Revista Salud Digital Latino América - Edición Especial - Evento Colombia 2022

ESPECIAL

Salud Digital LATINOAMERICA

EDICION Nº 5 - DICIEMBRE 2022

F o r u m S a l u d D i g i ta l C o l o m b i a

Estrategias innovadoras en servicios de Salud Referentes en el ámbito de la Salud Pública, especialistas en Interoperabilidad y Salud Digital, proveedores de soluciones de HealthTech y los CxOs de los principales prestadores de Salud colombianos se dieron cita el pasado 14 de septiembre en el Grand Hyatt Bogotá.

INNOVACI Ó N

F o r u m S a l u d D i g i ta l C o l o m b i a

Estrategias innovadoras en servicios de Salud

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Salud después de la pandemia José Solís Padilla

Executive Director Americas Mayo Clinic

ANAL Í TICAS

Tecnología, innovación y cultura de la evidencia Ximena Alvira

Directora Clínica y de Investigación de Clinical Solutions Elsevier

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IN F RA E STRUCTURA IT

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Factores imprescindibles en la habilitación del healthcare del futuro Gerónimo Arrieta Barros Líder de HealthCare Schneider Electric

INT E RO P E RABILIDAD

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Carlos Urrea

Fernando Ruiz Gómez

Vicepresidente Global de Asuntos Médicos e Información Baxter

Ex-Ministro de Salud y Protección Social Colombia

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INNOVACI Ó N

¿Por qué es tan difícil innovar en Salud?

La sostenibilidad financiera del sistema de salud colombiano

Juan Gabriel Cendales

Jairo Humberto Restrepo

Director Ejecutivo Fundación Cardioinfantil - La Cardio

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Cómo reducir el deterioro clínico en el ámbito hospitalario

La ruta hacia una salud digital centrada en el ciudadano

E STRAT E GIA

E F ICI E NCIA CL Í NICA

Grupo de Economía de la Salud Universidad de Antioquia

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64

INNOVACI Ó N

PANEL EMPRESAS

Herramientas y tecnologías para los servicios de salud

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estrategia

PANEL CIOS

¿De qué manera la tecnología puede habilitar los nuevos modelos de atención?

72

estrategia

PANEL INSTITUCIONES

El modelo de salud ante los nuevos paradigmas de atención

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estrategia

PANEL CEOS

Liderazgo en tiempos de innovación disruptiva

José Solís Padilla

Executive Director Americas Mayo Clinic

INNOVACI Ó N

Salud después de la pandemia En los últimos tiempos, Mayo Clinic se ha transformado de manera profunda y estratégica. ¿Cómo fue esta jornada de cambio y avance, y qué valores están motorizando dicho proceso? El Executive Director para la región Americas lo contó en detalle durante el pasado Forum Salud Digital Colombia.

“

Desde hace más de veinte años hablamos de innovación, tecnología, experiencia del paciente, seguridad, calidad, riesgos de protocolos, y es nuestro día a día… Pero, ¿cómo lo estamos trayendo todo junto e integrándolo?”, abrió José Solís Padilla, Executive Director Américas en Mayo Clinic, su charla “Salud después de la pandemia”, dictada en el ámbito del Forum Salud Digital Colombia.

“Cuando hablamos de innovación tenemos que hablar de todo lo que concierne al hospital, incluyendo nuestra presencia, nuestra marca, cómo nos proyectamos”.

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“Nuestras imágenes [hoy] son pacientes o personas que están moviéndose, que están viajando, que están brincando de un lugar a otro. Y que tienen un estatus de salud próspero. Entonces, ésa es la primera innovación que yo quería traer a colación para ustedes”, sintetizó Solís Padilla quien, en su rol de director regional proporciona liderazgo y supervisión a la ejecución de consultoría de proyectos, alianzas y asociaciones estratégicas en toda América. Mientras trabajaba en México en telecomunicaciones, industrias manufactureras y de consultoría, desarrolló una gran experiencia e interés por los negocios

internacionales. Previo a unirse Mayo Clinic, Solís Padilla formó parte del equipo líder de John Hopkins Medicine International y el equipo directivo del Hospital Metodista de Houston. Recibió una maestría en Administración de Empresas y Negocios Internacionales de la Universidad Saint Thomas. Su experiencia en comercio exterior, negocios internacionales, salud y medicina académica le proporciona una perspectiva global única para las colaboraciones en este sector.

Luego de repasar la historia de Mayo Clinic, el ejecutivo explicó: “Entendimos que un médico debe trabajar en

equipo, porque vemos al paciente de manera holística. Así fue como nos fundamos. Somos una organización de médicos, una práctica médica integrada en donde todos los médicos son asalariados. Nadie recibe ningún incentivo económico en Mayo, no existen los bonos, y también sabemos que como médicos tenemos que entender que la colaboración es muy importante”. Más adelante, Solís Padilla reforzará esta idea: “Creo que el secreto de Mayo Clinic es la colaboración entre el médico y el administrador. Si yo pudiera definir Mayo Clinic de la manera más sencilla, yo diría que es una organización liderada por médicos, administrada por profesio-

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nales, con un modelo de ingeniería.

En Mayo para todo existe un proceso y un protocolo”.

“Hoy en día somos la práctica médica grupal más grande de Estados Unidos”, agregó. “Somos una organización no lucrativa, estamos considerados una fundación. Y vemos cerca de 1,3 millones de pacientes de todos los Estados de la Unión Americana y 130 países. Tenemos mucha, mucha experiencia. Somos una organización de 73000 personas”.

Innovación desde el origen

“No sé si sabían que en Mayo Clinic se inventó el expediente médico como lo conocemos hoy, que antes le llamaban the medical records, o dossier: el compendio de información médica. Y esto es porque es una práctica médica integrada, entonces todos los médicos querían ver la misma información porque todos veían al paciente de una manera integral, y es así desde hace 150 años. Ésos son los orígenes de Mayo Clinic. Y a eso le llamamos nuestro modelo de salud. Nuestro modelo de atención siempre va a ser en equipo, sin prisas, con mucha compasión y respeto al paciente y su familia”, comentó Solís Padilla. Esto implica, por ejemplo, que un paciente ve al internista hoy, este último hace una interconsulta con siete espe12

Creo que el secreto de Mayo Clinic es la colaboración entre el médico y el administrador (…) es una organización liderada por médicos, administrada por profesionales, con un modelo de ingeniería”.

cialistas, determina estudios que el paciente puede hacerse ese mismo día, y obtener los resultados al día siguiente. “Si fuera un ecocardiograma, en una hora están tus resultados y esa misma tarde puedes ver al cardiólogo. En dos días puedes resolver una situación cardiológica”.

Mayo Clinic busca generar valor para pacientes, pagadores, médicos y las familias. “Toda la ciencia que podamos hacer, la vamos a utilizar para el beneficio del paciente”, dijo Solís Padilla. Cuando existe un hallazgo, fruto de la investigación, ese conocimiento es incorporado a los protocolos de atención. Por otra parte, Mayo apuesta a la práctica clínica individualizada.

“Ustedes han escuchado hablar de genómica. Les voy a hablar de cómo la utilizamos. La podemos usar para detectar cáncer, o enfermedades huérfanas, o para la terapia de colesterol de los pacientes y, en ese caso, hacer farmacogenomics porque todos

metabolizamos las medicinas de una manera diferente. Y en eso nos centramos, en darle valor a los pacientes para que recuperen su salud”.

Otro tanto sucede cuando asisten pacientes con situaciones muy complejas. “El 80% de los pacientes que vienen a Mayo Clinic sale con un diagnóstico diferente o adicional”, puntualizó el especialista. “Pero es muy importante que, así como innovamos en calidad, innovemos en la forma de contratación con terceros pagadores.

Entiendo que esto varía en los diferentes países, pero yo creo que esto es el futuro de la medicina. Cuando

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hablamos de algo como esclerosis múltiple o enfermedades autoinmunes más complejas, o cáncer, poder llegar a este tipo de ejemplos va a ser primordial para poder tener sustentabilidad a largo plazo en los sistemas de salud”.

El 80% de los pacientes que vienen a Mayo Clinic sale con un diagnóstico diferente o adicional”.

alimenta la práctica clínica. Es decir, Cuidado del paciente, si aprendimos a hacer una secuenInvestigación y Educación ciación genética, ¿para qué sirve la En el logo de Mayo Clinic hay tres secuenciación genética en cáncer? ¿Y escudos que representan tres pilares: si lo aprendimos en cáncer, cómo poCuidado del paciente, Investigación y demos incorporar a nuestro protocolo Educación. Sin embargo, enfatizó So- de diagnóstico…?” Todo esto, además, lís Padilla en inglés: “the needs of the se da en un contexto de práctica espatient come first” (que, en español, tandarizada: “El oncólogo de Rochesse podría traducir como “las necesiter, el de Florida y el de Arizona van dades del paciente son lo primero”). a usar el mismo protocolo de trata“Hace 150 años que Mayo Clinic se miento. Porque ellos lo escribieron”, rige por ese valor primordial”, agregraficó Solís Padilla, quien explicó gó. “La Investigación y la Educación además que este “uso de la ingenie-

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ría” (la elaboración conjunta de estos protocolos) reduce la variabilidad en el abordaje de un mismo problema, contribuyendo a minimizar los riesgos y a anticiparse a ciertas coyunturas.

partnerships. Tenemos que conectarnos, tanto tecnológicamente como personalmente, con pacientes, con nuestro staff, con el mundo entero”.

Una de las formas de hacerlo es Solís Padilla citó, además, algunas de generar propiedad intelectual, algo las cifras diarias de la organización: que Mayo está haciendo. “Ustedes conocerán, por ejemplo, Cologuard, 300 cirugías que este examen para detectar cáncer a nivel colorrectal, que lo 9000 exámenes puedes hacer desde casa. La patente 4.600 procedimientos es de Mayo, y recibimos royalties diagnósticos por eso. Sabíamos que teníamos que hacer cosas diferentes, y 40.000 tests de laboratorio como eso hicimos 150 compañías Se atienden 14.000 pacientes, a lo largo de los últimos 30 años. muchos de los cuales vienen Tenemos Mayo Ventures, que es un de fuera de los Estados Unidos. acelerador de negocios. Y todo esto empieza a transformar la salud”.

A pesar de ser una organización sin La consecuencia última de esta fines de lucro, motorizada por su transformación, incluso a nivel misión, Mayo Clinic es sumamente de visión y misión, de Mayo Clinic eficiente y de manera deliberada. En es su estrategia “Cure, Connect, el nuevo contexto de la pandemia, la Transform” (curar, conectar, organización se abrió a nuevas alian- transformar). “Nuestra visión es zas y tecnologías, siempre con la idea transformar la medicina y conectar del paciente en el centro. “Así que y generar curas a nivel global. Pero tenemos que acelerar las curas. Mayo lo que nunca va a cambiar van a ser no puede ver a todos los pacientes nuestros valores. Y las necesidades que tienen cáncer. Podemos hacer del paciente siempre van a ser lo mucha investigación, mucha colabo- primero para nosotros y lo más ración a nivel internacional. Vemos importante”, aseguró Solís Padilla. pacientes de 130 países y de los 50 estados de la Unión Americana, y no Puede acceder bajo demanda es suficiente. Así que tenemos que a toda la charla sobre Mayo Clinic acelerar curas y tenemos que hacer desde este línk.

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Fernando Ruiz Gómez

Ex-Ministro de Salud y Protección Social Colombia

INT E RO P E RABILIDAD

La ruta hacia una salud digital centrada en el ciudadano Colombia está haciendo su propio camino en materia de salud digital y, de hecho, ha superado ya varios hitos, lo que la posiciona favorablemente respecto de otros países de la región. ¿Cuáles fueron los avances y, lo que es más importante, qué retos quedan por superar?

E

n la charla inaugural del Forum Salud Digital Colombia, llevado a cabo el 14 de septiembre pasado en el Hotel Grand Hyatt Bogotá, el Ex-Ministro de Salud y Protección Social de Colombia, el Doctor Fernando Ruiz Gómez, puso en primer plano el aparente “divorcio” entre la ingeniería y la medicina. “Yo creo que es hora definitivamente de que la tecnología y las ciencias de la salud, las ciencias médicas, se encuentren y produzcan lo que deben producir, que es un sistema de salud centrado en el paciente”, definió en su alocución, cuyo título fue “Salud digital centrada en el ciudadano, nuestro gran reto”.

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El Doctor Ruiz Gómez es médico con maestrías en Salud Ocupacional, Economía y un doctorado en Salud Pública. Es experto en políticas públicas de salud y análisis económico y salud, y también en el diseño de dirección de proyectos de infraestructura, como el Centro de Tratamiento de Investigación en cáncer (CTIC), una institución de avanzada en Latinoamérica. Se desempeñó como Ministro de Salud y Protección Social desde 2020 hasta agosto del 2022. Estuvo al frente del manejo y la atención de la pandemia por COVID-19, gestión rankeada en el puesto 12º a nivel global, y primera en Latinoamérica, según el Índice de Resiliencia de Bloomberg. Es el

responsable de la implementación de regulaciones sobre Historia Clínica Electrónica, y la formulación de operaciones de las políticas de interoperabilidad y expansión de la telemedicina, entre otras.

Ruiz Gómez inició su análisis haciendo referencia al cáncer de cuello uterino, que en Colombia se manifiesta con más de 3500 casos al año (estadísticas de 2019). Cerca de 2400 mujeres mueren al año por esta razón. “Es un cáncer que se concentra en los lugares más apartados y probablemente los de mayor pobreza”, explicó el exfuncionario, quien mostró lo que dio en llamar “la ruta

oficial colombiana de atención del cáncer de cuello uterino”. Esta ruta describe cómo la gente debe ser atendida, cómo debe navegar dentro del sistema y cómo los diferentes prestadores deben actuar frente a ellos. “Es una ruta lo suficientemente compleja, donde entran niveles primarios, secundarios y terciarios, y donde, obviamente, para poder lograr la atención a cobertura de oportunidad y para evitar la mortalidad, debe tener una integración absolutamente importante”. Con todo, admitió, no es posible llevar siempre a la realidad este nivel de integración: hay puntos, a lo largo de la ruta, que presentan fallas importantes.

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“Una falla muy relevante, por ejemplo, se da en la vigilancia epidemiológica”, graficó. Este sistema, en la actualidad, se maneja de manera independiente. Los datos de este seguimiento convergen a nivel nacional en el SIVIGILA (el Sistema de Vigilancia en Salud Pública), que permite conocer cuales son los riesgos, quiénes lo presentan y cómo actuar frente a ellos. “¿Qué deberíamos tener en vigilancia epidemiológica si tuviéramos un sistema realmente conectado? Deberíamos tener la posibilidad de llegar directamente desde la historia clínica al SIVIGILA”, expuso Ruiz Gómez. “Como no tenemos esa interoperabilidad, el SIVIGILA tiene que funcionar de manera independiente. Y es tan sólo uno de los muchos sistemas independientes, autónomos y no conectados, que tenemos en la estructura de datos del Sistema Colombiano de Salud”.

Falta de integración en los niveles de atención

Ruiz Gómez señaló que, además, la falta de integración entre niveles de atención (por ejemplo: un informe de patología, que podría terminar seguramente en una colposcopia), lleva a que ciertas acciones necesarias no se realicen, o se realicen de manera no oportuna por el hecho de que la información del paciente se desactualiza frente a los propios procesos de atención. “Hemos solucionado desde el 20

[SIVIGILA] es tan sólo uno de los muchos sistemas independientes, autónomos y no conectados, que tenemos en la estructura de datos del Sistema Colombiano de Salud”. sistema de aseguramiento con autorizaciones integrales. Sin embargo, la autorización integral es una condición necesaria, pero no suficiente, para poder superar este tema de la falta de la oportunidad en la atención de servicios de salud”.

Durante la gestión de Ruiz Gómez se logró mejorar el porcentaje de mujeres en Colombia que se toman la citología a tiempo, con un sistema que les responde oportunamente.

“De estar por debajo del 10% de colombianas, hace poquito, en el 2014, que tomaba su citología a tiempo, hemos llegado al 53%. Ése es un indicador buenísimo si uno lo compara con otros países de Latinoamérica, realmente buenísimo”. Con todo, existen otros indicadores que todavía es necesario trabajar aún más en la reducción del riesgo.

En general, se tiende a decir que las EPSs (las entidades responsables de la afiliación y prestación del plan obligatorio de salud del régimen subsidiado en Colombia) no funcionan.

“No, señores. No son las EPSs. Es todo el sistema”, respondió el especialista a esas críticas, poniendo el acento en el problema de la falta de interoperabilidad entre los diferentes componentes del sistema. “De que la información llegue al paciente, de que del paciente llegue al médico, de que el médico llegue al servicio, de que el servicio pase a la EPS, y que se siga cumpliendo todo el ciclo de atención,

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el continuo de la atención. Ése es el gran reto que creo que tenemos en un sistema como el nuestro”, definió Ruiz Gómez.

Hitos en el camino de la salud digital

El exfuncionario recordó que Colombia ya tiene una ley estatal de manejo de la información y que, en 2020 fue posible sacar la ley 2015 de Historia Clínica Electrónica. “Y estas dos leyes, más los decretos que están detrás de ello, nos han abierto alternativas: una visión estratégica

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De estar por debajo del 10% de colombianas, hace poquito, en el 2014, que tomaba su citología a tiempo, hemos llegado al 53%. Ése es un indicador buenísimo”.

que, con constancia de toda la gente del Ministerio, empezamos a trabajar.

Es hacia dónde deberíamos llevar todo ese sistema”. Los hitos para superar en esta ruta incluyen la adopción de estándares de historia clínica (estándares sintácticos y semánticos, y las clasificaciones de

medicamentos y procedimientos).

“El curso de esto se inició en 2014.

Yo pensé, en ese momento era Viceministro, que esto iba a hacerlo en seis meses, o un año. Nos llevó seis años. Y el último estándar semántico, el último estándar que logramos plantear, que eran el que el que cerraba el ciclo (el de dispositivos), logramos entregarlo prácticamente este año. Con eso cerramos el ciclo”.

ya planteado un marco legal para analítica de datos de información.

Nos da una posibilidad a futuro impresionante. Porque permite que terceros con capacidad de innovación, a partir de datos anonimizados, puedan generar modelos de diferente tipo de gestión clínica, gestión de riesgo, de cohortes de pacientes, de muchas otras cosas que puedan realmente abordar y permitir la extensión de la información”.

Otro tema para tener en cuenta son los segundos usos de la información, sostuvo Ruiz Gómez. “La posibilidad de utilizar la información en salud, debidamente anonimizada, y con todos los procesos y protocolos, para poder generar capacidad de analítica, de Machine Learning, de Big Data y de todo lo que ello implica”. En este sentido, el exfuncionario recuerda que en la última semana de gestión se logró firmar una resolución específica sobre los segundos usos de la Información. “Creo que Colombia ha sido pionero en tener

Si el paciente y toda su información ya están en el centro, con todos los diferentes niveles de atención y agentes interconectados con la información que se genera en salud, lo que queda es “construir puentes” o, en otras palabras, definir los mecanismos, las estrategias y la estructura que permite dentro de este ecosistema transmitir la información.

“Creo que es el reto que nos llega a futuro. Pero no es construyendo sistemas individualesque vamos a superarlo, sino facilitando esencialmente la interoperabilidad, la existencia de repositorios comunes y todo esto que nos permite realmente, a través de segundos usos y a través también de información directa entre entidades del Estado, poder transmitir esa información”.

Creo que Colombia ha sido pionero en tener ya planteado un marco legal para analítica de datos de información.

Nos da una posibilidad a futuro impresionante.”

Puede acceder al video de la conferencia completa, aquí.

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Carlos Urrea

Vicepresidente Global de Asuntos Médicos e Información Baxter

E F ICI E NCIA CL Í NICA

Cómo reducir el deterioro clínico en el ámbito hospitalario El deterioro del paciente (es decir: aquél que no es consecuencia de la afección por la que se trata) puede ser previsto, siempre y cuando se emplee la estrategia de monitoreo y respuesta apropiada. Los beneficios clínicos y económicos del correcto abordaje a este desafío son evidentes.

“

Cuando hablo del deterioro del paciente, estoy hablando de esos eventos en los cuales un paciente se deteriora de forma inesperada, no como parte de su proceso de enfermedad. Y cuando miramos los números nos damos cuenta de que, en el 80% de los casos, hay signos tempranos en los cambios clínicos”, comenta el Doctor Carlos Urrea durante su alocución en el Forum Salud Digital Colombia. Esos signos tempranos habilitan acciones preventivas. “Nos han demostrado que, si nosotros actuamos con esos pacientes antes, en el transcurso de esas seis a ocho horas que preceden al evento

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adverso, entonces vamos a poder mejorar los desenlaces clínicos”.

El Doctor Urrea nació y creció en Colombia, donde recibió su título de Médico en la Universidad Nacional. Se trasladó a los Estados Unidos y recibió un Máster en Administración de Servicios de Salud de la Universidad de Barry, en Miami, y un Máster de Salud Pública de la Universidad de John Hopkins. Actualmente, Urrea es Vicepresidente Global de Asuntos Médicos e Información en Baxter: una empresa multinacional de 60.000 empleados, productora de equipos médicos. Allí es responsable de supervisar las actividades de

investigación clínica, orienta el desarrollo de productos nuevos, y dirige la estrategia de salud digital.

Durante el foro realizado en Bogotá, la presentación de Urrea versó sobre “¿Cómo la tecnología impacta la gestión de riesgo? Un foco al deterioro clínico en el ámbito hospitalario”. El texto que sigue rescata algunas ideas primordiales de esa exposición.

De sistemas a individuos

Estudios realizados en torno a 2001 con el apoyo del Instituto de Medicina de los Estados Unidos sugieren que muchas de esas muertes pueden ser atribuidas a fallos, ya sea en la

comunicación, en la planeación, o en el reconocimiento del deterioro. “Esto no es un problema solamente de los Estados Unidos o que podría darse en Colombia: es un problema global”, afirma Urrea, y lo atribuye a una determinada forma de pensar, donde se privilegian sistemas y o individuos.

Urrea relaciona ese concepto de deterioro del paciente con el de riego hospitalario, y plantea la necesidad de un sistema de vigilancia y de un equipo de respuesta rápida asociado a este sistema de vigilancia, lo cual es aplicable, no sólo al deterioro del paciente, sino a otras eventualidades, como caídas o úlceras de presión.

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“Es un grupo de personas clínicas que llegan a la cama para auxiliar al paciente y ayudarlo, permitiendo así manejar el riesgo”. Urrea diferencia este grupo de aquél destinado a lidiar con un “código azul”, con pacientes que bien pueden estar en paro cardiorrespiratorio. El equipo de respuesta rápida interactúa mucho antes. “Vamos a ver presiones arteriales muy altas, o presiones arteriales muy bajas. Estamos mirando frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria y queremos que esas personas interactúen con ese paciente a ese nivel más alto. ¿El tipo de enfermedades?: sepsis, neumonía, arritmias, son el tipo de cosas que vemos en estos pacientes.

También hay un personal que va a socorrer ese paciente, pero usualmente no va a ser tan numeroso. Y estamos hablando de muchas más activaciones (que las que se producen con un equipo de respuesta ante un código azul) porque estamos hablando de la capacidad de interactuar en un mo-

Un equipo de respuesta rápida [a diferencia de aquél destinado a lidiar con un “código azul”] es un grupo de personas clínicas que llegan a la cama para auxiliar al paciente y ayudarlo, permitiendo así manejar el riesgo”.

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mento mucho antes. Entonces estamos hablando de alrededor de 20 a 40 activaciones por cada 1000 admisiones, y la mortalidad en este momento ya es muy baja. Y esa es la intención, como hablaba el doctor Ruiz en su presentación, la idea es últimamente beneficiar al paciente, beneficiar al individuo, y lo vamos a hacer a través de la reducción de la mortalidad”.

Mecanismos en juego para una respuesta rápida

Urrea especifica que el sistema de un equipo de respuesta rápida incluye dos asas: una aferente

(receptora) y otra eferente (ejecutora). La primera está relacionada con la activación, la capacidad del personal de enfermería para evaluar a los pacientes, la frecuencia de las tomas de los signos y la forma en que se los toma, entre otras cuestiones. “Y aquí ya empezamos a incorporar un poco los beneficios y la capacidad para pensar en cómo la salud digital nos puede ayudar a mejorar esos equipos de respuesta rápida o esos sistemas de manejo de riesgo.

Entonces, un ejemplo muy claro es la frecuencia respiratoria. Cuando se hacen estudios de cuáles son

las frecuencias respiratorias de los pacientes en un piso determinado y se miran las historias las historias médicas, se da uno cuenta de que la mayoría de los pacientes, o todos los pacientes, tienen una frecuencia respiratoria de 16. Sin embargo, cuando se toman las frecuencias respiratorias usando equipos electrónicos automatizados, se da uno cuenta que las frecuencias respiratorias van a tener un rango entre 10 a 20. Entonces ya uno puede ver cómo la tecnología le va a empezar a ayudar a obtener datos más fidedignos y actualizados para tomar una mejor decisión clínica”.

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“Cuando pensamos en la asa eferente —sigue Urrea—, entonces ya estamos considerando específicamente lo que pasa en nuestra institución, qué personas tendrá ese equipo de respuesta rápida. ¿Vamos a usar el personal de enfermería? ¿Al hospitalista? ¿Necesitamos a la persona de Cuidado Intensivo?” A esto se suman cuestiones como la de cuál es la forma de activarlo, o cómo lo vamos a llamar: ¿Va a ser una activación por un pager? ¿Cuál es el rol que va a tener la tecnología en ayudarnos en la activación? También se empieza a considerar cuál es la capacidad que tiene ese equipo para escalar la res-

puesta: ¿Van a tener a disponibilidad las unidades de cuidados intensivos, o de cuidados coronarios, o de cuidados neurológicos…?

“Es pensar más en cómo se ejecuta la respuesta”, define Urrea, para quien la forma de asentar la información del paciente debe ser digital, como sucede con la historia clínica electrónica. “Y, finalmente, queremos asegurarnos de que estamos manejando nuestro seguimiento y tendencias para la mejoría. Entonces sí, yo sigo los datos y voy entendiendo si tengo un problema de pronto con un uso excesivo de narcóticos dentro

de la institución, o de pronto hay un asunto de infecciones que me está llevando pacientes más de lo esperado a tener eventos de sepsis, entonces ése es el tipo de cosas para el cual voy a usar la información”.

El ambiente físico es muy importante y, obviamente, estamos hablando de todo: desde iluminación hasta el acceso, escaleras, ascensores…”

Al servicio del paciente

Dentro de la complejidad que implica una gestión de riesgo dentro del hospital o del sistema hospitalario, destaca el orador de Baxter, está la parte de la tecnología, la organización, las interacciones, las tareas específicas de ese personal, las formas de activación, cómo manejar los patrones para asegurar personal disponible a todas las horas de la noche… “El ambiente físico es muy importante y, obviamente, estamos hablando de todo: desde iluminación hasta el acceso, escaleras, ascensores…” Se trata, en opinión de Urrea, de una sumatoria compleja de componentes, que a su vez está rodeada por procesos relacionados con el reconocimiento del deterioro clínico y la forma en

que serán activados los equipos de respuesta rápida. “Y, finalmente, que es lo que hemos estado hablando hoy, al final del día lo importante es el paciente: cómo vamos a mejorar a ese paciente”. ¿Y por qué hacemos todo esto?

“La evidencia nos ha mostrado unos beneficios clínicos y unos beneficios económicos. Cuando pensamos en los beneficios clínicos, por ejemplo, se ha demostrado la reducción de la mortalidad, porque estamos en una capacidad de intervenir mucho más temprano en el paciente. Se ha demostrado la disminución en las readmisiones a las unidades de cuidados intensivos porque el paciente que sale de la unidad de cuidado intensivo tiene la capacidad de ser atendido más temprano y no tiene que volver a cuidado intensivo.

Y hay una reducción general en la estancia hospitalaria. Obviamente, esto se traduce en unos beneficios económicos. Hay una reducción total del costo por cada ingreso, hay una disminución de la estancia en general y esto disminuye, obviamente, el costo total en el impacto presupuestal”, define Urrea.

Para ver toda la presentación de Carlos Urrea en el Forum Salud Digital Colombia, puede acceder aquí.

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Ximena Alvira

Directora Clínica y de Investigación de Clinical Solutions Elsevier

ANAL Í TICAS

Tecnología, innovación y cultura de la evidencia ¿Con qué herramientas cuenta el clínico a la hora de tomar decisiones clínicas? ¿Puede la industria facilitarle este proceso? ¿Cómo asegurarnos que realmente estamos ejerciendo una “práctica basada en la evidencia”? La especialista de Elsevier abordó estas cuestiones en el pasado Forum Salud Digital Colombia.

E

n su charla titulada “Tecnología, innovación y cultura de la evidencia: Conectando los procesos clínicos con la tecnología para una atención segura y de calidad”, la Doctora Ximena Alvira, Directora Clínica y de Investigación de Clinical Solutions, y miembro del Clinical Best Practice Council de Elsevier, trazó puentes entre el concepto de “práctica basada en la evidencia”, la tecnología y los procesos de atención.

Alvira abrió su presentación poniendo el foco en el riesgo clínico y el nivel de exposición de los pacientes que

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buscan atención médica, incluso en países desarrollados que cuentan con un sistema de salud maduro, con profesionales entrenados en las mejores prácticas y con amplios medios. De hecho, datos recientes indican que ocurren de 2-3 eventos adversos por cada 100 consultas de atención primaria, y que en países en desarrollo hasta 4 de cada 100 personas mueren debido a una atención insegura.

Ese riesgo al que podemos estar expuestos todos los pacientes en algún momento, en muchas ocasiones surge por fallos en el

sistema. Por ejemplo, a la hora de poner en práctica criterios clínicos basados en la mejor y más reciente evidencia disponible. “Obviamente asumir que es el único factor sería una sobresimplificación. Hay muchas complejidades dentro del sistema, como por ejemplo falta de personal clínico cualificado, sobresaturación del personal clínico (burnout), salas de espera llenas de pacientes esperando ser atendidos siempre con la misma calidad. Y obviamente la complejidad, la gran complejidad inherente a las organizaciones hospitalarias. A los errores médicos que tienen este origen los podemos

denominar errores relacionados con el sistema, pues no dependen del clínico netamente, sino de cómo está estructurado todo el sistema, que precisamente debería estar diseñado para evitar que los pacientes sufran daño por errores médicos”.

“Asimismo, existe otro tipo de errores que son los errores cognitivos”, añadió. “Si buscamos cognitive errors y patient safety en internet, obtendremos suficiente evidencia que destaca que los clínicos están expuestos a cometer errores. Cometemos muchos errores por el exceso de confianza,

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por la incapacidad para analizar críticamente nuestras acciones para juzgarnos”.

“Si a día de hoy hiciéramos una búsqueda en PubMed”, graficó la DirecTORA Clínica y de Investigación, “con los términos guías de práctica clínica o metaanálisis que son los niveles más altos de evidencia, y saco este cálculo, observo que se añaden en promedio trece de estos dos tipos de documentos diariamente”.

La pregunta del millón es cómo se puede estar al día sin alguna herramienta que ayude a navegar estas novedades. “Pues yo me voy a poner a estudiar, voy a hacer un curso de Coursera, y todos los días me voy a leer un artículo. Eso es posible, pero claramente tenemos que apoyarnos también en sistemas de tecnología y de innovación que nos ayuden a facilitarnos ese proceso”.

La seguridad del paciente en todas sus facetas

“Elsevier tiene una gran trayectoria de publicación científica, sí, pero también estamos haciendo otras cosas. Y en este caso, hablamos de cosas que van por fuera de lo que se nos conoce. Por ejemplo, hemos desarrollado este sistema de seguridad del paciente. Es como un journey de seguridad del paciente 36

Claramente (para estar al día en materia de práctica clínica) tenemos que apoyarnos también en sistemas de tecnología y de innovación que nos ayuden a facilitarnos ese proceso”. que fue desarrollado en conjunto con la Sociedade Brasileira para a Qualidade do Cuidado e Segurança do Paciente para la calidad del cuidado y la atención del paciente.

Y no dice nada distinto de lo que han escuchado. Simplemente lo hemos organizado en silos”, explicó la especialista, actualizándolo

permanentemente. No se trata de un producto a desplegar, sino más bien de una herramienta dinámica sobre la que Elsevier brinda charlas en las instituciones. Estas conversaciones sirven para que Elsevier vea de qué forma puede ayudar a cada una de esas instituciones. Uno de estos casos se dio con la Clínica Internacional de Perú, acota Alvira.

“Hay herramientas que tenemos a mano, y en la industria estamos para servirlos a ustedes a mejorar esto, o a llevar adelante este camino”.

Para que esto funcione y para reducir así el riesgo del paciente al

ser atendido, corroboró Alvira, es necesario que se tenga presente que los profesionales cometen frecuentemente errores cognitivos, “y que los profesionales tengan acceso a la información que sea de calidad, validada, que les sirva en el momento correcto, en la forma adecuada, para que puedan llevar a cabo un razonamiento clínico y esa información los apoye en las decisiones”. Con todo, existe una cuestión más sistémica: si el profesional no tiene esa duda sobre lo que está haciendo, o el sistema no lo lleva a hacerse ese replanteo, probablemente cometa

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un error. En este orden, opinó Alvira, hay dos tipos de sistemas. “Hay soluciones en las que uno busca activamente la información, como en el Google, o Science Direct, o Scopus. (…) Y las soluciones push, que son las que están integradas en los sistemas del hospital”, comentó en referencia a los sistemas que Hemos desarrollado este sistema de seguridad del paciente.

Es como un journey de seguridad del paciente que fue desarrollado en conjunto con la Sociedade Brasileira para a Qualidade do Cuidado e Segurança do Paciente”.

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monitorean, lanzando alertas y sugerencias proactivamente. “Y estas herramientas son realmente eficaces y efectivas, porque no me dicen lo que tengo que hacer, sino que me sugieren cosas que puedo hacer y que han sido probadas y están basadas en la mejor evidencia disponible en ese momento, digámoslo así, para que yo confíe en esa acción”. Se trata de sistemas avanzados desde el pinto tecnológico, y además interconectados (por ejemplo, historia clínica electrónica con urgencias o atención en planta), lo cual les permite ser efectivos, eficientes y seguros.

Investigación y mejora continua

Uno de los pilares de la jornada de seguridad del paciente es la investigación y la mejora continua.

“Para mí la investigación es indispensable en nuestras vidas, y en la vida de los clínicos todavía más. Y entonces con esto también hacemos una colaboración con las personas con las que trabajamos, que son muchísimas: todos los hospitales que pueden tener soluciones nuestras, y hacemos talleres, y hacemos máster clases de cómo investigar, de cómo mejorar la investigación, la producción científica, los análisis…

y es esa colaboración estrecha entre la industria y los clínicos y las organizaciones de salud la que realmente hace un equipo muy poderoso, porque tenemos gente muy válida, o sea, médicos, científicos, neurocientíficos, efectivamente cada vez somos más, y lo que queremos es qué, saliéndose de los productos, es que si tienes una necesidad, nosotros podemos ayudar a mejorar o a llegar a esa a ese outcome que quieres conseguir”.

Los errores que se cometen en el hospital deben ser también objeto de investigación, sostiene Alvira.

“Realmente es nuestro propio criterio sobre nuestras propias acciones los que nos llevan a saber qué necesito de más. Y entonces esa cultura de investigación, que es la que a mí me gusta fomentar, y la cultura de la evidencia, tienen que estar en nuestros sistemas. El médico que no desconfía, la enfermera que no desconfía si está haciendo algo mal, probablemente caiga en un error con facilidad. Entonces me encanta estar en un ambiente de innovación y de tecnología, pero todo se reduce a las personas”.

El video de esta charla (que fue la tercera del Forum Salud Digital Colombia), puede ser visto aquí.

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Gerónimo Arrieta Barros Líder de HealthCare Schneider Electric

IN F RA E STRUCTURA IT

Factores imprescindibles en la habilitación del healthcare del futuro Con este título, el ejecutivo de Schneider Electric habló de la infraestructura necesaria para arribar a ese objetivo, pasando revista sobre temas como edificios hipereficientes, la resiliencia hospitalaria y la sostenibilidad.

G

erónimo Arrieta Barros es actualmente el líder del segmento HealthCare de Schneider Electric en Colombia.

Es ingeniero electrónico con mención Telecomunicaciones y máster en Telemática, egresado de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, urbe de Maracaibo, Venezuela. Cuenta con más de diez años de experiencia en el área de infraestructura tecnológica, donde ha pasado por roles tanto técnicos como comerciales, y ahora muy enfocado en el segmento Salud, aportando conocimiento en cuanto a procesos y herramientas para lograr clínicas y hospitales mucho más eficientes y sostenibles.

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Durante su reciente conferencia en el Forum Salud Digital Colombia, Arrieta Barros destacó la necesidad de “tener edificaciones hospitalarias que estén centradas en el cuidado de las personas”. Este es el primero de los factores en la habilitación del “healthcare del futuro”, según el especialista. “Y para esto es sumamente importante garantizar que la infraestructura hospitalaria esté diseñada para promover un entorno de curación adecuado para los pacientes, pero, asimismo, no podemos dejar de lado la importancia de la seguridad del personal operativo”.

En este contexto de infraestructura hospitalaria central, surgen dos pun-

tos a tener en cuenta: la seguridad y la satisfacción del paciente. “Cuando hablamos de seguridad del paciente, estamos conscientes de que esto sigue siendo un reto bastante interesante para los hospitales y no solamente en Latinoamérica. De hecho, la Organización Mundial de Salud nos arroja unos datos bien interesantes donde nos cuentan que el 8% de quienes acuden a hospitales salen en condiciones peores o causadas por eventos clínicos bastante desafortunados. Esto puede pasar por temas de propagación de virus, que se consideran eventos adversos por medio de los equipos de climatización o de ventilación o ¿por qué no? por medio de un incendio cau-

El 8% de quienes acuden a hospitales salen en condiciones peores o causadas por eventos clínicos bastante desafortunados. […] Y lamentablemente estos eventos adversos conllevan a la muerte o a empeorar la situación de salud de los pacientes que están dentro de la infraestructura”. sado por fallas eléctricas dentro de la infraestructura hospitalaria. Y lamentablemente estos eventos adversos conllevan a la muerte o a empeorar la situación de salud de los pacientes que están dentro de la infraestructura”, explicó Arrieta Barros.

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¿Qué les preocupa a los decisores de hospitales?

El ejecutivo de Schneider Electric citó “la satisfacción del paciente” como tema de preocupación de los directores ejecutivos de casi todos los hospitales del mundo. “Para ellos se ha convertido en un objetivo principal el poder garantizar que las personas que acudan a su infraestructura salgan satisfechas, y no solamente por temas de satisfacción del paciente, sino también por el acceso a los servicios y la forma como se entregan los servicios a las diferentes personas que acuden a la infraestructura hospitalaria”.

Otro punto a considerar es que los hospitales sean hipereficientes, sobre todo en materia de eficiencia operativa y energética. “Actualmente, la Organización Mundial de Salud nos muestra las tendencias de cara al futuro del healthcare. Una de esas tendencias es que la población en general está envejeciendo, que la población en general está aumentando, y se proyecta que entre el 2000 y el 2050 pasaremos de 6 a 9 billones de personas. También aumentará la cantidad de personas envejecidas que van a necesitar atención en los cuidados de salud. Entonces nos preguntamos, ¿cómo la infraestructura hospitalaria hoy en día va a poder atender a todas esas personas que van a necesitar más servicios mé44

dicos? Y si nos vamos a otra tendencia podemos evidenciar que está proyectando un decrecimiento, un déficit de 18 millones de empleados del cuidado de la salud de aquí al 2050. Entonces es bastante preocupante y también nos lleva a preguntarnos, cómo vamos a atender a más personas con mucho menos recurso profesional”. “¿Cómo llegamos a tener edificios hipereficientes? Pues básicamente debemos pensar en reducir los costos de energía. Y, adicionalmente, reducir los costos de operación y manteni-

y cómo mantenemos los hospitales el día de hoy, podemos evaluar tasas alrededor del 30% de disminución en los costos operativos de cara a nuestra infraestructura hospitalaria”.

¿Cómo llegamos a tener edificios hipereficientes? Pues básicamente debemos pensar en reducir los costos de energía. Y, adicionalmente, reducir los costos de operación y mantenimiento”.

Dos pilares más La resiliencia hospitalaria es otro de los puntos fundamentales a consimiento. Por lo general, los costos de derar. “Desde nuestro concepto, la operación y mantenimiento están pro- resiliencia debe preparar la infraesyectados entre un 60% y un 80% del tructura hospitalaria para ser prediccosto total del ciclo de vida de un hos- tiva, para poder protegerse contra los pital proyectado a 50 años. Y si hace- diversos riesgos que generan tiemmos cambios sobre cómo operamos pos de inactividad o tiempos muertos

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dentro de la infraestructura, lo cual generalmente termina representando un costo impresionante, ya sea de cara a la seguridad del paciente o de cara a la continuidad del negocio”. Y cuando se habla de resiliencia, agrega Arrieta Barros, “esto también va muy ligado a los cortes de energía”.

cuidado del medio ambiente”. En este contexto, Arrieta Barros destacó la apuesta de hospitales y clínicas están por soluciones tecnológicas para poder disminuir y contrarrestar todo ese efecto que está causando a nivel mundial por la emisión de gases de efecto invernadero.

Por último, cita el ejecutivo, “dentro de los cuatro factores que mencionaba, está la sostenibilidad. Cuando hablamos de sostenibilidad, la mayoría pensamos que la sostenibilidad se define en reducir la huella de carbono y ser más eficiente a nivel energético dentro de la infraestructura. Pero cuando hablamos de infraestructura hospitalaria debemos tener presente que la sostenibilidad también se trata del cuidado de las personas y del

Cómo atender estos desafíos

“Los hospitales son lugares donde vivimos momentos extraordinarios, momentos muy cotidianos, pero que finalmente son infraestructuras sumamente necesarias de cara al bienestar del ser humano. Y por ello desde Schneider Electric nos unimos con clientes de la atención médica para poder llevarlos a la transformación digital, para poder hacer posibles

edificios más sostenibles, totalmente resilientes, y que les permitan continuar con su operación”, comentó Arrieta Barros.

En este orden, para atender aspectos relacionados con operación y mantenimiento, y el logro de la hipereficiencia, la marca lanzó al mercado soluciones como EcoStruxure: un ecosistema que se encarga de poder recopilar los datos de los diferentes elementos de hardware desplegados en las edificaciones, para llevar procedimientos que permitan tener edificios mucho más eficientes. “De hecho, es EcoStruxure Buildings Operation el corazón de nuestro Building Management System, y está enfocado en garantizar una curva de aprendizaje para los operadores en forma muy fácil, que les permita a los operadores poder usar este tipo de herramientas, que con ellas puedan sentirse cómodos, y que puedan brindar un valor agregado de cara a la operación clínica. Además, es una plataforma totalmente abierta, que puede integrarse y trabajar de la mano de todas las diferentes marcas que ustedes tengan implementadas en sus edificaciones para poder hacer esto posible y no trabajar como silos”.

“Y EcoStruxure Buildings Operation nos lleva al EcoStruxure for Healthcare, que es la plataforma que nosotros definimos como aquella que

está preparada para la atención del cuidado de la salud: aquélla que va a llevar a los hospitales a hacer edificaciones resilientes, sostenibles, que estén pensadas en la seguridad del paciente, es decir: que estén centradas en las personas y que garanticen la seguridad del personal operativo”, dijo Arrieta Barros, y finalizó: “No sólo se trata de que hablen de un Building Management System para proteger temas mecánicos, para proteger temas hidráulicos, sino que hay llevarlo a otro nivel, llevarlo a un nivel donde podamos asociar el HIS, el Hospital Information System, y que con esta herramienta podamos secuenciar procesos para que cuando un paciente ingrese a su sala, automáticamente al hacer el registro el BMS le pueda dar la orden o la indicación a la sala de que se encienda el aire acondicionado a la temperatura que el doctor cree conveniente, que la iluminación también este graduada a los niveles que se consideren correspondientes, y que adicionalmente también puede tener integración con el llamado de enfermería, con la televisión, con la nevera, y de esta forma poder tener más preciso cuánto sería el costo asociado a tener un paciente dentro de una habitación, desde un punto de vista distinto”.

Puede asistir online y on demand a la conferencia completa, desde aquí.

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Juan Gabriel Cendales

Director Ejecutivo Fundación Cardioinfantil - La Cardio

E STRAT E GIA

¿Por qué es tan difícil innovar en Salud?

Las fuerzas que interactúan para que se produzca innovación son diversas y no necesariamente armónicas. ¿Basta solamente con tecnología para alimentar una estrategia sustentable de innovación? En su charla del Forum Salud Digital Colombia, el Doctor Cendales responde a estas cuestiones.

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urante su alocución en la reciente edición del Forum Salud Digital, celebrada en Bogotá, el Doctor Juan Gabriel Cendales, Director Ejecutivo de La Cardio, pasó revista, entre otros factores, a las fuerzas que afectan la innovación. Cendales en médico especialista en Medicina Interna por la Universidad El Bosque, cuenta con una maestría en Dirección de Empresas de la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad de La Sabana, Inalde Business School.

Posee una amplia experiencia clínica de más de doce años en el Departamento de Medicina Crítica y Cuidado Intensivo en el Hospital Universitario

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Fundación Santa Fe de Bogotá. Además, se desempeñó como Director Médico y Regulatorio en Novo Nordisk en México por seis años.

“La primera de estas fuerzas tiene que ver con esas agendas divergentes. Yo creo que uno de los problemas actuales que tiene el sistema de salud es que la agenda del paciente va en contravía con la agenda del hospital y en contravía con la agenda del asegurador, y creo que esa es una limitante precisamente para la innovación”, aseguró Cendales.

Otro es el tema, agregó, es el del financiamiento. Conseguir

financiamiento para la innovación en salud, o bien generar ingresos y capital, son procesos que calificó como “bien complicados”. A esto se suma que no todos los hospitales tienen presupuesto. “Si hoy yo quisiera adquirir una aplicación, porque me van a poner el robot para contestar diferentes tipos de canales, probablemente no lo tengamos presupuestado. Y no sabemos cómo implementarlo, y claramente creo que eso es una barrera a la innovación”.

Paralelamente, la regulación también puede ser una barrera, si bien es necesaria “cuando hablamos de pacientes y de vidas para evitar

Yo creo que uno de los problemas actuales que tiene el sistema de salud es que la agenda del paciente va en contravía con la agenda del hospital y en contravía con la agenda del asegurador…”

esos daños irreversibles que nos han mostrado las estadísticas”.

El factor tecnológico

“La tecnología (la carencia de ella), obviamente, también es una limitante para la innovación”, destacó cendales, “y es la base para todos lo concerniente a

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tratamientos”. El especialista considera que la tecnología actualmente disponible ha despejado el panorama de la innovación, “pero la interoperabilidad y la incorporación a un proceso estratégico es cada vez más difícil”. Es el actual contexto, el pacientes o clientes está mucho más comprometido, mucho más estudiado y con mucho más acceso a la información. “Eso también es una limitante claramente para la innovación”.

Cendales exhibió una diapositiva que mostró los estadíos de madurez a alcanzar por parte de las organizaciones de salud. “Yo me atrevería a decir que la mayoría de los hospitales estamos entre el 1,5 y el 2, muy pocos en el 3, y obviamente ninguno en el cuarto y en el quinto nivel de este proceso”.

Esto último apunta a lograr una atención personalizada y centrada en el paciente, con diferenciadores de largo plazo y que impactan en la calidad de vida. “Muchos pueden decir que la tecnología es la estrategia para cumplir con esto. Yo me atrevería a decir que no solamente la tecnología, aunque puede ser parte de la estrategia”. La Cardio trabaja hoy en día de la mano de un aliado estratégico, Boston Scientific. “Ellos hacen generación

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Con inteligencia artificial estamos montando un sistema de análisis de salas de cirugía desde la perspectiva de la operación (…)

Estamos haciendo minería de procesos que usualmente no se hace, y hoy en día tenemos resultados bastante buenos”. de dispositivos en cardiovascular, pero de cierta manera han cambiado su forma de agregar valor y nos están ayudando. Con inteligencia

artificial estamos montando un sistema de análisis de salas de cirugía desde la perspectiva de la operación, no asistencial, sino más de procesos. Estamos haciendo minería de procesos que usualmente no se hace, y hoy en día tenemos resultados bastante buenos”.

Cendales explica que están trabajando en robótica, si bien no están empleando robots de cirugía como el Da Vinci. Realidades inmersivas y el uso del Blockchain

son también temas en los que están avanzando de la mano de Boston Scientific. “Por eso digo que la tecnología es parte de la estrategia, pero no debería ser solamente la estrategia. Algo que nos enseña todo este tema de innovación es agilidad, creo que es un tema que hay que tenerlo muy en ese marco estratégico, tenemos que ser ágiles, tomando decisiones ágiles, tomando decisiones sobre inversión y obviamente mucho más sobre innovación”. Cendales

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también puso el acento sobre el trabajo en red. “Desafortunadamente en Medicina no nos enseñan a compartir las cosas, pero hoy en día sí necesitamos este trabajo en red. Y también adaptabilidad”, agregó.

¿Dónde buscar la disrupción en salud?

Para encontrar fuentes de innovación, Cendales recomienda desarrollar ciertas habilidades: Adaptabilidad y flexibilidad, Conocimiento tecnológico,

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Creatividad e innovación, Alfabetización de datos… “Y no sólo la alfabetización de datos, sino Alfabetización digital”, agregó, en referencia a la reciente experiencia en pandemia, y lo que costó desarrollar habilidades para hacer teleconsulta o reuniones con participantes remotos. Otra de las capacidades a desarrollar es Pensamiento crítico para resolver problemas “y, obviamente, Capacidad de generar proyectos de manera remota. Creo que éstas son

lecciones aprendidas y que vamos a tener que seguirlas desarrollando”.

“Necesitamos también cambiar el lenguaje”, urgió Cendales. “Yo creo que seguimos todavía hablando de términos de hace veinte años y nos hace falta cambiar ese lenguaje y mejorarlo un poco. Yo creo que esos direccionamientos estratégicos burocráticos donde nos vamos para Villa de Leiva o nos vamos para Fusagasugá o para cualquier hotel de esos a discutir cómo es

el planteamiento estratégico, no están inspirando a nadie. Ojalá lo cambiemos por estos Moonshots y que eso sea un poco más inspirador”, comentó en referencia al llamado Moonshot Thinking, donde un líder o un decisor apuesta a lo inimaginable (un disparo a la luna) y en la búsqueda de concretar esa apuesta, aunque no llegue a la luna, consigue un éxito “estratosférico”, algo que no hubiera alcanzado de otro modo.

El especialista también propone cambiar el lenguaje científico y técnico, “por un lenguaje mucho más claro y empático y, obviamente”. Y advierte también sobre los términos de carácter limitado, en favor de otros de espectro más abarcador (por ejemplo: Salud Digital o Salud Exponencial, en lugar de Telesalud o Telemedicina).

En la parte final de su presentación, e inspirado por la “modernidad líquida”, que observó el filósofo polaco-británico Zygmunt Bauman, habló del “hospital líquido”, dando como ejemplo lo que hoy está experimentando en Barcelona el Sant Joan de Déu, “donde todos los espacios están desmaterializados, pero están interconectados”.

Puede asistir al contenido completo de la presentación, on demand, pulse aquí.

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Jairo Humberto Restrepo

Grupo de Economía de la Salud Universidad de Antioquia

INNOVACI Ó N

La sostenibilidad financiera del sistema de salud colombiano La obtención de mayores ingresos y la búsqueda de la eficiencia son dos posibles ejes de trabajo en pos de equilibrar las cuentas en las organizaciones de salud y en todo el sistema en general. ¿Cómo pueden las “ideatones”, o los procesos de ideación, colaborar en estos aspectos? Una búsqueda permanente que exige el aporte de todos.

C

uando se trata de mantener la balanza equilibrada dentro del sistema de salud, generalmente se piensa en aumentar ingresos, mirando de soslayo al Estado. Para el profesor Jairo Humberto Restrepo, de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquía, quien coordina el Grupo de Economía de la Salud (GES) de dicha universidad y, anteriormente, fue Jefe de Planeación de la Empresa Social del Estado Metrosalud, entre otros cargos, “de manera más responsable y en forma complementaria con la búsqueda de ingresos, es muy importante ocuparnos de la

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eficiencia. Es allí donde la economía tiene que hacer un aporte muy importante”. Precisamente el aporte del GES consiste en rescatar las experiencias más valiosas en dicho contexto, a la par que exponer soluciones e iniciativas innovadores en las que vale la pena contribuir para la sostenibilidad financiera del sistema de salud.

“Tuvimos un antecedente en el período 2020-2021”, señaló Restrepo en el reciente Forum Salud Digital 2022, celebrado en Colombia.

En plena cuarentena inició una alianza con AFIDRO (Asociación de Laboratorios Farmacéuticos de

Investigación y Desarrollo), de la cual se desprendió la motivación para encarar una Ideatón: un concurso de ideas y proyectos abierto a la comunidad. “En aquel momento el concurso estuvo estructurado en cuatro ejes, uno de los cuales quedó desierto, y justamente fue la búsqueda de nuevos ingresos. Pero nos quedamos con un eje relativo a la eficiencia del gasto en salud, otro sobre la eficiencia en la prestación de servicios, y uno más sobre salud pública. Tuvimos un gran ganador que respondió al reto de cómo reducir las pérdidas por las consultas que no se cumplen por inasistencia. Luego tuvimos unas soluciones tecnológicas

para pacientes específicos, como aquéllos con osteoporosis y artritis reumatoide; otra para apoyar atenciones urgentes mediante información digital, Alerta Médica, que es ya una iniciativa con presencia en varios países, incluyendo México.

En materia de Big Data, un aporte muy interesante y una propuesta para hacer vigilancia al dengue, inicialmente en la zona de Santander.

También se dio una iniciativa muy interesante de un call center de pacientes para pacientes. Otra iniciativa relativa a la atención con uso también de medios digitales de los pacientes diabéticos que terminan con amputación de pie, y cómo evitar

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esas amputaciones a partir de un mejor control. Y una iniciativa muy interesante de psicología para todos”, resumió Restrepo.

“Con ese antecedente, entonces, en este año 2022 ampliamos nuestra alianza. Se sumaron ACEMI (Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral), y la Vicepresidencia de Salud de la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios), para desarrollar una nueva versión. Quiero resaltar, como suele suceder en los ejercicios de innovación, pero también en la construcción colectiva de lo que significa un sistema de salud, que definitivamente no somos llaneros

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solitarios, no podemos serlo.

Necesitamos mucha cooperación. En primer lugar, somos cuatro aliados institucionales. En segundo lugar, un ejercicio muy interesante realizado en el mes de abril y mayo, logramos reunir varios actores del sistema, incluyendo uno gubernamental, el Departamento Nacional de Planeación, para definir los retos”, añadió el especialista.

Dinámica de una Ideatón “La Ideatón, como ejercicio de innovación abierta, se inicia formulando los retos”, explica Restrepo, quien recuerda que, a partir del aporte de entidades del sistema, comenzaron con

nueve desafíos o retos. “Quisimos diferenciarnos y complementar el ejercicio de la innovación abierta con el reconocimiento de experiencias significativas sobre eficiencia. La obsesión que tenemos desde el GES, junto con otros colegas en el país, es convencer especialmente a los no economistas de que la eficiencia no es una abstracción: se concreta en nuestro trabajo y en el ahorro de recursos o en la mejora de resultados.

Entonces, convocamos experiencias que pudieran sistematizarse y ser compartidas en el sistema de salud.

Y, en segundo lugar, buscamos la identificación de soluciones

Quiero resaltar, como suele suceder en los ejercicios de innovación, pero también en la construcción colectiva de lo que significa un sistema de salud, que definitivamente no somos llaneros solitarios, no podemos serlo”.

innovadoras que respondan a los retos que nos planteamos”.

La convocatoria recibió, a su cierre, 27 soluciones, que luego de ser examinadas por los retadores, decantaron en las que siguen

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como finalistas (no todos los retos recibieron propuestas):

Quisimos diferenciarnos y complementar el ejercicio de la innovación abierta con el reconocimiento de experiencias significativas sobre eficiencia”.

Reto: Consultas no pertinentes en servicios de urgencias. Reto planteado por ACEMI y la EPS Compensar, con las siguientes soluciones finalistas: 1. Urgenciapp, propuesta por el Hospital Universitario San Ignacio. (> 1. Vacunación completa y sin barreSegundo puesto en Ideas) ras, es una propuesta de la Se2. SOPhIA - IA Triage de Ultravioleta cretaría de Salud y Ambiente de la Health Tech SAS. Alcaldía de Bucaramanga.

3. Isabel HealthCare, propuesta por 2. Vacun@pp Integral, de la firma COSESAM (Corporación ColomCu4rt4 Oportunidad Local. biana de Secretarios Municipales y Distritales de Salud de Colombia).

Reto: Reducción de desperdicios en la atención en salud. Reto planteaReto: Inmunización / Programa do por ACEMI, con las siguientes Ampliado de Inmunización (PAI). Reto soluciones finalistas: planteado por la EPS Compensar, con 1. Escuela digital para pacientes las siguientes soluciones finalistas: diabéticos en gestión del riesgo

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farmacéutico (Aprende In Health, de Medellín). (> Primer puesto en Ideas) 2. Apptibiograma, de la Fundación Antioqueña de Infectología. (> Primer puesto en Soluciones Validadas) 3. Modelo de gestión de la continuidad del cuidado: Torre de Control Cielum (Omnividia – Cielum Health). (> Gran Ganador en Soluciones) Reto: “Cero embarazos no planificados en Colombia, ES POSIBLE”, planteado por Organon, con las siguientes soluciones finalistas 1. Historia de vida libres… de embarazo infantojuvenil. Es una propuesta de un equipo interdisciplinario de ginecólogos, médicos y educadores del CES de Medellín.

2. Yo Decido Mi Embarazo, de la firma Cu4rt4 Oportunidad Local. (> Segundo puesto en Soluciones Validadas)

Un espacio para las experiencias

De las experiencias, recibidas siete de ellas resultaron finalistas: Cuadro de mando de gestión de gestantes E.S.E. Hospital San Sebastián de Urabá, Necocli; Experiencia sobre la eficiencia en salud, programa de riesgo cardiovascular desarrollado por Salud Social IPS 2022

(Barranquilla); Mejores prácticas de afiliación al SGSSS para migrantes regularizados (Secretaría de Salud y Ambiente de Bucaramanga); y Gestión clínica apoyada con aplicativo (desarrollo propio) dela Organización Clínica Bonnadona Prevenir (Barranquilla).

Restrepo anunció que los resultados estarían anunciados el 28 de septiembre. En el caso de las experiencias, el reconocimiento será en términos de estímulo reputacional. En materia de soluciones, aclaró, Restrepo, habrá un Gran Ganador de la Ideatón, que podrá recibir 20 millones de pesos.

Habrá premios de 10 y 8 millones de pesos respectivamente para las dos primeras posiciones en las categorías Ideas y Soluciones validadas. Detalles de la convocatoria pueden ser ampliados aquí.

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Al cierre de esta edición especial, los resultados ya habían sido difundidos.

En el listado de finalistas podrá verlos entre paréntesis.

Sólo se reconoció una experiencia (“Programa de riesgo cardiovascular salud social IPS 2022”, de Salud Social IPS).

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PANEL EMPRESAS

VÍCTOR MEDINA

DR. CARLOS URREA

PRESIDENTE HL7 MÉXICO

VICEPRESIDENTE GLOBAL DE ASUNTOS MÉDICOS E INFORMACIÓN BAXTER

DRA. XIMENA ALVIRA

GERÓNIMO ARRIETA BARROS

AZUCENA RODRÍGUEZ

ÁLVARO VARGAS

DIRECTORA CLÍNICA Y CIENTÍFICA, CLINICAL BEST PRACTICE COUNCIL ELSEVIER

ASSOCIATE PARTNER DE BUSINESS CONSULTING EY COLOMBIA

HEALTHCARE SEGMENT LEADER SCHNEIDER ELECTRIC

VICEPRESIDENTE DE NEGOCIOS INSTITUCIONALES DROGUERÍAS CRUZ VERDE

INNOVACI Ó N

Herramientas y tecnologías para los servicios de salud El panel de Empresas del reciente Forum Salud Digital Colombia permitió conocer de primera mano novedades y mejores prácticas en torno a temas como el acceso a la información para la toma de decisiones o cómo ayudar a las organizaciones a ser más eficientes y cometer menos errores.

E

l panel “Herramientas y tecnologías innovadoras en servicios de salud” —del que participaron el Doctor Carlos Urrea, Vicepresidente Global de Asuntos Médicos e Información de Baxter; Azucena Rodríguez, Associated Partner of Business Consulting de EY Colombia; Gerónimo Arrieta Barros, Healthcare Segment Leader de Schneider Electric; la Doctora Ximena Alvira, Directora Clínica y de Investigación en Elsevier y Álvaro Vargas, Vicepresidente Institucional de Negocios de Droguerías Cruz Verde; todo moderado por el Doctor Víctor Medina, Presidente de HL7 México—, arrancó con el planteo de

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las problemáticas más desafiantes que enfrentan estos servicios.

“Entre las principales problemáticas está el envejecimiento de la población con enfermedades crónicas, lo que hace que lo que hace que el sistema de salud sea mucho más costoso, y se presentan retos tanto para los pagadores como para los prestadores. También está la toma de decisiones basadas en datos: muchos de quienes trabajan en salud tienen quince minutos para tomar decisiones con información que no está disponible”, detalló Rodríguez, a lo cual agregó otro reto: el sistema regulatorio. “Se ha movido más lentamente que los

desarrollos que se han producido durante la pandemia”, definió la consultora de EY. “Cuando hablamos de toma de decisiones basadas en datos, la tecnología es un factor clave”, señaló Rodríguez. La razón de esto es que no alcanza una sola tecnología o un único sistema de información para habilitar esa toma de decisiones, sino que debe haber un ecosistema articulado que debe ser capaz de recolectar, procesar y sintetizar información de múltiples fuentes.

“El poder de la información está cambiando. Antes se pensaba que ese poder lo tenía el prestador, pero ahora creemos que es el paciente

quien lo tiene. Puede ser que le formulen un medicamento y se lo dispensen, pero él decide qué se toma y qué no”.

La Doctora Alvira explicó que deben existir dos pilares: sistemas seguros y procesos seguros. “Las instituciones deben tener líderes que no sólo manden a hacer esto, sino que sean ejemplos de esas buenas prácticas y de esa cultura que queremos promover de la evidencia y la investigación sobre los propios procesos”, sostuvo. Alvira considera también que los equipos de trabajo deben ser conformados en torno a estas pautas. “Sin ese liderazgo, las iniciativas fracasan”.

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En el ámbito farmacéutico, sostiene Vargas, de Droguerías Cruz Verde, “la información, y cómo ésta esté integrada, permiten garantizar respuestas a unos retos que son fundamentales para todos los servicios farmacéuticos”, aseguró.

Dichos retos giran en torno a tener la disponibilidad y la oportunidad de los medicamentos. “Eso que parece sencillo, cuando vamos al interior de un hospital, tiene una complejidad gigante. Un hospital de 500 camas puede atender 3000 solicitudes al día (…) Tener esa información es lo que permite planear la cadena de abastecimiento. Pero además esa cadena de abastecimiento debe ser eficiente, porque los recursos son limitados. Y tiene que ser segura”.

Para que lo anterior se cumple, la información de esa cadena tiene que estar conectada e interoperar con los sistemas del hospital.

Vargas destacó los avances en materia de innovación e interoperabilidad, no sólo en materia de sistemas, sino de dispositivos que permiten extraer información del mundo físico para entregársela al sistema. “Nosotros, como cadena de abastecimiento y como servicio farmacéutico, hemos elaborado un sistema, incorporando prácticas de otras industrias que nos permitan tener una mejor visibilidad de

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Antes se pensaba que ese poder lo tenía el prestador, pero ahora creemos que es el paciente quien lo tiene” (Azucena Rodríguez, de EY).

inventario, una mejor planeación”.

Hoy la droguería está trabajando para que “la gestión de los químicos farmacéuticos y la prevención de los errores de medicación puedan

hacerse a través del sistema (de gestión). Para que el sistema de dispensación de medicamentos ayude a enfermería a prevenir esos errores”. La idea, explicó, es que todas estas iniciativas funcionen de manera integrada.

Soluciones para tomar mejores decisiones

A su turno, Arrieta Barros, de Schneider Electric, retomó un objetivo propuesto por el ex-Ministro de Salud y Protección Social de

Colombia, Fernando Ruiz Gómez, en la charla inaugural del Forum Salud Digital: que médicos e ingenieros empiecen a trabajar mano a mano, como una forma de poder acceder y explotar la información para la mejora de los procesos. “Hoy en día contamos con herramientas de software que tienen la posibilidad de procesar esa data para bajar informes con procedimientos muy puntuales sobre qué debemos hacer para mejorar los procesos y abordar las problemáticas”, dijo

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en referencia a las soluciones que hoy aplican Machine Learning, Big Data o Analíticas para atender las problemáticas concernientes a la infraestructura hospitalaria.

Carlos Urrea, de Baxter, resumió la necesidad expresada por los panelistas, de tener “la información adecuada, en el momento adecuado, para la persona adecuada. Es más fácil decirlo que hacerlo”, dijo. “Lo que pensamos como industria, pero también como médicos, es cómo hacer que esa información útil para ayudar al paciente. Debemos ser capaces de digerir esa información

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y obtener resultados que le puedan ayudar al paciente. Hay muchas herramientas que se están generando, y no sólo en compañías como Baxter”. Urrea observa que se suele poner el foco en los datos, su captura y análisis, pero no tanto en cómo hacer que esto sea abordable para quien necesita esa información.

En este orden, propuso pensar en “cómo es la interfaz entre la información y los clínicos, y la interfaz entre la información y los pacientes”.

Azucena Rodríguez, de EY, sostiene que, dada la abundante oferta tecnológica que el sector Salud

puede aprovechar, es importante tener claros los objetivos y poner por delante la estrategia. “Una vez que identifico esto, lo que debo realizar es una priorización de esos procesos o de sas necesidades del negocio, que me permita cumplir con esa estrategia”. Rodríguez advierte La información, y cómo ésta esté integrada, permiten garantizar respuestas a unos retos que son fundamentales para todos los servicios farmacéuticos” (Alvaro Vargas, de Droguerías Cruz Verde).

que es necesario también tener en cuenta desde qué lugar se quiere resolver ese camino estratégico. Por ejemplo, si el foco es el paciente, diseñar el journey del mismo, identificando necesidades y brechas y priorizándolas, usando la tecnología que más haga sentido para resolver el reto desde el punto de vista del paciente.

Claro está, para resolver el acceso a la información en beneficio de los procesos, no se trata solamente de implementar soluciones tecnológicas de avanzada, del mismo modo en que la aplicación a un paciente del protocolo incluido en un estudio de referencia del más prestigioso journal médico no garantiza que ese paciente mejore. Es necesario aterrizar esto a la realidad de cada organización (con sus procesos, sus recursos y su personal) y cada infraestructura hospitalaria (muchas de las cuales no están preparadas). Ximena Alvira, de Elsevier, insiste en que debe mediar el juicio crítico. En una de sus intervenciones, y a modo de resumen, Víctor Medina habló de la necesidad de no sólo implementar soluciones, “sino tener el terreno fértil donde esas tecnologías implementadas se adopten de manera eficiente”.

Puede acceder al video de este panel, aquí.

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PANEL INSTITUCIONES

VÍCTOR MEDINA

PAULA ACOSTA

PRESIDENTE HL7 MÉXICO

PRESIDENTE EJECUTIVA ACEMI

CARLOS EDUARDO RODRÍGUEZ

ANA MARÍAVESGA GAVIRIA

DIRECTOR CLÚSTER DE SALUD CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

VICEPRESIDENTE DE SALUD ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA - ANDI

CONSTANZA MARÍA ENGATIVÁ RODRÍGUEZ

ADRIANA ROBAYO GARCIA

PRESIDENTA RED AMERICANA DE COOPERACIÓN EN SALUD ELECTRÓNICA PARA ALC

DIRECTORA EJECUTIVA INSTITUTO DE EVALUACIÓN TECNOLÓGICA EN SALUD- IETS

E STRAT E GIA

El modelo de salud ante los nuevos paradigmas de atención ¿Qué condiciones deberían darse para que el sistema de salud se reinvente a partir de las nuevas modalidades de atención? ¿De quién es la responsabilidad de habilitar las conversaciones entre los distintos actores del sistema de salud, en favor de estos objetivos? El debate está abierto y hablan las instituciones.

D

el segundo panel del Forum Salud Digital Colombia 2022, cuyo título fue “Perspectivas del modelo de salud ante los nuevos paradigmas de atención”, participaron Carlos Eduardo Rodríguez, Director del Macro Sector Salud y Químicos en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB); Constanza María Engativá Rodríguez, Presidente de RACSEL – Red Americana de Cooperación en Salud Electrónica; la Doctora Adriana Robayo García, Directora Ejecutiva del IETS – Instituto de Evaluación Tecnológica en Salud; Ana María Vesga Gaviria, Vicepresidente de ANDI – Asociación Nacional de Empresarios de Colombia y Paula Acosta, Presidente Ejecutiva de

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ACEMI – Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral, con el Doctor Víctor Medina, Presidente de HL7 México, como moderador de la charla.

Carlos Eduardo Rodríguez, de la CCB, arrancó el debate explicando que “la pandemia fue un punto de inflexión para que diferentes factores y sistemas pudieran converger y estar en sintonía con las necesidades desatadas por lo que estaba pasando en el mundo. La tecnología es algo necesario, pero tenemos que saberla utilizar. Desde las instituciones de salud debemos saber qué se necesita, cuál es la meta y la dirección, y no simplemente llenarnos de computadores”.

Para el también Profesor de Postgrado de la Pontificia Universidad Javeriana, “hay que pensar en el talento humano, que es un factor muy importante para avanzar y evolucionar en este sistema de salud. Debemos además incorporar a la Academia: es un ecosistema muy grande, con actores muy importantes”. A esto deben sumarse también organismos gubernamentales, como los Ministerios de Comercio y el MinTIC, comentó Rodríguez¸ quien considera que esta variedad de actores es necesaria para fortalecer el sistema de salud.

Vesga Gaviria, de la ANDI, considera que la responsabilidad de reunir a estos actores es compartida por

todos. “Cuando todos los actores están centrados en el beneficio del paciente, la conversación obliga a que todos (pacientes, instituciones prestadoras, los profesionales de la salud, toda la industria de la salud y los proveedores tecnológicos) se comprometan en ese diálogo. Creo que hay una posibilidad de grande de trabajo y articulación desde lo público y lo privado, pero creo que es una conversación en la que somos responsables todos: cada uno desde su pupitre”.

A la pregunta de Víctor Medina sobre si el Gobierno debería liderar esa conversación, Engativá Rodríguez, de RACSEL, tiende a

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coincidir con la Vicepresidente de ANDI. “El Gobierno es uno de los actores, es un actor más”, definió, y explicó que es necesario que cada actor del ecosistema haga su trabajo. “Evidentemente, el Estado juega un papel fundamental como articulador, a través de la política pública, y no solamente a través de la regulación y la vigilancia”. La Presidente de RACSEL hizo hincapié en la necesidad que todos tienen de datos, especialmente para la toma de decisiones, y el Gobierno podría ayudar em temas como integración e interoperabilidad. Con todo, aseguró, hay países en los que ese rol parece vacante. En esos países, dijo, “hay una ausencia en la manifestación pública sobre la articulación con los demás actores.

Pero cada uno de nosotros ya sabe qué tiene que hacer, y debemos avanzar independientemente de que el ente rector ejerza o no ese rol de liderazgo sobre la articulación entre los actores”.

Cada uno de nosotros ya sabe qué tiene que hacer, y debemos avanzar independientemente de que el ente rector ejerza o no ese rol de liderazgo sobre la articulación entre los actores” (Constanza Engativá Rodríguez, de RACSEL).

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Los nuevos abordajes

Para Paula Acosta, de ACEMI, es necesario analizar cómo generar mayor valor al paciente, cómo se puede ganar eficiencia en el sistema y “cómo se puede generar un entorno, un ecosistema, donde esa regulación, que es parte central de lo que tiene que hacer el Gobierno, permita a los demás agentes privados y públicos apropiarse de esas herramientas y utilizarlas para su misión”. Acosta considera que existen otros paradigmas que surgen de la posibilidad de tener más información y las herramientas tecnológicas adecuadas, como el de la predicción, que permite anticiparse a los riesgos, o el de la personalización, donde la información del individuo habilita una mayor precisión en los tratamientos.

“Otro paradigma es el de la participación: si vamos a tener toda esta información a nuestro alcance, pues con información las personas tienen la capacidad de ser más activas en su proceso de atención.

Y el último, que probablemente es el que viene de más atrás, es el tema de prevención”. La Presidente Ejecutiva de ACEMI considera que, desde un rol de Asegurador, parte de la gestión de riesgo tiene que ver con la prevención y la intersectorialidad, a través del involucramiento de nuevos actores.

Medina también planteó el problema de cómo comunicar los beneficios reales de la tecnología, que a menudo no suelen ser palpables en el corto plazo. “Cada grupo de interés puede mirar el valor desde su lado.

Nos tenemos que poner de acuerdo sobre el hecho de que estamos hablando de valor. Las tecnologías digitales y de la información son temas que recientemente se están empezando a evaluar. No hay un estándar único, cada cual trata de desarrollar su mejor modelo, su mejor sistema… Pero debemos tener en cuenta lo importante para cada uno: qué aporta valor y desde dónde se aporta ese valor, según quién lo esté mirando”, explicó Adriana Robayo García, de IETS. La definición de valor, entonces, depende del punto de vista y esto trae como consecuencia que la medición del valor deba hacerse en base a parámetros diferentes, según quién lo mida y para qué.

En este caso, comenta Robayo García, al igual que sucede con los medicamentos y los dispositivos, “las tecnologías digitales para la salud son evaluables, pero lo que se está mirando en el resto del mundo es cómo evaluarlas”. En todo caso, aportó Medina, se vuelve importante que, durante esa evaluación se “objetivice” el logro que se quiere alcanzar.

Las tecnologías digitales para la salud son evaluables, pero lo que se está mirando en el resto del mundo es cómo evaluarlas” (Adriana Robayo García, de IETS).

Consultada sobre su visión de la salud, de aquí a cinco años, Engativá Rodríguez (RACSEL), puso el foco en la interoperabilidad como reto a superar en todos los actores del sistema de salud en cualquier de los países de América Latina. “Necesitamos depurar los datos. El Ministerio de Salud tiene millones de datos. Si hablamos de registros de información, tenemos más de 32.000 millones de registros relacionados con la salud de los pacientes en Colombia. Si fuésemos un poco más eficientes como actores, el rol del asegurador o del prestador…

Cada asegurador podría pedir la información de sus asegurados, de toda la historia de lo que va sucediendo y cómo hemos venido evolucionando desde la identificación del paciente”.

Esto implicaría que, si un individuo cambia de asegurador, su historia no se pierde para el nuevo asegurador (siempre en consonancia con la ley), lo cual podría habilitar eventualmente una mejor gestión del riesgo.

Para asistir on demand al video completo del panel, ingresar aquí.

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PANEL CIOS

VÍCTOR MEDINA PRESIDENTE HL7 MÉXICO

ARTURO QUINTERO VERGARA DIRECTOR DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL

FERNANDO MELO BARRERO

GERENTE DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ

E STRAT E GIA

¿De qué manera la tecnología puede habilitar los nuevos modelos de atención?

El rol del CIO dentro de las organizaciones de salud ha cambiado, pero la pandemia dejó a muchos virtualmente contra las cuerdas. Las áreas tecnológicas tuvieron que dar todo de sí y con nuevas responsabilidades, más aún cuando el paradigma de atención a los pacientes también fue puesto en crisis.

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l tercer panel de Forum Salud Digital Colombia 2002, también moderado por Víctor Medina (HL7 México), convocó a los responsables tecnológicos de la Fundación Cardioinfantil (LaCardio) y de la Fundación Santa Fe de Bogotá: Arturo Quintero Vergara y Fernando Melo Barrero, bajo el título: “La tecnología como habilitador de los nuevos modelos de atención”: un tema que ya había comenzado su andadura en otros paneles y charlas del encuentro.

Melo Barrero aseguró que la pandemia no lo ha metido en problemas y que, de hecho, lo ha ayudado bastante en su rol de Gerente de Tecnología Informática y Comunicaciones. “La pandemia

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realmente aceleró la evolución digital en las organizaciones en general, pero muy especialmente en Salud. Si bien el rol ha cambiado en el tiempo, hoy tiene que ser muy orientado hacia el aporte estratégico en la organización”. La pregunta clave para abordar los proyectos es ¿dónde está el valor? “Cualquier cosa que no esté alineada con la estrategia erosiona el valor, lo cual nos lleva a desarrollar habilidades como la poder gestionar un portafolio de apuestas tecnológicas y poder hacer una priorización adecuada”, dijo.

El ejecutivo de Fundación Santa Fe de Bogotá explicó también que es necesario cultivar el relacionamiento con potros líderes de la organización. “Uno

no puede hacer nada solo, hay que hacerlo en equipo: hombro a hombro, entendiendo las necesidades de las áreas de la institución. Y esas relaciones se extienden también al ecosistema y los aliados estratégicos”. A esto se suma el estar atento a los riesgos, y en particular a la ciberseguridad. “Y, finalmente, debe tener la capacidad de navegar en lo estratégico, pero también en el detalle”, definió Melo Barrero.

apalanca en la transformación digital.

Los grupos de TI no sólo se robustecieron, sino que se especializaron en actividades. La pandemia también nos trajo el gobierno de los datos de una manera diferente, el BI fue explosivo”.

Las áreas de tecnología también estuvieron presentes en toda la movida remota: desde escritorios a telemedicina. “Hicimos una inmersión mucho más clara con el asistencial. De

Para Quintero Vergara, los líderes de Tecnología ganaron visibilidad. “Yo defino nuestro rol en tres palabras”, expuso. “Somos de la innovación, somos de la estrategia y somos de la transformación. En LaCardio nuestra ruta transformacional corporativa se

Si bien el rol [del CIO] ha cambiado en el tiempo, hoy tiene que ser muy orientado hacia el aporte estratégico en la organización” (Fernando Melo Barrero, de la Fundación Santa Fe de Bogotá).

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hecho tenemos aquí un médico, que hoy nos acompaña y que es nuestro gran espónsor: cree en la tecnología, es disruptivo… Como parte de la transformación, en LaCardio nuestros médicos ya hablan del EBITDA, hay un tema transformacional de qué le pasó al negocio en todo este ejercicio”.

nas formadas en TI, es más amplio. En la medida en que esto se extiende, se colabora en esto de tener un lenguaje común [con los clínicos]”.

¿Y qué pasa con la resistencia que muchos doctores tenían (o tienen) respecto de los cambios en los procesos? “La Dirección de Tecnología en LaCardio El CIO empoderado tiene una jefatura: la unidad de InYa en otras charlas y paneles se formación Clínica. Y allí hay clínicos, venía hablando de la necesidad de no hay ingenieros. Creemos que la una mayor comunicación entre los conversación debe ser entre médicos, “ingenieros” y los “médicos”. Melo entre enfermeras… Esa unidad de Barrero coincidió en que “es un informática clínica ha hecho la disdesafío y una necesidad”. Con todo, rupción en la educación de clínicos y a partir de la pandemia, fue posible enfermeros para que se pueda enten“tener conversaciones más cercanas der la necesidad. Vamos de clínicos y construir en equipo”. Esta fluidez a clínicos: el grupo está liderado por en el ida y vuelta permitió a unos y una médica, hay dos jefes de Enferotros entender todas las dimensiones mería, e incluso el soporte de nivel (clínicas o informáticas, según el uno lo da una auxiliar de enfermería”, caso). “Es necesario ese acercamiento comentó Quintero Vergara. “Con espara que podamos construir tos llegamos a todas la batas blansoluciones de valor para nuestros cas”, asegura. Por otra parte, el área pacientes”, definió el ejecutivo. de Tecnología participa del Comité Médico, donde están los líderes de Medina también preguntó si en las las diferentes especialidades. “Ya hay instituciones de formación de persoconversaciones secuenciales, entre nas en Tecnologías de la Información una semana y otra, y allí se debaten se observa algún cambio en las cuproyectos y prácticas clínicas”. rrículas para que incluyan temas de salud. Melo Barrero mencionó que ya La situación en Colombia existe una especialización en InforSin lugar a duda, tanto LaCardio como mática de Salud, “y hay muchas insla Fundación Santa Fe siguen práctitituciones que lo están abordando”, cas probadas, pero al analizar el paagregó. “No está restringido a personorama general, resulta que esto es la 82

La Dirección de Tecnología en LaCardio tiene una jefatura: la unidad de Información Clínica. Y allí hay clínicos, no hay ingenieros. Creemos que la conversación debe ser entre médicos, entre enfermeras…”

(Arturo Quintero Vergara de LaCardio). excepción a la regla en Colombia. Melo Barrero sostiene que falta diálogo y es necesario compartir más experiencias.

“Creo que hay una brecha importante por trabajar”.

En relación con los estándares de interoperabilidad, comentó Melo Barrero, la Fundación viene avanzando sobre el tema desde hace tiempo.

“Pero muy hacia el interior de la organización”, enfatizó. En la actualidad, la entidad se encuentra en un proceso de cambio del core informático que incluye nuevas plataformas de interoperabilidad, que abarcan la interoperabilidad también con otras instituciones. En tanto, en LaCardio se da “una mezcla de todo”. Nació como un intercambio de archivos planos y luego servicios web. “Hoy ya estamos hablando de bus de integración, estamos en HL7 y yendo hacia FHIR… Todavía tenemos esos legacys que uno no sabe cómo funcionan, pero lo último que estamos haciendo sí es en la ruta del bus de integración”, explicó el Director de Tecnologías de la Información de LaCardio, institución que recientemente participó de la Conectatón, organizada por el Ministerio de Salud de Colombia.

En este evento, merced a la infraestructura dispuesta por el Ministerio, y a pesar de las dificultades, “logramos hace que las cosas pasaran. Esto nos deja la certeza de que hay que invertir en ese ejercicio. Y que, para entregar información y colaborar, los instrumentos ya están”.

“Las organizaciones ya se dieron cuenta de que Tecnología es importante, que tenemos muchos datos, lo que nos lleva a preguntarnos qué hacemos con esos datos”, acotó el ejecutivo de LaCardio, y comentó que en su caso habían recurrido a la industria para hacer ciertos ejercicios cuando los presupuestos fueron limitados. Quintero Vergara destacó las iniciativas de colaboración y lo que se está haciendo en el país en materia de interoperabilidad de la historia clínica. “Hay que compartir para cambiar el sector para que los recursos sean óptimos en su ejecución. Eso ya está pasando. Y allí la Ley a veces ayuda y a veces no”, definió, y también citó otros ejemplos, que incluyen al propio Forum y a la creación de redes para analizar tecnologías. “No es un tema tanto de recur- El video completo del panel de CIOs puede ser accedido desde aquí. sos, sino de voluntades”.

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PANEL CEOS

VÍCTOR MEDINA PRESIDENTE HL7 MÉXICO

PABLO OTERO RAMÓN GERENTE GENERAL EPS SURA

DR. JUAN GABRIEL CENDALES

DIRECTOR EJECUTIVO FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL LACARDIO

EDWIN ETAYO

DIRECTOR GENERAL RED GESENCRO

E STRAT E GIA

Liderazgo en tiempos de innovación disruptiva Es inevitable analizar los cambios que los modelos de salud han sufrido en las últimas décadas. Los CEOs deben navegar esos cambios aplicando estrategias acordes. Claro está, cuando ese cambio se acelera, el reto se agiganta. Una mirada amplia y, al mismo tiempo, profunda sobre esta cuestión.

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l último de los paneles del Forum Salud Digital Colombia 2022 estuvo dedicado a los CEOs, bajo el título de “Estrategias y liderazgo en tiempos de innovación disruptiva”. Además del moderador, el Doctor Víctor Medina, Presidente de HL7 México, participaron el Doctor Juan Gabriel Cendales, Director Ejecutivo de LaCardio; Pablo Otero Ramón, Gerente General de EPS Sura y Edwin Etayo, Director General de Red GESENCRO. Medina abrió preguntando sobre las diferencias entre el actual modelo de salud y el que había cuando cada panelista arrancó en este sector.

Cendales comentó al respecto: “El médico de hoy es mucho más

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científico de lo que era hace veinte años. El médico depende de la tecnología, y esa dependencia es profunda. Y la práctica clínica está mucho más basada en la evidencia”.

Paralelamente, señaló Cendales, “el acto médico dejó de ser lo que era, con una consulta, un examen físico y unas recomendaciones. Hoy hay una cantidad de procesos, muchos de ellos administrativos, algunos regulatorios, y otros hacen parte con el aseguramiento, todo lo cual hace que haya auditoría, pero no sólo médica, sino también de costos, con la emisión de reportes y claramente una dependencia mucho más grande de las analíticas de datos”.

Otero Ramón explicó a su turno que, a lo largo de los últimos años, cada uno ha ido entendiendo los roles y las responsabilidades que les caben. “Es un sistema que ha ido evolucionando conceptualmente”, añadió. Lo anterior va de la mano del concepto de “salud”, que está hoy centrado en las personas. Para el Gerente General de EPS Sura, ese nuevo concepto de salud hace que hoy la población sea más saludable. “Es un reto gigante, porque ya no es solamente entregar una prestación, o un servicio, sino que tenemos que seguirlo gestionando desde el punto de vista operativo”.

del ser humano. “Y ahí es cuando en Sura nos paramos en la estrategia: pensamos en cómo entregar bienestar a las personas, cómo lo hacemos a través de la gestión integral del riesgo de salud, cómo alcanzar un modelo operativo afín a esta estrategia para poder entregar ese valor con datos y hechos. Y también de qué manera lograr menos fricciones para que se puedan acceder a esos servicios”. A esto se suma el reto de la sostenibilidad, que abarca no sólo a las aseguradoras, sino a todo el sistema de salud colombiano.

En su respuesta, Otero Ramón trajo al debate la multidimensionalidad

Por su parte, Edwin Etayo, de la Red GESENCRO, destacó tres ejes

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sobre los cuales se advierten estas diferencias entre lo anterior y lo actual. “El primero, son los modelos de atención basados en gestión del riesgo, lo cual implica dejar de pensar en enfermedades y pensar en salud. También es fundamental el fenómeno de transición demográfica: la población de Colombia ha envejecido en veinte años lo que la población de los países desarrollados hizo en 65 años. Hoy la esperanza de vida en las principales ciudades se acerca a la que hay en las ciudades capitales cercanas a las más viejas de Europa. En ese sentido, el modelo debe considerar la cronicidad.

Envejecimiento no es igual a enfermedad, si bien hay una fuerte correlación. Y el tercer tema son los modelos de contratación”. Sobre esto último detalló: “Yo soy prestador, y defiendo los modelos basados en valor y de riesgo compartido.

Debemos ir pasando la página del fee for service. Es fundamental que las IPSs vendan resultados de alto impacto en salud”.

Es un reto gigante, porque ya no es solamente entregar una prestación, o un servicio, sino que tenemos que seguirlo gestionando desde el punto de vista operativo”.

(Pablo Otero Ramón, de EPS Sura)

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¿Curar o elevar la salud?

Cendales considera que, en general, el sistema no avanza al ritmo que debiera. “Seguimos aprendiendo sobre enfermedades y no tanto sobre salud. Creo que hay un rol importantísimo en las facultades de Medicina, de incorporar estos conceptos nuevos”. El Director Ejecutivo de la Fundación Cardioinfantil reconoció que en los hospitales es necesario re-entrenar a los médicos sobre estos nuevos conceptos. “Hoy, en el país, esta propuesta de reforma de Salud incluye la salud predictiva y la prevención, lo que nos lleva a replantear nuestros modelos”.

Etayo detalló que el 85% de los internistas en Colombia están en las ciudades capitales. De esta cifra, el 90% trabajan en instituciones de tercer y cuarto nivel. “Conseguir un internista que mejore el ac ceso a los servicios de salud, que vaya a las ciudades intermedias y las más pequeñas de Colombia, otrora era casi imposible. Hoy hemos mejorado esa condición, pasamos el punto de inflexión, y cada vez tenemos más equipos multidisciplinarios trabajando en un modelo centrado en la salud, que tiene en cuenta los componentes de promoción y prevención, pero también los de

rehabilitación y cuidado paliativo“, explicó el Director General de la Red GESENCRO, entidad joven que ha consagrado los últimos ocho años en este proceso. “Mi objetivo no es hacer la última cirugía de corazón abierto, sino, en el marco de una red integral de servicios, hacer que el paciente no la necesite”. Como conclusión, Etayo abogó por darle más importancia al cuidado primario, en detrimento del modelo de fee for service, que hasta ahora ha impulsado a las instituciones a realizar las actividades de mayor precio en el sistema.

Otero Ramón aportó el abordaje desde la gestión integral del riesgo.

“Debemos entender las necesidades de las personas y cómo esas personas son distintas. En esta distinción tienen riesgos distintos porque están en contextos distintos.

Entender el contexto es fundamental para hacer intervenciones que sean efectivas y que se puedan medir, y que al final generen personas más saludables. Para podernos anticipar y evitar lo que es evitable, gestionar ese riesgo, debemos conocer cada vez más a las personas. Por eso es importante disponer de sistemas de información que no sólo tengas datos, sino datos de calidad que lleven a modelos que cuantifiquen cada vez mejor ese riesgo, a fin de hacer la segmentación adecuada”. En la

Defiendo los modelos basados en valor y de riesgo compartido.

Debemos ir pasando la página del fee for service. Es fundamental que las IPSs vendan resultados de alto impacto en salud”.

(Edwin Etayo, de la Red GESENCRO) entidad se ha venido trabajando sobre estos modelos, tanto en personas altamente saludables como para las altamente enfermas. La idea es que a través de rutas integrales de atención se puedan gestionar estas poblaciones, evitando que lleguen a riesgos mayores. “Y que las saludables (y éste es uno de nuestros mayores riesgos) permanezcan saludables”, afirmó el ejecutivo.

La telesalud fue otro de los temas tocados a lo largo del panel, que dio cierre al foro. “Creo que los pacientes lo probaron y les gustó, y se va a tener que quedar. Pero sí necesitamos que sea una opción más profunda de atención a través de estos modelos de virtualidad”, destacó Cendales. “Hoy nos limitamos a atender pacientes a través de prender y apagar la cámara y el micrófono”, criticó el Director Ejecutivo de LaCardio.

Para un desarrollo completo de estos temas, puede ver el video de este panel aquí.

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