Sociale familiebedrijven

better company PERSONEELSBELEID IN CRISISTIJD

Sociale familiebedrijven P+ maart + april 2013

28

Terwijl beursgenoteerde bedrijven de aandeelhouders jaarlijks tevreden moeten houden met goede cijfers en dividenduitkeringen, kijken familiebedrijven verder vooruit. De toekomstige generaties moeten immers ook een goede boterham kunnen verdienen met het bedrijf. Medewerkers werken er doorgaans jaren en voelen veelal ook als ‘eigen’ familie. En je broer of nicht ontsla je niet zo snel. Toch is een reorganisatie in crisistijd soms bittere noodzaak. Zijn familiebedrijven niet al te sociaal? + Tekst Dennis Mensink + Illustratie Mireille Schaap

F

amiliebedrijf Klein Beernink in Deventer mag zichzelf gerust duurzaam en sociaal noemen. Continuïteit is de belangrijkste pijler van de strategie van het bedrijf. Eigenaar Jan Klein Beernink gaf vier jaar geleden als directeur het stokje over aan Frans Frühling, iemand van buiten de familie. Maar inmiddels worden zijn zoons klaargestoomd voor een plekje in de directie.

Klein Beernink houdt zich bezig met kantoorautomatisering, kantoorartikelen, kantoor- en projectinrichting en document solutions. De toenemende concurrentie op prijs als gevolg van de huidige economische situatie en de ontwikkeling van internet heeft z’n weerslag op de resultaten van het bedrijf. “Er is sprake van een enorme prijserosie. De marges staan onder druk”, vertelt Frühling. Hoewel 2009 en 2010 moeilijke jaren waren voor Klein Beernink, en het bedrijf de laatste twee jaren ook slechts kostendekkend opereert, is de bedrijfscontinuïteit nooit in het gedrang gekomen. Klein Beernink heeft zoals veel familiebedrijven een gezonde verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen. De afgelopen jaren nam de ‘hofleverancier’ zelfs twee concurrenten in de regio over, waarmee het familiebedrijf voorbereid is op de toekomst.

Het bedrijf investeert veel in duurzaamheid. “Daar selecteren we onze leveranciers en klanten ook op. Onze inkoopvereniging heeft een ‘groene catalogus’. Het papier dat we leveren is duurzaam en gecertificeerd, net als de duizend andere artikelen die we verkopen. We letten op Cradle to Cradle en zelfs de fabrieken van onze leveranciers draaien energieneutraal. We vertellen onze klanten waarom we met dit soort producten de markt op gaan.”

Familiebedrijven staan bekend als duurzaam en sociaal. Perso-

neel zou bijna als familie voelen en het HR-beleid is doorgaans minder ‘streng’. PwC heeft vorig jaar een rapport gepubliceerd naar aanleiding van gesprekken met 93 directeur-grootaandeelhouders (dga’s), hun opvolgers, bestuurders en commissarissen.

“De waarden, overtuigingen en idealen van de families vormen

inderdaad de drijvende kracht van hun op duurzaamheid gerichte cultuur”, zegt Michel Adriaansens, partner bij PwC. “Zulk commitment zie je veel minder bij andersoortige bedrijven. De familiewaarden zijn hun morele kompas.”

Veel familiebedrijven koesteren volgens Adriaansens de oprichterscultuur, die immers het succes van het bedrijf heeft ingeleid. “Maar een te dominante oprichterscultuur brengt het risico van een monocultuur met zich mee: star, in zichzelf gekeerd”, aldus Adriaansens. Volgens het onderzoek kan een sterke cultuur fungeren als extra kracht voor familiebedrijven, maar kent het tevens een keerzijde, zoals weerstand tegen verandering, waardoor groei kan stagneren.

Zaken als groei, internationalisering en marktontwikkelingen maken het noodzakelijk om tijdig te kunnen bijsturen. Maar als je het bij belangrijke keuzemomenten nog moet gaan hebben over zeggenschap en hoe de familie wil omgaan met medewerkers en governance, familievermogen of vruchtgebruik, ben je volgens de PwC-partner te laat. “Families kunnen het zich niet veroorloven op kritieke momenten te kibbelen over hun familiewaarden. Een tijdig en goed gesprek over de betekenis en de borging van familiewaarden is daarom van levensbelang.

Wij adviseren familiebedrijven ook altijd om belangrijke familieafspraken te verankeren in bijvoorbeeld een governancereglement en een opvolgingsplan.”

Of familiebedrijven soms te duurzaam zijn? “Dat kan volgens mij niet”, vervolgt Frühling. De medewerkers van Klein Beernink maken deel uit van de ‘Klein Beernink-familie’. “We zetten niet zomaar iemand op straat. Wij hebben bijvoorbeeld een dame van bijna zestig jaar die hier inmiddels meer dan 35 jaar werkt. Haar huidige functie zal komen te vervallen. Uit commercieel oogpunt zouden we voor haar ontslag moeten aanvragen, maar om sociale redenen doen we dit niet en zullen we haar op een of andere manier inpassen in onze organisatie, tot haar pensioen.” Frühling stelt echter dat het bedrijf ook zeer zakelijk >

Top 5 té sociale familiebedrijven

1 VDL Groep: Het familiebedrijf VDL Groep van Wim van der Leegte heeft ervoor gezorgd dat 1500 banen behouden bleven door NedCar over te nemen. VDL legt zich toe op de ontwikkeling, productie en verkoop van halffabricaten van metaal en kunststof, bussen, coaches en eindproducten als zonnebanken, warmte- en koelinstallaties en bewegwijzering.

2 Gassan Diamonds: Gassan Diamonds is een groeiend familiebedrijf in de diamanthandel met vijfhonderd medewerkers. Won in januari de eerste ‘Familiebedrijven Award’.

3 Jumbo: De supermarktketen Jumbo van de familie Van Eerd groeide de laatste jaren door het dak.

4 Pon Holdings: Pon, een internationale handels- en serviceorganisatie en bekend geworden als importeur van Volkswagen, is uitgegroeid tot een van de grootste en beste familiebedrijven in Nederland (ranglijst tijdschriften Sprout en Management Team). Het bedrijf boekte ‘gewoon’ weer een omzetgroei.

5 Sligro Food Group: Sligro Food Group, opgericht in 1935, boekte in 2012 weer een omzetstijging. Het bedrijf heeft al eens de Lean and Green Award gewonnen voor duurzaam vervoer.

P+ maart + april 2013

30

“Als familiebedrijf houd je rekening met de volgende generatie. We hebben dus een langere adem” >

kan zijn. “We hebben onlangs iemand van 58 jaar aangenomen die al enige tijd thuis zat voor een salesfunctie. We zeiden: ‘We geven je de tijd om jezelf te bewijzen. Lukt het niet, dan nemen we weer afscheid.’ Omdat de marges laag zijn, moet iedereen bijdragen aan de organisatie.”

Lage marges en een hoog risico is ook iets wat bij Unica tot de orde van de dag hoort. Het installatiebedrijf werd in de jaren dertig opgericht en halverwege de vorige eeuw verkocht aan Cors van Vliet. Nog eens dertig jaar werd Unica een familiebedrijf toen Cors’ zoon, Daan van Vliet, de onderneming overnam.

Daan staat inmiddels zo’n 25 jaar als dga aan het roer en de laatste vijf jaar als commissaris/eigenaar.

Het familiebedrijf profileert zichzelf als een allround system integrator met een dienstverlening die zich uitstrekt van klimaatbeheersing en sanitairtechniek tot ICT en energieoplossingen.

“In onze sector kampen we met lage marges. Dat vraagt om een slimme en duurzame bedrijfsvoering. In 2004 hebben we daarom een duidelijke MVO-koers ingezet en voeren we zowel qua dienstverlening, interne bedrijfsvoering als in de omgang met onze stakeholders een duurzaam beleid”, vertelt Laurens de Lange, groepsdirecteur bij Unica. De Lange is tevreden over de resultaten die sindsdien zijn geboekt. “We scheiden afval, zetten leaseauto’s met een groen label in en onze panden zijn bijzonder energiezuinig”, licht hij toe. “We ondersteunen onze klanten bij het implementeren van een vergelijkbaar beleid en stimuleren hen een duurzaam energiebeleid te voeren door het aanbieden van duurzame technieken.”

Vijf jaar geleden zette het familiebedrijf bovendien de Unica Foundation op. De stichting verricht technisch ontwikkelingswerk in Nepal en wordt daarbij financieel gesteund door Unica.

“En onze eigen mensen dragen ook een steentje bij door als vrijwilliger klanten aan te schrijven en het nodige promotiewerk te verrichten.”

Unica voldoet op veel vlakken aan de clichés van een familie-

bedrijf: de eigenaar staat lang aan het roer, er is een laag verloop in personeel, het bedrijf onderhoudt duurzame relaties met stakeholders. De eigen reputatie staat hoog op de agenda. Die goede naam dwingt het familiebedrijf soms anders te handelen dan een beursgenoteerd bedrijf bijvoorbeeld zou doen. “Beursgenoteerde bedrijven focussen veelal op de profit en kijken in sommige gevallen te veel naar korte termijn resultaten. Daar zie je dan ook na een ontslagronde de beurskoersen soms zelfs opveren. Als familiebedrijf houd je rekening met de volgende generatie. We hebben dus een langere adem. Natuurlijk hebben ook wij afscheid moeten nemen van medewerkers. Dat doen we echter pas als het naar onze mening echt niet anders kan en we ook op andere functies geen mogelijkheden meer zien. Maar in sommige onderdelen, zoals de energietak, groeien we juist.

En dat stelt ons in staat soms mensen in dienst te houden als het tijdelijk in een bepaalde bedrijfstak economisch wat minder goed gaat. Wanneer het licht aan het einde van de tunnel zichtbaar is, kunnen we er soms voor kiezen een jaartje verlies te nemen omdat er minder werk is, omdat zich dat in goede tijden dubbel en dwars terugbetaalt. Wij beschikken dan namelijk over gekwalificeerd personeel dat bovendien zeer gehecht is aan ons bedrijf.”

Reputatie en duurzaamheid gaan vaak hand in hand. Want zoals bedrijvenfamilies zelf ook stellen: je hebt als dga het bedrijf in bruikleen. De mensen die zo hard aan de identiteit en het imago hebben gewerkt, zijn familie. Dat verklaart wellicht waarom familiebedrijven nog zuiniger op hun reputatie zijn dan niet-familiebedrijven. En mogelijk ook waarom ze door de bank genomen een conservatiever beleid voeren in reorganisaties.

Berrie Abelen is bedrijfsovernamespecialist en directeur bij Adcorporate. Hij begeleidt zowel familiebedrijven als nietfamiliebedrijven in overnametrajecten. Ook hij ervaart dat familiebedrijven een duurzamer personeelsbeleid voeren.

1 Heijnen BV: Bouwbedrijf Heijnen BV uit Emmen werd in 2012 failliet verklaard. Om de medewerkers toch aan het werk te houden, werden opdrachten onder kostprijs aangenomen. Heijnen voerde uiteindelijk een reorganisatie door, maar ook deze stap mocht niet meer baten.

2 Textielketen Henk ten Hoor: Henk ten Hoor sloot eind 2012 zijn winkels. Romani Beleggingen nam een deel van het bedrijf over, waardoor 250 van de 425 werknemers hun baan konden behouden.

3 Tubes Souples: Ook familiebedrijf Tubes Souples, de laatste fabrikant van aluminium tubes in de Benelux, werd failliet verklaard. Zestig werknemers verloren hun baan. De werknemers kregen wel zo lang mogelijk hun loon.

4 Norel Hallenbouw: In mei 2012 ging het familiebedrijf Norel Hallenbouw failliet.

Zoon van de oprichter, Sam van Norel, kocht de naam en activa van de curator.

5 Rijvers BV: In maart 2012 werd het familiebedrijf Rijvers failliet verklaard. Er werd al eerder gereorganiseerd en gezocht naar partijen die wilden participeren, maar een faillissement bleek onafwendbaar.

“Beursgenoteerde bedrijven willen medewerkers nog wel eens als productiemiddelen behandelen” “Duurzaamheid lijkt bij familiegestuurde bedrijven vaak onbewust te spelen. De verklaring daarvoor is heel simpel: ze richten zich meer op de lange termijn en inderdaad op hun reputatie.

Het besef dat het succes van je bedrijf grotendeels afhankelijk is van je mensen, is bij familiebedrijven doorgaans groter dan bij niet-familiebedrijven. Beursgenoteerde bedrijven willen medewerkers nog wel eens – om het even heel oneerbiedig te stellen – als productiemiddelen behandelen. Maar je kunt wel state of the art machines hebben; zonder vakbekwame mensen ben je nog nergens.”

De toegevoegde waarde van goed personeel kan voor veel bedrijven dan ook reden zijn om gedurende economisch mindere tijden toch mensen aan te houden. “Wie direct op profit stuurt, zal wellicht tot ontslag overgaan. Dat kan op de korte termijn zeker slim zijn”, aldus Abelen. “Het tekort aan ambachtslieden neemt echter hand over hand toe. Het kan dus slim zijn om nu even op een houtje te bijten zodat je daar straks na de crisis wel bij vaart.”

Behalve tactische motieven spelen in familiebedrijven ook geregeld emotionele motieven een rol in het personeelsbeleid.

Abelen: “Tijdens een reorganisatie komt het geregeld voor dat de vorige generatie zich er nog even mee bemoeit. Want ja, zoonlief mag de conciërge toch echt niet ontslaan. Die is immers al vier decennia werkzaam in het bedrijf.”

Zijn ze soms misschien te selectief? Abelen vindt van wel. “Een relatie laat zich moeilijk waarderen. Het gaat toch vooral om de kennis en ervaring van je personeel. Soms mogen familiebedrijven dan ook wel iets harder te werk gaan, en minder afwachtend. Mijn ervaring is dat ze zich enerzijds goed voorbereiden op de toekomst en aandacht besteden aan alternatieve oplossingen voor activiteiten die niet goed lopen. Anderzijds zijn ze behoorlijk terughoudend in het nemen van beslissingen. Ze zijn er wel klaar voor, maar nemen soms die ene stap niet omdat ze denken dat het allemaal wel goed komt. Met die houding loop je het risico de boot te missen.”

Uit het onderzoek van PwC blijkt ook dat de sociale signatuur wijzigt, naarmate het familiebedrijf ouder is. In de regel is het zo dat familiebedrijven een ontwikkeling doormaken van de oprichtersfase naar de volwassenfase. Adriaansens: “In die laatste fase zijn familiebedrijven en hun governance verder geprofessionaliseerd. Ook met het aantrekken van extern kapitaal (private equity, partiële beursgang) kan de cultuur verzakelijken. Externe druk van een accountant, een adviseur of bankier kan dan helpen door de spiegel voor te houden en de onderneming de juiste beslissingen te laten nemen om tot actie over te gaan.”

Klein Beernink had die externe druk niet nodig om te veranderen. Terwijl het bedrijf voorheen een eigen magazijn had waar orders werden ‘gepickt’, laat hij dat nu centraal doen door de corporatie, die namens Klein Beernink direct levert aan de klant. Frühling: “We hebben daarmee een paar stappen uit het proces gehaald, wat tot kostenbesparing heeft geleid. Het aanleveren van spullen werd simpelweg te kostbaar.” Concreet betekende het niet alleen dat Klein Beernink afscheid nam van het eigen magazijn, maar ook van auto’s, chauffeurs en medewerkers in het magazijn. Maar dat verliep op een uiterst sociale wijze. Twee mensen hebben een andere baan gekregen binnen het bedrijf, van drie mensen heeft Klein Beernink wel afscheid genomen. “We hebben ze ruim de tijd gegeven om een andere baan te vinden en hebben hen daar ook bij geholpen. Bij twee van de drie is dat gelukt. Ook hebben we een passende financiële vergoeding aangeboden. Het voelt wel als een stukje familie waarvan we na jaren afscheid moesten nemen.”

Het ontslag van de logistieke medewerkers was niet zozeer een middel om op personeelskosten te besparen. “We hebben nieuwe salesmensen aangenomen. Alles binnen ons bedrijf is immers gestoeld op continuïteit en we schromen niet om te investeren.” www.fambizz.nl www.kleinbeernink.nl www.unica.nl

31 P+ maart + april 2013

Top 5 crisisbestendige familiebedrijven