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Cilene Marques Gonçalves

Luiz Henrique Ceotto

2ª EDIÇÃO

CUSTO SEM SUSTO

Projetando por objetivos

Um método para gestão de custo na fase de concepção e projeto

CUSTO SEM SUSTO

Projetando por objetivos –um método para gestão de custo na fase de concepção e projeto

Cilene Marques Gonçalves

Luiz Henrique Ceotto

2 a edição

Custo sem susto: projetando por objetivos – um método para gestão de custo na fase de concepção e projeto

Editora Edgard Blücher Ltda.

Publisher Edgard Blücher

Editor Eduardo Blücher

Coordenação editorial Rafael Fulanetti

Coordenação de produção Ana Cristina Garcia

Produção editorial Andressa Lira

Diagramação Lira Editorial

Revisão de texto Alessandra de Proença

Capa Tiago Dela Rosa

Imagem da capa Yurii Andreichyn/Adobe Stock

Rua Pedroso Alvarenga, 1245, 4 o andar 04531-934 – São Paulo – SP – Brasil Tel.: 55 11 3078-5366 contato@blucher.com.br www.blucher.com.br

S egundo o Novo Acordo Ortográfico, conforme 6. ed. do Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa, Academia Brasileira de Letras, julho de 2021.

É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios sem autorização escrita da editora.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Heytor Diniz Teixeira, CRB-8/10570

Gonçalves, Cilene Marques

Custo sem susto : projetando por objetivos : um método para gestão de custo na fase de concepção e projeto / Cilene Marques Gonçalves, Luiz Henrique Ceotto. – 2. ed. – São Paulo : Blucher, 2026.

160 p. : il.

Bibliografia

ISBN 978-85-212-3105-9 (Impresso)

ISBN 978-85-212-3102-8 (Eletrônico - Epub)

ISBN 978-85-212-3103-5 (Eletrônico - PDF)

1. Engenharia civil — Edificações. 2. Construção civil — Orçamentação de obras. 3. Gestão de custos de obras. 4. Orçamentação de construções. I. Título. II. Ceotto, Luiz Henrique.

CDU 624

Índice para catálogo sistemático: 1. Engenharia civil — Edificações CDU 624

CONTEÚDO

APRESENTAÇÃO: A história de um método simples e preciso

INTRODUÇÃO:

4 .1 Plano de contas

4 .4 Obtenção de algoritmos

4 .6 Montagem dos algoritmos

5 . Exemplos de aplicação do método

5 . 2 Fluxo de desembolso no processo orçamentário

5 . 3 Exemplos na cidade de São Paulo

5 4 Evolução das quantidades de estrutura

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Parametrização, uma ferramenta eficaz na tomada de decisão

REFERÊNCIAS

1. A problemática da orçamentação

Muito já foi escrito sobre orçamento e processo orçamentário. Esse tema é objeto de interesse crescente nos últimos anos. Embora seja considerado um assunto relativamente simples, enseja uma complexidade grande na sua operacionalização. Se considerado nas diversas fases de um empreendimento, ele evolui, passando por estimativas iniciais de custo, estudos de viabilidade, estudos de engenharia de valor, instrumento de apoio na evolução dos projetos e controle de custos durante a obra, tornando-se um assunto bastante amplo e complexo, foco deste capítulo.

1 .1 Gestão do custo da construção

Ter capacidade de gerenciar o custo da construção é, certamente, um dos principais diferenciais competitivos que uma empresa deve buscar. Independentemente do tipo de edifício, se comercial ou residencial, o custo de construção representa, aproximadamente, de 40% a 50% do preço total de um empreendimento imobiliário. Além disso, é isoladamente o item mais significativo do estudo de viabilidade. Desse modo, pequenas variações que ocorram em sua previsão podem induzir a mudanças de decisão importantes na concepção de um empreendimento, podendo determinar, inclusive, seu cancelamento.

Ao contrário de muitos outros ramos industriais, nos quais o custo final de um produto é fruto de longos estudos de projetos e protótipos, além de inúme-

ras simulações de fluxo de produção, na construção imobiliária cada produto é único e conta com baixíssima escala de reprodução. Com exceção de grandes residenciais populares, a maioria dos empreendimentos do mercado imobiliário é projetada para uma única construção. Todo o esforço de coordenação, projeto e planejamento é usado uma única vez.

Da concepção ao projeto executivo detalhado, é comum a duração de 8 a 12 meses, muitas vezes até mais tempo. Entre o início e o fim de um projeto, existe uma espera que interrompe todo o seu processo de desenvolvimento, que é a sua aprovação pelas prefeituras, pelos órgãos ambientais e pelas concessionárias, o que pode demorar meses ou mesmo anos. Esse período de aprovação tem aumentado com o passar do tempo, devido à burocracia decorrente da complexidade do ambiente regulatório, sem que os órgãos governamentais tenham se preparado para isso.

Durante o processo de aprovação, inúmeras exigências são feitas, o que acarreta sucessivas alterações nos projetos. Como as posturas municipais e ambientais são pouco precisas e ensejam interpretações pessoais, essas exigências não acontecem todas de uma única vez, mas numa longa sucessão de exigências, que postergam o início dos projetos complementares por longos prazos.

No período de aprovação, só existe alguma atividade no projeto de arquitetura com a finalidade de atendimento às exigências dos órgãos aprovadores. O processo induz ao pouco investimento nos projetos complementares, mantendo-os no nível conceitual até o final da aprovação, de modo a evitar trabalho desnecessário. Como o ciclo de tempo de um empreendimento tem grande impacto no resultado da taxa interna de retorno, logo após a aprovação dos projetos, as empresas precisam iniciar imediatamente sua fase de comercialização. Assim, é normal que as vendas comecem em etapas ainda iniciais dos projetos complementares.

Os prazos para início da obra normalmente acontecem entre 6 e 9 meses após o lançamento das vendas, fazendo com que as atividades do projeto se superponham às da obra por períodos significativos. O fato de o projeto legal, que é um documento do contrato de venda, ser elaborado sem as devidas compatibilizações, induz, muitas vezes, a erros e omissões que só podem ser constatados em fases mais adiantadas do processo de projeto. Por isso, ajustes normalmente são necessários e podem também demandar um novo processo de aprovação.

2. Práticas tradicionais de estimativas de custos

Muitas empresas só elaboram o orçamento detalhado da obra quando já estão de posse dos projetos executivos ou, no mínimo, dos projetos básicos. Para ser confiável, a estimativa do custo de um edifício precisa levar em conta uma grande quantidade de itens, de modo a contemplar as principais variáveis e suas correlações, pois estas afetam-na de forma complexa, seja na fase de viabilidade ou quando já existirem projetos com levantamento de quantitativos de materiais e serviços. Este capítulo trata das práticas tradicionais de estimativas de custos em várias fases do projeto do empreendimento.

2 .1 Orçamento na fase de viabilidade

A prática convencional mais utilizada nas fases de viabilidade é a estimativa de custo por m² de edificações similares. Essa prática é rudimentar e não considera a complexidade do orçamento nesta fase, gerando estimativas de custos pouco confiáveis.

Para a orçamentação por m², normalmente são utilizadas as áreas construída, privativa ou equivalente, e o preço do m² de obras similares. Com esse método, o custo do empreendimento é avaliado por meio de análises subjetivas e superficiais de similaridade, cujas características que impactam o custo são deixadas de lado, tais como o tamanho da construção, a forma da edificação, o prazo, os custos administrativos, o tipo de solo para definição da fundação e contenção, a proporção entre a área construída e a área de venda etc.

A utilização de estimativas que consideram apenas a área construída (ou equivalente, privativa etc.), pelo conceito de “mesmo padrão”, não fornece a acurácia necessária para decisão da viabilidade do empreendimento, nem contribui para a condução do processo de projetar, conforme mostrado a seguir.

As Tabelas 2.1 a 2.4 apresentam o custo incidente de diversos empreendimentos residenciais no mercado paulistano, construídos entre 1998 e 2004.1 Neles são adotados o critério de similaridade pela quantidade de quartos e o impreciso conceito de “alto padrão”, “médio padrão” e “baixo padrão” de cada projeto baseado na especificação dos acabamentos, com características arquitetônicas muito próximas. Esse é o critério normalmente adotado pelas empresas que utilizam esse processo de orçamentação.

Como as obras foram construídas em datas diferentes, na equalização dos valores no tempo, utilizou-se a correção inflacionária pelo INCC. Tais informações foram obtidas durante o período de trabalho dos autores deste livro junto a uma empresa de grande porte da cidade de São Paulo. A Tabela 2.1 apresenta a variação do custo de seis edifícios “semelhantes”, considerados de alto padrão, cujos custos variaram de +32,6% a -29% em relação ao custo médio por área privativa. As Figuras 2.1 e 2.2 mostram uma grande dispersão de valores quando se tenta correlacionar o custo com a área privativa, ou com a relação AC/AP (AC = área construída e AP = área privativa), indicando que tal correlação não é eficaz.

Tabela 2 .1 Custos finais de empreendimentos de 4 dormitórios/4 suítes – alto padrão

Conceição

Sendo: AC = Área total construída e AP = Área privativa.

Fonte: Incorporadora de grande porte, edifícios na cidade de São Paulo.

1 Os custos, em reais, foram atualizados pelo Índice Nacional de Custo da Construção (INCC), de outubro de 2013. O INCC é uma estatística contínua, de periodicidade mensal, elaborado pela Fundação Getúlio Vargas, que afere a evolução dos custos da construção.

3. Gestão de custo como processo

Orçar não é um exercício de adivinhação. É um processo lógico de estimativa de custo, cuja base são as premissas de projeto que podem evoluir ao longo do processo de sua elaboração. Uma das grandes questões da construção civil é que o processo de projetar tem sido totalmente dissociado do processo de orçar. Este capítulo aborda o orçamento como processo dinâmico, que deve ser analisado durante todas as fases de elaboração do projeto.

3 .1 O orçamento em todas as fases do processo do projeto

Como discutido no Capítulo 1, o orçamento é um valor provável a ser atingido ao final da obra, se considerarmos premissas factíveis de projeto, de custos de mercado, de inflação e de boa gestão. Esse conceito traz consigo a ideia de processo orçamentário, no qual a estimativa de custo passa por todas as etapas, da concepção à construção do edifício. É importante pensar a gestão de custo a partir de uma sequência de atividades organizadas em fases, que representam o fluxo do processo de projetar (conforme mostra a Figura 3.1). Em cada uma dessas fases, a estimativa de custo tem de ser realizada à luz das informações disponíveis, das ações gerenciais para eventuais correções de desvios e de premissas que foram consideradas.

O orçamento passa a ser um processo que define uma meta (consistente e confiável) e fornece informações, de modo a permitir ações gerenciais para a

obtenção dessa meta. Essa ideia modifica a visão do orçamento com postura passiva, tornando-o um processo ativo, dinâmico, trazendo o antigo orçamentista para a posição de engenheiro de custos.

Viabilidade (feasibility)

Concepção (conceptual design)

Estudos preliminares (schematic design)

Projetos básicos (design development)

Projetos executivos (construction documents)

Construção (construction)

As built (como construído)

Validação

Figura 3 .1 As etapas convencionais do processo do projeto.

Projeto legal

3.1.1 Viabilidade (feasibility)

Esta etapa refere-se às atividades que envolvem a idealização do produto (o edifício ou o empreendimento), nas quais são definidos os critérios do negócio (viabilidade financeira, tipo de produto, mercado a atingir etc.) e o programa de áreas e necessidades da edificação, antes da compra do terreno.

O estudo de massa é um conjunto de informações importantes, que esquematiza aproximadamente o empreendimento. Em função do potencial construtivo do terreno, das principais premissas do código de obras (afastamento, gabarito, áreas permeáveis etc.) e do programa desejado para o empreendimento (quantidade de andares, quantidade apartamentos por andar, quantidade de dormitórios, de banheiros, vagas etc.) é possível estabelecer as áreas da edificação distribuídas

4. Método de orçamentação por multiparametrização

Conforme apresentado no Capítulo 2, o método normalmente utilizado para estimativa do custo de construção na fase do estudo de viabilidade é o do custo por m² de obras similares. O acompanhamento do custo orçado durante o desenvolvimento do projeto dificilmente é feito de modo eficaz, e essa é uma dificuldade explícita da maioria dos incorporadores e construtores. As premissas de orçamento determinadas na fase de viabilidade devem indicar um valor atingível para a construção. No decurso do processo de projeto, inúmeras decisões são tomadas e o monitoramento do seu impacto no custo é fundamental para que se tenha um projeto adequado. Não se pode esperar alcançar o custo estimado na fase de viabilidade do empreendimento sem que o projeto seja executado dentro dessas mesmas premissas. A afirmação pode parecer óbvia, mas a operacionalização depende de um método orçamentário capaz de lidar com a dinâmica da evolução das informações. A orçamentação por multiparametrização foi desenvolvida para resolver essa questão. Este capítulo trata, portanto, da sistematização do método que colabora para a obtenção de estimativas confiáveis do custo da construção.

4 .1 Plano de contas

O método de orçamentação por multiparametrização tem como base a progressão da informação. Para que isso ocorra de maneira estruturada, é necessário adotar um plano de contas único, desde a fase de viabilidade até a construção.

Esse plano de contas constante, além de oportunizar a análise clara da evolução da informação, viabiliza a rastreabilidade das decisões.

Costuma-se definir um plano de contas por meio da subdivisão da construção em seus sistemas, de modo a refletir o nível de detalhe da informação que a empresa necessita para o gerenciamento do processo de projetar. A estrutura deve ser de compreensão simples e, dentro do possível, deve espelhar a conduta pela qual a construtora define seu processo de contratações e compras, ou a que considera mais conveniente para avaliar as decisões, possibilitando a rápida extração dos elementos fundamentais a cada etapa.

Além de refletir os processos de contratações e de compras, o plano de contas tem o importante papel de organizar o custo do empreendimento, primeira condição para obter um eficiente processo orçamentário.

A padronização do plano de contas, entre os diversos empreendimentos da empresa, uniformiza a estrutura de informações e, com isso, facilita a comparação de custos dos empreendimentos e de seus subsistemas, além de equalizar as demonstrações contábeis. Assim, o orçamento propicia que os agentes do processo de construção obtenham as informações de custo no nível de detalhe desejado. Uma incorporadora tende a analisar o custo em nível menos detalhado do que uma construtora.

Na gestão do dia a dia da obra, quanto mais o plano de contas refletir o modo de contratação dos serviços, mais utilidade ele pode proporcionar no controle e no apoio das decisões. A aderência entre a estruturação e a contratação dos diversos serviços e das etapas da obra vai gerar informações úteis para o estudo de outros empreendimentos, desde que sejam corretamente relativizadas e parametrizadas.

Além disso, um plano de contas bem detalhado funciona como checklist de todos os serviços que devem ser precificados em um empreendimento, facilitando o raciocínio e a crítica da orçamentação em qualquer fase do processo de projeto.

Ao espelhar o custo das partes de um edifício, o plano de contas oportuniza a análise e o apoio à simulação de soluções de arquitetura, de engenharia e das precificações de seus acabamentos. Pelo fato de agrupar e totalizar os serviços de cada subsistema do edifício, a análise e as decisões de projeto ficam mais fáceis em todas as fases da obra. Por exemplo, no subsistema “fachada”, os serviços de revestimento – caixilhos, vidros, terraço, gradil, peitoril etc. – que influenciam

5. Exemplos de aplicação do método

Neste capítulo, os casos escolhidos para exemplificar a aplicação do método de multiparametrização baseiam-se em projetos de empreendimentos reais – em desenvolvimento ou finalizados –, de uma empresa privada que opera em toda a cadeia do desenvolvimento imobiliário nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, e atua desde a concepção do negócio até a administração predial, nos setores de edifícios comerciais e residenciais.

Todos os dados apresentados adiante foram coletados na empresa, que utiliza o método de orçamentação por multiparametrização para a definição de custos preliminares e para o acompanhamento do processo de projeto e atendimento da meta de custo.

Embora não execute a construção dos edifícios que incorpora, a empresa deve dominar os requisitos de custos, a qualidade e os prazos dessa atividade, para que tenha condições de exigir a correta aplicação dos recursos e a qualidade da construção das construtoras e garantir o retorno esperado pelo investidor. Por esta razão, a empresa possui fluxos estruturados de ações que se iniciam desde a fase de concepção do negócio até a manutenção do edifício, que são apresentados nos próximos itens.

5 .1 Fluxo do processo de projeto

As principais etapas do fluxo do processo de gestão de projetos da empresa são:

1. Viabilidade: após o estudo de massa, são definidos os parâmetros para todos os serviços do plano de contas – com estimativa de custo –, a fim de avaliar a compra do terreno.

2. Estudos preliminares: depois da compra efetiva do terreno, são confirmadas as diretrizes do estudo de massa, verificando a aderência do custo apresentado na fase de viabilidade. Em seguida, a equipe de incorporação, a equipe de D&C (design and construction) e os principais interlocutores (arquitetos, projetistas em geral, diretores de incorporação e construção), de forma conjunta, definem o produto e adotam medidas que promovam as melhores condições de construção, visando ao retorno financeiro mais rentável, conforme a demanda identificada para a região.Assim, desde a fase inicial do negócio, a supervisão comunica à coordenação as datas a serem cumpridas, estabelecendo o desenvolvimento de um cronograma detalhado para toda as fases de elaboração dos projetos. Ao mesmo tempo, é dado início ao desenvolvimento da maquete e do material publicitário, que serão utilizados na divulgação do empreendimento, e à execução do projeto legal.

3. Projeto básico: são confirmados os principais parâmetros (espessura média de estrutura e taxa de aço, tipo de fundação e suas quantidades, tipo de fachada, entre outros).

4. Projeto executivo: são efetuados todos os detalhamentos, de maneira a propiciar a construção.

Cada etapa deve ser validada por todas as equipes, a fim de evitar pendências na etapa seguinte. A Figura 5.1 apresenta o fluxo do processo de projeto da empresa com as etapas de validação.

Viabilidade 1 2 3 4 Projeto básico Estudo preliminar Projeto executivo

Figura 5 1 Fluxo do processo de projeto com etapas de validação.

Etapas de validação

DIANTE

DA EVOLUÇÃO DO MERCADO IMOBILIÁRIO, DO AUMENTO DA COMPETITIVIDADE E DA MAIOR EXIGÊNCIA DOS CONSUMIDORES, DEFINIR O CUSTO DA CONSTRUÇÃO COM MAIOR CONFIABILIDADE TORNOU-SE FUNDAMENTAL, UMA VEZ QUE ESTE CUSTO É O COMPONENTE DE MAIOR PESO NA DEFINIÇÃO.

Para melhorar a qualidade das estimativas de custos, desde a fase de compra de terreno, e mantê-las como referência confiável durante o processo de projetar, até o término da construção, os autores propõem um eficiente método de orçamentação por parametrização.

Com casos e exemplos de edificações em que o método for implantado, os autores apresentam sua aplicação e os resultados nas diversas fases do negócio, demonstrando que, com poucos dados e levando-se em conta históricos de consumos e custos das partes das edificações, pode-se atingir, em pouco tempo, eficazes estimativas de custos paramétricos.

Com certeza, este livro auxiliará empresas e profissionais a gerenciar o custo da construção e conduzir todo processo de projeto e construção para que alcance a qualidade e o custo final previsto, evitando sustos no decorrer do caminho, e, assim, atenderem às expectativas tanto do incorporador como do cliente.