de dividir esas responsabilidades, de forma que no todo acabe en el Equipo de Gestión de Datos. Si puedo dar más responsabilidades a los usuarios finales o los usuarios intermedios, aliviamos el cuello de botella. Es en este contexto que se vuelve aun más importante la importancia del Gobierno de los datos”. En última instancia, la solución que propone Denodo simplifica ese Gobierno de datos, haciéndolo accesible al no-experto.

Un último aspecto a tener en cuenta es la descentralización de los datos, lo cual significa que hoy esos datos pueden residir en múltiples bases de datos localizadas en distintas geografías y funcionando bajo plataformas tecnológica diferentes, en la nube u “on premises”, o bien en contextos híbridos. La solución que propone Denodo para lidiar con estos y otros desafíos planteados por la democratización y la descentralización de los datos —a lo que se suma el particular aprovechamiento de esos datos a través de múltiples herramientas de tecnología abierta—, demanda separar el dato físico real (dondequiera que esté, en el formato que sea) del dato “virtual”.

Este último es una suerte de “avatar”

del dato, y será lo que utilice el usuario final.

Del mismo modo que un juego online reúne a jugadores de distintas partes del mundo en un único paisaje virtual y todos pueden interactuar entre sí (como si estuvieran todos en el mismo sitio), la solución de Denodo le presenta al usuario empoderado un único repositorio coherente, con toda la información que necesita (aunque sólo a aquélla que está autorizado a ver) y no múltiples bases de datos y planillas de cálculo diseminadas en media docena de nubes y locaciones propias, y en formatos diversos.

Desde un punto de vista técnico, el software introduce entre el usuario y el dato real lo que se conoce como una “capa de abstracción”, presentando al usuario el dato virtualizado. En esa capa de abstracción residen las medidas de seguridad y las políticas que apliquen (regulaciones, acuerdos, política corporativas), la gestión de los accesos según el perfil de usuario, y además esa capa de abstracción se encarga (según la criticidad de los datos y las políticas que apliquen) de las medidas de actualización y disponibilidad. Por otra parte, el software permite la interacción entre las diversas tecnologías (bases de datos SQL y no-SQL, planillas de

Le damos a nuestros clientes la opción de gestionar los datos de una manera centralizada, dando la ilusión de que los datos están en un único sitio…”

cálculos, grafos, datawarehouses, datalakes…) de forma transparente al usuario. Esto facilita la integración y el cruce de esos datos que, en el mundo real, están en repositorios de diferente naturaleza. “Le damos a nuestros clientes la opción de gestionar los datos de una manera centralizada, dando la ilusión de que los datos están en un único sitio, cuando en la realidad esos datos están distribuidos en una variedad de sistemas en múltiples localizaciones y basados en distintas tecnologías”.

Consultado sobre las ventajas de este abordaje, Álvarez sostiene que las alternativas son complejas y, en algunos casos, muy caras o lentas. “Y no nos dan la integración de los datos, que es clave para la generación de inteligencia. La gestión de datos virtual nos da la ventaja de poder tratar esos datos de manera homogénea en términos de Seguridad y Gobierno, y nos da la perspectiva de integración a través de las múltiples herramientas que hoy hay en el mercado”, resume el especialista.

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T E N D E NCIAS

Las líderes del sector farmacéutico más influyentes de América Latina Women Leadership 15 PHARMA, Horse Consultoría + Big Data 58

WOMEN Leadership 15 PHARMA es el relevamiento más reciente basado en Big Data que reconoce a las mujeres líderes más destacadas del sector Pharma en América Latina a partir de su actividad en espacios de exposición pública. Conozca a las protagonistas de este listado.

E

s claro que comienza a imponerse un nuevo modelo de liderazgo, que es disruptivo y les exige a los CEOs ser más humanos, empáticos, terrenales y estar en contacto con los problemas que impactan a los ciudadanos en el día a día y preocupan a las nuevas generaciones. En el sector Pharma, esto tiene una vuelta de tuerca adicional.

“De acuerdo con nuestros últimos relevamientos, el sector Pharma a nivel global es el que está atravesando la transformación más profunda en su modelo de liderazgo y posicionamiento, con cada vez más ejecutivos y compañías asumiendo roles públicos y pronunciándose sobre temáticas más allá de su propio negocio”, aseguran Cristian Marchiaro y Juan Pablo Daniello, cofundadores de Horse (www.horse. com.ar). “En este contexto, ya son muchas las mujeres líderes que

han logrado asumir un rol protagónico en la región y que impulsan esta transformación sin precedentes”, agregan. Por esta razón, esta firma de consultoría impulsó el ranking “Women Leadership 15 PHARMA”, que reconoce el accionar de aquellas ejecutivas que ya han dado el primer paso y se posicionan como líder a seguir.

Un hecho no menor es que los laboratorios registran la tasa más alta de mujeres

“…el sector Pharma a nivel global es el que está atravesando la transformación más profunda en su modelo de liderazgo y posicionamiento, con cada vez más ejecutivos y compañías asumiendo roles públicos y pronunciándose sobre temáticas más allá de su propio negocio”.

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en posiciones de liderazgo en toda América Latina, superando a sectores como el Automotriz, Consultoría e incluso Tecnología.

Como se dijo, estas mujeres emiten opinión y se posicionan en temas que van más allá del que incumbe al negocio, y la plataforma

que han encontrado para disparar estas conversaciones y debates es LinkedIn. Para Horse, esa red social Se consolida como el espacio de referencia para el debate sobre los principales ejes estratégicos, con altos niveles de actividad generales. ¿Y cuáles son estos temas de debate?

Liderazgo y Diversidad son las temáticas más impulsadas por las mujeres líderes de la región. Al mismo tiempo, se observa baja participación en Tecnología, Innovación, Transformación digital, Negocios, Inversiones y Sostenibilidad.

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Las 15 líderes de Pharma (en orden alfabético) Sarah Aiosa, SVP & President América Latina de MSD •+6 años en la compañía •VicePresidente de FIFARMA •Miembro del Board de COA •+3.000 Followers en LinkedIn Florencia Davel, Vicepresidente para América Latina de Bristol-Myers Squibb •23 años en BMS •Ex Presidente de FIFARMA •Miembro de IDEA y Junior Achievement Latam •+7.000 Followers en LinkedIn Marta Diez, Country President de Pfizer en Brasil •+4 años en la organización •Vicepresidente en Interfarma y Directora en Sindusfarma •+11.000 Followers en LinkedIn Mariela Formas, Vicepresidente Ejecutiva de CIF Chile •+3 años en la organización •Roles en Fundación Chile Mujeres y Comunidad mujer •+3.700 Followers en LinkedIn Sweta Ghelani, President & General Manager para la Argentina de Novartis •+12 años en la organización •Roles anteriores en filiales de Suiza, Australia y Canadá •+2.000 Followers en LinkedIn Yaneth Giha, Directora Ejecutiva de FIFARMA •Primera mujer en ocupar el cargo •Ex Ministra de Educación de Colombia •+7.300 Followers en LinkedIn

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Carolina López Camelo, General manager Specialty Care, South Cone, Sanofi •+20 años en el sector Pharma •Posiciones de liderazgo en 5 empresas líderes del sector •+2.000 Followers en LinkedIn Constanza Losada, General manager & Corporate VP de Pfizer •+14 años en la compañía •Miembro de WCD México •+4.700 Followers en LinkedIn Mariana Mangisch, Professional Relations LatAm Lead en Johnson & Johnson •+3 años en la compañía •Miembro de comité Diversidad de IDEA •+3.000 Followers en LinkedIn Leticia Murray, Country president South Cone de AstraZeneca •+4 años en la compañía •Roles de liderazgo en Merck, GSK, Pfizer y Novartis •+2.200 Followers en LinkedIn Gabriela Pittis, Head of SAM en Takeda •4 años en la compañía •Presidente de FIFARMA •Doctora en Biología •+2.000 Followers en LinkedIn María Sol Quibel, Managing Director Healthcare Cono Sur de Merck •+7 años en la compañía •Posiciones de liderazgo en BMS, GSK y Shire •+2.500 Followers en LinkedIn Sandra Ramírez, Latam Area lead de Astellas •1 año en la compañía •Ex GM BMS México y Colombia •+2.500 Followers en LinkedIn

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METODOLOGIA

Usamos Big Data y Modelado Estade 580.000 posteos en Twitter y más dístico para generar insights en tiem- de 470.000 de LinkedIn. po real que ayudan a los tomadores de decisión de empresas líderes de Del total de la muestra analizada, múltiples sectores a lidiar con consólo 24% de las interacciones textos complejos”, explican Cristian logradas corresponden a Marchiaro y Juan Pablo Daniello, empleados de laboratorios, co-fundadores de Horse. “Nuestra alcanzando alta permeabilidad plataforma analiza miles de fuentes en audiencias externas a sus públicas a través de Web Scraping, propias compañías.

Machine Learning y Natural Language Processing para recolectar insiAl mismo tiempo, 9 de cada ghts en tiempo real sobre empresas, 10 interacciones provienen organizaciones y referentes de múlde audiencias fuera del sector tiples sectores”. Los relevamientos Laboratorios (Pharma: 11% vs. fueron hechos entre Enero y DiciemOtros sectores: 89%). bre de 2022, abarcando más de 60 millones de artículos periodísticos, 70 Sólo el 7% de las interacciones medios de comunicación de América corresponden a líderes Latina, más de un millón y medio de empresarios (CEOs, GMs, interacciones en redes sociales, más VPs, etc).

Lorice Scalise, General Manager en Roche •+20 años en la compañía en filiales de Argentina y Brasil •Roles en AMCHAM y CAEME •+2.000 Followers en LinkedIn Isabella Wanderley, General manager & Corporate VP •+1 año en la compañía •Miembro de WCD Brasil y de IBGC •+10.000 Followers en LinkedIn 63

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Transformación digital en la Educación Médica Jorge Valdez García

Decano Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud TecSalud, del Tecnológico de Monterrey 64

El actual contexto tecnológico acelerado por la pandemia exige adaptar los abordajes a la educación sobre las nuevas tecnologías digitales y, lo que es más importante, desarrollar las competencias necesarias para enfrentar un futuro incierto y cambiante.

E

n su conferencia plenaria “El reto de la Transformación Digital de la Educación Médica y de las Ciencias de la Salud”, que fue parte del Forum Salud Digital celebrado el 26 de mayo en México, el doctor Jorge Eugenio Valdez García, Decano de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud TecSalud (Tecnológico de Monterrey) declaró: “Para enfrentar las problemáticas de Salud en el futuro inmediato necesitamos de la tecnología, y eso plantea que la educación médica esté en un momento coyuntural. Y si algo nos vino a mostrar la pandemia es que sí estamos en esta crisis, y sí necesitamos entrenar en los temas de tecnología”.

Valdez García es médico cirujano oftalmólogo, máster en Ciencias Médicas. Cuenta con un doctorado en Investigación Clínica, es miembro del Sistema Nacional de Investigadores nivel 1, académico titular de la Academia Mexicana de Cirugía, líder del grupo de Investigación en

Oftalmología y Ciencias visuales de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, Tec Salud del Tecnológico de Monterrey, así como también cuenta con experiencia directiva en el sector salud. Valdez García es actualmente presidente de Pan American Oftalmology Foundation, decano de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, TecSalud del Tecnológico de Monterrey, y Presidente de la Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina AMFEM. En lo que calificó como una “prédica entre fieles”, el experto aseguró que, una parte de quienes brindan educación terminará dándola en ambientes inmersivos “El Tecnológico acaba de detonar las clases en el metaverso, la evaluación en el metaverso, lo estamos diseñando.

Recién platicamos sobre el centro médico académico en el Metaverso.

Es más: nos estamos planteando inclusive el que los chicos hicieran sus guardias en el metaverso”.

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Para Valdez García, las nuevas tecnologías que están emergiendo en esta Era la Bio-Información — tal la denominación que eligió para denominar este período—, están condicionando el abordaje en todas las áreas de la educación. “Lo que estamos viendo un encontronazo entre todo lo que venimos avanzando en materia de proteómica, genómica y temas relacionados, con la inteligencia artificial, con la información, y (como consecuencia de ello) el escenario es impresionante. Y eso nos está poniendo en crisis”. Dicho en otras palabras: “Eso que decíamos que era para toda la vida ya no lo es”.

Para enfrentar las problemáticas de Salud en el futuro inmediato necesitamos de la tecnología, y eso plantea que la educación médica esté en un momento coyuntural”.

tecnologías digitales, convergencia, medicina de presión, o herramientas como el expediente clínico electrónico). Al mismo tiempo, explicó, no se trata de dictar materias de la manera tradicional, sino de dar entrenamientos.

Valdez García se puso a sí mismo como ejemplo de la resistencia a este cambio. “Yo soy un mal migrante Resulta paradójico, señala, que (digital), a mí me agarró Migraciones en Educación haya quien insiste y no me dejó pasar. Si van a mi en estos abordajes tradicionales consultorio, tengo expedientes que ya no resultan eficaces. “Yo les en papel porque no confío en el preguntaría quién llevó Anatomía expediente electrónico. Pero ése en el primer semestre, o el primer es el público que enfrentamos”. año. Se sigue en la mayoría de los programas. ¿Saben quién instaló eso Frente a ello, destacó algunas en las carreras? Don Valentín Gómez opiniones expresadas poco antes en el Forum. “Están esperando a Farías en mil ochocientos sesenta y que nos jubilemos para que entren tantos, cuando cerró la Universidad los jóvenes. Y eso es lo que hay que Nacional, y el gran avance fue poner Anatomía en el primer semestre”. En hacer”. El especialista considera que, mientras un clínico sea más este orden, Valdez García cree que productivo con su expediente en papel los currículums que se viven en las escuelas necesitan ser drásticamente (en términos de horas insumidas) que lo que puede lograr con el expediente actualizados, a fin de que incluyan electrónico, no podrá ponderar las temáticas relacionadas con bondades de las nuevas tecnologías. tecnología (como interoperabilidad, 66

Adicionalmente, esas horas de más tratando de aprehender las nuevas tecnologías se traducen en pacientes que no se atienden.

E-Salud y educación continua

Valdez García definió e-salud como una rama de la salud digital, y destacó que estas iniciativas no se originan desde el paciente. Las categorías dentro de e-salud están relacionadas con el tratamiento informático de la información sanitaria. Así, la definición de e-salud

abarca herramientas como el registro médico electrónico (o la historia clínica electrónica), la telesalud, ciertas formas de formación a través de medios electrónicos (e-learning y aprendizaje a distancia, por ejemplo), además de conceptos como educación continua en tecnologías de la información y la comunicación, y cuestiones relacionadas con la interoperabilidad entre sistemas y la estandarización de la información.

“Es un mandato. La OMS lo de lo detectó desde hace mucho. La

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OPS también. Nosotros lo venimos diciendo. Pero esto hay que hacerlo centrado en el paciente. Es la gran oportunidad para empoderar (al paciente) y para modificar nuestras aproximaciones de Prácticas centradas en el paciente, porque las tecnologías nos van a habilitar para hacer esto”, aventuró Valdez García. “Hoy el 99% de la atención está en el modelo de Curar. De hecho, formamos a los médicos para curar.

El paciente aparece, el paciente es tratado, el paciente es dado de alta y desaparece. Y sí, hay que ampliar el intervalo de seguimiento. Lo mantenemos en el radar”.

Necesitamos transformar este sistema de salud. Los estudiantes deben ser formados para desarrollar competencias que los preparen para enfrentar un ambiente incierto, complejo y de posibilidades ilimitadas”.

centro médico”, comenta el Decano, y agrega: “Esto requiere desarrollar ciertas competencias”. Con todo, la definición de “competencias” a la que se refiere Valdez García es en sentido amplio. “Necesitamos transformar este sistema de salud. Los estudiantes deben ser formados para desarrollar competencias que los preparen Esto implica que en el consultorio se para enfrentar un ambiente incierto, complejo y de posibilidades ilimitadebe desarrollar esa capacidad de das”. Sobre lo anterior, da un ejemrecibir esa información y procesarla plo: “En el Tecno nos movimos del para hacer el seguimiento. “Eso me obliga a mí, como profesional, a tener aprendizaje basado en problemas, al esto incorporado en mi estrategia de competencias, y hoy estamos en lo del día a día en la consulta. A ese que se llama Challenge Based Leartema lo empezamos a hacer en la ning o aprendizaje basado en retos”. pandemia. Separábamos horas para Las nuevas competencias la telemedicina, cosa que nunca Valdez García explicó que, dentro de hacíamos antes”. las competencias que debería tener el médico mexicano, está “el dominio de “Ayer me mostraron un equipo para las tecnologías de la información. Esto que el paciente esté monitoreando no es conocer, sino es dominarlas”. la presión intraocular. Y yo soy ofSegún una encuesta realizada por el talmólogo. Me pregunto: ¿para qué grupo que lidera Valdez García (ver necesita venir conmigo? Se toma la presión y yo le mando el ajuste de los https://ajet.org.au/index.php/AJET/ article/view/7105), en relación con las medicamentos sin que pise nunca el 68

competencias educativas en el área de Salud iniciadas durante la pandemia, los docentes no están listos para los nuevos modelos de educación en contextos híbridos. Situación que reviste cierta criticidad en la medida en que los relevados en la encuesta son docentes que ya tienen contacto frecuente con los nuevos medios y plataformas para esta clase de educación.

En este orden, Valdez García también señaló otro artículo (esta vez de la publicación Educación Médica, “Competencias digitales clave de los profesionales sanitarios” en https:// www.sciencedirect.com/science/ article/pii/S1575181319300956), donde se indican las siguientes competencias digitales: 1) Alfabetización en salud digital: Conocimiento del ecosistema digital y obtención de la habilidad básica para utilizar de forma apropiada y segura los diferentes dispositivos y aplicaciones digitales con fines sanitarios.

2) Gestión eficaz de la información científico-sanitaria: Capacidad para gestionar la información y el conocimiento científico de una forma eficaz para tomar decisiones basadas en la evidencia científica y para mejorar la atención sanitaria de los pacientes.

3) Comunicación Sanitaria 2.0: Utilización de las tecnologías, dispositivos y canales digitales de una forma apropiada para mejorar la conexión en red y la comunicación no presencial entre agentes sanitarios.

4) Creación de contenidos digital científico-sanitario: Aprovechamiento de las TIC para facilitar y potenciar la investigación y publicación científica 2.0, así como el diseño y producción de contenidos digitales de salud.

5) Trabajo colaborativo en red con equipos de salud: Uso de herramientas y recursos digitales que facilitan el desarrollo de proyectos interdisciplinares y la atención sanitaria no presencial en colaboración con diferentes agentes sanitarios, incluidos los pacientes.

6) Análisis y manejo de datos: Conocimiento de las diferentes fuentes de datos sanitarios y saber cómo procesarlos para extraer conocimiento y resultados en tiempo real que faciliten la toma de decisiones clínicas.

Puede acceder al desarrollo de estos tópicos y a la disertación completa aquí: https://youtu.be/ BSEqIFY2IPU.

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Claves para construir un ecosistema seguro y confiable Roberto Aguilera Cruz

Health Sciences & Wellness Consulting Partner EY para el Norte de América Latina 70

En una organización que busca su transformación digital, la ciberseguridad no es un opcional. Sin embargo, ésta debe ser desplegada dentro de un entorno de confianza, para que ayude a avanzar más rápidamente en esa transformación en lugar de bloquearla, o incluso perjudicar la operación.

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omo parte del Forum Salud Digital celebrado en México a fines de mayo, Roberto Aguilera Cruz, socio de Asesoría de Negocios y Consultoría en el Sector de Salud y Ciencias de la Vida en EY (antes Ernst & Young) para Latinoamérica Norte, expuso sobre “¿Cómo están trabajando las organizaciones de Salud para construir un ecosistema más seguro y confiable?”.

Aguilera Cruz, quien es también socio de Ciberseguridad para EY México, está comprometido con el propósito de dar a conocer las herramientas digitales que están impulsando mayor valor y mejorando los resultados del paciente en la industria de la Salud.

Además, se ha encargado de desarrollar diversas estrategias de ciberseguridad para clientes de compañías de diferentes industrias. Es Ingeniero en Sistemas Computacionales y máster en Administración de Organizaciones de Salud.

“En una encuesta que hicimos en la firma, el 71% de las organizaciones,

casi cuatro de cada cinco, indicó que el apoyo con el trabajo a distancia aumentó la complejidad de la ciberseguridad en las empresas”, comentó Aguilera Cruz, quien además destacó que el segmento Salud siempre está entre los tres o cuatro más atacados por los cibercriminales. “Con la pandemia llegó un momento en el que estábamos en primer lugar de las industrias más atacadas en temas de ciberseguridad”, aseguró. La región también está ubicada entre las más atacadas, con México y Brasil diputándose los primeros puestos del ranking. “¿Y por qué somos tan atacados por estos delincuentes? Por tres razones principales”. La primera es que hay poca regulación contra la impunidad en este tipo de delitos, y además esa regulación es por país, o por entidad federativa. “Pero aquí el ataque puede venir sin importar las fronteras”. Como consecuencia de lo anterior, el segundo punto

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es que resulta muy difícil llegar a imputar cargos por este tipo de delitos. “Y el tercero de estos puntos, y no por eso menos importante, es que el cibercriminal no está lo suficientemente estigmatizado”.

Para Aguilera Cruz, esta práctica criminal, que calificó de “deleznable”, conlleva riesgos importantes. “Imagínense un caso donde paran la operación de nuestras organizaciones de Salud.

No podemos dar la atención a los pacientes. Peor aún, secuestran la información de nuestros pacientes y luego tenemos una pantalla negra que dice paga el rescate en bitcoins”.

En este orden, la creciente ola de transformación digital aumenta el grado de exposición a estos riesgos. “Y lo peor que podríamos hacer al exponernos al riesgo es, en términos médicos, no vacunarnos.

Necesitamos exponernos al riesgo, sí, pero hay que vacunarnos en temas de ciberseguridad”.

Cultura de ciberseguridad

Una vez que una organización recibe un ataque y que éste logra su objetivo, las alternativas que tiene dicha son pocas. Por este motivo, el consultor de EY recomienda: “Lo que nos corresponde como organizaciones de Salud es tener 72

El 71% de las organizaciones, casi cuatro de cada cinco, indicó que el apoyo con el trabajo a distancia aumentó la complejidad de la ciberseguridad en las empresas”.

una cultura de ciberseguridad”.

Para esto, agrega, lo primero es tener en cuenta que no se trata sólo de invertir en tecnología (como por ejemplo en la compra de firewalls o antivirus), ni en invertir solamente en certificaciones para el personal de

ciberseguridad. La estrategia debe abarcar la gente, los profesionales de ciberseguridad y los procesos, dentro de los cuales está imbuida la cultura de ciberseguridad.

Aguilera Cruz señala algunos pilares o sugerencias que hoy están aplicando en las organizaciones de Salud en términos de ciberseguridad. “La primera recomendación es establecer la ciberseguridad como un valor clave para la transformación hacia la salud digital”. Para el especialista

es necesario establecer controles que habiliten “un lazo de confianza”, logrado una ciberseguridad que no solamente protege, sino que también “ayuda a avanzar más rápido en la transformación digital”.

“Y eso no lo vamos a lograr hasta que no empecemos a confiar en nuestros profesionales de ciberseguridad.

Que no los veamos como los policías que me piden que cambie la password cada mes, lo cual cada vez se vuelve más complejo, sobre todo si es una transacción que tengo

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que hacer quince veces al día”, describe Aguilera Cruz. “No tiene que parar nuestra operación porque entonces perdemos esa confianza y dejamos de ser un valor clave para la transformación digital”.

En el momento en que la ciberseguridad bloquea la operación, comienzan a aparecer los “turnarounds”, que son prácticas marginales que de manera momentánea permiten paliar esa incomodidad, pero con un costo asociado en términos de seguridad.

“Casi la mitad de los ataques que se reciben en las organizaciones de

Casi la mitad de los ataques que se reciben en las organizaciones de Salud no son de afuera (…) Son hackers no profesionales que, por la necesidad de seguir operando, de atender al paciente, esquivan la seguridad”.

Salud no son de afuera, vienen de adentro, de gente que busca vulnerar.

Son hackers no profesionales que, por la necesidad de seguir operando, de atender al paciente, esquivan la seguridad. Entonces no bloqueo mi máquina, sino que me paro rápido porque tengo que atender al paciente y no me voy a preocupar en bloquear mi máquina antes de levantarme, por más de que firmé una política que dice que tengo que bloquear mi máquina antes de levantarme”.

Para el consultor de EY, “a medida que vamos construyendo relaciones de confianza con cada función de la organización, empezamos en un proceso de madurez. Esto es como las dietas. No vamos a llegar a tener un sistema de ciberseguridad lo suficientemente adecuado de la noche a la mañana. Llevamos años violentando la red de la organización de Salud.

Llevamos años recibiendo ataques del exterior. Y además con tecnología mucho más potente de la que puede tener la organización de la Salud”.

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Con todo, grafica Aguilera Cruz, si bien la transformación digital puede aumentar el grado de vulnerabilidad de la información, sus beneficios hacen que sea impensable permanecer en estado analógico, privilegiando el flujo de información en papel. “Hay que buscar un punto medio al momento de implementar los controles de ciberseguridad y no debe ser un inhibidor de los procesos de transformación digital”, remarca.

Lograr la gobernanza en materia de seguridad

Aguilera Cruz aconseja poner en práctica estructuras de gobernanza que sean adecuadas para mejorar la experiencia del paciente. “Es posible. Tristemente, nuestros hospitales, por más analógicos que nos parezcan, por lo menos tenemos correo electrónico. Y ya empezamos a tener también una fuerte presencia de auxiliares de diagnóstico y tratamiento digitales. Y esos digitales están conectados, o bien a un nodo

Seis de cada diez organizaciones no tienen un oficial de ciberseguridad en su organigrama. Y, las cuatro que sí lo tienen, muy difícilmente lo incluyen en los planes estratégicos de transformación digital”.

de la red cableada, o a la red WiFi. Por lo menos ya tenemos Internet en la cafetería. Todas esas son ventanas que nos llevan a la exposición, al riesgo. Entonces, la pregunta es: ¿cómo estás mitigando esos riesgos? ¿cómo disuades al atacante?”.

“Si entra un hacker por el WiFi, o porque hizo un proceso de phishing por medio de un correo electrónico, y en ese momento entró a tu red y no encuentra nada, o encuentra ciertos bloqueos en la red interna, entonces seguramente vas a disuadir ese ataque”, indica el consultor, y agrega: “Seis de cada diez organizaciones no tienen un oficial de ciberseguridad en su organigrama. Y, las cuatro que sí lo tienen, muy difícilmente lo incluyen en los planes estratégicos de transformación digital”, lo cual claramente entorpece el éxito de su misión.

“Hay que evaluar constantemente la eficacia, y la eficiencia de la inversión que vamos a hacer en ciberseguridad”, agrega Aguilera Cruz, a modo de recomendación final. “La tecnología avanza a pasos agigantados, no es cliché, y también lo hace la tecnología para atacarnos.

Entonces hay que estar evaluando permanentemente nuestro sistema de ciberseguridad, que está integrado por procesos, políticas, gente y la propia tecnología” .

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Innovar con el paciente en el centro Carlos Solano

Ejecutivo de la Dirección de Informática TecSalud 76

Durante la entrevista “en primera persona” que formó parte del Forum Salud Digital, el ejecutivo de TecSalud, del Tecnológico de Monterrey, comentó algunos de los conceptos que animan la Transformación Digital en dicha entidad: una jornada que arrancó abruptamente, apenas iniciada la pandemia.

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arlos Solano, llegó a TecSalud, del Tecnológico de Monterrey, en plena pandemia, lo cual marcó su agenda de Transformación Digital. Lo primero, lógicamente, fue resolver algunos de los “pain points” que ocasionó la pandemia.

Eso se tradujo en la habilitación y el lanzamiento de ciertos productos y servicios de manera inmediata, “sin pensarlos mucho, para poder atender las necesidades de los pacientes, y también de los médicos y las enfermeras con sus procesos”, resumió Solano durante la entrevista coordinada por Víctor Medina, Presidente de HL7 México.

Vale aclarar que, en la actualidad, Solano está asignado a un proyecto especial cuyo objetivo es mejorar la experiencia de los pacientes de TecSalud por medio de la tecnología.

“Ahora, lo que estamos buscando es que esos esfuerzos aislados conver-

jan en una estrategia más integral, donde no tengamos que estar lidiando con islas de información aquí y allá, o datos del paciente por todos lados. Estamos buscando ahora una manera más integral, de punta a punta, de poder atender las necesidades de los públicos a los que servimos”, agrega Solano.

Superada la etapa de “reactividad”, explica el ejecutivo, TecSalud se encuentra en un proceso que busca poner a los pacientes en el centro.

“Tenemos que obsesionarnos con los pacientes y ver cuál es la visión sobre la manera de servirlos, y trabajar de ahí hacia atrás”, razona. Eso

Estamos buscando ahora una manera más integral, de punta a punta, de poder atender las necesidades de los públicos a los que servimos”.

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significa determinar qué se necesita en términos de recursos humanos, tecnologías y procesos para arribar a los resultados buscados (en este caso: satisfacer las expectativas de los pacientes). “Y en esa jornada, obviamente, hay temas relacionados con habilitadores de tecnología o reingeniería de procesos, entre otros.

Pero también un tema de educación de los clínicos, las enfermeras y todos aquéllos que sirven precisamente a los pacientes”.

tos precisamente que converjan en la experiencia de estos pacientes”.

En esta línea, Solano considera que la TI es sólo un habilitador. “No son las balas de plata que van a solucionar todos los problemas que tengamos”.

Dicho de otra forma, si un proceso está mal, TI no lo solucionará, y probablemente lo amplificará. “Es un tema de sentarse y escuchar a la gente, escuchar a los médicos, a las enfermeras, escuchar a los pacientes y poder diseñar estos procesos que permitan La jornada completa precisamente una mejor atención. Y del paciente después, con tecnología, habilitar esos Para Solano, no sólo se trata de crear procesos para hacerlos de una maneuna cultura de la innovación sino, ra mucho más permanente y muchísicomo fin último del cambio, “crear los mo más ágil y sencilla”. productos y servicios que realmente sirvan a los públicos que atendemos”. Solano explica que la jornada del Solano brega para que dentro de TI paciente es más amplia que el períohaya una cultura de no-Ops, donde do en el que está dentro del hospital, la automatización y la interconectirazón por la cual la tecnología debevidad liberen recursos, por ejemplo, ría acompañar a los pacientes incluso para crear productos y servicios que antes de que lleguen al hospital. “Pomejoren las vidas de los pacientes. demos hacer preadmisión, podemos “Y lo mismo con los con los doctores. habilitar la carga de imágenes de Queremos saber cuáles son las coalgunos análisis clínicos que sirvan sas que necesitan, desde el punto de como contexto cuando los pacientes vista tecnológico, para poder habilitar vayan a la consulta médica, etcétera, sus procesos y que eso les permitan etcétera. Y todo esto para que, cuanpracticar la medicina como quieren, y do lleguen al hospital, ya sepamos que también puedan estar libres y pa- quienes son. Y les permitimos el presar más tiempo practicando medicina pago o el pago electrónico para que empática con el paciente. Entonces no tengan que formarse en una caja. estamos empujando por varios punA pesar de que ésas no son áreas 78

clínicas, si son áreas que permiten mejorar la experiencia del paciente”.

El ejecutivo reconoce que el gran reto es cambiar el paradigma del UX, del User Experience, de la pantalla hacia todo el proceso de atención.

En la actualidad, la medición de los resultados de dicha experiencia — admite Solano— se da de manera fragmentada. “Necesitamos medir la experiencia completa. Primero hay que diseñar la experiencia y después ponerle los mecanismos que te permitan durante ese journey poder

Necesitamos medir la experiencia completa (del paciente).

Primero hay que diseñar la experiencia y después ponerle los mecanismos que te permitan durante ese journey poder medir la experiencia a lo largo del proceso”.

medir la experiencia a lo largo del proceso”. Esto no resulta sencillo.

No se trata tanto de entregar una encuesta al final de una operación y de los procesos administrativos

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relacionados, sino de capturar el sentimiento o la retroalimentación de los pacientes sin ser disruptivos y a lo largo de todo el proceso. Esto permite discernir luego en qué parte del proceso el paciente valora más el trabajo de los profesionales médicos y administrativos, y dónde les fue mal.

“Si tuviéramos toda esta visibilidad, automatizada de alguna forma, podríamos diseñar los procesos y las estrategias con más recisión para poder mejorar esa atención”.

Una filosofía para la transformación

Mucho se ha hablado sobre el compromiso que los directivos de una entidad deben mostrar en cualquier proceso integral de transformación.

Para Solano, esto se debe dar en el marco de una campaña de gestión del cambio. “Debe haber un norte, una estrategia hacia donde todos queremos ir y debe de ser un tema top-down”. No sólo se trata de dar visibilidad al compromiso de la dirigencia, sino también de medir (y eventualmente gestionar) el apego precisamente a las nuevas políticas y estándares. “Soy de la opinión, y siempre tenemos discusiones filosóficas ahí en TecSalud acerca de esto, que darles una buena experiencia a los médicos y, a las enfermeras con las plataformas que nosotros les habilitemos forzosamente se va a derra80

mar sobre los pacientes. Entonces, si yo al médico le regreso diez minutos de su tiempo en cada paciente que ve, porque los habilitadores tecnológicos están ahí, esos diez minutos son para que se sienten frente a frente y platiquen, y el profesional pueda practicar una medicina más empática”.

Solano explica que éste es un tema que se ha conversado también en las juntas de dirección. “Precisamente donde la gestión del cambio no está sólo hacia adentro, con médicos, enfermeras, administrativos, etcétera, sino también hacia afuera. Debe haber una manera en la que podamos alfabetizar digitalmente a muchos de nuestros pacientes para que todos estén montados en el mismo barco.

Pero para que esto ocurra también necesitamos crear antes esas plataformas que nosotros estamos buscando, y empezar a sacarlas en un plan bien definido por fases, donde les vamos soltando funcionalidad de a poquito y la gente se va sintiendo más cómoda (tanto los pacientes como los médicos y enfermeras). Y ahí empezar a crear esa cultura digital que nosotros estamos buscando”.

El ejecutivo de TecSalud advierte que desplegar y generar la adopción de las nuevas plataformas de Salud “no es como instalar Word en tu computadora, y de repente te

sientas y escribes el premio Pulitzer.

Las plataformas de Salud hay que trabajarlas y trabajarlas y trabajarlas.

Es un tema donde también nosotros tenemos que quitarnos la mentalidad de que estamos en proyectos y lo que tenemos que estar creando son productos y los productos no terminan, o sea no tienen un principio ni un fin”. Solano describe el ciclo de vida de estos productos como una iteración en la cual, una vez que el producto está funcionando, se revisa con los usuarios y los pacientes qué se podría cambiar o mejorar, o bien como adaptarlo en función de las nuevas estrategias en boga.

Estamos buscando un HIMSS nuevo, y para eso estamos inmerso en un proceso complejo, porque queremos mejorar la experiencia de nuestros pacientes”. de vista tecnológico, define Solano, la búsqueda apunta a plataformas que no sean monolíticas. “Dentro de mis requerimientos técnicos, quiero plataformas que sean modernas, que me permitan robustecerlas a partir de la interoperabilidad y de interconexiones con otros productos y servicios”.

Para Solano, esa modernidad buscada en las plataformas pasa porque estén basadas en la nube, o en ambientes Plataformas modernas híbridos (parte en la nube, parte en TecSalud también está recorriendo su datacenters propios). “Con sistemas operativos o bases de datos de arpropio journey, detalla Solano. “Una serie de proyectos que van a tomar un quitectura moderna, microservicios, par de años de realización. Estamos arquitecturas basadas en eventos”, buscando un HIMSS nuevo, y para grafica Solano. “Ahora lo que estamos eso estamos inmerso en un proceso buscando son herramientas o platacomplejo, porque queremos mejorar formas que nos permitan crecer, nela experiencia de nuestros pacientes. cesitamos herramientas que sean a Hemos tomado muchísimo en cuenta prueba del futuro, porque la verdad es el feedback de los pacientes y también que no tenemos una bola de cristal, no de los clínicos, algo que no se había sabemos qué va a pasar, pero las plahecho antes. Entonces hemos hecho taformas que escojamos nos permititodo este este tipo de ejercicios y aho- rán llegar a ese futuro sea cual sea”. ra estamos buscando ciertas plataformas que nos permitan, como mencio- Para acceder a la presentación né al principio, llegar al outcome que completa, visite: https://youtu.be/ RN9DeqhN4Fw. estamos buscando”. Desde el punto

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¿Cómo medir el éxito de la Transformación Digital en instituciones de Salud?

Jesús David Díaz Garaygordobil Director Corporativo de Tecnologías Christus Muguerza 82

La jornada de transformación que el Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA viene transitando desde 2019 permite destilar una serie de experiencias y mejores prácticas. Una de ellas es que todo debe ser medido y auditado, a fin de justipreciar los resultados.

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n su presentación “¿Cómo medir el éxito de la Transformación Digital en instituciones de Salud?”, dictada en el marco del Forum Salud Digital en México, Jesús David Díaz Garaygordobil, Director Corporativo de Tecnologías de Información en CHRISTUS MUGUERZA, explicó que la transformación digital de su institución arrancó en 2019.

e integraciones con aplicaciones de diagnóstico, además del ERP y un PRM (un sistema de Pension Relationship Management)”, puntualizó Garaygordobil, quien es ingeniero en sistemas computacionales y cuenta con una maestría en administración de tecnologías de información, ambos por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

“Desde mayo del 2019, y es aquí cuando ya empiezo a contar la historia, nos metimos en un proceso muy profundo de transformación digital con un proyecto que le llamamos Conecta Salud. Este proyecto comprende un sistema de ciclo de ingresos, un sistema hospitalario, un expediente clínico electrónico de punta a punta que estaba conectado y daba alcance al menos a 63 procesos, e incluía entre muchas otras cosas agendas, admisión, enfermería, cirugía, terapias, nutrición, farmacología

Vale recordar que, en sus veintiocho años de experiencia, Garaygordobil se ha desempeñado en las áreas informáticas de importantes organizaciones, como el sistema TecSalud, Microsoft México, y en la Secretaría de Salud del Gobierno Federal durante el periodo de 2008 a 2011. Ha sido reconocido cinco veces entre los 100 CIOs más importantes de México y, en los últimos años, ha sido distinguido por la organización hispánica IT Executive Council como uno de los 50 líderes de TI más influyentes de Latinoamérica, España y Portugal.

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Para el director corporativo, la integración de estos procesos constituye “un ecosistema que digitaliza el cien por ciento del hospital”. Con todo, Garaygordobil advierte que “un proyecto con esta profundidad no deja puerta cerrada, las abres todas: levantas todas las alfombras que hay en todos los pisos, te metes en todos los lados. Habrá gente que se sentirá incómoda a la hora en que haces todo esto, y sobre todo cuando empiezas a medir”.

Este proyecto (de transformación digital) comprende un sistema de ciclo de ingresos, un sistema hospitalario, un expediente clínico electrónico de punta a punta que estaba conectado y daba alcance al menos a 63 procesos…”

A la luz de los resultados

Garaygordobil define a su organización como un hospital cien por ciento digital, que tiene una gestión de cadena de suministros de punta a punta (que permite manejar desde la caducidad de los materiales, medicamentos, lotes, dónde están localizados), donde las indicaciones médicas son cien por ciento digitales y que permite el 84

acceso remoto a pacientes con una amplia movilidad. En este contexto, los beneficios cuantitativos abarcan cinco áreas: automatización de cargos, manejo de inventarios, optimización de la medicación (gracias a que todos los procesos son con prescripción electrónica), gestión del flujo de los descuentos, y la optimización de estudios de diagnóstico. La suma de estos beneficios tiene una escala de varios millones de dólares anuales. “Si

ustedes contabilizan adecuadamente los beneficios financieros, el proyecto se paga en dos o tres años, dependiendo de qué tan rápido logras implementarlo (lo que se conoce como time to benefit)”.

En su presentación, Garaygordobil puso el acento en tres de los beneficios cualitativos, bajo diferentes perspectivas. “La primera tiene que ver con la seguridad del paciente. De las 325.000

prescripciones que se hicieron al año, se generaron 75.000 alertas automáticas”, comenta el directivo.

“Cuántos errores de medicación o cuántos errores o cuántas iatrogenias se podrían haber evitado por tener una herramienta con estas características. No me atrevo a dar un número. Pero es importante el blindaje que provee. Si 325.000 prescripciones son muchas o son pocas, no lo sé, pero lo que sí sé es que son todas. Hoy no hay una sola

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prescripción que no se haga a través de las herramientas”.

El siguiente beneficio alcanza al área de Enfermería. “Las horas que le regresas a Enfermería y que tienen que ver, no sólo con calidad de la atención, pero sobre todo con la calidez con la que atiendes a tus pacientes. Alrededor de 5000 horas anuales (3 por día) por la eliminación de solicitudes y cargos manuales de almacenes, por la integración con los equipos de monitoreo de signos vitales, y por indicaciones médicas precargadas en el kardex de enfermería en la DEP (que es la administración electrónica de la prescripción de los médicos). Esos tres números les regresan 5000 horas

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a las enfermeras para que puedan estar tomando notas, prescribiendo eventualmente, pero sobre todo compartiendo tiempo con el paciente (lo que se conoce como facetime)”.

“Y la última, y no por eso menos importante, es un tema de agilidad. Hablamos de 39 médicos asiduos, o que en casos de emergencia se conectaron 37.000 veces de manera remota desde cualquier lugar del mundo, a horas no hábiles, para poder conSi ustedes contabilizan adecuadamente los beneficios financieros, el proyecto se paga en dos o tres años, dependiendo de qué tan rápido logras implementarlo”.

sultar los resultados, ver los signos 4) Mano izquierda para presentar vitales de su paciente a fin de correlos resultados. “Algunos gir prescripciones, para atender las resultados pueden resultar alertas automáticas, etcétera, etcéincómodos para la gente tera. Entonces todos estos beneficios dentro de la organización, y son posibles, independientemente de hay que aprender a vivir con eso”, la herramienta que utilices, sólo si la explica el director corporativo. usas y le implementas bien. Es po“Por eso es una transformación, sible construir y poder ver a la cara no es una automatización: a alguien y decirle que un proyecto cambias las reglas del juego. profundo de transformación digital Entonces, tienen que ser en un hospital público o privado (se conscientes de que a la hora miden de diferente manera, pero de presentar los resultados perseguimos los mismos objetivos) deben hacerlo con mucho tacto”. es posible”.

5) Distingue entre mejoras Recomendaciones y correcciones.

para medir

1) Primero es caminar el hospital, antes y después del proceso de implementación, para hacer un análisis de brechas. “Esto te dará la pauta de dónde buscar”, recomienda el director de Tecnología.

2) Determina los indicadores clave de éxito antes de la implementación, y revísalos a posteriori.

3) Argumenta con tus propios medios y recursos. “El mismo equipo que implementa es el que mejor podrá cuantificar los beneficios”, dice Garaygordobil.

6) Asegúrate de que se auditen los resultados propuestos.

Esta información debe ser entregada a algún tipo de contralor interno, como por ejemplo las áreas de finanzas o los directivos de la unidad en la que se está trabajando.

En este orden, Garaygordobil recomienda que en la ecuación estén presentes todos los hallazgos y las novedades: no sólo los beneficios sino también los costos asociados.

La presentación completa de la charla en video bajo demanda, aquí: https://www.youtube. com/watch?v=nEUphOrJk5o.

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