Revista Salud Digital Latino América - Edición Especial Nº 7

ESPECIAL

Salud Digital EDICION Nº 6 - 2023

LATINOAMERICA

ELSEVIER Mujeres en Salud Digital

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Una apasionada por la evidencia

Ximena Alvira Clinical & Research Manager Elsevier

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Con la bandera de la Atención Primaria

Estrella López Pardo Gerente Servicio Gallego de Salud

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Desafíos para la inversión en prácticas clínicas adecuadas María Eugenia Esandi Profesora Adjunta de la Universidad Nacional del Sur. Investigadora.

Academia Nacional de Medicina

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Con la transformación digital en la piel

Claudia Krowicki Gerente de Soluciones de Negocio CHRISTUS MUGUERZA

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La jornada de una CMIO en Colombia

María Carolina Aguirre Navas Chief of Medical Informatics Officer Fundación Cardiovascular

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Una nueva mirada con enfoque en el valor María Isabel Romo Soler Subdirectora de Calidad y Sistemas de Información Osakidetza

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Con foco en el paciente y apoyados en la evidencia Guillermina Sánchez Rodríguez Directora Médica y de Institutos TecSalud, del Tecnológico de Monterrey

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El ABC de la transformación digital en salud

Marcela Corbo Directora K2BHealth

Ximena Alvira Clinical & Research Manager Elsevier

Una apasionada por la evidencia Desarrollar el pensamiento crítico es una tarea de tiempo completo, y la Doctora Ximena Alvira lo sabe.

Sería inexacto decir que pone mucha pasión en lo que hace, porque este trabajo la apasiona. Pero la jornada que la ha traído hasta aquí arrancó hace algún tiempo, cuando la vida no pasaba por los motores de búsqueda, pero una búsqueda bien podía ser el motor de la vida.

Q

uien recorra su formación académica y laboral a través del currículum vitae verá que la Doctora Ximena Alvira es la Directora Clínica y de Investigación, Miembro del Consejo de Mejores Prácticas Clínicas de Elsevier. También aprenderá que ella es Licenciada en Medicina por la Universidad El Bosque, en su Colombia natal, Doctora en Neurociencias por la Universidad Autónoma de Madrid, y que tiene amplia experiencia en la práctica clínica, investigación y redacción médica. También podría enterarse de que, antes de acceder a Elsevier

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en 2012, ejerció como médica de Atención Primaria y de Urgencias en Colombia y los Estados Unidos.

Lo que no figura en su CV es el hilo conductor que llevó a la Doctora Alvira de una especialización a otra, de Bogotá a Harvard, a Madrid…

“No empecé en Medicina, empecé en Música”, aclara Alvira, quien luego intentaría con Microbiología, pasaría por Medicina, Neurociencias y de allí a las técnicas de Microscopía Electrónica (aplicadas a las manifestaciones físicas de los desórdenes psiquiátricos) para concretar su postdoctorado, y a la

Redacción Médica, sólo por citar algunas de las estaciones que marcaron el principio de su jornada. “Yo buscaba respuestas. Sin saberlo, ya era investigadora desde chiquita. Jugaba sola, desbarataba los objetos y los observaba. En ese momento no tenía un método, era pura curiosidad”. Redacción Médica fue precisamente la plataforma que le permitió acceder a esas respuestas que siempre buscó de una manera más sencilla. “Me permitió contestar más cosas sin tener que apegarme a una doctrina tan severa como es la Medicina.

Leyendo sobre diferentes temas”.

Al mismo tiempo, Alvira se reconoce “nerd” y no esconde su pasión por la palabra. Esa es la razón por la que, luego de poco más de un lustro de práctica médica en consultorios, buscó nuevos caminos. “Me gusta mucho hablar. Pero las consultas me generaban mucho stress porque no podía hablar todo lo que quería. Hay un modelo detrás de la atención que no se puede negar. El hecho que te coarten esa expresión que nos tiene que salir como médicos, pues me generaba frustración”. Ese tiempo fue suficiente como para “tomarle la mano” al trabajo. “En Colombia entramos en práctica clínica muy

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rápidamente, y eso me dio mucha habilidad manual, mucha soltura.

Luego estuve en Harvard tres meses y me llamaban a mí antes que a los residentes locales porque yo suturaba a dos manos. Pero en ese momento no tenía una estructura de conocimiento. No tenía pensamiento crítico, todo se aprendía de memoria.

Es justo añadir que, en ese momento, el aprendizaje de la medicina se basaba esencialmente en el papel, en libros. No había tantos recursos electrónicos como hoy, los cuales otorgan más libertad para explorar diversas fuentes” Esa capacidad de análisis llegaría después, a los 28 años, como fruto de su migración a España en 2001 y de los trabajos de doctorado.

Alvira admite que ese ejercicio de memorización está siendo reemplazado por otras técnicas como el flipped learning o el problembased learning, que sí contribuyen al desarrollo del pensamiento crítico.

Yo buscaba respuestas. Sin saberlo, ya era investigadora desde chiquita. Jugaba sola, desbarataba los objetos y los observaba”.

mudanza dentro de España fue durante la pandemia, buscando escapar a la agobiante vida urbana, que en esos tiempos tenía además Estar en el el componente del aislamiento. lugar anhelado “Desafortunadamente mi familia La búsqueda de una cierta comodidad está en Colombia. Pero, aunque también fue un motor en la vida de no estamos cerca, viajo mucho Ximena Alvira. “No me he casado y a América Latina como parte de no tengo hijos. Ahora vivo frente al mi trabajo con Elsevier, casi tres mar en Castelldefels, a veinticinco veces al año, lo que me permite minutos de Barcelona”. Su última acercarme a ellos. Además, ahora las 12

comunicaciones son completamente diferentes”, explica Alvira, quien también mantiene las amistades que están del otro lado del océano, e incluso sigue vinculada a sus excompañeros de la universidad.

Su ingreso a Elsevier hace diez años, con el rol de Knowledge Representation Expert, marcó uno de los momentos cumbre de su carrera.

No sólo se trataba de una buena opción profesional y económica, sino que iba de la mano de su pasión por la palabra, porque desde esta posición trabajó en el backend del buscador de Elsevier, ClinicalKey, colaborando con el armado de la taxonomía en español. Allí donde

un ser humano puede comprender rápidamente un concepto, asociándolo instantáneamente a otros, los motores de búsqueda por software necesitan, al menos en un primer momento, que un ser humano los ayude a enlazar conceptos afines. Esto eleva la eficiencia del buscador, que así puede aportar resultados más relevantes. Esto último es fundamental para quien busca evidencia sobre prácticas diagnósticas o de tratamiento. Vale aclarar que los avances en materia de aprendizaje de máquina han simplificado bastante el armado de las taxonomías, pero la realidad de hace una década era muy diferente. “Hacíamos asociaciones y 13

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limpiábamos vocabulario. En aquel momento trabajábamos con enormes tablas de Excel. Claro está, costaba mucho ver en qué se podía aplicar todo ese trabajo”, reconoce Alvira.

conocimiento médico o clínico, y el conocimiento científico y editorial, con su capacidad para comunicarlo.

“Y esto lo uso para unir clientes, con productos, con equipos”, define Alvira.

Preguntarse sobre los casos de uso fue lo que le abrió las puertas hacía nuevas oportunidades dentro de Elsevier, porque de allí pasó a gerente regional para Desarrollo de Cuentas.

“Aunque no he sido muy comercial en mi vida, pues no es lo que me mueve, sí pude entender para qué servía aquello en lo que llevaba trabajando unos años, y pude hablar con los usuarios finales”, recuerda Alvira.

Superada esta etapa más comercial, a partir de 2017, se dedicó a tender puentes entre tres de sus áreas de experiencia: investigación, clínica y redacción científica para intentar que el proceso de redacción, que es preciso y estricto, sea una parte fundamental de todo el proceso de investigación. Para Alvira, la redacción científica no debe ser sólo un “nice to have”. Este proceso la llevó a crear su actual puesto en la organización, desde donde puede combinar su

Cuando se le consulta qué recomendación le daría a una joven que está en la búsqueda (del mismo modo que ella lo estaba cuando arribó al Viejo Continente), la profesional reconoce que no hay una respuesta fácil. “Yo me moví en función de lo que me gustaba”, admite. Sin embargo, sí es capaz de identificar cuáles fueron las principales fuentes de frustración, y puede ayudar a evitarlas o a hacerlas más llevaderas. “Lo primero es que me informaría mejor sobre qué habilidades se requieren para lo que creo que tengo que hacer. Porque uno puede desarrollar muchas habilidades, pero algunas de esas habilidades pueden costarle mucho. ¿Se justifica, entonces, desarrollarlas? A veces la respuesta no está en el camino más pedregoso. La vida es corta. No siempre vale la pena pasarse tres o cuatro años en un sitio o en un rol que a uno no le agrada”.

Yo encontré algo en lo que soy buena: me encanta hacer presentaciones y que esas presentaciones tengan sustancia”

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Una segunda recomendación es mirar muy bien las habilidades que uno ya tiene. Para Alvira, “saber qué es aquello en lo que uno es bueno

ayuda a que lo que hagas te cueste menos trabajo. Yo encontré algo en lo que soy buena: me encanta hacer presentaciones y que esas presentaciones tengan sustancia.

Creo que he encontrado en lo que soy buena... No estoy hablando de aquello que uno quiere hacer, sino de aquello en lo que uno realmente tiene talento. Todo eso va a influir en que un trabajo sea exitoso”.

Si el campo en el que se va a desenvolver es el de la investigación, es importante “hacer conexiones, colaborar, animarse a hacer cosas que no necesariamente tendrán un retorno en el corto plazo”, comenta.

Finalmente, Alvira trae a la mesa una recomendación de su madre, que en su día le fue muy útil: ante una determinada disyuntiva, hacer la lista de pros y contras de cada opción.-

Tres hitos en la jornada de la Doctora Ximena Alvira “Haberme graduado en Medicina”, cita Alvira, para quien ese paso fue como volver a la escuela, pero con más autonomía y experiencia.

Haber ingresado en el doctorado. “Claramente fue cuesta arriba”, recuerda. Porque no sólo debió desarrollar el pensamiento crítico, sino también a familiarizarse con nuevo contenido complejo. “Estuve a punto de regresarme a los tres meses”. Esto se dio en un contexto de estar desembarcando en un nuevo país y encarando una nueva vida. “Al mismo tiempo buscaba departamento con teléfono público y periódico”. Sin embargo, reconoce hoy, esos cinco años en la Universidad Autónoma de Madrid le permitieron entrar en contacto con algunos de los más grandes anatomistas de España, y algunos de sus mejores amigos a día de hoy. El resultado de esta jornada “super bonita”, al fin de cuentas, se plasmó también en tres artículos publicados.

El último de los hitos fue su ingreso a Elsevier. “Esta posición donde estoy ahora, lo que hago en esta posición, es otro hito para mí. Es lo que me mueve: poder enseñar algo que resulte útil y que a la empresa donde estoy, que tiene que comer y darme de comer, le sirve para mejorar su posición de cara al público.

En cuanto a las expectativas, le emociona el trabajo por delante con las universidades. “Allí hay mucho talento en germen y personas ávidas de recibir conocimiento”, sintetiza.

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María Eugenia Esandi Profesora Adjunta de la Universidad Nacional del Sur. Investigadora.

Academia Nacional de Medicina

Desafíos para la inversión en prácticas clínicas adecuadas La nueva medicina centrada en el valor tiene una aliada indiscutible en la evaluación continua de los procesos y las tecnologías sanitarias. De allí surge la evidencia necesaria para desalentar la inversión en procesos y herramientas inseguros o que no aportan valor. La Doctora Esandi explica por qué la desinversión puede ser una estrategia valiosa en este contexto.

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aría Eugenia Esandi es médica, recibida en la Universidad de Buenos Aires, e hizo su residencia en el Hospital Municipal de Bahía Blanca (en la Provincia de Buenos Aires), que es también la ciudad donde vive en la actualidad. En 1997, cuando estaba terminando la residencia con la intención de hacer medicina asistencial, la Doctora Zulma Ortiz (en ese entonces docente e investigadora del Instituto de Investigaciones Epidemiológicas de la Academia Nacional de Medicina de Buenos Aires, luego sería Ministra de Salud de la Provincia de Buenos Aires entre 2015 y 2017) despertó su interés

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por la Epidemiología. Ese fue el primer cambio fuerte en su carrera, y el que le aportó una perspectiva diferente que se fue ampliando con el tiempo.

En 1999 obtuvo el Fellowship en Medicina Gerenciada (Universidad de Maimónides y Docthos), y en 2003 la Maestría en Evaluación de Tecnologías Sanitarias y Gestión de Servicios de Salud (Universidad de Barcelona). Sus trabajos posteriores siguieron ligados a la Doctora Ortiz. “Estuvimos cinco años en UNICEF, y entre 2016 y 2017 hice una experiencia en el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires”,

recuerda Esandi, y asegura: “Fue desafío enorme, donde hubo que trabajar con múltiples actores en la implementación de políticas, planes y programas que la Doctora Ortiz impulsaba desde el Ministerio”.

y las prácticas de salud digital asociadas a ellas.

Hoy, Esandi es profesora adjunta de la Universidad Nacional del Sur (UNS), dirige en el Departamento de Economía una especialización en Fue en ese momento que se interesó Economía y Gestión del Servicio de por la Ciencia de la Diseminación y Salud, y además es docente en la la Implementación que, en términos carrera de Medicina. “Estoy haciendo simples, se ocupa de entender los investigación y docencia con mucho procesos y variables involucradas en el uso de evidencia científica para Fue desafío enorme, donde hubo diseñar e implementar políticas, que trabajar con múltiples actores programas, e intervenciones en en la implementación de políticas, servicios de salud y otros contextos. planes y programas que la Doctora Estas intervenciones incluyen, claro Ortiz impulsaba desde el Ministerio”. está, las soluciones tecnológicas

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foco en favorecer el desarrollo de las competencias de los futuros profesionales en todo lo que tiene que ver con estos temas”, dice orgullosa.

son complementarias al concepto de centralidad del paciente.

Esandi menciona, a modo de ejemplo, Choosing Wisely (https:// www.choosingwisely.org), que se Receta para presupuestos caracteriza “por estar liderado ajustados por sociedades científicas. Estas Algunos hablan de “desinversión sociedades, a partir de la revisión sanitaria”, pero otros, atentos al cariz de la evidencia científica y del negativo asociado a la partícula “des”, conocimiento de los expertos, prefieren hablar de “adecuación hicieron listados de prácticas y de la práctica clínica”, siempre tecnologías que revisten poco valor con el foco puesto en la mejora de a fin de favorecer el que estas la calidad de la atención. “Todo el tecnologías dejen de ser utilizadas”, tiempo estamos implementando dice Esandi. distintos tipos de intervenciones en salud. Hay una multiplicidad de Con todo, no es la única iniciativa. cuestiones, que van desde el uso Esandi cita un ejemplo que le fue de drogas hasta la realización de referido por el Doctor Iñaki Gutiérrezprocedimientos y prácticas, y lo que Ibarlucea, en ese momento una se ha visto es que muchas de las autoridad en este tema en BIOEF cosas que hoy se utilizan no tienen (la Fundación Vasca de Innovación valor para el paciente. O bien porque e Investigación Sanitarias), quien no representan beneficio, o bien en 2015 se encontraba trabajando porque el beneficio es escaso en sobre la efectividad de unos fármacos función de un costo muy elevado. llamados condroprotectores. “Son de O incluso porque son prácticas y uso muy extendido en el tratamiento de la artrosis, sobre todo en el herramientas inseguras”, resume primer nivel de atención”, comenta la profesora adjunta de la UNS. En Esandi. Luego de analizar los última instancia, asegura, “es una patrones de utilización en distintos enorme oportunidad para reasignar de manera más eficiente los recursos centros de atención primaria en el País Vasco, “vieron una enorme finitos que tenemos en salud”. variabilidad: había quien lo prescribía sistemáticamente y otros que nunca.

Estas iniciativas de desinversión Al revisar la evidencia, advierten que sanitaria, que arrancaron no tienen valor para el paciente”. fuertemente hace una década,

Lo que siguió fue un trabajo con los centros de atención primaria a fin de desalentar el uso de estos fármacos en el primer nivel de atención. “Al final, esto le representó al Sistema de Salud Vasco un ahorro de un millón y medio de euros en un año”.

Esta misma metodología aplica a la prescripción de estudios por imágenes. En el Hospital de San Sebastian, donde se realizan miles de colonoscopías al año, se analizó si se

justificaba hacer evaluaciones preanestésicas en cada una de las 2000 colonoscopías relacionadas con el tamizaje poblacional de cáncer colorrectal. Así comprobaron que en un 70% de los casos ese procedimiento aportaba escaso o nulo valor.

La Comisión MAPAC (Mejora de la Adecuación de la Práctica Asistencial y Clínica) del Hospital de Sant Pau, en Barcelona, también trabaja

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fuertemente este tema. “Veían que se estaban administrando paracetamol por vía endovenosa a pacientes que podían tomarlo por vía oral. Esto, además de ser más costoso, también tiene más riesgo”. Luego de trabajar con los profesionales para modificar estas prácticas disvaliosas, el hospital pudo ahorrar unos 150.000 euros en un año. Vale recordar que MAPAC tiene un portal en Diana Salud (http:// dianasalud.com/) desde donde se divulgan las iniciativas de adecuación de la práctica clínica, con una base de datos que recoge cerca de 4000 recomendaciones (que emergen de esas iniciativas), además de un curso gratuito para su utilización.

“A nivel global hay muchos ejemplos de agencias que están trabajando formalmente estos temas”, aclara Esandi. “En América Latina los ejemplos son muchos más limitados”.

De hecho, un estudio realizado hace algunos años mostró muy pocos ejemplos publicados. Sin embargo, cuando hicieron una encuesta con expertos, se pudieron identificar más casos. “En la Argentina, por ejemplo, entre 2003 y 2006 el Ministerio de Salud le encargó a una comisión de expertos en Evaluación de Tecnologías revisar específicamente un listado de prácticas que eran de uso controvertido. Se revisaron unas 500 tecnologías de distinto tipo. De

esas decidieron dejar de financiar un 10% que demostró no tener efectividad o seguridad. En Brasil, otro grupo que depende del Ministerio de Salud desarrolló recursos para poder guiar los procesos de desinversión, y están realizando procesos de desinversión específicamente para ciertas tecnologías o prácticas”, graficó la experta.

Ciclos tecnológicos vs.

Evaluación de Tecnologías

Por un lado, está la mirada lineal y tradicional del uso de la tecnología: desde su introducción, pasando por su utilización, hasta que ésta se vuelve obsoleta o es superada por otra. En este caso, comenta Esandi, los procesos de desinversión existen, aunque de forma pasiva.

“Lo que se está viendo es que, como las oportunidades de ahorro son importantes y es posible mejorar la calidad asistencial trabajando en estos espacios, entonces se vuelve necesario promover procesos de desinversión activa en tecnologías de salud. Esto significa que se identifican las prácticas que hoy están siendo usadas y que revisten bajo o nulo valor para los pacientes”.

Para llevar esto a la práctica es necesario conocer los mecanismos que permiten identificar esas

Es una enorme oportunidad para reasignar de manera más eficiente los recursos finitos que tenemos en salud”.

tecnologías, acceder a la evidencia y a la opinión de los expertos y, en sintonía con lo anterior, disponer de una metodología que permita asignar una cierta escala de valor. “Creo que a futuro eso se va a ver facilitado porque comienzan a generarse mecanismos de producción de evidencia viva: investigación científica y síntesis de evidencia que se está actualizando permanentemente”.

Con todo, advierte Esandi, aun con toda la evidencia científica, desalentar el uso de una práctica muy arraigada resulta complejo. “Ahí está el verdadero desafío, que es trabajar con los profesionales sanitarios.

A veces no alcanza con mostrar la evidencia, hay otros determinantes que hacen que los profesionales usen o no una tecnología. Algunos dependen de la tecnología, otros dependen de las características de la organización y otros están asociados a los individuos. Es más fácil alentar el uso que desalentarlo. Cuando las personas vienen utilizando ciertas tecnologías desde hace tiempo, es difícil que la dejen de utilizar”.

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Estrella López Pardo Gerente Servicio Gallego de Salud

Con la bandera de la Atención Primaria ¿Cómo debería ser el sistema de Atención Primaria perfecto? El Servicio Gallego de Salud, bajo el liderazgo de su actual gerente, está llevando adelante una serie de medidas para acercarse a un modelo proactivo, preventivo y comunitario.

“

Hace unos años teníamos una sanidad con menos medios. Era más paternalista respecto al paciente y menos informatizada.

Por otra parte, era una sanidad centrada casi exclusivamente en el médico”, recuerda la Doctora Estrella López Pardo, actual gerente del Servicio Gallego de Salud (Sergas).“Pero indudablemente la Atención Primaria (AP) tenía una presencia muy importante en el medio rural. En todos estos años la sociedad ha ido cambiando. Cada vez es más necesario potenciar los estilos de vida saludables. Tenemos una sociedad cada vez más longeva, pero eso trae más cronicidad, y ha

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hecho que tengamos que poner el acento en lograr un envejecimiento activo, con mayor capacidad funcional, para que las personas lleguen a tener una mayor edad, pero en mejores condiciones de vida”.

López Pardo es especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública.

Se recibió como Licenciada en Medicina y Cirugía en la Universidad Complutense de Madrid, y luego se doctoró (Medicina) en la Universidad de Santiago de Compostela. Ha acumulado una importante cantidad de másteres, como por ejemplo el de Epidemiología, Estadística e Investigación Clínica (Universidad

Paris XI), Evaluación de Tecnología Sanitarias (Universidad de Santiago de Compostela), y Gestión y Administración Sanitaria (Universidad de Santiago de Compostela), como así también un Diplomado de Estadística y Epidemiología en la Universidad de París VI. A lo largo de sus veinte años de trayectoria en la sanidad gallega, pasó por numerosos cargos directivos, tanto en los servicios centrales de administración sanitaria, como en las diferentes gerencias sanitarias.

Inmediatamente antes de su actual posición, Pardo fue nombrada directora de Planificación y Reforma Sanitaria en el SERGAS.

La especialista sostiene que hoy existe una mayor frecuentación en el sistema sanitario, sobre todo en la franja media de edades. A esta sociedad le atrae lo sofisticado de la tecnología, y pide más participación, sobre todo a través de las asociaciones de pacientes, de manera que es necesario incorporar las perspectivas y las necesidades del paciente en los proyectos sanitarios. “Sobre todo se ha visto la necesidad de integrar cada vez más la sanidad con los aspectos sociales para prestar una atención más centrada en la persona”, afirma.

Y si bien el sistema sanitario ha ido cambiando, López Pardo reconoce

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que la sociedad siempre va por delante. “Nuestro sistema es lento en incorporar innovaciones. En el sistema actual tenemos más estructura, pero necesitamos más enfermeros y más unidades de apoyo.

Entonces no se trata solamente de médicos y enfermeras, debe haber más profesionales como matronas, farmacéuticos, fisioterapeutas, psicólogos... Y, desde luego, más apoyo de las tecnologías sanitarias.

La transformación digital es algo prioritario y transversal. Se debe reforzar además la continuidad asistencial. Antes, los médicos estaban de guardia dos días por semana, y esto ya es inviable. Ya lo hacen unos dispositivos que usamos como apoyo. Y entonces es necesario tener más personal sanitario.

Todos estos cambios han venido acompañados de más financiación, y nuestra comunidad autónoma ha venido haciendo esfuerzos de inversión organizativos. Sin organización, la para mejorar la calidad. Sin embargo, estructura no es nada”. este aumento de la financiación y esta transformación digital tienen Desafíos de la Atención Primaria en Galicia que acompañarse con cambios Para López Pardo, el sistema sanitario en Galicia todavía está orientado al rescate. “Si el paciente no Sobre todo se ha visto la necesidad de integrar cada vez más viene a vernos, es raro que vayamos la sanidad con los aspectos sociales a buscarlo. Estamos centrados en resolver los problemas, pero no para prestar una atención más tanto en evitarlos”. Esta excesiva centrada en la persona”. demanda es la que muchas veces

bloquea las agendas de los médicos, y del resto del personal sanitario, impidiendo una planificación. “La actividad se produce en exceso en los centros de salud y poco en el domicilio del paciente”, resume la Gerente del Sergas. “Para hacer estos cambios hacia un sistema más proactivo, preventivo y comunitario, necesitamos líderes que nos acompañen en la gestión del cambio.

Sin líderes a nivel local, muy poco podremos hacer. Este es uno de

los ámbitos en los que estamos trabajando”, asegura López Pardo.

Por otra parte, asegura, “la medicina en AP se ha vuelto más individualista.

Queremos fomentar más el trabajo en equipo y colaborativo, haciendo que el rol que tiene cada profesional se eleve al máximo nivel de su competencia. Muchos médicos nos dicen que están haciendo trabajo que no aporta valor, como por ejemplo los trámites administrativos... Y entonces

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lo que tratamos es que los temas administrativos sean realizados por otros profesionales, o tratar de simplificarlos y automatizarlos”.

Entre los retos que hoy enfrenta el sistema sanitario gallego, hay uno que comparte con otros sistemas sanitarios, que es la falta de médicos. A esto se suma el hecho

Con Elsevier estamos trabajando en unos protocolos que llamamos de Gestión de Enfermería Avanzada que permitirán a través del motivo de consulta derivar al paciente a la enfermera para que se le preste una atención finalista”.

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que, pandemia de COVID mediante, “muchos profesionales están cansados y con dificultades para gestionar la ansiedad. Nosotros en la Consellería de Sanidade del Sergas tenemos, desde febrero del 2021, un plan de apoyo al personal sanitario para afrontar estos problemas”.

Se trata de un plan de intervención que se extiende a las siete áreas sanitarias y a los 44.000 trabajadores del Sergas.

Cómo debe ser un sistema perfecto de Atención Primaria

“Sin AP no hay accesibilidad, equidad ni eficiencia. Desde 2019, prepandemia, nos hemos propuesto que la AP vertebre el sistema sanitario y que sea el hub de conexión

entre la sociedad donde reside el individuo y el sistema sanitario”, afirma López Pardo, para quien un sistema de AP perfecto debería contemplar: La AP debería proporcionar accesibilidad, pero no necesariamente atención inmediata allí donde esta inmediatez no es crítica. La AP debe ser capaz de diferenciar lo que requiere una atención inmediata de lo que no.

Se debe potenciar de manera equitativa el acceso a través del teléfono o la web. También se debe incorporar la atención a distancia (muy importante en el medio rural), pero esto debe ser consensuado con el paciente, y no

debe ser la única opción: la atención presencial también debe estar disponible para no generar nuevas brechas digitales.

La AP ideal debe ser capaz de atender del mismo modo el medio urbano que el rural.

La atención ideal debería funcionar por procesos integrados, donde el profesional debería ejercer una tutela respecto al hospital. En materia de AP, el hospital debería funcionar como una consultoría.

Se debe abordar al paciente como una única entidad (identificar a ese paciente en todas las modalidades de atención, visibilidad de 360 grados). “El paciente puede tener siete enfermedades, pero es una sola persona”, define López Pardo.

La AP debería dejar de realizar actividades que no tienen valor y tener más capacidad diagnóstica y resolutiva.

Se deberían incorporar a la cartera de servicios la prevención y también los cuidados al final de la vida, sostiene López Pardo.

La AP debe cumplir estándares de calidad elevados.

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En la parte organizativa, lo fundamental será trabajar en equipo para que cada tipo de profesional pueda desarrollar al máximo sus competencias.

El paciente debe sentirse responsable y empoderado. “Tenemos que evitar que los pacientes, ante el menor problema, acudan a los servicios de salud, porque eso de alguna manera nos satura las agendas y las urgencias”, comenta la especialista.

Entre los proyectos que hoy está llevando adelante Sergas, y en función de este modelo de trabajo en equipo que están impulsando, se está poniendo en marcha es el XIDE (Sistema Integrado de Demanda en Equipo), que permite priorizar la atención a través del motivo de la consulta. “Con Elsevier estamos trabajando en unos protocolos que llamamos de Gestión de Enfermería Avanzada que permitirán a través del motivo de consulta derivar al paciente a la enfermera para que se le preste una atención finalista. La enfermera o el enfermero va a resolver este problema”. Al cierre de esta entrevista se preveía que XIDE funcionase en el 100% de los centros de salud a fines de 2022.

Sergas también está promoviendo teleasistencia a través del multipre-

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miado programa TELEA. Este programa se potenció mucho en pandemia.

“Más de 400.000 personas estuvieron a seguimiento en su domicilio a través de esta herramienta. Ahora también estamos probando esta herramienta para el seguimiento de personas que tienen un dispositivo electrónico”, dice López Pardo. Paralelamente, y a fin de tener una visión única del paciente se está trabajando sobre una herramienta propia de gestión del relacionamiento, CRM100.

“Estamos ahora trabajando en las estrategias de atención comunitaria y domiciliaria, porque es un ámbito en el que queremos dar un salto. Estamos dando atención a domicilio, pero queremos que la cobertura sea mayor, sobre todo en el ámbito rural. Allí la enfermería tiene un papel muy importante. Esto nos va a permitir que en 2023 podamos extender la atención domiciliaria a las áreas más apartadas, sobre todo las zonas de montaña.

Y también estamos formando líderes.

Muchos cursos para favorecer el liderazgo, creemos que hay que hacer cantera de jefes de servicio. Y también tenemos proyectos de investigación y docencia en AP. Finalmente, nos proponemos disminuir la brecha digital, para lo cual haremos formación de pacientes en los centros de salud, a fin de que se acostumbren a usar nuestra app”, finaliza la especialista.

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Claudia Krowicki Gerente de Soluciones de Negocio CHRISTUS MUGUERZA

Con la transformación digital en la piel ¿Cómo fue la jornada que CHRISTUS MUGUERZA encaró hace cinco años? La actual Gerente de Soluciones de Negocio es testigo privilegiada de la transformación digital de la organización, y a la vez, fue habilitadora en este proceso que excede, y por mucho, el mero despliegue de nuevas tecnologías.

C

laudia Krowicki reconoce que su vocación por temas relacionados con la salud digital surgió hace once años, con su desembarco en CHRISTUS MUGUERZA: el sistema de salud mexicano —parte del grupo internacional CHRISTUS Health, con sede en los Estados Unidos—, conformado por hospitales, centros de atención médica, ambulancias, escuelas de enfermería, clínicas de asistencia social y más de 7.000 colaboradores y 5.800 médicos comprometidos con el bienestar de la comunidad en ese país. Antes de ese desembarco, Krowicki había trabajado otras industrias verticales,

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tanto en México como en su país de origen: Argentina.

En 2001, luego de recibirse como Ingeniera en Informática por la Universidad de La Matanza (en la Provincia de Buenos Aires), y ya trabajando como consultora para Grupo Assa (empresa que tomaría luego la identidad de gA y, desde 2020, es parte de Globant), comenzó a visitar México para brindar servicios profesionales, sobre todo en telcos y empresas petroleras. En la Argentina ya había trabajado en Petrobras y Telecom, pero en años posteriores intervendría en proyectos para Telcel, Terra y Axtel. “Siempre

he estado en el área de TI. De hecho, antes de mi posición actual, trabajé como gerente de Servicios de TI en Axtel, que es el primer punto de contacto con todos los usuarios de los sistemas y es el que coordina a la gente de field services, hace la gestión de activos de TI, maneja los contratos con proveedores... Es un puesto muy operativo y muy de TI”.

A CHRISTUS MUGUERZA llegaría en 2011, por invitación de un colega, pero el verdadero salto al mundo de la salud digital lo daría seis años después, de la mano de un ambicioso proyecto de expediente electrónico, que fue apenas la punta

del iceberg de la digitalización total de la organización. “En 2017 arrancamos el proyecto de implementación del Expediente Clínico Electrónico. La evaluación empezó en 2015, pero el proyecto arrancó dos años después. En ese momento, si bien había en México hospitales o instituciones con expediente electrónico, ninguna lo tenía en todas las áreas. Había muchos intentos de ese tipo, pero ninguno lo tenía implementado completamente”. En realidad, la iniciativa abarcaba tres cuestiones: gestión hospitalaria (HIS), expediente clínico electrónico (ECE) y la digitalización de una parte del ciclo

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de ingresos (esto último para estar en línea con la casa matriz en los Estados Unidos). El objetivo final de esta movida era lograr un hospital 100% digital.

En ese momento (2017), si bien había en México hospitales o instituciones con expediente electrónico, ninguna lo tenía en todas las áreas”.

Las lecciones aprendidas

Krowicki reconoce que, aunque la implementación del primero de los hospitales fue en tiempo récord, tardó más de lo que habían previsto.

“Y sí, nos costó bastante. Hubo muchos retos en el camino”. En el transcurso de la evaluación, que fue bastante larga, la organización descubrió productos muy buenos que no estaban listos para Amétrica Latina. El sistema elegido para HIS y ECE fue Philips Tasy. En esta elección influyeron los casos de referencia en la región (que otros no tenían) y el balance entre precio y funcionalidades que la solución ofrecía. De todos los retos que el despliegue marcó, uno de los más importantes fue el relacionado con la gestión del cambio.

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“Todos los proyectos de transformación tienen que ver con la gente. Podemos implementar la tecnología, elegir los productos, armar el equipo de trabajo, hacer la implementación, pero si no logro sumar a la gente y nadie lo va a usar no sirve de nada”, explica la ejecutiva. “Una lección aprendida, que es importante para nosotros, fue que el cambio se hace en casa. Al principio contratamos una empresa externa para que nos ayudara

con las actividades de gestión del cambio, pero no funcionó”. De hecho, mediaron dos contrataciones, y pronto la organización comprendió que no alcanzaba con comunicar y capacitar. “Es necesario que quien ejecute esto sea empático con el colaborador y con el usuario. Y en particular tenemos una cultura de trabajo tan específica, con mucho foco en la misión y los valores.

Por estas razones, traer a alguien externo no nos funcionó. Terminamos

creando un área corporativa de Gestión de Cambio”.

Un hospital 100% digital implica que no sólo abarca el expediente del paciente y el HIS, sino que se extiende a la parte administrativa y también abarca procesos de soporte, como Intendencia, Nutrición o Vigilancia. “Cuando una habitación se desocupa, la gente de Intendencia limpia la habitación y avisa en Admisión que la habitación

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Beneficios cualitativos de la digitalización total Estandarización de Procesos: • Prescripción farmacológica¸ • Prescripción de nutrición, • Relación médico-enfermería.

Interoperabilidad Seguridad del Paciente Calidad en la Atención del Paciente Cargos Automáticos Control de Flujo de Descuentos Especiales Reducción de los ajustes de inventario Automatización del flujo de las indicaciones médicas que originan solicitud de servicio a las áreas de diagnóstico: • Banco de Sangre, • Patología, • Imagenología, • Laboratorio.

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está lista para ser asignada a un nuevo paciente. Eso ahora se hace en un sistema, sobre una tablet.

Pero ese tipo de personal hasta ese momento no había usado ningún dispositivo para realizar su tarea”. Krowicki recuerda que fue necesario ayudarlos a desarrollar competencias tecnológicas. “La empatía radica en entender que a estas personas les cambias completamente su día de trabajo.

Y hubo gente que tenía miedo de perder su trabajo por no saber hacer su tarea a través de los nuevos dispositivos. Pero en todo esto, lo importante no es la tablet”, define Krowicki.

Otro tanto sucedió con los procesos clínicos, que hasta ese momento se hacían en papel. “Ir al expediente digital sí fue un gran reto. Creo que la gente tiene miedo de tardar mucho más en hacer lo mismo que hacía antes. Así que hubo resistencia, y creo que es normal.

Pero a medida que lo fueron usando vieron que era sencillo, y que no les llevaba más tiempo. Además, se resolvían problemas como el que no se entendiese la caligrafía”. Esta digitalización hacía posible además automatizar el disparo de ciertos procesos (como farmacia o diagnósticos), dotando además a todo lo realizado de trazabilidad.

“Una de las cosas que pueden medirse es la reducción de costos al prevenir errores humanos. Ahora el sistema no te deja hacer cualquier cosa: hay ciertos pasos que deben ser realizados por ciertas personas de cierto perfil. O pasos que no te puedes saltar. Con el sistema, cuando un médico da una indicación para un paciente existe un proceso de validación de idoneidad de esas indicaciones, que antes se hacía manualmente. Cuando ese proceso era manual no teníamos forma de medir el apego real a este proceso.

Ahora, siempre que no hablemos del área de Urgencias, los farmacólogos clínicos revisan todas las indicaciones de medicamentos y detectan posibles conflictos. Es un proceso que hoy se cumple en un 95%”, declara Krowicki.

la seguridad en el servicio que damos a los pacientes. Esa es la razón por la que decidimos entrar en un proyecto de este tipo y es donde más se ven los beneficios”, aclara la ejecutiva. Este proyecto fue liberado en el primer hospital en 2019. Luego hubo una larga pausa por la pandemia, que permitió formar más recursos y ajustar prácticas.

“Arrancamos a finales de 2021, para llegar a principios de noviembre a encender el segundo hospital. En aquel momento teníamos nueve hospitales, hoy tenemos doce. Se van a abrir varios más”, dice Krowicki.

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“Con todo, el beneficio más grande es que se mejora la calidad médica y

Una de las cosas que pueden medirse es la reducción de costos al prevenir errores humanos. Ahora el sistema no te deja hacer cualquier cosa: hay ciertos pasos que deben ser realizados por ciertas personas de cierto perfil. O pasos que no te puedes saltar”

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María Carolina Aguirre Navas Chief of Medical Informatics Officer Fundación Cardiovascular

La jornada de una CMIO en Colombia ¿Qué necesita conocer un CMIO para ejercer su función? Una de las primeras CMIO de Colombia resume su experiencia de vida, la cual le permite ejercer hoy ese rol en la Fundación Cardiovascular. Acaso de su testimonio se deduzca que, a veces, la menor distancia entre dos puntos no es la línea recta.

L

a Doctora María Carolina Aguirre Navas es médica, graduada en 2001 en la Universidad Militar de Nueva Granada, Bogotá, razón por la cual, en calidad de oficial de reserva, pasó el siguiente año prestando servicio social en zonas rurales.

Se demoró algún tiempo en decidir su especialización, cuyas opciones más probables eran Medicina de Emergencia y Medicina Familiar. Lo cierto es que, terminado su período de compromiso social, trabajó en los Servicios de Urgencia de la Cruz Roja en Bogotá y Cundinamarca. En 2004 comenzó a trabajar, también en Urgencias, en la Fundación

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Cardioinfantil. Fue en esta misma entidad, cuatro años después, que le llegó la propuesta de participar en el proyecto de implementación de HCE. “En ese momento el único centro que tenía una HCE muy básica era el Servicio de Urgencias. Les respondí que no tenía ni idea de tecnologías ni de computadoras, pero me explicaron que no era tanto un tema de tecnología como de procesos, y de saber trabajar bajo presión.

Usted lleva trabajando varios años en Servicio de Urgencias en condiciones complejas y conoce bien los procesos, dijeron. Entonces, como yo quería tener fines de semana libres y no

tener que cubrir turnos en Navidad y Año Nuevo, acepté pensando que era un proyecto pequeño, a corto plazo”, recuerda Aguirre Navas. Ya estaba estudiando para su Residencia de Especialización. “Me estaba decantando por Medicina Familiar.

Mi hija mayor tenía un año. Estaba cansada de las guardias, así que dije que sí, sin saber muy bien en qué me estaba metiendo. Pensé que era un proyecto de seis meses a un año…”

La realidad fue otra. No sólo el proyecto se extendió mucho más de lo esperado —fueron cinco años de “trabajo sumamente intenso”—, sino que en ese ínterin comenzaría

a meterse en el universo de la Informática Médica, de la mano de quien fuera su jefe, devenido en mentor, el Doctor Carlos Arteta Molina. Así, la futura CMIO terminaría integrando la incipiente Unidad de Informática Clínica de LaCardio. “No encontramos referentes en Colombia. En América Latina, encontramos como referente el Hospital italiano de Buenos Aires.

Entonces nos fuimos para allá y referenciamos cómo eran sus procesos.

Ahí empecé yo a formarme en temas de Informática Médica con el curso de posgrado del Hospital Italiano”.

Con todo, no estaba en sus planes hacer una residencia de cuatro años en la Argentina. “Empezamos a mi-

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rar qué cosas se podían estudiar en Colombia que estuvieran muy relacionadas con Informática Médica y que nos ayudaran a hacer mejor trabajo en ese equipo. Entonces hice una especialización en Gerencia de Proyectos (Universidad EAN) y eso me dio las bases para poder desarrollar los proyectos que posteriormente se generaron”.

De la Transformación Digital a la Institución Digitalmente Integrada

En 2013, y cuando comenzaba a asentarse el grupo de trabajo que se había creado en LaCardio, por razones personales y familiares, el grupo familiar se muda a la Isla de San Andrés. Allí, Aguirre Navas trabajó en IPS Universitaria, vinculada a la Universidad de Antioquía (UdeA), en temas de mejoramiento y gestión de calidad de los sistemas de información y, sobre No encontramos referentes todo, en dar soporte al programa de en Colombia. En América Latina, telemedicina de la entidad. Dos años encontramos como referente el después, ya de regreso al continente Hospital italiano de Buenos (Medellín) y aun trabajando para Aires. Entonces nos fuimos para la IPS Universitaria, la profesional allá y referenciamos cómo eran siguió con su trabajo de auditoría sus procesos”. de calidad de sistemas, a la que se agregaría su faz como docente, que luego practicaría tanto en la UdeA como en la Universidad CES. Allí, ese entonces lideraba la Cátedra de Aguirre Navas se reencontró con el Informática Médica en la UdA: otro Doctor José Fernando Florez, por de sus mentores.

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Fue en ese período (entre 2016 y 2018) que completó una muy estratégica Maestría en Telesalud (UdeA): los conocimientos ganados en esta maestría serían fundamentales dos años después, en tiempos de pandemia, apenas instalada en la Fundación Cardiovascular de Colombia (en Santander) como CMIO. Justo antes de esta posición, en 2019, se había desempeñado como Global E- health Director en el grupo

Keralty, con numerosos proyectos a su cargo. Aguirre Navas admite que las negociaciones que la llevaron a dar el salto a la Fundación Cardiovascular de Colombia llevaron meses. Pero la entidad sabía que las habilidades que necesitaban para dar impulso a su transformación digital estaban cifradas en la variopinta hoja de vida de Aguirre Navas. Para ese entonces, la Fundación ya tenía una dirección de Sistemas de Información y otra de

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Infraestructura Tecnológica, “pero la salud de todo el mundo, con la necesitaban el componente misional, pandemia de COVID. Probablemente, el componente médico”, recuerda ese devenir merezca una nota aparte. la facultativa.

Consultada sobre las funciones de La experiencia de la Fundación no un CMIO, Aguirre Navas detalla: era menor: ya habían desplegado el “Muchísimas, pero la principal es sistema de HCE (transformándose servir de puente entre lo técnico en una de las primeras del país en y lo clínico. Muchos de nuestros hacerlo), y también eran pioneros sistemas de información están en telemedicina y telemonitoreo en construidos desde lo netamente comunidades apartadas (merced a un administrativo, pero resulta que proyecto de referencia desarrollado el flujo de la información va desde con el Ministerio de Salud). El lo clínico a lo administrativo. Y en desembarco de Aguirre Navas fue en esos puntos se necesita un grupo de enero de 2020, y ya en las semanas personas que sea capaz de entender siguientes estaba lidiando, junto lo que se habla en ambos frentes, con el resto de los profesionales de a fin de alinearlos para cumplir

La principal (función del CMIO) es servir de puente entre lo técnico y lo clínico (…) se necesita un grupo de personas que sea capaz de entender lo que habla en ambos frentes, a fin de alinearlos para cumplir con los objetivos estratégicos de la institución”.

con los objetivos estratégicos de la institución. Hay que garantizar ese flujo de la información en todo momento para que esos datos y esa información sirva para tomar decisiones”. A este mandato

se suman otras responsabilidades no menos importantes, como la gestión de todos los procesos de liderazgo y la gestión de cambio organizacional. La CMIO pone el acento en la labor de relacionamiento y comunicación con los otros líderes de la organización. “Yo dependo de la presidencia y de la vicepresidencia corporativas, y trabajo en conjunto con otras dos direcciones, que son la de Sistemas de Información y la de Infraestructura Tecnológica.

Además, trabajo con otra dirección de conformación muy reciente que es la de Gobierno y Analítica de Datos”. En este relacionamiento, el objetivo es “armonizar las necesidades de los usuarios con lo que las demás direcciones pueden ofrecer. Y cómo hacemos el acompañamiento con los equipos de trabajo clínicos y administrativos”.

El rol del CMIO

Aguirre Navas explica que el conocimiento necesario para desempeñar este rol, al menos en Colombia, está muy atomizado.

Destaca también experiencias en otros países que permiten acceder a ese cúmulo de experiencias y saberes. “Por ejemplo, la Residencia que tiene el Hospital italiano de

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Informática Médica, que tiene gestión de proyectos, pero también epidemiología, estadística, seguridad de la información... Además del componente clínico, que es muy importante para entender el proceso”.

Consultada sobre los proyectos que hoy está liderando, admite que se han superado muchos hitos en la transformación digital de la Fundación Cardiovascular, como por ejemplo la obtención de la certificación EMRAM 7 de HIMSS (junio de 2022), convirtiéndose en el único hospital del país que la tiene.

“Es un proceso que aún continúa.

Ahora estamos trabajando en muchos proyectos de optimización de nuestro sistema de información”.

La entidad también está trabajando fuertemente en el fortalecimiento de la Telesalud y la Telemedicina, en paralelo con otros que apuntan a empoderar a los pacientes. A esto se suman otros proyectos relacionados con la optimización tecnológica y los centros de excelencia de

Un apoyo gigantesco es estar afiliada a bases bibliográficas y de conocimiento, y a grupos donde se trata ese conocimiento…”.

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la Fundación Cardiovascular.

“Tenemos unos doce o trece centros de excelencia y la meta es que en 2030 sean al menos 140 centros de excelencia. Esto requiere no sólo de infraestructura tecnológica sino de un flujo de información que apoye esa generación de valor en los centros de excelencia”.

En este contexto, resulta válido preguntarse cómo se decide qué iniciativas estratégicas son verdaderamente valiosas. “Un apoyo gigantesco es estar afiliada a bases bibliográficas y de conocimiento, y a sociedades donde se trata ese conocimiento, como por ejemplo HIMSS. Las bases de datos para mí son super importantes. Sobre todo, lo que más me ayuda a mantenerme actualizada es que hemos creado comunidades de práctica, con la Universidad de Antioquia, con el CES y la misma Fundación Cardiovascular tenemos ya varios grupos y comunidades donde vamos comparando y compartiendo información”, resume Aguirre Navas para quien la evidencia es fundamental. “En la formulación de muchos proyectos grandes, si no tengo primero una revisión bibliográfica, o al menos una lectura de varios metaanálisis, yo no lo arranco. Esto ayuda a disminuir los errores”, destaca.

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Guillermina Sánchez Rodríguez Directora Médica y de Institutos TecSalud, del Tecnológico de Monterrey

Con foco en el paciente y apoyados en la evidencia A veces la evidencia es una aliada en la toma de decisiones, pero también puede ser vista como un ariete contra prácticas ya asentadas. La jornada de Sánchez Rodríguez, de TecSalud, invita a usar la evidencia eficazmente de cara a los nuevos modelos de atención.

E

s posible que, en la medida en que se iba especializando y luego, con los resultados de su tesis de especialidad a la vista, la Doctora Guillermina Sánchez Rodríguez intuyera esto que hoy parece incuestionable: que la medicina debe estar centrada en el paciente y que las decisiones clínicas deben estar fundadas en la evidencia. Tal vez su especialización en Neonatología y la atención de recién nacidos y bebés prematuros la fueron llevando por estas sendas, incluso a contracorriente del abordaje tradicional, que no siempre es el mejor.

“Una de las cosas de las que me siento orgullosa es que pudimos

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generar, junto con un importante equipo de la unidad neonatal del Hospital Regional Materno Infantil en Monterrey (en Nuevo León, México), una serie de cambios en relación con el ambiente al que estaban sometidos estos bebes”, recuerda.

“Encuentras incluso que esos bebitos tienen una forma de comunicarse a la cual no éramos sensibles”. Sánchez Rodríguez explica que existe una amplia evidencia de que la adecuación del ambiente de los recién nacidos genera una protección que favorece el desarrollo cerebral. Claro está, la evidencia por sí sola no genera cambios. “Se requiere de mucha conversación y capacitación para

modificar lo rutinario y mostrar con evidencia que hay una forma distinta de atender a los pacientes, y que esa forma va a mejorar los cuidados”.

En aquel entonces se contó no sólo con el apoyo de doctores, doctoras y enfermeras que entendieron el mensaje, sino también con experiencia de otras instituciones, como el Hospital “12 de Octubre”, en España. “Estos cambios abonaron no solamente la atención inmediata de esos bebés internados sino su futuro, porque esta protección a su cerebro evita, en el largo plazo, las secuelas relacionadas con el estrés, cuando fueron bebés”, precisa la facultativa.

Se requiere de mucha conversación y capacitación para modificar lo rutinario y mostrar con evidencia que hay una forma distinta de atender a los pacientes…”

La estrategia en tiempos inciertos

Sánchez Rodríguez egresó de la Licenciatura en Médico Cirujano de la Universidad La Salle, para luego especializarse en Pediatría y Neonatología en el Hospital Universitario “Doctor José Eleuterio González” (en Monterrey). Cuenta con una destacada trayectoria profesional

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en el área médica, habiendo alcanzado la Jefatura de Pediatría del Hospital Regional Materno Infantil de Alta Especialidad en Nuevo León, donde permaneció casi seis años.

También fue profesora de Pediatría en el área de Posgrado del Tecnológico de Monterrey, como antecedente a su ingreso en TecSalud (el sistema de salud del Tecnológico de Monterrey) en plena pandemia, en julio de 2020, como Subdirectora Médica y luego, su actual posición, como Directora Médica y de Institutos.

TecSalud está conformado por la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, la Fundación TecSalud, los hospitales San José y Zambrano Hellion, los institutos de especialidad y otras instituciones asociadas. Con la pandemia encima, a mediados de 2020, TecSalud decidió abocar el Hospital San José a la atención de todo lo relacionado con el COVID-19, en tanto que el Zambrano Hellion quedó como un hospital mixto, aunque esencialmente no-COVID. Fue en estas circunstancias que se dio el desembarco de Sánchez Rodríguez. “Venir a TecSalud fue un reto importante, pero sentí que el trabajo era integrado y colaborativo, y que había un liderazgo contundente. Todos sumábamos para que el trabajo se hiciera de la mejor forma”.

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En este contexto, recuerda, “fue posible estructurar el trabajo y la atención de los pacientes de COVID a través de grupos integrados, algo que resultaba muy difícil en un hospital de práctica privada.

A través de estos grupos cerrados estandarizamos el tratamiento (a los pacientes de COVID), permitiéndonos alcanzar los resultados muy positivos que obtuvimos.”

Hicimos grupos cerrados donde nombrábamos a un médico líder con especialidad internista, sumando un neumólogo e internista, y un médico general para que diera soporte en la comunicación y la generación de los documentos. A través de estos grupos cerrados, estandarizamos el tratamiento, permitiéndonos alcanzar los resultados muy positivos que obtuvimos. Me tocó estar en la conversación con los médicos para convencerlos: explicarle al médico que siempre había atendido a sus

pacientes, que en esta ocasión los pacientes de COVID iban a ser atendidos de esta otra forma porque esto era lo que considerábamos mejor según la evidencia disponible en otras geografías, y así fue”. Esta estrategia ayudó a lograr tasas de supervivencia del 90%.

De la evidencia a la corresponsabilidad

“Dentro de mis objetivos principales está el de brindar calidad y calidez en la atención diaria de nuestros

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pacientes”, declara la Directora Médica. “Tenemos profesionales con gran capacidad clínica y humana para la atención de estos pacientes.

Mis responsabilidades pasan por coordinar acciones, revisar procesos, establecer barreras de seguridad, coordinar el trabajo en equipo para que todos los profesionales de la salud en su conjunto podamos hacer un mejor trabajo. Otro de los objetivos es generar una integración de los diferentes grupos de especialistas, a través de prácticas grupales que nos lleven a tener mejores indicadores y programas de excelencia para ser referentes en varios de estos campos de atención de la salud”.

Estamos girando a un modelo centrado en el paciente para su atención, pero que también lo hace corresponsable de su salud.”

Sánchez Rodríguez también trabaja fuertemente con el grupo de Investigación y la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud del Tecnológico de Monterrey para generar una mayor vinculación de TecSalud como centro médico académico. “Estamos trabajando en esta consolidación, para que se refleje no sólo en el trabajo que hacemos hacia adentro, sino también en la relación con la

población y la comunidad en la que estamos inmersos”. En todos estos procesos, la toma de decisiones basada en evidencia también cumple un rol importante. “Actualmente, en TecSalud, una de nuestras estrategias es trabajar a través de líneas de servicios. Esto hace que podamos unificar procesos y atender al paciente de forma transversal. Nos da también una estructura donde podemos ver resultados importantes de cara a la atención de nuestros pacientes. Pero requiere un proceso de aprendizaje, es necesario apoyarse en la tecnología para cambiar lo que habitualmente es una forma de trabajo en los hospitales, donde suelen encontrarse silos, o están un poco más dividida la atención”.

como parte integral del “medical journey”, a fin de lograr más visibilidad de todas las interacciones con la institución y la atención. “A pesar de que hay antecedentes, y una semiología y la integración de un diagnóstico y, por lo tanto, una planeación del tratamiento, también existen pacientes que salen de los cuadros y allí requerimos apoyarnos en la evidencia, saber qué se ha hecho en otros lados”, comenta la médica, para quien esta realidad surge en paralelo con otra igualmente trascendente: la del paciente empoderado.

“Estamos girando a un modelo centrado en el paciente para su atención, pero que también lo hace corresponsable de su salud.

En términos de salud, y si bien Una de las herramientas que aporta podemos dar una orientación e a esta toma de decisiones, en este indicar el proceso a seguir en caso en el nivel de atención, es el relación con el restablecimiento Expediente Clínico Electrónico. Para de la salud, el paciente tiene que Sánchez Rodríguez, y a pesar de contribuir. Estamos migrando a esa las resistencias iniciales y barreras corresponsabilidad”. Este paciente que suelen aparecer, su uso genera empoderado también incursiona en grandes beneficios. Por ejemplo, la investigación y aporta evidencia. esta herramienta puede ayudar a “Muchos médicos se sienten determinar si cierta prescripción desafiados en ese aspecto por no interfiere con otras condiciones este nuevo tipo de paciente”. Para del paciente, generando alertas Sánchez Rodríguez, se trata de un preventivas y contribuyendo al mejor hecho auspicioso: “Tenemos que cuidado. Hoy TecSalud se encuentra en un proceso de profundización en el generar canales que abonen esta corresponsabilidad”, concluye. uso de estos recursos tecnológicos,

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María Isabel Romo Soler Subdirectora de Calidad y Sistemas de Información Osakidetza

Una nueva mirada con enfoque en el valor Los sistemas modernos de sanidad están apostando a una transformación de su modelo, privilegiando los indicadores de experiencia y resultados percibidos por el paciente, y dejando en segundo lugar otros relacionados con rendimiento y actividad. La Doctora Maribel Romo nos acompaña a explorar este nuevo paradigma.

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a Doctora María Isabel Romo Soler no esconde su edad: 57 años muy bien cumplidos, dieciséis de los cuales trabajó en la parte asistencial. Romo estudió Medicina en la Universidad del País Vasco y realizó la residencia para ser médico especialista en Medicina Familiar y Comunitaria en el complejo hospitalario de León, pero en 2005 le dio un vuelco a su carrera y comenzó a meterse más en temas de gestión, dejando un poco de lado la faz asistencial. Fue Directora Médica de la comarca de Bilbao, y participó del proceso de integración de las organizaciones de servicio (entre 2010 y 2014) que dieron como resultado las

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Organizaciones Sanitarias Integradas (OSI), para luego formar parte de la OSI Bilbao-Basurto como Subdirectora de Integración. Pocos meses después dejaría esa posición para asumir como Jefe de la Unidad de Gestión Sanitaria en la OSI Barrualde-Galdakao. Cursó un Master en gestión de Servicios Sanitarios en la Universidad Europea / SEDISA, y en 2019 se incorporó a la Dirección General de Ozakidetza (el Servicio Vasco de Salud) como Jefe de Evaluación y Gestión de Programas Asistenciales. En 2021, y después de una durísima experiencia a lo largo de la pandemia de COVID, asume como Subdirectora de Calidad y

Sistemas de Información en la citada dirección.

Desde su rol actual, Maribel Romo —como la conocen sus colegas— es una voz autorizada para definir la cambiante cuestión de la calidad asistencial, sobre todo en el contexto del País Vasco.

“La calidad asistencial, sobre todo cuando hablamos de sistemas de salud, se refiere a aplicar ciclos de mejora continua para optimizar la prestación sanitaria”, asegura. El concepto, de hecho, abarca varias dimensiones, como por ejemplo seguridad clínica, accesibilidad, adecuación, optimización y

eficiencia… “Cuando hablamos de calidad en salud estamos hablando de todo esto. Evidentemente se ha ido complementando con otras tendencias, y en los últimos años ha ganado importancia la percepción del paciente sobre los servicios y las prestaciones que recibe”. Es allí donde comienza a aparecer ya la idea porteriana de “valor”.

“Michael Porter propuso en 2006 que la única manera de transformar el sistema sanitario era sabiendo si, efectivamente, lo que estábamos haciendo era adecuado desde la perspectiva del paciente, y además conociendo cuánto costaba obtener

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ese resultado. En la división de Calidad somos los expertos en medir y evaluar los resultados en salud, y también en ayudar a evaluar los costes y ver efectivamente cuál es la eficiencia a partir del resultado final”, asegura Romo.

Atención basada en el valor

“Hace algunos años la eficiencia de los sistemas se medía en función de la actividad: cuanta más actividad realizara una hospital (por ejemplo, cuantas más caderas operara) ese hospital era mejor y más eficiente.

Luego también se comenzó a evaluar la duración de la estancia media: cuanto más corta, mejor. Y luego se avanzó un poco más y se consideraba que cuanto menos reingresos hubiera, mejor. ¿Qué se perdía por el camino? La percepción del paciente”, resume la especialista, y da un ejemplo: “Se operaban muchísimas caderas, pero no sabíamos si esas personas a las que les habíamos hecho un recambio de cadera podían subir las escaleras de su casa, o si la herida había dejado de doler. El objetivo era hacer cuanto antes el recambio de cadera, en el menor tiempo, y cuantas más mejor. Ese modelo eficientista de rendimientoactividad reflejaba el hecho de que si tienes unas instalaciones deber usarlas de manera eficiente”.

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En los últimos años, ese modelo fue cediendo por su propio peso. “Incluso desde un modelo de financiación puede resultar perverso: cuanto más hago más necesito, más me financian y el presupuesto se eleva.

La curva va en permanente ascenso”.

La cuestión comienza a cambiar

En la división de Calidad somos los expertos en medir y evaluar los resultados en salud, y también en ayudar a evaluar los costes y ver efectivamente cuál es la eficiencia a partir del resultado final”.

cuando se considera “si realmente lo que estamos haciendo consigue su objetivo final, que es mejorar la salud del ciudadano. Primero porque no todas las caderas deben ser recambiadas, y no todas las caderas deben ser recambiadas en el mismo momento. El objetivo final es saber si lo que estoy haciendo realmente está funcionando”, grafica Romo, quien para abordar esa cuestión incorpora a la discusión los PROMs (medidas de resultado reportadas por el paciente) y los PREMs (la experiencia reportada por el paciente a lo largo del proceso asistencial). “Allí se da el cambio de paradigma. Y se ve bien

lo que dice Porter: la eficiencia de las organizaciones estará cuando se consigan los mejores resultados en salud desde la perspectiva del paciente al menor costo”.

Quizás el eje de la discusión actual pase por aquello que se mide y lo que no se mide en materia de salud.

“Estamos midiendo un montón de cosas, una multitud de indicadores de actividad, pero no estamos midiendo el impacto real desde la perspectiva del paciente. Y esto nos está costando mucho”, asegura Romo., para quien todavía se miden poco los indicadores que hablan

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de la calidad de vida del paciente, y apenas se están comenzando a incorporar las mediciones de las experiencia del paciente.

Hoy, en el ámbito de Ozakidetza, se están comenzando a incorporar estas mediciones, pero sólo en algunas patologías muy concretas.

Para ello se está empleando el modelo ICHOM, que demanda estas mediciones. “Pero aun así el impacto de esa medición es muy pequeño, no estamos alcanzando toda su potencialidad”. Las dos mediciones

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En Ozakidetza tenemos talento, incluso para exportar.

Tenemos mucho talento entre los clínicos. Es curioso, de hecho, que sean muchas veces los clínicos quienes proponen empezar a trabajar en estos aspectos”

citadas se complementan con los resultados clínicos, que expresan objetivamente otros parámetros de los cuales el paciente no siempre es consciente, pero los clínicos sí lo

son. “No hay que quitar mérito a los resultados clínicos que buscan los profesionales”, dice Romo, para quien el peligro es que a veces los profesionales centran mucho su objetivo en ese resultado clínico, en detrimento del daño percibido por el paciente o su experiencia al final del proceso.

Romo comenta que por estos días están lanzando en Osakidetza la nueva estrategia con enfoque a valor, que pretende cambiar el paradigma de la evaluación de la

eficiencia de las organizaciones de servicio, disminuyendo el impacto de los parámetros tradicionales de actividad-producción para empezar a incorporar el valor. “Eso significa que tenemos que cambiar nuestro set de indicadores estratégicos. Y que tenemos que empezar a evaluar de manera sistemática y estandarizada los costes por paciente y por proceso.

Y luego, efectivamente, tenemos que empezar a implementar la medición de PROMs y PREMs de una manera muchísimo más generalizada”.

Romo cree que hay talento para llevar adelante esta estrategia.

“En Ozakidetza tenemos talento, incluso para exportar. Tenemos mucho talento entre los clínicos. Es curioso, de hecho, que sean muchas veces los clínicos quienes proponen empezar a trabajar en estos aspectos. Aun así, creo que hay que hacer un trabajo de sensibilización muy importante. Primero: porque hay que llamar a las cosas por lo que son. Si usamos la palabra valor sin saber realmente qué significa en este contexto, empezamos a hablar de cosas valiosas y no es lo mismo.

Es muy importante sensibilizar y generar una cultura del valor sabiendo que el valor es una fórmula matemática: los resultados en los pacientes divido por el coste… Es así, nos guste o no”.

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Marcela Corbo Directora K2BHealth

El ABC de la transformación digital en salud ¿Por qué es tan complejo llevar la trasformación digital al vertical Salud? Con dos décadas de experiencia en el sector, la líder de K2BHealth ayuda a desentrañar las razones y comenta algunos posibles abordajes a este complejo proceso, frutos de su amplia experiencia.

E

n el universo de los proveedores de soluciones tecnológicas, las empresas que desarrollan soluciones de software y quienes ofrecen los servicios necesarios para el despliegue, ocupan un lugar destacado. En Uruguay, GeneXus Consulting se constituyó como una verdadera usina tecnológica, generando soluciones de alto impacto para diferentes organizaciones de todo el mundo. La consultora nace como un spin off de GeneXus, pero luego pasó a formar parte de Vesta Software Group (ésta, a su vez, subsidiaria de Constellation Software). Dentro de GeneXus

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Consulting, y con una experiencia de dos décadas, crecía K2BHealth: el área de salud de GeneXus Consulting que hoy también funciona bajo el paraguas de Vesta.

La Directora de K2BHealth, la Ingeniera Marcela Corbo, comenta que la empresa nació a consecuencia del proyecto de una empresa privada de Seguros dentro del vertical Salud.

Ese proyecto los llevó a incursionar en una primera versión de HCE (Historia Clínica Electrónica) que en ese momento se limitaba a un registro en texto. “A partir de ahí el propio sector empezó a pedirnos partes de esa solución, entonces

quedó como un producto. Y creció en base a los aportes de los clientes en los que íbamos trabajando. Siempre decimos que tenemos una base de conocimiento inicial a disposición del cliente que tiene mucho know how del negocio del sector salud puesto ahí: hoy tiene más de veinte años de know how”. Lo anterior sirve para entender el recorrido de Corbo en una industria y en un contexto local específicos, como así también desde dónde aborda la transformación digital de las organizaciones de salud.

Con 46 años, Corbo se formó como Ingeniera en Sistemas en la Universidad Católica del Uruguay, en

Montevideo, donde también cosechó un MBA. Además de haber cursado varios posgrados relacionados con Biotecnología y Salud, en la actualidad transita una Maestría en Informática Médica dictada por el Hospital Italiano de Buenos Aires. “El área en la que trabajamos va muy ligada a diferentes líneas. Por un lado, la tecnología.

De modo que lo que es Ingeniería en Sistemas me aporta los elementos de tecnología y ciencias. Pero el sector salud tiene muchas particularidades, tanto en tecnología como en el área específica de negocios. Conocer mucho del sector salud me da esa experiencia y conocimiento como para realmente poner la tecnología

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en función del resultado”. Corbo considera que, en materia de transformación digital, sobre todo en salud, “conocer sólo el negocio o sólo conocer la tecnología no es suficiente.

Hay que amalgamar las dos cosas”. ¿Qué es lo diferente cuando hablamos de transformación digital en salud?

Corbo considera que la medicina, y en particular el cuerpo médico, hacen que hablar de transformación digital en salud sea radicalmente diferente que hacerlo en otros ámbitos como Retail, Manufactura o Finanzas. “Estamos hablando de un servicio en extremo sensible, al cual accedemos todos y todos conocemos cómo usuarios. Es un servicio vital. Los médicos tienen mucha responsabilidad en su trabajo y es difícil hacerles cambiar ese proceso o esa forma de trabajo con la que muchos fueron educados”.

Corbo explica que, hasta no hace mucho, los sistemas y las computadoras no formaban parte del arsenal de estos profesionales.

“Las nuevas generaciones en las universidades empiezan a ver un poco más de tecnología, como por ejemplo HCE, pero hasta hace diez años el médico se recibía sin haber usado ningún sistema de información. Creo que, a medida que van viendo el potencial de esos

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Las nuevas generaciones en las universidades empiezan a ver un poco más de tecnología, como por ejemplo HCE, pero hasta hace diez años el médico se recibía sin haber usado ningún sistema de información”.

sistemas y cómo los pueden ayudar, y también el hecho de que no son una carga adicional de trabajo, sino que les facilitan su actividad, también comienzan a ver la transformación digital como algo positivo”.

A esto se suma una serie de procesos de salud dentro de las organizaciones, y en particular dentro de la práctica clínica, que no estaban formalizados. “Antes el médico te prescribía una placa y eso era un estudio simple a nivel de Caja que se te cobraba y listo. La Caja nunca sabía qué te había prescripto el clínico, si era una placa de tórax o de tobillo. Sólo sabía que era una placa que requería el cobro de un copago de cierta suma”. Hoy todo el proceso requiere más información, porque, volviendo al ejemplo, varían los procesos que se disparan y las condiciones a cumplir para que éstos

se disparen, si es una radiografía de tórax o una de tobillo. “Todas esas formalizaciones se debieron a esta trasformación digital, y hubo que repensarlas”.

Parados sobre estos hombros, los horizontes se expanden y los desafíos también. “Tomemos el caso de una institución de salud que cierra sus puertas. Antes los pacientes tenían que ir a buscar esa historia clínica y llevaban esos papeles al nuevo prestador de salud que elegían.

Esto pasa en Uruguay, y hay que ver cómo se resuelve este procesos digitalmente”, comenta Corbo.

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>> El abordaje a la

transformación digital

Corbo explica que, en general, sus interlocutores a la hora de hablar de transformación digital son directores de Sistemas (porque K2BHealth es un proveedor de tecnología). “Pero también hablamos mucho con las direcciones, con las autoridades de todo tipo: desde los administrativos a los presidentes de las instituciones o las direcciones técnicas médicas. En general, la Dirección debe estar involucrada, porque la transformación digital abarca todas las áreas de la institución”.

Para bajar la transformación digital a tierra, la especialista recomienda identificar todos los roles y actores que participan en este proceso, “y buscar el beneficio para cada uno de ellos”. Así, es posible que el gerente administrativo/financiero quiera reducir costos en algunos de esos procesos. “Pero al médico tengo que darle algo que le sirva para atender mejor y garantizarle la información en tiempo real. Y también debo tener en cuenta el paciente, qué beneficio tendrá, porque él también va a sufrir esa transformación digital”.

“Lo primero es detectar dónde esta institución siente que tiene el principal dolor —explica la Directora de K2BHealth—. Hacer un relevamiento macro de su mapa de 74

Una cosa es que un proceso funcione y otra es que sea realmente eficiente.

A veces funciona para la institución, pero para el usuario o el paciente no es lo mejor que podemos dar”.

sistemas, cómo está digitalmente conformada esa institución. A veces con cambios de bajo costo se genera un altísimo impacto.

Puede pasar que, con que viaje algo más de información entre dos sistemas o áreas de los procesos, eso ayude enormemente a las partes.

Entonces hay que detectar primero esos pequeños grandes cambios.

Y después hay que armar un plan.

Obviamente hay que tener una visión, la transformación digital es a muy largo plazo. Hay que tener muy en claro dónde queremos ir y trazar un plan en torno a eso”.

“Difícilmente alguien de afuera pueda definir una estrategia sin conocer bien una institución”, reconoce Corbo. Y es que, si bien se habla de transformación digital, por detrás hay una transformación de las personas, porque éstas deben adaptarse a nuevos procesos y tecnologías. “Por eso es importantísimo trabajar con la propia gente de la institución. Debe

estar muy metida en el proyecto”.

Y allí surge otra posible diferencia entre los grandes cambios en Salud y en otras industrias verticales, que es el peso jerárquico de los médicos, muchos de los cuales se preguntan: ¿Por qué cambiar si esto funciona bien?

“Una cosa es que un proceso funcione y otra es que sea realmente eficiente —define Corbo—. A veces funciona para la institución, pero para el usuario o el paciente no es lo mejor que podemos dar. Tengo que pensar un poco en todos los actores involucrados en ese proceso: la gente operativa del hospital, el área

asistencial, el área administrativa, y a su vez el afiliado, o el destinatario del servicio, que es un rol importante.

En el área asistencial trabajamos con un cliente muy particular, que son los médicos. Ahí lo importante, más que cambiar los procesos, es ver cómo les puede aportar valor a los médicos. No quiero cambiar la forma en la que el médico trabaja o define el diagnóstico, lo que buscamos es que tenga todas las herramientas para que pueda hacerle más fácil la vida a él y tomar las mejores decisiones. Detectar qué beneficios le puedo brindar al médico es clave para que el área asistencial haga también una transformación”.

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Mujeres en Sistemas y Healthtech Cuando le preguntan sobre su experiencia como estudiante de Sistemas en Uruguay, Marcela Corbo reconoce que a mediados de los 1990s eran muy pocas mujeres, a pesar de lo cual nunca sintió, ni en ese momento, ni después, en el ejercicio profesional, que fuera discriminada por ser mujer.

“Creo que el camino puede ser más arduo para la mujer, sobre todo siendo joven. He tenido muchas reuniones donde sólo había hombres. Ahora ha cambiado bastante, pero hace veinte años las direcciones de los prestadores estaban integradas por hombres. Estar sentada con ellos en una reunión de alto perfil, y yo siendo tan joven, tal vez me intimidaba un poco. Pero creo que fue más por la juventud que por ser mujer”, reflexiona.

Con todo se lamenta, luego de un aumento en la tasa de estudiantes femeninas de Sistemas y carreras relacionadas, en la actualidad nuevamente bajó el número de mujeres que cursa esas carreras. Para revertir esta situación, Corbo participa de iniciativas que varias empresas tecnológicas están llevando adelante y cuyo objetivo es inspirar a las chicas a seguir carreras relacionadas con Tecnología de la Información.

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