Entrevista a Fernando Chocarro

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REMOLACHA

ENTREVISTA A JAVIER NARVÁEZ, COORDINADOR DEL SERVICIO AGRONÓMICO DE ACOR

AGRICULTURA DIGITAL

DATAGRI CONECTA DIGITALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

COOPERATIVAS

ENTREVISTA A FERNANDO CHOCARRO, DIRECTOR GENERAL DE ACTELGRUP

PAC, costes y digitalización marcarán 2022

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EL GRUPO ACTEL INTEGRA A 109 COOPERATIVAS DE CINCO COMUNIDADES ESPAÑOLAS El objetivo de esta cooperativa leridana de segundo grado -la novena según el ranking de Cooperativas Agro Alimentarias- es dar un servicio integral, desde el campo hasta la comercialización, y conseguir la mejor valoración de las producciones de socios y socias en las secciones de fruta, cereales, alfalfa, aceite, suministros y seguros.

José Antonio Martín El Grupo Cooperativo de 2º grado Actel, que integra a 109 cooperativas, celebró recientemente su 42ª Asamblea General Ordinaria donde presentó el balance económico del

ejercicio 2020-2021, en el que destaca una facturación de 212 millones de euros, con un 13% de incremento respecto al ejercicio anterior y una subida del beneficio del 30%.

El centro logístico de frutas de Actel, con 27.000 m2, se encuentra en la población de Térmens (Lleida).

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PRINCIPALES DATOS DEL GRUPO COOPERATIVO ACTEL • 109 cooperativas socias • 7.500 familias vinculadas • 5 Comunidades Autónomas con presencia de Actel • 7 centros de trabajo • 212 millones de euros de facturación • 30 millones de euros de fondos propios • 55 millones de euros facturacion suministros

Explotación de fruta asociada a Actel.

• 27'5 millones de euros primas aseguradas • 80.000 toneladas de fruta comercializadas • 45.000 toneladas de alfalfa comercializadas • 353.000 toneladas de cereales comercializados • 1.141.000 litros de aceite AOVE envasado.

Sacos de semillas de cereales en una de las cooperativas socias del grupo cooperativo.

PLAN ESTRATÉGICO 2021-24 El Plan Estratégico 2021-24, con el nombre de 'Aspira24', marcará el crecimiento de Actel en los próximos tres años, que en términos de facturación llevará al grupo cooperativo a alcan-

zar la cifra de 275 millones de euros el año 2024. El Grupo Actel tiene como objetivo crecer mediante adquisiciones y alianzas buscando incorporar una cifra de ventas de al menos 50 millones de euros en 2024.

NEGOCIOS DEL GRUPO ACTEL • Fruta: sección de fruta dulce y cítricos • Extensivos: sección de cereales • Transalfals/Iberalfa: alfalfa y todo tipo de forrajes • Aceite: comercializadora de aceite de oliva virgen extra arbequina, vinagres, frutos secos, aceitunas.

• Suministros: fitosanitarios, abonos, combustibles y recambios, semillas.

• Seguros: correduria especializada en los seguros del mundo agroganadero.

El Plan se centra en cinco focos estratégicos: • La captación de producciones de interés y la inversión en I+D+I y en eficiencia será el primer foco de acción.

• La diversificación de clientes que permitan el fortalecimiento de la marca y la promoción de la venta a los propios socios será otro de los focos estratégicos que se desarrollará en este periodo.

• La mejora de la competitividad de las cooperativas de base y la capacidad para facilitar el relevo generacional, serán también uno de los ejes de trabajo.

• La mejora en los procesos, el uso de nuevas tecnologías, la digitalización y la sostenibilidad.

• Por último, el desarrollo y la retención de talento será clave para alcanzar estas metas y, también, el empoderamiento y el reforzamiento del trabajo en equipo y la transversalidad de la organización. n

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FERNANDO CHOCARRO,

DIRECTOR GENERAL DE ACTELGRUP

"Estamos orientando aún más la manera de producir de los socios a lo que el cliente final demanda” Alejandro de Vega En la Asamblea General celebrada el pasado mes de octubre, ActelGrup anunció los resultados de la campaña 20/21 en los que destacó el incremento del beneficio de la cooperativa en un 30%. ¿Cuáles han sido las claves de estos resultados en un periodo tan complicado debido a la pandemia?

Sin duda, los principales elementos que han permitido obtener buenos resultados han sido, por un lado, el alto nivel de compromiso de las personas de nuestra organización y, por otro, nuestra sólida posición financiera que ha permitido asumir un alto nivel de costes e inversiones extraordinarias, ambos imprescindibles para enfrentarnos de forma contundente a los aspectos más negativos de la pandemia. Aun así, como cooperativa nuestra máxima prioridad es la mejora de las liquidaciones de nuestros socios.

En la última entrevista dedicada a las cooperativas en 2021 analizamos con el máximo responsable de ActelGrup el importante momento que atraviesa esta entidad referente en el panorama agro-alimentario nacional. La puesta en marcha de un nuevo plan estratégico tiene como objetivo expandir el modelo de negocio del grupo en un plazo de 3 años, lo que permitirá a ActelGrup "reforzar la relación con las cooperativas de base y los productores, fortaleciendo también la marca, la innovación, la eficiencia, la sostenibilidad y la captación de talento".

En la Asamblea también se presentó ‘Aspira24’, el nuevo Plan Estratégico de ActelGrup. ¿Qué ha motivado el impulso de esta iniciativa y qué objetivos principales persigue?

Aspira24 es mucho más que un Plan Estratégico para las personas que formamos parte de la organización. Es un plan fruto de un proceso participativo de un centenar de trabajadores procedentes de los diferentes negocios del grupo, que juntamente con el equipo directivo y el Consejo Rector, han trabajado en la definición del marco estratégico y de los más de 96 proyectos que se van a ir ejecutando progresivamente durante los próximos 3 años.

El nuevo plan persigue objetivos orientados al crecimiento, muy distintos al anterior plan estratégico que se orientó a la reestructuración del Grupo. Queremos hacerlo a través de varios caminos, entre ellos el crecimiento orgánico, dentro de nuestro ámbito natural adquiriendo más hectá-

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reas con más inversiones de nuestros socios, expandiendo geográficamente nuestras actividades como por ejemplo la reciente apertura de una sede en Zaragoza.

de tamaño, tecnología, gama de productos u otros elementos que consideremos interesantes para incrementar nuestro liderazgo.

Hemos construido una base más fuerte, desde la que nos focalizaremos en lo que sabemos hacer bien: la fruta, los extensivos, los suministros, el aceite y los seguros. Cualquier actividad relacionada o en el entorno de éstas también será analizada rigurosamente, siempre de la mano de un socio experto que nos garantice obtener una probabilidad de éxito mayor.

Trabajamos en Cataluña y Aragón, pero también en Levante y Extremadura, aunque no descartamos oportunidades que nos puedan venir del resto de zonas o del exterior.

El ámbito de actuación será global. Actualmente, estamos trabajando ya en el análisis de algunos proyectos específicos.

Un plan ambicioso a tres años, centrado en cinco focos estratégicos que van a permitir reforzar la relación con las cooperativas de base y los productores, fortaleciendo también la marca, la innovación, la eficiencia, la sostenibilidad y la captación de talento.

Una de las líneas más importantes del plan estratégico se centra en el crecimiento inorgánico del grupo. ¿Qué tipo de adquisiciones y alianzas se plantean y qué sectores agrícolas cree que pueden ofrecer mayores oportunidades en estos momentos?

Nuestra organización se encuentra en un momento óptimo para plantear su crecimiento inorgánico con la adquisición o la participación en otras empresas en los negocios en los cuales ya estamos trabajando. Nuestra sólida posición financiera, con amplio acceso a financiación y la madurez y capacidad del equipo humano nos permiten abordar este tipo de crecimiento. Invertiremos en los negocios en los que operamos y también analizaremos oportunidades en actividades relacionadas con estos negocios en las que buscaremos ir de la mano de socios que aporten el conocimiento y la experiencia. La idea es fortalecer nuestra posición competitiva en los mercados en los que actuamos, mediante la adquisición

¿Se contempla incluir nuevas producciones para diversificar la rotación de cultivos de los socios-agricultores?

Sí, en extensivos especialmente es una práctica habitual. En plantaciones de frutales no siendo una práctica habitual, también se contempla. Es práctica habitual de la empresa impulsar cualquier actividad que contribuya a la mejora de la productividad, la calidad, mejora de la fertilidad del suelo y la sostenibilidad del medio.

¿Qué importancia estaría cobrando la eficiencia en la planificación de la logística ante el incremento de costes que ha experimentado el transporte en los últimos meses?

Sin duda, la logística siempre es un factor muy relevante para todas las áreas de negocio de nuestra organización. Ésta toma especial relevancia en épocas como la que actualmente estamos viviendo, donde los incrementos de costes de las diferentes materias primas, los combustibles que repercuten muy directamente en el transporte, la energía, hechos que, sumados a la situación cambiante de la pandemia, nos sitúa en un escenario de incertidumbres continuadas.

La planificación logística, que siempre ha sido clave, ahora toma especial relevancia; desde ActelGrup continuamos trabajando para dar un excelente servicio al cliente y a nuestros socios, garantizando el suministro al mínimo coste posible.

¿Qué objetivos tiene ActelGrup en Aragón y qué actividad productiva y comercial tiene previsto desarrollar en esta comunidad autónoma?

Como he comentado anteriormente, este año hemos abierto una nueva Delegación de ActelGrup en Aragón con sede en Zaragoza. Nuestro principal objetivo es reforzar la atención a nuestras cooperativas socias aragonesas, garantizando su sostenibilidad económica, mejorando la calidad y la comercialización de las producciones y mejorando la calidad de vida de los socios, algo vital para poder sostener el modelo cooperativo. Contamos con 11 cooperativas socias en Aragón.

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También nos planteamos el crecimiento de nuestras actividades en la región, siempre de la mano del sector cooperativo. Nuestra propuesta de comercialización, asesoramiento y venta de suministros, servicios y seguros es muy competitiva y está siendo bien acogida por el mercado. La participación en proyectos con otras cooperativas y entidades será clave para nosotros en esta nueva etapa.

Desde la propia entidad se ha comentado recientemente que el nivel de compromiso de las cooperativas asociadas es "mejorable". ¿Qué factores cree que pueden influir en ese ‘desapego’ y cómo se puede incentivar una mayor participación de los socios?

Es cierto que el nivel de respuesta y de fidelidad de algunas de nuestras cooperativas socias no siempre es el que esperamos. El desapego es uno de los factores con el que tenemos que lidiar. En esa línea, desde la organización analizamos las posibles causas y arrancamos planes de acción que nos ayuden a mejorar. Sabemos que hay factores externos que no podemos controlar, pero tratamos de centrarnos en aquellos aspectos que dependen de nosotros y donde sabemos que tenemos que mejorar.

La implementación de servicios, la formación, la comunicación bidireccional, la transparencia, son acciones que año tras año reforzamos y trabajamos con el objetivo de revertir poco a poco esa situación.

¿Qué medidas cree que deberían adoptarse para asegurar el relevo generacional en el campo? ¿En qué medida la viabilidad de este relevo podría generar un problema a medio plazo en sus zonas de influencia?

Según el último estudio realizado por el Ministerio de Agricultura (MAPA), en total, los menores de 35 años que actualmente son agricultores en activo no llegan al 5% en el territorio español. Ésta es la situación que tenemos y a

la que se enfrentan ya hace tiempo nuestros productores.

A la falta de atractivo para muchos jóvenes se suman las barreras para los que deciden dedicarse a ello, como la dificultad en el acceso a la tierra. Otros, disponen de la tierra, pero no tienen los recursos suficientes para trabajarlas dignamente.

Como cooperativa de segundo grado que somos, uno de nuestros principales objetivos es ayudar a nuestras cooperativas y socios productores a facilitar ese relevo generacional que actualmente ya es una preocupación para nosotros. ActelGrup está trabajando en un proyecto de relevo generacional que en breve pondremos en marcha.

El objetivo principal va a ser asesorar, formar, acompañar y facilitar ese relevo generacional y el acceso a las tierras, persiguiendo que sea lo más sencillo, seguro y fácil para nuestros asociados.

Hace poco se ha presentado atec:), la nueva estructura del servicio agronómico de ActelGrup para los sectores de fruta y extensivos. ¿En qué aspectos ha cambiado el área técnica de la cooperativa y qué importancia cree que puede tener en la mejora de la competitividad de las explotaciones? atec:) es la nueva estructura del servicio agrotécnico de ActelGrup. Diversos motivos son los que hacen que el equipo atec:) marque un antes y un después como modelo de servicio en nuestra organización, como por ejemplo la incorporación del asesoramiento técnico a nuestras cooperativas y productores de extensivos. También estamos potenciando la capacitación y los recursos del equipo para que nuestros socios reciban el mejor asesoramiento posible orientado a mejorar la rentabilidad de sus explotaciones. Para ello, se está mejorando la alineación con los mercados finales de comercialización, tratando de orientar aún más la manera de producir a lo que el cliente final demanda.

"Como cooperativa de segundo grado que somos, uno de nuestros principales objetivos es ayudar a nuestras cooperativas y socios productores a facilitar el relevo generacional que, actualmente, ya es una preocupación para nosotros"

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Se trata de un área compuesta por varias subáreas dentro de las cuales encontramos la coordinación Agroestratégica, la subárea de documentación Agrotécnica, la gestión de proyectos estratégicos, la sección de R+D+I+t y lo más importante, los asesores agrotécnicos, los ingenieros e ingenieras.

Funciona como un área transversal dentro de la organización, por lo que permite dar un servicio completo al socio-productor de nuestras cooperativas cerealistas y fruteras, teniendo una visión global de sus necesidades, comunicando de manera efectiva, trabajando juntamente con ellos y el resto de las áreas de la empresa, persiguiendo esa mejora de la competitividad de sus explotaciones.

¿Cómo afronta ActelGrup el proceso de digitalización de la agricultura y a qué velocidad avanza esta transformación entre los socios de la entidad?

ActelGrup persigue mediante el proceso de digitalización de la empresa y sus cooperativas la eficiencia y la reducción de costes. Estamos focalizados en colaborar con el agricultor poniendo los recursos necesarios que permitan a través de la tecnología y el análisis de los datos de manera conjunta, ser más eficientes en sus explotaciones, más sostenibles, generando valor a sus producciones y reduciendo al máximo sus costes.

Si queremos ser competitivos tenemos que trabajar para que nuestros servicios lleguen a nuestros socios y que a su vez ellos puedan operar desde cualquier lugar sin necesidad de tener que visitar una oficina. Hoy en día ya pueden hacerlo mediante el uso de la App del Socio.

En nuestro plan estratégico hemos incluido proyectos por un período de 3 años enfocados tanto a la digitalización en procesos administrativos, como industriales y de aplicación en campo. De aquí se pueden derivar otros proyectos como la optimización del uso del suelo, la agricultura de precisión o el uso de las energías.

¿Cómo está impactando la carestía de los inputs en la sección de Suministros y cómo puede afectar a la rentabilidad de los socios de cara a la nueva campaña agrícola?

Hasta la fecha en nuestro caso no hemos tenido incidencias por falta de mercancías a excepción de algún caso muy aislado. Respecto a la nueva campaña, tal y como hace algún tiempo venimos escuchando, los productos van a sufrir un encarecimiento que en algunos casos podrá ir acompañado de escasez, retrasos en entregas, e incluso falta de producto. Nuestra posición creciente en el mercado de los suministros nos está permitiendo garantizar a nuestros socios y clientes el acceso a los productos que necesitan y este va a ser el objetivo que sin

duda perseguiremos durante los próximos meses. Sin duda son tiempos en los que formar parte de una estructura como Actel es una ventaja clarísima para nuestros socios.

¿Qué evolución ha experimentado el negocio en la sección de Forrajes en las últimas campañas y qué perspectivas manejan de cara al futuro de IberAlfa?

Iberalfa, después una evolución más irregular en campañas anteriores, actualmente se mantiene estable. No obstante, no se prevé un aumento destacable de producción teniendo en cuenta el elevado precio del cereal, un factor que condiciona la siembra del forraje.

¿Qué peso tiene el sector del Aceite en la estructura del grupo y qué actividad productiva y comercial se desarrolla actualmente?

En el último ejercicio el negocio del aceite ha facturado algo más de 7 millones de euros, lo que representa un peso del 3,3% aproximadamente sobre la facturación total del grupo.

En la actualidad, nuestra actividad se centra en la comercialización de aceite bajo nuestra marca Germanor, que se distribuye principalmente por el territorio nacional y nuestra marca Románico, más enfocada a exportación y mercado internacional. Ambas marcas disponen de otros productos como el vinagre de garnacha, vinagres balsámicos, las aceitunas y los frutos secos. Nuestra marca Románico también incluye una gama de productos ecológicos que están teniendo una buena aceptación en el mercado. Actualmente tenemos más de 1.500 puntos de venta y estamos presentes en 12 países.

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A nivel comercial, nuestro plan de crecimiento se apoya en tres bases: la expansión en el mercado nacional aprovechando la imagen de Actel en la gran distribución, el crecimiento en mercados exteriores seleccionados y centrados en la calidad y la ampliación y diversificación de nuestra base de aprovisionamiento de materia prima.

En todo ello, las operaciones de crecimiento inorgánico deben ayudar sin duda.

¿Qué potencial puede tener el sector de los frutos secos en los próximos años y, en general, los cultivos de alto valor en marcos de plantación reducidos? ¿Pueden llegar a convertirse en una opción mayoritaria en algunas zonas en detrimento de las producciones cerealistas de secano?

No tenemos una visión muy clara sobre el potencial de este tipo de cultivos. De hecho, tenemos dudas sobre ello.

Hace algunos años abandonamos nuestra presencia en este negocio. Consideramos que es posible que se esté generando una burbuja con expectativas de rentabilidad que no se corresponden con la realidad, todo ello reconociendo que es un tipo de producto que ha venido creciendo a nivel global.

En cuanto a la actividad relacionada con la fruticultura, ¿cuál es a grandes rasgos la situación de este sector en el Valle del Ebro y qué importancia tiene para el negocio de ActelGrup?

El rasgo que determina en este momento la situación del sector frutícola en Aragón es un exceso de fruta de hueso, sobre todo melocotones, habiendo una importante falta de fruta de pepita. Además de en la fruta de hueso,

ActelGrup es un experto y un referente en la producción y comercialización de pera, por lo que podría ser un motor impulsor de este producto que animara a la plantación de ésta en la zona e incluso posicionarse como líder en comercialización de ese producto en el Valle del Ebro.

Para concluir, ¿qué opinión tiene sobre la situación actual del cooperativismo agrario en España? ¿Es momento de acelerar la integración y fomentar aún más la colaboración entre grandes grupos cooperativos a nivel supra-autonómico?

Aunque en España existen grandes cooperativas están lejos de los volúmenes de facturación de las grandes cooperativas europeas, que en algunos casos multiplican por diez la facturación de las mayores cooperativas españolas.

Estamos bastante lejos de parecernos a los modelos nórdicos, donde predominan las grandes cooperativas con unas ratios de eficiencia excelentes, basados en modelos de negocio mucho más parecidos a empresas privadas.

Creo que se ha avanzado bastante en temas de colaboración comercial y de negocio, pero veo todavía grandes dificultades para la formalización de grandes alianzas.

Además de otros aspectos, el peso de elementos de carácter personal, emocional e incluso político es muy notable y supone un freno importante a este más que necesario proceso de concentración de la oferta. Desgraciadamente es habitual que sólo aquellas entidades que se encuentran en una situación financiera complicada se abran a unirse a otras, no tanto por voluntad sino por necesidad.

Y esa no es una buena manera de empezar. n