Revista Salud Digital Latino América - Edición Especial Nº 3

ESPECIAL

Salud Digital EDICION Nยบ 3 - 2020

CIOs en tiempo de Pandemia

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Adecuación temprana: el secreto del Hospital Italiano

IT como herramienta clave en tiempos de crisis

Daniel Luna

Juan Luis Cruz

CIO

CIO

Hospital Italiano de Buenos Aires

Hospital Universitario 12 de Octubre

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Vall d’Hebron: agilidad y adaptación Marta Carbonell Cobo

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Crisis sanitaria: la experiencia de Marina Salud Vincent Moncho Mas

CIO

Director de Tecnologías y Sistemas de Información

Hospital Universitario Vall d’Hebron

Hospital de Dénia

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Telemedicina en España: la experiencia de Savia

TecSalud: la digitalización como habilitador

Raúl Prieto García

Carlos G. Solano

CIO

CIO

MAPFRE Digital Health

TecSalud

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Christus Muguerza: el foco en la adaptabilidad

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Jesús David Díaz Garaygordobil

Adaptabilidad en la lucha contra el COVID-19

Director Corporativo de Tecnologías de la Información

Jesús Redrado Director de Sistemas de Información

Christus Muguerza

Clínica Universidad de Navarra

Daniel Luna CIO Hospital Italiano de Buenos Aires

Adecuación temprana: el secreto del Hospital Italiano La pandemia ha resultado en que las instituciones de salud debieran revisar a conciencia sus protocolos para hacer frente a los nuevos desafíos impuestos por la crisis sanitaria. El Hospital Italiano de Buenos Aires es un caso de éxito en este proceso de adecuación. Para saber cómo lo logró, Salud Digital habló con Daniel Luna, Jefe del Departamento de Informática en Salud.

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aniel Luna se considera “nacido, criado y desarrollado” en el Hospital Italiano, en referencia a la impronta que le ha impuesto a su trabajo en la institución. Recibido de médico en la UBA (Universidad de Buenos Aires), realizó una maestría de Ingeniería de Sistemas de Información en la UTN y un doctorado en Ingeniería Informática en el ITBA. Luego de la residencia de medicina interna en el hospital, quedó como médico de planta en el servicio de Clínica Médica.

Al día de hoy lleva 27 años en la institución. Cuando se encontraba en el tercer año de la residencia,

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comenzó su trabajo con el registro clínico, un proyecto que se decidió estratégicamente que fuera in-house.

Hace 10 años que está a cargo del Departamento de Informática en Salud, creado en el 2000. Además, es docente universitario e investigador independiente del CONICET. La red del Hospital Italiano consiste en dos hospitales, más de 25 centros de atención, y una prepaga con 160.000 afiliados. La institución tiene un recorrido muy largo en haber desarrollado todos sus componentes de sistemas de la información en forma propietaria, con una acreditación de certificación de calidad

y seguridad de atención de pacientes de la Joint Commision International, habiendo acreditado a su vez el modelo EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model) de HIMSS, alcanzando nivel 6 hace 3 años, y el 7 hace dos años, en proyecto de reacreditación durante 2020.

Cómo prepararse para una situación inédita

De acuerdo con Luna, mucho del trabajo necesario para hacer frente a este contexto signado por el COVID-19 ya estaba avanzado en el Hospital Italiano de Buenos Aires (HIBA), y esta pandemia le dio el puntapié final.

“El Hospital tenía una gran ventaja, y es que hacía siete años ya estaba en marcha un programa de telemedicina –parte de otros transversales de innovación en el departamento, como el de Inteligencia Artificial–, que tiene cuatro dominios; educación, diagnóstico, tratamiento y consultas, este último diferidas y sincrónicas, con la cuales veníamos trabajando bien, pero con un volumen bajo.

Por lo que el primer gran desafío fue transformar los procesos transaccionales presenciales, no sólo el asistencial que ya estaba probado y andando, y llevarlos a un modelo virtual completo”, señala Luna.

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Una herramienta clave de desarrollo propio

condicionarla a través de segmentación y mayor apertura de application servers, y brindar así un más amplio soporte al nuevo volumen”.

Luna explicó a Salud Digital que el Hospital Italiano de Buenos Aires entiende la telemedicina como un modelo de canal seguro, con un único repositorio. “El paciente entra al portal, almacena todo en el mismo clinical data repository, y el médico entra a la historia clínica. Sobre eso se establecieron los canales de comunicación, tanto de mensajería, sincrónica o asincrónica, como de atención virtual a través de un proceso de video, voz, y texto”, detalla.

Fueron muchos los frentes de batalla para adecuarse a las nuevas condiciones. Por ejemplo, otra línea fue dar soporte al resto de las verticales del Hospital, como lo que refiere a las admisiones en el prepago, o el trabajo de homeworking para quienes debían cumplir funciones desde sus hogares; o los cambios para el tracking de pacientes sospechosos o positivos de COVID, en el modelo de la gestión clínica para los que iban a ser atendidos por una guardia tanto presencial como virtual para su aislamiento.

De esta manera, ante el incremento de demanda actual de esta modalidad, la institución solo tuvo que ajustar la performance de esta herramienta de desarrollo propio a los nuevos volúmenes implicados que llegaron a picos de 4500 teleconsultas sincrónicas diarias efectivas .

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“Otro desafío tiene que ver con la infraestructura, porque de un día para el otro, las 7.000 agendas de consultas presenciales, tuvimos que transformarlas en virtuales”, explica el entrevistado. “Lo que se hizo fue rea-

“Por ejemplo, se da el caso de los pacientes del prepago que no pueden ir a retirar la medicación, y hubo que transformar el proceso de envío a domicilio. Hasta la cuarentena teníamos un 60/40 entre lo presencial y lo enviado por delivery, pero luego tuvimos que pasar al 100 % de esta última modalidad”, informa Luna, Este cambio también llevó a la necesidad de generar una receta virtual para que el paciente pudiera comprar en la red de farmacias externas en los casos de falta de stock.

En todo este proceso

transformacional fue de gran ayuda el hecho de contar previamente con un Portal de Salud con muchas herramientas de autogestión, por lo que la puerta de entrada de los pacientes a la lógica del Hospital ya estaba bastante aceitada.

El rol de la tecnología

Luna destaca que el nivel de adopción de tecnología por parte de la institución fue fundamental, ya que “la transformación digital previa nos dio un startup de inicio muchísimo más aceitado y ya con un equipo formado”. En ese sentido, señala que “la inversión

Todo esto fue hecho en paralelo, no en serie, porque había que darle respuesta y soluciones a todos para esta transformación transaccional.”

en desarrollo por cambio de prioridades estuvo muy concentrada en la puesta a punto del equipo de telemedicina para que funcionara bien”. Asimismo, se armaron unas 1.500 VPN en menos de un mes para dejar operativa a la gente.

“También se llevó a cabo la creación de canales de chat para sustentar la

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omnicanalidad, porque obviamente lo primero que pasó fue un desborde del call center. Esto ya estaba dentro de un proyecto de hace dos años de ampliar los medios de comunicación y consulta, y se reforzó fuerte en tres etapas: uno sincrónico con operadores humanos, ahora se está implementando un chatbot que automatiza muchos de esos procesos previos como recepcionista, y una tercera etapa con otro chatbot, pero clínico, para los modelos de triage” detalla el entrevistado.

El “día después”

Luna no ve mucha diferencia entre el trabajo que se está realizando actualmente en el HIBA con lo que sucederá cuando se termine

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“Estábamos bien preparados, con la ventaja estratégica y competitiva de tener la institución ya transformada digitalmente.

Por ejemplo, ya teníamos un Portal de Salud con muchas herramientas de autogestión; entonces la puerta de entrada de los pacientes a la lógica del hospital ya estaba bastante solucionada.” la cuarentena: “Como hubo muchas cosas que llegaron para quedarse, con el comité de crisis de la institución acordamos tratar de llevar adelante un modelo transaccional sustentable en la

virtualidad. Lo que hubiera sido más lento en cuanto a adopción de tecnología por los diferentes canales de atención, la pandemia hizo que la curva de aceleración sea exponencial, tanto para médicos y profesionales de la salud como para pacientes”, comenta al respecto.

focalizado en lo presencial como era hasta ahora”.

También hay procesos que en su momento no se pudieron reconvertir por la urgencia de los primarios, pero que ahora se están retomando y quedarán firmes para su uso posterior. Luna cita el ejemplo de la venta de planes De esta manera, el “día después” lle- para el prepago del hospital: “Ya son gará con un modelo controlado para todos con evaluaciones a distancia”, la apertura presencial, pero con una informa, y también menciona un progran adecuación desde la virtualidad ceso de data analytics para el scoring en lo que refiere a la interacción entre de riesgo en base a los datos clínicos pacientes y equipos de salud. o la declaración jurada virtual que hacen los pacientes. Y agrega: “Otro se Luna sostiene que “si ya hay consulrefiere a las autorizaciones en línea, tas de seguimiento, es muy factible el reconvenio de productos de teleque los médicos, habiendo ya vivido medicina con los financiadores, o los el proceso de la virtualidad, vean la modelos de débito, crédito y factura potencialidad y empiecen a consenpara ponerlos en un portal para los suar con los pacientes seguir de la prestadores y financiadores”. misma forma. Así que son los mismos servicios los que están pidiendo Luna concluye que “el primer conla apertura pura de telemedicina –o tacto es ver por qué vía se sigue y mixta–, para canalizar su proceso qué se puede hacer sin iatrogenia de atención, con el objetivo de tener en la atención a distancia, buscando una doble modalidad y no solamente modelos alternativos con la presencialidad”. En ese sentido, señala que “siempre se entendió a la telemedicina como modelo de seguimiento y no El ‘día después’ está como atención primaria, pero ahora siendo armado con un tunning hicimos un cambio imperante por la más fino para que no vengan coyuntura de hacer un proceso previo los pacientes agolpados a de triage, después de atención, y por atenderse y que se convierta último de definición de los procesos en un foco de infección.” de continuidad”.

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Juan Luis Cruz CIO Hospital Universitario 12 de Octubre

IT como herramienta clave en tiempos de crisis Gracias a su alta resiliencia, el Hospital Universitario 12 de Octubre (H12O) de la Comunidad de Madrid ha podido hacer frente al reto que significó la llegada de la pandemia. En esta nota, su CIO evalúa el rol fundamental de las herramientas tecnológicas en esta compleja situación y destaca la adaptación que han demostrado tanto los profesionales clínicos como el resto de la plantilla.

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l Hospital Universitario 12 de Octubre (H12O) de la Comunidad de Madrid, España, es uno de los centros sanitarios de mayor prestigio nacional e internacional desde su inauguración en 1973, gracias a sus casi 7.000 profesionales y a su equipamiento tecnológico e instalaciones, tanto en el ámbito asistencial como docente e investigador.

Dispone de unas 1.300 camas hospitalarias y cuenta con prácticamente todas las especialidades médicas en tres grandes edificios, estando prevista la construcción de uno nuevo en los próximos años que incorporará las últimas tecnologías al servicio de procesos asistenciales rediseñados y cen-

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trados en el paciente. El H12O destaca por haber incorporado las Tecnologías de la Información (IT) en el núcleo de su estrategia: no en vano es el hospital español de mayor tamaño y complejidad que ha sido acreditado con el nivel 6 EMRAM por parte de HIMSS.

Un nuevo desafío

Con la llegada de la crisis sanitaria generada por la pandemia, si bien no hubo tiempo para planificar previamente el proceso, el hospital se tuvo que adaptar muy rápidamente para hacer frente al reto. Recurriendo a su alta resiliencia, el H12O trabajó en cuatro ejes fundamentales en torno a un Plan de Elasticidad que permitiera

gestionar la escalada y la desescalada posterior de la ola pandémica: adaptación e incorporación de recursos, reorganización de procesos asistenciales y logísticos, evolución digital en la comunicación, teletrabajo y telemedicina, y la gestión del conocimiento sobre COVID-19, en la que la gestión de los datos ha tenido un papel principal, según informó Juan Luis Cruz.

para atender esa demanda, además de incrementar las camas UCI en un 250%): asegurar y extender la capacidad del hospital y facilitar datos necesarios para la toma de decisiones y la investigación. “El primer aspecto implicó asegurar la continuidad de los procesos críticos y al tiempo habilitar nuevos espacios asistenciales (tanto dentro del hospital como fuera, como en el caso de los hoteles medicalizaEn este contexto, el entrevistado des- dos), implementar y extender soluciotaca que la IT ha tenido un rol fundanes para el trabajo remoto (desde el mental en dos aspectos clave para domicilio del profesional y también del manejar el enorme incremento de la paciente, como en el caso de la hospiactividad que supuso la primera ola talización domiciliaria) y la colaboraCOVID-19 (en la que se llegó tener ción entre profesionales”, detalla. “El más del 70% de las camas disponibles segundo aspecto implicó identificar a

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los pacientes COVID-19, alertar a los profesionales, facilitar datos para la toma ágil de decisiones clínicas, organizar el hospital y sus circuitos asistenciales y aprender el mejor manejo de los pacientes y el comportamiento del virus”.

La segunda ola

De acuerdo con el entrevistado, hasta el momento el balance ha sido muy positivo: “Se ha conseguido gestionar una situación crítica gracias al esfuerzo de los profesionales, en primer lugar, apoyados por medidas organizativas, de revisión de procesos y tecnológicas, sin las cuales hubiera

Biografía “Mejorar la vida de los pacientes a través de la tecnología” sigue siendo el objetivo de Juan Luis Cruz, Ingeniero de Telecomunicación, actualmente CIO del Hospital Universitario 12 de Octubre y previamente del Hospital Universitario Puerta de Hierro. Con más de 15 años de experiencia en el ámbito de la transformación digital de la sanidad, es Doctor en Software, Sistemas y Computación en el ámbito del análisis de datos clínicos oncológicos, miembro del American College of Healthcare Information Management Executives (CHIME) y nombrado por HIMSS como uno de los 50 expertos en IT sanitaria en Europa.

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sido imposible conseguirlo”, explica.

No obstante, reconoce que “en IT todavía estamos aprendiendo de la experiencia vivida, y esperamos ir extrayendo lecciones para el futuro próximo que guíen nuestra estrategia”.

El CIO del Hospital Universitario 12 de Octubre afirma que en esta segunda ola pandémica la IT tiene un rol muy importante en los aspectos descritos previamente, pero destaca una actividad clave: generar datos estructurados de calidad y habilitar las herramientas necesarias para su análisis y para incorporarlos a los circuitos asistenciales en la toma de decisiones.

Estamos viviendo una serie de picos y valles en una sucesión de olas pandémicas. Por tanto, es un proceso dinámico en el que tenemos que estar continuamente escalando y desescalando las medidas, tratando de retomar la actividad habitual del hospital.”

También destaca que el staff, tanto de profesionales médicos y enfermeros, como de otras áreas, ha respondido “de una forma admirable y con una gran resiliencia, sin escatimar esfuerzos en ningún momento” a todos estos cambios relacionados con herramientas tecnológicas. “Estas situaciones ponen a prueba los valores de una organización, y el H12O la ha superado con nota. Como solemos decir, nuestros valores son nuestra fuerza. A pesar de la velocidad con la que se han introducido soluciones tecnológicas, los profesionales han sabido utilizarlas cuándo y cómo correspondían, valorando su utilidad”, afirma. “Una anécdota que nos hizo muy felices durante la pandemia fue un mensaje en twitter de una de nuestras neumólogas (la Dra. Rocío García), que estaba en primera línea durante el peor momento de la pandemia, y que reflejó a la perfección la utilidad de una herramienta para el soporte a la toma de decisión basada en los datos estructurados de la HCE. Cuando las soluciones IT re-

suelven verdaderamente una necesidad, los profesionales siempre responden bien”, sostiene Cruz.

El día después

Desde la OMS advierten que “este virus estará con nosotros durante mucho tiempo”. Por tanto, desde SALUD DIGITAL quisimos saber qué cambios sustanciales implementarán en la atención de pacientes y en el trabajo diario de profesionales y el resto de personal de salud en esta “nueva normalidad”: “La pandemia ha demostrado la importancia de IT en el ámbito hospitalario y la posibilidad de hacer las cosas de otra manera gracias a su soporte. En este sentido, creo que la telemedicina –por ejemplo, las consultas no presenciales– y las herramientas de colaboración (como en nuestro caso Microsoft Teams) han venido para quedarse”, dice al respecto Cruz. “Siempre se ha considerado que las organizaciones tan grandes y complejas como la nuestra son reacias a los cambios y tienen poca agilidad para abordarlos. La pandemia nos ha enseñado que no es así y que, cuando hay una necesidad no resuelta y una voluntad firme de resolverla, la organización es capaz de moverse de una forma rápida y decidida. Debemos ser capaces de utilizar este aprendizaje en el futuro para transformar los hospitales en beneficio de pacientes y profesionales”, concluye.

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Raúl Prieto García CIO MAPFRE Digital Health

Telemedicina en EspaĂąa: la experiencia de Savia Como consecuencia de la pandemia han cobrado Ă­mpetu las soluciones de telemedicina y atenciĂłn remota de pacientes. Savia, del Grupo MAPFRE, se focaliza en este entorno, y el entrevistado nos cuenta el funcionamiento, alcance y servicios que ofrece la empresa.

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aúl Prieto García es CIO en MAPFRE Digital Health.

Ingeniero Informático y Executive MBA por el IE Business School. Su experiencia en el sector de las TIC e Internet comenzó en el año 2004, y desde entonces ha desarrollado su carrera evolucionando desde el ámbito de la consultoría tecnológica hasta su posición actual.

Savia es una spin-off de MAPFRE, propiedad 100% del Grupo, y ofrece servicios de telemedicina a los que puede acceder cualquier usuario, sea o no asegurado de la compañía.

No se trata de un seguro de salud,

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sino de un ecosistema de servicios de salud accesible a través de app y web, que se ofrece en modo suscripción freemium, o pago por uso, con acceso a través de chat o videoconsulta a 10 especialidades, como psicología, pediatría, ginecología o nutrición, entre otras, que atienden profesionales de la salud colegiados en España.

Como complemento de los servicios digitales, en el Marketplace existen más de 40 especialidades prestadas por un cuadro médico en el que destacan, además de Centros Médicos MAPFRE, grupos hospitalarios de referencia, como el Grupo HM y Quiron, y grupos diagnósticos como Affidea, Echevarne y Megalab.

Desde su plataforma integral han podido hacer frente a la atención de pacientes con probable COVID-19 desde el momento de la declaración de la pandemia.

Como explica Prieto García, “al ser una plataforma que esencialmente se relaciona con los pacientes en formato digital, el riesgo de contagio en nuestro caso no existía; eso sí, desde el punto de vista comercial, y tras el inicio del primer estado de alarma en España, decidimos dejar de ofrecer los servicios presenciales de nuestro Marketplace, debido a que los profesionales que los atienden

estuvieron en aquel momento dedicados enteramente a atender a pacientes con síntomas de COVID”.

Agrega que “en Savia, además, creímos que podíamos aportar mucho ofreciendo de forma gratuita nuestros servicios de telemedicina, y por ello desde el 16 de marzo, inicio del primer estado de alarma en nuestro país, abrimos todos nuestros servicios digitales para toda la población. Desde entonces hasta si finalización, en Savia se atendieron más de 150.000 consultas médicas online, conservando en todo momento un índice de satisfacción superior al 98%”.

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Al ser una plataforma 100% digital, la curva de adopción no ha sido necesaria, ya que todos los profesionales que colaboran con Savia trabajan frecuentemente con plataformas digitales.”

El rol de la tecnología en el armado de las soluciones

En el diseño, la empresa apostó por una solución cloud only operada mediante metodología devops. A nivel de arquitectura, optaron por el estándar de microservicios, lo que sumando a un modelo de comunicación basada en eventos,

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les ha permitido atender picos de demanda sin estresar los sistemas en las diferentes fases de escalado, según afirma el ejecutivo. Por último, “a nivel de plataformas de negocio nos apoyamos en vendors líderes, siempre en modelo SaaS, que nos ofrecen garantías de estabilidad y escalabilidad ante este tipo de eventualidades”, agrega.

Otro punto que destaca Prieto García es la gestión automatizada de la operación de IT (AI-Ops), el tratar la infraestructura como código, o las capacidades de detección temprana de incidencias o pérdida de rendimiento, que les ha permitido tener programados worflows de escalado que actúan en pocos

minutos y ser proactivos en la atención a necesidades puntuales, todo armado “gracias a un equipo de profesionales con experiencia y talento”, cuyo trabajo ha sido reconocido recientemente en los Premios al Liderazgo Digital CIONET Iberoamérica 2020 como Mejor Proyecto en la categoría Talento Tecnológico.

También señala que, “desde el punto de vista de construcción de plataforma, nuestra apuesta ha sido la de combinar productos de los principales vendors del mercado, con algunas soluciones basadas en software libre operadas dentro de nuestra arquitectura, lo que aporta un alto grado de estabilidad, flexibilidad y escalabilidad”.

La infraestructura está soportada por Amazon Web Services (AWS) y Google Cloud Platform (GCP),

además, utilizan Salesforce como CRM y Marketing Cloud para comunicaciones, Zuora, para gestionar la suscripción o Dynatrace como solución de AI Ops, Bitbucket, JUnit o Jenkins para la gestión del ciclo de vida de los aplicativos, todo apoyado e integrado con la solución SaaS de Atlassian. No deja de remarcar que para dar soporte al teletrabajo optaron por la suite de Google desde el inicio y por Slack como herramienta de comunicación interna.

Adopción de nuevas tecnologías y servicios

El entrevistado hace especial hincapié en que, “para los profesionales sanitarios que se han unido de forma altruista para reforzar nuestros servicios, la adopción ha sido extremadamente sencilla”. Y amplía: “Hemos planificado con ellos, apoyados en

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nuestra dirección médica, un proceso de formación en la plataforma digital de Savia de 1 hora y, a partir de ahí, en 1 o 2 días máximo estaban prestando ya servicio a través de nuestros canales. Esto es debido a que la experiencia de su uso para los profesionales es muy similar a la de utilizar WhatsApp para chatear o hacer una videollamada”, asevera.

En el ámbito presencial Savia también ha trabajado para adaptarse a la nueva realidad, ofreciendo información sobre nuevos horarios y políticas de acceso y seguridad derivadas de la crisis del COVID, y mejorando e incrementando la propuesta de consultas, tratamientos y pruebas diagnósticas disponibles en pago por uso, como es el caso de los test COVID, donde se ha incrementado notablemente el portfolio de productos disponibles: Test serológicos, tests de antígenos, PCRs y especialmente servicios a domicilio, donde Savia cuenta con el mayor catálogo a nivel nacional por coberturas y capilaridad.

Los resultados saltan a la vista

El ejecutivo afirma que la evaluación de las medidas tomadas es positiva: “Entre las cifras más relevantes que reflejan el éxito de los servicios es que, al finalizar el primer estado 26

de alarma en España, habíamos atendido de forma gratuita más de 150.000 consultas online, y más de 400 empresas de todos los tamaños contactaron con nosotros para ofrecer nuestros servicios a sus empleados y clientes, en parte gracias a los más de 100 profesionales del cuadro médico de MAPFRE, y lo más de 200 que ya formaban parte de Savia”.

A eso se suma el apoyo recibido de sus principales proveedores tecnológicos: AWS, Google Cloud, Salesforce y Huawei con su Market AppGallery.

“Situaciones como las que lamentablemente estamos viviendo demuestran que la telemedicina es una solución que permite respetar el confinamiento, minimizar las posibilidades de contagio y ayudar a los profesionales de la salud.”

Aunque para Prieto García aún se está trabajando en cómo afrontar la nueva normalidad y en qué impacto está teniendo en la forma de trabajar de Savia, sostiene que “se ha puesto de manifiesto que la empresa está preparada tecnológica y

culturalmente para afrontar con éxito un reto tan exigente como el que nos ha tocado vivir en este 2020”.

Como conclusión, remarca que con lo vivido en los últimos meses ha quedado demostrada la utilidad de los servicios de telemedicina. “Por otro lado, los profesionales de la salud también han mostrado estar listos para utilizar este nuevo modelo de relación con los pacientes, y también se ha confirmado la utilidad

de las plataformas digitales para ayudar a la prevención de este tipo de situaciones”. En ese sentido, cita como ejemplo que “existen algoritmos que permiten, en base a la explotación anónima del dato, reconocer tendencias, posibles núcleos de contagio basados en evidencias, etcétera, que pueden ser clave en la detección temprana de futuros rebrotes y que pueden ayudar a la toma de decisiones de las autoridades competentes”.

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Carlos G. Solano CIO TecSalud

TecSalud: la digitalización como habilitador La pandemia ha provocado, dentro del entramado de la infraestructura hospitalaria, que se adelantaran y habilitaran nuevos proyectos tecnológicos necesarios para encarar los nuevos desafíos. La digitalización se transformó en un requerimiento ineludible para lograr los nuevos objetivos, tal como lo ha demostrado TecSalud.

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arlos G. Solano es el CIO para el sistema privado de salud TecSalud, parte del Tecnológico de Monterrey. El ejecutivo, recientemente repatriado a México luego de 23 años de una profunda experiencia de trabajo en Estados Unidos en sistemas y tecnología, se enfrentó a un gran desafío ya que, a poco de asumir su nueva función, se declaró oficialmente la pandemia en México. De esta manera, para él no ha sido más que reto sobre reto desde el comienzo.

médico-académicos. Está integrado por la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, la Fundación TecSalud, los hospitales San José y Zambrano Hellion, los Institutos de especialidad y por instituciones asociadas.

TecSalud integra innovadores servicios clínicos, educativos y de investigación, a través de sus centros

Los primeros pasos

El Hospital Zambrano Hellion brinda especialización y vanguardia hospitalaria con un nuevo nivel para el cuidado de la salud, cuenta con programas integrales y centros especializados en los campos de la medicina que más afectan a la sociedad.

“Definitivamente, ha habido una aceleración de algunas estrategias que

ya teníamos pensadas desde antes, con proyectos que han tenido sus propios desafíos logísticos y financieros, dado que las inversiones tuvieron que adelantarse para poder alcanzar los objetivos y las visiones que ya teníamos. Asimismo, la situación creó problemas con la cadena de suministros y logística con algunos de nuestros partners, lo cual generó más retos ante la situación que ya prevalecía”, coincide el entrevistado.

Uno de los primeros pasos que dieron fue la

instalación de casetas Covid en el estacionamiento de emergencias de los hospitales. Las mismas contaban

con todos los servicios para poder atender solicitudes de pacientes con sospecha de infección, mientras permanecían fuera del hospital.

También se habilitaron pisos enteros para la recepción y tratamiento de pacientes infectados, en los que se implementó tanto el back office como infraestructura y dispositivos, y los servicios necesarios para poder asegurar la atención a los pacientes.

Cumplir con la normativa y aplicar tecnología Para Solano, “lo primero es cumplir con la normatividad, la seguridad y la calidad de la atención de la salud de los pacientes”. El siguiente paso,

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entonces, es adecuarse con las cambiantes normativas sanitarias resultantes de la emergencia sanitaria. “Nuestro objetivo siempre ha sido agregar valor por medio de soluciones y productos de IT para todos nuestros pacientes. Pero ahora, por las más altas demandas del servicio de personal clínico y médico, hemos tenido que concentrarnos también en su experiencia, porque al final del día son usuarios de toda esta infraestructura tecnológica”.

Con dicho objetivo, en TecSalud están acelerando los procesos administrativos por medio de la automatización, utilizando procesos RPA (Robot Process Automation); optimizando los sistemas para que pasen menos tiempo administrando y más invertido en atender a los pacientes, y brindar mejor atención de calidad y servicio.

Por otro lado, implementaron plataformas de teleconsulta para la atención remota. Experimentaron con robots para hacer rondas y atención en los pisos del hospital.

Se implementaron cámaras térmicas en los puntos de entrada a los hospitales para mitigar el ingreso de personas sospechosas de Covid. “Estamos analizando la creación de silos de datos para su investigación y explotación inteligente. Para trabajo remoto

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ya existían las capacidades, pero tuvimos que reforzar con una mayor y mejor infraestructura para poder soportar el aumento en la demanda que ya teníamos”, agrega Solano.

Estamos analizando la creación de silos de datos para su investigación y explotación inteligente.”

Por lo tanto, tuvieron que reforzar las VPN para las herramientas de colaboración como Teams y para los tracks en la Nube que están compartidos para poder atender las demandas que se incrementaron de manera exponencial prácticamente de un día para el otro.

Solano asegura que todo lo realizado hasta ahora ha sido muy exitoso, tanto en el lado clínico y médico como de la tecnología y las operaciones.

“TecSalud, antes que otros sistemas de salud privados, corrió riesgos que ahora están pagando dividendos, y los cambios realizados en los dos hospitales permitió una atención más focalizada para los infectados o los casos sospechoso, y así también restablecimos la atención para pacientes no-Covid en el otro hospital-clínica que tenemos dentro del sistema”, argumenta.

Si bien el directivo reconoce que todavía están aprendiendo y experimentando, insiste en que, en términos generales, “la valoración en el agregado ha sido muy positiva, incluso a sabiendas que aún tenemos mucho por hacer”. Y agrega: “Es lo que queremos seguir haciendo porque definitivamente ha tenido éxito con el personal clínico, con los médicos, con las enfermeras, así como con el feedback que podamos recolectar de nuestros pacientes,

que al final es por quienes hacemos nuestro trabajo”.

Camino al andar

“Creo que el tema central es el aprendizaje”, afirma Solano. “Estamos aprendiendo mucho sobre la marcha porque no hay nada escrito, no hay un precedente similar o de alguna manera reciente. Nos damos la oportunidad de acertar y de fallar en algunos de nuestros esfuerzos. Pues si acertamos aprendemos y mejoramos, y si

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fallamos lo mismo. Aquí la misión es tratar de mejorar o buscar alternativas que nos permitan alcanzar los objetivos que tengamos”, aclara.

no será la primera ni la última vez que una situación así suceda”, opina.

“No podemos seguir en un modelo rígido que no nos permita la apertura o aprendizajes o cambios rápidos y Sobre el rol de la tecnología el continuos. Ya no podemos estar en directivo asegura que es muy los días en que los despliegues se cambiante y que deben ser flexibles hacían de manera secuencial o en en IT para poder cambiar cuando las forma de cascada, porque ahora lo circunstancias lo exijan, ya sea ahora que se necesita es poder desplegar con el Covid o con cualquier otra esas funcionalidades, productos emergencia sanitaria en el futuro. y servicios de manera continua, “Esto nos ha venido a enseñar que agregando valor en cada alteración

y optimizando el outcome de las iniciativas y proyectos. Hoy más que nunca creo que trabajaremos mano a mano con los pacientes y personal clínico y médico para poder realizar estos valores y estas funciones, pero tendrá que ser de una manera interactiva”, explica.

El Hospital Digital como meta

Solano cree que es bueno institucionalizar los modelos digitales de atención y afirma que el hospital es una prioridad para ellos.

“Hemos estado hablando acerca de la construcción de un hospital digital como una prioridad, en donde debemos buscar la manera de extender los modelos existentes de la institución o crear nuevos productos y servicios que sean 100 % digitales, por medio de inversiones que sean estratégicas, teniendo la experiencia del paciente al centro. También acompañados de las experiencias que tanto el personal médico como las enfermeras y el personal clínico puedan ofrecer”, revela el directivo.

Asimismo, señala que deben seguir buscando esas mejoras operativas para que el trabajo del personal sea más fácil y eficiente dentro del hospital digital, así como los físicos,es decir, ayudarlos a hacer más con menos esfuerzo. “Nuestro

trabajo es ser habilitadores, escuchar lo que ellos tienen que decir y poder ayudarlos a resolver sus problemas”, dice al respecto.

Esto nos ha venido a enseñar que no será la primera ni la última vez que una situación así suceda” “Dentro de las líneas de oportunidades que tenemos, definitivamente hemos identificado que para poder responder a las cambiantes demandas y ser flexibles se necesita una estrategia de gestión del cambio, y tenemos que implementarla dentro de IT para así poder servir mejor a nuestros públicos y a nuestros usuarios”, analiza. “Se requieren más y mejores entrenamientos en herramientas nuevas que sean multicanal, por medio de video, talleres remotos, materiales de apoyo en formatos digitales, campañas de comunicación, etcétera. Porque, al final del día, no importa que tan buena sea una solución de IT si los usuarios no la usan y, por lo tanto, no puede considerarse un éxito. Entonces, la gestión del cambio juega un rol central dentro de esta nueva forma de hacer IT en lo que es una era post-Covid o en lo que venga hacia adelante”, concluye.

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Marta Carbonell Cobo CIO Hospital Universitario Vall d’Hebron

Vall d’Hebron: agilidad y adaptación La llegada de la pandemia ha llevado a las instituciones médicas a tener que reaccionar de forma rápida y acorde a nuevas necesidades.

El campus sanitario de Barcelona se reinventó en sólo unos días para lograr seguir brindando los servicios de calidad con los que está comprometido desde su creación.

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all d’Hebron es un campus sanitario de referencia mundial ubicado en Barcelona, España, que comprende todos los ámbitos de la salud, desde la asistencia hasta la docencia, sin olvidar la investigación.

Integra instituciones especializadas, como el Hospital Universitario Vall d’Hebron, el Vall d’Hebron Instituto de Investigación (VHIR), el Vall d’Hebron Instituto de Oncología (VHIO), el Centro de Esclerosis Múltiple (Cemcat), un Hospital General, uno Infantil, el de la Mujer –ginecología y obstetricia–, uno de Traumatología, Rehabilitación y Quemados, y otro de Servicios transversales.

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Estamos hablando de un centro de salud con alta calidad en servicio, innovación, y también en volumen: en el complejo trabajan 9.000 profesionales, 530 residentes, pasan 1,2 millones de pacientes anuales, tiene 1.100 camas en situación normal, 22 edificios, tres centros de emergencia, 80 grupos de investigación, 900 ensayos clínicos activos y produce 1.100 publicaciones en revistas científicas al año.

Marta Carbonell Cobo es Ingeniera en Telecomunicaciones, tiene un MBA de EUDE Business School de Madrid, y lleva trabajando en el campo de la informática de salud desde

prácticamente el inicio de su carrera.

Con más de 20 años de experiencia, actualmente es DSubdirectora de Informática de Vall d’Hebron y de ella depende toda el área TIC, el de aplicaciones e infraestructura, y el de recolección de datos.

montaron sistemas nuevos y se parametrizaron muchísimos de los aspectos que ya existían para poder darle aviso a los pacientes sobre si deberían venir o si había que llamarlos por teléfono, y no generar visitas innecesarias que después no iban a ser realizadas”, describe.

La rápida reacción ante una situación apremiante Fue así que se realizaron una gran

“Obviamente con toda esta nueva situación, desde el principio tuvimos que parar minimizartoda actividad ambulatoria”, relata Carbonell Cobo.

En ese mismo sentido, tuvieron que proceder a hacer cambios importantes en la infraestructura y servicios: “Desde el hospital se

cantidad de actividades y proyectos en paralelo para dar respuestas a las nuevas circunstancias. Para la ejecutiva, las medidas tomadas fueron muy efectivas, “viendo que todo lo que se hizo y se está haciendo tiene un efecto directo en la respuesta que hay que dar a nivel

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sanitario”, sostiene. Se procedió a una remodelación de actividades y servicios de acuerdo con las necesidades de los profesionales –tanto asistenciales como no asistenciales– y de los pacientes.

Una de las primeras medidas tomadas fue ampliar los diferentes espacios para conseguir, en un principio, mayor capacidad para poder ingresar a los pacientes que ingresaban por urgencias, dado que se vivieron picos muy elevados de visitas en unidades hospitalarias convencionales al comienzo de la pandemia. Así fue que también se ampliaron las unidades de críticos. “Lo que se ha hecho desde el principio es que se estén gestionando con los sistemas de información corporativos, con lo cual no solamente se han abierto, sino que teníamos un control de lo que estaba pasando. Podíamos tener un registros de ubicaciones, de variables clínicas, para en cualquier momento dado ver la evolución y poder tomar decisiones”, señala Carbonell Cobo.

También se requirió ampliar la base de servicios informáticos para generar en tiempo real informes para la toma inmediata de decisiones, y de esa manera permitir que los sistemas centrales, como la farmacia, la prescripción electrónica o la logística, pudieran dar servicio a estas

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unidades que se habían ampliado: “Podemos estar hablando de unas 200 camas convencionales más, y llegamos a tener aproximadamente otras 200 de críticos, cuando habitualmente teníamos 40, que tenían que estar controlados por los sistemas ERP”, detalla la ejecutiva.

“Hemos ampliado unidades de críticos, gestionados con los sistemas de información corporativos, para tener un registro de ubicaciones, de variables clínicas y en cualquier momento dado ver la evolución y poder tomar decisiones.”

Eso resultó en un arduo trabajo, ya que para conseguir ubicar esas camas adicionales tuvieron que desplazar otros equipos, reconfigurar redes o conseguir nuevos equipos, portátiles o fijos, y así asegurar el funcionamiento y continuidad de los tratamientos. “O sea, tuvimos que montar toda una nueva infraestructura, las ubicaciones, el soporte informático o el cableado, pero también se tuvo que conseguir el personal, que fue uno de los puntos críticos. Y una cosa diferencial que hicimos fue identificar toda aquella actividad que no se estaba haciendo, como por ejemplo enfermería de consulta externa, que hubo que

reubicarla en hospitalización, y así asegurar que se tuviera una calidad de atención uniforme en todo el hospital”, describe la entrevistada.

Las nuevas camas fueron instaladas en un pabellón frente al hospital, que fue montado en cinco días. “Un miércoles por la tarde teníamos una reunión con el ayuntamiento de Barcelona, con los bomberos, con médicos sin fronteras, y de parte del hospital con los interlocutores con los que se iba a trabajar –desde enfermería, logística, infraestructura, TIC, o electromedicina–, para coordinar todo lo que se necesitaba montar. El domingo por la mañana

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el pabellón estaba abierto y todo conectado a la red del hospital y sus sistemas de información”, destaca la ejecutiva. En la actualidad, que está bajando la ocupación, en ese pabellón se han recolocado actividades que no se estaban pudiendo realizarse en el hospital, como rehabilitación o el hospital de día.

un contagio no hubiera un equipo crítico que colapsara en bloque”, agrega Carbonell Cobo.

Paralelamente, para toda actividad no demorable, Vall d’Hebron montó un sistema para que todo el personal que podía trabajar en remoto, sin hacer visitas presenciales, pudieran acceder de forma segura y hacer su trabajo. “Se montaron dos o tres turnos bien diferenciados, o se armaron grupos de trabajo por semana, de manera tal que si había

Para dar soporte a toda la nueva metodología de atención, a nivel de las áreas no asistenciales se establecieron métodos de conexiones remotas para hacer sesiones que antes eran totalmente presenciales.

“Se ha ampliado mucho la consulta remota, tanto telefónica como en nuestros pilotos de video consulta, para realizar una primera evaluación

Asimismo, tuvieron que adaptar los sistemas de laboratorio, para poder dar resultados rápidos, para que la visualización desde urgencias fuera inmediata y no se generaran colas.

En todo lo que tiene que ver con la asistencia remota y lo concerniente a la transformación y cultura de trabajo digital, se ha avanzado en poco tiempo más de lo que ya se venía haciendo desde antes.”

habitual no tiene el volumen con que se han encontrado durante estos dos meses”, destaca.

En ese mismo sentido, se montó una web para brindar información tanto a los profesionales como a la ciudadanía en general y, por ejemplo, el servicio de psiquiatría se convirtió del paciente”, comenta al respecto en uno de soporte a los profesionales la Subdirectora (o Responsable)de y a la gente por los efectos de la Informática de Vall d’Hebron. “Ahora cuarentena y el confinamiento. nos estamos preparando para ver “En todo lo que tiene que ver con la cómo retomamos la consulta externa, asistencia remota y lo concerniente a con restricciones, ya que las salas la transformación y cultura de trabajo de espera no se pueden llenar como digital, se ha avanzado en poco tiempo antes, con lo cual la limitación del más de lo que ya se venía haciendo de número de pacientes que pueden venir antes, porque no hemos tenido que no es tanto la agenda del profesional mostrar las ventajas que eso tenía, asistencial sino que es casi la sino que la organización lo demandaba capacidad de la sala de espera”. en forma directa”, analiza la ejecutiva.

Aprendizaje y resultados obtenidos

La directiva destaca que desde su área han tenido que ayudar a reorganizar actividades, definir cómo actuar en cada punto y montar sistemas automáticos para realizar las diferentes actividades.

“Por ejemplo, para hacer los test al personal, tuvimos que montar un sistema aparte para poder ayudar a la unidad básica de prevención de riesgos que se ocupa de la salud de los trabajadores, ya que su actividad

“Creo que se ha hecho un gran trabajo de previsión en un corto tiempo, porque ya teníamos un equipo multidisciplinario muy dinámico que pudo reorganizarse a las nuevas condiciones. A medida que se veían nuevas necesidades, se respondía en tiempo y forma. Y ahora, al desmontar, estamos intentando pensarlo antes para ya orientarnos a cómo queremos que siga siendo el hospital. Fue un esfuerzo importante, pero creo que ha valido la pena”, finaliza a modo de conclusión Carbonell Cobo.

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Vincent Moncho Mas Director de Tecnologías y Sistemas de Información Hospital de Dénia

Crisis sanitaria: la experiencia de Marina Salud Desde la institución más pequeña hasta el grupo de salud más grande, todo el ecosistema de servicios de salud ha tenido que tomar medidas para adecuarse a las nuevas normas de atención y contención como consecuencia de la situación que ha planteado la pandemia del COVID-19. En esta nota, Marina Salud cuenta su proceso de reconversión y adecuación.

E

l hospital de Dénia, España, abrió sus puertas en el 2009 para atender a más de 200.000 usuarios (300.000 en verano). Tiene 42.500 metros cuadrados, 280 camas y está basado en una innovadora fórmula de seguro per cápita. “Cuidar de ti y hacer de nuestro hospital un lugar más humano” es su lema.

Por eso, es el primero del país que integra diferentes acciones para mejorar y humanizar tanto la estancia hospitalaria como la calidad asistencial.

sos asistenciales públicos de la Marina Alta, en la Comunidad Valenciana. La Red Asistencial del Departamento de Salud de Dénia cuenta con 4 Centros Sanitarios Integrados (CSI) en los que se dispone de una cartera de servicios con algunas de las especialidades más frecuentes. Además, hay 8 centros de salud, todos con medicina familiar y comunitaria, pediatría y atención a la mujer durante el embarazo. 34 consultorios médicos completan el mapa sanitario, con asistencia en medicina familiar y comunitaria.

Las etapas de preparación ante la contingencia

Marina Salud es una organización sanitaria integral que gestiona los recur- De acuerdo con Vincent Moncho Mas, 46

Director de Tecnologías y Sistemas de Información de la institución, se han puesto en marcha cambios relevantes en la prestación sanitaria, de manera gradual, en sintonía con la evolución de la pandemia COVID-19.

El plan de contingencia tiene distintos niveles de actuación, según el desbordamiento por número de pacientes está compuesto de tres etapas –aunque aún no han pasado del nivel I–, siempre con el apoyo y la interlocución permanente con alcaldes mediante videoconferencias semanales, con Consellería por videoconferencias diarias, así como con los socios, con seguimiento diario.

Desde el principio se estableció una separación de circuitos, doble tanto para urgencias –respiratorio y no respiratorio– como para UCI – COVID y no COVID–, se estableció una planta específica COVID y otra para casos sospechosos, con un sistema de seguimiento específico en atención primaria de casos sospechosos no graves, utilizando Cerner e instalaciones provisionales externas para triage avanzado y test inmediatos.

También desde el primer momento se puso en marcha un programa de seguimiento domiciliario de casos sospechosos, estructurado sobre

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Cerner y desarrollado por atención primaria, siendo clave en el manejo de la epidemia en la comarca.

La eficacia del manejo domiciliario por atención primaria ha permitido, a diferencia de otras comunidades, que el número de urgencias haya sido muy bajo durante la epidemia. Y si bien la evolución en los primeros días del número de casos fue preocupante, el ritmo de crecimiento en el mes de abril ha sido decreciente, así como el número de casos positivos hospitalizados.

Asimismo, se implementó un equipo de profesionales en dedicación exclusiva al seguimiento de las 16 residencias de la comarca, al telefónico diario de la situación sanitaria de las mismas, con toma de muestras inmediata en casos sospechosos, y un plan de contingencia en todas las residencias orientado y supervisado.

Principios básicos del plan de reincorporación

Moncho Mas comenta a Salud Digital que un objetivo importante dentro del plan de vuelta a la actividad ordinaria fue consolidar las lecciones a nivel organizativo que han aprendido en la gestión de la pandemia. “Se trata de facilitar nuevas herramientas 48

o consolidar prácticas cuya introducción se realizaba hasta ahora de forma progresiva, pero que han ganado valor y aceptación con su uso”, explica: Se mantendrá la “expectación armada” ante la evolución de la pandemia, con seguimiento diario del número de casos, estando preparado para volver a la situación del plan de contingencia.

Se evaluará el plan de reintroducción en el caso que se produzca un incremento mayor al 10% sostenido durante tres días consecutivos.

Persistirán los dos circuitos asistenciales diferenciados: respiratorio y no respiratorio, en centros de salud, urgencias, hospitalización, UCI, quirófano, entendiendo que en consultas no se atenderán pacientes COVID. Se adaptará la estructura asistencial del plan a la condición de mantener la planta 3ªA como planta COVID, y posibilitando la posibilidad de ampliar a la 3ª B. Se mantendrá la actividad quirúrgica que permita duplicar la UCI con la URPA de manera inmediata, así como el programa de seguimiento domiciliario de pacientes y profesionales.

Fases del plan FASE 1 FASE 2 Hasta el 31 de mayo Del 1 de junio al 30 de septiembre: • Mantenimiento de los dos circuitos • Mantenimiento de los dos en toda la estructura sanitaria. circuitos en toda la estructura • Reincorporación progresiva de la sanitaria, siempre que exista actividad en función de la evolución patología covid. de la situación de confinamiento y • Mantenimiento de la aislamiento de pacientes. incorporación progresiva de la • Incorporación del seguimiento actividad, intentando minimizar programado de pacientes crónicos el impacto del período estival en Atención Primaria. en la reducción de actividad.

• Especial énfasis en telemedicina.

El objetivo será mantener Incorporación de la teledermatología una actividad de 3/4 en el a todo el Departamento. período vacacional.

• Preparación de colas de pacientes • Valoración de los impactos priorizadas. Se revisarán todas las de la epidemia en listas colas de pacientes hasta el 1 de de espera y medidas para agosto, al objeto de resolver vía resu abordaje mota lo que sea posible, atender la patología preferente (potencialmen FASE 3 te grave) y tener priorizada el resto A partir del 1 de octubre de la demanda asistencial.

• Vuelta a la normalidad, • Análisis en cada servicio de consolidando la nueva nuevas indicaciones para la organización asistencial, incorporación definitiva de las aprendida de los cambios herramientas de la telemedicina, introducidos durante una vez finalizada la pandemia. la pandemia.

En cuanto a la atención primaria en la Fase 1 (ver Fases del plan), el entrevistado explica que hay un mantenimiento de circuitos diferenciados, una introducción de control de programas en listado de actividad, creando vi-

sitas programadas de los diferentes programas de crónicos con seguimiento de pacientes crónicos, programas paliativos, gestión de agendas telefónica y presencial, gestión de consultorios auxiliares (en función de

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BIO En el año 95, Vincent Moncho Mas finalizó sus estudios de Ciencias Matemáticas en la Universidad de Valencia, y su primer trabajo fue de profesor de matemáticas en la academia EDES de Dénia. En el 97 tuvo su primera experiencia en el mundo de las TI en Sanidad, trabajando de analista programador en el Hospital Marina Alta de Dénia. Esta experiencia lo llevó a estudiar Ingeniería Informática.

A finales del 99, abandonó el hospital y trabajó de profesor de matemática en un instituto de educación secundaria. A finales del curso volvió al mundo sanitario en el proyecto Abucasis I, la primera iniciativa de digitalización de los centros de atención primaria. En esos años finalizó sus estudios de Ingeniería Técnica Informática, comenzó a colaborar con la UOC y dos años después se presentó a un concurso de méritos que ganó y comenzó su experiencia como profesor asociado en la UV. Después de cuatro años como responsable de informática en AP, el siguiente salto fue al servicio de sistemas del Área de informática de la Conselleria de Sanidad, donde participó en la implemen-

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tación de proyectos como Abucasis II y en la consolidación de infraestructuras y servicios de los hospitales.

En 2006, saltó a un nuevo reto, ya que se iba a construir el hospital de Dénia, un nuevo hospital público basado en el modelo concesión administrativa, el cual abrió en febrero de 2009: un entorno 100% sin papeles, y que en 2011 consiguió el nivel 6 de HIMSS y un año más tarde el nivel 7, siendo el segundo hospital en Europa en conseguirlo.

Moncho Mas se convirtió en inspector voluntario HIMSS por lo que participó en la auditoría de organizaciones en el Reino Unido, Alemania, España, Turquía, etc. El modelo de Dénia se había convertido de la mano de HIMSS en un caso de éxito internacional, con lo que tuvieron que explicarlo en foros internacionales y recibieron más de 150 visitas de organizaciones sanitarias internacionales.

En 2015 recibieron el HIMSS Davis Award en Chicago, siendo la primera organización no estadounidense en la historia del premio, y el Oracle Healthcare Innovation.

recursos), y mantenimiento de la acti- dría continuarse por videoconferencia/ vidad de seguimiento domiciliario. chat o una sucesiva etapa telefónica.

Con respecto a las consultas externas, En cuanto al rol que la tecnología ha detalla que la primera es no presencial tenido en el armado de este progray que, de acuerdo a su resultado, poma, Moncho Mas asegura que “ha

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sido fundamental en la reorganización de los circuitos asistenciales, desde la separación de áreas entre pacientes respiratorios y no respiratorios, en la gestión de nuevos áreas específicas del hospital para pacientes COVID y, sobre todo, en la creación del modelo de seguimiento de pacientes domiciliarios”.

Sobre el tema también comparte: “Nuestra HCE y la facilidad de definición de nuevos procesos ha sido clave, ya que en menos de cuatro días se habían implementado los nuevos procesos organizativos y de gestión de pacientes”.

El trabajo remoto se realizó en varias fases y todas basadas en conexiones VPN: teleasistencia del centro de atención de pacientes a través de una

centralita remota, ya que este equipo estaba conformado por profesionales de riesgo; equipos clínicos médicos y enfermería que pasaron a la reserva en domicilio y que desarrollaron consultas online a través del acceso a la HCE y utilizando telefonía móvil; y equipos de gestión de departamentos de facturación, contabilidad, logística y recursos humanos.

El “Día Después”

Según Moncho Mas, la desescalada se realizará de forma secuencial a través de las diferentes fases mencionadas, pero aclara que “tendrá que ser flexible para adaptarse a la situación real de forma rápida, tanto si se produce una disminución de contagios alta como un rebrote. Por lo que el salto entre distintas fases tiene que ser dinámico y simple”.

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Jesús David Díaz Garaygordobil Director Corporativo de Tecnologías de la Información Christus Muguerza

Christus Muguerza: el foco en la adaptabilidad Las medidas de distanciamiento social impuestas para hacer frente a la pandemia por COVID-19 han cambiado radicalmente la forma de vivir y de trabajar de las personas en todo el globo.

Las empresas también han tenido que pasar por cambios transformacionales para poder seguir brindando sus servicios. Y el sistema de salud no fue la excepción. ¿Cómo fue este proceso en Christus Muguerza?

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hristus Muguerza es un sistema de salud privado de inspiración católica que está conformado por 11 hospitales, un centro de adopciones, un sofisticado sistema de ambulancias, 17 centros ambulatorios y de primer contacto, entre otros servicios en 7 estados de México.

Jesús David Díaz Garaygordobil es ingeniero en sistemas computacionales con un máster en tecnologías de la información en el Tecnológico de Monterrey. Cuenta con 25 años de experiencia profesional, de los cuales unos 18 han sido en temas relacionados con salud, tanto en el ámbito público como en el privado. Actualmente, se desempeña como Director Corporativo de Tecnologías de la Información de Christus Muguerza.

El cambio empieza por casa

La transformación que a pasos agigantados han tenido que implementar las empresas del sector salud como reacción ante la pandemia y la consecuente cuarentena para poder seguir brindando servicios a sus pacientes y a instituciones clientes, requirió primero de una adaptación interna para lograr sus objetivos. Esa fue la primera acción que tomaron en Christus Muguerza: “La manera en que nuestra institución se ha preparado para el tema empieza 54

desde lo elemental, que es lo que yo llamo ‘lo higiénico’”, cuenta Díaz Garaygordobil. “Fue preparar a la gente que no estaba en actividades esenciales, como en el ámbito administrativo o corporativo, o bien que fuera de grupos de riesgo, para poder estar y trabajar desde sus casas”.

El objetivo, entonces, fue lograr este primer cometido manteniendo la productividad, brindándole a sus empleados desde seguridad hasta las herramientas necesarias para su desempeño, como VPNs o fortalecer los enlaces de la compañía para que puedan trabajar sin problemas en forma remota.

“Tenemos alrededor de 2.500 personas trabajando desde sus casas –comparte el ejecutivo–, así que lo primero que tienes que hacer es preparar y definir un ritmo de trabajo que pueda atender cualquier incidencia que haya, y que garantice que todos los servicios en nuestros hospitales se mantengan en funcionamiento. El famoso ‘business continuity’, pero en forma transparente para el usuario”.

La transformación tecnológica y de procesos

Luego del reacomodamiento interno de los procesos, y brindadas las he-

rramientas básicas para lograrlo, el siguiente paso tiene que ver con las reacciones que las instituciones deben tomar para el “afuera” de la pandemia. En ese sentido, Díaz Garaygordobil suscribe que esta situación disparó la transformación digital en las empresas, brindándoles una nueva vida: “El coronavirus empujó a que varios proyectos tomaran nuevos bríos y se convirtieran en actividades urgentes por hacer, como terminar de digitalizar todos los hospitales que tenemos en el país”, dice al respecto.

Otra medida tomada ha sido segmentar los hospitales: qué instituciones van a recibir y atender pacientes

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de COVID y cuáles no, por supuesto, con la aprobación de cada gobierno.

“En el caso de México, a diferencia de otros países latinoamericanos, se hizo un convenio para que algunos pacientes de entidades públicas pudieran atenderse en los hospitales privados, pero con un ribete que me parece bastante interesante, que es que el Estado acertadamente tomó la decisión de decir que a todos estos pacientes los atendían ellos, y si los hospitales públicos se desbordan, a aquellos no-COVID los derivaría hacia instituciones privadas”, explica el entrevistado.

ra, para entender si eres en efecto un paciente que tiene síntomas de COVID o no”, comenta el ejecutivo. Pero no se quedaron allí, sino que también armaron un portal, al que llamaron COVIMED. “Te logueas y respondes un cuestionario. En el backend hay un grupo de enfermeras que, si detectan posibles casos de COVID, el paciente es abordado en forma directa, se le ratifica el triage, se hace una segunda derivada de algunas preguntas y, si se confirman los síntomas, inmediatamente se le agenda una videollamada o una teleconsulta ya con un especialista médico de nuestra institución”, explica Díaz Garaygordobil.

Lo primero fue preparar a la gente que no estaba en actividades esenciales, como en el ámbito administrativo o corporativo, o bien que fuera de grupos de riesgo, para poder estar y trabajar desde sus casas.”

Otro de los puntos que remarca el ejecutivo sobre el accionar del sistema de salud en este contexto es que todos los médicos, enfermeras y la gente del área de tecnología discutieron a distancia cuál era el mejor approach o la mejor herramienta para hacer lo que se hizo, con una suma de voluntades y de combinar agendas para hacer todo posible: “Es sobre eso que nos sentimos sumamente orgullosos”, resalta.

Para solucionar el desborde de pacientes inseguros sobre su situación, en Christus Muguerza diseñaron un proceso para brindar contenidos y atención con instrumentos y materiales disponibles para la comunidad: “Hemos desarrollado chatbots totalmente automatizados con los que puedes charlar a través de una amigable interface en tu móvil o computado56

El “día después”

Para Díaz Garaygordobil, lo que viene es prepararse para lo que será el “nuevo normal”: “Es un hecho que todas estas medidas van a obligarnos a ir mucho más rápido hacia temas de entregar servicios de salud a

través de medios digitales”, señala.

Por otro lado, sostiene que en estos momentos difíciles “nuestros hábitos van a cambiar, ya no va a ser tan fácil abrazar a una persona, ya no va a ser el mismo comportamiento en los restaurantes, o el soplar las velitas en un cumpleaños, y todos aquellos de nosotros que estamos en la salud deberemos empujar para que los avances tecnológicos transformen la manera en cómo se entregan los servicios de salud”.

para poder llevarles la salud a los pacientes en forma remota o fuera de la institución seremos los que vamos a poder surfear la ola, para bien de una era post-COVID”, afirma el ejecutivo.

El Director Corporativo de Tecnologías de la Información de Christus Muguerza está firmemente convencido de que antes se veía la telemedicina solo como un tema de servicio social, pero cree que también va a ser una nueva forma de tener revenue y crear nuevas áreas de negocios, ya que “es un hecho que la gente continuará en la búsqueda de servicios de alta calidad médica, pero muy probablemente no va a querer volver a los hospitales”.

Los desafíos a futuro

“Entonces –prosigue–, vamos a tener que movernos rápidamente a ese concepto de los “hospitales sin paredes”, o al “home care” o al servicio ambulatorio, porque es indudable que los pacientes el día de mañana van a evitar los centros de salud de una manera activa. Así que aquellos que estemos preparados

Es un hecho que todas estas medidas van a obligarnos a ir mucho más rápido hacia temas de entregar servicios de salud a través de medios digitales.”

A pesar de que se ha avanzado mucho, para el entrevistado aún quedan deudas pendientes: “La industria de la salud sigue siendo una de las más rezagadas en términos de adopción de transformación digital y de iniciativas digitales en el mundo.

La penetración de la tecnología que hay en estos ámbitos sigue siendo muy magra comparada con otros que, por ejemplo, trabajan intensamente con la información, como puede ser el área financiera. Yo creo que los profesionales de la salud se han visto impulsados por las circunstancias a adoptar tecnología de una manera mucho más rápida, que el sector ha aprovechado muy bien la coyuntura, y al final del día son temas que nos han servido para salir fortalecidos en todos los frentes”, concluye Díaz Garaygordobil.

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Jesús Redrado Director de Sistemas de Información Clínica Universidad de Navarra

Adaptabilidad en la lucha contra el COVID-19 La pandemia ha forzado a las instituciones médicas a replantear los modelos de atención de pacientes, no solo desde el punto de vista de procesos y aplicación de tecnología, sino también desde la adaptación cultural para su más rápida y mejor adopción, tanto de profesionales de la salud como de los pacientes. El caso de la Clínica Universidad de Navarra, en España.

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esús Redrado, desde hace 10 años, es el director Sistemas de Información en la Clínica Universidad de Navarra, que pertenece en su totalidad a la Universidad del mismo nombre. La institución está conformada por dos centros, el central, en Pamplona, y otro en Madrid, que abrió sus puertas hace unos 2 años. Se trata de un hospital académico y de investigación, cuyo principal objetivo es crear conocimiento, además de brindar asistencia sanitaria.

Actualmente, tiene poco más de 3.000 empleados, 2.300 de ellos en Pamplona. Es un hospital mediano para los estándares españoles, de unas 250 camas en Pamplona y 80 en Madrid, 150.000 consultas y alrededor de “Cuando comenzó la pandemia, el 2.000 ingresos al año. hospital que sufrió todo el primer impacto fue el de Madrid, el más Los primeros pasos para pequeño, mientras que en la sede de enfrentar la pandemia Pamplona casi no se han registrado En esta entrevista, una de las prime- casos, lo que nos permitió adaptarnos ras cosas que el directivo recalca es mejor”, comenta Redrado. que durante muchos años se había desarrollado a medida y en forma Para comenzar el proceso de adaptainterna el software utilizado en la dos ción, la institución realizó básicamensedes, por lo que tenían mucha exte cuatro pasos fundamentales a nivel periencia en el desarrollo teniendo de sistemas y de tecnología: “Durante en cuenta todas las necesidades del las primeras semanas, las palabras hospital, tanto en lo administrativo más nombradas eran teletrabajo y como en lo clínico. Eso les dio la poteleconsulta. Luego, y hasta incluso sibilidad de moverse con mayor agili- hoy, son la reestructuración de cirdad y poder realizar nuevos desarro- cuitos del hospital, de la asistencia, llos en forma rápida. mecanismos de control de entrada, 60

de seguridad, y la necesidad de agilizar el proceso de atención. También surgió todo lo relacionado con analítica de datos y reportes de información. Estos aspectos son los que más hubo que tener en cuenta durante la pandemia, y el desarrollo de algunos de ellos se ha acelerado gracias a la tecnología”, sostiene el directivo.

del personal, 15% máximo, porque los médicos y las enfermeras apenas podían teletrabajar, así que la mayoría ha tenido que ver con puestos administrativos y de servicios centrales”, aclara.

La siguiente oleada fue ver cómo atender a los pacientes que no podían ir a las instalaciones, y en unas semanas el hospital creció por dentro, se amEn el caso de los puestos de teletraba- plió el número de camas, así como la jo, el entrevistado asegura que el salatención a pacientes que no eran COto a esta modalidad fue transparente VID positivo y que no podían ir, lo que para la infraestructura existente, lo que definitivamente disparó las teleconsulles permitió en las primeras semanas tas. Es así que “se formó a la mayoría desplegar todo lo necesario. “Es verdel personal, sobre todo médicos y dad que la cantidad de teletrabajo en el enfermeras, lo más rápidamente posihospital no ha llegado a más de un 10% ble. Ya en el hospital teníamos una in-

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fraestructura instalada y un programa ad-hoc, que era pequeño pero estaba desplegado en nuestras apps y en el portal. Esto nos ha permitido crecer en las teleconsultas, algo que quizás, de otra manera y en otras condiciones, hubiera sido un proceso mucho más lento”, reconoce el directivo.

visitantes, y su relación con los circuitos de atención. Han sido unas 1.500 horas de software que han insumido los cambios durante estos meses”, destaca Redrado.

Sin embargo, el directivo no deja de reconocer que las cosas se podrían haber hecho de forma más dinámiA partir de allí, las siguientes semanas ca: “Ahora estamos en un momento tuvieron que ver con reestructurar el en que todavía no ha habido una evasoftware para poder hacer el triage a luación sosegada, porque todas las los pacientes y generar circuitos de consecuencias de la pandemia todavía atención COVID y no-COVID dentro del están salpicando. Yo diría que con una hospital, con generación de soluciones evaluación formal el teletrabajo sí ha para adaptarse a los nuevos circuitos sido todo un éxito, se ha podido sosteque, per se, se estaban estableciendo ner bien, y no se pensaba que podría en el mundo físico del hospital con su hacerse con entre un 10 y un 15 % de adecuación. “Fue desde elementos de la plantilla de trabajo; pero se hizo. triage, mandando cuestionarios a los Las teleconsultas podrían haber ido pacientes a través de la app y SMSs, mejor, la capacidad de adaptación de de manera que nos pudieran decir médicos y enfermeras –y de los procómo se encontraban de salud y decir- pios pacientes– podría haber sido más les si podían ir o no a la clínica, hasta rápida. Se han aprovechado canales a integración con una especie de salinformales, como WhatsApp o Zoom, voconducto que les damos para poder incluso la propia llamada telefónica, entrar a las instalaciones sin problepero es verdad que el canal formal de mas, lo mismo para acompañantes o teleconsulta no se ha utilizado tanto como debería”, analiza.

En lo que tiene que ver con la adaptación de circuitos, en los tratamientos en los que se está haciendo la conversión va a ser larga, de un promedio de 2 años, y esta convivencia con el COVID estará presente continuamente.”

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Sobre este mismo punto, Redrado también comparte que, “en lo que tiene que ver con la adaptación de circuitos, efectivamente apenas estamos viéndolo. En estos momentos, los tratamientos en los que se está haciendo, la conversión va a ser larga, de un

promedio de 2 años, y esta convivencia con el COVID estará presente continuamente, con lo cual se han reforzado todas las medidas de seguridad, los controles de acceso al hospital, con triages individuales para todo, para las consultas, para los ingresos, para las cirugías. Es toda una nueva forma de funcionar y que apenas ha empezado”.

Cambio cultural

“Es verdad que durante estos primeros dos meses se ha sentido un empuje muy fuerte de todos los profesionales sanitarios, médicos y la enfermería, pero con los cambios relacionados con la tecnología todavía hay que trabajar más. Hemos formado como a 150 personas en teleconsultas, pero hemos notado que las habilidades digitales que tienen que desarrollar los médicos, las enfermeras, y la población

en general, son un desafío, porque no todo el mundo estaba vinculado con estas herramientas, no sólo por la tecnología en sí misma, sino por la experiencia de siempre en lo que supone ir al médico. Todo eso aún se tiene que aprender y creo que va a ser una labor que, si bien se ha acelerado con la pandemia, habrá que seguir trabajando durante bastante tiempo para que se asiente”, sostiene el entrevistado.

“Yo diría que, sobre todo pensando en los que aún no han visto venir la pandemia, que se preparen para poder reaccionar lo más rápidamente posible a un escenario muy cambiante, sobre todo en estos aspectos de teletrabajo y teleconsulta, y que una vez puesta en marcha, la habilidad del hospital se pueda mantener en alto”, concluye Redrado.

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