Revista Salud Digital Latino América - Edición Nº 10

EDICION Nº 10 - 2021

DR. JORGE VALDEZ GARCÍA Decano Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud

TecSalud • Tecnológico de Monterrey

E N T R E V I S TA E X C L U S I VA

EL RETO PARA LA DOCENCIA CLÍNICA

NOTA DE TAPA

8

El reto para la Docencia Clínica

Dr. Jorge Valdez García

Decano Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud TecSalud • Tecnológico de Monterrey

INVESTIGACIÓN EN SALUD

24 CLAVES PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE LA EVIDENCIA

Dra. Ximena Alvira

Directora Clínica y Científica, Clinical Best Practice Council, Elsevier

CIBERSEGURIDAD

16 PARA DIGITALIZAR LA SALUD PRIMERO HAY QUE ASEGURARLA

Eduardo Zamora

Director general Fortinet México

INTEROPERABILIDAD

32 ¿POR QUÉ ESTANDARIZAR EN INFORMÁTICA MÉDICA?

Dr. Victor Medina CMIO Hospisoft

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LA GESTIÓN DE LA PANDEMIA EN PRIMERA PERSONA

EL ABC DEL HOSPITAL INTELIGENTE

Dr. Fernando Iudica

Claudia Krowicki

Director Médico Hospital Austral

GESTIÓN DE LA SALUD PÚBLICA

48

Gerente de Transformación Digital CHRISTUS MUGUERZA

68

SISTEMAS CLOUD

LO QUE EL COVID NOS DEJÓ (DE BUENO)

BENEFICIOS DE LA NUBE PARA PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD

Analía Baum

Elisa María Zapata R

Directora general de Sistemas de Información Sanitaria Ministerio de Salud de la Ciudad de Buenos Aires

74

Health IT Advisor Sector gobierno, asegurador y prestador América habla hispana Kona

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

54

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LOS SERVICIOS DE SALUD Alonso Verdugo

RESPONDE

CIO de Clínica Internacional Grupo BRECA

80

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

“LA RADIOLOGÍA DIGITAL AMERITA UN REDISEÑO”

LOS PROVEEDORES TECNOLÓGICOS TAMBIÉN SUPERARON EL DESAFÍO

Marcos Espinosa Orozco

Rogerio Pires

Sales Manager Healthcare LATAM Barco

60

MIGUEL PORTUGAL

Sr. Industry Executive & Chief Medical Officer Microsoft Latino America

DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES

5 PREGUNTAS AL CIO

Director de Productos de Salud TOTVS

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NOTA DE TAPA

El reto para la Docencia Clínica Las carreras profesionales de Salud requieren un abordaje más ágil que el que ofrece la educación tradicional. ¿Es la educación digital una herramienta superadora? ¿Será la respuesta al incesante crecimiento de la evidencia, y la complejidad de la atención médica?

Dr. Jorge Valdez García

Decano Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud TecSalud • Tecnológico de Monterrey

E

l aprendizaje tradicional, especialmente el de tipo presencial, puede llevar mucho tiempo, ser costoso e inaccesible.

Los recursos de autoaprendizaje, por otro lado, son fácilmente pasados por alto en estos tiempos en que los profesionales de la salud están más ocupados. “Con el crecimiento incesante de la evidencia, fruto de la investigación, y la complejidad de la atención médica, la educación tradicional parece insuficiente en los tiempos actuales”, explica el doctor Jorge Valdez García, Decano de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud de TecSalud: el sistema de Salud del Tecnológico de Monterrey.

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Al liberar tiempo a los educadores y profesionales de la salud, la educación digital puede resultar más rentable en comparación con el aprendizaje tradicional”.

Valdez García considera que la educación digital puede ofrecer una alternativa más flexible, asequible y accesible. “El uso de diversos medios y dispositivos de entrega permite además recursos de aprendizaje atractivos e interactivos que pueden actualizarse fácilmente de acuerdo con la nueva evidencia y personalizarse

según las necesidades de aprendizaje del profesional. Por otra parte, al liberar tiempo a los educadores y profesionales de la salud, la educación digital puede resultar más rentable en comparación con el aprendizaje tradicional”, agrega.

Salud de TecSalud del Tecnológico de Monterrey, donde es Decano. Valdez García es actualmente presidente de la Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina (AMFEM).

Para el especialista, un enfoque de calidad de la era digital se basa en Jorge Valdez García es médico ciruja- la interacción entre el estudiante y el no oftalmólogo y maestro en Ciencias profesorado, “cada uno responsable Médicas. Cuenta con un doctorado de parte de los procesos de enseñanen Investigación Clínica, es miembro za-aprendizaje. El aprendizaje está del Sistema Nacional de Investigadirigido por el estudiante, y se consdores Nivel 1, académico titular de truye a través de la comunicación y la la Academia Mexicana de Cirugía, y interacción con compañeros y profelíder del grupo de Investigación en sores, la participación en el aprendiOftalmología y Ciencias Visuales de la zaje activo y la evaluación del desemEscuela de Medicina y Ciencias de la peño. La enseñanza, en su mayoría

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dirigida por educadores, se basa en conferencias web para la interacción sincrónica, sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) para la administración de contenido y recursos multimedia para mejorar el aprendizaje”.

El decano de Medicina y Ciencias de la Salud recuerda que algunas de las ventajas que este abordaje brinda, según la literatura, incluyen: la Facilidad de continuar la impartición de las clases (webconference); la Flexibilidad de realizar las sesiones en vivo (clases) desde cualquier lugar; el Seguimiento, acompañamiento, asesoría y retroalimentación por parte del profesor a través de herramientas de interacción remota; la Disponibilidad de recursos de apoyo para el aprendizaje de los contenidos (videos, páginas web, explicaciones, etc.); el Desarrollo del aprendizaje activo en sesiones por webconference, así como en el Trabajo asistido vía remota, y el Uso de tecnología educativa de vanguardia para generar experiencias de aprendizaje híbridas o a distancia.

educación clínica digital. Toda actividad educativa clínica digital deberá tener en cuenta la experiencia clínica, el aprendizaje presencial en línea y virtual, los diferentes entornos clínicos presenciales a distancia y entornos simulados virtuales”, asegura Valdez García.

Con todo, destaca el especialista, LOS ÁMBITOS DE el aprendizaje que tiene lugar en el LA EDUCACIÓN CLÍNICA entorno clínico está muy influencia“El reto actual que enfrenta la edudo por varios cambios en la atención cación médica y de ciencias de la clínica, “como la disminución de los Salud, en todos sus ámbitos (desde pacientes, la optimización de costos y una capacitación personalizada a la la reducción de la duración de la esbrindada en una clínica u hospital) es tadía en los hospitales. Las ciencias desarrollar las competencias para la médicas y de la salud deberían adap12

tarse a esos cambios, reorientando sus esfuerzos para seguir preparando a los profesionales de la salud durante sus estancias clínicas”.

Valdez García considera que “el uso de la simulación y la tecnología en la educación médica ha aumentado considerablemente”, en línea con algunos estudios formales que dan cuenta de sus beneficios sobre el conocimiento, las habilidades y los comportamientos.

Los recursos utilizados incluyen simuladores, modelos vivos de animales o cadáveres, maniquíes, “wet labs”, pacientes simulados, modelos láser o quirúrgicos y, más recientemente, la realidad virtual y aumentada.

El reto actual que enfrenta la educación médica y de ciencias de la Salud es desarrollar las competencias para la educación clínica digital”.

“Probablemente el escenario clínico más común sea el de la educación clínica semipresencial (blended), que integra aspectos de la educación tradicional y la digital”, comenta Valdéz García. El componente digital del aprendizaje combinado incluye el aprendizaje en línea, así como el uso de otras modalidades de educación digital. Sin embargo, aclara, la educación impartida a través de la

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¿QUÉ ES E- SALUD? La E-salud es una rama dentro de la Salud Digital, que incluye:

Registro médico electrónico (o historia clínica electrónica)

Telesalud (incluida la telemedicina)

e-Learning / Educación continua en tecnologías de la información y la comunicación

Estandarización e interoperabilidad

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interacción en persona respaldada por recursos digitales se considera educación tradicional. Para ser considerada una metodología combinada se debe evidenciar las diferentes metodologías en varios entornos como: Presencial sincrónico a distancia, Virtual (asincrónico), o entornos clínicos presenciales en línea y virtuales en actividades típicas de la enseñanza clínica como por ejemplo la discusión de casos clínicos, “grand rounds”, seminarios clínicos, pase de visita y entregas de guardia, entre otros.

EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL DE LA SALUD

Por lo anterior es necesario preguntarnos: ¿Cuáles son las competencias clave que necesitan los profesionales la salud en este nuevo paradigma digital? En 2016 en el marco común europeo llamado DigComp 2.0 se definieron cinco áreas de conocimiento que reconocen a un ciudadano digitalmente competente, siendo éstas: información y alfabetización informacional, seguridad, comunicación y colaboración, creación de contenidos digitales y resolución de problemas). De la adaptación de este documento han sido extraídas y resumidas, por Montero Delgado y colaboradores (2019, en Educación Médica de Elsevier) seis competencias digitales básicas:

Alfabetización en Salud Digital.

Conocimiento del ecosistema digital y obtención de la habilidad básica para utilizar de forma apropiada y segura los diferentes dispositivos y aplicaciones digitales con fines sanitarios.

Análisis y manejo de datos.

Conocimiento de las diferentes plataformas y fuentes de datos sanitarios además del saber cómo procesarlos para extraer conocimiento y resultados en tiempo real que faciliten la toma de decisiones clínicas.

Gestión eficaz de la información científica.

Capacidad para administrar la información científica de una forma eficaz para tomar decisiones basadas en la evidencia que mejore la atención de los pacientes.

“La aplicación de la e-Salud, varía en gran medida en la atención sanitaria, por ejemplo, aplicaciones web y móviles, registros electrónicos de pacientes, sensores de salud y dispositivos portátiles, telecomunicaciones, domótica Comunicación Sanitaria 2.0. y robótica y juegos serios. La Utilización de las tecnologías disponibilidad de tecnología en la digitales de una forma apropiada atención médica está creciendo y para mejorarla conexión en red y existe una necesidad urgente de la comunicación no presencial profesionales de la salud que puedan entre y con los profesionales de las usar la salud electrónica de manera ciencias médicas y de la salud. competente y segura en la práctica clínica. Esto significa que existe Creación de contenido digital una gran responsabilidad para las en ciencias de la salud. instituciones para la educación de Aprovechamiento de las TIC para los futuros profesionales de la salud para garantizar que los estudiantes facilitar la publicación científica, así como el diseño y producción de adquieran conocimientos, habilidades y atributos para trabajar con e-Salud, contenidos digitales en salud. y esto requiere la revisión de los planes de estudio de la educación”, Trabajo colaborativo en red sostiene Valdez García, quien (networking) en los equipos recomienda “un enfoque sistemático de salud. para diseñar, enseñar, evaluar o Uso de herramientas y recursos digitales que facilitan el desarrollo acreditar la educación en e-Salud en las currículas de estudios”. de proyectos interprofesionales.

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Eduardo Zamora Director general Fortinet México

CIBERSEGURIDAD

PARA DIGITALIZAR LA SALUD PRIMERO HAY QUE ASEGURARLA En un mundo cada vez más digitalizado, la industria de la Salud no se podía quedar atrás, y menos aún en estos tiempos. La necesidad de proteger los datos y las transacciones de ciberataques se ha vuelto una prioridad. Sin embargo, es importante entender que el enemigo no sólo está ahí afuera.

“C

ualquier industria del mundo está en un proceso de digitalización que ha llevado a cambiar la forma en que se hacen los negocios globalmente. Hoy todos deben estar en este cambio porque las empresas que no se digitalicen tenderán a desaparecer”. La afirmación pertenece a Eduardo Zamora, Director general de Fortinet México, para quien la ciberseguridad está en la base de la pirámide de este mundo digital. “La industria de la Salud no es diferente, ya que se ha convertido en uno de los objetivos más importantes de ataques”.

no, incluyendo los recursos profesionales que Fortinet tiene en ese país.

El ejecutivo cuenta con más de veinte años en la industria de la tecnología, habiendo desempeñado cargos como director de Ventas, gerente general y director ejecutivo. Zamora tiene títulos de Bachellor of Science en Management y Computer Systems por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

CUANDO LA SALUD CORRE RIESGOS

Más del 87% de los proveedores de Salud utiliza Internet de las Cosas, es decir, todos los dispositivos electróniZamora lidera el desarrollo comercial cos que hoy están conectados a la red de la compañía en territorio mexicade redes, asegura Zamora. Además, 18

cerca del 80% de los proveedores de Salud está adoptando la Nube. Esto significa que montan sus aplicaciones y datos en la infraestructura de los proveedores de servicios, y luego acceden a ellos a través de algún dispositivo. A consecuencia de esta mediación, aumenta la superficie de ataque: las empresas del sector están más vulnerables. Con todo, casi el 60% de los ataques deriva de amenazas internas.

dustrias, ese número aumentó más de tres veces durante la pandemia, “principalmente en el último trimestre del año pasado, porque los ciberdelincuentes se dieron cuenta dónde estaban las fallas, y mucho tuvo que ver con el teletrabajo y la telemedicina, es decir: con todas las aplicaciones que se comenzaron a utilizar en remoto”, indica Zamora.

El ejecutivo señala que cerca del 90% de las organizaciones de Salud está “Los ataques están avanzando, son utilizando algún dispositivo móvil para cada vez más, tanto en volumen como la atención de los pacientes, y prácen sofisticación. La cantidad crece ticamente el 70% de las aplicaciones año a año a tasas del 60%”, asegura que corren en ellos no están asegurael especialista. Más allá del sector das. “Estamos hablando de que más Salud, considerando todas las inde 640 millones de dispositivos que se

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utilizan en el ecosistema de Salud a nivel global son inseguros, y el resultado de los ataques cuesta más de 6.000 millones de dólares, sólo en Salud. Si a esto le sumamos todas las regulaciones y los temas de cumplimento regulatorio propios del sector, pues se vuelve todavía más complejo”. Zamora hace referencia a la necesidad que las compañías de Salud tienen de cumplir los requisitos legales locales e internacionales. “En general estas medidas se hicieron para proteger las transacciones, proteger a los proveedores de Salud y también a los pacientes, como la HIPAA - Health Insurance Portability and Accountability Act“, ejemplifica.

los ataques. “Hace muchos años veíamos dos tipos de empresas: aquellas que ya habían sido atacadas, y las que estaban por serlo. Eso hoy ya cambió, y en mayor medida gracias a la pandemia. Ahora están las empresas que fueron atacadas y lo saben, y las que fueron atacadas y no lo saben. Y la industria de la Salud es la más atacada, solamente por debajo de la industria financiera”, enfatiza Zamora.

LOS RETOS DEL SECTOR

Algunos de los desafíos que enfrenta el sector Salud son técnicos, como la latencia, que es el tiempo que demoran las interacciones a través de las redes. “Estamos hablando de vida o muerte, no podemos tener mucha esEn este contexto, más del 80% de los pera a la hora de atender a los pacienmédicos reconoce que la regulación actual no es suficiente para dar cober- tes”, dice Zamora. Por otro lado, está tura contra las amenazas cibernéticas. la integridad de los datos: lograr que éstos no sean manipulados, no vaya a Y es que, cuando todo es digital, lo ser que se esté atendiendo al paciente primero que se debe crear es la conincorrecto o la enfermedad incorrecta. ciencia de que nadie está exento de

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Zamora también cita la eficiencia operacional. Los sitios distribuidos físicamente, los proveedores y los colaboradores constituyen un ecosistema muy grande, donde se necesita proteger cada punto y estar seguro de que ése con quien estamos trabajando (terceras partes, como puede ser el caso de un proveedor), también está asegurado.

que es un software o aplicación maliciosos que buscan ingresar, manipular o robar información con distintos fines. El 40% es spyware, que es un tipo muy particular de malware (lo que hace es mostrar a un tercero lo que está pasando, cuáles son las transacciones que se están haciendo, permitiendo además seleccionar una víctima en función de su voluFinalmente, están las regulaciones: men de movimientos, por ejemplo).

“El reporteo que se tiene que hacer Es común que este malware sea por el compliance es un gran reto ejecutado inadvertidamente por los porque hay que reportar a las difepropios empleados. Así, los ataques rentes regulaciones a las que hay que a los dispositivos móviles podrían obedecer, y sin embargo saber que la llegar vía un malware que ingresa regulación no es suficiente. Cada uno en el dispositivo móvil, el cual a su tiene que velar en su organización por vez se conecta a la red de la organiquien está dando el servicio, asegurar zación, a la red del hospital, del prode forma correcta y cubriendo todos veedor, de la compañía farmacéutica, los puntos débiles en toda la superfi- y trata de buscar vulnerabilidades cie de ataque”, explica el ejecutivo. en todas estas organizaciones para sacar provecho de ellas.

CONOCER LAS AMENAZAS

Zamora aporta otro dato relevante: casi el 90% de las organizaciones ha experimentado en el último año al menos una intrusión grave. “Pero la mitad ha experimentado tres o más”, asegura. La categorización de “grave”, obedece a que, si bien existen intrusiones muy sencillas, otras tienen un impacto enorme, como por ejemplo un ransomware que “secuestre” la base de datos de los pacientes.

Zamora recuerda que el 50% de los ataques se da a través de malware,

Uno de los más dañinos es el ransomware, un malware que encripta la información y la deja inaccesible para el usuario (la secuestra, virtualmente hablando) para luego pedir un rescate. El impacto sobre el negocio es menor si se tiene una copia de respaldo. “Pero lo que también hace este cibercriminal con la información es venderla en el mercado negro. Imagine una empresa que tiene años desarrollando su base de datos, sus pacientes y su historial, toda esa propiedad intelectual, se la

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venden a una organización que de la noche a la mañana puede crecer con esos datos. Ahí radica la importancia del ransomware, y es una cuarta parte de los ataques”, sumariza Zamora.

de Seguridad, que tenga una plataforma integrada que ayude a proteger toda la superficie de ataque de todo el ecosistema, y que además tenga cobertura física y electrónica. Una seguridad que abarque la red central Después vienen algunos más sofistipero también todas las sucursales y cados. Por ejemplo, la denegación de oficinas remotas. “Se requiere una servicio, el phishing, la inyección de eficiencia en el procesamiento, con SQL, los ataques de Día Zero, y por soluciones avanzadas que puedan último los llamados de intermediario cubrir de forma eficiente y rápida (o “man in the middle atack”). todas las brechas. Y por supuesto que ayuden con la latencia de la red EL IMPACTO GENERADO y tengan una buena relación costo/ El ejecutivo señala que más del 40% beneficio, porque la protección nede las organizaciones de Salud ha cesaria es amplia”. En materia de sufrido una caída operacional que ataques internos, Zamora aboga por afecta a la productividad, y un 39% ha un sistema robusto de detección de tenido alguna caída que afecta la se- amenazas para poder empezar a preguridad física, no sólo la cibernética. venir. “Y aquí interviene la inteligencia Un 32% de las organizaciones ha ex- artificial, con sistemas integrados que perimentado una brecha que daña la van aprendiendo lo que sucede a fin reputación de la empresa, causando de prevenir ataques futuros. Hay que un impacto en la lealtad de los clien- buscar empresas que tengan un lites, y un 31% ha sufrido un impacto derazgo en la industria, y que tengan en los ingresos. Paralelamente, un soluciones efectivas en costo”.

25% de las organizaciones de Salud ha perdido datos de pacientes, proEl ejecutivo concluye: “Es importante veedores y otras fuentes de informa- acercarse a los expertos en Ciberseción crítica. No es extraño entonces guridad, pero también es importante que el costo de una brecha importan- generar conciencia en los altos niveles te, de un riego alto de cibercrimen, de las organizaciones y permear esto cueste casi 6,5 millones de dólares, a todo el mundo. El cibercrimen es según el especialista. una realidad y se necesita ciberseguridad en el mundo digital, y más ahora Para abordar este panorama, Zamora que la industria de Salud es la segunrecomienda una estrategia integral da más atacada a escala global”.

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Dra. Ximena Alvira

Directora Clínica y Científica, Clinical Best Practice Council, Elsevier

INVESTIGACIÓN EN SALUD

CLAVES PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE LA EVIDENCIA ¿Qué impacto tiene la investigación en Salud sobre la realidad de los pacientes? ¿Cómo debería ser el abordaje a esta disciplina? ¿Qué cambios en los ámbitos de la investigación y la publicación motivó el inicio de la pandemia?

Ximena Alvira, de Elsevier, de amplia experiencia en estas lides, propone respuestas a estos interrogantes.

D

urante los últimos tres años la doctora Ximena Alvira ha impartido más de ciento veinte clases magistrales, charlas y talleres en unas doscientas instituciones repartidas a lo largo de un centenar de países, con una audiencia acumulada de más de 12.000 profesionales. Los ejes de estas actividades siempre estuvieron en torno a la investigación en Salud y las buenas prácticas de redacción científica. La doctora Alvira es licenciada en Medicina, doctora en Neurociencias y redactora médica.

Su formación y paso por diferentes cargos y responsabilidades le han aportado una visión privilegiada

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de los retos y las barreras a los que se enfrentan los clínicos e investigadores a la hora de querer hacer una investigación de calidad y una publicación exitosa.

Desde su puesto actual como directora clínica y de Investigación en Elsevier, la doctora Alvira utiliza esta experiencia para brindar asesoramiento estratégico a las organizaciones sobre cómo avanzar en sus objetivos de investigación, mejorar sus habilidades de investigación y redacción científicas y hacer un mejor uso de las soluciones de Elsevier para lograr estas metas.

“Los datos clínicos y científicos ahora se producen a una velocidad sin pre-

cedentes y la tasa de difusión es insuperable, y esto sólo se ha acentuado debido a la pandemia por COVID-19.

A pesar de los muchos beneficios que esta situación ha traído, como una mayor colaboración, más financiación y un interés sin precedentes en la investigación, el desafío consiste en garantizar los estándares éticos y de calidad en la investigación, redacción y publicación”, observa.

—Desde su perspectiva, ¿qué valor tiene la investigación en Salud?

—La investigación conduce a la mejora en los procesos, productos y servicios que sirven y conducen a una mejora en los resultados de los pa-

cientes y la calidad, y eficiencia de la atención médica. Y, si lo pensamos bien, los mecanismos subyacentes que permiten que esto ocurra son bastante obvios. Es decir, al analizar la forma como trabajas tú y tus equipos, obtienes información e ideas sobre cómo mejorar los procedimientos, cuáles áreas deben ser potenciadas, qué cambios deben ser implementados, etc. Es este ciclo constante de investigación, revisión y cambio lo que eventualmente conducirá a alcanzar el resultado deseado.

Son pocos los estudios que se han llevado a cabo para para demostrar que la investigación es un determinante

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clave de la mejora de la salud, destaca la doctora Alvira. No obstante, entre los que se han publicado existe un a análisis econométrico muy interesante realizado en una muestra grande de 189 hospitales públicos españoles1.

En este estudio se observó una relación causal entre el resultado de la investigación (número de documentos publicados), el impacto de la investigación (número de citas por documento y calidad promedio de las revistas) y una estancia hospitalaria más corta. Además, se observó que un aumento de una desviación estándar en el número de artículos publicados en especialidades médicas y quirúrgicas supondría un ahorro directo de alrededor de 123 millones de euros (79,5 millones de euros) al año a nivel nacional.

lizado en el Reino Unido se estimó un retorno de aproximadamente el 25% de la inversión de la investigación en enfermedades cardiovasculares, musculoesqueléticas y cáncer. “Aunque el estudio tiene sus limitaciones, como todos, los autores concluyen algo que para mí tiene mucho sentido, y es que los investigadores no pueden simplemente confiar en la opinión de que la investigación es por definición “algo bueno”. Los investigadores y científicos deben poder demostrar el valor de lo que hacen ante las entidades financiadoras y la comunidad investigadora”.

—¿Qué papel juega la mejora continua?

—Es la base de un sistema de aprendizaje orientado a identificar y aplicar Para la especialista, las implicaciones la mejor evidencia posible al cuidado de estos hallazgos son especialmente de los pacientes. En otras palabras, interesantes e importantes a la hora para que las instituciones de Salud de crear políticas que protejan tiemmejoren y los programas de Salud de po para sus investigadores, y fomen- la población prosperen, es imperatitar una cultura de investigación que vo que todas las políticas, procesos y procedimientos sean revisados y evamotive a los clínicos a investigar. En luados constantemente. Los resullíneas similares, en un estudio2 reatados más beneficiosos son aquellos que aprovechan grandes cantidades 1 García-Romero A, Escribano A, Tribó JA. The impact of health research on length de datos científicos y responden a las of stay in Spanish public hospitals. Research necesidades de cada individuo en dis Policy. 2017(46):597-604. doi.org/10.1016/j. respol.2017.01.006 tintas circunstancias.

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Grant J, Buxton MJ. Economic returns to medical research funding. BMJ Open. 2018;8(9):e022131. Published 2018 Sep 10. doi:10.1136/bmjopen-2018-022131

“Es sólo a través de la investigación y la adquisición de evidencia que la

Es fundamental que los hospitales fomenten y motiven una cultura de investigación entre sus profesionales de la Salud para afrontar los desafíos sanitarios actuales y futuros”.

efectividad y el impacto en la atención médica general de las prácticas, métodos, procesos y técnicas actuales pueden ser revisados y actualizados para hacer frente a los desafíos locales y globales actuales y futuros de la

atención médica”, destaca la directora clínica y de Investigación en Elsevier.

—¿Qué impacto tuvo la pandemia en términos de innovación y aceleración de la investigación?

—Pensemos en el impacto que la infección por SARS-CoV-2 hubiera tenido en nosotros sin una iniciativa mundial para comprender, prevenir y tratar a las personas infectadas. La pandemia actual brindó una oportunidad única para movilizar a la comunidad investigadora, y para alinear y acelerar los procesos

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relacionados con la investigación y publicación científica a nivel mundial.

“Hay muchas conclusiones y aprendizajes clave que podemos extraer al considerar los efectos de la pandemia en la investigación,”, asegura. “Durante el año pasado hemos reconocido la necesidad de una comunicación rápida y eficaz de los datos clínicos y científicos que iban surgiendo de los estudios. También resaltó la importancia de reorientar ágilmente las prioridades y esfuerzos, tanto econó-

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La pandemia actual brindó una oportunidad única para movilizar a la comunidad investigadora, y para alinear y acelerar los procesos relacionados con la investigación y publicación científica a nivel mundial”.

micos como de mando de obra investigadora. Pero también sacó a la luz áreas de mejora, como los procesos de evaluación de las publicaciones

científicas. Este proceso debe continuar no sólo en el contexto de la pandemia actual, sino también en otras amenazas importantes para la salud mundial que aún aquejan a grandes poblaciones en muchos países, como las enfermedades tropicales.

—¿Qué impacto tiene lo anterior en la calidad de los resultados?

—Vale la pena reconocer que, a pesar del rápido crecimiento en la producción de investigaciones, los avances que benefician a la salud no necesariamente crecen al mismo ritmo. Por el contrario, el aumento constante de la investigación ha traído consigo tendencias inquietantes que pueden afectar la validez y precisión de los resultados. La investigación ha demostrado que estos problemas a menudo son impulsados por una cultura de investigación poco saludable en la que puede ser más importante publicar un resultado que publicar datos clínica y científicamente valiosos.

“Al mirar hacia el futuro, debemos crear una cultura de investigación basada en las buenas prácticas, la calidad, la transparencia y la ética, con tomadores de decisiones que sepan sacar partido de las metodologías de investigación probadas y basadas en la evidencia”, define la especialista.

—¿Qué puede hacer Elsevier para apoyar a las organizaciones sanitarias y crear esta cultura de investigación de calidad?

—Como parte del Programa de Desarrollo de Investigación en Salud, en Elsevier trabajamos de la mano con profesionales y expertos de organizaciones de Salud para brindar asesoramiento sobre la adopción de buenas prácticas y estándares globales que ayuden a mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos relacionados con la investigación en Salud.

Apoyamos a organizaciones e iniciativas como la reciente Latin American Workshop on Clinical Oncology Research (LACOR) , programa diseñado para fortalecer la investigación científica en oncología médica y las redes de investigación en América Latina.

Finalmente, la doctora Alvira comenta: “Elsevier proporciona acceso a fuentes de contenido curado como la suite ClinicalKey, STATdx, ExpertPath, Clinical Skills y ClinicalPath. Éstos son ejemplos de sitios donde se puede acceder a información clínica confiable y actualizada, lo que ayuda a reducir la sobrecarga de información, y facilita el proceso de toma de decisiones, la estandarización de la práctica clínica y el cumplimiento de los principios de las buenas prácticas de investigación en Salud”.

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Dr. Victor Medina CMIO Hospisoft

INTEROPERABILIDAD

¿POR QUÉ ESTANDARIZAR EN INFORMÁTICA MÉDICA? Las actuales necesidades de atención médica y la creciente complejidad de los datos recolectados impulsan la adopción de estándares y métodos de interoperabilidad, sobre todo en materia de Expedientes Clínicos Electrónicos. El caso de México.

U

na buena definición de “interoperabilidad” la propone como la habilidad de dos o más sistemas (o componentes de estos sistemas) de intercambiar información. Víctor Medina sostiene, sin embargo, que lo más importante de la interoperabilidad, así definida, es que esa información intercambiada debe estar en condiciones de ser utilizada por la aplicación que la recibe.

Coordina el Diplomado en Informática Médica en La Universidad Regional del Norte, es responsable de la Mesa de Estándares de Interoperabilidad en HealthTech México, CMIO de HospiSoft y actualmente es Presidente de HL7 Capítulo México.

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Para Medina, los estándares son la base sobre la cual se construye interoperabilidad. Sin estándares, agrega, la interoperabilidad se vuelve un problema más grande de lo que ya es. “Cuando se utilizan interfaces hechas a la medida entre dos aplicaciones o más, y se quiere interconectarlas, es necesario desarrollar un sinfín de interfaces que finalmente requieren un gran número de personas trabajando y numerosos desarrollos específicos para conectar todas estas aplicaciones entre sí”. En cambio, si se utiliza un solo estándar para interconectar varias aplicaciones, la cantidad de desarrollos baja drásticamente, contribuyendo además a la simplicidad del conjunto.

CUANDO “UNA ROSA” NO ES UNA ROSA

El registro de conceptos desde diferentes puntos de vista soluciona las dificultades que surgen cuando se quieren usar codificaciones estadísticas para registrar conceptos clínicos, sobre todo cuando se utilizan relaciones semánticas entre ellos y las expresiones que permiten mapearlos desde diferentes puntos de vista (por su localización anatómica, por su tipo de patología específica o el agente causal). Aquí es donde entra en juego Snomed CT, que es un estándar de interoperabilidad semántica. “Por un lado tenemos a una persona que se expresa en un lenguaje específico

o dialecto local, y define un concepto médico de una manera determinada.

Del otro lado tenemos a otra persona que habla otro idioma, se encuentra en otro país, y que también utiliza un lenguaje o un dialecto específico para su localidad. Lo que hace Snomed es que toma estos conceptos en diferentes lenguajes y les da una identificación con un número que nada tiene que ver con el significado de las palabras, el concepto o la definición. Así, el concepto en cualquier lenguaje tiene la misma identificación para Snomed CT. Al crear estos identificadores Snomed CT permite que haya una comunicación objetiva, clara y específica y que se puedan inter-

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cambiar estos conceptos y términos de una manera transparente sin necesidad de conocer el significado en el lenguaje en el cual se enviaron o recibieron”, sumariza Medina.

Sin estándares la interoperabilidad se vuelve un problema más grande de lo que ya es.”

Medina considera que los estándares semánticos son los más importantes desde el punto de vista de la usabilidad de las aplicaciones en cuanto al intercambio de información. Sin embargo, advierte, se requiere de un modelo semántico que establezca este entendimiento y esta traducción entre diferentes idiomas o maneras de expresar un concepto o una expresión.

EL PROYECTO

El panorama arriba descripto creó la necesidad de establecer una terminología semántica que sirviera como traductor entre las diferentes soluciones. “Y así nació el proyecto del modelo tecnológico para la interoperabilidad de sistemas de Expediente Clínico Electrónico, y para la generación automática de un repositorio para ciencia de datos. Este proyecto está liderado por la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (UACJ) a través del Consejo Nacional de 36

Ciencia y Tecnología de México (CONACyT), y lleva el número 9756 en el Programa Nacional Estratégico de Salud (Pronaces Salud). Junto a los citados, Con la UACJ y en CONACyT se encuentran trabajando en el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, el Instituto Nacional de Geriatría, la compañía de comercialización de sistemas informáticos HospiSoft, la compañía Marks&Asociados, y también participa de manera importante la asociación HealthTech México”, detalla Medina.

De hecho, ya se han definido entregables específicos. El primero de ellos es una ontología semántica multijerárquica del Expediente Clínico Electrónico. También se entregará el módulo de interoperabilidad de intercambio de la información. Luego habrá un esquema técnico de seguridad de datos que hasta ahora se proyecta basarlo en Blockchain. Luego llegará el prototipo de “Software as a Service” de Expediente Clínico Electrónico. Y finalmente un repositorio con formato de datos abiertos en Salud para que se puedan realizar

analíticas y ciencia de datos dentro de la aplicación.

El objetivo general del proyecto es la conexión e interoperabilidad entre sistemas heterogéneos de Expediente Clínico Electrónico” La mencionada ontología semántica multijerárquica del Expediente Clínico Electrónico se basará en Snomed CT, y se obtuvo toda la información en español a través de una licencia de investigación de Snomed Internatio-

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nal. Dentro de este entregable hubo que definir cuáles eran las jerarquías a utilizar en la terminología existente, y se vio que esto requería revisar los conceptos de Snomed CT que están basados en una terminología internacional en español a fin de “tropicalizarlos” según las necesidades de lenguajes y de dialectos locales en México, estableciendo así estos conceptos y estas definiciones clínicas definidas por los usos y costumbres que existen en el país.

Dentro de los colaboradores para esta tarea se definieron cuatro categorías principales de inicio. Las dis-

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ciplinas de Enfermería, de Medicina, de Salud Pública y de Analista, que van a tener roles diferentes y que supervisarán el que las terminologías vayan más de la mano con la disciplina a la que pertenecen.

SNOMED EN MÉXICO

En México con Snomed existen trece licencias de afiliados, pero en este proyecto se están usando sólo dos.

Esto evidencia que existen probablemente otros once proyectos en México.

“Investigando entre la gente que conocemos en el ambiente de HealthTech en México nos dimos cuenta que existen algunos motivos. El primero es

que existe un costo anual de licencia de afiliado que algunas empresas que recién se inician o que tienen pocos ingresos consideran alto. Otra cosa muy importante también es que en general hay un desconocimiento de los beneficios que una terminología como la de Snomed le puede llevar a todos los estándares de interoperabilidad y a esta necesidad que tenemos en todo el mundo. Y finalmente hay una gran falta de investigación científica con respecto a esto en nuestro territorio”, comenta Medina.

Por este motivo la asociación HealthTech México, que se creó en septiembre de 2020 y que viene trabajando duramente en todos estos aspectos a través de algunas mesas de trabajo, como la de Expediente Clínico Electrónico o la de estándares de interoperabilidad, y la mesa de trabajo de relaciones con Gobierno, ya ha emitido tres iniciativas internas que están yendo hacia todo el país. La primera es la revisión y actualización de la norma 024 que se creó en 2012 (y desde entonces no ha sido revisada). En este orden, se solicita que haya una inclusión implícita y definida de los estándares de interoperabilidad que se deben usar a través de las aplicaciones de Expediente Clínico Electrónico o de sistemas de registro de la información en Salud en México.

La asociación HealthTech México, que se creó en septiembre de 2020, viene trabajando muy duro en todos estos aspectos a través de algunas mesas de trabajo, como la de expediente clínico electrónico”

La segunda iniciativa es la reinstalación del capítulo México para HL7 que finalmente se hizo posible en este año.

Este capítulo existió hace ocho o nueve años. La asociación HealthTech impulsó su regreso para volver a participar de eventos internacionales de estándares de interoperabilidad técnicos.

Y finalmente se está impulsando el uso de estas herramientas, y que México pueda llegar a convertirse en un miembro de Snomed International con los beneficios que esta membresía le traerá a todo el país en el desarrollo de aplicaciones en Salud interoperables. “En resumen, estamos haciendo un esfuerzo por crear un modelo de interoperabilidad que maneje la mejor terminología clínica, como Snomed CT, y el mejor estándar más técnico, como es HL7 FHIR, para poder tener un repositorio de datos reales con registro de calidad e integridad que pueda llevarnos a hacer un análisis de datos específico y científico, así como análisis de inteligencia de negocio en Salud explícitos y bien fundamentados”.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LA GESTIÓN DE LA PANDEMIA EN PRIMERA PERSONA Dr. Fernando Iudica Director Médico Hospital Austral 42

El director médico del Hospital Austral repasa el impacto que la pandemia tuvo sobre la atención de los pacientes y la cultura de la institución, con el acento puesto en el rol prevalente de la tecnología y el compromiso de los equipos a la hora de hacerle frente al COVID-19.

“E

l año pasado, cuando comenzaron a aparecer los primeros casos de coronavirus y se decretó la cuarentena obligatoria, tuvimos que hacer una gran transformación para poder atender a todos los pacientes que venían. Ya en abril de 2020 observamos una retracción en los pacientes que venían en general. Solamente llegaban algunas urgencias, e incluso éstas llegaban tarde porque había mucha demora para hacer la primera consulta. A partir de los meses de mayo, junio y julio tomamos la gran decisión de hacer una gran transformación en el hospital”, comenta Fernando Iudica, director médico del Hospital Universitario Austral, ubicado en Pilar, Provincia de Buenos Aires.

Iudica es médico desde hace treinta años, con una especialización en Cirugía Gastrointestinal. Trabaja como cirujano en el Hospital Austral

desde hace dos décadas (es decir: desde su misma fundación) y hace casi seis que es su director médico.

El primer paso que dieron desde la institución fue adaptar los mecanismos para que hubiera dos circuitos de atención ambulatoria, también se creó un Consejo Médico Operativo (CMO). Esto permitía disminuir hasta mínimos aceptables el contacto entre pacientes infectados con COVID o sospechosos y el resto de la población hospitalaria.

“Implementamos, desde el Consejo Médico Asesor, esos dos circuitos de COVID/no-COVID en la Guardia, en Internación, en consultorios y en el quirófano. Tuvimos que hacer un cambio cultural muy profundo en la institución para atender a los pacientes y para demostrar a la gente que había que utilizar los elementos de protección de la manera correcta para que no hubiera riego de

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contagio. Así mantuvimos bajo el número de contagios (y luego llegaron a cero) dentro del hospital, hasta que estuvo todo aceitado, las pautas estuvieron claras y no se repitieron errores”, explica el especialista.

Todo esto fue acompañando con un claro mensaje a la comunidad, donde se enfatizaba en la seguridad sanitaria reinante dentro de la institución y se les brindaba tranquilidad a los pacientes que tenían que apersonarse.

El resultado fue que se elevó la tasa de uso de las instalaciones y, a fin de año, se llegaron a los mismos números que en noviembre o diciembre de 2019. “Ahora está todo igual que en antes de la pandemia, incluso con un gran descenso de pacientes COVID en tratamiento o internación, con lo que se está alivianando el trabajo de médicos y enfermeras, si se lo compara con el momento más crítico de la pandemia. Lo mismo ocurrió en Guardia. Es más, incluso se aumentó considerablemente el número de pacientes en Cirugía, que antes estaba bastante restringido”, agrega Iudica.

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA

El uso y aplicación de tecnología fue fundamental para mantener los estándares y tiempos de atención en valores similares a los que se daban antes de la pandemia, sumados a los nuevos desafíos que la misma 44

Tuvimos que hacer un cambio cultural muy profundo en la institución para poder atender a los pacientes” agregó. “Tuvimos que aplicar y sumarnos al fenómeno de la consulta remota, que es una herramienta con la que ya veníamos trabajando antes de la pandemia”. Iudica admite que esta forma de atención despertaba reparos entre algunos médicos. “La pandemia aceleró los tiempos y se

tuvo que implementar, porque por lógica no se podían llevar a todos los pacientes al hospital”.

“La teleconsulta es una herramienta muy buena, si bien no es para todas las consultas”, reconoce el director médico. “Sirve para algunas especialidades y su gran limitante es el examen físico, lo que insta a requerir una instancia presencial en algunos casos. Sí sirve mucho para una consulta de seguimiento, para ver resultados de laboratorios,

y con especialidades clínicas que no requieren un examen físico la primera vez o bien se pueden hacer a través de la cámara, como por ejemplo dermatología”. Paralelamente, “todo el seguimiento ambulatorio de los pacientes positivos que no se internaban se hizo también de esta manera, y eso fue muy bueno.

La verdad es que esa unión que se logra con el paciente sin necesidad de estar uno frente al otro es algo que para la pandemia fue de un valor inobjetable. Varias especialidades

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pudieron seguir a su ritmo de atención con la teleconsulta, ya fuera desde las casas de los médicos o desde los consultorios habilitados en el hospital”.

La base tecnológica para el armado de la nueva forma de atención se basó en la implementación de VPNs (redes privadas virtuales, que garantizan la comunicación segura entre dos puntos a través de Internet) y el uso de una herramienta de video. Las VPNs garantizaban poder entrar en forma remota pero con seguridad en la historia clínica del paciente. “Al principio, tuvimos una limitación importante, que era la autorización del financiador para

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La verdad es que esa unión que se logra con el paciente sin necesidad de estar uno frente al otro es algo que para la pandemia fue de un valor inobjetable”.

poder cobrar la consulta”, recuerda Iudica. Para solucionar este desafío fue necesario enlazar instancias administrativas, de posnet y financiadores.

“A esto lo acompañamos con la herramienta que estamos utilizando ahora, que es Zoom. Así, el médico tiene, por un lado, toda la historia clínica del paciente y, por otro lado, tiene al paciente en video de calidad, y desde allí

puede hacerle un extraordinario y bien exhaustivo interrogatorio y ver si se requiere a posteriori un examen físico presencial”, detalla el especialista.

En la actualidad, el hospital tiene un 10% de consultas virtuales luego del pico máximo en plena pandemia. El director médico asegura que esta herramienta llegó para quedarse, sobre todo a partir de la gran cantidad de pacientes que vive en el interior o lejos de la entidad. Este medio también facilita las interconsultas con los médicos tratantes en sus lugares de origen. Para Iudica fue algo de mucha utilidad y considera que va a seguir siéndolo en el futuro.

Es más, agrega: “Se incrementará nuevamente su uso porque permite aumentar el espectro de consultas que se pueden mantener al mismo tiempo, al poder agregar médicos en forma remota”.

LA ADAPTACIÓN

Para Iudica la respuesta de los pacientes y el cambio que tuvieron que enfrentar los médicos y enfermeras fue mejor de lo que se esperaba. “La verdad es que fue una experiencia muy buena.

Tuvimos buenos comentarios de los pacientes y también hay que resaltar la proactividad de los médicos”. Pese a una pequeña resistencia inicial, comenta: “Se volvió algo de todos los

días, y hasta incluso nos ayudó con médicos que también podían tener riesgo y no era plausible acercarlos físicamente al hospital ni exponerlos”.

La verdad es que fue una experiencia muy buena.

Tuvimos buenos comentarios de los pacientes y también hay que resaltar la proactividad de los médicos” “Creo la pandemia ha servido para sacar lo mejor de cada uno de los médicos, enfermeras y todo el equipo de Salud”, comenta Iudica a modo de conclusión. “Mejoró la capacidad de trabajar en equipo, todos juntos en pos de un objetivo común que era atender a todos los pacientes. Para eso tuvimos toda la inventiva de los equipos al servicio de este objetivo, y la creatividad se mantuvo en alto durante todo el proceso”. En el marco de esta creatividad se aceleró la consulta virtual, al combinar el Zoom con la VPN. “Nosotros estamos muy esperanzados en lo que viene, tenemos gente con experiencia que ya ha aprendido a enfrentarse al virus y una situación como ésta, y eso es algo que para nosotros no tiene precio. Ha sido una etapa de muchísimo aprendizaje, de muchísima consolidación, y todo va a servir para seguir creciendo en el futuro”.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EL ABC DEL HOSPITAL INTELIGENTE Claudia Krowicki

Gerente de Transformación Digital CHRISTUS MUGUERZA 48

La pandemia aceleró proyectos de digitalización y de transformación digital que, en muchos casos, estaban paralizados en la cartera de las instituciones.

Sin embargo, el avance en estos proyectos no fue necesariamente orgánico. ¿Qué estrategia se requiere para lograr el éxito?

“U

na de las grandes lecciones aprendidas durante la pandemia tiene que ver con la agilidad y la adaptabilidad de las instituciones. Las cosas sucedieron rápidamente y de manera inesperada, y el sector se vio obligado a cambiar todo sobre la marcha”, comenta Claudia Krowicki, líder del equipo de transformación digital del sistema de Salud Christus Muguerza, en México. A consecuencia de esto, analiza Krowicki, en 2020 el sistema de Salud decidió diferir sus inversiones en tecnología o postergar los proyectos de digitalización y transformación digital. Sin embargo, la contingencia sanitaria le hizo activar inversiones para adaptar sus servicios y brindar una atención adecuada, en línea con la situación actual del país.

Krowicki lleva cuatro años como gerente de Transformación Digital y Desarrollo de Negocios en Christus

Muguerza, luego de pasar por la gerencia de Servicios en el área de IT. Es egresada de la carrera de Ingeniería en Informática de la Universidad Nacional de La Matanza, en la Provincia de Buenos Aires, Argentina, y tiene certificaciones en transformación digital, gestión de proyectos y servicio al cliente, entre otras.

La ejecutiva sostiene que el actual contexto de incertidumbre obligó a hacer cambios todo el tiempo, y a ajustar los planes sobre la marcha, con mucho énfasis en la seguridad y en la protección de la gente —los colaboradores, los pacientes, el entorno familiar y de trabajo—, enviando a parte del personal a trabajar desde sus casas, reevaluando políticas de viajes, recreando la disposición física de los espacios y reestructurando áreas, e impulsando el distanciamiento entre las personas, todo en un ecosistema seguro para todos.

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“Por otro lado, ahora vemos que la autogestión, la colaboración virtual y el teletrabajo llegaron para quedarse, pero no en todos los casos ni en todos lados era visto como algo posible.

Se tuvo que volver normal muy rápidamente. Reuniones en línea, clases virtuales, sesiones de trabajo por videoconferencia. Las instituciones y las personas tuvieron que adaptarse a esta nueva modalidad y aprender a confiar en ellas, sobre todo en Latinoamérica, donde gran parte de las instituciones son muy tradicionales”, indica Krowicki.

Adicionalmente, destaca la especialista, la duración de la pandemia distó mucho de lo que se pensó en un primer momento. De hecho, aún hoy existen restricciones a la hora de colaborar, trabajar y verse unos a los otros físicamente. Krowicki cree que esta realidad también llegó para quedarse y hay que adaptarse. “Si cambia la realidad, hay que modificar la forma de entenderla, así como las metas de crecimiento”, define la ejecutiva.

DIGITALIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Krowicki vuelve sobre el punto: “Los planes de las instituciones cambiaron mucho sobre la marcha”. Lo que es más importante: “Las grandes inversiones se detuvieron por ese mismo contexto de incertidumbre, de no saber si se iba o no a recuperar una 50

Ahora vemos que la autogestión, la colaboración virtual y el teletrabajo llegaron para quedarse” inversión realizada”. A eso hay que sumarle que el cliente se volvió digital. Desde esta postura exige ahora un servicio acorde a su nueva realidad.

Por si fuera poco, las restricciones de distanciamiento social obligan a cambiar los procesos, y muchos de ellos, que eran manuales, se convirtieron en inteligentes e interconectados, o sea digitales, agrega la ejecutiva.

“2020 fue un año en el que quienes no lo habían hecho comenzaron a dar teleconsultas, a hablar de tecnologías como Inteligencia Artificial para asistir a los pacientes y al personal clínico.

Marcó el auge de los bots y chatbots en todas las industrias. Pasaron muchas cosas. Sin embargo primó lo urgente sobre lo importante”, observa Krowicki. “Resulta que el nuevo paciente digital —y en general los clientes, porque esto también sucede con los terceros pagadores, las aseguradoras, las empresas, incluso los familiares de los pacientes— obliga a dar respuesta a los procesos de siempre,

pero con herramientas nuevas como la telemedicina o la asistencia en línea, y se tuvieron que digitalizar los procesos aunque no estuviera en los planes hacerlo. El cliente cambió, y eso obligó a las instituciones a reaccionar”.

Para entender lo anterior, hay que repasar las definiciones de “digitalización” y “transformación digital”, que encierran pequeñas-grandes diferencias. La digitalización abarca los procesos y las operaciones existentes que están siendo mejoradas, simplificadas o habilitadas por tecnología y soluciones digitales. Pueden ser proyectos de

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pequeña, mediana o gran escala y de corto, mediano o largo plazo. Los proyectos de transformación digital, por su parte, también son habilitados a través de soluciones digitales, pero la diferencia es que buscan generar procesos, competencias o modelos de negocio nuevos (recuérdese que en la digitalización se trabaja con procesos existentes). La diferencia entre ambos conceptos es el impacto que tienen en las personas. Como su nombre lo indica, el tipo de proyecto de transformación digital transforma a las personas y su contexto. Suelen ser proyectos de gran escala, y de mediano y largo plazo.

Los planes de las instituciones cambiaron mucho sobre la marcha.

Las grandes inversiones se detuvieron por ese mismo contexto de incertidumbre”.

CÓMO DEBERÍA SER UN HOSPITAL DIGITAL

En el hospital digital “los procesos están integrados y fluyen de principio a fin sin interrupciones. Esto aporta valor a todas las audiencias, sean médicos, pacientes o terceros pagadores”, señala la ejecutiva. Esta clase de institución “tiene una mayor calidad médica y seguridad para ESTRATEGIA DE LAS TRES “R” los pacientes y el personal clínico en general. Inspira confianza. El tema de Krowicki propone una estrategia a tres bandas para afrontar la recesión calidad y seguridad es muy importanpandémica. “El primer paso es Resis- te. Automatiza tareas para humanizar el trato. Porque más allá de tratarse tir. Como en cualquier crisis, lo que hay que hacer es superarla, aguantar de proyectos de digitalización o de y llegar nuevamente a una posición transformación. la idea es que no estable. Una vez que pasa la crisis es se están implementando soluciones momento de Recuperarse. Pero repara que la gente se la pase con una cuperarse en este nuevo contexto es computadora o un dispositivo todo muy difícil de medir, porque se puede el tiempo haciendo sus actividades, llegar a tener los indicadores de anal contrario, lo que se busca es que tes de la pandemia, que en este nuevo tengan más tiempo para otro tipo de contexto probablemente no significan actividades, que en general son las lo mismo. Luego de la recuperación que tienen que ver con la atención al lo que pueden hacer las organizacio- paciente, que es lo más importante. nes es Reinventarse, porque si todo También se busca la disminución de alrededor cambió, hay que evoluciocostos por errores humanos preveninar y transformarse”. bles”, detalla Krowicki.

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Digitalización mediante, además, se facilita el rastreo de medicamentos (desde el ingreso a la cadena de suministros hasta la entrega final o la administración a un paciente). Otro punto importante tiene que ver con la toma de decisiones. Por esa razón, todos los datos deben estar integrados y ser de fácil acceso para ser utilizados en esa toma de decisiones.

“El conocimiento lo tienes en casa, asigna a los mejores”, recomienda Krowicki, y añade: “Cuando se tiene un proyecto de largo alcance, grande, que lleva mucha inversión, eso va a cambiar el futuro de la organización, por ende hay que seleccionar los mejores talentos”. También es importante pensar en un equipo dedicado, acota, donde el proyecto no puede competir con la operación.

FACTORES CLAVE PARA En este tipo de proyectos no pueden PLANEAR UN PROYECTO darse el lujo de quedarse rezagados DE ESTE TIPO y estar compitiendo con otras funcioKrowicki recuerda que uno de los fac- nes del personal. tores clave en los proyectos de transformación digital es asegurar el com- Un punto clave es comenzar por los promiso de la alta dirigencia: todos procesos de negocio, más allá de la los líderes deben de estar emponde- tecnología utilizada o las soluciones rados, y hay que seleccionar muy bien seleccionadas: “Aquí puede haber los sponsors en el negocio. La trans- modelos de negocios nuevos que en formación digital necesita un padrila digitalización simple no los hay. Por no fuera de IT. “Es un proyecto que lo tanto es el primer paso por el que implementa una tecnología digital, comenzar. Las tecnologías se montan pero no es un proyecto tecnológico, sobre los procesos, y no al revés”. es un proyecto del negocio”, advierte Krowicki reconoce que, en definitiva, la ejecutiva, para quien los proyectos la digitalización está en las bases de de transformación tienen que ver con transformación digital. “La transforgente, “porque si la gente no adopta y mación digital transforma a las perusa la tecnología el proyecto no se va sonas y su contexto. Y si relacionaa dar, no va a funcionar”. mos todo esto con la estrategia de las tres “R” vemos que la digitalización está en el lado de resistir, la transforEl primer paso es Resistir.

Como cualquier crisis lo que hay que mación digital en la parte de reinvenhacer es superarla, aguantar y llegar tarse, y en medio todo lo referente a recuperarse podemos considerarlo nuevamente a un estado estable” una interacción de conjuntos”.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LOS SERVICIOS DE SALUD Alonso Verdugo

Sr. Industry Executive & Chief Medical Officer Microsoft Latino America 54

Desde el comienzo de la pandemia, las empresas del sector salud han pasado por un profundo cambio, donde la tecnología ha tenido un rol fundamental. Los proyectos de transformación digital se multiplicaron y tanto médicos como pacientes sacaron buen provecho de los mismos. Pero aún queda mucho para hacer.

A

lonso Verdugo es Médico Cirujano, Ex Oficial de la Fuerza Aérea Colombia, con más de 25 años de experiencia como especialista técnico en tecnologías de la información, inteligencia de negocios, certificado en ITIL, CoBIT y Arquitectura de Software. Desde 2018 es Chief Medical Officer en Microsoft, responsable de liderar las soluciones para el sector salud tanto de prestadores como aseguradores y entidades gubernamentales para América Latina, incluyendo Brasil.

“A partir de la pandemia se pudo apreciar que la transformación digital vino para quedarse, y Salud es la Cenicienta en el uso de tecnologías de la información. Otros verticales de la industria, como banca, retail o manufactura, aprovechan desde hace bastante tiempo la tecnología para mejorar sus procesos y negocios.

Nosotros, en el ámbito médico, tene-

mos desafíos muy fuertes y el poder utilizar la información en forma certera ha sido un constante de nuestro proceso”, dice Verdugo.

Para el ejecutivo uno de tales desafíos es el cambio cultural y operacional que debe vivir la salud, ya que no se puede instalar tecnología nueva y de vanguardia en una organización antigua. “Muchas de nuestras formas de hacer las cosas, cuando pasamos al modo digital, pueden implicar reestructuraciones o reformas para poder hacer más eficiente las actividades de manera segura alrededor de los pacientes. Y pensando en eso es que se debe decidir dónde se realizarán las inversiones. Las visitas virtuales y la telemedicina ya llegaron, pero hay que ampliar el horizonte a un tema de telesalud y dar prioridad a aquello que puede dar sostenibilidad a estas tareas. El acceso al cuidado, adherencia a los procesos de medicación,

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todo lo relacionado con las transiciones en los procesos de cuidado, referencia y contrarreferencia, la consulta especializada y el monitoreo remoto, y finalmente probablemente vaya a ser toda la parte de Home&Health, que es el último pilar que se está gestando en la virtualidad de la atención”, remarca Verdugo.

A partir de la pandemia se pudo apreciar que la transformación digital vino para quedarse, y salud es la Cenicienta en el uso de tecnologías de la información.”

De esta forma visualiza que en el futuro cercano los hospitales no van a ser las estructuras físicas monolíticas donde se llega cuando uno necesita atenderse. Sostiene que, probablemente, los hospitales van a tener que actualizar sus redes de cobertura dentro de los ámbitos de la omnicanalidad con la transformación digital, y llegar a segmentos de la población donde antes no se llegaba. Y afirma que se pueden organizar vías de salud de consumo, en vez de salud de reparación, con una prevención proactiva.

A diciembre del 2020, Microsoft hizo un estudio con IDC para ver cuál es el impacto de la tecnología en la salud en América Latina, y se encontró que es una de las mayores oportunidades para

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entregar valor a los ciudadanos. Un 27% de las personas tienen algún tipo de padecimiento crónico que puede obligarlos a gastar entre un 25% a un 50% de sus ingresos mensuales, como diabetes, hipertensión, obesidad, cáncer, enfermedades reumáticas, inmunosupresiones, etc., que impactan fuertemente la calidad de vida. Y muchas de estas enfermedades pueden tener comorbilidades y efectos secundarios, que la mayoría del tiempo son prevenibles.

“Además, se ha visto que un 36% de las personas consideran que los pro-

cesos administrativos son burocráticos. Por ese motivo hoy en día es complicado conseguir una cita con el especialista más adecuado, poder moverse de un médico a otro sin tener que preocuparse por la historia clínica o que se acceda la información actualizada, o hasta corroborar pagos. Este tipo de procesos burocráticos hacen que la salud se fragmente, pero con la transformación digital pueden ser mitigados. Esto beneficia tanto a los pacientes como a las mismas organizaciones porque no invierten tiempo en temas de con-

ciliación, validación de derechos y, lo que es más grave, que se presenten acontecimientos que eran completamente predecibles y prevenibles”, señala el especialista.

El informe también muestra que 47% de las personas encuestadas considera que una plataforma digital Las visitas virtuales y la telemedicina ya llegaron, pero hay que ampliar el horizonte a un tema de telesalud.”

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puede acelerar los tiempos de una atención médica, además de mejorar la calidad de la misma y poder tener algo mucho más personalizado.

DÓNDE PONER EL FOCO

Para Verdugo, es en la salud virtualizada donde se están viendo las prioridades estratégicas de las instituciones en América Latina: “En general, hay dos áreas profundas e importantes. La primera, la modernización de la infraestructura. Muchos hospitales y aseguradores se han dado cuenta que la forma de operar sus centros de cómputo, y sus capacidades de informática y de sistemas, puede ser movida a la Nube, lo que implica ahorros importantes en sus presupuestos, con un modelo de pago por consumo.

También facilita la administración y, por último, puede llevar a procesos de transformación mucho más ágiles”.

cionar los recursos más adecuados dentro de la red de prestación para que como equipo cubran al paciente, incrementando la eficiencia operacional”, acota el especialista.

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

En Microsoft han identificado tres líneas de acción como áreas de oportunidad para la nueva virtualidad: la de administración, la propia de gestión de la salud y la de proveer información al personal de primera línea en atención al paciente, así como también a las personas del área técnica y de sistemas para que puedan agilizar su proceso de apoyo con la tecnología.

Según esgrime Verdugo, el 78% de las personas encontró que había un efecto negativo en su sitio de trabajo de salud con respecto al Covid, más allá de estar ya acostumbrados a usar equipos de protección para su labor. ProbableEl ejecutivo agrega que de las capacimente, porque muchos de los procedades de la Nube hoy en día, la princi- sos tuvieron que reacondicionarse a la pal ventaja es su accesibilidad, normal- nueva realidad en bioseguridad. mente, a través de Internet con redes seguras. Y la segunda es que tiene una Únicamente el 54% de los trabajadogestión totalmente controlada de la in- res en salud se sintió preparado para formación, tanto de los pacientes como hacer su trabajo durante la pandede las empresas que usan los servicios. mia. Sólo el 44% de los empleados en salud consideró que sus organiza“Se debe poder mejorar la experienciones estaban preocupadas por su cia del paciente, ahora de forma mu- bienestar, a pesar de que pasaron por cho más personalizada. Poder selec- duras pruebas de fuego.

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Para ello, lo primero es poder interactuar y colaborar de forma precisa con datos actualizados y, si se puede, utilizando una sola plataforma, para no generar una fragmentación limitante con varias a la vez. Sobre todo en hospitales grandes, de más de 200 camas, donde coordinar todos los pasos e interacciones es un desafío diario.

armonizar el proceso de gestión de cambio de turno; saber y transmitir qué se prioriza, etc., cosas que normalmente no están en la historia clínica, sino tomadas a mano, y eso hay que digitalizarlo.

“Luego, centralizar el manejo de las tareas que se asignan durante el turno. Una enfermera jefa puede asignar entre 60 y 70 tareas individuales duLos procesos burocráticos rante un turno a sus auxiliares. Aparhacen que la salud se fragmente, te, tiene que coordinar los exámenes pero con la transformación digital y las órdenes médicas que pueden pueden ser mitigados.” dar los especialistas y los médicos encargados. Además, muchas veces toca solicitar actualizaciones, como “Hay un estudio en los Estados Uni- cambios de medicamentos, o pasar una persona de terapia a piso, y en dos que dice que en promedio una general son tareas desgastantes. La enfermera jefa en un turno en un hospital de más de 200 camas puede mensajería que está dentro de Teams llegar a caminar entre 8 a 10 kilóme- es totalmente segura, quedan almacenadas en la Nube, no en el dispositivo tros simplemente para poder gestionar y conseguir los recursos para de alguien del equipo, por si este se atender a sus pacientes. La solución pierde o rompe”, expone el ejecutivo. que nosotros habilitamos es ayuVerdugo concluye con que todas las dar a los equipos de forma interna soluciones y capacidades se ofrey externa, inter y multidisciplinaria cen a través de Microsoft Cloud For de manera segura para comunicarHealthCare: “Esto es un add-on, un se usando, por ejemplo, Microsoft Teams, que tiene mensajería segura, acelerador que los clientes que tienen acuerdos empresariales de servicios con la capacidad de poder coordicon Microsoft pueden habilitar. Así nar los equipos de salud, darle sese logra empoderar los servicios de guimiento y trazabilidad de manera segura”, señala Verdugo. Se refiere, salud, mejorar el relacionamiento con por ejemplo, a preparar listas de ta- el paciente, y todas las áreas clínicas reas para las asignaciones del turno; y operativas de una institución”.

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5 PREGUNTAS AL CIO

RESPONDE

MIGUEL PORTUGAL

CIO de Clínica Internacional Grupo BRECA 60

BRECA es un conglomerado empresarial de origen peruano, con más de 130 años de vida y operaciones en varios países de Latinoamérica. Clínica Internacional nació en 1959, en Lima, iniciando en la década de 1990 un amplio período de expansión. Su actual CIO, con algo más de dos años en el cargo, es ingeniero en Sistemas (Universidad Católica Santa Maria).

¿

Cuáles fueron los principales desafíos de su institución para hacer frente a la crisis sanitaria provocada por la pandemia?

—La pandemia generó retos significativos en cada uno de los diferentes frentes de la atención a nuestros pacientes. Como institución hemos sabido superarlos de manera exitosa, y no por ello han sido retos menores. Entre los principales retos puedo mencionar:

Dar continuidad al proceso de atención ambulatoria de pacientes (aunque de forma remota), incluyendo a pacientes con diagnóstico de enfermedades crónicas.

Habilitar el ecosistema para que nuestros cuidadores del área administrativa (trabajadores de Clínica Internacional) puedan realizar sus labores de manera 100% remota.

­ ¿De qué manera la tecnología se — convirtió en un aliado para hacer Habilitar y adecuar ambientes de manera flexible y en el menor frente a esos desafíos? tiempo posible para la atención —El uso adecuado de la tecnología oportuna de nuestros pacientes, fue un habilitador y un acelerador principalmente en los frentes de de las nuevas capacidades y modeEmergencia y Hospitalario. los operativos requeridos para hacer frente a los desafíos de la pandemia Asignar personal de salud idóneo y capacitado en las áreas de mayor de manera oportuna. Entre los princidemanda de cuidado de nuestros pales logros tenemos: pacientes.

Apoyar el proceso de diagnóstico Habilitar el modelo de servicio de por Covid-19 de manera oportuna consulta virtual para atenciones de (incluyendo pruebas y exámenes pacientes crónicos y pacientes por imágenes). ambulatorios de menor

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complejidad. Este proceso abarca la digitalización de todos otros procesos (desde el agendamiento por canales digitales, pasando por la admisión y atención virtual, hasta incluso la gestión de la confirmación y entrega de medicamentos a domicilio).

Implementar la RCE (Registro Clínico Electrónico).

Actualizar nuestro sistema de apoyo al Diagnóstico por Imágenes (RIS & PACS) a un ecosistema de Enterprise Imaging.

Habilitar la plataforma de relacionamiento con nuestros pacientes, incluyendo la activación de nuevos canales digitales de atención (Web, App y Bots).

Implementar una solución de inteligencia artificial para el apoyo al diagnóstico asociado a Covid-19 para exámenes de imágenes (tomografías).

Desarrollar un módulo de capacitación virtual para reforzar habilidades del personal en el área de cuidados intensivos.

Configurar funcionalidades orientadas al control de aforos.

Establecer un ecosistema completo para soportar las labores administrativas desde un esquema de home-office (incluyendo actividades de nuestro contact center, así como áreas de backoffice).

—¿Cuál fue la respuesta de los profesionales en lo que respecta a la adopción de esas soluciones tecnológicas?

—Definitivamente la adopción de nuevas soluciones tecnológicas por parte de los profesionales en Salud ha sido retadora y a la vez muy positiva desde todo punto de vista. Considero que no sólo es lo relacionado con las nuevas tecnologías sino con nuevos procesos / formas de trabajo; todo esto en un escenario con tiempos extremadamente cortos y con un producto que estaba en constante evolución. Nues-

tro propósito “Juntos cuidamos vidas por el bienestar de más personas” ha sido la guía que facilitó este proceso complejo y retador. Entre los principales cambios tenemos: Nuevos procesos que pasaron de un mundo físico presencial a un mundo virtual en remoto (y con mayor rigurosidad inherente al escenario).

Familiarización con las capacidades digitales de vanguardia bajo un ecosistema complejo.

Periodos de capacitación muy

acelerados y reducidos en tiempo.

Proceso de mejora continua con releases semanales de producto.

Tolerancia al fallo. La pandemia nos exigió reducción de tiempos al máximo. Ciertamente tuvimos errores y la predisposición a seguir construyendo fue fundamental en el logro de nuestros objetivos.

—A un año y medio de iniciada la pandemia, ¿qué análisis hace de los aciertos y los errores en cuanto al acelerado proceso de transformación digital que tuvieron que transitar?

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—En general, considero que todo el esfuerzo desplegado y los resultados obtenidos han sido acertados y exitosos. Tenemos uno de los mejores ratios de desempeño durante la pandemia, lo cual es algo que nos llena de orgullo. Entre los principales aciertos puedo mencionar: Clínica Internacional había completado su plan estratégico que incluía el programa de Transformación Digital (Programa ‘ADN’) a finales del año 2019. Este programa estaba compuesto por un Core Prestacional, un Core Administrativo, un Core de Diagnóstico por Imágenes, un Core Analítico para un uso estratégico de nuestros datos, y finalmente un Core de

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Relacionamiento para mejorar el servicio a nuestros pacientes. Al inicio de la pandemia en Perú (marzo de 2020) estábamos ejecutando dicho programa. La pandemia nos forzó a realizar ajustes importantes en algunos componentes y a acelerar la implementación de otros.

Visión estratégica. Las decisiones durante la pandemia se tomaron respondiendo a las necesidades de la organización en el corto plazo, pero a la vez, con visión de construir la base para continuar el despliegue en el mediano y largo plazo. Esto fue fundamental para capitalizar las inversiones y continuar creando nuevas capacidades en la organización.

cidades prestacionales avanzadas que El enfoque en productos mínimos viables fue vital. Contar con el apo- eliminen cada vez más la barrera física / presencial. Así puedo mencionar: yo de la organización para poder operar con soluciones no perfectas, pero lo suficientemente buenas, fue Un negocio cada vez más eficiente, una estrategia que permitió soporcon procesos más automatizados, tar la necesidad en el corto plazo, habilitando, por ejemplo, opciones brindar un mejor servicio, capturar de autogestión para el beneficio de el valor y dejar espacio para ir melos propios pacientes. jorando de forma continua.

Relacionamiento con nuestros pacientes, generando un trato “Como oportunidad de mejora, la rehiper-personalizado con contenido lación de tiempos entre la Gestión de relevante para nuestros pacientes Requerimientos, los Desarrollos, las en función a su condición, preferencias y ocasión de uso para cada Pruebas, la Capacitación, la Estabiliuno de nuestros servicios. zación y la Mejora Continua demanda un modelo operativo sólido apalan Creación de nuevos modelos de negocio que brinden nuevos servicado en una cultura ágil madura a cios de Salud para nuestros palo largo de toda la organización. Nocientes, como atenciones remotas sotros aún seguimos desarrollando para diagnósticos más complejos, dicha capacidad y ciertamente no fue hospitalización domiciliaria con nada fácil desde un inicio. Me atremonitoreo remoto y alianzas con vería a decir que el proceso fue ‘caóticamente ordenado’. Pudo haberse terceros, entre otros. planificado mejor, aunque en el contexto de pandemia no había tal holgu- “Definitivamente es difícil predecir ra”, asegura Portugal. un escenario tan complejo como la pandemia por Covid-19. Sin em—¿Cómo imagina su institución en bargo, estamos seguros de que la el próximo lustro, sobre todo en lo calidad humana del equipo de Clíque refiere a la aplicación de las nica Internacional, la experiencia tecnologías? ¿Qué tan preparados obtenida en esta pandemia, la visión cree que estarán para hacer frente estratégica y su capacidad de ejecua una potencial crisis de estas cación, serán los cimientos para enracterísticas? frentar potenciales retos iguales al —En el mediano plazo vemos a la tec- que estamos padeciendo o aún más nología como un habilitador de capacomplejos”, finaliza el CIO.

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GESTIÓN DE LA SALUD PÚBLICA

LO QUE EL COVID NOS DEJÓ (DE BUENO) Analía Baum

Directora general de Sistemas de Información Sanitaria Ministerio de Salud de la Ciudad de Buenos Aires 68

La pandemia auspició la incorporación de distintas tecnologías de la información y las comunicaciones para gestionar ese momento inédito. El desafío es capitalizarlas en la gestión de los procesos de cuidado, con el paciente en el centro de la escena.

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artiendo de aplicaciones de teleconsulta, recetas digitales y chatbots, llegando hasta sistemas más sofisticados como tableros de control georreferenciados y software de administración hospitalaria, los sistemas de información y las tecnologías de comunicaciones dieron sobradas muestras de ser fundamentales como herramientas frente a la pandemia de Covid-19. Tanto en el sector privado como en la Salud Pública, sostuvieron y apuntalaron la gestión sanitaria que lleva adelante cada gobierno.

el subsector, incorporando una visión holística del sistema de salud respecto de las leyes y regulaciones que promuevan sistemas de información interoperables que tengan en cuenta a todos los actores del sistema y que agreguen valor al paciente, a la comunidad y el sistema de salud”.

La doctora Baum es médica, egresada de la Universidad de Buenos Aires, con especialidad en Informática en Salud, y un máster en Educación para Profesionales de la Salud realizado en el Hospital Italiano de Buenos Aires, donde se desempeñó como jefa de “Esta revolución digital que está trans- Capacitación y Calidad en el Departaformando la sociedad de una manera mento de Informática en Salud. Comradical y a una velocidad nunca vista, pletó su formación con un diplomado convierte en una responsabilidad soen Coaching Empresarial. Participa cial el hacer que este proceso sea incomo docente en materias relacioclusivo”, relata Analía Baum, directora nadas con Sistemas de Información general de Sistemas de Información en Salud en distintas universidades y Sanitaria, en el Ministerio de Salud viene difundiendo la disciplina en más del Gobierno de la Ciudad de Buenos de cien actividades científicas. Desde Aires (GCBA). “Desde el sector público hace más de veinte años colabora adetenemos la ineludible tarea de hacer más en proyectos de implementación que esta inclusión se materialice a de Historia Clínica Electrónica en ámtravés de la transformación digital en bitos tanto públicos como privados.

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LA INTEROPERABILIDAD COMO CLAVE DEL ÉXITO La gestión integral de la pandemia requirió poner en contacto equipos de trabajo de distintas jurisdicciones y establecer metodológicamente estrategias para mantener la información actualizada en tiempo real. La interoperabilidad entre los sistemas de información sanitarios de la Ciudad con el Sistema Integrado de Información Sanitaria de la Nación (SISA) permitió que cada testeo realizado sea reportado automáticamente y vinculado a los aplicativos de circulación de acuerdo a su estado de salud (App Cuidar).

Del mismo modo, el registro de la aplicación del esquema de vacunación en la Historia Integral de Salud de cada persona es reportada a los sistemas nacionales, lo cual permite que cada persona pueda obtener su certificado digital en Mi Argentina.

Esta interoperabilidad también ayuda a trabajar de manera mancomunada entre jurisdicciones para completar los esquemas de vacunación que fueron iniciados en un distrito y finalizados en otra localidad.

Esta revolución digital (…) convierte en una responsabilidad social el hacer que este proceso sea inclusivo” La funcionaria explica que, dadas las implicancias y el contexto actual iniciado el año pasado, quienes están en Tecnología y Salud están viviendo un momento lleno de oportunidades para poner en valor la accesibilidad que brindan las tecnologías digitales.

En este sentido, aseguró: “Hemos puesto a disposición las distintas tecnologías del Gobierno de la Ciudad para organizar reuniones de trabajo, brindar asistencia técnica, sostener la capacitación y mejorar la accesibilidad de pacientes al sistema de salud, ampliando las vías de comunicación como fue la implementación de Boti”.

Baum indica que, apoyados en el plan de informatización sanitaria que comenzó en el 2016, fue posible durante la pandemia, acompañar con tecnologías digitales las estrategias sanitarias.

Dentro de estas estrategias destacan: Para la continuidad del cuidado: Se incorporaron la modalidad de teleconsulta y la receta digital, que ayudaron a evitar la circulación de personas en los centros de salud, sin descuidar la accesibilidad a la atención. Se trabajó

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en conjunto con otras áreas de gobierno para divulgar los nuevos procesos y facilitar canales de asistencia a la ciudadanía.

Para la detección y seguimiento de casos sospechosos y contactos estrechos: En los momentos de mayor incertidumbre se complementó y descomprimió el acceso telefónico al Sistema de Atención Médica de Emergencias (SAME) utilizando Boti para tele triage.

Con el despliegue de los operativos de testeo se expandió el uso de la Historia Integral de Salud de la Ciudad de Buenos Aires. La misma permitió la captura de información in situ y la integración con un sistema de gestión de casos que, integrado con Boti, facilitó el monitoreo de signos y síntomas, así como el acceso a los resultados de laboratorio. Además, logró inte-

grarse con los sistemas nacionales para la elaboración de los reportes epidemiológicos.

Para la prevención de la enfermedad: Se utilizaron sistemas de información durante todo el proceso de vacunación en más de 40 postas de vacunación distribuidas en toda la Ciudad. Al respecto, Baum sostuvo: “La planificación, organización y seguimiento del cumplimiento de los esquemas de vacunación estuvo atravesada por Sistemas de Información que facilitaron su gestión”. Y agregó que uno de los mayores aprendizajes estuvo en la incorporación del uso de las tecnologías como canal de comunicación con el ciudadano, lo cual permite obtener feedback de la experiencia sanitaria, para acceder a información clínica como el certificado digital de vacunación y empoderar al

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ciudadano como prosumidor y actor fundamental para mejorar los registros sanitarios.

GESTIÓN BASADA EN INFORMACIÓN

La tecnología también se encontró presente en los procesos de gestión y disponibilización de información. Se desarrollaron distintos tableros para la micro, meso y macro gestión, así como para la comunidad a través de una fuerte política de datos abiertos del Gobierno de la Ciudad. En este orden, Baum agregó: “Es una gran oportunidad para desarrollar equipos capaces de poner en valor los datos y contribuir a una cultura que acerque los datos al proceso de toma de decisiones, creemos en que será uno de nuestros mayores legados”.

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“Es una gran oportunidad para desarrollar equipos capaces de poner en valor los datos y contribuir a una cultura que acerque los datos al proceso de toma de decisiones”.

LAS HERRAMIENTAS QUE SUPIMOS CONSEGUIR

Las tecnologías y procesos incorporados para proporcionar un cuidado continuo a cada ciudadano y desarrollar fuentes de información para la gestión de la pandemia demostraron la potencialidad para utilizar dichos mecanismos en otros aspectos de la atención sanitaria.

“Con el paciente como eje de la estrategia, —y las tecnologías de

BOTI: EL CHATBOT DE LA CIUDAD QUE ACERCÓ LA SALUD Como parte de una estrategia para desarrollar de manera inmediata canales de información confiables para la ciudadanía, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires lanzó BOTI: un chatbot para responder las consultas de los vecinos acerca de la situación pandémica, y proporcionarles información acerca de su estado de salud.

Con una guía de preguntas y respuestas más frecuentes, Boti evolucionó como una vía de contacto y gestión de trámites más sofisticados, y actualmente brinda una experiencia simple, única y personalizada para todos los vecinos.

Dentro de las opciones, el bot brinda información sobre la ocupación de camas de terapia intensiva destinadas a pacientes con coronavirus, las camas generales disponibles para pacientes moderados de los hospitales públicos porteños, y de las plazas disponibles en hospitales, hoteles y centros de resguardo para personas con cuadros leves de COVID-19, así como también la última información sobre testeos, positividad y letalidad.

Por otro lado, también mediante Boti, los vecinos pueden solicitar su credencial digital con toda la información completa sobre las vacunas que recibieron y los resultados de sus últimos testeos realizados en los dispositivos del GCBA.

la información como herramientas indispensables— es posible pensar en un cuidado que privilegie la accesibilidad, la coordinación del cuidado y la integralidad de la información”, destaca Baum, y profundiza: “La información que se genera facilita la articulación entre los equipos de Salud, permite diseñar procesos más eficientes

y habilitar canales de comunicación con el ciudadano”. En opinión de la funcionaria, centrar los procesos en las necesidades de las personas permitirá diseñar sistemas de Salud más eficientes e innovadores, logrando una mejor experiencia del paciente.

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CRÉDITOS DE FOTOS: PRENSA, MINISTERIO DE SALUD GCBA

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SISTEMAS CLOUD

BENEFICIOS DE LA NUBE PARA PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD Elisa María Zapata R

Health IT Advisor Sector gobierno, asegurador y prestador América habla hispana Kona 74

La adopción de la nube en el mercado de la Salud en general ofrece grandes beneficios, pero viene acompañada de una serie de desafíos que, de no ser atendidos, implicarán en otros tantos riesgos. La cuestión se vuelve aún más crítica en el segmento de los prestadores, aunque con ventajas indudables.

¿

Cuáles son los beneficiosclave de migrar a la nube? Ésta es, sin lugar a duda, una pregunta de moda. Cuando una institución prestadora de servicios de Salud está en proceso de migración a la nube, debemos entender que ahora podrá aprovechar los servicios avanzados y las infraestructuras de TI para respaldar sus operaciones de atención médica sin mayores costos.

Las capacidades agregadas mediante el uso de la nube generalmente se amortizan en ahorros operativos.

Tratando de hacer una lista no taxativa de los principales beneficios de la nube para la atención de la salud, resaltaría los siguientes: Mantenerse dinámico: La migración a la nube permite a las organizaciones de Salud desarrollar nuevas capacidades en semanas, en lugar de meses, y compartir información de manera segura con el equipo de atención médica, el paciente y sus cuidadores. Literal-

mente pueden crear soluciones personalizadas, administrar recursos y brindar servicios más inteligentes, logrando una verdadera velocidad en la generación de valor.

Aprovechar los macrodatos. Gran parte de la información sobre el cuidado de la salud está hoy almacenada en silos electrónicos. Y una plataforma en la nube puede liberar el poder de esos datos para que las organizaciones puedan construir nuevos servicios y soluciones digitales con interoperabilidad nativa. Hoy en día, las soluciones en la nube en tiempo real están ayudando a los proveedores de servicios a aprovechar los conocimientos clínicos para mejorar la salud del paciente, y los conocimientos operativos para reducir sus costos y eliminar las brechas de atención.

Mejorar las capacidades de atención remota. La infraestructura en la nube ayuda a los proveedores a extender sus servicios más allá de

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las paredes de la institución a través de atención virtual y monitoreo remoto, ahorrando tiempo y dinero a los proveedores y, lo más importante, mejorando la oportunidad de la atención para el paciente y su calidad de vida.

La tecnología en la nube aumenta la colaboración. La migración a los servicios en la nube permite a los proveedores aprovechar numerosas integraciones de servicios digitales, automatizar procesos, soportar decisiones basadas en el conocimiento y coordinar la participación del paciente y su grupo familiar con el equipo asistencial, logrando además un incremento significativo en su experiencia.

temor generalizado sobre la vulnerabilidad de la información en la nube y los problemas que podría acarrear a una organización el que los datos sufriesen ataques que afectasen su integridad, confidencialidad y/o disponibilidad, o si se incumpliesen los requisitos reglamentarios sobre la protección de esos datos. Si bien una nube de Salud nos brinda una plataforma para albergar todos nuestros datos en una forma estandarizada, requiere evaluaciones constantes y actualizaciones de la infraestructura de Seguridad para cumplir con los estándares globales actuales y mantener la información segura y protegida de los ciberdelincuentes.

La ciberseguridad debe involucrar La clave para garantizar un intercam- a toda la organización, desde los dibio de información fluido entre las rectores y gerentes hasta el persopartes interesadas en el cuidado de nal operativo. Las organizaciones de la salud es la verdadera interoperabi- Salud deben además asegurarse de lidad, y está destinada a mejorar los que su proveedor de nube cuente con resultados clínicos, financieros y ope- el personal y las herramientas que rativos de las organizaciones. garanticen el almacenamiento y el procesamiento de la información de SOBRE LA SEGURIDAD Salud bajo estrictos estándares de Y EL CUMPLIMIENTO confidencialidad, integridad, confiabiDE PROTECCIÓN lidad, disponibilidad, respaldo y recuDE DATOS SENSIBLES peración de información, que provean Todos los datos que se manejan en además controles de Seguridad inteel sector Salud son altamente congrados y protección contra amenazas fidenciales y sensibles, por lo tanto avanzadas, en línea con los estrictos es un sector con grandes retos de estándares de cumplimiento normatiSeguridad y Cumplimiento. Existe un vo de las ciencias biosanitarias.

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La clave para garantizar un intercambio de información fluido entre las partes interesadas en el cuidado de la salud es la verdadera interoperabilidad”.

ría, el monitoreo de eventos y la protección de los datos sensibles de los pacientes y sus registros clínicos.

Los proveedores de servicios en la nube deben además permitir la creación y gestión de reglas de control de acceso a los datos, y enviar los daEl objetivo principal debe ser encontos junto con la política de control de trar formas de almacenar y procesar acceso. De esta manera, un usuario datos sin violar la privacidad o la segu- solo podrá acceder a los datos utiliridad. Dado que no existe un estándar zando la política de control de acceso establecido para lograr la seguridad proporcionada. Las organizaciones completa de los datos, los sistemas de deben intensificar y adoptar un marco Salud requieren mecanismos como el de control de acceso colaborativo y cifrado de datos, las pistas de audito- basado en roles.

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Los ciberdelincuentes son el enemigo de cualquier plataforma de datos basada en la nube. Crean códigos maliciosos destinados a manipular información médica confidencial. Esto ha demostrado ser una barrera importante para la adopción generalizada de la nube. Por lo tanto, los flujos de trabajo deben ser desarrollados para implementar herramientas eficientes de auditoría¸ que monitoreen de forma anónima los registros de Salud.

RELACIÓN INNOVACIÓN-NUBE

La pandemia de COVID-19 ha demostrado el papel vital que desempeña la tecnología de la nube en la construcción del futuro de la Salud. Nos estamos moviendo hacia un sistema de Salud más centrado en el paciente, y orientado al valor y los resultados.

Utilizar datos en tiempo real para generar información procesable es hoy un imperativo, y la tecnología juega un papel crucial. La tecnología en la nube promete mejorar el rendimiento y el análisis de los datos de atención médica en general.

La interoperabilidad impulsada por los datos compartidos en la nube permite que todas las partes interesadas colaboren en la atención al paciente. Las plataformas en la nube pueden procesar grandes conjuntos de datos, y los algoritmos de IA (inte78

ligencia artificial) y ML (aprendizaje de máquina) aplicados permiten a los profesionales tomar decisiones basadas en información a través de conocimiento y análisis derivado de los datos. Todo esto, además, mejorará la operación de los hospitales y los hará más eficientes.

Los ciberdelincuentes son el enemigo de cualquier plataforma de datos basada en la nube (…) Esto ha demostrado ser una barrera importante para la adopción generalizada de la nube”.

Adicionalmente, los elementos esenciales de la nube, como la escalabilidad y la elasticidad, incentivan a las organizaciones de atención médica a idear, probar e implementar soluciones innovadoras. Las compañías desarrolladoras y las empresas de Salud Digital pueden desarrollar aplicaciones interoperables para mejorar los resultados de los pacientes, reducir los costos e identificar nuevas fuentes de ingresos.

NIVEL DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS EN LA NUBE EN AMÉRICA LATINA

La tecnología en la nube, como concepto, ha estado entre nosotros durante más de una década, y si

preguntáramos a las organizaciones si usan o no la tecnología en la nube, el 60% probablemente diría que sí.

Sin embargo, es posible que ésa no sea la realidad. A menudo, el almacenamiento electrónico de datos de Salud al que se accede a través de una red se confunde con la tecnología en la nube.

Dicho esto, la pandemia sin duda aceleró la necesidad de mejorar las tecnologías sanitarias. Entre el 30% y el 40% de las organizaciones sanitarias utilizan ahora la tecnología en la nube de alguna forma.

Esperamos que la adopción de esta tecnología crezca a una tasa del 23% en los próximos tres años.

Ahora, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, el procesamiento de lenguaje natural y otras tecnologías complejas tienen un papel importante en la agregación de datos de múltiples fuentes y sistemas, analizando e informando la atención efectiva y reduciendo la utilización y los costos innecesarios.

EVOLUCIÓN ESPERADA EN EL PRÓXIMO LUSTRO

En los próximos tres a cinco años habrá una mayor dedicación a mejorar el uso de la tecnología en la nube y garantizar el que los datos de salud integrados y el análisis

predictivo se utilicen para mejorar la salud de la población a largo plazo, reduciendo así la presión sobre los equipos de atención.

A partir del auge de la tecnología en la nube de la Salud, la atención médica está adoptando un enfoque verdaderamente centrado en el paciente”.

A partir del auge de la tecnología en la nube de Salud, la atención médica está adoptando un enfoque verdaderamente centrado en el paciente que permite una atención personalizada, y automatiza los flujos de trabajo en todo el proceso de atención.

Las nubes de Salud marcarán una gran diferencia en las áreas que a menudo se descuidaron debido a la incapacidad de los sistemas para interoperar, como la utilización innecesaria de recursos (pruebas y procedimientos médicos duplicados debido a la falta de información sobre el historial del paciente), los determinantes de la salud, las redes integradas de servicios, los procesos de referencia y contra referencia, y los registros longitudinales de todos los eventos de salud de un ciudadano, por dar tan sólo algunos ejemplos”.

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DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES

“LA RADIOLOGÍA DIGITAL AMERITA UN REDISEÑO” Marcos Espinosa Orozco

Sales Manager Healthcare LATAM Barco 80

La transformación digital en las instituciones médicas se debe llevar a cabo en todos los procesos que involucran la atención de los pacientes, mejorándolos y optimizándolos.

Las áreas de diagnóstico relacionadas con imágenes son parte de ese proceso de cambio.

E

l mercado está cambiando drásticamente gracias a la digitalización. Es por eso que Marcos Espinosa Orozco, Sales Manager Healthcare LATAM de Barco, considera que “la radiología digital amerita un rediseño”.

aumentar el volumen y la cobertura”, argumenta Espinosa Orozco.

El Gerente de ventas de Barco es también graduado en Ingeniería Telemática con maestría en Educación y doctorado en Ingeniería Informática.

Cuenta con más de doce años de lide“Cualquier cambio de la radiología razgo en ventas con soluciones méanáloga a la radiología digital deja de dicas y de IT, con fuerte conocimiento ser un producto y se convierte en un del mercado en América Latina. servicio. Ya no se venden placas, se paga por el acceso a las imágenes El ejecutivo remarca que, más allá y a los informes radiológicos. El de la digitalización de las imágenes, negocio deja de ser las placas y lo que realmente es importante es el las interpretaciones y pasa a ser informe radiológico, las tendencias un servicio de información. Y este en la prestación de este servicio y el cambio no ha sido propuesto por ciclo de vida de las imágenes. los pacientes, sino por la misma industria, como una táctica y un TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA RADIOLOGÍA motivo que está centrado en la necesaria y drástica reducción de Con todo, para Espinosa Orozco lo costos, ahorrando en los tiempos de relevante no es lo digital, sino cómo distribución, en el almacenamiento se transforman los procesos que hay y en los tiempos de desplazamiento en una cultura digital, en la manera de los pacientes, lo cual permite de trabajar, y cómo se relacionan con

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los pacientes. En otras palabras, no son los gadget que se utilizan, no es el nuevo resonador o un nuevo sistema de información o las nuevas pantallas: en realidad es cómo se hace el trabajo de una forma más asequible para el usuario final.

Cualquier centro radiológico puede acceder en este momento a tecnologías de punta. Y eso debe servir para implementar nuevos modelos de negocios que cuestionen el estado actual de la radiología.

Cualquier cambio de la radiología análoga a radiología digital deja de ser un producto y se convierte en un servicio de imágenes diagnósticas” La transformación digital se apoya en la tecnología como un medio para alcanzar un fin. De ahí la obligación de un cambio en materia de radiología. “Los pacientes tienen una necesidad inmensa, que es tener un diagnóstico comunicado por un centro radiológico. ¿Cómo comunicarlo? Hay muchas formas de hacerlo.

Antiguamente se planteaba la forma presencial en la que necesariamente había que ir a la institución para realizar los procesos administrativos y los asistenciales”, comenta el ejecutivo, quien insiste en que el fin último de la radiología es el informe

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radiológico, que es lo que interesa y la razón por la cual los pacientes van a la institución. El paciente no está interesado en cómo se llega a la imagen, sino en un buen servicio, calidad de diagnóstico y en los tiempos adecuados.

Sin embargo, apunta, “el informe no ha cambiado en los últimos cien años, y siempre ha sido una historia en un texto no estructurado. Esto conlleva también una dificultad al hacer el datamining (exploración en grandes bases de datos para extraer información relevante). Los médicos tratan-

tes leen una historia donde aparecen unos datos demográficos del paciente, una técnica utilizada, unos hallazgos y unas conclusiones. Lo único que ha cambiado ahora es la manera en que lo hacen: en formato de texto con campos para llenar, directamente en un software en una computadora, pero con la misma estructura, automatizando lo que antes se hacía a mano.

Creo que hay formas de cambiar esa estructura”, sostiene Espinosa Orozco.

procedimientos y técnicas que permitan elaborar un informe estructurado.

Al ser el informe radiológico lo más importante, se deben utilizar herramientas que permitan la asertividad en esa lectura. Las pantallas radiológicas y el software que se requieren para gestionarlas utilizan el estándar DICOM, que permite que el médico radiólogo logre una interpretación para realizar un informe correcto.

“Las imágenes no vienen en BMP, Por otro lado, la transformación digital no están en un formato GIF, sino que exige que ese producto se transforme están dentro del estándar DICOM, en un servicio, y para ello se requieren donde además de presentar una

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información estructurada, permiten encontrar una funcionalidad dentro de la escala de grises que posibilita detectar o descartar patologías dentro de ellas. Si la imagen que se tiene está dentro de DICOM y contiene toda la calidad necesaria para disponer de la información que el médico requiere, pero se visualiza en dispositivos que no son capaces de leer ese mismo estándar, seguramente la información que va a suministrar el médico radiólogo será parcial, y puede no llegar a contener todo el rigor científico que requiere ese diagnóstico”, explica el ejecutivo.

para que, en base a la información contenida en el proceso de adquisición y diagnóstico de las imágenes, se pueda mejorar el funcionamiento interno y la competitividad que tienen estas clínicas, hospitales o centros de diagnóstico particulares. Es una de las funciones del departamento de Tecnologías de la Información en el proceso de transformación digital”, sostiene Espinosa Orozco.

Para el ejecutivo de Barco, Latinoamérica es una región heterogénea en cuanto al nivel de apropiación de tecnologías. Es frecuente ver filas para la entrega de resultados o solicitud de turnos, y hasta es una prácLos pacientes tienen una tica muy recurrente y normalizada, lo necesidad inmensa, que es tener un cual no significa que sea algo acepdiagnóstico comunicado por un table en pleno siglo XXI. “La promesa centro radiológico” fundamental de los hospitales digitales es que los pacientes sólo deben ir a las instituciones para que se les DESAFÍOS, RETOS preste el servicio clínico, no a realiY SOLUCIONES zar funciones administrativas”, enfa“¿Cómo hacen los departamentos de tiza Espinosa Orozco. “Eso se puede tecnología para potenciar la transfor- hacer de manera remota, utilizando mación digital en la radiología? Poraplicaciones, páginas web, teléfono, que no es lo mismo leer en distintas y otras maneras más asequibles a pantallas. Además la información que los servicios sin necesidad de moviproveen los sistemas digitales debe lizar al paciente. Hace unos años, el permitir a los directivos de las institu- principal obstáculo que existía para ciones tener un con texto en base al la entrega remota de las imágenes cual tomar decisiones estratégicas. diagnósticas era su tamaño. Por Se deben proporcionar los recurejemplo una imagen de rayos x tiene sos y las herramientas necesarias en promedio 10MB y el estudio com84

pleto 20MB. Las telecomunicaciones y los sistemas de información han avanzado y esto ya no es un problema, se puede hacer de manera simple”, acota el ejecutivo.

sonales y el de ciclo de vida de las imágenes. Cada país y cada zona tienen sus propias legislaciones al respecto y hay que estar pendiente de ellas, recomienda Espinosa Orozco.

Actualmente todas las personas están comunicadas a través de las redes y accesos vía los celulares y computadoras por Internet. “Eso nos permitiría generar un diagnóstico a distancia, y en tiempos de Covid esto es algo muy necesario. No significa que sea teletrabajo, ya que éste es muy diferente al telediagnóstico.

Cuando se habla de trabajo asistencial, es decir de un diagnóstico, se habla de teleradiología, que tiene una connotación muy distinta a la de hacer teletrabajo”.

“Para el ciclo de vida de las imágenes hay que considerar múltiples factores. El tiempo que se está obligado a guardar las imágenes como parte de la historia clínica y los procesos internos. Si quiero hacer comparaciones previas, o análisis predictivo, o datamining. En definitiva, qué es lo que se quiere hacer con la información, y sobre ello crear políticas de administración y procesos”, revela el ejecutivo.

Lo único que ha sucedido es automatizar lo que antes se hacía a mano. Pero hay formas de cambiar esa estructura” Una vez que ya se tiene todo esto en procesos digitalizados surgen algunas preguntas. Por ejemplo, el tema del tiempo durante el cual se deben almacenar las imágenes. El crecimiento exponencial que tienen los departamentos de radiología al momento de digitalizar es bastante grande. Entonces surgen conceptos como el de protección de datos per-

Existen muchos dispositivos dentro de radiología, pero lo importante es que todos ellos deben estar avalados por la industria médica. Los dispositivos para el cuidado de la salud no deben ser multipropósito. Finalmente, Espinosa Orozco concluye que lo importante “no es digitalizar con gadgets o estar preocupados por últimos los gadgets, porque lo más importante es el proceso. Y luego, las tendencias en la prestación del servicio: cada vez se están buscando más canales no presenciales para realizar tele-radiología, lectura en su casa, y que los pacientes puedan acceder a estas imágenes también de manera no presencial”.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LOS PROVEEDORES TECNOLÓGICOS TAMBIÉN SUPERARON EL DESAFÍO Rogerio Pires

Director de Productos de Salud TOTVS 86

La pandemia creó varios desafíos en la atención a pacientes en las organizaciones de Salud. Se implementaron soluciones y en algunos casos se inició la demorada transformación digital. Sin embargo, los proveedores de soluciones también tuvieron que adaptarse a la nueva situación. Crónica de esta jornada de adaptación.

“L

o primero que tuvimos que entender fue cómo seguir trabajando para atender a nuestros clientes. Teníamos rodando varios proyectos de implantación, todo lo correspondientes a Soporte, y muchas actividades presenciales en los clientes”, indica Rogerio Pires, Director de Productos de Salud en TOTVS, en referencia a la transición que su compañía debió afrontar en los inicios de 2020. Pires es ingeniero informático, vive en Belo Horizonte y tiene más de veinte años de experiencia en el mercado de Tecnología. Durante los últimos doce años ha puesto el foco en Tecnologías para la Salud.

TOTVS cuenta con más de cuatro décadas de trayectoria desarrollando software para la gestión de procesos empresariales. “Es la mejor empresa de tecnología de Brasil y yo creo que de toda Latinoamérica

en todo lo referente a ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales), inteligencia artificial, soluciones de gestión, CRM, medios de pago y atención al cliente. Tiene una cartera de más de 40.000 clientes, una gran solidez y más de 10.000 empleados en Brasil y el resto de América Latina”, asegura Pires.

La compañía también tiene presencia directa en la Argentina, México, Colombia, la región Andina del Cono Sur, y también en los Estados Unidos, con su laboratorio de innovación.

LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE TRAJO LA PANDEMIA

“El primer desafío que afrontamos fue hacer que todo ese trabajo presencial fuera remoto, y lo conseguimos con altas tasas de éxito”, comenta el ejecutivo. “Logramos que se trabajara en forma acertada y contundente, incluso con proyectos en realización.

La conversión fue muy buena y los clientes la aceptaron muy bien. Fue

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una adaptación muy grande de todos, y continuamos trabajando como antes, con toda la pasión de siempre, y con algo que finalmente resultó bien y fue todo un aprendizaje. Esta forma de trabajar llegó para quedarse, ya que incluso ahora vamos menos en forma presencial al cliente”, explica Pires, y agrega que tanto su productividad como la de sus clientes aumentaron a consecuencia de etas nuevas modalidades de trabajo. De hecho, se ganó tiempo, se evitaron traslados y viajes, y se invirtió mucho en capacitación, con cursos pagos, recuerda el ejecutivo.

Para Pires Salud es una de las industrias donde más contacto entre personas hay, a pesar de lo cual, de un día para el otro eso ya no fue posible. “¿Y cómo se solucionaba eso?”, se pregunta. “Ahí la tecnología salió en nuestra ayuda. Se utilizó mucho para subsanar problemas, incluso en un ambiente que es muy conservador en este aspecto, y donde la tecnología no estaba tan avanzada como sí pasaba en otras industrias verticales (por ejemplo, Banca).

Pero teníamos que trabajar muy rápidamente para que la tecnología ayudara a nuestros clientes a atender a sus pacientes. Tuvimos que colaborar con nuestros clientes para que pudiera ofrecer telemedicina, acceso virtual al expediente clínico

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Yo creo que fue un momento de mucho aprendizaje y ganamos mucho en las nuevas formas de atender al cliente”

electrónico, poder sacar turnos vía la web, todo en forma rápida y segura para que los clientes pudieran seguir trabajando”, comenta Pires.

A fin de lograr todo esto, TOTVS y sus consultores trabajaron mucho con los hospitales y operadores de

Salud. “Ganamos muchos años en Salud, algo que no hubiera sucedido si no acontecía la pandemia. Y en este momento los clientes ya están buscando aún más avances tecnológicos, buscando transformarse digitalmente. Incluso sabiendo que en Salud la atención personal es indispensable, pero ahora enfocada de otra manera, con otras herramientas, aunque sin perder la esencia original”, agrega el ejecutivo.

Lo mismo piensa de los proveedores de tecnología. “Nosotros no

teníamos otro camino a seguir, todo lo que se hizo fue necesario.

Teníamos que mantener a nuestros clientes funcionando, había que continuar con los proyectos. Uno de los aciertos que tuvimos fue justamente mejorar esa evolución tecnológica con vistas a la transformación digital. Pero una de las cosas que se perdieron fue este contacto más fluido, personal y profesional entre los individuos, que siempre ha sido muy rico. No creo que esto se deba a un error, fue una consecuencia”.

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Pires remarca: “Nosotros tuvimos el privilegio de estar trabajando en nuestras casas, mientras que otros profesionales, incluso con la asistencia de la tecnología, debieron estar en el frente de batalla, como es el caso de los médicos y las enfermeras, y buena parte del personal de Salud. Éste es un tema y hasta un problema que me marcó mucho en todo este período: hay que reconocer a quienes siguieron poniendo el cuerpo”.

LO QUE DEPARA EL FUTURO Pires asegura que TOTVS está pasando por un proceso de

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Tuvimos que colaborar con nuestros clientes para que pudieran ofrecer telemedicina, acceso virtual al expediente clínico electrónico, poder sacar turnos vía la web, todo en forma rápida y segura para que los clientes pudieran seguir trabajando”

crecimiento muy grande. “Si comparamos lo que nos pasaba hace dos años y medio con lo que sucede hoy, la empresa triplicó su valor en la bolsa. Y una parte importante de ello se debió a la implementación de

nuevas tecnologías para hacer crecer las soluciones de software. Estamos invirtiendo mucho en el desarrollo de soluciones para el sector de Salud, hospitales, clínicas y operadores.

Entre las cosas, creamos en 2020 un Centro de Desarrollo de Software en Belo Horizonte, donde hay más de 50 desarrolladores sólo enfocados en soluciones de Salud”.

Por otro lado, comenta el ejecutivo, está aumentando el portafolio de soluciones tecnológicas para mejorar el proceso de transformación digital de los clientes. “Tenemos el TOTVS Lab en Carolina del Norte, en Estados Unidos, con una solución de Inteligencia Artificial (la plataforma Carol), y estamos desarrollando muchas cosas nuevas sobre ella, con iniciativas para la auditoría médica de operadores de Salud, para la mejora de los procedimientos médicos que en hospitales y otras que permiten al arribo de un paciente con una determinada problemática calcular cuánto le va a costar ese paciente a la institución.

Todas las soluciones son vía web.

Nos estamos enfocando mucho en mejorar tecnológicamente nuestra oferta para los clientes”.

“Por otro lado, como consecuencia de la pandemia, adoptamos una

forma de trabajo híbrida, donde los empleados pueden estar tres días en la oficina y el resto del tiempo trabajando remotamente. Y esto es porque nos acostumbramos a hacer implementaciones remotas en los clientes, y tenemos tecnología para lograrlo”, remarca Pires.

En 2020 creamos un Centro de Desarrollo de Software en Belo Horizonte, donde hay más de 50 desarrolladores sólo enfocados en soluciones de Salud”.

Pires advierte que “una de las pocas cosas positivas que tuvo la pandemia es que fue el catalizador para una gran aceleración de la transformación digital en Salud, y esto incluye Latinoamérica. Se dio el caso de clientes que tuvieron todas sus camas ocupadas, ni siquiera podían realizar cirugías, donde se hacía problemática la atención de clientes no-COVID, así que sí o sí tenían que adaptarse para poder continuar trabajando.

La tecnología fue parte de la solución a ese desafío. Se adelantó en poco tiempo lo que, de otra forma, hubiera tomado cinco años.

Y esperamos que esas conquistas hayan llegado para quedarse”.

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