La Sentinelle Février 2018

La Sentinelle Février 2018 - n° 01

Avant-propos Périodique mensuel de la Centrale Générale du Personnel Militaire. Éditeur responsable : Yves Huwart - Bureau de dépôt : Bruxelles X - P109013

2018, l’année de vérité (?) le syndicat militaire

Avant-propos

2018, l’année de vérité (?)

AVANT-PROPOS PAR YVES HUWART | SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

Le 25 janvier, lors d'une réception de Nouvel An remarquée, le CHOD s’est adressé à de nombreuses personnalités, journalistes et militaires. Dans un discours longuement réfléchi et utilisant les techniques de communication les plus modernes, le général Compernol a annoncé un avenir prometteur. Mais : « The proof of the pudding is in the eating… » Avec une série de chiffres de 2017 impressionnants, le général Compernol a illustré de manière très claire ce dont la Défense est encore capable. Le nombre d’heures de vol par jour, de kilomètres parcourus ou les jours de présence en mer ont clairement montré que la Défense vit encore. L’engagement indéfectible des militaires n’y est certainement pas étranger. Mais, en même temps, tout le monde réalise que la Défense fait face à une série de défis énormes pour pouvoir encore continuer à vivre dans le futur.

Le Chef de la Défense (CHOD) n’a laissé persister aucun malentendu à ce sujet. « Ce sera l’année de vérité pour la Vision stratégique », d’après le général. Cette Vision stratégique décrit ce que le pays attend de la Défense et les ressources qu’il lui allouera en termes de personnel et de budget. Mais c’est aussi un plan d’investissement ambitieux qui a entre-temps été inscrit dans une loi de programmation militaire déterminante pour l’allocation des moyens budgétaires. « Cette année encore, le ministère de la Défense présentera au Gouvernement quelque 10 milliards d’euros d’investissements »,

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a laissé entendre le CHOD. « Avec l’attribution des contrats pour de nouveaux avions, navires et véhicules, la concrétisation de la Vision stratégique fera un grand pas en avant. Des dossiers pour des dizaines de programmes ont été préparés, des accords et des déclarations d'intention ont été signés, des prospections et des évaluations sont en cours. Et maintenant..., il reste la signature des contrats par le Gouvernement ! » De telles annonces ont sans conteste pour but de tourner dès à présent le dos au pessimisme omniprésent et profondément enraciné au sein de la communauté de la Défense. En tant que syndicat militaire, nous aimerions épouser ce point de vue. Mais en même temps, nous craignons un éventuel échec. Une situation purement hypothétique qui verrait ces contrats importants, pour quelque raison que ce soit, ne pas être signés par le Gouvernement, conduira peut-être chez les militaires à une méfiance ne pouvant plus jamais être rétablie. À cet égard, le discours du CHOD était donc plus que risqué. Un échec en 2018 pourrait alors déboucher sur un très triste discours de Nouvel An en 2019...

Un autre appel remarquable du CHOD a été de clamer haut et fort un recrutement significatif de jeunes militaires. « 10.000 emplois dans les cinq prochaines années », selon lui. Et ce, alors qu’environ 150.000 emplois restent vacants en Belgique. La question se pose alors : comment la Défense peut rester compétitive et affronter la concurrence des autres acteurs sur le marché du travail ? En dehors d’un vague appel aux entreprises à travailler de concert, nous n’avons en tout cas pas pu noter le moindre ingrédient clair pour rendre le statut des militaires substantiellement plus attrayant. Ne serait-il pas temps d’élaborer dans ce domaine aussi une « Vision stratégique et une loi de programmation correspondante » ?

En tant que syndicat militaire, nous serions déjà contents si un accord sectoriel fiable pouvait être conclu en concertation avec les partenaires sociaux et si une clarification était donnée quant à un certain nombre de thèmes délicats, tels qu’un régime de mise à la retraite acceptable. En tout cas, en 2018, gardons-nous de faire des « questions liées au personnel » une « affaire de moindre importance » ! 

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Photo : Orban Daniel

Février 2018 - n° 01

Colophon

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Avant-propos 2018, l’année de vérité (?)

La Sentinelle est le mensuel de la Centrale Générale du Personnel Militaire. La Sentinelle est envoyée à tous les membres.

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40 ans de F-16 en Belgique

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Soins psychosociaux pour le personnel militaire – Le moment de changer

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Médaille commémorative – Missions ou opérations intérieures

Toutes les données sont traitées dans le respect de la Loi sur la vie privée (Loi du 8/12/1992). Éditeur responsable : Yves Huwart Coordination : Concetto Bandinelli Informations générales – CGPM : Romboutsstraat 1 – Bus 021 1932 Zaventem srt@acmp-cgpm.be www.acmp-cgpm.be Tél. : 02 245 72 14 Fax : 02 245 73 01

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Le secret d'Evere

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L’assurance Auto ACTEL est morte, vive l’assurance COVER CAR SOLUTIONS

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Photo couverture : Orban Daniel

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40 ans de F-16 en Belgique 1978, ça vous parle ? Les accords de Camp David, les paras à Kolwezi, l’Amoco Cadiz en Bretagne, la mort de Jacques Brel ? Ah, vous n’étiez pas né, trop jeune, ça ne vous dit rien… Peut-être la Citroën Visa ou la Ford Capri ? Comment ça, des pièces de musée ? Certes, mais le F-16, lui, vous le connaissez ? Cette année il fête 40 ans de bons et loyaux services en Belgique.

Le 15 février 1978, notre premier F-16 sortait de la SABCA à Gosselies. En tout, notre pays a acquis pas moins de 160 Fighting Falcon. Il faut dire que, outre ses qualités indéniables, l’avion représentait une véritable manne économique. Trois sociétés belges ont bénéficié directement de l’achat du F-16 par la Belgique : la SABCA, la SONACA et la FN, ainsi que l’usine Fokker aux Pays-Bas. La SABCA est une société privée, filiale des groupes Dassault et Fokker.

À ce jour, elle a livré 222 F-16 en état de vol et produit des milliers de pièces détachées.

L’entreprise a modernisé la majeure partie de la flotte mondiale et continue à fournir d’importants services, notamment pour l’USAF. Quant à la SONACA, c’est l’héritière de la société Avions Fairey. Mise en liquidation en 1977, elle a été sauvée in extremis par le programme F-16, après rachat par le privé et la Région wallonne. Cette opération a permis de préserver 1.250

emplois sur 1.700. Aujourd’hui, outre l’activité F-16, on y produit aussi des pièces pour l’avion de transport militaire Airbus A400M. Enfin, l’achat des nouveaux chasseurs a permis à la FN d’investir plus de 3 milliards de francs belges (74,37 millions d’euros) dans sa Division Moteurs, une toute nouvelle usine près de Liège employant 2.500 personnes en 1983. Celle-ci est devenue plus tard TechSpace Aero et aujourd’hui Safran (fournisseur des moteurs pour le Rafale français).

Marché du siècle Le « Marché du siècle » lancé en 1975 dépassait largement les enjeux militaires. Au final, les F-16 belges ont rapporté plusieurs fois ce qu’ils ont coûté. On comprend pourquoi la Belgique rechigne à remplacer un avion sur lequel repose encore aujourd’hui une partie de notre industrie aéronautique. Nous voilà donc 40 ans plus tard, avec des avions souvent plus âgés que 

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Eurofighter britannique et Rafale français, les deux outsiders de la compétition.

 leurs pilotes et dont le potentiel joue les prolongations, malgré la modernisation MLU (Mid-Life Update) entreprise dans les années 90. Notez que pour un avion de combat, les années ne comptent pas comme pour la Citroën Visa ou la Ford Capri.

Le bombardier B-52 américain, par exemple, n’est pas près de prendre sa retraite malgré un premier vol en avril 1952 !

Le F-16 lui-même est toujours le chasseur à réaction le plus courant dans le monde, même si l’armée américaine l’abandonne petit à petit au profit du F-35.

Cela dit, 40 ans ça fait beaucoup quand même. Des 160 avions acquis par la Force aérienne, il en reste 54, dont 48 sont officiellement à la disposition de l’OTAN. Dans la pratique, seuls quelques avions sont réellement prêts au combat. Les cellules des appareils rescapés sont fatiguées et en ce début de 3e millénaire, il faut bien se résoudre à envisager l’achat d’un nouvel avion de combat. Mais lequel ?

Faux départ L’américain Boeing a estimé luimême que son F-18 Super Hornet n’avait aucune chance face au cahier des charges belge et s’est retiré de la compétition. En fait, les autorités US favorisent son concurrent F-35, qui a désespérément besoin de commandes pour mitiger des frais de développement astronomiques. Le F-18 est un appareil conçu pour opérer depuis les porte-avions géants américains. Il n’est utilisé que par l’US Navy et l’Australie, ce qui exclut la possibilité de partager les frais de maintenance et de formation avec d’autres pays européens.

De son côté, la Suède a retiré son Saab Gripen de l’équation, sous prétexte que le contrat belge est incompatible avec la stricte neutralité suédoise. Saab ne pourrait pas garantir une assistance à la Belgique en cas d’engagement opérationnel. Argument curieux, car si la Suède ne fait pas partie de l’OTAN, elle est bel et bien alliée de la Belgique au sein de

Le F-16 aura survolé bien des théâtres d'opérations et quatre décennies. Sa contribution à la crédibilité de la Défense et à l'industrie aéronautique belge n'est plus à démontrer. Son successeur, qu'il soit américain ou européen, devra faire autant si pas plus et mieux. Un challenge de taille !

l’Union européenne. En outre, le Saab Gripen est déjà largement exporté en Europe : en Hongrie, en République tchèque, en Bulgarie et en Croatie. C’est un avion léger (14 tonnes max), monoréacteur et moins performant que ses concurrents. Peu coûteux (< 60M€), mais cet avantage ne pèse guère face à l’absence de retombées économiques pour notre pays.

Deux outsiders et un favori L’Eurofighter Typhoon proposé par les Britanniques est développé par le Royaume-Uni (33%), l'Allemagne (33%), l'Italie (21%) et l'Espagne (13%). C’est un gros biréacteur (21 tonnes max.), puissant mais fort coûteux (> 200M€).

Malgré un premier vol en 1986, ce n’est qu’en 2003 que le premier avion de série est enfin livré à la Royal Air Force. En plus d’une esthétique douteuse, l’Eurofighter souffre d’une mauvaise réputation, au point que l’Autriche (un des rares clients hors-consortium) a décidé en 2017 de rem- 

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Info

 placer ses 15 exemplaires tout neufs par des avions de chasse « plus performants et moins couteux » ! Il faut dire que leurs Eurofighter de la « tranche 1 » ont des capacités de bombardement très limitées. Le contrat autrichien aurait été entaché d’irrégularités, si bien que le pays a décidé de poursuivre Airbus pour corruption. Le dernier clou dans le cercueil de l’Eurofighter est le Brexit, qui rend tout achat outreManche fort impopulaire. Pour se racheter, le consortium propose de créer deux centres d’innovation et une nouvelle structure de cyber-sécurité, en Flandre et en Wallonie. Bon pour ±1.800 emplois et 1,6M€, en plus de la promesse d’un partenariat avec les services de renseignements britanniques. Une « vente couplée » pour le moins originale.

Le Rafale du français Dassault est également un gros biréacteur, avec une masse maximale de 24 tonnes. Il a prouvé son efficacité en Libye, Syrie, Irak, au Mali et en Afghanistan. C’est un produit européen dont une partie des pièces

sont déjà fabriquées en Belgique, notamment par Safran, à Liège.

La France peut aussi fournir un appui opérationnel solide. Paris n’a cependant pas respecté les règles juridiques de la demande belge. Pour entrer dans la course, l’offre française joue la séduction avec une promesse de compensations juteuses : au moins 1.500 jobs et 20 milliards de « retombées » dans tout le pays. Tout ça pour la moitié du prix d’un Eurofighter...

On saura le 14 février si cela suffira à nos voisins pour que le Rafale participe à la dernière ligne droite.

D’un point de vue opérationnel, le gros problème de l’élégant Rafale est son âge déjà avancé. Avec un premier vol en 1986, c’est un « jet » de 4e génération conçu en pleine Guerre froide. Hors France, il n’a trouvé aucun acquéreur en Europe ; seuls l’Égypte, l’Inde et le Qatar ont passé commande.

Par ailleurs, Dassault est connu chez nous pour avoir graissé la patte de politiciens lors du contrat Carapace de modernisation des F-16, un épisode que la Belgique préfèrerait oublier. Enfin, le climat

F-35A de la Koninklijke Luchtmacht (Pays-Bas)

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politique belge n’est pas favorable à un achat qui avantagerait surtout le sud du pays.

Le F-35A Lightning II est la véritable vedette de cette compétition. Ce monoréacteur lourd pèse jusqu’à 32 tonnes au décollage, le double d’un F-16A. C’est le seul candidat dit de « 5e génération ». Avec un premier vol en 2006, c’est aussi le plus jeune des concurrents. Il emploie les technologies furtives développées par les Américains pour leurs avions invisibles au radar. Mais au-delà de l’avion lui-même, c’est le système d’armes intelligent et interconnecté qui devrait assurer à l’USAF la supériorité aérienne pour de nombreuses années.

Une déclaration encore conditionnelle car, du fait même de sa grande complexité, le programme du F-35 a subi un nombre invraisemblable de surcoûts, défauts et retards. L’avion a été conçu dès le départ pour assurer une polyvalence inédite. Il peut être engagé dans tous les scénarios de combat et trois variantes du même appareil peuvent opérer depuis des aérodromes (F-35A), des porte-avions (F-35C) et même en décollage vertical (F-35B). Ce véritable « couteau suisse volant » repose sur l’intelligence artificielle, avec plus de 8 millions de lignes de code informatique. L’appareil partage les informations en temps réel avec les autres moyens engagés contre l’ennemi. Il s’accompagne d’un logiciel de gestion logistique qui devrait grandement simplifier sa maintenance. Malgré de très nombreuses maladies de jeunesse, les premiers tests 

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44 ans après son premier vol, le F-16 est toujours produit dans la version ‘Block 70/72’. opérationnels pendant l’exercice Red Flag 2017 ont confirmé la supériorité écrasante du système d’armes en combat simulé. Curieusement, cette invincibilité est un des arguments contre le F-35, car à l’heure actuelle l’avion n’est réellement efficace que s’il est intégré à un dispositif de combat… américain. Déployer des F-35 belges seuls s’apparenterait à utiliser un coûteux (± 150 millions d’euro) smartphone sans abonnement ni WiFi. L’achat du F-35 en Belgique est donc aussi tributaire des décisions prises par nos partenaires (ex-)européens, y compris le Royaume-Uni qui doit s’équiper de 138 F-35.

maintenance, entraînement, logistique... La Composante Air pourrait même aller plus loin, sur le modèle de l’intégration des marines belge et néerlandaise. Par ailleurs, notre pays jouera la carte des compensations économiques et l’accès aux hautes technologies, histoire de sauver une partie des emplois liés actuellement au F-16.

Sur le continent européen, le F-35 a aussi convaincu le Danemark et la Norvège, partenaires de la Belgique dans le programme F-16, ainsi que l’Italie. Enfin, le F-35 est conçu pour être évolutif. Son retrait est prévu à partir de… 2070 !

Face aux très nombreuses critiques, le chasseur américain compte sur plusieurs arguments de poids. Le premier est l’achat par les Pays-Bas de 37 exemplaires, ce qui permettrait à notre pays de partager les frais de

C’est en avril que notre pays annoncera le gagnant du contrat, qui porte sur 34 appareils, pour un montant initial de 3,4 milliards d’euros d’ici à 2030 (uniquement pour les avions ; la facture globale sera bien plus élevée). Les pre-

Signal fort

miers chasseurs pourraient être livrés dès 2023. Entre-temps, la majorité des bugs du F-35 seront probablement corrigés. En fin de compte, c’est peut-être la Russie qui mettra tout le monde d’accord, car si les autres appareils conviennent contre IS ou les Talibans, seul le F-35 peut jouer le rôle d’épouvantail en Europe de l’Est. Le choix belge est donc plus qu’économique, il est cette fois aussi stratégique, car choisir le F-35 enverrait un signal fort à Moscou. À l’inverse, opter pour un autre candidat enverrait un signal de rupture à Washington, dont l’Europe veut à terme s’affranchir via son programme d’intégration PESCO. Nul doute que, des Pays baltes à la Turquie, on attend la décision belge avec anxiété. Sauf imprévu, notre dernier F-16 sera réformé en 2028, clôturant cinquante ans de F-16 en Belgique ! 

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Bien-Être

Soins psychosociaux pour le personnel militaire – Le moment de changer L’organisation actuelle des soins pour les militaires déployés est inadéquate et doit être revue. Le suivi, en particulier, laisse à désirer. Dans ce domaine, l’aide, entre autres, pour des troubles dus à des traumatismes et à un stress extrême durant le déploiement opérationnel constitue un point noir. En outre, la prise en charge de groupes ou d’individus envoyés de façon non-organique est lacunaire. Nous proposons une série d’améliorations.

Si le gouvernement décide de déployer du personnel militaire à l'étranger, la Défense a un devoir moral et légal de diligence à leur égard. Ces militaires - et leurs proches - doivent être bien préparés au déploiement. Bien sûr, ils doivent aussi être bien encadrés pendant le déploiement même.

Ce devoir de diligence ne s'arrête pas lorsque la mission est terminée. À l'issue du déploiement, la Défense doit également assurer l’accompagnement socio-médical, l'appui à la recherche d'un nouvel emploi si nécessaire, l'organisation

Photo : Orban Daniel

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La Sentinelle

de rencontres des vétérans et la facilitation des échanges entre les vétérans et leurs proches dans le cadre des réunions de suivi.

De l'avis de l'ACMP-CGPM, l'organisation actuelle des soins au personnel militaire déployé est sous-optimale et doit être améliorée. La postcure en particulier laisse à désirer. L'un des principaux goulets d'étranglement dans ce domaine est, entre autres, l'aide pour les troubles causés par des traumatismes et un stress extrême lors du déploiement opérationnel.

De plus, les soins aux groupes et aux individus qui sont déployés de façon non-organique laissent à désirer. C'est pourquoi l'ACMP-CGPM plaide pour : - L'élaboration d'un concept de soins intégrés pour les militaires et leurs proches, fon-

dé sur une chaîne de soins continus, au sein de laquelle les militaires - qu'il s'agisse d’un déploiement individuel ou organique - font l'objet d'un dépistage périodique et préventif quant à leurs capacités physique et mentale à être déployés.

- La mise au point d'un nouvel outil de dépistage en cas de plaintes liées au déploiement opérationnel.

- L'introduction d'un trajet d'activités proactives de suivi, jusqu'à dix-huit mois après le déploiement : - Une période d'adaptation et de décompression (un sas) à un « troisième » endroit.

- Des entretiens de retour.

- Un screening proactif des problèmes éventuels.

- Le dépistage proactif des problèmes éventuels. 

 Soins avant le déploiement Dans le cadre d’un déploiement, actuellement la Défense détermine l’aptitude du militaire à être envoyé en mission. Il est préparé et entraîné tactiquement, physiquement et mentalement pour son déploiement. Des informations générales sur les caractéristiques du déploiement et des informations spécifiques sur la zone de déploiement sont examinées en détail. Des sujets militaires généraux et spécifiques sont également abordés et pratiqués. On détermine si les vaccinations nécessaires sont toujours à jour. Et il subit un examen médical. En fin de compte, c'est le commandant de l'unité lui-même qui évalue l’aptitude individuelle du militaire à être engagé.

S’il s’agit de l'aptitude opérationnelle, le commandant peut porter un jugement éclairé. Habituellement, il a aussi une bonne idée de l'aptitude sociale de son collaborateur. Les résultats concernant l'aptitude médicale sont également clairs. Cependant, en ce qui concerne la santé psychologique, les choses sont déjà un peu moins claires. Après tout, le commandant n'est pas qualifié dans ce domaine dans lequel il a généralement peu d'expérience.

C'est pourquoi nous plaidons - en tant que premier maillon de la chaîne de soins intégrés et en plus des conseils médicaux – pour l’établissement d’un avis d'une équipe socio-médicale quant à la préparation psychologique et sociale du militaire.

En outre, il est conseillé d'organiser une conférence tenue par le Centre de santé mentale (CSM) avant le déploiement.

Ces deux éléments concernent principalement la prévention.

Une telle prévention est particulièrement importante pour les groupes et les individus qui ne sont pas envoyés en mission de façon organique. D'autant plus qu'ils sont souvent abandonnés à leur sort en ce domaine. Il s'agit en l’espèce de petits détachements de quelques militaires, de militaires déployés individuellement, de réservistes et de personnes en visite de travail. La similitude entre tous ces groupes est que leurs membres ne participent pas de façon standard au processus de préparation suivi par les unités à déployer. Même pendant et après la mission, ces groupes - et leurs proches - n'ont que peu ou pas d’accompagnement.

Soins pendant le déploiement La Défense offre actuellement des soins et un soutien professionnel aux militaires pendant la mission via la chaîne médicale militaire, soit par le biais d'une structure nationale, soit dans un contexte international. Ce soutien médical est structuré et permanent. En revanche, le soutien psychosocial est fragmenté, ponctuel et ad hoc. Car les problèmes psychosociaux sont soit, soit tardivement soit pas du tout identifiés. En effet, la présence d'un Conseiller en opérationnalité mentale (COM) et/ou d'un représentant du CSM dépend de la nature et de la taille

de la mission et de la survenance ou non d'incidents graves. C'est pourquoi l'ACMP-CGPM préconise la présence d'équipes socio-médicales permanentes ou mobiles dans la zone de mission. Celles-ci doivent au moins être composées d'un représentant du CSM et d'un COM. Soins après le déploiement À l'heure actuelle, les soins du suivi sont minimes et réactifs ou inexistants. Ce n'est qu'en cas de problèmes que des mesures sont prises aujourd'hui. Le bon déroulement de la mission nécessite toutefois une approche structurée et proactive. Pour la Défense, il est également important que le personnel militaire puisse être redéployé rapidement après une mission. Le suivi post-opératoire intégral devrait donc se concentrer sur l'alerte précoce des problèmes et le soutien apporté aux militaires et à leurs proches après la mission.

Pour ce qui est de l’ACMP-CGMP, les soins post-opératoires doivent être fondamentalement revus et étendus. Ils devraient se composer de quatre étapes, à accomplir dans les 18 mois suivant la mission : - Période d'adaptation et de décompression. A la fin d'une mis-

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sion, le personnel militaire doit pouvoir connaître une adaptation en un troisième endroit situé en dehors du théâtre des opérations. Pendant l'adaptation, des discussions de groupe sont organisées pour mettre un terme à la mission et pouvoir assimiler les expériences vécues. Ces entrevues sont menées de concert avec le COM, des psychologues, des travailleurs sociaux et des militaires ayant de l'expérience concernant l'envoi en mission. Les membres d'équipage des navires de la Marine devraient être en mesure d'obtenir ces entretiens d'adaptation à bord en rentrant chez eux.

- Entretiens de retour. Douze semaines après le retour, chaque militaire doit se soumettre à un entretien individuel de retour auprès du COM ou du psychologue militaire affecté à l'unité.

Ses proches devraient avoir l'occasion de participer à cet entretien. Au cours de ce dernier, il est vérifié s'il/elle peut de nouveau trouver sa place après la mission, à la maison et au travail. Comme lors de l'adaptation, la présence de signaux de soins est également prise en compte. Le cas échéant, les soins nécessaires sont organisés sur mesure.

- La ligne hiérarchique du militaire déployé est également impliquée dans ces entretiens de retour.

L’examen de suivi - Les plaintes liées au déploiement opérationnel peuvent être mieux examinées individuellement dans le cadre d'une entrevue personnelle,

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au cours de laquelle une discussion plus profonde aura lieu et des signaux non verbaux peuvent être observés.

Ceci devrait être effectué par un médecin, un psychiatre ou un psychologue lié par le secret professionnel.

- Les missions sont la raison d'être de l’armée. Le suivi doit donc faire partie du processus régulier de déploiement. Le dépistage de plaintes d’ordre psychologique a donc également une valeur préventive et devrait faire partie de l'examen médical préventif. Si nécessaire, le dépistage peut être effectué par un organisme indépendant.

- Les proches devraient être abordés comme une catégorie distincte et non comme un prolongement du militaire ; c'est pourquoi il faut directement demander aux proches quels sont leurs propres besoins.

- Offrez au militaire de retour de mission et à ses proches des outils en ligne pour qu’ils puissent eux-mêmes évaluer si la mission a entraîné des problèmes physiques, psychologiques et/ou psychosociaux.

- Organisez une meilleure prévention, un meilleur dépistage et une meilleure prise en

charge des affections les plus fréquentes, en particulier le SSPT (Syndrome de Stress Post-Traumatique). Cela peut se faire en collaboration avec d'autres institutions telles que la Police et les organismes civils de soins de santé qui ont plus d'expertise dans ce domaine que la Défense. La coopération internationale peut également être envisagée dans ce domaine.

- Utilisez périodiquement un sondage pour obtenir de l'information de gestion sur la façon dont la population de vétérans et des membres de leur famille se débrouille en général, comment ils vivent le(s) déploiement(s) et ce qu'ils pensent des soins prodigués et de leur suivi. Insérez-y des enquêtes déjà en cours. En outre, sur la base de ce sondage, une approche complémentaire directe et ciblée pourrait être adoptée pour les groupes ayant été identifiés à haut risque.

- Établissez une base de données centrale contenant les données de dépistage disponibles pour chaque vétéran.

La postcure prolongée : organisez diverses rencontres au cours des 18 mois suivant le retour, tant avec et au sein de l'unité qu'avec les organismes d'appui (CSM, Institut des Vétérans/OCASC, etc.), dans le but d'achever le processus de traitement ou de pouvoir encore intervenir en cas de signaux négatifs. 

Statut

Médaille commémorative – Missions ou opérations intérieures Depuis le début 2015, l’armée effectue des missions ou opérations dans le cadre de la défense opérationnelle du territoire national. À l’instar des opérations à l’étranger, une distinction honorifique spécifique mettant à l’honneur la participation d’un militaire ou d’un civil à ces dernières particulièrement importantes pour la sécurité intérieure du pays devait voir le jour.

La plus connue de ces opérations est l’Opération Vigilant Guardian (OVG) qui dure depuis trois ans.

Mission de sécurité purement intérieure, elle a mobilisé plus de 1.000 militaires en permanence dans les principales agglomérations du pays, ainsi qu’en des lieux stratégiques. D’autres, moins connues, sont mises à l’honneur comme l’Opération Central Guardian (OCG support dans les établissements pénitentiaires) et l’Opération Spring Guardian (surveillance des centrales nucléaires).

Les conditions d’obtention de la médaille sont strictes et comptent l’obligation d’avoir presté un minimum de 30 jours pour OVG, OCG ou OSG, avec une conduite irréprochable (sans punition sérieuse encourue pendant cette période).

Ces 30 jours sont à comptabiliser sur toute une carrière. Si la personne a été déployée pour une période plus longue, par période supplémentaire de 90 jours, elle aura une attribution supplémentaire.

Donc, après 120 jours, il pourra ap-

poser le chiffre arabe « 2 » au centre du ruban ; le « 3 » s’il a effectué 210 jours, etc. « La médaille sera aussi attribuée à toute personne qui, dans le cadre d’une dimension capacitaire spécifique, aura apporté une contribution importante à la mission d’appui à la Police fédérale », explique le major Carl Vastmans de la section Notariat de la DG HR. Par exemple, un appui spécialisé ponctuel comme le déminage ou le dépannage. Dans ce cas de figure, l’équivalent des 30 ou 90 jours sera fixé par le nombre de fois qu’il a eu lieu sur une période de 365 jours. Ceci sera de la prérogative du ministre de la Défense.

Tout militaire d’active (ou entretemps parti à la retraite) ainsi que tout membre du personnel civil répondant aux conditions précitées sera en droit de recevoir la « médaille pour les missions ou opérations liées à la défense opérationnelle du territoire ». Orné d’un ruban de couleur or traversé par les couleurs nationales en son centre, le bi-

jou est gravé du lion belge surmonté de la couronne royale. Le revers de la médaille est décoré de lauriers fruités. La médaille sera accompagnée de son diminutif (rectangle de couleur or, traversé des couleurs nationales) ainsi que de sa réplique miniature prévue pour le spencer.

Cette médaille commémorative sera remise gratuitement aux militaires d’active. Les militaires partis entre-temps à la retraite et qui répondent aux conditions d’octroi auront droit au brevet lié à la médaille qui, pour eux, sera payante.

La médaille, produite par une firme allemande, a déjà été commandée à raison de 6.000 exemplaires. Le 28 mars prochain, une cérémonie de remise de médailles se tiendra sur la Grand-Place de Bruxelles. 

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Info

Le secret d'Evere Rien n'est comme il paraît, pas même le travail de l'état-major de la Défense à Evere.

C'est pourquoi, dans cet article, nous voulons révéler le « Secret d'Evere » : à savoir, comment sont élaborée à l'état-major des informations de haute qualité permettant de conduire avec brio notre organisation prête au combat.

Pour élaborer cette contribution, nous avons fait appel à la large expertise de quelques vieux briscards expérimentés. Grâce à leur perspicacité et en s’appuyant sur leur riche arsenal d'expériences, nous avons tenté d'expliquer, le mieux possible, le processus d’état-major de « résolution des problèmes ».

C'est précisément l'universalité de ce processus qui fait de la compréhension de son déroulement un impératif absolu pour tout militaire qui, tôt ou tard, devra travailler à « Evere ».

Tous les experts de l’état-major de la Défense consultés étaient, dans tous les cas, d'accord sur au moins une chose : tous les processus d'état-major commencent par un problème. S'il n’y a pas de problème, les dirigeants politiques et militaires sont nombreux à en créer un. Mais parfois, cela n'est pas nécessaire. Des problèmes surviennent aussi fréquemment et spontanément du fait du tempérament des fonctionnaires, y ceux du Ministère de la Défense, et exigent que des solutions soient trouvées.

Il n'est pas rare que les plus hauts fonctionnaires jouent un rôle essentiel dans la création de pro-

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blèmes. Avec leurs questions alambiquées, qui témoignent souvent d'une grande perspicacité dans l'organisation de la Défense, nos dirigeants politiques et militaires sont souvent, au sens figuré (mais bien sûr jamais littéralement !) à la source d'un problème. Il s'agit en premier lieu de problèmes profonds de politique générale, mais parfois aussi de questions insignifiantes dont nous n'aurions même pas été conscients sans leur contribution.

Tout commence donc par un haut fonctionnaire (m/f) qui a entendu, vu ou lu quelque chose dans la presse. Par exemple, le ministre, un député ou un général. Dans son processus de réflexion interne, il passe alors en revue les questions consécutives suivantes : ce problème est-il suffisamment important (pour que je puisse ainsi me mettre en exergue) ? N'y a-t-il aucun risque pour moi-même ?

Et est-ce que cela peut éventuellement aussi apporter encore quelque chose à l’armée ? Si la réponse est par trois fois positive, le processus peut alors débuter. Cela commence généralement par la collecte des informations nécessaires.

Phase 1 : L'information recherchée se trouve habituellement quelque part au plus profond de l'organisation, au niveau des unités. La question est donc tout d'abord transmise à quatre experts (du niveau capitaine-commandant ou major) auprès des quatre Composantes. On leur demande ce qu'il en est maintenant du « problème » sur le terrain. Généralement, trois d'entre eux affirment fermement que la situation est « critique » et « extrêmement précaire ». Outre les éléments « inquiétants » évidents, l'un des quatre considère également certains aspects comme « moins négatifs ».

Phase 2 : Le chef des informateurs (par exemple un lieutenant-colonel) s'occupe maintenant des données fournies. Tout d'abord, il ou elle supprime toute information qui pourrait indiquer que son unité ou service n’a pas ce problème parfaitement sous contrôle. Par la suite, il « reformule » le langage plutôt direct des capitaines-commandants et des majors, encore relativement inexpérimentés dans le travail d’état-major, pour en faire quelque chose qui « peut être utilisé de plusieurs façons. » Le problème n'est plus « critique » et « extrêmement précaire », 

 mais l’affaire est « quelque peu déficiente » avec des « insuffisances modérées ». Et, à y regarder de plus près, elle offre même un large éventail « d'opportunités potentielles » et de « possibilités d'amélioration ».

Les aspects « moins négatifs » commencent même à prendre une apparence un tant soit peu rose.

Phase 3 : Ceci se répète au niveau suivant (les colonels). Leurs années d'expérience garantissent une transformation surprenante.

Trois des quatre documents parlent entre-temps de quelques « petits défauts » qui se produisent « assez rarement ». En plus, ils font également référence aux « actions d'amélioration qui sont déjà dans leur phase conceptuelle. » Dans le quatrième document, après l'action de transformation, il est alors indiqué : « Bien que l'on ne soit pas en désaccord avec la question mentionnée, aucun impact négatif sur le fonctionnement ne peut même être constaté sur le terrain. » La phase Composante est maintenant terminée. Le vrai travail peut maintenant commencer !

Phase 4 : Ici, l'information parvient aux vrais professionnels des départements d’état-major et des directions générales à Evere : les « anciens » colonels et généraux. Cette phase peut être exécutée en deux variantes : simple ou complexe.

Phase 4 - simple : Dans le cas le plus simple, on compare les quatre récits et on décide de se concentrer sur les éléments « roses » et « l'absence d'impact négatif sur le fonctionnement. » L'information est dès à présent rendue cohérente

et mise en conformité avec la politique de défense officielle. Après tout, la réponse doit clairement correspondre aux directives diffusées dans le passé et au document de vision approuvé. C’est pourquoi les « quelques défauts mineurs » et les « imperfections locales » sont donc rigoureusement éliminés. L'accent sera mis sur la « récolte des bénéfices du processus d'amélioration » et sur la « situation gagnant-gagnant » attendue. La réponse est à présent concise, brève, succincte, claire et parfaitement conforme à la politique de la Défense. L'information est maintenant prête pour la cinquième phase. Plus d'informations à ce sujet ci-dessous.

lorsque l'attention portée au problème s'est affaiblie. Tout comme dans un trou noir, l'espace, le temps et la masse (et aussi la réalité) sont déformés dans un groupe de travail. Dans tous les cas, le groupe de travail doit produire un rapport épais pour que la forêt ne soit plus visible à cause des arbres (qui ont été abattus). De plus, il est alors absolument clair que le problème est pris très, très au sérieux. Un plan d'action avec des objectifs (de préférence très vagues), des chefs de projet (de préférence de haut rang), des jalons (de préférence lointains) et un budget (de préférence assez important) fait partie de l'approche standard.

Phase 4 - complexe : Si cette « mise en conformité avec la politique de défense officielle » devait de manière inattendue se révéler impossible, alors un travail vraiment difficile verrait le jour. Le problème est difficile à nier ou, sur la base d'informations manquantes ou contradictoires, il n’y a en fait aucune idée de la réponse à formuler. Cela se produit également s’il n’y a, à proprement parler, rien ou s'il est absolument impossible de résoudre le problème. Mais on veut quand même montrer que beaucoup de travail a été fait à cet égard. Cela nécessite la plus haute performance ; elle s’inscrit dans le prolongement de la théorie de la relativité d'Einstein et elle est en fait étroitement liée à la théorie des trous noirs : un groupe de travail est créé pour étudier le problème. Le groupe de travail a pour tâche de procéder à une analyse approfondie de la question et d'en rendre compte quelque temps plus tard,

Phase 5 : Groupe de travail ou pas, une dernière étape importante manque encore : la réponse au haut fonctionnaire qui a soulevé le problème, doit encore être « invulnérable ». Seuls les généraux sont suffisamment formés pour pouvoir le faire. La réponse est reformulée de manière à ce que les informations « fâcheuses » ou « désagréables », susceptibles d’apparaître à l'avenir, ne puissent tout simplement pas contredire les informations présentées. Ceci est pour éviter plus tard les questions difficiles - et venir éventuellement ternir le blason. La réponse est maintenant d'une belle brillance rosâtre et est prête à être envoyée au haut fonctionnaire qui a « porté la question à l'attention ».

De cette façon, le problème a été résolu et le processus est terminé. Il faut juste attendre un nouveau problème... mais heureusement, ça ne dure jamais longtemps. 

La Sentinelle 13

Info

L’assurance Auto ACTEL est morte, vive l’assurance COVER CAR SOLUTIONS Des membres inquiets de la CGPM nous appellent car ACTEL AFFINITY refuse de leur proposer une assurance automobile. Dans le passé, ils pouvaient bénéficier de conditions spéciales en tant que membre de la CGPM. Ce n'est plus le cas. Explication.

Il fut un temps où ACTEL offrait une assurance automobile – à première vue intéressante – aux membres de la CGPM et du SNPS (syndicat de la police), du SLFP et de la CGSP. Des personnes y ont adhéré en masse car elle était, entre autres, sans franchise. Voilà pour le début du rêve. Mais les rêves ne durent malheureusement jamais longtemps. Assez rapidement, nous avons dû toutefois constater que de nombreux assurés dans nos rangs – une fois confrontés à un accident ou à un dommage – devaient subir un fatras bureaucratique kafkaïen et, pour la plupart, devaient attendre très longtemps les indemnités, ne voyaient par la couleur de l’argent ou étaient simplement « éjectés » par ACTEL à cause d’un règlement trop onéreux et ce, peu importe si le dommage leur était imputable ou non.

Environ 42% des clients SNPS (nous ne disposons que de ces données) auprès d'ACTEL se sont alors tournés vers d'autres compagnies. ACTEL a réagi en lan-

14 La Sentinelle

çant une nouvelle assurance auto pour les membres des syndicats (CGPM, SNPS, SLFP et CGSP).

Mais à la lecture des conditions, il est apparu que celles-ci ne comportaient plus aucun avantage lié à la profession de nos membres.

Nous nous sommes donc logiquement dirigés vers le marché régulier pour chercher une alternative avantageuse pour les membres CGPM. Cette alternative, nous l’avons trouvée. Ainsi, au 1er janvier 2018, nous avons lancé une police d’assurance automobile exclusive pour les membres opérationnels actifs de la police intégrée. Cette assurance est unique et la prime est calculée sur mesure pour les policiers.

En quoi cela vous concernera ?

Eh bien, en tout, car au premier semestre 2018, COVER lance une assurance similaire et faite sur mesure pour respectivement les militaires belges (avec une réduction supplémentaire pour les membres de la CGPM), les membres retraités de la CGPM ainsi que les membres sympathisants de la CGPM. Bien sûr, nous utiliserons tous les moyens de communication pour vous informer à ce sujet une fois que le lancement de ladite police d’assurance sera imminent. Mais gardez également un œil sur le site www.cover-risk-management.be.

En attendant, si vous avez déjà besoin d’une nouvelle police d’assurance auto, veuillez contacter l’équipe de COVER qui peut déjà vous proposer une solution temporaire avant de transférer votre assurance à celle qui vous est dédiée : la COVER CAR SOLUTIONS (numéro de téléphone général : 02 / 612.81.41). 

NAISSANCES

WYATT - 07/09/2017 né dans la famille de Kjell VERMIERDT (Geel) ARNAUD – 27/09/2017 né dans la famille de Michaël DAHIN (Liège) SOPHIA & JULIETTE – 16/10/2017 nées dans la famille de JeanLouis STEPHAN (Liège) ALIX - 21/11/2017 née dans la famille de Kevin SILIEN (Namur) NILS – 30/11/2017 né dans la famille de Marc RODARO (Seraing) NOOR – 03/12/2017 née dans la famille de Jelmer DEBAEKE (Bruges) CORENTIN – 03/12/2017 né dans la famille d’Emilie STAES (Namur)

MARIAGES

15/06/2017 Lander VIEREN et Marijke CARDOEN (Par cohabitation légale) (Zonnebeke) 23/09/2017 Lieven VAN DESSEL et Ann ZWAKHOVEN (Hoboken) 09/11/2017 Quentin STRUYF et Charlotte VIAENE (Par cohabitation légale) (Koekelberg) 30/11/2017 Didier GRATIA et Angélique WEYER (Par cohabitation légale) (Saint-Léger) 04/12/2017 Brian BOMAN et Laura VANDERBROECK (Par cohabitation légale) (Visé)

NECROLOGIE

ANAIS – 11/12/2017 née dans la famille de Davy DAEMS (Saint-Trond) CHARLIE – 18//12/2017 née dans la famille de Kévin PARIZEL (Namur) NINA – 26//12/2017 née dans la famille d’Olivier BUISSET (Charleroi) CÉLIA – 04/01/2018 née dans la famille d’Elodie COGNEAU (Ostende)

VAN DAELE LÉON (Brasschaat) 1933 - ✝ 23/12/2017 VAN BEVEREN LOUIS (Deurne) 1929 - ✝ 23/12/2017 EYCKMANS CAROLUS (Schaerbeek) 1937 - ✝ 15/12/2017

Indice des prix à la consommation du mois de janvier 2018 L’indice des prix à la consommation du mois de janvier 2018 s’élève à 106,06 points. L'indice accuse une augmentation de 0,31 point.

L'indice santé, tel que prévu dans l'arrêté royal du 24 décembre 1993, s'élève pour le mois de janvier 2018 à 106,37 points.

L’indice lissé, soit la moyenne arithmétique des indices santé des quatre derniers mois (octobre, novembre et décembre 2017, ainsi que janvier 2018) s’établit à 103,93 points.

L’indice-pivot pour la fonction publique et les allocations sociales, fixé à 105,10 points n’est pas dépassé. Le dernier dépassement de l'indice-pivot remonte au mois de mai 2017.

Source : Statbel

CLAESSENS IRENE MARIA (Epouse de JANSSENS Aloïs Roger) (Dilbeek) 1930 - ✝ 05/01/2018 MONTREUIL JEAN-MARIE (Ferrières) 1933 - ✝ 10/01/2018

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