Aecop Magazine

coaching y empresa

ESPECIAL II CONGRESO INTERNACIONAL AECOP Ponencias Fotos Video Posters E Impresiones

ENTREVISTAMOS A: Virginia Prieto y Javier Gonzalez Sonia Rodríguez Muriel y Andrés Ortega

EN ESTE NÚMERO: ¿Puedo ganarme la vida como coach? por César Piqueras El autoconocimiento como base de la gestión emocional, por Laura Chica

SUMARIO

JULIO 2013

LA CARTA DEL DIRECTOR

ESPECIAL IICONGRESO AECOP

4 Editorial, por Mª José Alaminos

21 Artículo,

¿Qué ha supuesto el II Congreso Internacional AECOP, Pilar Colilla

24 Reflexiones, ponencia Alex Linley por Winni Schindler

EL OFICIO DE COACH 6 Entrevista González

8 Artículo,

26 Reflexiones, ponencia David Clutter-

a Virginia Prieto y Javier

buck por Jose Juan Agudo

27 Reflexiones,

¿Puedo ganarme la vida

por Pilar Colilla

como coach? por César Piqueras

ponencia Simon Dolan

28 Reflexiones,

ponencia Larry Lyons por Marta Williams

MÁS QUE INTERESANTE

30 Entrevista

12 Artículo,

Gestión del tiempo por Manuel García Palomo

32 Entrevista, a Maite Sáenz socia direc-

14 Entrevista a Sonia Rodríguez Muriel

33 El congreso en un vistazo, audio-

a Maite Gómez Checa socia directora de ICE Coaching

tora del Observatorio de RRHH

y Adrés Ortega

visual, prensa y los posters del congreso

44 Reflexiones,

conferencia de clausura Ismael Quintanilla por Pilar Colilla

NUEVOS AIRES

EXPRÉSATE

18 Artíclulo, El autoconocimiento como

45 A Carlos Herreros,

base de la gestión emocional, por Laura Chica

Armañanzas

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por Goyo

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LA CARTA DEL DIRECTOR

SEGUNDO NUMERO AECOP MAGAZINE Es un placer para mí presentaos el segundo número de AECOP Magazine. Fruto del primer número recibimos numeros mensajes de ánimo y sugerencias para seguir mejorando. Gracias a todos los que os habéis involucrado para que este número nazca revitalizado. Esperamos, desde luego, seguir trabajando para ser cada día más y más competitivos.

Desde diciembre del año pasado se han producido muchas noticias y acontecimientos en nuestra asociación, pero sin dudarlo, el más importante ha sido el II Congreso Internacional de los días 8 y 9 de mayo. A través de este medio, queríamos revivir, con los que asistieron, los buenos momentos que allí pasamos, y compartir, con los que no pudieron asistir, la información más relevante. Por lo tanto, en este número de la revista queríamos dedicar un apartado muy especial a este evento.

Hemos mantenido las secciones pricipales. En “el oficio de coach”, el lector podrá leer las entrevistas de Virginia Prieto y Javier González Marín donde la figura del coach interno se convierte en realidad y el coaching se perfila como la mejor herramienta para el desarrollo del liderazgo. César Piqueras, el presidente de Levante, nos anima a ser coaches y a coger pautas para poder ganarnos la vida con esta profesión tan bonita. Manuel García Palomo, nuestro compañero de Andalucía aborda un tema de “top” en numerosos procesos de coaching: la gestión del tiempo en la sección “más que interesante” y da respuesta a una gran pregunta:¿por qué nos cuesta tanto organizarnos? En esta misma sección, Sonia Rodríguez Muriel y Andrés Ortega nos introducen desde el rol de empresa y de recursos humanos los cambios dentro de esta área de trabajo y cómo perciben el impacto del coaching ejecutivo en el desarrollo del directivo.

Laura Chica, mi compañera en esta revista y sin la que no hubieran salido numerosos artículos y entrevistas, fruto de su experiencia en inteligencia emocional provoca la

reflexión en torno a un tema apasionante e igualmente palpable en incontados procesos de coaching: el autoconocimiento.

En esta misma sección podríamos haber incluido cada uno de los momentos vividos en el II Congreso Internacional de AECOP porque no se me ocurre una palabra que pueda describirlo mejor, fue más que interesante; pero los momentos allí vividos se merecen y necesitan de su sección especial y así lo hemos hecho. El lector podrá comenzar la lectura con la visión del congreso por Pilar Colilla, gerente y directora de eventos, por lo tanto responsable del mismo. El trabajo de Pilar ha sido fantástico y desde aquí, puedo decir que ya estoy deseando asistir al próximo evento que seguro no me defraudará.

Espero que nos veamos en octubre en el workshop de Barcelona.

Dentro de este especial, hemos querido reflejar la esencia de las ponencias de Alex Linley, David Clutterback, Simon Dolan y Larry Lyons y a través de la visión de excelentes coaches: Winni Schindler, Jose Juan Agudo, Pilar Colilla y Marta Williams. Como consecuencia de los acuerdos de colaboración entrevistamos a Maite Gómez Checa y Maite Sáenz y podrán revisar el excelente trabajo de los compañeros que compartieron con nosotros sus posters profesionales así como el buen hacer de los ganadores. Para concluir, Ismael Quintanilla nos hizo poner un broche de oro al congreso y no podía ser de otra manera en este especial.

Me gustaría poner especial atención a la sección “¡exprésate!”. Para nosotros es fundamental conocer vuestras opiniones así que os esperamos por aquí para seguir mejorando y aportando con cada número.

Gracias a todos los que habéis participado en este número por vuestra colaboración y a todos mis compañeros de la junta directiva, y en especial a nuestra colaboradora Laura Chica, porque somos un gran equipo y el cincuenta por ciento de la responsabilidad y del trabajo de esta revista es suyo. Gracias, también, a todos vosotros por leernos, pero... y ¿qué esperas para ser el próximo en participar?: comunicacion@aecop.net.

MARÍA JOSÉ ALAMINOS Directora de comunicación comunicacion@aecop.net 4

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comunicaci贸n@aecop.net 644315838

EL OFICIO DE COACH

“El coaching es la mejor herramienta para el desarrollo del liderazgo” Entrevistamos a Virginia Prieto y Javier González Marín para hablar de sus experiencias como coaches internos.

Aecop: ¿Por qué comenzáis a utilizar el coaching en la empresa?

Virginia Prieto: en nuestra empresa la metodología de coaching profesional se comenzó a utilizar en el año 2002. Ya desde las primeras aplicaciones que hicimos orientamos el coaching profesional como herramienta de desarrollo para directivos clave.

El enfoque es claramente orientado a la mejora profesional y huimos totalmente de la posibilidad de que los participantes lo vean como algo correctivo. Siempre hemos considerado el coaching, tanto el externo como el interno, como una herramienta de motivación para que personas que ya están en el camino adecuado de crecimiento profesional den un salto en su carrera. Como nos gusta decir se trata de “un regalo” que la empresa ofrece a personas que realmente así lo merecen.

Inicialmente comenzamos aplicando solo coaching externo y a un grupo muy reducido de personas.

Lo primero que hicimos fue incluso a modo de prueba piloto.

Los directivos que participaron en esta primera prueba fueron seleccionados con la idea de que sirvieran de ejemplo y contraste para tomar la decisión de extenderlo a otros. La experiencia fue muy positiva y rápido los propios Directivos que vivieron esta experiencia hicieron de valedores de la herramienta, y lo extendimos para el resto.

Javier G. Marín: desde que asumí las responsabilidades de RR.HH. de la planta de biotecnología de Merck en Tres Cantos y hasta hace unos meses que he dejado la organización, hemos realizado bastantes programas y proyectos de formación y desarrollo competencial.

Desde un enfoque practico, para nosotros el coaching es la mejor herramienta para el desarrollo del liderazgo.

Aproximadamente el 30 % de las personas de la Planta tienen responsabiliades directivas, por lo que pensamos que la mejor forma de incidir en la mejora de sus habilidades y a la vez de conseguir resultados con sus equipos era una apuesta clara por los programas de feecback y coaching.

En la ultima decada hemos realizado tres ciclos en los que hemos combinado coaching interno y externo.

Aecop: ¿Cómo se aplica el coaching en la empresa? ¿Con qué objetivos, de qué forma, con qué metodología?

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ENTREVISTA V.P.: dependiendo del nivel gerencial del directivo en la pirámide organizativa utilizamos diferentes programas. El programa coaching ejecutivo “top talent” está dirigido a directores generales y siempre corre a cargo de coaches pertenecientes a una consultora especializada en alta dirección con la que trabajamos hace tiempo.

Para un segundo nivel de dirección tenemos el programa de coaching ejecutivo externo, que contratamos a diferentes empresas, y para el que siempre cuidamos mucho el posible encaje coach y coachee.

Por último el coaching ejecutivo interno es un programa que aplicamos a subdirectores recién nombrados o para jefes de departamento.

La metodología de aplicación del proceso, consta de 10 sesiones de hora y media o dos horas, muy orientadas a trabajar con el directivo en su propio plan de acción.

El objetivo global de aplicar coaching en la empresa, lo podemos resumir en la mejora del liderazgo.

J.G.M.: uno de los procesos de mayor valor en nuestra organización es la promoción interna. Como complemento a la respuesta anterior, os puedo comentar que en los últimos 15 años, todas las promociones de puestos con responsabilidad directiva han sido cubiertas por personas de la propia organización.

Esto nos ha exigido tener planes de sucesión y talento actualizados y con una inversión fuerte en el desarrollo de las personas.

Ligado con el proceso de evaluación de rendimiento tenemos planes de objetivos, técnicos y competenciales, anuales e individuales. Los programas de coaching han sido un sólido soporte para conseguir estos objetivos.

Hemos trabajado a nivel interno y también con la colaboración de coaches externos en elaborar programas prácticos, realistas y muy centrados en comportamientos competenciales de negocio y de dirección de personas.

Aecop: ¿Cuáles son, a vuestro parecer, las claves del éxito del coaching en la empresa?

V.P.: la aplicabilidad. Se trata de un proceso promovido por la empresa y aunque en principio el coachee puede incluso no ver la necesidad de hacerlo, al final la utilidad es del 100%, tanto en su vida profesional como personal. Al mismo tiempo, se ve como una inversión en “formación” de calidad y personalizada. Como un “premio”, una apuesta de la empresa hacia el colaborador. Constituye/puede constituir un elemento de motivación para la persona propuesta.

J.G.M.: la implicación técnica de RR.HH. en todas las fases de los procesos de feedback y coaching y el respeto y confidencialidad con que hemos tratado todos ellos han sido claves para conseguir los resultados alcanzados.

Creo que tanto la compañía como los profesionales que han participado se han beneficiado mutuamente de estas oportunidades de cambio y mejora que el coaching facilita.

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Javier González Marín. Ex responsable de RR.HH. en Merck Tres Cantos.

Profesional de la formación durante los últimos 20 años de su carrera profesional, ha desempeñado diversas responsabilidades en áreas industriales, comerciales y de RR.HH. en las compañías, Peugeot, MSD, 3M, Serono y Merck.

Químico de formación, tras una etapa inicial en responsabilidades técnicas, pasó al área de RR.HH. donde ha participado en distintos procesos de formación y desarrollo personal.

Javier es coach certificado por AECOP.

Virginia Prieto tiene más de 20

años de experiencia en el área de RRHH, comenzó su carrera profesional en el mundo de la consultoría donde lideró exitosos proyectos de gestión, transformación y desarrollo de personas. Hace 10 años se incorporó a la entonces Unión Fenosa, actualmente Gas Natural Fenosa, donde ha pasando por diferentes puestos de responsabilidad en los ámbitos de la selección, formación y en la Universidad Corporativa. Actualmente es responsable de RR.HH. de la División de Generación de Electricidad.

Es autora del Libro: “Descubre el líder que hay en ti y encuentra tu felicidad” www.aecop.net

EL OFICIO DE COACH

¿Puedo ganarme la vida como Coach?

César Piqueras

El título de este artículo ya implica una limitación importante. Si algo tiene de beneficioso ser coach, es que te das cuenta cada vez que te limitas a ti mismo o a otros mediantes las preguntas ¿Quién dijo que no podrías?, ¿Ganarte la vida? ¿Acaso no la tienes ya ganada?

Por lo que, con tu permiso, querido lector, me permito ser algo más acertado en el título: ¿Cómo puedo hacer del coaching mi profesión?

Trataré, en las siguientes líneas de darte algunos consejos (con todo respeto y la humildad), para hacer del coaching tu profesión. Lo haré, como bien sabemos tú y yo, a través de algunas preguntas. ¿Quieres compatibilizar el coaching con otra profesión similar o quieres que únicamente sea esta tu profesión?

Es algo que tienes que decidir. No es lo mismo dedicar el 100% de tu tiempo al coaching individual o de equipos, que el 30%.

La mayor parte de los coaches ejecutivos en España compatibilizan su profesión con otras labores relacionadas con las empresas, ya sean consultoría, formación u otras. Como vamos a ver, esto puede tener ventajas e inconvenientes.

Una estrategia en la que no todo tu tiempo es dedicado en exclusiva al coaching, te permite hacer bastante acción comercial cruzada. Es decir, al tiempo que haces otras actividades también relacionadas con el desarrollo, puedes incrementar tu número de clientes en coaching ejecutivo. Un programa de formación para varias personas, incrementa tu visibilidad en el mercado, y eso hace que tu número de clientes en coaching ejecutivo pueda ir en aumento.

Sin embargo, la especialización es también algo que atrae a nuestro cliente. Una persona que solamente se dedica al coaching ejecutivo, puede generar en algunos clientes un mayor sentimiento de confianza, al verlo como un especialista. Esto nos lleva a la siguiente pregunta 8

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ARTÍCULO

¿Quién es mi público objetivo?

El coaching ejecutivo es aplicable a cualquier estructura organizativa, pero dentro de las empresas y organizaciones, existen distintos tipos de perfiles y puestos.

En este sentido, conviene que te preguntes: ¿En qué soy muy bueno/a? ¿Con qué tipo de perfiles profesionales doy lo mejor de mi mismo/a de forma natural?

Si contestas a las anteriores preguntas es posible que descubras quién es tu público objetivo. Quizás te interese trabajar con alta dirección, porque en el pasado has ocupado puestos similares, y empatizas más fácilmente con altos directivos. Es posible que hayas sido director comercial durante muchos años, y tu coaching tenga mucho más impacto cuando va dirigido a redes comerciales y personas con responsabilidad en este ámbito, etcétera…

Decimos que el coach no tiene que entender la temática de su cliente, sino que más bien tiene que promover el desarrollo de su cliente para que éste afronte una situación concreta. Esto es lo que hace del coaching una profesión bastante neutra. Es decir, que el expertise del coach en la materia concreta no es del todo necesario. Sin tener ni idea de dirección financiera, un coach podría llevar a cabo un excelente proceso con un director financiero. Pero también es cierto, que nuestros potenciales clientes muchas veces se sienten atraídos por aquellos coaches que han lidiado con temas similares.

Es algo que tienes que decidir tú mismo/a ¿Vas a encarar tus esfuerzos comerciales hacia un público con el que te entiendes muy bien por tu experiencia profesional o expertise? ¿O consideras que no es necesario?

Yo soy partidario de lo primero, pero en cualquier caso, is up to you.

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EL OFICIO DE COACH ¿En qué medida atraes o repeles clientes?

Hay un indicador que si lo vendieran, costaría miles de euros. El indicador que mide la proporción en la cual un coach atrae a sus clientes o más bien los espanta.

Este indicador es fundamental, hay muchos coaches que invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzos en labores comerciales, mientras que otros hacen lo justo. Unos no paran de visitar y visitar clientes tratando de encontrar oportunidades, mientras que a otros sin hacer mucho esfuerzo los llaman para ofrecerles trabajo, anteriores clientes, o clientes nuevos a los que han hablado bien de ti.

No digo que no haya que invertir en el posicionamiento de tu imagen y marca personal o la de tu empresa (¡dos de mis libros tratan sobre eso!). Los esfuerzos comerciales o de marketing, si están bien planificados y ejecutados pueden tener un importante retorno de la inversión. Lo que quiero decir es, si con tu día a día, con tu desempeño habitual, consigues que se hable bien de ti. ¿Tus clientes te consiguen nuevos clientes?, ¿repiten?...

Créeme, este indicador es la clave para generar actividad profesional en coaching. Si consigues que tus clientes hablen bien de ti, si consigues que queden satisfechos y agradecidos por los procesos que has llevado a cabo, conseguirás entrar en un círculo virtuoso del que no querrás salir. Y lo peor de todo es que un cliente descontento lo dirá a muchos de tus potenciales clientes. ¿Cómo puedo entrar en ese círculo virtuoso?

En primer lugar, tienes que saber que como coach, tú eres la piedra angular en la que se basa el proceso. Tu profesionalidad, credibilidad, y capacitación son la clave sobre la que mejorarán tus clientes.

Por lo que la inversión más grande que tienes que hacer es en ti mismo (en este instante te estarás diciendo aquello de “no más cursos, no por favor”). Desconozco cuál es la vía que quieres elegir, pero si el coach es su propia herramienta, cuanto más afilada esté esa herramienta mucho mejor. No puedes pretender que con un curso de 120 horas en coaching esté todo hecho. En los últimos seis años he recibido más de 2.000 horas de formación presenciales sobre coaching, desarrollo organizativo, gestalt y otras áreas que hoy utilizo en mi día a día como coach individual y de equipos. Esto no sólo me ha dado conocimientos y habilidades, sino que a lo largo de los años me ha hecho andar el camino hablado, sentir integridad y seguridad por aquello que hacía.

Pregúntate en qué medida estás apostando por ti, en qué medida estás preparado para hacer un buen trabajo con tus clientes (sin que esto se convierta una limitación y nunca te veas preparado/a).

Ya, pero ¿Cómo

puedo hacer del coaching mi profesión?

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ARTÍCULO Ahí van los consejos de los que he hablado, y algunos más:

Especialízate. Busca un mercado en el que tengas mu-

cho impacto. Un público objetivo con el que creas que das lo mejor de ti.

Invierte en tu imagen y marca personal. Nadie

es invisible y todos proyectamos una imagen al mundo, aunque no lo queramos. ¿Qué tipo de sensaciones, sentimientos quieres que estén en la mente de tus potenciales clientes al verte?

Atrae clientes. Busca la manera de convertirte en un imán para las oportunidades, conoce personas nuevas, pide recomendaciones a tus contactos, asiste a todo lo que se haga dentro o fuera de tu ciudad.

Y luego, haz un buen trabajo. Creer en ti mismo te va a ayudar a sacar el máximo partido de cualquier oportunidad, lo que más va a funcionar es tu coherencia e integridad, y un genuino sentimiento de querer acompañar a los demás en un proceso de mejora.

César Piqueras Presidente AECOP Levante, Escritor, Conferenciante, Coach Senior, Certificador AECOP, CEO de Excélitas Global.

Profesionalidad. ¿Cómo podrías transmitir mayor convic-

ción hacia tus clientes? Un cliente que se siente confiado contigo, es un cliente que querrá tus servicios. Invierte en ser más creíble, en sentirte más capaz. La formación es una de las vías, pero hay muchas más.

Acepta los pequeños sinsabores de la profesión. Que

alguna cosa salga mal, que pierdas algún cliente, que no tengas el volumen de trabajo que desearías sólo es un indicador de mejora. Acéptalo y no te martirices. Traza un plan ¿Qué tendrías que hacer para aumentar tu número de clientes y procesos de coaching ejecutivo? Esta profesión te va a traer muchos sinsabores, pero ¿en qué medida abanderas el coaching ejecutivo, si te vienes abajo cuando más necesitas dar lo mejor de ti?

Te deseo lo mejor, quedo a tu disposición para lo que necesites.

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MÁS QUE INTERESANTE

GESTIÓN DEL TIEMPO ¿Por qué nos cuesta tanto organizarnos?

“No hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo”.

Una de las cuestiones que con más frecuencia suele aparecer en los procesos con directivos hace referencia a la responsabilidad y carga de trabajo que tienen en sus tareas cotidianas. Éstas les sobrepasan y no dan abasto. La satisfacción de muchos directivos depende de la consecución de los resultados que se fijen. Así, cuando vemos que el tiempo, el recurso más importante que tenemos, a pesar de que no paramos de hacer cosas y tomar decisiones, no nos cunde, suele dar como resultado la insatisfacción. En palabras de Henry Kissinger, ‘no hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo’.

Muchos parecen quejarse por no disponer de suficiente tiempo y su manifestación más patente son las largas jornadas de trabajo con el consiguiente abandono de las áreas personales de la propia vida individual y familiar. Es algo que debería llamarnos la atención, pues si el tiempo es algo fijo e inalterable para todas las personas, ¿cómo se nos olvida? Porque, si no fuera así, ¿cuál es el problema?

Hacer consciente de esta situación al cliente es una de las cuestiones a abordar en la manera de hacer coaching cuando nos encontramos con clientes en este escenario. Ante la cuestión sobre qué hace que nos sintamos frustrados y cuál es la razón por la que nos sentimos así, dos son los elementos claves que podemos diferenciar. El primero es cuando el cliente cree que no está cumpliendo con sus obligaciones, y el segundo es cuando aparece la sensación de que ha perdido el control sobre lo que hace. Dos situaciones que merecen atención diferenciada. En el primer caso se actúa más en referencia a la misión del puesto, a sus responsabilidades y resultados, mientras que en el segundo la actuación estará dirigida a la exploración y desarrollo de aspectos relacionados con el control sobre la propia actividad.

La mayoría de ellos trabajan con su agenda, en la que tiene marcadas actividades y tareas con fechas límites.

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ARTÍCULO La cosa cambia ante cuestiones como qué grado de conciencia tiene sobre lo que hace o sobre cómo las actividades que aborda le acercan a lograr sus objetivos profesionales y personales. El directivo a veces no sabe cómo reaccionar si se le interpela sobre cuestiones tales como ¿sabes realmente qué quieres conseguir, en cada día, con cada actividad y con cada tarea?, ¿estás destinando los recursos necesarios para lograr ese objetivo? o ¿sabes cómo lo que haces contribuye a lograr lo que realmente deseas?

Al plantearle estas y otras cuestiones y ofrecerle el apoyo de algunas herramientas, se consigue llevar a auto auditar la gestión que el directivo hace de este recurso, lo que le supone un cambio básico: poseer datos (cuantitativos y cualitativos) sobre en qué ocupa cada parte de su tiempo, y contar con una manera de reconocer dónde se pueden realizar acciones para rentabilizar los resultados. Esta segunda parte, realizar acciones para rentabilizarse a sí mismo, necesita del reconocimiento de cuáles son las claves de decisión que usa para ponerse a hacer. El trabajo pasa por definir cuál es el criterio personal de qué es urgente y qué es importante, algo que a priori parece sencillo pero al hacerlo arroja gran claridad de decisión.

Otro momento importante es el que se ocupa en trabajar la responsabilidad o dicho de otro modo ¿qué tipo de problemas son los que le están impidiendo rendir al 100%? Las respuestas que hemos ido obteniendo a lo largo de las sesiones nos apuntan un buen número de razones, muchas de ellas situadas en principio fuera de la responsabilidad de actuación del cliente, ya sea la situación, los colaboradores, los clientes o… Situar la causalidad en el estricto ámbito del propio control es otra de las claves para lograr desbloquear las limitaciones, gestionarse adecuadamente en relación al tiempo y hacerlo con satisfacción. De todo el trabajo anterior no resulta difícil que el propio directivo encuentre áreas de mejora y crecimiento y se comprometa con ellas a través de acciones concretas con plazos.

Manuel García Palomo es Gerente de Desarrollo Directivo de Aira Psicología y Empresa SL. Psicologo y Coach Senior AECOP. Vicepresidente de AECOP Andalucia (Asociación Española de Coaching Ejecutivo) y miembro del Comité de Certificadores de AECOP Federación.

Reconocer los problemas es el primer paso para resolverlos, así pues la cuestión no es trabajar más deprisa o gestionar una lista de cosas a hacer, gestionarse mejor no es posible si no sabe en qué se emplea el tiempo. Comprender y aclarar objetivos y prioridades, ayudará en la organización, el establecimiento de metas y la delegación de tareas. Una manera, en definitiva, de lograr tener una mayor calidad de vida. Algo tan importante no puede dejarse para otro momento. www.aecop.net

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MÁS QUE INTERESANTE

ENTREVISTA A SONIA RODRÍGUEZ MURIEL Y ANDRÉS ORTEGA El interés que desde AECOP sentimos por el mundo de los recursos humanos se hace patente en los diferentes números que vamos a ir desarrollando desde la revista. Esta entrevista, que esperamos sea más que interesante, es un fiel reflejo de ello.

Aecop: ¿Qué cambios destacarías en la gestión actual de RR.HH. desde tu experiencia?

Sonia Rodríguez: Cuando empecé a trabajar como consultora de RR.HH. hace ya más de doce años me sentía un poco bicho raro, porque era una joven licenciada en Pedagogía que veía sobre todo el lado más humanista de la profesión y estaba rodeada de licenciados en Derecho, Económicas, Empresariales, etc. que tenían una visión muy diferente sobre los RR.HH. y la empresa. A lo largo de estos años he ido reforzando la sensación de que la gestión de personas es mi vocación, no sólo mi profesión y cada vez me siento más feliz porque compruebo como, muy despacio pero de manera imparable, los RR.HH. van desprendiéndose del concepto de “recursos” para convertirse en un modelo de gestión de profesionales con una dimensión humana indivisible.

Antonio Ortega: Creo que la función de RR.HH. se encuentra en muchas organizaciones en un momento de redefinición y transformación; y, en aquellas empresas donde todavía no haya alcanzado esa etapa, lo hará más pronto que tarde. Ese es el primer reto al que se enfrentan hoy los profesionales de la gestión de personas, cuestionarse su propia generación de valor. El cambio de era que atravesamos está cambiando las reglas de la generación de valor en el mercado. Las empresas requieren cada vez más agilizar su respuesta y su reacción a un mercado global y conectado y cada vez más competitivo. Esta agilidad debe necesariamente traducirse en organizaciones más flexibles, más maleables al entorno, más líquidas. Y, en este marco, es obvio que la función de RR.HH. debe de ser un generador de ese dinamismo y de esa capacidad de adaptación y flexibilidad que permita que los profesionales de la organización generen valor para sus organizaciones en este nuevo marco.

Aecop: ¿Cuál es tu área principal de trabajo y cómo ha evolucionado?

S.R.: En la actualidad soy responsable del Área de RR.HH. y Medios de un organismo público de la Junta de Andalucía que cuenta con más de trescientos trabajadores.

Con una ideología de trabajo basada en la confianza, el compromiso y la corresponsabilidad, teníamos el reto de transformar una jefatura de personal tradicional en una dirección de RR.HH. y un equipo multidisciplinar.

En menos de cinco años hemos sido capaces de entre otros proyectos: diseñar, desarrollar y evaluar un plan de formación anual, elaborar e implantar un plan de igualdad y conciliación, un protocolo de prevención y actuación en materia de acoso laboral, un mapa de competencias y un modelo de www.aecop.net

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ENTREVISTA selección, comunicación, retribución, funciones del área laboral, seguridad e higiene, etc.

A.O.: En los últimos años he trabajado especialmente la forma de relacionarse con el talento. Con el externo por un lado, dinamizando el rol de RR.HH. como “conversador” con el talento a través de diferentes redes sociales, que es tal y como yo entiendo el concepto de “reclutamiento 2.0” y con el talento interno, desarrollando e impulsando las redes sociales corporativas incorporadas por la compañía como un canal para establecer conexiones en abierto impulsando la participación de los profesionales dentro de ellas para que puedan poner de manifiesto todas sus habilidades, más allá de las que a priori requieren para desempeñar su puesto de trabajo. Resulta impresionante la cantidad de talento oculto que hay en el seno de las organizaciones y cómo determinadas herramientas y una filosofía de trabajo diferente permiten que estas afloren poniéndose al servicio de la organización.

Tambien he desarrollado el concepto de marca personal como parte de la estrategia de Employer Branding dentro de la compañía. Un directivo, y en general cualquier profesional, puede utilizar su influencia social en beneficio propio y también para la compañía, creo que ambos planos son complementarios y no opuestos por lo que en las compañías en las que he trabajado siempre he fomentado que los directivos construyan su marca personal para que sirva de palanca para potenciar la imagen como empleador, y, lógicamente todo ello a través del entorno conocido como 2.0.

Aecop: ¿Cuáles son las mayores dificultades que encuentras en la gestión de RR.HH.?

S.R.: En la dirección de una empresa, el área más difícil de gestionar con éxito siempre es la de RR.HH. Algo paradójico si tenemos en cuenta que hasta hace muy poco tiempo era considerado como el menos estratégico de todos los aspectos organizativos. Ejemplo de ello es que generalmente la figura del responsable de RR.HH. era un profesional con dependencia jerárquica y funcional del responsable financiero y que rara vez formaba parte del comité de dirección.

El trabajo en RR.HH. debe ser vocacional porque implica anteponer los intereses del capital humano de la empresa a los tuyos propios y en algunos casos es una labor poco reconocida o valorada por el resto de la organización.

El responsable de RR.HH. tiene una función de “bisagra” entra la dirección de la empresa y el resto de la plantilla, en determinadas ocasiones no te consideras parte de ningún colectivo o te sientes en medio de ambos.

Tratar de personalizar el servicio interno intentando alcanzar la máxima calidad, siendo flexible y sensible a las incidencias y necesidades específicas que surgen y al mismo tiempo, diseñar políticas igualitarias para todos los profesionales evitando cualquier tipo de discriminación, te puede hacer sentir como un malabarista.

Sonia Rodríguez Muriel Inicia su carrera profesional en el año 2001 trabajando para una consultora referente en el mundo de los RR.HH. en Andalucía.

Desde entonces ha tenido diferentes proyectos laborales, pero siempre vinculados con la gestión y desarrollo de personas y talento.

En 2008 se incorporó a la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía como Directora de RR.HH. y Medios. Trabajo que compagina con la formación como profesora con la Universidad Pablo de Olavide y el Instituto de Estudios Cajasol en los programas de RR.HH.

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MÁS QUE INTERESANTE

A.O.: Todavía hay un gran número de organizaciones que, paradójicamente y como reacción habitual a las presiones que inyecta el mercado en cuanto a márgenes de resultado y volumen de negocio, están obligando a que la función de RR.HH. lleve a cabo incluso un proceso involutivo, cediendo terreno a la relevancia que como función habían ganado en los últimos años. La presión del alcance de resultados en el corto plazo está condicionando el valor estratégico de RR.HH. que en muchos entornos e industrias está adoptando ya no un rol transformador sino un rol de gestor de costes sin contribución a la transformación organizativa. Este es un riesgo que debe acelerar aún más el proceso de revisión y redefinición de la propia función en este tipo de organizaciones.

Igualmente otras de las grandes dificultades, o mejor hablemos de retos, es la integración de profesionales pertenecientes a generaciones totalmente diferentes y con esquemas de valores claramente diferenciados. Cómo desarrollar entornos que permitan la interrelación de profesionales pertenecientes a la generación X y previas junto con la llegada al mercado profesional de los millenials… Esta mezcolanza de generaciones será uno de los retos más apasionantes a los que se enfrente la función de gestión de RR.HH. de forma inminente.

Aecop: ¿Cómo valoras la aportación del coaching ejecutivo en el desarrollo del directivo de RR.HH.?

S.R.: El directivo de RR.HH. necesita apoyarse en la inteligencia emocional como herramienta clave.

Las funciones del gestor de personas son escuchar, facilitar el autodescubrimiento de los profesionales, asegurar un entorno positivo de trabajo, establecer confianza y cercanía, motivar y estimular el desarrollo personal y profesional, proveer de oportunidades que potencien la autonomía y la creatividad.

La aportación del coaching ejecutivo es la palanca para generar un nuevo estilo de liderazgo organizativo, desarrollar la inteligencia emocional y en definitiva, ayudar a las personas a conseguir resultados extraordinarios en sus carreras profesionales y en sus vidas.

A.O.: Podría responderte “¡Me alegra que me hagas esta pregunta!”, ya que precisamente hace unas semanas que he iniciado el programa de coaching ejecutivo. Creo que el coaching es una herramienta absolutamente imprescindible para cualquier directivo… Es más, creo que lo es para cualquier profesional. Pero si miramos exclusivamente al directivo de RR.HH. creo que la propia transformación de la función, evolucionando hacia un rol de “acompañante estratégico”, de “potenciador” de www.aecop.net

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ENTREVISTA la organización, entronca perfectamente con el rol que un Coach lleva a cabo, el de acompañar a su coachee para que este desarrolle su máximo potencial y desarrolle sus objetivos en un marco de mejora continua.

Desde este punto de vista, creo que el coaching ejecutivo se está convirtiendo en una herramienta esencial para cualquier directivo de RR.HH. quien en base a su experiencia y su sentido común deberá utilizarlo cuando sea preciso siempre que contribuya a la generación de valor para la organización a tráves de las personas que contribuyen a la generación de valor en la misma.

Aecop: ¿Cuál es el siguiente paso en el desarrollo de la gestión de RR.HH. en la empresa?

S.R.: El paso necesario inmediato e inevitable es seguir trabajando y evolucionando en el mundo empresarial y educativo, para que RR.HH. sea considerado el alma de cualquier organización, uno de los factores más estratégicos y la clave para innovar, mejorar y avanzar, independientemente del sector.

El desarrollo de la tecnología 2.0 está ayudando a transformar la función de RR.HH., al ser una cultura más social y abierta, se está filtrando en las empresas y por muchas barreras que intenten ponerse, acabará penetrando e influyendo en el modo de entender y dirigir una organización.

A.O.: Para aquellas organizaciones que han decidido adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado, RR.HH. debe consolidarse como principal valedor de esa transformación, siendo, sin paliativos, una pieza estratégica incuestionable, un rol que supera al de HR Business Partner… RR.HH. no puede no ser un socio del negocio, tiene que ser el negocio en sí mismo.

Para aquellas organizaciones cuyas áreas de RR.HH. han entrado en un proceso involutivo, creo que su siguiente paso es abandonar cuanto antes esa dinámica de involución, de otro modo, su aportación de valor estratégico será ínfima o inexistente; precisamente en una coyuntura de mercado y social en la que la aportación de valor a través de las personas es sin duda el elemento diferencial… RR.HH. debe de trabajar para posicionarse en ese rol de palanca de transformación estratégica.

Y, sin duda, el siguiente paso, independientemente del “momentum” en el que se encuentre cada departamento, es incorporar e interiorizar que como profesionales de la Gestión de Personas viviremos siempre en un proceso de cambio y transformación que nos debe llevar a estar en una fase de aprendizaje social perenne, ya que la única variable permanente, paradójicamente, será el cambio. RR.HH. debe ser sinónimo de cambio y transformación en cualquier organización y en cualquier momento.

Andrés Ortega Martínez Licenciado en Sociología por la UCM, toda su carrera profesional ha transcurrido ligada a la gestión de personas en las Organizaciones. Ha desarrollado su actividad profesional en entornos locales y multinacionales del sector High Technology, Transporte, Logística y Distribución.

Las experiencias adquiridas en diferentes entornos le han permitido construir departamentos de RR.HH., desarrollarlos y adecuarlos a diferentes modelos organizativos teniendo como objetivo la aportación de valor al negocio. Posee una amplia experiencia en la conceptualización de programas de gestión del talento, gestión del cambio y liderazgo, evaluación del desempeño, compensación y beneficios, selección y formación y Gestión del compromiso. En la actualidad y mientras continúa su actividad profesional como Directivo del área de Gestión de Personas, estudia y analiza los cambios que la función de RR.HH. debe de acometer para adecuarse a los recientes cambios sociales, económicos y tecnológicos que impactan los modelos organizativos y empresariales.

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NUEVOS AIRES EL AUTOCONOCIMIENTO COMO BASE DE LA GESTIÓN EMOCIONAL

“Aprender a mirarnos sin miedo, aceptar nuestra realidad y establecernos objetivos, son los primeros pasos para crecer, desarrollando la confianza en nosotros mismos como clave del éxito en la vida”.

El entorno sociolaboral en el que nos encontramos, requiere más que nunca de personas con talento, conscientes de sus competencias y habilidades, capaces de gestionar sus emociones y generar relaciones de éxito.

En ese sentido, debe ser un objetivo prioritario desarrollar nuestras competencias emocionales, para aprender a conocer y gestionar las emociones en nosotros mismos y en los demás, potenciando las emociones positivas y minimizando las negativas, generando así entornos positivos para desarrollarnos personal y profesionalmente.

“La inteligencia emocional es útil en tiempos de bonanza.

Imprescindible en tiempos de crisis” Dr. Hendrie Weinsinger El mayor obstáculo en este desarrollo lo encontramos en el autoconocimiento, es decir: en tener conciencia de nuestra propia realidad emocional, tener la capacidad de autoevaluarnos y desarrollar confianza en nosotros mismos. Ante la pregunta ¿Quién eres tú? muchas personas tienden al silencio por respuesta, al miedo a mirar hacia su interior, eligiendo vivir hacia afuera, en una desconexión con su realidad más profunda.

Decía San Agustín tres palabras mágicas: conócete, acéptate, supérate. Cada una de ellas, es llave de la que le sigue. Para crecer y superarnos cada día, es necesario aceptar quiénes somos, con nuestras fortalezas y áreas de mejora. Y para aceptarnos, es necesario conocernos. Pero si fallamos en el primer paso, viviendo sin saber quiénes somos en realidad, difícilmente podremos desarrollarnos para ser mejor cada día.

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ARTÍCULO ¿Cómo desarrollar ese proceso llamado autoconocimiento?

Aprende a mirarte sin miedo. Reconocer tus propias fortalezas y áreas de mejora, te permitirá establecer tus metas y objetivos.

Aprende a conectar con tus sentimientos y emociones. Negarlos no hace que desaparezcan. Prueba a hacerlos conscientes, aceptarlos e integrarlos; te ayudarán a explicar gran parte de tus actos.

Atiende a tus reacciones, sabiendo que dan respuesta a valoraciones personales de las situaciones, no a la situación en sí misma. Estás atribuyendo un significado a una situación en base a valoraciones y creencias personales.

Medita. La meditación en sus diversas formas te ayudará a conectar contigo mismo, y con tu cuerpo. Te ayudará a tomar conciencia de tus sensaciones y emociones, aceptarlas, y dejarlas ir.

Recoge tus sentimientos en un cuaderno. Te ayudará a revisar qué sientes más, y en qué situaciones. Tomar conciencia de ti es el primer paso.

Pregunta a tres personas de tu entorno quién eres tú. La visión externa de ti, te ayudará a complementar el trabajo interior.

Aprender a mirarnos sin miedo, aceptar nuestra realidad y establecernos objetivos, son los primeros pasos para crecer, desarrollando la confianza en nosotros mismos como clave del éxito.

“Cuanto más abiertos estemos hacia nuestros propios sentimientos, mejor podremos leer los de los demás”.

Daniel Goleman.

Laura Chica es psicóloga, consultora, conferenciante y formadora. Está especializada en recursos humanos, desarrollo personal y psicología positiva e inteligencia emocional. Cuenta con más de diez años de experiencia en el ámbito de la formación, la selección y la consultoría para el desarrollo del talento. Licenciada en Psicología por la Universidad de Málaga, MBA por ESESA Málaga y postgrado en dirección de RRHH. Además, es bloguera de referencia en el área de gestión del talento y ha trabajado para compañías e instituciones de carácter privado, colegios y otros centros de formación.

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Especial II Congreso Internacional AECOP

madrid 8 y 9 de mayo de 2013

GENERANDO NEGOCIOS PRODUCTIVOS

II CONGRESO AECOP ¿Qué ha supuesto el II Congreso Internacional AECOP?

Por Pilar Colilla Gerente AECOP-EMCC España En primer lugar mi sentimiento más inmediato al recordar el Congreso es de gratitud. No solo hacia quienes lo han hecho posible con su trabajo y dedicación, con su asistencia, participación y colaboración, sino también, y de forma muy especial, a todos los que se han volcado en su reconocimiento hacia nuestra labor mediante sus felicitaciones, agradecimientos, sugerencias y muestras de apoyo.

Otro aspecto que recuerdo de manera especial es el clima y el ambiente que entre todos generamos y que propició de manera extraordinaria uno de nuestros principales objetivos: las relaciones entre las personas, el intercambio, la participación, el ocio compartido… Un clima que se percibía más allá de nuestro propio entorno y que fue tema de conversación con observadores externos a quienes llamaba la atención.

Por otra parte, para mí este Congreso ha supuesto un homenaje al trabajo en equipo: tanto desde el Comité Organizador constituido por mis compañeros de la Junta Directiva Federal, que hemos estado trabajando juntos en este proyecto durante un año, como desde el Comité de Honor, formado por nuestros Presidentes Territoriales y Coaches Acreditadores de AECOP, que han sido parte activa en este Congreso tanto con sus intervenciones en el mismo como en la dinamización de sus diferentes grupos de influencia, hasta un equipo clave: la Secretaría Técnica llevada de forma tan eficiente y amable tanto por nuestro personal técnico, Pili y Gloria, como por la secretaría técnica específica del Congreso llevada por Chelo y Erika.

Las cuatro funcionaron como un perfecto equipo con vocación de servicio que cubrió todos los aspectos necesarios para que nos sintiéramos como en casa en nuestra ciudad AECOP. Y destaco este aspecto porque la atención al congresista era otro de los objetivos de este Congreso y creo, por el feedback recibido, que lo hemos logrado.

Siguiendo con el enfoque de cumplimiento de objetivos, es importante resaltar el refuerzo de nuestro posicionamiento vinculado a la empresa y las organizaciones que se va consolidando en varias vías: • Con la participación activa de empresas importantes que utilizan, reconocen y valoran el coaching ejecutivo como una herramienta de desarrollo y crecimiento para la organización. Contamos con ponencias de: Grupo Seguriber Ibérica, Hasbro, Lee Hetch Harrison, Directivos&Gerentes, Merck y Microsoft.

• Con la participación y colaboración de Asociaciones Empresariales y Colegios Profesionales que nos han difundido y dado a conocer entre sus empresas y profesionales asociados y con muchos de los cuales hemos llegado a acuerdos de colaboración: Círculo de Empresarios, AEDIPE, AJE, FEDECAM, AEMME, Asociación de Controllers, Secot, Dir&Ge, COP Madrid, COP Catalunya…

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II CONGRESO AECOP • Con la cobertura, apoyo y colaboración de medios de comunicación especializados: Equipos&Talento, Cinco Días, Observatorio de Recursos Humanos, Portal del Coaching, Mundocoaching Magazine…

• Con el apoyo mediante patrocinio/colaboración de empresas de servicios vinculados al Congreso: TPA (imagen, diseño), Apasionados del Marketing (redes, fotografía), Bon Día Comunicació (vídeo), Laura Bertolín (traducciones), Viviendo del Cuento (taller), Nunsys (web), Innova (app)…

• Con el enfoque ejecutivo-organizativo de las intervenciones de nuestros expertos ponentes internacionales (Larry Lyons, Simon Dolan, Alex Linley y David Clutterbuck) y de Ismael Quintanilla en su conferencia de clausura.

Dirigiendo nuestra mirada hacia el socio miembro de AECOP, resumiría las ventajas que se han puesto a su disposición en este Congreso en una frase: nuestro socio ha sido el único que ha podido estar presente en el Congreso a través de todos los canales de participación:

• Como Congresista: o Créditos formativos: primera actividad formativa organizada por AECOP-EMCC España con créditos formativos válidos para la renovación de las certificaciones profesionales por AECOP, un proceso que entrará en vigor en breve. o Precio especial: tarifa plana reducida hasta el último día; descuentos crecientes para favorecer relaciones ganadoras agrupándose con otros gracias a la gestión de las Asociaciones Territoriales.

• Como Patrocinador:

o Descuentos especiales en precios sobre tarifa general. o Promoción Patrocinio Especial Socio: una propuesta flexible a la que se acogieron ICE Coaching, BLC Coaching&Mentoring, Escuela Increscendo, Centro Europeo de Coaching Ejecutivo CECE y 5C asociados. A todos ellos les reiteramos nuestro agradecimiento por su participación y colaboración.

• Como Protagonista:

o Con la presentación de comunicaciones al Congreso en formato Póster que ha supuesto: - participación activa del socio presentando y compartiendo un caso de éxito o una herramienta; - visibilidad y promoción para el socio mediante la publicación y difusión de su póster en web, redes, revista, app… con impacto antes, durante y después del Congreso; - interacción con los congresistas con un tiempo específico dedicado a la exposición oral.

En este apartado me gustaría destacar que el Congreso también ha atraído nuevos asociados, especialmente mediante la promoción Plan Nuevo Socio.

Para terminar, me gustaría añadir algunos aspectos interesantes que hemos incorporado en este Congreso: • La creación de un entorno para la inmersión, a través del concepto Aecop City o Ciudad Aecop que nos ha permitido aprovechar todo el tiempo disponible para compartir y convivir en un único entorno con diversos espacios.

• La incorporación de herramientas tecnológicas modernas en sistemas de relación y comunicación: una web específica del Congreso, redes 2.0, app …

• La incentivación del ocio compartido mediante talleres transversales y momentos estructurados para la relación social (coffee breaks, almuerzos de trabajo, cena de gala…).

Solo me queda terminar igual que empecé, dando las gracias una vez más a todos los implicados por el éxito de este gran evento de nuestra asociación.

Seguimos aprendiendo y trabajando para brindar a nuestros asociados el mejor servicio y nos vemos de nuevo en el workshop de octubre en Barcelona.

Pilar Colilla

Gerente de AECOP

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II CONGRESO AECOP Nuestro agradecimeinto a los patrocinadores y colaboradores del

II Congreso Internacional AECOP?

Patrocinadores

Colaboradores

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II CONGRESO AECOP A través de las aportaciones de Winni Schindler, José Juan Agudo, Pilar Colilla y Marta Williams revivimos las ponencias de Alex Linley, David Clutterbuck, Simon Dolan y Larry Lyons para el II Congreso Internacional de AECOP. “Strengths-based Coaching El Coaching Basado en las Fortalezas” Alex Linley Por Winni Schindler Presidente de AECOP Aragón StrengthsPractitioner formado y acreditado por CAPP Ver presentación ponencia El pasado 9 de mayo, en el marco del II Congreso Internacional de AECOP, tuvimos el privilegio de poder escuchar – entre otros ponentes extraordinarios - a Alex Linley, experto en psicología positiva y uno de los investigadores que mejor conoce el ámbito de las fortalezas personales. Director y fundador del Centre for Applied Positive Psychology CAPP, un centro de investigación y desarrollo de referencia en el Reino Unido, Alex trabaja como consultor en las áreas de evaluación, desarrollo, liderazgo, gestión del desempeño y reestructuración organizacional. Ha colaborado con numerosas empresas y universidades de referencia, y es autor de más de 150 trabajos de investigación y de 7 libros.

Sin embargo, muchas personas no tienen identificadas sus fortalezas ni las utilizan lo suficiente; de hecho se calcula que tan solo el 30 % conoce y aplica conscientemente sus puntos fuertes.

¿Cómo podemos averiguar cuáles son nuestras fortalezas? Según Alex, una manera de saber en lo que destacamos, es plantearnos distintas preguntas, como por ejemplo: ¿Qué actividad, lejos de cansarte o aburrirte, te da energía? ¿Qué actividades se te dan bien, no te cuestan apenas esfuerzo? ¿Qué es lo que te cansa, o te quita energía? ¿A qué actividades prestas atención automáticamente y sin que te lo pidan? ¿Qué actividades no sueles tener nunca en tu lista de “pendiente”?

En su ponencia, Alex nos recordó que todas las personas tenemos fortalezas o áreas en las que destacamos. Numerosas investigaciones científicas han demostrado que si identificamos y utilizamos los rasgos en los que somos buenos, o incluso muy buenos, no sólo rendiremos mejor, sino que tendremos más ilusión, más energía y vitalidad, una mayor capacidad para recuperarnos de adversidades y niveles de estrés mucho más bajos.

De esta forma podemos saber si nuestros puntos fuertes son la autenticidad, la curiosidad o la gratitud, la escucha activa, la persistencia o la ética, la conciencia emocional, la persuasión o la creatividad, por citar tan solo algunos.

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REFLEXIONES No obstante, tal y como explicó Alex, en lugar de considerar las fortalezas como un solo ámbito, había que desarrollar modelos holísticos para el desarrollo y desempeño humano completo. De ahí que el Centre for Applied Positive Psychology CAPP haya querido ir más allá, creando un test llamado realise2 que en poco tiempo se ha convertido en una de las herramientas más reconocidas y utilizadas por muchas empresas, instituciones y universidades en el Reino Unido y de otros países.

y no obsesionarnos con ellas. En resumen, conviene disminuir su impacto, remodelar nuestro papel, utilizar al mismo tiempo nuestras fortalezas para compensar y adoptar el trabajo en equipo basado en las fortalezas de cada uno.

realise2 analiza 60 fortalezas y nos facilita un amplio informe en el que no sólo se identifican las fortalezas conocidas (realisedstrengths, aquellas que tenemos identificadas), sino también las fortalezas no identificadas (unrealisedstrengths, de las que somos poco conscientes), así como las actitudes adquiridas (learnedbehaviours) y los puntos débiles (weaknesses).

Para resumir el planteamiento de estos cuatro ámbitos, podemos utilizar las “4M Questions”, es decir las Preguntas 4M:

Las fortalezas no identificadas (unrealisedstrengths) nos dan energía, y aplicándolas realizaremos un excelente trabajo. Debemos maximizar su uso.

1. Manejar:¿Qué puedo hacer menos o mejor?

2. Moderar: ¿Cómo puedo moderar mi uso de esta fortaleza?

3. Minimizar: ¿Cómo puedo dejar de hacer esto?

4. Maximizar: ¿Qué debería hacer más?

Asimismo, realise2 analiza las fortalezas en tres dimensiones: desempeño (performance), energía Por último, Alex explicó – a modo de ejemplo (energy) y uso (use). una de las secuencias que podemos seguir para alcanzar nuestras metas: Una vez realizado el test, el informe personalizado destaca siete fortalezas conocidas, siete fortalezas 1. Identificar una meta. no identificadas, cuatro actitudes adquiridas y tres 2. ¿Estás motivado? ¿Hasta qué punto? puntos débiles.

3. Utilizar el Modelo 4M. 4. ¿Qué aspectos de tu informe del test realise2 La conclusión de CAPP, según siguió comentando apoyan tu meta?

Alex, es la siguiente: 5. ¿Qué aspectos pueden dificultar que alcances Las fortalezas conocidas (realisedstrengths) nos dan tu meta? energía, y aplicándolas realizaremos un excelente 6. ¿Cómo sabrás que has alcanzado tu meta? trabajo. Debemos manejar bien el uso que hace- 7. ¿Cuándo esperas alcanzarla? mos de ellas. Conviene evitar la idea de “cuanto 8. Enlazar el proceso con el Modelo GROW. más, mejor” y acordarnos de la regla de oro: “La fortaleza adecuada, en la cantidad adecuada, Aunque pienso que todo el Congreso fue magen la forma adecuada, en el momento oportuno.” níficamente preparado, la conferencia de Alex Linley tuvo una connotación especial para mi, Las actitudes adquiridas (learnedbehaviours) nos ya que me formé con él y sus colaboradores de permiten realizar un muy buen trabajo pero no nos CAPP en coaching basado en las fortalezas, y fue dan energía, más bien nos cansan. Es fácil confun- muy agradable volver a coincidir con él. En mi dir las actitudes adquiridas con nuestras fortalezas, opinión, hasta hace pocos años nuestras fortaleya que aplicándolas podemos llegar a realizar una zas, las actitudes adquiridas y nuestras debilidaexcelente labor; sin embargo, se trata tan solo de des formaban parte de un ámbito poco o mal algo que hemos aprendido a hacer bien, pero que explorado. Ahora, gracias a la labor de científicos no nos apasiona ni nos llena de energía. Debemos e investigadores como Alex no sólo conocemos moderar el uso que hacemos de ellas. Moderar su importancia, sino que además disponemos significa analizar el impacto, depender menos de de las herramientas para trabajar y profundizar ellas y utilizarlas junto con nuestras fortalezas. en este apasionante tema. Su conferencia tuvo una excelente acogida y contribuyó, junto con Nuestros puntos débiles (weaknesses), como es ló- otras intervenciones destacadas, notablemente gico, no nos dan energía y lo que hacemos cuan- al gran éxito de este II Congreso Internacional de do los ponemos en práctica no nos suele salir muy AECOP. bien. No se trata de ignorar por completo nuestras debilidades, pero sí de minimizar su influencia 25

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II CONGRESO AECOP “Team Coaching” David Clutterbuck Por José Juan Agudo Vicepresidente Económico AECOP EMCC España Ver presentación ponencia

Uno de los momentos más esperados del congreso fue la intervención del embajador de la EMCC David Clutterbuck quien además es uno de los grandes referentes en materia de Coaching de equipos.

Esta rama del coaching es todavía hoy uno de los campos donde aún queda mucho por investigar si bien es cierto que en los últimos años se ha avanzado mucho en cuanto a definir en qué consisten este tipo de intervenciones y cuáles son sus objetivos desde un punto de vista empresarial.

ello. Sin un propósito integrador es realmente difícil hacer avanzar a un equipo. La labor de un coach de equipos se centraría, por tanto, en palabras de David Clutterbuck, en acompañar ese proceso en el que todo el equipo va conformando sesión a sesión una mentalidad compacta acerca de dónde están y hacia dónde necesitan moverse para evolucionar a través del propio proceso del aprendizaje mutuo.

Algunas de las preguntas más importantes que nos dejó para aquellos coaches que trabajan con procesos de equipos fueron las siguientes:

En palabras del propio David el coching de equipos es “un proceso en el que se acompaña al equipo a mejorar su propio desarrollo y procesos mediante la reflexión y el diálogo”.

• ¿Has detectado cuáles son las fortalezas y debilidades del equipo como sistema?

• ¿Cuál es el balance entre conflictos positivos y negativos dentro del equipo?

• ¿Comprende el equipo cuáles son sus puntos fuertes y débiles como equipo?, ¿los acepta?

• ¿Existe un deseo colectivo por el logro?

• ¿Están alineados los valores colectivos del equipo con los del manager o líder?

• ¿Qué capacidad real tiene el equipo para la discusión abierta?

A lo largo de casi una hora de ponencia se profundizó en los aspectos a tener en cuenta a la hora de abordar un proceso de coaching con un equipo. Uno de los aspectos más destacados fue la necesidad de instaurar dentro de un equipo la mentalidad de “aprendizaje recíproco y colaborativo”.

Para que un equipo incorpore esta mentalidad de aprender los unos de los otros y procurar el desarrollo propio y de los compañeros ha de delimitarse un propósito común consensuado que aglutine las voluntades y motivaciones de todos los integrantes. Esta es por tanta una de las primeras labores del coach de equipos que bien puede ser externo o bien puede ser un papel que ejerza el propio líder del equipo si cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para

Sin duda estas preguntas nos dejaron la certeza de que trabajar con un equipo a lo largo de un proceso de coaching es saber trabajar con un sistema que necesita aprender de su propia historia mediante el correcto uso del diálogo y la reflexión para moverse hacia la siguiente versión de sí mismo.

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REFLEXIONES “Coaching by Values” Simon Dolan Por Pilar Colilla Gerente AECOP EMCC España Ver presentación ponencia un foro para los científicos de Occidente. Durante estas reuniones bianuales se discutía acerca de los valores y su significado y su aplicación al trabajo y a la configuración de la organización.

Como resultado de estas reuniones ISSWOV, surgieron una serie de procedimientos y artículos. ISSWOV hoy en día es una organización próspera y sus científicos se reúnen cada dos años en diferentes rincones del globo.

En 1997 escribió junto con Salvador García el libro titulado La Dirección por Valores que tuvo una gran acogida, por lo que empezó una campaña activa de enseñanza, talleres y conferencias para promover estas ideas y por la necesidad de inculcar valores entre todos los agentes relacionados en el mundo del trabajo (directivos, líderes, gerentes, empleados, sindicatos, etc.) Al mismo tiempo, llevó a cabo actividades de investigación para dar seguimiento y evaluar con mayor rigor algunas de las ideas presentadas.

En 2005 Bonnie Richley se unió a ellos para preparar una versión actualizada e innovadora de La Dirección por Valores en inglés. El resultado fue un concepto más amplio, mucho más allá del manuscrito original en español: Administración por valores: una guía empresarial para vivir, tener una vida y ganarse la vida en el siglo XXI. Con este libro, publicado en 2006, su intención fue convencer a los directivos y los líderes de la urgente necesidad de implantar una nueva cultura en sus organizaciones, una cultura que puede conducir a un “ganar-ganar” para todos los implicados. Este fue también el nacimiento de su concepto de la “reingeniería de la cultura y de los valores”.

Casi seis años después, y tras una oleada de experiencias académicas y profesionales relacionadas con los valores, Simon decidió adentrarse en el mundo del coaching. Esta última fase de su desarrollo le llevó a escribir el libro Coaching por Valores con el que pretende desarrollar una nueva escuela de pensamiento en este campo, que queda bien reflejado en su subtítulo: Coaching por valores: una guía para el éxito en la vida de los negocios y el negocio de la vida.

Simon se define como persona muy curiosa e implicada en numerosos proyectos. Se considera a sí mismo como un ‘moderno Don Quijote’ que intenta impactar en el mundo y hacerlo un lugar mejor.

Sus herramientas son sus libros, sus innovadores juegos educativos, sus productos de software y la formación de cientos de estudiantes (desde una perspectiva académica) y de ejecutivos, directivos y coaches desde la perspectiva más práctica.

Simon está convencido de que el cambio efectivo precisa de 3 cosas: un concepto, una metodología y un conjunto de herramientas. Por lo que durante años su trabajo se ha centrado en estas 3 áreas, contando con la colaboración de muchas personas con gran talento, y extendiéndose por todo el mundo.

De su trayectoria destacamos su formación en Management, Recursos Humanos, Comportamiento Organizativo, estudios sobre el Trabajo y su ejercicio profesional como académico (Catedrático de RR.HH. que ostenta la Cátedra de Future of Work en ESADE), investigador (Director de Investigación del IEL, miembro del comité de investigación de ESADE, director de numerosas tesis doctorales, ganador de becas de investigación…), consultor, escritor (55 libros publicados, 110 artículos y capítulos de libros) y conferenciante (cientos de conferencias por todo el mundo en diversos idiomas) que le aportan una perspectiva ‘multifocal’ desde la teoría como profesor e investigador, a la práctica real con directivos y líderes de prestigiosas organizaciones, como editor de su propia revista (Cross Cultural Management – An International Journal) y con su propia consultora.

Su viaje por el fascinante campo de los valores comenzó hace muchos años. En la década de 1980 cofundó la “Sociedad Internacional para el Estudio del Trabajo y Valores Organizacionales (ISSWOV)”, 27

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II CONGRESO AECOP “Situational Intelligence” Larry Lyons Por Marta Williams Coach senior AECOP Ver presentación ponencia

Larry Lyons ha sido y es un exitoso coach ejecutivo en organizaciones como Agilent, Aventis, BBS, British Airways, Lufthansa, Oracle y muchas otras. Sus tres libros de COACHING FOR LEADERSHIP I, II, y III, conjuntamente con Marshall Goldsmith, están considerados como “la biblia de excelencia en coaching” en USA, así como en Europa.

personas realizan. Su mensaje es ayudarnos a ver cómo podemos, como coaches, ayudar a nuestros coachees dentro de sus organizaciones, a través del coaching.

EL ÉXITO EN EL MUNDO EJECUTIVO MODERNO Según Lyons, para conseguir el éxito hoy día, como ejecutivo, se necesita cultivar muchas habilidades, muchas de ellas nuevas.

Además los ejecutivos modernos tienen que dejar atrás una serie de actitudes aprendidas que, durante generaciones, han sido la forma de manejar a las personas. Quizás la arrogancia del manager será la primero en desaparecer. El líder del Siglo XXI tiene que ser lo suficientemente honrado y abierto consigo mismo sobre lo que sabe, para aprender las cosas nuevas que aún le queda por aprender. Tiene que saber que las reglas en un mundo tan rápido y cambiante como el nuestro, pueden cambiar sobre la marcha.

Una buena dosis de humildad será necesaria para que el ejecutivo moderno también cambie, si ha de confrontar los riesgos. Sin embargo, y al mismo tiempo, como ejecutivo, hay que liderar de tal forma que se impacte, que marque “la diferencia.” Esto solo se consigue a través de un liderazgo amplio y cambiable, utilizando un lenguaje fresco y revitalizado, alineado con muchos de los pilares establecidos de la teoría de Management.

En su trayectoria el Dr. Lyons ha sido consultor y coach y en muchos casos ha combinado las dos artes. Su modelo de coaching es el resultado de la combinación de ambas perspectivas, como coach y como consultor organizacional, aunque se puede utilizar solo para consultoría, o solo para coaching.

Su último libro, Coaching for Leadership: A Case Study Workbook, se presenta como un modelo para los coaches que trabajan en organizaciones. Pero a diferencia de sus tres primeros libros, este está escrito en tono de humor, un humor muy típicamente “Lyons.”

Es un humor irónico y profundo que te hará, al leer el libro, reír en voz alta. Y la verdad es que reirás repetidamente durante la lectura de este pequeño pero suculento libro.

EL

MODELO

INTELIGENCIA

SITUACIONAL

El modelo inventado por Lyons se llama “Inteligencia Situacional” o IS. Es semejante al Liderazgo Situacional de Hershey solo en algunos aspectos. La gran diferencia es que Lyons pone el énfasis, sobre todo, en las personas, y no en las tareas que las

Lyons ha creado un nuevo “mindset” para coach y coachee , su IS, que invita a ambos a cambiar la perspectiva dominante 28

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REFLEXIONES en coaching . Se estudia la situación inherente, mirando a la organización como un sistema social, desde el prisma de las personas en vez del de las cosas como base. Se estudia las fortalezas del coachee. Y se establece la estrategia para seguir adelante.

La Inteligencia Situacional (IS) busca las causas, no solo los síntomas, de una situación organizacional, a traves del coaching. Una de las primeras preguntas que hay que hacer como coach es: ¿Qué ha pasado anteriormente para que este coachee haya llegado a esta situación ahora? Después se procede utilizando los Seis Principios Fundamentales que ayudan al coach a estudiar el caso desde abajo hasta arriba.

LOS SEIS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 1) La situación es todo. Hay que empezar y terminar con la situación.

2) Cada situación se forma de un grupo de personas motivadas. Hay que identificar ese grupo.

3) Siempre existe una política, que es el criterio para ser parte del grupo. Hay que identificar esa política.

4) La motivación colectiva del grupo es lo que conduce al cambio. Hay que descubrir la motivación hacia la política de cada miembro del grupo.

5) Existen cuatro dimensiones de la motivación, a través de ellas se ve el mundo: Lógica, Interés, Valores y Emoción. (LIVE) 6) El Liderazgo no es solo para los líderes, es para todos los que quieren influir en el futuro.

GUIÓN PARA UN BUEN COACHING EN ORGANIZACIONES Según Lyons, recomienda que el coach que utilice esta metodología tiene que asegurarse de que el proceso de coaching se asienta sobre las siguientes bases: Al entrar, no debes de presuponer nada. Guarda tus opiniones y teorías hasta que conozcas la situación mejor.

Mantén tu curiosidad, haciendo preguntas sobre ¿Cómo ves el cambio en general, y como afecta a esta situación ¿ ¿Cuál es tu percepción de la situación en que te encuentras? ¿Qué papel juega la emoción en tu situación? ¿Tus valores están alineados con las de la organización?

Intenta sentirte cómodo planteando preguntas sin respuestas. Take your time! Escucha mucho antes de formar conclusiones sobre la situación de tu coachee. Y sobre todo, pregúntate: ¿Qué tenía que haber pasado aquí para que mi coachee haya llegado a esta situación?

Esta fresca fórmula hace al lector/coach ver nuevas estrategias en coaching, y adoptar nuevas perspectivas. Además el especial humor con que lo presenta, hace que el Dr. Lyons te ayude a entender no solo a tu coachee, sino también a la organización de la cual forma parte.

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II CONGRESO AECOP

Promoción Patrocinio Especial Socios d

Entrevistamos a

Maite Gómez Checa socia directora de ICE Coaching, y coach senior certificada por AECOP, por ICF (como PCC) y CORAOPS Certified. Miembro de la junta directiva AECOP-Madrid.

Aecop: Maite, en primer lugar queremos agradeceros vuestra colaboración con nuestro Congreso mediante vuestro Patrocinio dentro de la Promoción Especial Socios. Para empezar preséntanos brevemente en qué ámbitos trabajáis desde ICE Coaching.

ching como profesión. Y otro perfil, para profesionales que necesitan incorporar habilidades y herramientas de coaching en su profesión.

La profesión de coaching es un proceso continuo de aprendizaje que requiere de una sólida formación de base, que proporcione las competencias y habilidades adecuadas para el ejercicio profesional de coach. En este sentido, ICE Coaching Ejecutivo está comprometida con un coaching de calidad, esto es, con una metodología rigurosa para conseguir las mejores prácticas del coaching profesional.

M.G.C.: Desde ICE Coaching uno de nuestros propósitos es el compromiso con el coaching de calidad, dando rigor a la profesión y divulgando buenas prácticas, a través de la metodología CORAOPS®.

A través de nuestra institución formamos a coaches profesionales y los desarrollamos para el ejercicio de esta profesión con un alto grado de calidad y las máximas acreditaciones del mercado.

También implementamos de manera práctica la cultura del coaching en las organizaciones, a través de programas integrales y adaptados a cada empresa.

Una parte importante es nuestro foco en procesos de investigación desde el Laboratorio CORAOPS® para adaptar el coaching a las necesidades del mercado actuales.

Ahora además estamos trabajando en un proyecto precioso y muy necesario con la colaboración de la comunidad BE CORAOPS, que es el fomento de la empleabilidad y el emprendimiento, a través del coaching.

Para ello hemos desarrollado, la metodología CORAOPS®, que integra las técnicas y herramientas más relevantes, de ámbito mundial, de las diferentes corrientes de Coaching (ontológica, americana y europea), Programación Neuro-Linguística (PNL), Psicología, Marketing y Management. Tiene un carácter abierto y está en continua evolución e investigación desde el Laboratorio CORAOPS®.

Tiene un enfoque sistémico y se aplica en organizaciones de cualquier tamaño y perfil, individuos y equipos.

Aecop: ¿Qué tipo de personas se están formando en coaching en nuestro país?

M.G.C.: Yo hablaría de dos perfiles de formación en coaching, uno de ellos estaría representado por aquellas personas que quieren dedicarse al coa-

Aecop: Nos has hablado de la Comunidad Be CORAOPS ¿podrías explicarnos de qué trata?

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M.G.C.: Significa ser CORAOPS, quiere decir que los miembros de esta comunidad creemos en los

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del II Congreso Internacional de AECOP

ENTREVISTA Además es necesario que el coaching llegue a todos los sectores y profesionales y deje de ser un artículo de lujo, “para unos pocos”, para convertirse en un servicio asequible a cualquier profesional, para ello es importante que exista una adecuación del servicio al perfil del cliente y ser competitivos en el precio.

principios y ética del coaching para ayudar a las personas y organizaciones a desarrollarse de manera efectiva. Además integramos las técnicas y herramientas, de ámbito mundial, de las diferentes corrientes de Coaching.

Se trata de una comunidad de profesionales, directivos, coaches y coachees que facilitamos nuestro propio aprendizaje y nuestro desarrollo, compartiendo buenas prácticas, conocimientos y experiencias.

Para nosotros, la Metodología CORAOPS® es una forma de entender y vivir la vida.

Además esta comunidad está orientada a dar visibilidad a los coaches CORAOPS en entornos empresariales, facilitando su posicionamiento y desarrollo en entornos profesionales.

Invitamos a todos los lectores a unirse a la Comunidad Be CORAOPS que tenemos en Linked In, donde podrán intercambiar opiniones y crear debates con todos los miembros de nuestra comunidad.

Aecop: Has comentado que uno de vuestros cometidos es divulgar información sobre el coaching de calidad. ¿Cómo lo hacéis?

M.G.C.: Así es, todo el equipo de coaches CORAOPS redactamos de forma habitual artículos de opinión, reflexiones acerca del coaching, herramientas y mejores prácticas o casos de éxito que hemos afrontado, en nuestro blog. Además recogemos publicaciones de las principales asociaciones de coaching para mantener informados a nuestros miembros de la comunidad. Animo a los lectores a suscribirse a nuestro boletín para recibir las actualizaciones en su correo.

Aecop:¿Cómo visualiza el futuro del coaching en nuestro país?

M.G.C.: Se está convirtiendo y se va a consolidar como la disciplina de desarrollo necesaria a nivel personal y profesional, en cualquier ámbito.

Todo profesional va a necesitar formación en habilidades y competencias de coaching y procesos de coaching. Aquí me refiero tanto a profesores, médicos, abogados, comerciales… Este desarrollo va a permitir mejorar la calidad de nuestros profesionales en este país. Y así conseguir individuos y equipos más conscientes, responsables y comprometidos.

Otro de los puntos importantes de cara al rigor de esta profesión es el gran trabajo de las asociaciones y en concreto de AECOP por educar a las organizaciones, velando por la calidad del coaching y que se contrate a coaches profesionales certificados, luchando contra el intruso o “falso coach”. Y exigir a las empresas y profesionales que contraten sólo y exclusivamente a coaches certificados. El rigor de la profesión del coaching va a ser en estos próximos años determinante para que se produzca una criba de aquellos profesionales que están certificados y desarrollan un coaching de calidad, de los que yo llamo “falsos coaches”.

Por último, este enfoque de coaching a las personas, ayudará a que las empresas sean más humanas y consigan resultados extraordinarios generando nuevas realidades. Sin duda, el coaching ejecutivo se va a convertir en una práctica obligatoria para empresas que desean permanecer competitivas dentro del mercado global del siglo XXI. Y este es el fin último que desde ICE Coaching perseguimos como expertos en coaching ejecutivo y profesional, contribuir a un mayor bienestar de la sociedad y ello pasa por un mayor bienestar de las personas que forman las organizaciones y que contribuyen a crear empresas más efectivas.

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II CONGRESO AECOP

Promoción Colaboración Especial del II Congreso Internacional de AECOP

Entrevistamos a

Maite Sáenz socia-directora de Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, proyecto – como le gusta decir- profesional y personal que inició en el año 2006 y que supone una apuesta por la innovación en el mundo editorial.

Aecop: ¿Qué es ORH?

Maite Sáenz: ORH es un proyecto de conocimiento e información al servicio del profesional de la gestión de personas. Me gusta decir que somos algo así como el I+D+información de RR.HH. pues en nuestros productos editoriales, tanto impresos como editoriales, intentamos reflejar la actualidad, opinión, tendencias y reflexión con una mirada clara puesta en las necesidades de futuro de la función. Nuestra revista impresa OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES es la publicación de los auténticos especialistas en dirección de personas, gestión estratégica y liderazgo gracias a su rigurosa selección de contenidos. Y nuestro FOCUS ORH+ digital proporciona una experiencia de lectura rápida sobre aspectos esenciales en el día a día de la dirección de personas, comprensibles y útiles también para quienes la asumen desde la línea.

Aecop: ¿De qué manera contribuye a la difusión de las mejores prácticas en Recursos Humanos?

M.S.: Nuestra vocación es la de estar cerca de las empresas y los profesionales que realmente innovan en la gestión de sus equipos y que están comprometidos con una gestión de personas ligada a la estrategia del negocio. Por eso son frecuentes entrevistas y reportajes que radiografían experiencias y prácticas que ofrecemos a modo de benchmarking a nuestros lectores.

Aecop: ¿Y del coaching ejecutivo?

M.S.: Desde hace ya tiempo mantenemos una estrecha relación con diversas organizaciones especializadas en Coaching que nos permiten acceder a una cantera de conocimiento de primer nivel en este ámbito. Consultoras, instituciones certificadoras y el propio Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, a través de su Grupo de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones forman parte de nuestra “familia” de colaboradores, que crece día a día. En un mundo donde el conocimiento cada vez es más compartido nosotros ofrecemos la plataforma pública para consolidar la mejor información.

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II CONGRESO AECOP

DOSIER DE PRENSA CON EL IMPACTO DEL CONGRESO EN LOS MEDIOS. VER

REDES RESUMEN DE LOS TWEETS DEL CONGRESO, IMPACTO Y AUDIENCIA. VER

FOTOS TODAS LAS FOTOS DEL CONGRESO EN FACEBOOK VER

VÍDEO VÍDEO RESUMEN CON LO MÁS INTERESANTE DEL CONGRESO Y ENTREVISTAS VER

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EL CONGRESO EN UN VISTAZO

PRENSA

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PREMIO A LOS PÓST

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Premio Póster Casos de Éxito: Ana Sanjuán

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TERS MÁS VOTADOS

Premio Póster Herramientas: Ángel de Lope

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POSTERS CASOS DE

II CONGRESO AECOP

Gracias al resto de nuestros compa単eros por participar.....

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ÉXITO Y HERRAMIENTAS

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ÉXITO Y HERRAMIENTAS

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ÉXITO Y HERRAMIENTAS

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II CONGRESO AECOP

POSTERS CASOS DE EXITO Y HERRAMIENTAS

Mercedes Zaragoza Sim贸n. mercedeszaragozasimon@gmail.com

C谩ndida Bueno Casado. candida.bueno@trvtr.com

....隆Os esperamos para el pr贸ximo

Congreso AECOP! 42

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II CONGRESO AECOP PREMIO INNOVACIÓN TECNOLÓGICA AECOP El Premio Innovación tecnológica AECOP fue otorgado a Innova Applications, una empresa joven dedicada a la creación de soluciones móviles de alto impacto en el posicionamiento de las marcas, y la generación de servicios automatizados en los dispositivos móviles.

Innova Applications destacó por su innovación en la propuesta, la creación de una aplicación integradora, la presentación de soluciones sencillas, la orientación hacia la experiencia de usabilidad, la flexibilidad, visión y especialmente por un altísimo coeficiente en la ecuación calidad-cantidad-tiempo traducida en la APP del congreso que estuvo disponible para todos los participantes.

Genoveva Vera, miembro de la Junta Directiva Federal, entregando el premio de Innovación Tecnológica a Carlos Peña, miembro de Innova Applications.

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....¡y para finalizar el Especial

Congreso AECOP!

II

Conferencia de clausura Ismael Quintanilla Por Pilar Colilla Gerente AECOP EMCC España Ver presentación ponencia

Ismael puso el fino toque de humor, ironía y pragmatismo para finalizar nuestro II Congreso.

Doctor en Psicología Social y especialista en Psicología Económica, nos acercó su enfoque de gran intelectual y profesor de universidad al mundo de las organizaciones.

Su intervención resaltó el papel de las personas como esencia de todo proyecto, de toda organización: “El factor humano es el elemento esencial”. Su ácida y reveladora reflexión sobre la evolución humana salpicada con eruditas sentencias de los clásicos nos fue descubriendo factores esenciales en el comportamiento humano y factores clave para superar determinadas barreras y que, como él mismo denominó, son auténticos facilitadores del conocimiento, la creatividad y el talento.

Cuando con ocasión de una entrevista hace ya varios meses le preguntamos qué le había llevado a aceptar la invitación a este Congreso, su respuesta fue tan genuina como sincera: “Lo que muy modestamente hacemos en la universidad siempre se queda corto porque te dedicas a seguir un programa, a formar acorde con determinado tipo de competencias, de habilidades que según Bolonia tienen que adquirir tus estudiantes, por tanto te mueves dentro de un cierto protocolo que tienes que seguir mínimamente; por otro lado, las investigaciones que haces se van publicando en revistas de impacto y esto también se queda corto. Uno de los papeles fundamentales de la universidad es el intercambio con aquellos que la subvencionan, que no son ni más ni menos que los ciudadanos. Y si alguna vez alguien establece que lo que puede decir un profesor puede ser de utilidad -y este es posiblemente el caso- yo me siento extraordinariamente satisfecho de poder contribuir, por supuesto muy modestamente, a lo que supone el desarrollo de las personas en general y de los profesionales que van a asistir a ese congreso en particular. Y en ese sentido la función es clave: lo mucho que se ha invertido en una universidad pública que pueda repercutir de alguna forma en la sociedad que la ha pagado y le permite seguir pensando en el futuro. Por tanto, en cuanto se me ofreció la oportunidad dije que sí y estoy encantado de participar en este II Congreso y encantado de que se haya pensado en mi persona. Intentaré estar a la altura y hacerlo lo mejor que sepa.”

Pues en efecto, Ismael no solo estuvo a la altura sino que, una vez más, superó las expectativas. Escuchar a Ismael es siempre apasionante. Contagia como nadie la pasión por el ser humano y su capacidad de aprendizaje, crecimiento y desarrollo. Algo realmente esencial en nuestra profesión y en nuestro ámbito de actuación: las personas como profesionales en las empresas y en las organizaciones.

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EXPRÉSATE Querido Carlos Herreros: Me ha gustado tu artículo “Coaching con cerebro y hoteles de lujo”.

Particularmente cuando he encontrado dentro de él, como capítulo, una palabra a la cual pongo lupa siempre que la veo: Confianza. Ayer la encontraba en un vídeo de Jose Mª Gasalla.

En él Jose Mª nos decía que la falta de confianza dentro de la organización hace que conforme se asciende en la pirámide del organigrama de

la empresa, se pierden posibilidades y capacidad de aprender. Eso es debido a que en una organización en la que no hay un clima de suficiente confianza, el directivo, conforme asciende, tiene que protegerse de cometer errores, pues se los harían pagar. El protegerse de cometer errores obliga a una conducta no creativa, no exploradora, defensiva que mata el ensayo y el juego creativo, y por lo tanto, nuestra deseada capacidad de innovación.

En tu artículo hablas más de la confianza interna del coach. Yo entiendo que te refieres a soltar nuestros recursos internos de forma creativa dejándonos sentir y viviendo la experiencia sin actitudes protectoras y autodefensivas.

Hace mes y medio coordiné en Madrid un taller: “Creatividad versus previsibilidad: el artista y el burócrata”. En él, los participantes se posicionaron valorando el artista que llevan dentro, el creador que juega trabajando y se aventura por nuevos caminos y soluciones.

No valoraron tanto su parte “segurola”, funcionarial y rutinaria. Les ayudé y me ayudaron ellos también, a ver la importancia del burócrata que, cuando empieza una formación en coaching, o al entrar en un puesto o cargo en una empresa, empieza repitiendo, imitando, usando un método que le han enseñado. Ese repetir da la seguridad que más tarde nos permitirá confiar en nosotros mismos, en nuestra corazonada repentina que pondremos inmediatamente al servicio del cliente como coaches.

Los pintores cuando corrigen y pintan sobre lo pintado, dicen que eso “hace cama”. Cuando nos permitimos confiar en nuestro oficio suele ser porque tenemos mucha “cama”. Como la anécdota de Matisse: entró cierto día a un bar con un amigo y en un momento dibujó a una señora que estaba enfrente. El amigo le preguntó, sabiendo el valor que podría tener, cuanto tiempo le había costado hacer el dibujo.

Matisse le contestó: “Cuarenta años”.

Si, cuando se puede trabajar así, es una maravilla. Pero no creamos que con eso se nace.

Goyo Armañanzas Ros Coach. Miembro de la junta directiva de AECOP NAVARRA

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GENERANDO NEGOCIOS PRODUCTIVOS

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