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Como usar storytelling com dados para embasar decisões

Publisher Edgard Blücher Editor Eduardo Blücher Coordenação editorial Rafael Fulanetti Coordenação de produção Ana Cristina Garcia Produção editorial Maísa Kawata Diagramação e capa Victor Vida Revisão de texto Maurício Katayama

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Heytor Diniz Teixeira, CRB-8/10570 Piva, Karina Além dos gráficos : como usar storytelling com dados para embasar decisões / Karina Piva. – São Paulo : Blucher, 2026. 208 p. : il. ISBN 978-85-212-3068-7 (Impresso) ISBN 978-85-212-2932-2 (Eletrônico – PDF) 1. Administração de empresas – Storytelling com dados. 2. Visualização de dados. 3. Comunicação empresarial. 4. Tomada de decisão. I. Título. Índice para o catálogo sistemático: 1. Administração de empresas – Storytelling com dados

CDU 658

Rua Pedroso Alvarenga, 1245, 4o andar 04531-934 – São Paulo – SP – Brasil Tel.: 55 11 3078-5366 contato@blucher.com.br www.blucher.com.br Segundo o Novo Acordo Ortográfico, conforme 6. ed. do Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa, Academia Brasileira de Letras, julho de 2021. É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios sem autorização escrita da editora. Todos os direitos reservados pela Editora Edgard Blücher Ltda.

o i r á Sum

Introdução

Parte I - Estratégia

Capítulo 1 Por que a história vem antes do dado?

Capítulo 2 Audiência é saber com quem está falando

Capítulo 3 Escolher é tão estratégico quanto analisar

Parte II - Tradução

Capítulo 4 Sua mensagem central cabe em dois minutos

Capítulo 5 O arco da história é uma escolha estratégica

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Capítulo 6 Enfim, gráficos

Parte III - Aplicação

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Capítulo 7 A sua próxima reunião

Conclusão

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Introdução Escrever um livro sobre storytelling foi uma grande metalinguagem (para mim). Por isso, deixei a introdução para escrever por último. Sim, depois da conclusão e dos agradecimentos. A introdução, em vez de ser um grande prenúncio do que está por vir, é, na verdade, uma justificativa do título. Eu escrevi sete capítulos sem saber o título; o que é consistente com o proposto, acabei por desenhar toda a estratégia antes de resumir em três palavras: Além dos gráficos. Ou seja, o processo de criação do livro começou com a colagem de post-its para definir a estrutura, colando ideias, hipóteses, problemas, soluções. Tentando dar conta de tudo o que aprendi na última década. Era tanta coisa que obviamente precisei pensar o que você, Leitor, realmente gostaria de ouvir e tive que priorizar e cortar um monte de coisa (que dor no coração); essa foi a Parte I, pensar na estratégia. Com isso definido, organizei tudo em uma matriz conceitual para a editora, a principal mensagem do que queria comunicar com o livro, dando sequência então para a estrutura argumentativa, e depois veio um grande rascunho narrativo, revisado por pares, revisitado e reescrito, até começar a ganhar forma, sem nenhum desenho gráfico 11

Além dos gráficos

até então; com a narrativa definida, o designer foi convidado a traduzi-la visualmente, conceito, ideias, gráficos e figuras. Essa foi a Parte II: tradução da estratégia. Como prezo pela praticidade, escolhi o case que mais representaria o conjunto de todo o método, que mostrasse o resultado de uma dinâmica com os frames aplicados, e não achei nada que usasse todos (spoiler!); porque na vida nem tudo cabe no mesmo balaio e a gente precisa se adaptar. Chamei isso de Parte III: aplicação da estratégia. Só depois, quando tive que discutir o título, perguntei-me: como vou chamar a atenção do meu público-alvo? Quis trazer nesse título algo um pouco afrontoso, que deixasse claro que storytelling com dados representa muito mais que gráficos bem-feitos; ancoro em criar um pensamento estruturado, na construção narrativa (com dados); precisa-se construir um diagnóstico preciso do problema e, enfim, traduzi-lo visualmente em gráficos. Quero que você entenda como eu conduzo minha tomada de decisão, para você escolher o que cabe na sua. Então, se você quer embasar decisões usando storytelling com dados, provavelmente é meu público-alvo. Você chegou a um ponto da sua carreira em que precisa influenciar pessoas ao seu redor. Você entende bem o negócio e consegue identificar problemas e entender os próximos passos. Porém, ainda encontra dificuldades em convencer os outros. Falta algum elemento, aquele detalhezinho que vai te ajudar a criar um espaço de negociação para suas ideias. Trago a minha maneira de abordar storytelling com dados. A ideia aqui é para quem se frustra ao criar dezenas de slides de ppt e no fim ouvir um “hum, legal” (ou pior, perguntarem “e daí?”) ou que os slides ficaram confusos ou não levam a lugar nenhum. Talvez até receber de volta um ppt cheio de marcações em amarelo “escreva isso aqui”, “coloque o gráfico X” etc. Alguém desenvolvendo a estratégia de comunicação do seu trabalho, aquele que você passou meses construindo e será contado por outra pessoa, da forma que ela quer. Quero ajustar essa parte: você sabe os dados que tem, você sabe o que quer falar, agora é a hora de ser a pessoa que sabe explicar melhor do que ninguém. Criar uma apresentação que fale por si só e sirva de apoio para que as pessoas se convençam de que sua recomendação ou sua proposta para o problema, de fato, faz sentido e é embasada. E que o trabalho foi seu, foi do seu time, da sua estratégia. 12

Capítulo

Por que a história vem antes do dado? Em algum momento da pandemia recebi meu primeiro convite formal para falar sobre storytelling com dados. A apresentação tinha o título “O que os dados não te contam”. Na época, fazer uma gravação que ficaria gravada para todo sempre (hoje em dia é assim, sem escapatória) me dava medo; e se no futuro eu não acreditasse mais nisso? Fui justamente procurar o roteiro daquela aula online e, pelo título, podemos saber que a promessa é a mesma que tenho a fazer neste livro: descobrir quais são as histórias que precisam ser contadas e como fazer os dados serem convincentes, como traduzir a sua estratégia em algo mais palpável que apenas números.

O PONTO CEGO DO STORYTELLING É PENSAR SÓ NOS DADOS Por exemplo, no ensino fundamental, quando me ensinaram o que era um metro cúbico, meio que, para mim, isso não significava nada; quando fizeram todos os alunos levarem uma caixa de leite por dia até termos mil caixas de leite para construir o cubo, aí, sim, entendi o que era um metro cúbico. 15

Além dos gráficos

Um número não é o suficiente para me convencer que mil litros e um metro cúbico são a mesma coisa. Você deve estar pensando: “é porque você era criança”. Mas, me diga, a quantas reuniões você já foi em que mostraram que o melhor número de uma situação, o melhor cálculo, o melhor cenário foram descreditados em segundos? Não era uma questão de número, você precisava deixar aquilo palpável, embalado, entender qual era a estratégia que convenceria determinada pessoa naquela hora. Histórias para criança foram pensadas para crianças, mas você precisa pensar nos seus números como histórias para adultos. Números sem contexto parecem prova de matemática: em um slide cheio de dados soltos na frente do board, eles justamente farão igual fizeram seus professores, testar suas contas. Histórias são interessantes, comoventes, e só são lembradas depois, entendidas e compreendidas quando alguém consegue traduzir o que está pensando (sua estratégia) para a realidade do outro. Então, para tirar o storytelling com dados do seu posto de buzzword do mundo corporativo, proponho outra coisa: que você saia deste livro usando storytelling com dados como ferramenta de iINVERSÃO nversão ESTRATÉGICA e s t r a t é g i c a . Em vez de pensar nisso uma vez por ano no tal do planejamento estratégico, gostaria que você construísse seu storytelling antes daquela reunião importante. Dedicar tempo de verdade a como você vai convencer aquelas crianças; sim, no fundo, ainda somos todos crianças e gostamos de história. Antes de abrir o ppt, antes de se afundar nos dados, antes de decidir qual gráfico usar, qual é a história que deve contar? Traduzindo sua estratégia e embasando uma história, você vai ter convicção (na sua cabeça) de por que o que você está argumentando é relevante agora. O que me vem à mente é um chão de obra, já que passei dois anos revisando plantas de obras e tomando conta de pedreiros nas obras do meu pai. Ele não me deixava ficar à toa nas férias da faculdade. Aprendi ali que obra sem acompanhamento vira o famoso “vou dar um jeitinho”, e, quando seus colaboradores não sabem de que jeito você quer (sua estratégia), as decisões ficam desencontradas. Eu sei que existe muito pedreiro levantando parede, eletricista puxando fio, encanador furando laje e nenhum mestre de obras acompanhando. Cada um faz sua parte com competência. Até que um dia 16

Capítulo

Audiência é saber com quem está falando Uma vez eu estava começando um projeto com um cliente novo: queriam criar um processo de expansão. O projeto era superinteressante, e logo nas primeiras conversas o CEO e eu já estávamos alinhados. Depois de duas ou três reuniões, ele me convida para ir à sede da empresa e me apresentar para o time de operações e diretor financeiro. Estava felizona, o projeto parecia já um negócio fechado. Porém quando cheguei lá, fiquei em dúvida… apesar de o CEO ser a pessoa mais importante, fiquei me perguntando quem seria o decisor na sala. Se ele já estava comprado, quem, então, eu precisava convencer ali? Deixe-me adivinhar, você já viveu algo parecido: você abriu o ppt, montou a estrutura, escolheu os gráficos, revisou três vezes. Só então, talvez na véspera da reunião, parou para pensar: “Espera, quem vai estar lá mesmo?”. E a primeira resposta que te veio à cabeça foi “ah, o pessoal de sempre”, e seguiu a vida sem nem olhar o convite na agenda. Na era em que todo mundo já sabe que os dados são imprescindíveis ao mesmo tempo e as decisões são tomadas na velocidade da luz, o descuido com a audiência pode custar caro. O problema é que a gente ainda age como se o esforço, a dedicação, valesse por si só. Passa horas refi45

Além dos gráficos

nando gráficos, emendando slides, ajeitando cor de legenda e esquece do básico: alguém do outro lado vai gastar no máximo trinta segundos18 para decidir se você merece atenção. Se você der sorte, um minuto. Por anos assumi que conhecer a audiência era só saber quem ia estar lá (onde quer que lá seja). Quando você estiver na frente das diretoras, com seu deck de slides genérico, seu “bom senso” não vai te salvar; cada um tem uma prioridade diferente, cada um espera um entregável diferente (mesmo que marginalmente) e, depois de trinta minutos, a pessoa mais importante sai da sala porque tinha “agendas conflitantes”. Eu, obviamente, quero mais que isso, ou melhor: preciso de mais do que isso. Eu compreendo que meu público me escute, me entenda, saiba o porquê de estarmos ali, porque isso é tão importante. Eu preciso que eles se engajem com meus dados, com minha história. Que se envolvam. Se estamos ali, é porque eu preciso que eles tomem uma decisão ou, no mínimo, negociem comigo. Por isso preciso saber quem são, como vivem, o que querem; já que cada um vive e quer uma coisa diferente.

Audiência é quem vai bater o martelo Audiência é um conceito abstrato, afinal a definição encontrada no dicionário19 pode ser interpretada como público que recebe uma mensagem. O público pode ser as pessoas presentes com agendas, pressões, expectativas. A mensagem pode ser a minha tríade: contexto, insight (tese central), e recomendação. Sinto que ainda existem múltiplas interpretações possíveis: receber uma informação também pode ser interpretado como compreender uma mensagem. E compreender sua mensagem não significa receber a mesma informação, significa dar sentido, podendo levar essas pessoas a tomar (ou não) uma atitude depois da conversa. Conhecer as pessoas precisa vir muito antes de desenhar seu ppt. Uma reunião é uma parte de toda uma construção de trabalho feita ao longo 18

A expressão “regra dos 30 segundos” é uma aproximação didática para a ideia de que as primeiras impressões e julgamentos iniciais são formados em frações de segundo, conforme mostram estudos em psicologia social sobre thin-slicing e formação de impressões a partir de rostos e vozes. 19 DICIONÁRIO Caldas Aulete. Novíssimo Aulete: dicionário contemporâneo da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Lexikon, 2011. Nota: consultado em meu acervo físico em casa, acreditem se quiser.

Capítulo

Escolher é tão estratégico quanto analisar Mais um dia normal de trabalho, com uma única questão: está chegando a apresentação de resultados semestrais. Sua avaliação de desempenho depende de as pessoas saberem o que você fez, entenderem e reconhecerem seu trabalho. O time passou semanas analisando dados, validando hipóteses, cruzando bases. “Resumiram” tudo em quarenta (ou mais) slides. Você abre o arquivo. A ideia é sempre procurar uma informação relevante, algo que sirva para definir próximos passos do projeto, avaliar impacto nas métricas da empresa. Capa com logo e título “apresentação de resultados”, agenda na segunda página, três slides de contexto metodológico. Você já está na página 4 e nenhum número te salta aos olhos. Vai passando rapidinho os slides, procurando se os títulos contam uma história, de forma sequencial. Chega ao slide 15 e finalmente tem um gráfico em vez de só enxergar tabelas. Interessante. O título, entretanto, diz apenas “Evolução mensal”. Evolução de quê? Evolução acumulada ou mensal? Essa evolução está atrelada a alguma ação? Você volta para o slide 14 procurando contexto. Não acha. Volta mais um e nada. Então 65

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decide pular aleatoriamente para a frente, slide 25. Outro gráfico, outra métrica. Parece que tem relação com o slide 15, você segue tentando conectar os pontos para saber qual a argumentação proposta, construir uma lógica, ou pelo menos tentar acompanhar qual mensagem o time está tentando te passar. Tentando uma engenharia reversa. Apesar de ser uma apresentação importante, o trabalho para ajustar vai ser grande; então, em vez de mandar de volta, acaba sentindo uma leve preguiça e se resume a criar um lembrete no celular “ler o relatório” para hoje mais tarde e deixa de lado, sabendo que a audiência não vai gostar do jeito que está. Quando o lembrete toca, ele acaba mandando uma mensagem no grupo do time e anexando o documento: “Podem resumir os principais achados?”. Não se surpreendeu quando a resposta foi: “Está nos slides, página 11”. Não está e, se estivesse, não precisaria ter perguntado. O time, por sua vez, vai achar que você ficou com preguiça de ler. E ficou mesmo, porque você se perdeu na leitura; a construção dos argumentos não estava forte o suficiente para te manter no documento. Lembrando que você (e o time) são responsáveis por fazer a mensagem ser inteligível, por chegar ao seu interlocutor traduzida para a linguagem dele, seja a chefe ou o stakeholder. A responsabilidade não é do outro, do ouvinte; por favor, não espere que ninguém consiga ler mentes. À primeira vista, seus argumentos parecem a solução perfeita, como se fossem a resposta para qualquer questão. (42). No entanto, se não forem bem direcionados, viram um amontoado de informações, como aquelas notificações que chegam sem parar no celular: no início, até parecem relevantes, mas logo viram apenas distrações. Sua responsabilidade é esta: garantir que o ponto de partida de toda a sua comunicação seja sempre a sua audiência, entendendo o que ela precisa para tomar a próxima decisão estratégica. Você está revisando a apresentação do seu time e o caminho lógico deles nesses slides ainda não permite que quem lê o material chegue à mesma conclusão de quem os fez. E é seu papel como líder revisar e facilitar para que o outro pense como você pensou e enxergue, sem esforço, o que você enxergou. Caso contrário, a audiência vai sentir falta do famoso “por que isso importa?”.

Capítulo

Sua mensagem central cabe em dois minutos Fui a uma palestra em que a o tema era: “Falar difícil é fácil, falar fácil é que é difícil”. Rebuscar as palavras, usar pompas, encher a boca, é o mais comum, acho que foi chique em algum momento. Hoje, estamos acostumados com falas rápidas, direto ao ponto, que entreguem muita dopamina, então falar difícil parece estar caindo em desuso. Inclusive, acredito que essa frase seja uma adaptação de muitas falas, até para simplificar. Uma das adaptações possíveis deve ter aparecido de uma reinterpretação da citação a seguir. Ela exemplifica como simplificar dá trabalho e exige uma preparação para uma comunicação objetiva:

“Se quiser que eu fale por dois minutos, vou precisar de três semanas de preparação. Se for falar por trinta minutos, levo uma semana. Mas se for para falar uma hora, estou pronto agora” (Woodrow Wilson).27 Neste capítulo vamos inverter, apresentar o case antes de apresentar a ferramenta. Contarei um case de alguém que já fez todas as análises, 27

WILSON, Woodow apud DUARTE, Nancy. HBR Guide to Persuasive Presentations. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

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organizou seus argumentos, mas não conseguiu condensar em poucos minutos. Mesmo quem domina os dados, entende as informações de uma planilha, sabe os resultados, pode se lascar aqui. O problema é que, se você começa com uma bíblia, a sala se perde (estou me repetindo para garantir que você absorva). E todo aquele tempo que você gastou pensando no problema vai por água abaixo. Porque não adianta ter a resposta se ninguém esperou até o final para ouvir. O segredo é trazer senso de urgência logo de cara. Um resumo executivo que fisgue justamente o tomador de decisão; o resto da sala pode até ficar boiando, mas a pessoa do seu interesse precisa estar com você desde a primeira frase. História é a base de tudo. E o desafio agora é este: como condensar o que você sabe em poucos minutos sem perder a força do que descobriu?

Case: quando os dados contradizem o cliente Começando mais uma dinâmica com cliente, essa online, com pessoas jovens do mundo do marketing de performance (GrowthLab).28 Pessoas muito acostumadas a trabalhar com dados. Usam a palavra performance repetidamente, querem medir a eficiência dos clientes. Na minha cabeça já veio “eficiência de quê?”. Do que estamos falando? Tudo bem que existe um contexto de métricas de marketing muito bem sedimentadas, como CAC, SEO, conversão, ROI29 etc. Estava morrendo de vontade de questionar para entender o que estavam chamando de eficiência (o que estava muito óbvio para eles), não estava nada óbvio para mim. E, provavelmente, nem para o cliente deles. Meu papel era fazer com que eles também se questionassem. A dinâmica que construí tinha um objetivo, que os funcionários da GrowthLab estivessem equipados para construir uma mensagem central, curta e simplificada para cada um dos seus próprios clientes. A mensagem central. Ou seja, eles teriam que entender todos os princípios de construção de audiência, seleção de argumentos e mensagem central para que pudessem fazer isso de novo e de novo de forma independente. 28

Todos os nomes de pessoas e empresas citados nesta obra foram anonimizados para preservar a confidencialidade das informações. 29 CAC: custo de aquisição de cliente; SEO: search engine optimization (otimização para motores de busca, tradução livre); ROI: retorno sobre investimento.

Capítulo

O arco da história é uma escolha estratégica De repente chegou o dia da apresentação tão importante. Você já sabe tudo o que quer dizer, todos os slides estão lá, são muitos. Tem uma linha de raciocínio impecável (era o que você achava). Eles explicitam a mensagem central, explicam o porquê, trazem argumentos que sustentam sua hipótese, suas suposições, tudo parece perfeito. Tudo foi feito com muito carinho. Até se dedicou a organizar as cores e deixar a apresentação o mais bonitinha que conseguiu. A ideia central havia sido validada pela sua chefe, era uma apresentação de um novo recurso para os stakeholders. Sexta-feira, nove da manhã, online. O pessoal, atrasado para variar, mas você já estava com a tela compartilhada, ansioso pela sua criação. A apresentação começa sem percalços, todos ainda com café na mão, cheios de “bom dia, bom dia”. Você anuncia que a nova funcionalidade está em fase de implementação e será lançada em breve, dados os bons resultados dos testes. Alguém te interrompe: “Como isso muda a experiência do cliente?”. Você, confiante: “Já vamos falar disso”, e segue para os slides de gráficos e conteúdo. Você é interrompido mais uma vez: “Qual o perfil das pessoas que participaram do teste?”. Você começa a 107

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ficar nervoso (ou talvez inseguro) e diz: “Isso está mais para a frente, pessoal, me deixem terminar minha linha de raciocínio rapidinho”. Cada “isso está mais para a frente” empurrava a audiência um passo para fora da sala. Você, sem perceber, estava defendendo os slides em vez de defender a ideia. A apresentação segue com alguns participantes impacientes, e outros acabam se distraindo pela falta de resposta direta. Quase ao final de uma hora de apresentação, as pessoas começam a falar: “Pessoal, vou para outra reunião”, “Obrigada, depois a gente continua”… e você nem terminou de explicar seus slides. Havia mais slides do que necessário, ou era pouco tempo de reunião? Em qualquer uma dessas situações, você, lá no fundo, sabe que poderia ser o responsável por isso. Poderia evitar essa reação dos colegas. Olhando para trás, pensando nessa ocasião, quais seriam os argumentos que você teria escolhido se soubesse que essas perguntas seriam feitas? Você, olhando para trás, acha que precisava de todos esses slides? Quantas horas você gastou tentando escrever os slides, ajustando os gráficos para ficarem bonitos, e agora, após a reunião, entendeu que metade daquele deck não era realmente útil para comprovar seu ponto? Idealizar a história antes de criar os slides é uma forma de evitar gastar tempo demais em slides que nem serão apresentados. Essas reuniões podem ser pura frustração. O mundo é ansioso, e é necessário antecipar as perguntas de toda uma apresentação, não apenas dos dados e gráficos. Mas, se a sua mensagem central estava nos slides, por que não deu certo? Na hora seguinte à reunião, você faz questão de enviar o deck de slides para todos, com um resumo dos pontos principais, respondendo especialmente às perguntas que surgiram durante a apresentação. E, de repente, cai a ficha, é justamente isso que você precisa começar a fazer em todas as suas reuniões, começar já com a resposta. Ou seja, começar com a mensagem central em vez de incorporá-la de forma dispersa nos slides. Deixe que os outros saibam o que você está pensando, não precisa criar suspense no trabalho. Antes de mostrar qualquer resultado, seu trabalho é fisgar a atenção. Criar aquele interesse que faz as pessoas quererem acreditar em você e ficarem curiosas para saber como você chegou (ou vai chegar) lá. 108

Capítulo

Enfim, gráficos Minha premissa é que storytelling com dados vai muito além dos dados. É o desdobramento de toda uma estratégia em uma narrativa que, esta sim, é sustentada por dados. Os dados podem vir de várias formas, às vezes no meio de um texto, em uma fala. Sempre uma forma de evidência daquilo da história que pretendemos construir. Mas, quando se chega a fazer um deck de slides que vá ser apresentado, a expectativa é que seus dados venham de forma gráfica, visual, porque assim é bem mais fácil de interpretar. Por isso, começar pelo gráfico pode ser um tiro no pé. Você escolheu a visualização mais bonita, cores, formas, títulos e eixos. E quando sua chefe revisa sua apresentação ela acaba por ocultar seu slide e manda uma mensagem avisando que esse dado não ajuda a sustentar a recomendação. É frustrante ter gastado tanto tempo em uma ferramenta, dando seu melhor para o gráfico ficar bonitinho, e, em um instante, ser apagado da história.

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Esse desperdício de tempo e atenção é um luxo que o mercado de hoje não permite. Ou seja, comece pela estratégia, pense na sua audiência, escolha seus argumentos, estruture sua história e, então, desenhe seu gráfico. estratégia > audiência > argumentação >

narrativa > gráficos

Você precisa ver os números Um belo dia, você está entulhado de trabalho para fazer (como sempre) e alguém do time te manda uma mensagem falando: “olha, esses resultados, está tudo caindo, o que podemos fazer?”, com uma planilha de Excel com mais de mil linhas e muitas colunas anexadas. Você pensa: “ótima pergunta, não faço a menor ideia”. Apesar de ser o que seu âmago queria responder, você, por segurança, guarda esse pensamento para si. Você tenta entender por que alguém pintou aquelas colunas daquelas cores, vermelho, verde, amarelo, muito vermelho. Confuso e sem tempo, responde: “você consegue me explicar um pouco melhor o contexto dessa planilha?”. Essa mesma pessoa diz: “claro, estamos analisando um monte de campanhas de marketing e vi que algumas têm tendência de queda. Espera um pouquinho que vou te mandar os dois grupos que apresentam comportamentos semelhantes de queda”. Só então você recebe outra tabela um pouco mais resumida e se pergunta: “por que não me mandou logo só essa informação?”. O poder de resumir teria sido muito útil nessa interação. A tabela45 resumida tem mais ou menos este formato:

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Dados fictícios elaborados pela autora para fins ilustrativos.

Capítulo

A sua próxima reunião Quando eu era pequena, toda vez que estava na escola, assistindo às aulas das matérias que achava desinteressantes, me perguntava: “mas para que eu vou usar isso na minha vida?”. Vi isso se repetir na faculdade para muita gente, independente da matéria. Fui entendendo que, apesar de matérias que eu achava tediosas (cálculo três), por vezes continuava a assistir às aulas porque o professor era muito bom. Suspeito que ele tivesse algum tipo de mandinga pedagógica. Descobri que tinha entendido a matéria quando cheguei na prova e passei na disciplina sem muita dificuldade (quase como um milagre). Diferentemente de outras matérias, minha teoria é: justamente porque o professor foi capaz de me envolver durante um semestre inteiro, parte com explicações descomplicadas, parte com contextos e parte com histórias de vida. Sim, um professor de exatas contando causos. Contar histórias, desde sempre, foi um movimento unificador; meu irmão também tem uma vivência parecida, com o professor de geometria durante o ensino médio. Ou seja, matérias de exatas sendo construídas por meio da comunicação humana, já que, mesmo para estudantes de engenharia, os números não são tão óbvios assim. 175

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Como um bom capítulo de conclusão, quero me profundar em reflexões como “de onde viemos, para onde vamos?”. Quis criar uma jornada evolutiva que, a cada capítulo, somasse, para que você pudesse ver que aplicações parciais podem funcionar tanto quanto uma aplicação integral. Quais são de fato os conceitos que vejo sendo úteis e quais são aqueles que vou descartar. Quem sabe em um momento futuro você revisite este livro e troque os frameworks, os que até então importavam podem se tornar obsoletos e outros tomarem seu lugar. Que bom. Como elemento de revisão, a ideia sempre é ter uma estratégia. Uma estratégia de resolução de problemas, criar um raciocínio lógico cadenciado que todos possam acompanhar o desenrolar das suas ideias e como a sua conclusão pode parecer óbvia o suficiente para quem te escuta. Na expectativa de até gerar: “claro, como eu não pensei nisso antes?”. Você, enfim, criou uma sustentação, uma estrutura central e compartilhada, e nas suas próximas apresentações vão virar aquele empurrãozinho que faltava para uma negociação melhor.

Para que serve isso na minha vida? Yuval Harari, antropólogo e historiador, em várias entrevistas55 de lançamento de Nexus: uma breve história da informação, diz que a humanidade só dominou o planeta porque acreditamos nas mesmas histórias. Para uma empresa funcionar, as pessoas precisam colaborar. Essa colaboração surge da confiança em uma narrativa comum. Com o aumento exponencial dos dados e a inteligência artificial mudando o ritmo das decisões, o lado humano e a objetividade se tornam uma questão de sobrevivência. Seu raciocínio, seu julgamento humano, baseado em fatos e dados, traduz as mudanças que você absorve, apesar da velocidade, em algo que todos podem entender. No ambiente corporativo, histórias baseadas apenas em intuição correm o risco de se tornarem narrativas solitárias. O dado não entra para substituir a história, a ideia é criar um lastro de realidade comum, permitindo que pessoas com visões diferentes concordem sobre o mesmo ponto de partida. 55

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HARARI, Yuval Noah. The risks and opportunities of the information age. YouTube, 2025.

Conclusão Prepare-se para resistência Disseram-me que a conclusão deveria ser um grande resumo de tudo o que escrevi. Cheguei à conclusão (risos) de que não faria o menor sentido, dado que o último capítulo é justamente uma grande revisão de todos os conceitos e aplicações práticas. Ficou então por ser feito um novo desafio. Sobre o que deve ser uma conclusão? Se isso fosse um ppt, diria que é ter uma recomendação, sobre próximos passos. Sobre call to action. Então, Leitor, aplique esses conceitos e comece um processo de reflexão. Amanhã, o que você vai fazer diferente por causa deste livro? O que de útil te serve? O que, na sua cabeça, você negociou internamente comigo (com o livro) que é ou não aplicável? Essa é a moral dessa história. Escrever um livro foi um processo, tive que mapear a estratégia, escolher a mensagem central, o arco da história. E ainda assim, como todo bom processo, ele precisa de revisão, ser revisto e revivido. Um dos pontos que apresento mais de uma vez é: coloque suas ideias no papel e mostre para qualquer outro ser humano leigo, para garantir que você esteja, de fato, traduzindo de forma compreensível seus fatos em histórias palpáveis. Cada capítulo ganhou uma primeira versão 205

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(que chamei de shi�y version) e, ao longo do tempo, foi tomando forma, até o ponto em que tive que voltar lá no começo e reescrever, reestruturar várias ideias (várias!). Quando você domina um assunto, esquece como era não saber nada (ou muito pouco) sobre ele. Uma das tarefas mais difíceis foi ter a coragem de escrever que dados sozinhos não fazem mágica. Essa é a maior crença de ser data-driven. Enquanto na verdade os dados servem para embasar suas hipóteses (que vieram do seu conhecimento prévio, sua forma de pensar, sua intuição) e que muitas vezes vamos descobrir que nossa experiência tem pontos cegos. E que os dados servem, na verdade, para avaliar riscos e vantagens, nenhuma decisão é imune ao erro, não importa a qualidade do seu dado. Boas decisões (com dados?) não garantem bons resultados. E bons resultados não necessariamente vieram de boas decisões. E então o próximo medo é falar que você, Leitor, tem que ser um ser humano pensante. Usar a própria cabeça para decidir, porque dashboard não decide, nem os melhores gráficos respondem a todas as suas perguntas e que você é responsável por construir um espaço comum para negociação. Suas ideias, seu raciocínio, sua estrutura são responsáveis pela tomada de decisão, não é a planilha. Mais uma vez, nenhum dado sai gritando “oi, oi, estou aqui!”. Sabe por que foi tão complicado? Porque, Leitor, para escrever eu preciso mais de você do que você de mim. Se eu não souber escrever para você, meu livro é mais um na estante. Um livro desse, assim como um bom ppt, quer gerar movimento, mudança. Qual a mudança que aconteceu em você? Quais delas foi porque eu escolhi as palavras “certas”, os exemplos “certos”? Não sei se um dia saberei (pense, que angustiante!). Tive que desapegar de muita coisa legal para não cair na máxima de quem comunica tudo não comunica nada. Houve capítulos em que cortei seções inteiras (deixei salvas em um rascunho, porque vai que sejam úteis no futuro), e foi impossível começar pela resposta, já que ela não existia. Aí, pensa só no meu desafio de desafiar você, tive que sustentar por cinco (cinco!) capítulos que o gráfico seria a última coisa. Repetir constantemente que o gráfico é consequência da estratégia, da audiência e da narrativa. E ainda reforçar o quanto somos enviesados, imperfeitos e 206