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EDITORIAL | ED.156

Cumplimos 26 años y estamos llenos de vida. Y digo vida porque Logistec sigue creando, imaginando, liderando, abriendo conversaciones y, sobre todo, construyendo lazos con una industria que no se detiene. Porque una empresa no es solo un nombre, una marca o un proyecto; es, ante todo, su gente. Son las personas las que le ponen energía, carácter y propósito a lo que hacemos. Y estas instancias de celebración son también una oportunidad para reconocer a quienes, con su trabajo y compromiso han ayudado a construir a Logistec que hoy conocemos. En estos años, muchas personas han dejado su huella en este camino: profesionales, colaboradores, clientes, proveedores, entrevistados, lectores y amigos de la industria que, de una u otra manera, han sido parte de esta historia. Hoy quiero tomarme la licencia de destacar especialmente a quienes han impulsado este proyecto, transformándolo en un verdadero ecosistema de comunicación, conocimiento, encuentro y visibilidad para la industria logística. Fernando representa muy bien ese espíritu. Es un líder que conduce desde la creatividad, el entusiasmo y la capacidad permanente de imaginar nuevos caminos. Es la mente creativa detrás de muchas de las ideas que nos han permitido evolucionar y mirar más allá de lo evidente. Y está Paula. Hace algunos años, el arquero de fútbol italiano Gianluigui Buffon dijo, al referirse a Arturo Vidal, que, si tuviera que ir a una guerra, se-

ría una de las personas que querría tener a su lado. No solo por su talento, sino por su carácter, su esfuerzo, su capacidad de no ponerse límites y, especialmente, porque siempre está dispuesto a poner el hombro. Así es Paula: una persona que ha estado en cada desafío, que ha acompañado cada proyecto y que ha puesto trabajo, compromiso y energía para que las cosas ocurran. Hoy podemos decir con orgullo que Logistec ha crecido hasta convertirse en una plataforma de comunicación especializada que trasciende las páginas de una revista.

Ese crecimiento también trae una responsabilidad: seguir estando cerca de la industria. Esta edición es una muestra de ese propósito. Hablamos de cadenas de suministro regionales, de la creciente conexión entre Supply Chain y las finanzas y de nuevos modelos capaces de responder a clientes cada vez más diversos.

LATAM: ¿PREPARADA PARA CADENAS DE SUMINISTRO MÁS INTEGRADAS?

Miramos también el desafío del crossborder, la ciberseguridad, el futuro de los puertos como hubs logísticos y los cambios regulatorios que impactarán a la industria. A 26 años de comenzar este camino, seguimos en movimiento y seguimos llenos de vida.

LEY KARIN: DOS AÑOS DESPUÉS, EL DESAFÍO YA NO ES SOLO DENUNCIAR

LA ASFIXIA DE SUELO INDUSTRIAL Y LA NUEVA ERA DE LA LOGÍSTICA EN SANTIAGO

Revista Logistec, Logistec Show, Logistec Insight, Logistec Connect y nuestras distintas iniciativas forman parte de un ecosistema que busca conectar conocimiento, personas, empresas y oportunidades.

CUANDO EL PUERTO SE CONVIERTE EN UN HUB LOGÍSTICO

LA LOGÍSTICA ANTE LA NUEVA LEY DE DATOS

ED. 156 • 2026 • www.revistalogistec.com

CROSS-BORDER E-COMMERCE: VENDER DESDE CHILE

CIBERSEGURIDAD Y SUPPLY CHAIN: CADENAS CONECTADAS, RIESGOS COMPARTIDOS

I VERSIÓN RECONOCIMIENTO WINS EN LATINOAMÉRICA

UN DÍA DENTRO DE COCA-COLA: DEL EMBOTELLADO AL PEDIDO

Logistec AI Advisor es el primer asesor inteligente del ecosistema logístico: una plataforma de IA conversacional entrenada con más de 25 años de conocimiento generado por Revista Logistec, casos de éxito, tendencias globales y fichas de empresas proveedoras de soluciones. Convierte el archivo editorial de Logistec en una experiencia de consulta activa, en lugar de contenido estático de lectura lineal.Advisor está

orientado a la entrega de información: mejores prácticas, tecnologías, casos reales y tendencias del sector, respondiendo preguntas específicas del usuario sobre sus desafíos operacionales. Ayudará a los profesionales de la cadena de suministro a encontrar respuestas, soluciones y actores relevantes para sus desafíos logísticos, en el momento en que los necesitan, en lugar de tener que buscar entre artículos publicados. Su métrica de éxito es la resolución de una duda o la profundización de un tema.

DIRECTOR EJECUTIVO Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com

Esta edición es auspiciada por:

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AÑO 26 EDICION 156 303 EDITORIALES S.A. Av. El Salto 4491 Huechuraba - Santiago - Chile Tel.: 56 9 74996046 www.revistalogistec.com revista@revistalogistec.com

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SECCIÓN › PUNTO DE VISTA

EL CUELLO DE BOTELLA SILENCIOSO: LA ASFIXIA DE SUELO INDUSTRIAL Y LA NUEVA ERA DE LA LOGÍSTICA EN SANTIAGO 4

EL MERCADO INMOBILIARIO DE CENTROS DE BODEGAJE Y LOGÍSTICA EN EL GRAN SANTIAGO ENFRENTA UNA TRANSFORMACIÓN DE CARÁCTER ESTRUCTURAL QUE ESTÁ REDEFINIENDO LAS REGLAS DEL JUEGO TANTO PARA DESARROLLADORES COMO PARA EMPRESAS USUARIAS. A SIMPLE VISTA, EL SECTOR PROYECTA UNA IMAGEN DE ALTA VITALIDAD CON UNA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA EN NIVELES RELEVANTES Y UNA DEMANDA POR INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD QUE CONTINÚA FIRME. SIN EMBARGO, DETRÁS DE ESTOS INDICADORES SE ESCONDE UN ESTRANGULAMIENTO SILENCIOSO, LA ESCASEZ CRÍTICA DE SUELO INDUSTRIAL HABILITADO Y LA CRECIENTE RIGIDEZ DE LA PERMISOLOGÍA.

urante la última década, la expansión del comercio electrónico, la modernización del retail y la reestructuración de las cadenas de suministro tras las últimas crisis globales impulsaron una presión inédita sobre la infraestructura logística de la

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capital. No obstante, mientras las necesidades operativas de las empresas exigieron instalaciones cada vez más complejas, amplias y eficientes, la planificación urbana metropolitana avanzó en la dirección opuesta. Instrumentos como el Plan Regulador Metropolitano de Santiago (PRMS) y los

Planes Reguladores Comunales (PRC) fueron relegando las zonas de uso industrial molesto hacia franjas cada vez más acotadas y distantes de la periferia, al tiempo que las exigencias sanitarias e infraestructurales se intensificaban. El resultado de este desacople es un escenario paradojal. Por una parte, y de acuerdo con cifras publicadas por la consultora Cushman & Wakefield, a la fecha existe un volumen histórico de metros cuadrados en construcción que supera los 680.000 m²; por otra parte, encontrar hoy una bodega disponible para ocupación inmediata o un terreno apto para edificar un nuevo espacio logístico se ha vuelto una tarea casi imposible. El suelo industrial no se ha agotado en términos meramente geográficos, sino en términos normativos, operativos y de factibilidad técnica. Esta escasez de suelo habilitado se ha transformado en el principal cuello de botella de la industria, obligando a desarrolladores e inversionistas a abandonar los desarrollos especulativos del pasado para refugiarse en modelos altamente cautelosos, basados en el pre-arriendo y los proyectos hechos a la medida (Build to Suit).

ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL MERCADO Para comprender la verdadera magnitud de las restricciones que enfrenta la logística en Santiago, vale examinar los indicadores duros de mercado que entregan los reportes semestrales del año en curso de dos importantes consultoras del sector: Colliers y Cushman & Wakefield. Diagnóstico del Inventario y Vacancia: De acuerdo con los datos del Reporte de Centros de Bodegaje correspondiente al Primer Semestre de 2026 (1S 2026) de Colliers, el inventario total acumulado de bodegas Clase A y B en el Gran Santiago alcanzó los 6.409.436 metros cuadrados. Concluyendo que, a pesar de la incertidumbre económica

global y del menor dinamismo del PIB proyectado para el país, el mercado absorbió de manera contundente la oferta disponible, registrando una baja en la tasa de vacancia general. Específicamente, la tasa de vacancia descendió del 6,37% registrado en el segundo semestre de 2025 (2S 2025) a un 5,81% en el primer semestre de 2026. Esta disponibilidad equivale a 372.386 m² desocupados en toda la Región Metropolitana, los cuales se concentran fuertemente en tipologías específicas y zonas geográficas del sur y poniente de la ciudad. En materia de producción y absorción, el reporte de Colliers muestra una clara desaceleración en el ingreso de nueva superficie al mercado. Mientras que en el 2S 2025 ingresaron 127.000 m², durante el 1S 2026 la producción sumó solo 53.300 m² nuevos. Lo relevante es que la absorción neta del semestre ascendió a 86.115 m², superando holgadamente a la nueva producción. Desglose Territorial por Zonas: distribución y precios: El análisis territorial de Colliers, en tanto, revela una fuerte concentración de la infraestructura en la Zona Poniente de Santiago, que abarca el 38,3% del mercado total con 2.452.838 m² construidos. Le siguen la Zona Norte con un 22,3% (1.430.841 m²) y la Zona Nor-Poniente con un 20,4% (1.308.661 m²). Por su parte, la Zona Sur representa el 14,5% del mercado (974.307 m²), mientras que la Zona Centro posee una presencia marginal del 4,5% (289.789 m²). En materia de disponibilidad zonal, la Zona Sur presenta una tasa de vacancia atípica del 15,5% (144.050 m² disponibles), explicada por el fuerte ingreso de nuevos desarrollos Clase B concentrados en ese sector durante los períodos recientes (de los 53.300 m² ingresados en el semestre, 45.000 m² correspondieron a naves tipo B en la zona sur). En contraste, la Zona Centro exhibe una vacancia virtualmente nula del 0,5% (1.340 m² disponibles), mien-

SECCIÓN › PUNTO DE VISTA

tras que Nor-Poniente y Norte registran un saludable 4,1% de vacancia, y la Zona Poniente alcanza un 4,7%. Respecto a las tarifas, el precio promedio de arriendo en el Gran Santiago mostró una notable estabilidad, cerrando el 1S 2026 en 0,153 UF/m², levemente por encima de las 0,152 UF/ m² del periodo previo. Sin embargo, al desglosar por ubicación, la Zona Centro lidera ampliamente los valores con 0,204 UF/m², debido a su cercanía al núcleo urbano y aptitud para la logística de última milla. Nor-Poniente registra 0,162 UF/m², Norte 0,159 UF/m², Poniente 0,150 UF/m² y la Zona Sur el valor más competitivo con 0,148 UF/m². La Radiografía de Cushman & Wakefield: Si el reporte de Colliers entrega la imagen fija del stock operativo, las cifras entregadas por Cushman & Wakefield revelan la dinámica de los proyectos en ejecución y la estrategia futura de los desarrolladores. La medición identifica un total de 681.932 m² de bodegas actualmente en proceso de construcción en la cuenca metropolitana.

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La cifra clave que transforma la lectura de esta oferta futura es el nivel de compromiso previo: entre un 61,5% y un 65% de toda la superficie en construcción se encuentra totalmente pre arrendada antes de su inauguración. Más aún, cerca del 35% de este total corresponde estrictamente a proyectos bajo la modalidad Build to Suit (BTS), desarrollados a la medida de requerimientos operativos específicos. Esto implica que, de los 680 mil metros cuadrados en obras, menos de 270 mil m² llegarán al mercado abierto sin un contrato previo, y la mayor parte de esa superficie ya se encuentra en negociaciones avanzadas. A esta alta tasa de pre-colocación se suma el dato estructural más crítico sobre el uso del suelo: menos del 10% de la superficie industrial disponible en el Gran Santiago cuenta con la zonificación y factibilidad para albergar

actividades calificadas como molestas o peligrosas.

ca que tienen que ejecutar sus labores en un terreno molesto”.

Esta métrica demuestra que la industria no solo enfrenta un cuello de botella de volumen, sino una severa restricción de idoneidad normativa.

Esta redefinición técnica tomó por sorpresa a la industria. Los terrenos con calificación molesta en los Planes Reguladores Comunales fueron originalmente pensados para plantas fabriles, talleres mecánicos o fundiciones, no para la logística moderna. Por ello, hoy, los centros de distribución e-commerce, por ejemplo, deben competir por esos escasos paños con industrias tradicionales y con nuevos actores intensivos en suelo y energía, como los Data Centers.

LA CAUSA ESTRUCTURAL: LA CLASIFICACIÓN SANITARIA Y EL RIESGO DE SUELO Para comprender por qué menos del 10% del suelo disponible cumple con los requisitos del mercado, es preciso analizar el marco normativo establecido por la Secretaría Regional Ministerial (SEREMI) de Salud, el cual clasifica el uso del suelo industrial en tres categorías fundamentales: Inofensiva, Molesta y Peligrosa o Insalubre. El gran quiebre del mercado ocurrió cuando la autoridad sanitaria endureció el criterio de evaluación de los centros logísticos. Al respecto, durante el segundo episodio del programa Logistec Insight, Carlos Figueroa, socio y gerente general de Invinza, detalló con precisión el origen de esta crisis de suelo, señalando que “hubo un cambio de normativa o más bien dicho de criterio desde el Ministerio de Salud en clasificar a las industrias.

Durante su participación en Logistec Insight, Rosario Meneses, subgerente de Investigación de Mercados de Cushman & Wakefield, también advirtió sobre la escasez efectiva que esta regulación genera en el terreno, indicando que “las regulaciones y los planes reguladores han ido restringiendo los terrenos donde hoy se pueden desarrollar ciertas actividades productivas, entonces están aumentando la cantidad de dificultades para poder desarrollar en ciertos territorios, por lo tanto, hay mayor escasez de terrenos. A eso se suma que algunos propietarios de grandes extensiones no están vendiendo ni desarrollando sus terrenos a valores de mercado”.

HOY, LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN E-COMMERCE, POR EJEMPLO, DEBEN COMPETIR POR ESOS ESCASOS PAÑOS CON INDUSTRIAS TRADICIONALES Y CON NUEVOS ACTORES INTENSIVOS EN SUELO Y ENERGÍA, COMO LOS DATA CENTERS. Anteriormente la gran mayoría de las bodegas eran clasificadas como inofensivas porque no generaban impacto al entorno. Este cambio trajo que muchas bodegas fueran catalogadas como molestas, básicamente porque la cantidad de camiones que llegan a los centros de distribución generaba una molestia al entorno. ¿Qué ocurrió?

De acuerdo con los expertos, el problema de la localización no concluye con la adquisición de un terreno apto en el papel. El proceso posterior de obtención de permisos de edificación, recepciones definitivas y licencias de funcionamiento municipal se ha convertido en un laberinto burocrático que ralentiza la inversión y encarece los proyectos.

Muchas empresas empezaron a ser catalogadas como molestas y eso signifi-

Un estudio conjunto desarrollado por Cushman & Wakefield y la Asociación

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SECCIÓN › PUNTO DE VISTA

Logística de Chile (ALOG), citado por Rosario Meneses durante su alocución en el panel de Logistec Insight, reveló que en los últimos años el tiempo de tramitación para obtener un Permiso de Edificación, destinado a centros logísticos se ha duplicado en la Región Metropolitana, con un impacto especialmente severo en comunas nodo como Pudahuel y Lampa. “Hemos visto que no basta con encontrar el terreno, sino también el encontrar, desarrollar y operar legalmente en él. En 2025, junto a ALOG Chile realizamos un estudio en el que nos dimos cuenta de que los permisos de edificación se demoraban en los últimos años el doble de lo que se demoraban antes, sobre todo en comunas como Pudahuel y Lampa. Por eso, la perimisología debe incorporar desde el principio el análisis del proyecto y no cuando ya se compró o arrendó el terreno. En un mercado con poco suelo disponible, anticipar los permisos es una forma de reducir el riesgo”, afirmó Rosario. Por su parte, Figueroa, también enfatizó que la gran traba para los operadores no reside únicamente en la evaluación ambiental de megaobras, sino en la gestión municipal cotidiana y la desproporción de los cobros tributarios, asociados a las mejoras de seguridad: 8

“El tema en el componente municipal, sigue siendo muy tedioso. Un cliente hoy día va a sacar una patente municipal y su ingreso por la municipalidad puede demorar años, dependiendo de la municipalidad. Además, las evaluaciones de los IMIV (Informes de Mitigación de Impacto Vial) tienen una forma de cálculo donde el sector industrial termina mitigando a muchos kilómetros de distancia de donde uno está. Como desarrolladores queremos hacer mejores bodegas, como sprinklers o detectores de humo, pero resulta que todas las mejoras terminan repercutiendo en contribuciones que, en el

último tiempo, han crecido respecto a los valores comerciales de la bodega”, indico Figueroa.

ADAPTACIÓN DE DESARROLLADORES Y EFECTOS EN CLIENTES Frente a esta coyuntura de escasez de suelo y demoras regulatorias, el modelo de negocio inmobiliario-logístico ha experimentado una profunda reingeniería que afecta tanto a los desarrolladores como a las empresas arrendatarias. Al respecto, Reinaldo Gleisner, vicepresidente de Colliers, explica que la adopción dominante del modelo Build to Suit y del prearriendo es la respuesta directa a un escenario financiero de tasas de interés elevadas y costos de construcción más altos. Indicando que “los desarrolladores no pueden asumir el riesgo de mantener capital inmovilizado en obras especulativas sin renta garantizada”. Al mismo tiempo, la imposibilidad de expandirse horizontalmente ha forzado la intensificación volumétrica. Al respecto, Carlos Figueroa explicó cómo las especificaciones técnicas de las bodegas modernas se han distanciado de los estándares de la década pasada, indicando que: “esta es una industria que ha crecido muchísimo, las bodegas que se construyeron hace 10 años no son las que se están construyendo hoy día. Estamos construyendo bodegas de 12 a 12,5 metros de altura libre, y ya hay estudios para llegar a 14 metros, los pisos son completamente distintos y la lógica que se ocupa es diferente. Hoy existe un 'Flight to Quality': empresas que están en bodegas viejas están buscando cambiarse a activos nuevos de Clase A para asegurar la continuidad de su operación”. En tanto, para las empresas usuarias, este nuevo panorama exige una transformación radical en su planificación

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operativa. Al respecto, Reinaldo Gleisner, sintetiza las consecuencias directas sobre los clientes finales en cuatro puntos críticos: Presión alcista en costos: La escasez estructural de terreno apto mantiene una firme presión sobre el valor del suelo y los cánones de arrendamiento de las bodegas de primer nivel. Planificación a 18-24 meses: Ya no es posible encontrar bodegas Clase A de gran superficie disponibles para entrega inmediata. Las empresas deben planificar sus requerimientos de infraestructura con un horizonte de 1,5 a 2 años de anticipación. Maximización volumétrica y tecnología: Los clientes deben invertir en sistemas de automatización, racks de alta +6+9+densidad y grúas especializadas para aprovechar la altura vertical y compensar la falta de metros cuadrados horizontales. Migración a la periferia lejana: Las actividades que requieren calificación molesta o peligrosa se desplazan hacia los bordes externos de la RM, como la Ruta 68 (eje a Valparaíso) o la Ruta 5 Sur, incrementando los tiempos y costos de transporte en la logística de última milla. El análisis realizado demuestra que la logística en Santiago ha dejado de ser una decisión puramente inmobiliaria para convertirse en una prioridad de alta estrategia corporativa. Pese al cerco normativo y la burocracia municipal, la proyección de incorporar más de 100.000 m² adicionales en el segundo semestre de 2026 refleja que el sector sigue invirtiendo y entregando infraestructura de clase mundial. Sin embargo, para evitar que el estrangulamiento de suelo comprometa la competitividad del comercio chileno, se requiere una visión de Estado que armonice los Planes Reguladores con las necesidades reales de la cadena de suministro moderna. ■

SECCIÓN SCM › ESTRATEGIA LOGÍSTICA

LATAM: ¿PREPARADA PARA CADENAS DE SUMINISTRO MÁS INTEGRADAS? 10

LA RECONFIGURACIÓN DEL ORDEN MUNDIAL Y LA NECESIDAD DE REDUCIR RIESGOS HAN REAVIVADO EL INTERÉS POR EXPLORAR OPORTUNIDADES DE INTEGRACIÓN EN AMÉRICA LATINA. ¿QUÉ CONDICIONES NECESITA LA REGIÓN PARA QUE SUS EMPRESAS PUEDAN ABASTECERSE, PRODUCIR Y DISTRIBUIR ENTRE PAÍSES CON MENORES COSTOS Y MAYOR PREVISIBILIDAD?

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osé Manuel Salazar-Xirinachs, secretario ejecutivo de la CEPAL es enfático: “en el actual contexto geopolítico mundial, los recursos naturales de América Latina son un activo estratégico, pero su pleno aprovechamiento exige que los países de la región cooperen entre sí, ya que ningún país podrá aprovechar esa oportunidad por sí solo”. Y la propuesta podría convertirse en una opción concreta: desarrollar cadenas en las que empresas de distintos países complementen sus capacidades y encuentren oportunidades de negocio. Pero ¿en qué situación se encuentra hoy América Latina frente a esa posibilidad?. Aunque la región lleva más de seis décadas impulsando acuerdos de integración económica, los vínculos productivos y comerciales siguen siendo limitados. Según la CEPAL, en 2024 apenas el 14% de las exportaciones de bienes de América Latina y el Caribe tuvo como destino la propia región. “Es uno de los niveles más bajos del mundo”, señala SalazarXirinachs, agregando -a modo de referencia- que el comercio intrarregional en América del Norte (incluido México) alcanza el 50% y el de la Unión Europea asciende al 60%.

José Manuel Salazar-Xirinachs Secretario Ejecutivo CEPAL

Para el secretario ejecutivo de la CEPAL, un reflejo directo del bajo comercio intrarregional es que las cadenas de valor regionales, en general, están poco desarrolladas. A pesar de ello, destaca algunas excepciones como la integración productiva del sector automotor entre Brasil y Argentina, países que en 2025 intercambiaron más de 13.000 millones de dólares en productos finales (vehículos) e insumos. “Existen otros ejemplos de cadenas de valor relevantes en América Latina, pero su integración produc-

tiva es principalmente con Estados Unidos, no con otros países de la región. Es el caso de las cadenas automotriz y de electrónica en México y de las cadenas de dispositivos médicos en Costa Rica y República Dominicana”, precisa. También destaca las inversiones que realizan las empresas latinoamericanas con operaciones internacionales, conocidas como “translatinas”, en otros países de la región. Entre 2010 y 2024, casi dos tercios de los proyectos de inversión extranjera directa anunciados por estas empresas tenían como destino la propia región. Esta dinámica fue especialmente marcada en telecomunicaciones, transporte, alimentos y bebidas, productos de consumo masivo y servicios financieros. “El mercado regional es crucial para el crecimiento de las empresas multinacionales latinoamericanas y creemos que puede sentar las bases para una mayor integración productiva entre las economías de la región”, sostiene. José Barbero, especialista en transporte y logística y exdecano del Instituto del Transporte de la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM), coincide en señalar que tanto la integración comercial como la productiva son escasas en Latinoamérica, aunque también destaca algunos ejemplos, como la experiencia de integración productiva automotriz entre Argentina y Brasil. “Un tipo de integración que me parece muy interesante es el de grandes conglomerados comerciales latinos como Cencosud, que elaboran un producto en Chile y lo comercializan en Argentina o viceversa. Estas empresas están generando una integración comercial, pero mucho más profunda que la del comercio común”, precisa. Respecto de las causas detrás los bajos niveles de integración, los especialistas mencionan diversos factores entre ellos, la estructura productiva de los países: varias economías latinoamericanas cuentan con los mismos recursos naturales, por lo que esos productos (soja, cobre, hierro, petróleo, entre otros) tienden na-

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turalmente a exportarse a otras partes del mundo, más que a la propia región. “El efecto de las largas distancias se ve reforzado por las carencias en materia de infraestructura de transporte y logística (carreteras, hidrovías, vías férreas, pasos fronterizos, etc.). Sin embargo, la inversión pública en infraestructura de transporte fue de solo el 0,78% del PIB de la región en 2023, muy por debajo de lo que distintos estudios indican que se necesitaría para cerrar las brechas existentes”, afirma el secretario ejecutivo de la CEPAL. Y menciona otro factor que hoy en día tiene mucha relevancia; las barreras no arancelarias, entre ellas, normas técnicas, sanitarias, de seguridad, ambientales y de etiquetado. “Según las últimas estimaciones de la CEPAL, el arancel promedio aplicado en el comercio intrarregional es inferior al 2%, pero el impacto de las medidas no arancelarias es equivalente a un arancel de más del 12%, señala.

Agustina Calatayud Lead Transport Specialist BID

El problema, agrega Salazar-Xirinachs, no es la existencia de estas medidas, que cumplen importantes objetivos de política pública, “sino el hecho de que frecuentemente un producto enfrente requisitos distintos en cada país para poder ser comercializado. Esto eleva sustancialmente los costos de exportar, especialmente para las pymes”. En ese contexto, afirma que si bien los acuerdos comerciales y mecanismos de integración han sido exitosos en reducir (o incluso eliminar) los aranceles en el comercio intrarregional, “lo han sido mucho menos en reducir las barreras no arancelarias, donde los avances son mucho más incipientes”. Al mismo tiempo, subraya que muchas de las barreras

a una mayor integración productiva no se resuelven solo mediante acuerdos comerciales, tal como sucede con el déficit de infraestructura de transporte, los altos costos energéticos o la falta de suficientes mecanismos para promover la internacionalización de las pymes.

¿Y LA INTEGRACIÓN LOGÍSTICA? La integración de las cadenas de suministro depende en gran medida del desempeño logístico. En 2021, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) publicó Logística en América Latina y el Caribe: oportunidades, desafíos y líneas de acción, estudio que advierte que el desempeño logístico regional por debajo del de otras regiones. Como puntos débiles, identificó la calidad de la infraestructura de transporte y la eficiencia de las aduanas. Agustina Calatayud, especialista líder de Transporte del BID y coeditora del estudio, señala que desde entonces, los avances han sido mixtos. Si bien, varios países han mejorado su conectividad marítima y aérea, la región en promedio todavía mantiene una brecha importante frente a los líderes globales. Entre los desafíos actuales menciona la calidad y resiliencia de la infraestructura, su mantenimiento, la conectividad de primera y última milla y la integración entre modos de transporte. Otra de las brechas detectadas, señala Calatayud, es la falta de coordinación de las inversiones en corredores estratégicos que atraviesan varios países, lo cual tiene un impacto directo en los tiempos y costos logísticos. “Un corredor funciona como un sistema, pero las inversiones, presupuestos, regulaciones y decisiones se toman país por país. Por eso, si un país moderniza su tramo y el vecino no lo hace, parte del beneficio se pierde”, señala. Para avanzar en ese sentido, el BID está impulsando iniciativas como Conexión Sur, que combina inversiones coordina-

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das en corredores estratégicos de Sudamérica en transporte, energía y conectividad digital, además de mejoras en servicios logísticos, pasos fronterizos, aduanas y regulaciones. La iniciativa, presentada en Santiago en 2025, respaldada por 11 países sudamericanos incluido Chile, busca reducir los costos y tiempos del comercio y facilitar la integración de las cadenas de valor regionales. “Si queremos aumentar el comercio intrarregional, no basta con mejorar las conexiones físicas. También hay que reducir el costo de transportar la carga y el tiempo que tarda en llegar a destino, incluidas las esperas en los pasos fronterizos”, apunta. También le atribuye importancia a las diferencias regulatorias y técnicas entre países: “tienen un impacto muy concreto sobre el transporte: pueden impedir que un mismo vehículo opere a ambos lados de la frontera, exigir transbordos o cambios de equipos, generar inspecciones adicionales y dificultar la interoperabilidad de los sistemas. El resultado son mayores tiempos, costos y, sobre todo, menor previsibilidad en las cadenas logísticas regionales”.

José Barbero Consultor en Transporte y Logística e Investigador USAM

A su juicio, este tema cobra especial importancia en los corredores regionales: “no sirve de mucho mejorar físicamente un corredor si las diferencias regulatorias impiden que la carga se mueva de manera fluida entre países”. José Barbero -quien también ha efectuado varios estudios sobre transporte y logística en la región- plantea que para favorecer la integración regional es primordial mejorar la infraestructura ya existente y fortalecer las rutas por las

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que efectivamente circula la carga, para reducir cuellos de botella que terminan afectando todo el recorrido. En particular, pone el foco en los pasos fronterizos del corredor que vincula el sureste de Brasil con Argentina y el centro de Chile: “los pasos de frontera son un punto crítico y me llama la atención que no haya más atención en las discusiones, en la política pública, a ese tema”. Para este especialista, el aporte de un corredor también debe medirse por lo que ocurre en los territorios que conecta. Y como ejemplo, menciona el de Capricornio; al vincular zonas de Brasil y Paraguay con el norte argentino y chileno, puede facilitar que productores de regiones vecinas compren insumos, vendan sus productos y accedan a servicios logísticos a través de las fronteras. Esos intercambios, sostiene, podrían impulsar actividades de transporte, almacenamiento y distribución a lo largo de la ruta, además de mejorar el acceso a los puertos del Pacífico.

Asimismo, recalca la importancia de fomentar medidas que permitan a pequeñas y medianas empresas planificar y contratar servicios logísticos en conjunto, utilizar plataformas compartidas y mejorar la gestión de sus despachos. Estas medidas les permitirían reducir costos y participar con mayor regularidad como proveedores de empresas de otros países.

CONVERGENCIA REGULATORIA Y FACILITACIÓN DEL COMERCIO Además de fomentar proyectos conjuntos de infraestructura, el secretario ejecutivo de la CEPAL señala que, para fortalecer el comercio intrarregional y los encadenamientos productivos, los países deben avanzar en áreas como la convergencia regulatoria y el desarrollo y facilitación del comercio conjunto, con medidas como interoperabilidad entre

ventanillas únicas, reconocimiento mutuo del operador económico autorizado y modernización de pasos fronterizos. Asimismo, recalca la importancia de avanzar en la convergencia entre los distintos bloques económicos bajo un enfoque de acuerdos sectoriales. “En palabras simples, lograr que los compromisos de apertura alcanzados dentro de cada bloque se hagan extensivos a las relaciones entre los distintos bloques. Esto nos permitiría avanzar hacia un mercado regional integrado y aprovechar al máximo las economías de escala que ofrecen los más de 660 millones de habitantes de la región”, apunta. Un ejemplo concreto de esta convergencia entre bloques es el acuerdo suscrito en 2025 entre los países de la Alianza del Pacífico y del MERCOSUR para reconocer mutuamente sus programas nacionales de operador económico autorizado. ■

SECCIÓN SCM › ESTRATEGIA LOGÍSTICA

SUPPLY CHAIN FINANCE: LA NUEVA CONVERSACIÓN ENTRE SUPPLY CHAIN Y FINANZAS

mismas variables comenzaron a ser observadas desde otra perspectiva: cuánto capital requieren, qué impacto tienen sobre el flujo de caja y cómo contribuyen al resultado global del negocio. Esta convergencia está dando una nueva dimensión al concepto Supply Chain Finance. Tradicionalmente asociado a mecanismos destinados a facilitar el financiamiento de proveedores, hoy la conversación es más amplia e involucra la forma en que las decisiones de abastecimiento, inventario, compras y distribución afectan el capital de trabajo. El desafío consiste en contar un equilibrio entre liquidez, servicio, rentabilidad y resiliencia. ¿Qué provocó este cambio? La respuesta está en la sucesión de acontecimientos que transformaron el escenario económico durante los últimos años. La disrupciones provocadas por la pandemia obligaron a muchas organizaciones a incrementar inventarios, diversificar proveedores, contratar capacidades adicionales de transporte y rediseñar sus redes logísticas para asegurar la continuidad operacional. Cuando los mercados comenzaron a estabilizarse apareció un nuevo problema: grandes volúmenes de capital inmovilizados en inventarios, mayores gastos financieros y una presión creciente sobre el capital de trabajo.

EN UN ESCENARIO MARCADO POR LA VOLATILIDAD, EL MAYOR COSTO DEL CAPITAL Y LA NECESIDAD DE MEJORAR LA RENTABILIDAD, LAS ÁREAS FINANCIERAS ESTÁN PARTICIPANDO CADA VEZ MÁS ACTIVAMENTE EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. LA INTEGRACIÓN ENTRE AMBAS DISCIPLINAS ESTÁ REDEFINIENDO LA FORMA EN QUE LAS EMPRESAS TOMAN DECISIONES Y POSICIONA A SUPPLY CHAIN COMO UN ACTOR ESTRATÉGICO EN LA CREACIÓN DE VALOR.

ada pallet almacenado, cada orden de compra, cada política de inventario, cada proveedor seleccionado y cada despacho ejecutado tienen una consecuencia que va más allá de la operación. Todas esas decisiones determinan cuánta liquidez tendrá una empresa, cuánto

capital permanecerá inmovilizado, qué tan rápido recuperá su inversión y qué capacidad tendrá para financiar nuevas oportunidades. Durante años, supply chain estuvo a abastecimiento, a cumplir niveles de servicio y a controlar costos. Hoy, esas

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A ese escenario se sumó el aumento de las tasas de interés registrado a nivel global que elevó el costo del financiamiento y convirtió la administración del capital de trabajo en una prioridad para directorios y equipos financieros. Mantener grandes volúmenes de inventario dejó de ser únicamente una decisión vinculada al nivel de servicio. También implicaba decidir cuánto capital permanecería comprometido durante semanas o meses. De ahí surgieron nuevas preguntas en las organizaciones. ¿Cuánto inventario es realmente necesario? ¿Conviene aprovechar un descuento por volumen si eso implica mantener la mercadería durante

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varios meses? ¿Es preferible asegurar un nivel de servicio muy alto aunque ello incremente significativamente el costo logístico? ¿Cuánto cuesta realmente una compra más barata cuando exige mayor almacenamiento y aumenta el capital inmovilizado?. La respuesta exige conectar información que tradicionalmente permanecía separada. Compras puede negociar mejores condiciones con un proveedor, pero esa decisión debe evaluarse junto con los niveles de inventario que generará. Logística puede reducir costos de transporte, pero una modalidad más lenta puede aumentar los inventarios en tránsito. Finanzas puede buscar una reducción del capital de trabajo, pero una disminución excesiva del stock puede terminar generando quiebres y compras de emergencia. En uno de sus estudios sobre excelencia en capital de trabajo, McKinsey & Company plantea que el capital de trabajo representa una importante oportunidad para liberar efectivo y crear valor dentro de las organizaciones. Una parte de esos recursos permanece comprometida en inventarios, procesos de reposición ineficientes o ciclos de abastecimiento más extensos de lo necesario.

EL COSTO INVISIBLE DE UNA DECISIÓN LOGÍSTICA Una de las mejores formas de observar esta transformación es mirar el inventario. Durante décadas fue considerado un seguro frente a la incertidumbre. Continúa siendo fundamental para asegurar disponibilidad, pero también constituye uno de los activos que más recursos financieros puede inmovilizar. Cada pallet almacenado representa capital comprometido. Si el producto tarda meses en venderse, esos recursos dejan de estar disponibles para otros proyectos y aparecen costos asociados al almacenamiento, seguros, depreciación y eventual obsolescencia. Pero reducir inventarios tampoco garantiza una mejor posición financiera. Una disminución excesiva puede traducirse en quiebres de stock, despachos urgentes, compras de emergencia o pérdida de ventas. El desafío no consiste, entonces, en tener el menor inventario posible, sino en determinar cuál es el nivel adecuado para responder a la demanda utilizando la menor cantidad de capital.

Deloitte, por su parte, ha puesto el foco en la relación entre liquidez y operación en su análisis sobre las tendencias de capital de trabajo. La mirada apunta a una gestión que no se limite a extender plazos de pago, sino que considere de manera integrada los distintos componentes de la cadena financiera, incluyendo proveedores, inventarios, planificación y flujo de caja.

Esta lógica también modifica la forma de evaluar las decisiones. El costo de una operación ya no puede analizarse de manera aislada. Una alternativa de transporte más económica puede requerir mayores tiempos de tránsito; una compra por volumen puede mejorar el precio unitario, pero elevar los costos de almacenamiento; una reducción del stock de seguridad puede liberar caja, pero aumentar el riesgo de interrupciones.

La consecuencia es un cambio en la conversación interna de las compañías. Supply Chain comienza a participar de discusiones que antes se desarrollaban principalmente en Finanzas, mientras que Finanzas necesita comprender con mayor profundidad las restricciones y oportunidades de la operación.

Uno de los indicadores que permite observar esta relación es el Cash-to-Cash Cycle Time, que mide el período entre el desembolso realizado a los proveedores y la recuperación de esos recursos mediante la venta de los productos. Una reducción del ciclo permite acelerar la circulación del efectivo y disminuir la

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cantidad de capital necesario para sostener la operación. El concepto también alcanza al pronóstico de demanda. Un error en las proyecciones puede traducirse en inventarios innecesarios, mientras que una estimación demasiado conservadora puede generar falta de disponibilidad. La precisión del forecast, por tanto, deja de ser solo una preocupación de planificación y adquiere una dimensión económica. Lo mismo ocurre con las decisiones de abastecimiento. Elegir proveedores con mejores precios, modificar frecuencias de compra o cambiar las condiciones de pago puede alterar significativamente el capital requerido para operar. El resultado final depende de cómo interactúan todas esas variables.

INTEGRACIÓN QUE ESTÁ REDIFINIENDO EL NEGOCIO El concepto de Supply Chain Finance suele asociarse al financiamiento de proveedores mediante herramientas como confirming o factoring. Sin embargo, su evolución ha ampliado la conversación. Junto con facilitar el acceso al financiamiento, las empresas buscan coordinar las condiciones comerciales y financieras de la cadena con las necesidades reales de la operación. Esta distinción es relevante. No se trata simplemente de incorporar una herramienta financiera, sino de comprender cómo las decisiones de compras, inventario, abastecimiento y pagos interactúan entre sí. Una buena condición de pago puede mejorar el flujo de caja, pero si la negociación induce a comprar cantidades superiores a las necesarias, el beneficio puede desaparecer en el inventario. La mayor disponibilidad de información está facilitando este análisis. Las plataformas digitales permiten conectar datos de demanda, inventarios, órdenes de compra, proveedores, transporte y condiciones financieras, generando una visión más amplia de las

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consecuencias de cada decisión. La planificación también está evolucionando. El objetivo ya no es únicamente pronosticar cuánto se venderá y cuánto será necesario abastecer, sino anticipar cuánto capital requerirá cada escenario y cuál será su impacto sobre el negocio. En esta evolución comienza a adquirir relevancia el concepto de Decision Intelligence. A través de inteligencia artificial, analítica avanzada y modelos predictivos, las organizaciones pueden evaluar alternativas considerando simultáneamente variables operacionales, financieras y comerciales. Por ejemplo, ante una variación de la demanda, el análisis puede incorporar no solo la necesidad de aumentar el abastecimiento, sino también el impacto sobre inventarios, capacidad de almacenamiento, transporte, capital requerido y rentabilidad. La tecnología permite, así, pasar de una mirada basada en indicadores aislados a una evaluación más

integrada de las alternativas. Esta lógica también está detrás del crecimiento de procesos como el Integrated Business Planning (IBP), que busca conectar las proyecciones comerciales, la planificación operacional y los objetivos financieros dentro de un mismo proceso de decisión.

sarial de la última década. Lo que antes era visto como una función de soporte orientada principalmente a reducir costos, hoy comienza a consolidarse como una capacidad estratégica capaz de influir directamente en la rentabilidad, el crecimiento y la competitividad de las organizaciones.

El cambio más relevante, sin embargo, no está en una herramienta específica. Está en la posibilidad de que distintas áreas trabajen sobre una misma fotografía del negocio y evalúen sus decisiones considerando las consecuencias que generan en otras partes de la organización.

La incorporación de analítica avanzada, inteligencia artificial y plataformas digitales está acelerando esta evolución. Las empresas cuentan hoy con herramientas capaces de simular distintos escenarios de abastecimiento, estimar el impacto financiero de variaciones en la demanda y evaluar alternativas logísticas considerando simultáneamente servicio, costos y utilización del capital.

DEL CENTRO DE COSTOS A GENERADOR DE VALOR La transformación de Supply Chain probablemente representa uno de los cambios más relevantes en la gestión empre-

El Supply Chain del futuro administrará mucho más que productos. Administrará capital, riesgo, información y capacidad de respuesta. ^

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maginemos a dos clientes de una misma compañía. Ambos compran los mismos productos, pero sus comportamientos son diferentes. El primero realiza grandes pedidos, planifica con anticipación y recibe una entrega mensual. El segundo compra volúmenes menores, pero varias veces durante el mes, necesita reposiciones rápidas y espera disponibilidad inmediata. Para uno, el precio y la planificación pueden ser determinantes; para el otro, la velocidad y la disponibilidad resultan fundamentales.

UNA SUPPLY CHAIN PARA CADA CLIENTE

Desde la perspectiva comercial, ambos representan oportunidades de negocio. Sin embargo, para supply chain, sus necesidades implican operaciones diferentes. No cuesta lo mismo preparar una gran orden planificada que procesar múltiples pedidos pequeños y urgentes. Tampoco exige los mismos recursos mantener inventario disponible para responder de inmediato que planificar las reposiciones con anticipación. Esta diferencia plantea una pregunta clave: ¿por qué clientes con necesidades distintas deberían recibir exactamente la misma respuesta logística? La estandarización ha permitido simplificar procesos, consolidar operaciones y controlar costos. Sin embargo, cuando aumentan las expectativas de personalización, rapidez y flexibilidad, mantener una única propuesta logística para todos puede dejar de ser una ventaja. 18

El desafío consiste en comprender a quién sirve la cadena de suministro, qué necesita cada cliente y qué recursos se requieren para responder a sus expectativas. El objetivo no es construir una operación exclusiva para cada comprador, sino diseñar respuestas diferenciadas según los comportamientos y necesidades de cada segmento.

EL CLIENTE YA NO ES UNO SOLO Durante mucho tiempo, la segmentación fue principalmente una tarea de las

CONOCER CÓMO COMPRA CADA CLIENTE, QUÉ NECESITA Y CUÁNTO CUESTA ATENDERLO PERMITE TRANSFORMAR LA SEGMENTACIÓN EN UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA. EL DESAFÍO YA NO ES OFRECER EL MÁXIMO NIVEL DE SERVICIO A TODOS, SINO DISEÑAR UNA OPERACIÓN CAPAZ DE RESPONDER A DISTINTAS NECESIDADES SIN COMPROMETER LA EFICIENCIA NI LA RENTABILIDAD. áreas comerciales y de Marketing. Los clientes se clasificaban según volumen de compra, territorio, industria o potencial de crecimiento, mientras supply chain recibía la demanda y debía encontrar la manera de cumplir con los compromisos establecidos. Esta separación resulta cada vez menos efectiva. Dos clientes que parecen similares en términos comerciales pueden tener comportamientos logísticos muy diferentes. Uno concentra sus compras en pocos pedidos de gran volumen; otro fragmenta su demanda en múltiples

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órdenes. Algunos aceptan ventanas de entrega amplias, mientras otros necesitan recibir sus productos en fechas específicas. Por eso, el análisis debe ir más allá de cuánto compra cada cliente. Variables como frecuencia de pedido, margen, ubicación, urgencia, canal, nivel de servicio esperado y costo de atención permiten comprender cómo cada relación comercial impacta en la operación. Estas diferencias influyen directamente en cuánto inventario mantener, dónde

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ubicarlo, cómo preparar los pedidos, qué transporte utilizar y qué plazos de entrega comprometer. La segmentación deja así de ser una clasificación comercial para convertirse en una herramienta de diseño de la cadena de suministro. También obliga a revisar qué significa ofrecer un buen servicio. Para algunos clientes, el valor está en la disponibilidad permanente; para otros, en conseguir precios competitivos, recibir pedidos consolidados o contar con una planificación que les permita reducir sus propios inventarios. Segmentar no significa entregar menos, sino entregar de manera diferente. Un cliente estratégico puede justificar mayor disponibilidad o capacidad de despacho prioritaria, mientras otro puede preferir una alternativa económica, con entregas planificadas y ventanas más amplias. La clave está en alinear la promesa de servicio con las necesidades reales de cada segmento, en lugar de asignar recursos bajo el supuesto de que todos esperan lo mismo.

EL COSTO DE SERVIR A TODOS POR IGUAL Reducir los tiempos de entrega, aumentar la disponibilidad y responder con flexibilidad son exigencias que influyen en la competitividad. El problema aparece cuando estas capacidades se convierten en una promesa estándar, independientemente de cuánto las valore cada cliente o de cuánto cueste proporcionarlas. Mantener altos niveles de disponibilidad requiere inventario y capital inmovilizado. Responder rápidamente exige capacidad operacional, mientras que preparar pedidos pequeños y frecuentes puede elevar los costos de manipulación y transporte. Las entregas urgentes, además, pueden limitar las eficiencias que ofrece una planificación anticipada.

Estas exigencias pueden estar plenamente justificadas cuando una respuesta rápida evita quiebres de stock o asegura la continuidad operacional. En otros casos, la misma urgencia representa un costo adicional que no genera un beneficio equivalente. Una empresa puede alcanzar altos indicadores de cumplimiento y, al mismo tiempo, destinar recursos excesivos para sostenerlos. Por eso, el nivel de servicio no debería evaluarse únicamente por la rapidez o el porcentaje de entregas a tiempo. También es necesario determinar cuánto cuesta conseguir ese resultado y qué valor genera para el negocio. La pregunta ya no es solo si la compañía puede cumplir una promesa, sino si tiene sentido hacerlo bajo las mismas condiciones para todos sus clientes.

COST TO SERVE: CUÁNTO CUESTA REALMENTE ATENDER A UN CLIENTE El concepto de Cost to Serve permite abordar esta diferencia al determinar cuánto cuesta atender a cada cliente, considerando las actividades y los recursos que supply chain necesita para cumplir con sus requerimientos. Su aporte consiste en hacer visible una realidad que no siempre aparece reflejada en las cifras comerciales: el cliente que más factura no necesariamente es el que más rentabilidad aporta.

sus hábitos de compra condicionan el funcionamiento de la cadena. Para conocer ese impacto es necesario integrar información que suele estar distribuida entre distintas áreas. Ventas conoce los ingresos y las condiciones comerciales; Finanzas analiza los márgenes, mientras Logística dispone de información sobre transporte, almacenamiento, preparación y cumplimiento. Cuando estos datos permanecen aislados, resulta difícil establecer cuánto cuesta realmente atender a un cliente. El Cost to Serve permite conectar esas perspectivas y mejorar las decisiones. No implica reducir automáticamente el servicio a los clientes más costosos, sino comprender las causas de esos costos y evaluar alternativas para gestionarlos. En algunos casos, una atención superior estará justificada por la importancia estratégica del cliente o el valor de la relación a largo plazo. En otros, el análisis puede revelar que ciertas condiciones de entrega consumen recursos sin generar un beneficio proporcional. Así, la rentabilidad deja de analizarse exclusivamente desde el volumen de ventas y comienza a incorporar la complejidad operacional que existe detrás de cada pedido.

CUANDO LA SEGMENTACIÓN ENTRA A LA OPERACIÓN

Una cuenta puede registrar ventas importantes y, sin embargo, exigir pedidos pequeños y frecuentes, entregas urgentes, preparación especial o una gestión intensiva de devoluciones. En contraste, otro cliente con menor facturación puede concentrar sus pedidos, aceptar entregas programadas y requerir menos recursos operacionales.

La segmentación adquiere valor estratégico cuando comienza a modificar las decisiones de la cadena de suministro. Si determinados clientes priorizan la disponibilidad, la compañía puede evaluar mayores niveles de inventario. Si otros privilegian el precio por sobre la velocidad, puede diseñar despachos consolidados y ventanas de entrega más amplias.

La diferencia no está necesariamente en cuánto compra cada uno, sino en cómo

Cuando la demanda es estable y predecible, esa regularidad permite planificar

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mejor las reposiciones y el transporte. Para quienes necesitan respuestas urgentes, podría ser necesario reservar capacidad específica. Estas decisiones repercuten en toda la cadena: abastecimiento, inventarios, almacenamiento, preparación de pedidos y distribución. También determinan qué compromisos de entrega puede asumir la empresa y cómo utilizar sus recursos. Esto no significa que cada cliente deba contar con una operación exclusiva. Una personalización llevada al extremo podría aumentar la complejidad y erosionar las eficiencias que se busca proteger. La oportunidad está en identificar grupos con patrones de compra y necesidades similares para diseñar propuestas de servicio diferenciadas. De esta forma, es posible mantener procesos estandarizados donde aportan eficiencia y adaptar aquellos componentes de la operación que efectivamente generan valor.

La inteligencia artificial puede profundizar esta capacidad, contribuyendo a reconocer comportamientos, anticipar escenarios de demanda y evaluar ajustes en inventarios, capacidad operacional y niveles de servicio. Sin embargo, disponer de más datos no garantiza mejores decisiones. La calidad de la información y la capacidad de traducir los análisis en acciones concretas son condiciones fundamentales. También se requiere coordinación entre las áreas involucradas. Ventas puede priorizar el crecimiento; Finanzas, la rentabilidad; y Supply Chain, la eficiencia operacional y el cumplimiento. Una decisión comercial atractiva puede generar costos significativos, mientras una decisión logística orientada exclusivamente a la eficiencia puede afectar la experiencia del cliente.

El equilibrio entre flexibilidad y escala resulta fundamental. Una segmentación bien diseñada permite establecer criterios claros para inventarios, despachos y niveles de servicio, evitando que cada requerimiento se resuelva como una excepción que dificulta la planificación.

La segmentación obliga a integrar estas perspectivas y construir acuerdos que permitan equilibrar crecimiento, servicio y rentabilidad. El desafío, por tanto, no es únicamente tecnológico: también requiere criterios comunes y una comprensión compartida del impacto que tienen las decisiones comerciales sobre la operación.

TECNOLOGÍA: CONECTAR LOS DATOS PARA DECIDIR MEJOR

EL SERVICIO LOGÍSTICO COMO UNA PROPUESTA DIFERENCIADA

Avanzar hacia una supply chain segmentada depende, en buena medida, de la capacidad para conectar y analizar información.

Una consecuencia de este enfoque es concebir el servicio logístico como una propuesta que puede diseñarse según las prioridades de cada segmento. Una compañía podría ofrecer alternativas que privilegien la rapidez y la disponibilidad, otras orientadas a reducir costos mediante entregas planificadas, o soluciones que favorezcan la flexibilidad y la estabilidad de los abastecimientos.

Los sistemas ERP, WMS y TMS, junto con las herramientas de analítica avanzada, permiten reunir datos comerciales y operacionales sobre volúmenes, frecuencias de compra, inventarios, costos de transporte, devoluciones y cumplimiento. Analizados de manera conjunta, estos antecedentes ayudan a identificar patrones y diferencias entre clientes que comercialmente parecen similares.

La diferenciación dependerá del modelo de negocio y de las necesidades del cliente. Lo importante es que exista coherencia entre lo que se promete, los recursos

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que se comprometen y el resultado que la empresa espera obtener. Cuando las alternativas están claramente definidas, también es posible conversar sobre las consecuencias de solicitar entregas urgentes, fragmentar pedidos o ampliar las ventanas de recepción. La discusión deja de centrarse exclusivamente en las exigencias del cliente y comienza a considerar las condiciones que permiten responder de manera sostenible. La pregunta cambia: ya no se trata de cómo entregar el mejor servicio posible a todos, sino de cuál es el servicio adecuado para cada cliente y cómo proporcionarlo eficientemente. Una supply chain competitiva no necesita responder a cualquier requerimiento bajo las mismas condiciones. Su capacidad también se demuestra al reconocer prioridades, anticipar necesidades y asignar recursos donde generan mayor valor.

DE UNA CADENA ESTÁNDAR A UNA CADENA QUE ENTIENDE AL CLIENTE La segmentación desde supply chain no consiste en establecer clientes de primera y segunda categoría ni en reducir indiscriminadamente los niveles de servicio. Se trata de comprender qué necesita cada cliente, qué valor representa esa necesidad y qué configuración operacional permite responder de manera rentable. Para avanzar, las empresas deben conectar información comercial, financiera y logística; conocer el costo real de atender cada segmento y traducir ese conocimiento en decisiones sobre inventarios, almacenamiento, transporte y distribución. También necesitan coordinar sus áreas para evitar que los compromisos comerciales se definan al margen de la capacidad operacional. ^

UN DÍA EN

UN DÍA DENTRO DE COCA-COLA: DEL EMBOTELLADO AL PEDIDO Un recorrido exclusivo realizado por el equipo de Logistec a la planta productiva y centro de distribución de Coca-Cola Andina en la comuna de Renca revela los secretos operativos detrás de una de las marcas más icónicas del consumo masivo en Chile.

etrás de cada botella de Coca-Cola que un consumidor abre en cualquier rincón de Chile hay un engranaje industrial y logístico de proporciones, cuya complejidad suele pasar inadvertida para el público general. Con el propósito de desentrañar los procesos tecnológicos, estratégicos y humanos que hacen posible la distribución masiva de estos productos, Logistec, se trasladó a las dependencias de la planta productiva y centro de distribución de Coca-Cola Andina, ubicada en la comuna de Renca.

sino un verdadero laboratorio de innovación logística donde la robótica autónoma y el análisis predictivo de datos convergen para garantizar que el producto correcto llegue en el momento exacto a las manos del consumidor.

AUTOMATIZACIÓN, VOLUMEN Y FLEXIBILIDAD

11:15 HORAS: La primera parada que realizamos junto a nuestra anfitriona tiene una vista panorámica de la planta productiva, lo que nos permite ver la magnitud de los procesos Guiados por Lady Rubio, con el movimiento incesansubgerenta de logística de te de líneas de envasado de Coca-Cola Andina Renca, la alta velocidad y un nivel de visita permitió conocer en deautomatización integral que talle cómo se unen las líneas supervisa la elaboración del de embotellados de alta velodiversificado portafolio de la cidad, bodegas robotizadas, Lady Rubio Subgerenta de Logística marca. Durante esta etapa, algoritmos de Inteligencia Ar- en Coca-Cola Andina Renca Lady Rubio explicó la estructificial y una clara filosofía de tura de producción de la fábrica y cómo servicio al cliente que permite abastecer a se gestionan los diferentes formatos de enun número importante de consumidores. vase para responder a las exigencias del La anfitriona nos compartió valiosas demercado chileno. finiciones operativas sobre la capacidad instalada, la gestión de la variabilidad de Dentro de las instalaciones de Renca se la demanda y la profunda transformación elabora la totalidad de las líneas de prodigital que atraviesa la compañía. Tal como ductos que conforman el catálogo comerse evidenció a lo largo de la jornada, la cial de Coca-Cola Andina. Esta oferta inplanta de Renca no representa únicamencluye tanto envases de un solo uso o no te un centro de manufactura de bebidas,

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retornables (one way) como el tradicional y sustentable formato de envases retornables. Asimismo, la matriz productiva abarca múltiples categorías de líquidos que van desde las bebidas gaseosas tradicionales hasta líneas de agua purificada, aguas saborizadas y jugos de fruta. “Dentro de nuestra planta, que está totalmente automatizada, nosotros llegamos a producir 160 millones de cajas unitarias en el año. Esta planta tiene hoy una capacidad que puede llegar a 300 millones de cajas unitarias al año”, afirma Lady, quien reflexiona sobre la flexibilidad de la compañía en cuanto a su producción, asegurando que eso “nos ayuda a poder ir cambiando más fácilmente las tendencias de nuestros clientes que van cambiando en el tiempo”. Por tanto, esta holgura estructural responde a una cuidada estrategia operacional para hacer frente a la marcada estacionalidad de la industria de refrescos en Chile. Según detalló Rubio, el comportamiento del consumo experimenta fluctuaciones extremas durante el año: en el mes de diciembre, coincidiendo con la temporada estival y las festividades de fin de año, las ventas y los volúmenes requeridos llegan a duplicar los niveles registrados en meses de invierno como junio. Además de gestionar los picos estacionales de volumen, la automatización avanzada de las líneas de

producción permite adaptar rápidamente la programación industrial a las cambiantes preferencias del consumidor. La subgerenta de logística explicó que la versatilidad operacional de la planta permite realizar transiciones eficientes en las líneas para priorizar y empujar la fabricación de las categorías de mayor dinamismo en cada coyuntura, manteniendo siempre las necesidades del consumidor final como la brújula del sistema productivo.

esta planta automática nosotros pasamos a todo lo que es el proceso de almacenamiento. Nuestro producto se transforma en un producto que va paletizado y pasa a una instancia de almacenamiento, que es donde se procede a guardar el producto para posteriormente disponibilizarlo. Esa parte de nuestro proceso también es muy importante, dado que desde ahí parte todo lo que sigue hacia nuestros clientes”, comenta.

ROBÓTICA, GRÚAS GUIADAS Y TRAZABILIDAD EN TIEMPO REAL

Observamos como esta instalación de almacenamiento representa uno de los puntos cumbres del recorrido en materia de automatización logística e industria 4.0. Al ingresar a la bodega LQB, salta a la vista la ausencia de maniobras manuales convencionales y la presencia constante de vehículos y grúas 100% automatizadas que operan de forma autónoma.

11:40 HORAS: Comienza una nueva etapa del recorrido. Una vez que las bebidas son elaboradas, embotelladas, etiquetadas y consolidadas en pallets estandarizados al final de la línea de producción, el producto terminado abandona la fase de manufactura para ingresar a la fase de almacenamiento. Para conocer cómo se gestiona este flujo de inventario masivo, nuestra guía nos lleva a conocer la operación de la bodega LQB. “Una vez que nosotros, como vemos acá en la planta, tenemos todos nuestros productos ya listos, en

La ejecutiva comenta que en esta etapa de almacenamiento disponibilizar los productos es uno de los procesos más importantes, dado que “desde ahí parte todo lo que sigue hacia nuestros clientes”. Un punto que destaca de estos procesos es su ciclo automatizado, es decir, la continuidad de procesos que están unidos por la tecnología.

EL FLUJO ROBOTIZADO DE ALMACENAMIENTO Transferencia Automática: Tan pronto como el producto terminado sale paletizado de la línea de producción, las grúas robóticas autónomas se encargan de retirar el palé directamente desde la cabecera de la línea. Posicionamiento Autónomo: Sin requerir la intervención directa de un operador humano, las grúas guiadas transportan el palé y lo posicionan con milimétrica precisión dentro de la estructura de la bodega de almacenamiento. Trazabilidad Digital Instantánea: Cada vez que una grúa autónoma deposita un palé en una posición específica de la bodega LQB, el sistema informático registra automáticamente la ubicación exacta, el lote, el sabor y la tipología de envase. Esto garantiza un control de inventario y una trazabilidad digital en tiempo real. Desde este nodo de almacenamiento automatizado, el stock se disponibiliza tanto para alimentar las operaciones de despacho del propio centro de distribución de Renca como para transferir inventario

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hacia los diversos centros de distribución que Coca-Cola Andina opera estratégicamente a lo largo de Chile.

EL CORAZÓN DEL PICKING, PREPARACIÓN DE PEDIDOS Y TRANSPORTES 12:05 HORAS: Continuando con el itinerario de la visita, dejando atrás la bodega y trasladándonos al Centro de Distribución de Renca. Podríamos decir que, si la bodega LQB es el pulmón de almacenamiento automatizado, el centro de distribución es calificado por la compañía como el verdadero corazón operativo donde el producto almacenado se transforma en pedidos concretos listos para su entrega. Al observar la panorámica del centro de distribución, dominada por extensas hileras de racks repletos de mercancía y un intenso movimiento de preparación, Lady Rubio detalló la dinámica que allí se vive. En este recinto se lleva a cabo la disponibilización directa del producto terminado hacia el mercado.

“Estamos en el corazón del centro de distribución en donde se preparan nuestros pedidos según la necesidad de nuestros clientes y se procede al proceso de despacho para llegar a nuestros clientes”, comenta la subgerenta Logística. La frase resume el siguiente paso de la operación. Todo lo que vimos durante la primera parte del recorrido -la producción, el palletizado, el almacenamiento automático y la trazabilidad- comienza a traducirse aquí en una orden que debe ser preparada y despachada. Es también en este punto donde la escala de la operación adquiere otra dimensión. Ya no se trata solamente de fabricar y almacenar. Hay que saber qué producto se necesita, dónde está, cuándo debe salir y hacia qué destino debe dirigirse. Y detrás de esa coordinación aparece uno de los elementos que atraviesa todo el recorrido: los datos.

PILARES ESTRATÉGICOS DE COCA-COLA ANDINA 12:20 HORAS: A esta altura de la visita, la conversación deja por un momento los fierros, los pallets, la tecnologías y comenzamos a mirar cómo se toman las decisiones que mueve a la compañía y profundizar en la visión estratégica y filosófica que guía a Coca-Cola Andina. Como parte de un análisis más profundo y estratégico de la operación de la compañía, nuestra anfitriona nos habló de los principales pilares que han transformado la forma en que la compañía opera y agrega valor a la cadena de suministro. FOCO CENTRAL E INQUEBRANTABLE EN EL CLIENTE El primer pilar y eje rector de todas las decisiones es situar al cliente y consumidor final en el centro absoluto de la operación, asegura Lady. “Todo lo que nosotros hemos ido avanzando y construyendo siempre es poniendo a nuestro cliente en el centro”, asegura. Cada optimización en la velocidad de la línea de embotellado, cada avance en la automatización de la bodega LQB y cada mejora en los procesos de preparación de pedidos (picking) tienen como propósito fundamental garantizar que el cliente reciba su pedido en el tiempo, forma y calidad que se promete. Como remarcó Rubio, la eficiencia interna carece de sentido si no se traduce en una excelencia percibida en el punto de venta. CONEXIÓN E INTEGRACIÓN HOLÍSTICA DE LA CADENA Históricamente, las operaciones industriales solían gestionar la producción, el almacenamiento y la distribución como compartimentos separados. En Coca-Cola Andina, según nos comenta la ejecutiva, uno de los pilares estratégicos clave ha sido romper los silos y lograr que todas las etapas de la cadena de suministro se

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encuentren interconectadas entre sí. Esta visión integrada permite comprender con absoluta claridad “cómo las decisiones o variaciones en un eslabón (por ejemplo, un cambio en la programación del embotellado) impactan directamente en la capacidad de almacenamiento de la bodega LQB y en la eficiencia del picking en el centro de distribución, facilitando ajustes coordinados y continuos. DATOS, TRAZABILIDAD Y TRANSFORMACIÓN OPERATIVA La forma de operar en Coca-Cola Andina ha cambiado radicalmente con respecto a los métodos tradicionales del pasado. La implementación de sensores, sistemas de gestión informatizados y trazabilidad digital en cada palé ha permitido capturar un volumen masivo de datos a lo largo de todo el flujo logístico. Esta capacidad de captura de información brinda una transparencia operativa que sustenta la mejora continua del proceso de armado y preparación de pedidos. INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y TOMA DE DECISIONES PREDICTIVA El hito más vanguardista expuesto durante el recorrido fue la incorporación activa de la Inteligencia Artificial (IA) y la analítica avanzada de datos en la gestión de la cadena de suministro. Según explicó Lady Rubio, el uso de herramientas de IA marca un cambio de paradigma histórico: permite a la gerencia de logística anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones predictivas en lugar de reactivas. En el modelo logístico tradicional, los equipos analizaban de manera posterior los reportes para identificar dónde ocurrieron las detenciones o fallas; hoy, gracias al procesamiento inteligente de datos en tiempo real, el sistema ayuda a prever probables desviaciones, optimizar la preparación de pedidos y tomar medidas preventivas antes de que cualquier problema afecte el flujo operacional o al consumidor final. ^

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ABASTECER A LAS FAENAS MINERAS DEL NORTE EXIGE TOMAR DECISIONES CLAVE PARA LA CONTINUIDAD OPERACIONAL, COMO QUÉ SUMINISTROS MANTENER CERCA, CUÁLES DESPACHAR DESDE OTROS PUNTOS Y CÓMO COORDINAR SU LLEGADA. EN EL ACTUAL ESCENARIO MINERO Y CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS, ¿CONVIENE SEGUIR CENTRALIZANDO EN SANTIAGO O ES MEJOR ACERCARSE GEOGRÁFICAMENTE A LAS FAENAS?

MÁS CERCA DE LA FAENA: CÓMO LA MINERÍA ESTÁ RECONFIGURANDO SU LOGÍSTICA

a minería mueve la economía del país, pero la logística mueve la minería”, afirma Patricio Salvo, gerente general de CargoTrans Schiappacasse y director de la Cámara de Comercio, Industrias, Servicios y Turismo de Iquique. Y cuando ese movimiento se dirige hacia las faenas del norte, las largas distancias, las condiciones geográficas extremas y la necesidad de mantener la producción ponen aún más a prueba a la cadena de suministro.

Tal como explica Salvo, tradicionalmente, proveedores, importadores y centros de distribución se han concentrado en la zona central y desde allí abastecen a faenas situadas, en muchos casos, a más de mil kilómetros hacia el norte. Pero la presión por responder a tiempo y mantener la continuidad de las operaciones ha comenzado a modificar el esquema tradicional.

Patricio Salvo Gerente General en CargoTrans Schiappacasse

Aunque el gerente general de CargoTrans Schiappacasse sostiene que Santiago no perderá su rol de gran hub logístico para la minería, considera muy

probable que en los próximos años exista una red más descentralizada, con centros regionales en Antofagasta, Tarapacá y Atacama que permitan consolidar cargas, almacenar suministros y responder con rapidez. A su juicio, ese desarrollo permitiría que el norte pase de ser solo “un territorio por donde circula carga” a una plataforma logística y de servicios para la minería. “Mi impresión es que durante los próximos años vamos a observar una descentralización gradual del inventario minero, pero no necesariamente multiplicando bodegas de cada proveedor. Probablemente veremos más centros logísticos

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compartidos, consolidación de cargas, cross-docking, hubs regionales y operadores 3PL/4PL administrando inventarios de múltiples empresas”. De todas formas, recalca que acercar el inventario a la faena no genera necesariamente una operación más eficiente. “Hacerlo sin analizar la demanda puede simplemente trasladar la ineficiencia desde Santiago hacia el norte. Lo importante es tener el stock correcto, en el lugar y en el momento correcto”. Desde esa perspectiva, un centro regional se justifica cuando existe suficiente volumen, rotación o criticidad para

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compensar los costos de infraestructura, inventario, operación y capital inmovilizado. “Un componente puede tener una rotación relativamente baja, pero si su ausencia significa detener una planta durante varias horas, económicamente puede ser justificable mantenerlo cerca”, explica. Por eso, más que hablar de stock regional, prefiere usar el concepto de “inventario estratégico regional”. Diego Castañeda, country manager de Megacentro, confirma que en los últimos años ha crecido la necesidad de infraestructura logística cerca de los polos productivos del norte. Un ejemplo, dice, es Megacentro Copiapó, ubicado en la salida norte de esta ciudad. “Hoy, cerca de la mitad de su superficie arrendada está ocupada por empresas vinculadas a la minería, entre ellas, fabricantes y distribuidores de maquinaria y equipos, empresas de repuestos, componentes, servicios técnicos y compañías de apoyo a las faenas”.

Diego Castañeda Country Manager en Megacentro

Solo desde 2025, agrega, han llegado más de diez nuevas empresas del rubro minero a este centro logístico regional. Si a eso se suman las ampliaciones de clientes que ya estaban desde antes, el segmento ha contratado más de 5.300 m². A su juicio, a pesar de las ventajas que puede tener contar con bases regionales (cercanía a las faenas y clientes, conectividad con carreteras, puertos, aeropuerto, infraestructura lista para operar) un factor que suele frenar esta decisión es el costo de mantener el inventario. “El desarrollo logístico en el norte enfrenta desafíos concretos. En Atacama es difícil encontrar terrenos industriales con factibilidad de agua, electricidad

y accesos. Los materiales y la mano de obra especializada suelen venir de otras regiones y compiten con la demanda de los propios proyectos mineros, lo que encarece y alarga las obras”. Además, menciona que las condiciones del territorio y el riesgo aluvional, exigen estándares constructivos y obras de mitigación adicionales. A eso se suman los plazos de permisos, por lo que construir una bodega propia en la zona puede tomar entre 12 y 18 meses. Desde esa perspectiva, sostiene que el arriendo de centros de bodegaje y logística ya habilitados podrían ser una opción más viable para explorar posibilidades. Eduardo Vargas, Vicepresidente Supply Chain Finning Sudamérica, indica que la ubicación del inventario es una decisión dinámica que evoluciona permanentemente en función de la demanda, el entorno operacional y la volatilidad de las cadenas de suministro. “La tendencia general es hacia modelos híbridos e inteligentes. Los inventarios críticos para la continuidad operacional se acercan cada vez más a las zonas mineras, mientras que otros materiales pueden administrarse desde centros de consolidación con altos niveles de servicio”, afirma. En otras palabras, posicionar estratégicamente los recursos donde generen mayor valor para el cliente. El área de Supply Chain de Finning gestiona una red que combina capacidades centralizadas con presencia regional cercana a las operaciones mineras. “Contamos con infraestructura logística estratégica en Santiago y Antofagasta, complementada por talleres, centros de reparación y contratos en terreno. Así equilibramos eficiencia de inventario con velocidad de respuesta, acercando los recursos críticos a las faenas sin perder la escala y conectividad de nuestra red global”, precisa Vargas. Para tomar una decisión analizan variables como impacto de una falla,

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frecuencia de consumo, tiempo de reposición, costo de indisponibilidad, comportamiento histórico, configuración de flotas y compromisos contractuales con los clientes. “Utilizamos modelos de segmentación que nos permiten definir qué materiales deben estar cerca de la operación, cuáles pueden administrarse regionalmente y cuáles pueden gestionarse desde la cadena global”, agrega el ejecutivo de Finning. En minería, recuerda, cada hora de indisponibilidad tiene un impacto operacional relevante, por lo que la cercanía de inventarios y capacidades técnicas permite responder más rápido, reducir incertidumbre y aumentar la disponibilidad de los equipos.

Eduardo Vargas Vicepresidente Supply Chain Finning Sudamérica

Sin embargo, acota, la verdadera ventaja competitiva no es solamente tener stock local, “sino contar con un ecosistema integrado de abastecimiento, reparación, reconstrucción de componentes, soporte técnico y logística que permita transformar inventario en disponibilidad operacional para el cliente”. Para Dante Battaglia, Gerente de Negocio de Mintral -empresa que cuenta con terminales logísticos para el abastecimiento minero en localidades como Pozo Almonte, Antofagasta y Copiapóel almacenamiento está evolucionando hacia una gestión cada vez más apoyada en la información. “El objetivo no es acumular inventario en un lugar, o en otro, sino utilizarlo mejor”, recalca. Desde esa perspectiva, afirma que hay materiales críticos o de reposición larga, que tiene sentido mantener cerca de la operación, “pero también existe bastante inventario que puede administrarse de una manera más dinámica, evitando

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almacenamiento innecesario”. Apunta, además, a una dinámica que, a su juicio, está bastante instalada en la industria y debería cambiar: “no toda la carga debe llegar necesariamente a la faena en una cantidad fija de días. Mover con urgencia un material que será utilizado recién dentro de tres semanas puede simplemente trasladar inventario desde un punto de la cadena a otro, utilizando transporte, espacio y recursos sin generar valor”.

suministros que deberán ser administrados eficientemente”, afirma. A su juicio, esto implica avanzar en temas como infraestructura logística y almacenamiento regional, formación y certificación de proveedores bajo estándares mineros, digitalización mediante IoT, datos e inteligencia artificial, integración de modelos 3PL-4PL y operaciones más seguras y sostenibles. Para el Vicepresidente Supply Chain Finning Sudamérica, el desafío que se

Desde Mintral, Dante Battaglia considera que si bien el norte cuenta con una infraestructura logística importante, que incluye puertos, carreteras, terminales, transportistas y una red de proveedores desarrollada, es importante seguir aumentando capacidades. En ese sentido, menciona algunos desarrollos específicos; más lugares seguros de descanso para conductores, mejores condiciones de apoyo en rutas de larga distancia y continuar fortaleciendo la se-

“LA CONECTIVIDAD ES OTRO HABILITADOR QUE SERÁ CADA VEZ MÁS IMPORTANTE. HAY TRAMOS DEL NORTE DONDE LA COBERTURA DE TELECOMUNICACIONES SIGUE SIENDO LIMITADA Y ESO AFECTA DIRECTAMENTE LA CAPACIDAD DE HACER SEGUIMIENTO GPS Y MANTENER TRAZABILIDAD CONTINUA”, AFIRMA. SIN EMBARGO, CONSIDERA QUE UNO DE LOS GRANDES DESAFÍOS ESTÁ “EN USAR MEJOR LO QUE YA TENEMOS”. Por eso, sostiene que avanzar hacia una logística más inteligente implica -entre otras cosas- comprender que es más importante que la carga llegue cuando realmente es necesaria, por el flujo correcto y con la visibilidad suficiente para gestionar todo el trayecto.

viene trasciende el tema del stock local e implica avanzar hacia un ecosistema integrado de abastecimiento, reparación, reconstrucción de componentes, soporte técnico y logística que permita transformar inventario en disponibilidad operacional para el cliente.

“Muchas veces la mayor eficiencia no está en reducir el costo de un viaje puntual, sino en mejorar el diseño completo del flujo: aumentar ocupación, reducir movimientos innecesarios y coordinar mejor los tiempos de llegada”, recalca.

Vargas no cree que la evolución del sector vaya a estar marcada por una mayor cantidad de bodegas, sino más bien por redes más inteligentes, conectadas y especializadas.

MÁS ALLÁ DEL STOCK, CÓMO SEGUIR AVANZANDO Considerando la importante cartera de proyectos mineros y energéticos prevista en el norte para los próximos años, Patricio Salvo sostiene que es fundamental desarrollar mayores capacidades logísticas desde ya. “Si miramos el impacto de la inversión extranjera que se proyecta para esta década; una cartera minera superior a US$100 mil millones, según cifras de Cochilco, inevitablemente se van a generar nuevos flujos de materiales, equipos y

Dante Battaglia Gerente de Negocio en Mintral

“Veremos centros regionales con mayor capacidad de análisis de datos, reparación de componentes, soporte técnico especializado y respuesta integrada a las necesidades operacionales de las faenas. Además, la incorporación de nuevas tecnologías, automatización y soluciones autónomas requerirá cadenas de suministro más sofisticadas y nuevos perfiles de soporte técnico”, apunta.

guridad vial y operacional. “La conectividad es otro habilitador que será cada vez más importante. Hay tramos del norte donde la cobertura de telecomunicaciones sigue siendo limitada y eso afecta directamente la capacidad de hacer seguimiento GPS y mantener trazabilidad continua”, afirma. Sin embargo, considera que uno de los grandes desafíos está “en usar mejor lo que ya tenemos”. “Si queremos sostener el crecimiento de la minería del norte, no sólo tenemos que pensar en más camiones o en más metros cuadrados, sino sobre todo en una red logística más segura, conectada y coordinada. Necesitamos mayor integración de la cadena, mejor planificación, mayor trazabilidad y capacidad de visualizar lo que está ocurriendo desde el proveedor hasta la faena”, precisa. Desde su experiencia, una buena planificación de las áreas de la empresa permite anticipar requerimientos de repuestos, priorizar materiales críticos y evitar que una necesidad operacional termine transformándose en una urgencia logística. ^

logistecshow.cl - Mayo 2027

SECCIÓN SCM › ESTRATEGIA LOGÍSTICA

DIME LO QUE MIDES Y TE DIRÉ LO QUE TE IMPORTA

CUANDO CADA KPI CUENTA UNA HISTORIA DISTINTA Imaginemos una situación bastante habitual. Finanzas necesita reducir inventario para mejorar capital de trabajo; por su parte, Comercial necesita mayor disponibilidad para cumplir el presupuesto de ventas; por otro lado, Operaciones busca estabilidad y eficiencia y Logística, en tanto, necesita optimizar almacenamiento y transporte. Cada área tiene objetivos completamente razonables. El problema aparece cuando cada una comienza a optimizar su indicador sin observar el efecto sobre el sistema completo. Finanzas puede celebrar una reducción importante del inventario y, al mismo tiempo, Comercial puede estar enfrentando quiebres de stock. Planificación puede comenzar a recibir urgencias, mientras Logística puede terminar absorbiendo expediciones extraordinarias. Y finalmente la empresa puede estar pagando más para mantener un nivel

LOS INDICADORES NO SOLO MUESTRAN RESULTADOS, SINO TAMBIÉN MOLDEAN COMPORTAMIENTOS, PRIORIDADES Y DECISIONES. Y, MUCHAS VECES, EXPLICAN MEJOR QUE CUALQUIER DECLARACIÓN ESTRATÉGICA QUÉ ES LO QUE REALMENTE IMPORTA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN. 30

n Supply Chain estamos acostumbrados a medir el nivel de servicio, OTIF, fill rate, forecast accuracy, productividad, costo logístico, ocupación, inventario, mermas, tiempos de ciclo, utilización de capacidad. Medimos prácticamente todo. Y esa práctica tan tradicional tiene sentido. Gestionar una cadena de abastecimiento compleja sin indicadores sería como intentar conducir mirando únicamente por el espejo retrovisor. Pero con los años he llegado a una conclusión que me parece aún más

relevante: el verdadero impacto de un indicador no está solamente en lo que mide, sino en el comportamiento que genera. Porque cada métrica, consciente o inconscientemente, envía un mensaje a la organización. Aquello que medimos de manera sistemática termina concentrando nuestras conversaciones. Aquello que ponemos en rojo moviliza recursos. Aquello que incorporamos en los incentivos comienza a influir en decisiones. Y aquello que dejamos fuera del tablero corre el riesgo de volverse invisible.

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de servicio que originalmente esperaba conseguir gastando menos. Cada indicador, visto individualmente, podía estar mejorando, pero el resultado global, quizás no.

EL KPI NUNCA ES NEUTRAL Una organización que solo mide productividad tenderá a buscar velocidad. Una que mide exclusivamente costos tenderá a buscar eficiencia. Una que mide únicamente cumplimiento hará todo lo posible por llegar al objetivo.

SECCIÓN SCM › ESTRATEGIA LOGÍSTICA

La dificultad aparece cuando comenzamos a descubrir los efectos secundarios. Si medimos únicamente productividad de picking, ¿qué ocurre con la calidad? Si premiamos reducción de inventario, ¿qué pasa con la disponibilidad? Si presionamos únicamente el costo del transporte, ¿qué ocurre con frecuencia, lead time o nivel de servicio? Si exigimos forecast accuracy como objetivo absoluto, ¿estamos generando realmente mejores decisiones o simplemente una batalla permanente entre Comercial y Planificación acerca de quién tuvo la razón? Los KPI tienen una característica poderosa: las personas aprenden rápidamente qué comportamiento es premiado dentro de una organización y comienzan a actuar en consecuencia.

nes: el miedo al indicador rojo. Muchas reuniones terminan transformándose en ejercicios para explicar por qué un KPI está mal. Aparecen las justificaciones, la presentación incorpora notas y se reconstruye el contexto. Pero un indicador rojo puede ser exactamente lo que necesitamos, porque muestra una oportunidad, expone una desviación, permite priorizar y obliga a conversar. El verdadero problema aparece cuando un indicador está permanentemente verde, pero nadie está completamente seguro de que represente aquello que realmente importa al negocio. Hay un ejercicio sencillo que he aprendido a utilizar al revisar tableros de

pregunta debería ser cuáles representan realmente aquello que queremos conseguir. Los mejores sistemas de gestión que he visto tienen algo en común: pocos KPI relevantes, relaciones claras entre ellos y conversaciones orientadas a decisiones. Porque finalmente los indicadores tienen una función mucho más profunda que llenar un dashboard. Muestran qué observamos. Definen qué discutimos. Condicionan dónde colocamos nuestros recursos y terminan moldeando la cultura operacional de la organización. Por eso, la próxima vez que revisemos nuestro tablero de gestión, quizás valga la pena detenerse unos minutos antes

SI UN KPI PERMANECE ROJO DURANTE SEIS MESES Y SOLO SEGUIMOS REPORTÁNDOLO, PROBABLEMENTE ESE INDICADOR YA DEJÓ DE SER UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN Y SE CONVIRTIÓ EN DECORACIÓN CORPORATIVA. Durante años muchas organizaciones han construido enormes tableros con decenas de indicadores, donde todo parece estar medido, donde todo tiene una tendencia y todo tiene un semáforo. Pero cuando una reunión necesita treinta minutos solamente para revisar KPI, probablemente existe un problema. El tablero dejó de ayudar a tomar decisiones y comenzó a convertirse en un reporte. 32

Por tanto, un buen indicador debería cumplir al menos tres funciones: mostrar rápidamente si estamos donde queremos estar, ayudar a entender dónde existe una desviación y, sobre todo, provocar una conversación que termine en una decisión o acción. Si un KPI permanece rojo durante seis meses y solo seguimos reportándolo, probablemente ese indicador ya dejó de ser una herramienta de gestión y se convirtió en decoración corporativa. Existe además algo que siempre me ha llamado la atención en las organizacio-

gestión. Cuando un indicador mejora de manera extraordinaria, siempre vale la pena preguntar: ¿qué otro indicador pudo haberse movido en sentido contrario? Si bajó mucho el inventario, revisemos disponibilidad. Si aumentó significativamente la productividad, revisemos calidad. Si cayó fuertemente el costo de transporte, revisemos servicio. Si mejoró la utilización de capacidad, revisemos flexibilidad. Porque en Supply Chain prácticamente ninguna decisión ocurre de manera aislada y siempre existe un trade-off. La gestión consiste precisamente en encontrar el equilibrio adecuado entre servicio, inventario, costo, velocidad y riesgo.

MEDIR MENOS Y ENTENDER MEJOR Quizás la discusión que deberíamos tener dentro de las organizaciones no sea cuántos indicadores necesitamos. La

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de mirar los números y preguntarnos: ¿qué dicen estos indicadores acerca de lo que realmente importa en nuestra organización? Porque probablemente la respuesta esté ahí, en aquello que decidimos medir. En definitiva, medir bien no significa acumular datos, sino desarrollar la capacidad de interpretarlos en función de un propósito común. El desafío está en construir indicadores que no solo impulsen resultados individuales, sino que favorezcan decisiones coherentes con los objetivos del negocio. Una organización madura no es la que más mide, sino la que mejor entiende lo que sus métricas revelan y actúa en consecuencia. ^

Claudio Sepúlveda G. Especialista en Supply Chain

SECCIÓN ECOMMERCE › DISTRIBUCIÓN

CROSS-BORDER E-COMMERCE: VENDER DESDE CHILE

El acceso a marketplaces y el desarrollo de los servicios courier han facilitado el camino para que empresas chilenas lleguen a consumidores de otros países. Pero contar con un producto competitivo es solo el primer paso: elegir el mercado, definir el modelo logístico y calcular el costo total de la operación son decisiones clave que pueden determinar la viabilidad del negocio. El comercio electrónico transfronterizo ofrece muchas posibilidades a pequeñas y medianas empresas. Con solo un par de clics, el canal puede conectar a una marca local con un consumidor ubicado en otro país, a miles de kilómetros. Sin embargo, la elección y publicación en una plataforma de ventas es apenas el primer eslabón. La empresa deberá tomar decisiones clave cómo en qué mercado vender, desde dónde despachar, cuánto inventario mantener y cómo calcular el costo final. También necesita conocer las exigencias que debe cumplir el producto y definir cómo responder ante eventuales cambios o devoluciones. La forma en que resuelva estos aspectos determinará, en gran medida, si la operación puede sostenerse y crecer.

Diego Rojas, jefe del Subdepartamento de Transformación Digital de ProChile, señala que todavía no existe una cifra oficial consolidada que permita determinar cuánto exporta Chile específicamente mediante comercio electrónico ni cuántas empresas utilizan este canal. Sin embargo, han observado una evolución importante en el acercamiento de los usuarios a este tema, lo que se refleja en el tipo de consultas que recibe este organismo. Si antes preguntaban principalmente sobre cómo ingresar a Amazon, Mercado Libre u otros marketplaces, ahora son más específicas: cuánto cuesta operar, qué modelo logístico conviene utilizar, cómo gestionar el inventario, cuánto invertir en marketing y cómo administrar las devoluciones. “Esto refleja una mayor madurez del sector”, sostiene. Nicolás Leal, fundador de LAP Global y consultor de la CEPAL en proyectos de comercio electrónico e integración regional, señala que “este es un mo-

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delo fácil de activar, pero más difícil de mantener”, porque su éxito depende de múltiples factores, entre ellos la capacidad del producto para competir, su presencia de marca en canales digitales y físicos, los recursos destinados a posicionarla en el mercado de destino y, por supuesto, una logística eficiente. “Suele pensarse que basta con crear una tienda y publicar productos en un marketplace, pero la realidad incluye logística, comisiones, publicidad, impuestos, medios de pago, embalaje, atención al cliente y devoluciones. Todos estos gastos deben ajustarse al margen del producto. Además, como las pymes suelen vender poco volumen, incluso una diferencia de pocos dólares en el ticket promedio puede volver inviable una operación”, señala Rojas. En ese contexto, afirma que antes de elegir un marketplace, conviene preguntarse: ¿el producto está preparado?, ¿sigue siendo competitivo con todos los costos?, ¿la logística funciona? y ¿es posible atender adecuadamente a clientes ubicados a miles de kilómetros? “Más que la plataforma en sí, lo que debe primar es saber dónde mi producto puede ser competitivo y rentable”, apunta. A su juicio, los productos con mejores perspectivas suelen tener algún elemento diferenciador, un precio capaz de absorber los costos de internacionalización y una logística manejable. Entre las categorías con oportunidades menciona alimentos de especialidad, cosmética, diseño, moda y accesorios, artículos para el hogar y otros productos de nicho.

SORTEANDO DIFICULTADES

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SECCIÓN ECOMMERCE › DISTRIBUCIÓN

Desde su experiencia en ProChile, Diego Rojas recalca la importancia de tener claro cuánto costará realmente poner un producto en manos del cliente. “No basta con conocer el valor del courier. Hay que considerar embalaje, peso y volumen, seguro, impuestos y aranceles cuando corresponda, además de las condiciones en que se realiza la operación”, explica. A ese cálculo se suma la necesidad de comprender los Incoterms, reglas internacionales que permiten precisar cómo se distribuyen los costos, riesgos y responsabilidades entre el vendedor y el comprador. Asimismo, recomienda tener claro dónde se mantendrá el Nicolás Leal Fundador de LAP Global inventario y desde qué punto se atenderán los pedidos. “El despacho directo desde Chile puede ser una buena alternativa para probar un mercado con volúmenes acotados. Cuando las ventas comienzan a crecer, mantener inventario en destino o utilizar servicios de fulfillment puede mejorar los tiempos de entrega, reducir fricciones y entregar una experiencia mucho más competitiva al consumidor”, afirma.

Otro punto fundamental es revisar y cumplir detalladamente las exigencias documentales y regulatorias antes del primer envío. Desde el Servicio Nacional de Aduanas recomiendan describir con precisión la mercancía e informar correctamente su valor, peso, cantidad y composición. La empresa debe comprobar, además, si el producto requiere permisos, certificaciones o autorizaciones especiales; conocer las condiciones de etiquetado, embalaje y presentación del país de destino; calcular los costos de transporte, seguros, impuesDiego Rojas tos, eventuales devoluciones Jefe del Subdepartamento de Transformación Digital y acreditar el origen y valor en ProChile de la mercancía. La revisión debe extenderse también a las normas del país de destino. “Aduanas verifica principalmente los requisitos aplicables a la salida de las mercancías desde Chile, mientras que su admisión depende de la regulación del mercado comprador. Por ello, el producto debe reunir también las certificaciones, autorizaciones y condiciones de pre-

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sentación exigidas en ese país”, señalan desde este servicio público. Asimismo, es importante tener en cuenta que las barreras cambian según el mercado y no siempre disminuyen con la cercanía geográfica. “Los aspectos regulatorios son el principal desafío para vender online hacia países vecinos, donde una empresa puede verse obligada a constituir una entidad local para operar en determinadas plataformas”, sostiene Nicolás Leal. Estados Unidos presenta una situación diferente: el acceso puede resultar más expedito, pero posicionar una marca exige contar con recursos adicionales, al menos durante el primer año. “Es un mercado de 350 millones de habitantes, pero por lo mismo todo el mundo quiere estar ahí. Es extremadamente competitivo y hay que ir con cierto presupuesto inicial”, advierte el CEO de LAP Global. Rojas identifica la logística inversa como otro de los grandes desafíos del canal: “es relativamente fácil diseñar cómo enviar algo desde Chile a otro país; lo complejo es resolver qué hacemos cuando ese producto necesita recorrer el camino contrario”. La posibilidad de un cambio o devolución, por lo tanto, debe incorporarse desde el diseño del modelo y no resolverse recién cuando el cliente presenta una solicitud. Cuando una venta enviada por courier es devuelta, el Servicio Nacional de Aduanas explica que la empresa debe acreditar que la mercancía fue exportada previamente desde Chile y que su retorno corresponde efectivamente a una devolución. Dependiendo de los antecedentes disponibles, el valor y la naturaleza del producto, puede solicitarse su libre reingreso, sin pagar nuevamente derechos o impuestos de importación, aunque algunas operaciones requieren una presentación formal ante la Aduana Metropolitana, una revisión adicional o la intervención de un agente de Aduana. Para facilitar ese proceso, la empresa debe conservar la factura o comprobante de venta, la guía courier, la declaración de exportación y los antecedentes que expliquen el motivo del retorno.

VALIDAR ANTES DE ESCALAR Desde ProChile señalan que han definido distintas líneas de trabajo para apoyar a las empresas

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chilenas que quieren hacer e-commerce transfronterizo, de acuerdo con su nivel de desarrollo. Una primera línea contempla talleres, webinars y contenidos sobre comercio electrónico internacional, marketplaces, marketing digital, logística y modelos de entrada. En tanto, para compañías que ya desarrollaron capacidades digitales en Chile y necesitan avanzar hacia mercados internacionales, desarrollaron E-commerce Exporta. Además realizan mentorías y acompañamientos especializados que responden a brechas más específicas.

terio de Economía, las 50 pymes seleccionadas ya finalizaron la etapa de capacitación en comercio electrónico, logística, facturación, tributación, plataformas y captación de clientes internacionales.

En una etapa posterior, los programas de aceleración trabajan directamente sobre los marketplaces y ponen el foco en generar ventas. “El objetivo no es solo poner empresas en marketplaces, sino ayudarlas a construir canales digitales que generen ventas rentables y sostenibles”, recalca Rojas. Entre sus iniciativas destacan el proyecto “Fortalecimiento de las capacidades exportadoras de las PYMES de la Alianza del Pacífico mediante comercio electrónico transfronterizo”, que reúne a empresas de Chile, Colombia, México y Perú y cuya ejecución está a cargo de la CEPAL. En Chile, donde participan SUBREI, ProChile y el Minis-

Por su parte, el Servicio Nacional de Aduanas desarrolla Aduana Conecta, un programa gratuito y online que combina talleres sobre materias aduaneras y comercio exterior con mentorías personalizadas para algunas de las empresas participantes. La iniciativa comenzó en 2024 con 57 empresarias; en 2025 capacitó a 67 emprendedoras y emprendedores pertenecientes a pueblos originarios, y en su tercera versión, desarrollada durante 2026, incorporó a más de 80 empresas. Su propósito es que conozcan los trámites, anticipen errores y comprendan sus obligaciones antes de concretar una operación de comercio exterior. ^

De acuerdo con ProChile, el trabajo continúa con un levantamiento individual para entregar capacitación personalizada en preexportación, incorporación a plataformas, estrategia comercial y crecimiento exportador, antes de concluir con un proceso de acompañamiento final en diciembre.

SECCIÓN ECOMMERCE › ECOSISTEMA

EL NUEVO CONSUMIDOR ONLINE: QUIERE TODO, AHORA Y A SU MANERA

Está informado, compara precios, busca alternativas dentro y fuera de Chile y espera elegir cómo recibir o devolver un producto. Los resultados del CyberMonday y los reclamos registrados por el SERNAC muestran las dos caras de esta transformación: un consumidor con más opciones y poder de decisión, pero también con mayores exigencias frente a la disponibilidad, los plazos de entrega y el cumplimiento de las promesas comerciales.

El consumidor digital ya no es simplemente una persona que compra por internet. Es alguien que compara precios, revisa comentarios, consulta distintas plataformas y espera encontrar una alternativa que responda a sus necesidades. Puede descubrir un producto en redes sociales, buscarlo en un marketplace, revisar su disponibilidad en una tienda física y finalmente comprarlo desde su teléfono. También puede abandonar la compra si el costo del despacho es demasiado alto o si las condiciones de entrega y devolución no le parecen convenientes.

busca mucho y revisa. Es principalmente mujer la que investiga, de edades 15 a 50 años. Importante destacar que no compra antes de encontrar lo que busca”.

El cambio no está únicamente en el canal utilizado, sino en la forma en que las personas toman decisiones. La mayor disponibilidad de información amplió las posibilidades de comparar y redujo la dependencia de un solo proveedor. Hoy, cambiar de plataforma puede tomar apenas unos minutos. En Chile, esta conducta se desarrolla en un mercado que continúa creciendo.

Las grandes campañas de comercio electrónico permiten observar este comportamiento. El CyberMonday 2026 registró alrededor de 5,3 millones de transacciones, un 20% más que en 2025. Las ventas alcanzaron aproximadamente US$452 millones, con un crecimiento nominal de 2,5%, mientras que el ticket promedio se situó cerca de los $83.000, alrededor de un 15% menos que el año anterior.

Según cifras de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), el comercio electrónico alcanzó ventas por US$9.942 millones durante 2025, con una penetración de 12,6% en el comercio minorista. En el primer trimestre de 2026, las ventas online sumaron US$2.562 millones, con un crecimiento real cercano al 15%. Pero las cifras de ventas no explican por sí solas quién es este consumidor ni qué espera de las empresas. Para comprenderlo, también hay que observar sus hábitos de búsqueda, sus prioridades y los motivos que lo llevan a desistir de una compra. Yerka Yukich, directora ejecutiva del Comité de Comercio Electrónico de la CCS, describe a un comprador que investiga antes de decidir: “El comprador online actual es un consumidor informado, que

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Esta conducta obliga a las empresas a competir más allá del precio o de la variedad de productos. La venta no depende solamente de atraer la atención, sino de entregar razones para que el consumidor complete la operación.

EL CYBERMONDAY

El aumento de las transacciones, acompañado de un menor gasto promedio, muestra que el volumen de compras y el desembolso por operación pueden evolucionar de manera diferente. En jornadas donde abundan las ofertas, el consumidor compara, evalúa descuentos y busca aprovechar oportunidades. Sin embargo, una promoción atractiva no garantiza la venta si los costos de despacho, los plazos o las condiciones de entrega no resultan convenientes. Estas campañas también ponen a prueba la capacidad de las empresas para responder a una demanda concentrada en pocos días. El problema aparece cuando la experiencia real no coincide con la expectativa. Una compra cancelada por falta de stock o un despacho que no llega en la

fecha anunciada pueden transformar una oportunidad comercial en una experiencia negativa. Los reclamos registrados por el Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC) permiten observar esa brecha. Tras el CyberDay de junio de 2026, el organismo informó que había recibido 2.099 reclamos asociados al evento. Entre los problemas reportados figuraban cancelaciones por falta de stock, dificultades en las entregas e incumplimientos de las promociones. Estos datos permiten identificar problemas que afectan la confianza en el comercio digital. Cuando un producto no está disponible pese a que la plataforma lo ofrecía, el consumidor no distingue necesariamente entre un error de inventario, una falla tecnológica o una descoordinación interna. Lo que percibe es que la empresa no cumplió.

LA LOGÍSTICA ENTRA EN LA DECISIÓN DE COMPRA La experiencia digital ha cambiado el lugar que ocupa la logística dentro de la estrategia comercial. Durante años, la operación se entendió principalmente como una etapa posterior a la venta. Hoy, sus capacidades influyen en la decisión de compra, porque los plazos, los costos y las alternativas de entrega forman parte de la oferta que el consumidor evalúa. Camila Furlan, directora de eCommerce de DHL, resume este cambio: “Ya no hay un consumidor físico y otro digital, sino que es uno solo que transita por distintos canales”. Esta continuidad obliga a las empresas a conectar sus tiendas físicas, plataformas online, inventarios y redes de distribución. No basta con ofrecer un catálogo atractivo si la disponibilidad no es real o si los distintos canales trabajan con información desactualizada.

recibe el cliente. Las expectativas de entrega son parte importante de esta transformación. Furlan señala: “Hicimos un estudio que demostró que el 90% de los consumidores quiere tener opciones de entrega, de devolución, opciones de entrega gratis y devolución gratis”. La cifra apunta a una demanda por flexibilidad. No todos los clientes necesitan recibir sus pedidos de la misma manera: algunos priorizan la rapidez; otros, el costo o la posibilidad de retirar en un punto cercano. Para las empresas, ofrecer alternativas requiere coordinar inventarios, transporte, centros de distribución y puntos de entrega, además de informar claramente las condiciones antes de cerrar la compra. Un estudio de DHL basado en 29.000 compradores online y 5.800 empresas de 29 países refuerza la relación entre logística y decisión comercial. Según el informe, el 67% de los consumidores encuestados ha abandonado un carro de compra debido a las opciones de entrega ofrecidas, mientras que siete de cada diez no comprarían si no confían en el proveedor de entrega o devolución. La logística, por tanto, dejó de ser un aspecto invisible. Como afirma Camila Furlan, “la logística es el nuevo marketing”. La experiencia de entrega puede confirmar la promesa de una marca o ponerla en entredicho. En un mercado donde las alternativas están disponibles en pocos segundos, la competencia también se ha intensificado. “La dinámica ha cambiado, la competencia está a un click”, advierte Furlan.

UN CONSUMIDOR QUE COMPRA MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

Furlan lo plantea directamente: “La logística no es un rol secundario. Hoy venta, marketing y logística trabajamos juntos”.

Las posibilidades de comparación tampoco terminan en el mercado local. Los marketplaces y las plataformas internacionales permiten acceder a productos de otros países y amplían el universo de alternativas.

La coordinación entre estas áreas permite que las campañas comerciales estén alineadas con la capacidad operacional. También ayuda a anticipar la demanda, organizar los despachos y reducir las diferencias entre lo que se ofrece y lo que finalmente

El informe de tendencias de e-Commerce de DHL indica que el 70% de los consumidores encuestados compra internacionalmente, diez puntos porcentuales más que en la medición anterior. Se trata de un dato internacional, no de una estimación

SECCIÓN ECOMMERCE › ECOSISTEMA

específica para Chile, pero refleja el alcance que ha adquirido el comercio transfronterizo. Para el consumidor, comprar en el extranjero puede significar más variedad y mejores precios. Para las empresas, implica competir con vendedores que operan desde otros mercados y que pueden ofrecer productos diferentes o condiciones atractivas. Furlan recuerda la complejidad que existe detrás de una transacción aparentemente sencilla: “El cliente ve una pantalla, pero detrás de ella existe una cadena internacional completa”. La devolución también forma parte de esta experiencia. Las condiciones para cambiar o retornar un producto pueden influir en la decisión incluso antes de la compra, especialmente cuando el cliente no puede revisar físicamente lo que está adquiriendo. La ejecutiva advierte sobre las consecuencias de una mala experiencia: “el 94% de los consumidores que tienen una mala experiencia con sus devoluciones no vuelven a hacer compras en la plataforma”. Una devolución difícil puede deteriorar la confianza construida durante el proceso de compra. Por eso, la logística inversa debe contemplar procedimientos claros para recibir, revisar y clasificar los productos, determinar si pueden volver al inventario y mantener informado al cliente sobre la resolución de su caso.

luego buscaré y concluiré la compra”. La secuencia tradicional, que comenzaba con una necesidad definida y seguía con una búsqueda, da paso a recorridos donde el descubrimiento puede preceder a la intención de compra. Sin embargo, disponer de más recomendaciones no elimina la necesidad de evaluar el precio, la disponibilidad, la confiabilidad del vendedor y las condiciones de entrega. La siguiente etapa podría incluir el comercio agéntico, en el que un sistema de inteligencia artificial busca y selecciona productos siguiendo las preferencias y los criterios definidos por una persona. Furlan plantea: “Lo que debemos ver hacia el futuro es el comercio agéntico, que es que la compra digital no se la haga una persona, sino un agente de IA según la programación que uno tiene. Eso se ve muy tímido aún, pero los próximos años evolucionará”. Aunque su desarrollo todavía es incipiente, este escenario plantea nuevas exigencias para las empresas. La información de productos, precios, inventarios y plazos deberá ser precisa y estar actualizada para que las recomendaciones puedan basarse en condiciones reales. Una oferta puede llamar la atención o ser seleccionada por un sistema, pero la experiencia dependerá de que la operación consiga cumplirla.

UNA CADENA A LA ALTURA DE LAS EXPECTATIVAS La gestión eficiente de las devoluciones permite, 40

además, recuperar valor y detectar problemas recurrentes. Si determinados productos concentran retornos por diferencias entre la descripción y el artículo recibido, esa información puede utilizarse para mejorar la publicación, el control de calidad o la preparación de pedidos.

EL PAPEL DE LA IA La transformación también está modificando la forma en que las personas descubren productos. Las redes sociales, los contenidos personalizados y los sistemas de recomendación pueden despertar interés antes de que exista una búsqueda concreta. La inteligencia artificial, además, permite comparar alternativas y obtener respuestas de manera más rápida. Furlan describe esta evolución: “Hoy lo que se vive es: voy a descubrir lo que quiero,

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No hay duda de que el consumidor digital actual es más informado, compara más y dispone de alternativas que van desde las tiendas físicas hasta las plataformas internacionales. No necesariamente quiere siempre la entrega más rápida ni prioriza únicamente el precio. Quiere información clara, opciones y la posibilidad de elegir la solución que mejor responda a sus necesidades. Los resultados del CyberMonday muestran la escala alcanzada por el comercio electrónico, mientras que los reclamos registrados tras el CyberDay recuerdan que vender más no garantiza una experiencia satisfactoria. La disponibilidad de productos, el cumplimiento de las promociones, los plazos de entrega y la respuesta ante los problemas son parte de una misma evaluación. ^

WEB | EMPRESAS | PROVEEDORES ESTR ATÉGICOS

HONDA TRANSFORMA SU CD PARA ELEVAR SUS ESTÁNDARES OPERACIONALES LA EXPANSIÓN DEL ALMACÉN, EL REDISEÑO DEL LAYOUT Y LA RENOVACIÓN DE LOS SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO FUERON PARTE DE UN PROYECTO QUE BUSCÓ ELEVAR LA EFICIENCIA Y SEGURIDAD DE LA OPERACIÓN DE HONDA EN CHILE. CON UNA COMBINACIÓN DE RACKS SELECTIVOS Y MULTINIVEL, LA MULTINACIONAL AVANZÓ EN SUS ESTÁNDARES OPERACIONALES CON EL APOYO DE ESNOVA RACKS. Transformar un Centro de Distribución que permanece operativo durante un proyecto exige mucho más que instalar nuevas estructuras. Requiere comprender la operación, diseñar soluciones para distintos productos y coordinar cada etapa para no interferir con la recepción y despacho. En el caso de HONDA, el desafío también apuntaba a elevar los estándares operacionales de su operación en Chile y avanzar en línea con los niveles y criterios que la compañía desarrolla a nivel global. 42

ESNOVA RACKS como aliado estratégico para materializar la nueva infraestructura y los sistemas de almacenamiento.

“HONDA buscaba cumplir dos grandes objetivos con la implementación de este proyecto; crear un mejor espacio para los Asociados de la Compañía involucrados en la operación logística y hacer más eficiente la Operación del Centro de Distribución, a través de la expansión del almacén de repuestos y de la modernización de todas sus Alex Lucero instalaciones; y además la Responsable de Logística renovación total de los sisEse fue el desafío que en Honda temas de almacenamienenfrentó HONDA al moto”, explica Alex Lucero, dernizar su Centro de Responsable de la Logística de HONDA Distribución de Repuestos ubicado en la en sus líneas de negocio de Autos, Mocomuna de Quilicura. El proyecto contos, Productos de Fuerza y Repuestos. templó la expansión del almacén en aproximadamente un tercio, la renovación de la infraestructura logística y un rediseño UNA OPERACIÓN completo del layout, con el propósito de QUE EXIGE SOLUCIONES generar una operación más ordenada, A LA MEDIDA eficiente y segura. La complejidad del proyecto parte por las características de la operación. El CD de La iniciativa contó con la participación de HONDA administra cerca de 16.000 códiun equipo profesional de HONDA Chile, gos de stock correspondientes a las líneas el asesoramiento y experiencia del equipo de automóviles, motocicletas y productos de HONDA Brasil durante la etapa de dide fuerza, con una variedad que va desseño y planificación, y la colaboración de

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SCAN QR O INGRESA A ESNOVA.CL

de sensores y pernos hasta parachoques, parabrisas y líneas de escape. A esto se suman baterías, aceites y lubricantes, que requieren condiciones especiales de almacenamiento por su clasificación como carga IMO. Esta diversidad hizo necesario diseñar una solución capaz de responder a diferentes necesidades de almacenamiento, acceso y preparación de pedidos. El análisis consideró inventario, espacio, rotación y picking para definir una configuración que combina rack multinivel y rack selectivo. Una de las principales soluciones del proyecto fue la implementación de una zona de Rack Multinivel o Mezzanina de dos pisos, orientada principalmente a productos pequeños preparados directamente por los operadores. A esto se sumaron racks selectivos, cuya distribución responde a las dimensiones de los productos y a los equipos utilizados para su manipulación. Para los repuestos de mayor tamaño se diseñaron cajas especiales que ocupan dos posiciones tradicionales de pallet y son manipuladas mediante una grúa Reach, que las lleva a nivel de piso para realizar el picking. Los productos de tamaño medio, en tanto, son preparados mediante Order Picker. La combinación de ambas soluciones permitió segmentar la operación según las características del inventario. A ello se sumó un nuevo layout, considerando que cada ubicación debe albergar un solo código y que la definición de los espacios es fundamental para asegurar la trazabilidad. “El aprovechamiento del espacio es fundamental en todo Centro de Distribución y en nuestro caso quisimos rehacer totalmente el Layout del CD con el objeto de hacer más eficiente el almacenamiento y los flujos operacionales. Una definición clara y precisa de los espacios en donde se realizan cada una de las actividades de la cadena logística, permite generar una correcta trazabilidad de las operaciones,

EQUIPO ESNOVA RACKS

lo cual es requisito indispensable para gestionar la Cadena en su totalidad”, explica el ejecutivo.

TRANSFORMAR SIN DETENER LA OPERACIÓN

tos de maquinaria y personas. HONDA optó, además, por privilegiar posiciones estandarizadas y una configuración ordenada de los racks.

participó junto a HONDA, aportando la infraestructura y los sistemas de almacenamiento requeridos para concretar la transformación.

“La solución implementada contribuyó con la mejora del flujo operacional. Eliminamos cruces de flujos inbound/outbound, cruces de maquinaria y personas. Un punto muy importante es la seguridad de las personas. Buscamos generar flujos seguros para los asociados que trabajan en el CD.”, afirma Alex.

Uno de los aspectos más exigentes fue ejecutar la renovación mientras el CD continuaba operativo. El proyecto se desarrolló durante un año, manteniendo las actividades habituales de recepción y despacho. La ampliación y renovación debían convivir con la operación existente hasta que cada nuevo espacio pudiera incorporarse al flujo logístico, por lo que la planificación y coordinación fueron determinantes.

INFRAESTRUCTURA PARA SEGUIR EVOLUCIONANDO

“El proceso fue exitoso, puesto que llegamos al resultado esperado, es decir, la calidad de las estructuras de almacenamiento y en los tiempos requeridos para su ejecución. La planificación realizada y luego la coordinación día a día de las actividades permitió un trabajo fluido y muy buenos resultados.”, sostiene Lucero. La transformación entrega a HONDA una nueva base para continuar evolucionando y proyectar nuevos avances sobre una infraestructura preparada para responder a futuras necesidades.

El desafío fue abordado conjuntamente por HONDA y ESNOVA RACKS, con una planificación anticipada y coordinación permanente. La nueva configuración también permitió mejorar los flujos internos, eliminando cruces entre recepción y despacho y separando los desplazamien-

En una transformación de estas características, la elección del proveedor no se limita a fabricar e instalar estructuras. Se necesita comprender la operación, traducir sus requerimientos en soluciones y acompañar la implementación bajo condiciones reales. En este proyecto, Esnova

“En la actualidad ya contamos con las bases para seguir generando eficiencias y además nos da la oportunidad de introducir nuevas tecnologías logísticas, vale decir, equipamientos de automatización o softwares más específicos, inclusive, IA.”, proyecta el ejecutivo.

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STG Y MUSHINY: AUTOMATIZACIÓN FLEXIBLE PARA LA NUEVA SUPPLY CHAIN LATINOAMERICANA LA ALIANZA ENTRE AMBAS COMPAÑÍAS BUSCA ACOMPAÑAR A LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS EN EL DESAFÍO DE AVANZAR HACIA OPERACIONES MÁS AUTOMATIZADAS, EFICIENTES Y RESILIENTES. CON UNA MIRADA CENTRADA EN EL PROCESO Y EN EL RETORNO DE LA INVERSIÓN, AMBAS EMPRESAS PROYECTAN UNA PROPUESTA INTEGRAL PARA RESPONDER A LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE LA SUPPLY CHAIN. La automatización dejó de ser una conversación asociada a grandes centros de distribución o a proyectos de largo plazo. La presión por elevar la productividad, enfrentar la escasez de mano de obra, responder al crecimiento del comercio electrónico y utilizar de manera más eficiente los espacios disponibles ha llevado a las empresas de Latinoamérica a mirar la tecnología como un componente clave de su estrategia operacional.

En este escenario se sitúa la alianza entre STG y Mushiny. La experiencia de STG como integrador y consultor tecnológico, junto con las soluciones de automatización y robótica de Mushiny, permite abordar los proyectos desde una perspectiva integral, poniendo el foco no solo en la tecnología que se incorpora, sino también en el proceso que se busca transformar. Para Mariano Labra, Sales Manager Americas Mushiny, después de la pandemia, “la necesidad de automatizar la operación se ha vuelto más importante. Cualquier empresa que tome como factor importante el costo de su operación para ser competitivo tiene su mirada en la inversión en tecnología”, señala.

AUTOMATIZAR DESDE EL PROCESO Antes de definir qué tecnología sumar, el primer paso es comprender qué ocurre dentro de la operación: cuáles son los flujos, dónde están los cuellos de botella, qué tareas consumen más recursos y qué actividades pueden optimizarse. Para Rai Cai, General Manager Americas de Mushiny, una de las principales oportunidades está en avanzar desde modelos de automatización fija hacia soluciones robóticas más flexibles. “En comparación con la automatización fija tradicional, la robótica, como los AMR, los sorters 3D y el almacenamiento de alta densidad, ofrece mucha flexibilidad y beneficios operativos para mejorar la eficiencia del sistema”, explica. El ejecutivo destaca que esta flexibilidad puede traducirse en resultados concretos para el negocio. “La ventaja de esta nueva solución es, en primer lugar, que requiere una inversión inicial menor y se puede contar con un robot flexible como servicio (SaaS), adaptado a cada modelo de negocio. Además, es más fácil expandirse cuando la demanda del negocio

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crezca”, señala el ejecutivo de Mushiny. La evaluación de un proyecto de automatización, agrega Cai, debe considerar también los costos asociados a su operación en el largo plazo. “No se trata solo de cuánto dinero vas a tener que pagar por tu decisión, sino también de cuánto cuesta operar el sistema, cuánto cuesta su mantenimiento y cuáles son los requisitos de tiempo de actividad ante el riesgo de fallo de una sola pieza”, explica. En esta evaluación, añade, las empresas deben preguntarse “¿cuál será mi retorno de la inversión en los próximos cinco o diez años?” y considera variables como “el periodo de mantenimiento, el riesgo operativo, las fases de funcionamiento y las características de actualización”. Esta mirada adquiere relevancia frente a distintas variables que están acelerando la búsqueda de soluciones automatizadas. Para Leonardo Navarrete, Chief Commercial Officer de STG, entre los principales factores se encuentran la escasez de mano de obra, los movimientos migratorios, la necesidad permanente de incrementar la productividad y el crecimiento del comercio electrónico. “Todo ese complemento está llevando a que las empresas se muevan para poder cumplir con sus necesidades y esa búsqueda las está llevando a automatizar”, explica.

TECNOLOGÍA PARA OPERACIONES MÁS RESILIENTES La automatización también comienza a adquirir un papel relevante frente a uno de los grandes desafíos actuales de supply chain: la capacidad de mantener la continuidad operacional frente a disrupciones. Variaciones en la demanda, cambios en los flujos de pedidos, dificultades laborales y otras contingencias pueden impactar directamente la productividad de un

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centro de distribución. En ese escenario, disponer de procesos automatizados permite reducir parte de la variabilidad y generar mayor previsibilidad. “La automatización y la robótica juegan un rol clave porque nos permiten tener mayor predecibilidad en nuestra operación. Hoy todos los riesgos que tenemos asociados a interrupciones, los podemos enfrentar a través de la tecnología con mayor certeza y desde ahí mirar cómo será nuestra operación”, explica Labra.

de 2020 aceleró la revisión de procesos en muchas empresas. A esto se suma la necesidad de aumentar la capacidad operacional sin necesariamente ampliar en la misma proporción la infraestructura, impulsando soluciones orientadas a una mayor densificación de los espacios. La incorporación de robótica y automatización no elimina la necesidad de personas dentro de las operaciones; modifica, en cambio, las funciones y competencias requeridas.

EL ALMACÉN QUE VIENE

UNA ALIANZA CON MIRADA REGIONAL

Las transformaciones de las cadenas de suministro también anticipan una evolución importante en la configuración de los centros de distribución.

En este proceso, la alianza entre STG y Mushiny busca a las empresas desde la identificación de sus necesidades hasta la implementación de soluciones de automatización.

Durante los próximos años, según el ejecutivo de STG, continuará creciendo la incorporación de tecnologías de automatización, impulsada por la necesidad de responder a mayores exigencias de velocidad y productividad y de aprovechar mejor la infraestructura disponible. El crecimiento del comercio electrónico des-

do, experiencia y capacidad de integración, mientras Mushiny suma su portafolio de soluciones de automatización y robótica. Leonardo lo resume así: “La relación de STG y Mushiny es complementaria, permitiéndonos entregar una solución end to end, integral y completa, donde los responsables del proyecto somos ambos. Podemos ser bastante agresivos en el proyecto y su diseño”. La mirada trasciende el mercado chileno. El objetivo es utilizar esta experiencia y complementariedad para avanzar hacia otros mercados de Latinoamérica, donde las empresas enfrentan desafíos similares. “Lo que buscamos de este trabajo en conjunto es generar un impacto que nos permita conquistar todo el mercado latinoamericano”, concluye Navarrete.

Para Mushiny, Chile constituye un mercado estratégico dentro de esta expansión regional. Más que una relación comercial basada únicamente en la incorporación de una tecnología, ambas compañías plantean una alianza complementaria. STG aporta su conocimiento del merca-

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ESTEBAN HOLLOWAY GERENTE DE LOGÍSTICA Y S&OP | MIEMBRO DEL SCCC

LOGÍSTICA INVERSA Y ECONOMÍA CIRCULAR: CLAVES OPERACIONALES PARA DESCARBONIZAR LA CADENA DE VALOR. AVANZAR HACIA UNA ECONOMÍA BAJA EN CARBONO EXIGE TRANSFORMAR LA FORMA EN QUE CONCEBIMOS EL FLUJO DE MATERIALES. LA INTEGRACIÓN DE LOGÍSTICA INVERSA, EFICIENCIA ENERGÉTICA Y COOPERACIÓN INTERSECTORIAL DEMUESTRA QUE LA SOSTENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO NO ES UN COSTO ADICIONAL, SINO UN FACTOR DETERMINANTE DE RESILIENCIA Y COMPETITIVIDAD. El desarrollo de la infraestructura, la minería, la vivienda y las obras viales requiere volúmenes masivos de insumos esenciales. Tradicionalmente, la gestión de la cadena de suministro en sectores industriales pesados se ha enfocado en asegurar el abastecimiento lineal: adquirir materias primas, procesarlas y transportar el producto terminado hacia los centros de consumo o faenas operativas. Sin embargo, en un entorno global condicionado por la volatilidad de los fletes marítimos, tensiones geopolíticas y la urgencia climática, esa mirada resulta insuficiente. La discusión logística actual ya no puede limitarse a la disponibilidad o al costo del transporte primario; hoy es indispensable evaluar de dónde provienen los materiales, cómo se estructuran sus flujos de retorno y qué impacto ambiental consolidado arrastra cada eslabón.

En este contexto, la logística inversa deja de ser una actividad periférica o un trámite de gestión de residuos para transformarse en el corazón del abastecimiento estratégico. Recuperar materiales en desuso a lo largo del país y reincorporarlos a procesos de manufactura local evita la disposición final en vertederos y sustituye la extracción de recursos vírgenes. No obstante, articular una red de reciclaje de escala industrial plantea complejidades que ponen a prueba las mejores prácticas de la gestión de operaciones. DE LA RECOLECCIÓN ATOMIZADA A LA CONSOLIDACIÓN EFICIENTE El primer desafío radica en la dispersión geográfica. Mientras la demanda de productos industriales suele concentrarse en polos específicos, las fuentes de generación de residuos reciclables están atomizadas en miles de puntos a lo largo

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del territorio nacional. Diseñar una red capaz de capturar volúmenes significativos desde los extremos norte y sur exige coordinar múltiples capas de recolección: desde la primera milla —a menudo impulsada por recolectores y microempresarios locales— hasta patios de acopio intermedios donde el material se clasifica, compacta y densifica. Desde la perspectiva del transporte, el volumen físico sin acondicionar penaliza severamente el factor de estiba. Transportar aire o chatarra de baja densidad destruye la rentabilidad de cualquier operación y multiplica exponencialmente la huella de carbono por tonelada movilizada. Por ello, la eficiencia de la logística circular se define en los nodos de transferencia: la aplicación de procesos mecánicos de corte y prensado en origen permite maximizar la carga útil de los camiones, optimizar el uso de las rutas y asegurar que cada viaje cumpla con los límites de peso reglamentarios. EL RETO DEL ALCANCE 3 Y LA TRANSICIÓN TECNOLÓGICA Cuando los procesos de fabricación reducen drásticamente sus emisiones directas —mediante el uso de matrices eléctricas 100% renovables y tecnologías de fundición eficientes—, el foco de la descarbonización se desplaza de manera inevitable hacia la cadena de valor extendida. En la industria pesada, el transporte carretero representa con frecuencia entre el 60% y el 70% de las emisiones indirectas de Alcance 3. Reducir este impacto requiere intervenir la operación en múltiples frentes: • Electromovilidad en circuitos cerrados: La incorporación de tractocamiones eléctricos de alto tonelaje en rutas fijas de corta y media distancia demuestra que la tecnología es técnicamente viable para cargas pesadas continuas, generando datos críticos para evaluar costos totales de propiedad (TCO) e infraestructura de carga. • Optimización regulatoria de carga neta: El trabajo técnico y coordinado con las autoridades de transporte para validar configuraciones vehiculares de mayor capacidad por eje permite transportar más carga neta con un menor número de viajes, reduciendo el consumo global de diésel por tonelada-kilómetro. • Co-logística y erradicación del retorno en vacío: Uno de los mayores desperdicios operacionales en Chile es el desbalance de flujos entre regiones. La generación de alianzas interindustriales de co-logística, donde camiones que entregan productos en regiones retornan abastecidos con materias primas secundarias de otros rubros, es la palanca más inmediata para diluir costos y abatir emisiones. ^

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LUÍS CORTÉS L. GERENTE COMERCIAL & DESARROLLO DE NEGOCIOS | MINERÍA E INDUSTRIA | GESTIÓN P&L Y CRECIMIENTO RENTABLE.

TRANSPORTE ELÉCTRICO EN MINERÍA: DE PILOTO TECNOLÓGICO A CLÁUSULA CONTRACTUAL. EL TRANSPORTE ELÉCTRICO EN LA MINERÍA CHILENA ESTÁ DEJANDO DE SER UNA PRUEBA DE CONCEPTO PARA CONVERTIRSE EN UNA DECISIÓN DE NEGOCIO. LOS CAMIONES YA ESTÁN RECORRIENDO RUTAS REALES, MOVIENDO CARGA Y ENFRENTANDO LAS MISMAS EXIGENCIAS OPERACIONALES QUE CUALQUIER FLOTA CONVENCIONAL. EL PRÓXIMO DESAFÍO, ENTONCES, NO ESTÁ SOLO EN DEMOSTRAR QUE LA TECNOLOGÍA FUNCIONA, SINO EN DEFINIR BAJO QUÉ CONDICIONES SE FINANCIARÁ, QUIÉN ASUMIRÁ LOS RIESGOS Y CÓMO SE INCORPORARÁ LA ELECTROMOVILIDAD A LOS CONTRATOS QUE SOSTIENEN LA LOGÍSTICA MINERA. Los avances registrados durante 2026 muestran que el cambio ya está en marcha. Codelco y SANY completaron un piloto con un camión 100% eléctrico que recorrió 680 kilómetros entre la División Radomiro Tomic y Puerto Angamos, transportando 27 toneladas de cátodos. En paralelo, la estatal evalúa reemplazar 25 camiones diésel destinados al traslado de cátodos desde Ventanas hacia el Puerto de San Antonio, con un ahorro proyectado de 725.000 litros de diésel al año.

A esto se suma Novandino Litio, que en agosto puso en operación una ruta de 470 kilómetros entre el Salar de Atacama y la Planta Química de Litio Carmen, utilizando cuatro camiones sin emisiones. Más que una sucesión de pilotos, estos proyectos empiezan a anticipar una nueva pregunta para la industria: ¿cómo se incorpora el transporte eléctrico a la estructura contractual de la cadena de suministro minera? La experiencia en la evaluación y estructuración de contratos EPC/EPCM, primero desde el lado del mandante y posteriormente desde el desarrollo de negocios B12B mineros, permite observar que esta transición no se limita a incorporar una nueva tecnología a la operación. La electrificación modifica, variables centrales del contrato: inversión inicial, horizonte de recuperación, infraestructura, disponibilidad de los activos, riesgos operacionales y trazabilidad de emisiones. En potras palabras, no se trata simplemente de cambiar un camión diésel por uno eléctrico; se

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trata de redefinir las condiciones bajo las cuales se contrata y se financia el servicio de transporte minero.

El primer cambio es financiero. Un camión eléctrico de gran tonelaje no se evalúa con la misma lógica de costo de adquisición que un camión diésel. El diferencial de inversión inicial se compensa -o no- dependiendo del costo energético a diez años, la vida útil real de las baterías en condiciones de operación minera, y el valor residual del activo. Estructurar un contrato de transporte hoy exige modelar el costo total de propiedad (TCO) con supuestos que hace tres años nadie pedía incluir en una oferta técnica-económica. El segundo cambio es de infraestructura compartida. Ninguna empresa de transporte contratista puede electrificar su flota si el mandante no resuelve antes la infraestructura de carga en ruta. Esto obliga a repensar la matriz de responsabilidades del contrato: ¿quién invierte en los puntos de carga, quién los opera, qué pasa si la faena cambia de operador logístico a mitad de vigencia del contrato? Son preguntas que antes no existían en un contrato de transporte minero y que hoy deberían estar explícitas desde las bases de licitación. El tercer cambio, y quizás el más silencioso, es el de trazabilidad de emisiones. Los compradores internacionales de litio y cobre -fabricantes de baterías en Asia y Europa, principalmente- ya exigen reportes de emisiones Scope 3, que incluyen el transporte dentro de la cadena de suministro. Esto significa que la decisión de electrificar una ruta minera dejó de ser solo una métrica de sostenibilidad corporativa para convertirse en una condición de acceso a ciertos contratos de venta internacional. La huella de carbono del transporte ya no es un anexo del reporte de sostenibilidad: es una cláusula que empieza a aparecer en las condiciones comerciales de los contratos de suministro. Para los proveedores de transporte y logística minera, esto plantea una disyuntiva estratégica real. Quienes electrifiquen primero su flota van a tener una ventaja competitiva concreta en las próximas licitaciones, especialmente en rutas de mediana distancia como las que ya están operando Novandino y Codelco. Pero quienes no logren estructurar el financiamiento adecuado —muchos de ellos pymes de transporte que hoy sostienen buena parte de la operación logística minera— corren el riesgo de quedar fuera de los próximos ciclos de contratación, no por falta de capacidad operativa, sino por no poder costear la transición. ^

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DEISY ALMENDRA SILVA ZAVALETA ESPECIALISTA EN COMERCIO EXTERIOR. FUNDADORA DE BRIDGE COMEX.

LOGÍSTICA PARA PYMES: CÓMO ESCALAR LA CADENA DE SUMINISTRO SIN ARRIESGAR EL FLUJO DE CAJA. EL ENTORNO ECONÓMICO ACTUAL HA POSICIONADO A LA LOGÍSTICA Y AL COMERCIO INTERNACIONAL NO SOLO COMO ÁREAS OPERATIVAS, SINO COMO MOTORES ESTRATÉGICOS INDISPENSABLES PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. EN CHILE Y LATINOAMÉRICA, CADA VEZ MÁS PYMES Y EMPRESAS EMERGENTES BUSCAN DAR EL SALTO HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN, YA SEA IMPORTANDO INSUMOS CLAVE PARA OPTIMIZAR SUS COSTOS DE PRODUCCIÓN O PROYECTANDO LA OFERTA LOCAL HACIA MERCADOS EXTRANJEROS.

IMPORTACIÓN DE INSUMOS Y EXPORTACIÓN LOCAL: DOS CARAS DE LA MISMA ESTRATEGIA El comercio exterior para empresas en desarrollo no debe verse como una vía de un solo sentido ya que ambos extremos requieren un manejo técnico diferenciado. → Importación estratégica: Permite a los emprendedores y productores locales acceder a materia prima, maquinaria o componentes de alta calidad a precios competitivos, elevando el valor agregado de su producción nacional. → Exportación y posicionamiento regional: Con el acompañamiento adecuado en cadena de frío, empaque y normativas internacionales, sectores como la agroindustria (frutas y productos perecederos) o manufacturas locales pueden posicionarse con éxito en mercados internacionales.

Sin embargo, en este trayecto de crecimiento existe un punto crítico donde muchas organizaciones enfrentan su mayor vulnerabilidad: la gestión de la cadena de suministro y la estructura de costos en sus primeras operaciones internacionales.

Sin embargo, la logística debe ser milimétrica: el estricto control de tiempos de tránsito es determinante para evitar la descomposición del producto, mientras que la rigurosa gestión fitosanitaria, para prevenir la proliferación de plagas como la mosca de la fruta o la contaminación en origen y tránsito.

Mientras las grandes multinacionales cuentan con economías de escala y departamentos especializados, las Pymes suelen enfrentarse a un mercado logístico fragmentado que muchas veces invisibiliza sus necesidades o las expone a sobrecostos imprevistos.

En ambos escenarios, la previsibilidad de los tiempos de tránsito y la claridad en la estructura de costos son los factores clave que determinan si una expansión es sostenible o si pone en riesgo la salud financiera de la empresa.

LA TRAMPA DEL COSTO EN ORIGEN VS. EL COSTO LANDED REAL

DEL INTERMEDIARIO AL ASESOR ESTRATÉGICO: UNA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO PYME

Uno de los errores más recurrentes en la planificación logística de una Pyme es calcular la viabilidad del negocio basándose únicamente en el valor FOB o el costo del proveedor en origen. En la práctica, la rentabilidad real de la operación se define en la cadena de internación y distribución: → Planificación documental e impuestos: Errores u omisiones en certificados de origen, facturación o normativas aduaneras que generan retenciones en recinto portuario o aéreo las cuales derivan en costos extraordinarios por bodegaje y sobreestadía (demurrage). → Consolidación de carga (LCL vs. FCL): Seleccionar la modalidad de transporte adecuada según la rotación de inventario y no solo por el volumen bruto permite optimizar el capital de trabajo, reduciendo los tiempos de congelamiento de flujo de caja.

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El mercado logístico moderno está exigiendo una transición indispensable : pasar de la simple compra de fletes o espacios de transporte a una consultoría logística integral. Las empresas en crecimiento necesitan aliados estratégicos que no solo ejecuten una carga, sino que analicen la viabilidad operacional de principio a fin, anticipen contingencias antes de que ocurran y protejan el margen financiero del cliente. Democratizar el acceso a un comercio exterior seguro, eficiente y transparente es el camino para que el ecosistema empresarial local consolide su crecimiento. A lo largo de mi trayectoria he reafirmado una convicción: el valor del comercio exterior no está en la simple intermediación de fletes ni en mover contenedores vacíos, sino en la capacidad de construir estrategias que protejan el patrimonio y el esfuerzo que hay detrás de cada negocio. ^

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DE LA OPERACIÓN A LA ESTRATEGIA: SILO PREPARA SU SIGUIENTE ETAPA DE CRECIMIENTO A 17 AÑOS DE SU CREACIÓN, SILO LOGÍSTICA ENTRA EN UNA NUEVA ETAPA. NACIÓ RESOLVIENDO LA LOGÍSTICA DE IMPORTADORES DE MATERIAS PRIMAS PLÁSTICAS Y, CON EL TIEMPO, SUMÓ CAPACIDADES EN ALMACENAMIENTO, PRIMERA MILLA, MANEJO A GRANEL Y SERVICIOS INTEGRADOS. HOY BUSCA DAR UN SALTO: PROFESIONALIZAR SU ESTRUCTURA Y PROYECTARSE HACIA OTRAS ZONAS DEL PAÍS, SIN PERDER LA CERCANÍA Y FLEXIBILIDAD QUE HAN MARCADO SU DESARROLLO. Hace 17 años, clientes vinculados a la transformación de plásticos compraban materias primas que llegaban hasta puerto, pero no siempre podían resolver la logística intermedia hasta sus plantas. Fue allí donde sus fundadores, Guillermo Undurraga y Álvaro Mejía, propietarios de Austrade, comercializadora de materias primas, identificaron una oportunidad: hacerse cargo de ese tramo logístico, inicialmente coordinando servicios a través de terceros. Con el tiempo, algunos clientes comenzaron a solicitarles la gestión logística incluso cuando adquirían las resinas con otros proveedores. 52

Esa señal llevó a separar ambas actividades y crear una empresa especializada. Así nació SILO, acrónimo de Servicios Integrales de Logística y una referencia al manejo de productos a granel. Luego se sumó Guillermo Undurraga hijo, hoy gerente comercial, quien ha liderado la relación con varios de los principales clientes de SILO, acompañando su evolución y detectando oportunidades para ampliar servicios. “Muchas de las soluciones que hoy ofrecemos nacieron de escuchar al cliente y entender cómo cambiaba su operación.

Esa confianza nos ha permitido crecer junto a ellos y desarrollar respuestas más integrales”, señala el gerente comercial de SILO. A partir de 2013 la empresa realizó pruebas para transportar materias primas a granel e incorporó equipos especializados. Poco después tomó una decisión clave: invertir en infraestructura en Casablanca y construir su propio Centro Logístico.

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combinando infraestructura, conocimiento operacional y capacidad de respuesta.

CUANDO CRECER TAMBIÉN OBLIGA A CAMBIAR La pandemia fue una de las pruebas más exigentes para SILO. El aumento de inventarios, la escasez de contenedores y la disrupción marítima obligaron a sus clientes a buscar nuevas formas de abastecimiento y a la compañía a adaptar su operación. Uno de los mayores desafíos llegó cuando un cliente reemplazó parte de sus embarques en contenedores por operaciones breakbulk. Para SILO, esto significó pasar de recibir flujos distribuidos durante semanas a retirar y almacenar miles de toneladas en pocos días. La compañía debió operar 24/7, aumentar dotaciones, coordinar transportistas y ampliar su capacidad de almacenamiento.

La operación fue exitosa y demostró la capacidad de respuesta de SILO, pero también evidenció que el crecimiento exigía una estructura más robusta. El aumento de actividad vino acompañado de mayores costos y desajustes operacionales propios de En esa etapa se incorporó José Undurraga una operación que crecía José Undurraga como ge- Gerente General Silo Logística más rápido que su estrucrente de operaciones, partura, lo que llevó a reorgaticipando en el desarrollo nizar procesos, fortalecer del Centro Logístico y la el control y capitalizar lo consolidación de la opeaprendido. ración. En 2016 SILO recibió su primer pallet en una bodega de 2.000 m². Desde entonces, su capacidad creció de manera sostenida: durante la pandemia ya operaba cerca de 15.000 m² y, al cierre de 2025, alcanzó los 22.000 m², completando el desarrollo de su Centro Logístico en Casablanca. Esa evolución permitió a SILO consolidarse como un partner logístico estratégico,

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Así, en 2022 y 2023, SILO alcanzó sus mayores niveles históricos de facturación y resultados. Sin embargo, en 2024 el escenario volvió a cambiar. Con menores inventarios, mayor competencia y clientes más presionados por costos, la compañía enfrentó una baja en actividad y la pérdida de cuentas relevantes. Ese escenario abrió una nueva pregunta: cómo seguir creciendo en una

Guillermo Undurraga Gerente Comercial Silo Logística

industria más competitiva. La respuesta fue construir una organización preparada para escalar.

LA MAYORÍA DE EDAD “Nos dimos cuenta de que habíamos llegado a una especie de techo y que no entendíamos por qué no éramos capaces de romperlo”, explica José Undurraga. La definición fue clara: crecer requería una nueva estructura. En noviembre de 2025, José Undurraga dejó la gerencia de operaciones para asumir como gerente general de SILO, iniciando una nueva etapa. Su paso a la conducción general vino acompañado de una nueva gerencia de operaciones, mientras José y Guillermo reforzaron el foco comercial, la adopción de CRM y la sistematización de la gestión. El cambio más profundo es pasar de una organización dependiente de sus líderes

a una empresa sustentada en procesos. “¿Cómo me aseguro de que el día de mañana, si yo no estoy, o Guillermo no está, la empresa siga funcionando con la misma fuerza, con los mismos estándares e incluso mejor?”, plantea José Undurraga. La profesionalización no pasa simplemente por sumar tecnología. Primero están las personas y los procesos; luego, las herramientas que permiten hacerlos más eficientes. “Estamos a los 17 años; el próximo ya son 18 y cumplimos nuestra mayoría de edad. Hay cierta simbología en que esta mayoría de edad representa también ponerse los pantalones largos. Ya no somos un emprendimiento ni una idea loca, sino una empresa hecha y derecha”, afirma José Undurraga.

José Undurraga Gerente General Silo Logística

químicos no peligrosos y primera milla, SILO ya incorporó aprendizajes en agroindustria y cargas vinculadas a minería, y explora oportunidades en cargas de proyectos, químicos peligrosos y transporte marítimo. Evalúa ubicaciones estratégicas para extender su propuesta más allá de Casablanca. La apuesta es crecer de manera sostenida, distribuyendo riesgos y construyendo nuevas capacidades sin perder su identidad: cercanía con el cliente, agilidad para decidir e infraestructura para ejecutar. A las puertas de los 18 años, SILO enfrenta un desafío distinto al de sus orígenes. Ya no se trata solo de resolver una operación compleja, sino de transformar esa capacidad de resolver -construida durante casi dos décadas- en una organización capaz de crecer sin perderla.

La nueva etapa también busca ampliar sus fronteras operacionales. Sobre su experiencia en materias primas plásticas,

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SECCIÓN TECNOLOGÍA › AUTOMATIZACIÓN

CIBER-SEGURIDAD Y SUPPLY CHAIN: CADENAS CONECTADAS, RIESGOS COMPARTIDOS ¿ESTÁN LAS EMPRESAS PREPARADAS PARA MANTENER LA OPERACIÓN CUANDO LOS SISTEMAS QUE COORDINAN INVENTARIOS, BODEGAS Y TRANSPORTE DEJAN DE RESPONDER? ¿QUÉ TAN LEJOS LLEGA SU RESPONSABILIDAD CUANDO EL RIESGO PROVIENE DE UN PROVEEDOR? ¿Y QUÉ CAMBIA ENTONCES PARA EL SECTOR CON LA NUEVA LEY MARCO DE CIBERSEGURIDAD?

fines de 2024, Blue Yonder, una compañía global especializada en tecnología para la cadena de suministro, sufrió un ataque de ransomware que no solo afectó sus sistemas, sino que también impactó las operaciones de algunos de sus clientes. Entre las empresas que reportaron consecuencias estaban Starbucks, que debió recurrir a registros manuales para gestionar los horarios y las horas trabajadas de sus empleados; BIC, que informó retrasos en sus despachos; y Morrisons, una importante cadena de supermercados británica, que tuvo que operar con sistemas de respaldo luego que el ataque afectara la gestión de sus bodegas de productos frescos. Si una amenaza de este tipo puede alcanzar incluso a un proveedor especializado, ¿qué tan preparadas están las demás empresas para enfrentar una situación similar? La respuesta parece estar en un punto intermedio. Las organizaciones, en general, han tomado mayor conciencia del riesgo y han fortalecido sus defensas, pero la preparación todavía es desigual. Según el Global Cybersecurity Outlook 2026, elaborado por el World Economic Forum y Accenture a partir de respuestas de

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más de 800 líderes de 92 países, solo el 12% de los encuestados de América Latina y el Caribe considera que la ciberresiliencia de su organización supera sus necesidades. Un 62% señala que cumple con los requerimientos mínimos, mientras que el 25% la califica como insuficiente. La situación se vuelve más compleja cuando la continuidad no depende únicamente de los sistemas propios. En la misma encuesta, el 65% de las grandes compañías señaló que las vulnerabilidades de terceros y de la cadena de suministro son uno de sus mayores desafíos para avanzar en ciberresiliencia, frente al 54% registrado el año anterior. Si bien la integración de sistemas genera múltiples ventajas -mayor visibilidad, rapidez y automatización de tareas- también abre nuevas vías por las cuales una interrupción puede avanzar entre empresas. Hoy en día, un ataque no se limita a que una plataforma deje de funcionar; también puede exponer información comercial, bloquear el acceso a datos o alterar registros sobre inventarios, ubicaciones y despachos. En cualquiera de estos casos, una amenaza digital termina convirtiéndose en una dificultad operacional: pedidos que no pueden procesarse, productos que dejan de estar visibles, rutas que no se asignan o carga que permanece detenida. El riesgo, además, no se concentra exclusivamente en las plataformas centrales. Lectores y dispositivos móviles, equipos GPS, sensores de temperatura y sistemas de control de acceso integrados a la operación también pueden verse afectados. En ocasiones, los datos pueden seguir disponibles, pero dejar de ser confiables, lo que podría alterar rutas, condiciones de transporte o decisiones sobre la carga. Por eso, la preparación no debería medirse únicamente por la capacidad de impedir un ataque. También debiera considerar aspectos como cuánto demora una empresa en detectarlo, qué tan rápido puede aislar los sistemas comprometidos, qué funciones logra mantener y cuánto tiempo necesita para recuperar información confiable. Desde esa perspectiva, más que “garantizar” inmunidad, la ciberresiliencia debe apuntar a evitar que un incidente termine paralizando el conjunto de la operación.

UN DESAFÍO QUE EXCEDE AL ÁREA DE TI Y aunque este cambio de mirada puede parecer evidente, todavía no es transversal en las organizaciones. De acuerdo a la Encuesta Global de Confianza Digital

2025 de PwC, realizada a más de 4 mil ejecutivos de 77 países, solo el 2% había implementado medidas de ciberresiliencia en todas las áreas evaluadas y apenas un 35% contaba con un plan de recuperación aplicado a toda la empresa. Las cifras resultan preocupantes, en especial si se tiene en cuenta que recuperar un servidor no equivale necesariamente a recuperar toda la operación. Por eso, antes de que ocurra un incidente, la compañía necesita saber qué procesos deben restablecerse primero, cuánto tiempo puede funcionar sin ellos y qué alternativas podrá utilizar mientras los sistemas permanezcan fuera de servicio. También debe definir quién puede decidir la detención o reactivación de una plataforma y cómo se coordinará con clientes y proveedores. Estas decisiones, por supuesto, no corresponden únicamente a los equipos tecnológicos. Operaciones puede identificar los procesos que no pueden detenerse; Logística, los pedidos y despachos prioritarios; Compras, los proveedores de los cuales depende la continuidad; y Comunicaciones, la información que deberá entregarse a clientes y colaboradores. En tanto, el rol de la alta dirección debiera ser conectar esas capacidades y establecer hasta qué nivel de interrupción está preparada la empresa para responder.

PREPARARSE JUNTO A LOS PROVEEDORES Casos como el de Blue Yonder muestran que una empresa puede fortalecer sus propios sistemas y aun así seguir expuesta a través de las plataformas y servicios que utiliza. A medida que las cadenas se integran, los límites entre la infraestructura tecnológica propia y la de terceros se vuelven menos claros. Un proveedor puede tener acceso remoto, administrar aplicaciones críticas o concentrar información utilizada simultáneamente por numerosos clientes. Teniendo en cuenta esta nueva realidad, las organizaciones con mayor nivel de preparación ya están abordando esta dependencia desde antes de contratar. Según el Global Cybersecurity Outlook 2026, el 70% de los CEO de empresas altamente resilientes incorpora a sus equipos de seguridad en los procesos de compra, frente al 31% de las organizaciones con menor preparación. Asimismo, un 59% evalúa la madurez de sus proveedores y un 44% realiza simulaciones o ejercicios de recuperación junto con sus socios. Entre las empresas menos resilientes, esta última práctica alcanza solo el 6%.

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SECCIÓN TECNOLOGÍA › AUTOMATIZACIÓN

LEY DE CIBERSEGURIDAD: LOS ÚLTIMOS AVANCES : Promulgada el 26 de marzo de 2024, la Ley Marco de Ciberseguridad (N° 21.663) comenzó a regir por etapas entre enero y marzo de 2025. La norma creó la Agencia Nacional de Ciberseguridad (ANCI) y estableció reglas para prevenir, reportar y responder a incidentes. Su propósito no es solo proteger información, sino también resguardar los sistemas de los que depende la continuidad de servicios considerados esenciales para el país. En abril de 2026, la ANCI publicó una nómina preliminar de 372 instituciones que podrían ser calificadas como Operadores de Importancia Vital (OIV). Esta etapa incluyó el transporte terrestre, aéreo, ferroviario y marítimo; su infraestructura; combustibles y servicios postales y de mensajería. La nómina definitiva aún no había sido publicada al cierre de esta edición.

De acuerdo con la ley, las instituciones que prestan servicios esenciales deben adoptar medidas para prevenir y resolver incidentes, junto con reportar aquellos que puedan afectar de manera importante su operación. Si además son calificadas como OIV, tendrán obligaciones adicionales: gestionar permanentemente la seguridad de la información, contar con planes de continuidad operacional y ciberseguridad, probarlos mediante ejercicios y designar a un responsable ante la autoridad. Estas exigencias también pueden influir indirectamente en empresas que no se encuentran reguladas. Un transportista, operador de bodegas o proveedor tecnológico podría recibir nuevos requerimientos de sus clientes si participa en un proceso crítico o tiene acceso a sus sistemas. Durante el primer trimestre de 2026, la ANCI recibió 124 reportes de incidentes o ciberataques. Los organismos del Estado concentraron 54 reportes; los prestadores de servicios digitales, 26; y los proveedores de infraestructura digital, 15.

Esto no significa exigir el mismo nivel de responsabilidad o inversión a todos los participantes de la cadena. El punto de partida es determinar previamente quiénes están a cargo de procesos críticos y acordar en conjunto cómo van a responder. Por ejemplo, tener claro cómo comunicarán un incidente, qué alternativas podrán ofrecer, cuánto podrían demorar en recuperar el servicio y de qué manera colaborarán para reducir el impacto. Asimismo, es fundamental identificar qué dependencias podrían comprometer la continuidad. Las experiencias de empresas que ya han enfrentado este tipo de situaciones muestran que el costo de un ciberataque va mucho más allá del rescate exigido o de la reparación de los sistemas. Cuando la información deja de estar disponible, la consecuencia se traslada rápidamente hacia el almacenamiento, el transporte, la atención de clientes y el cumplimiento de los plazos.

posibles reclamaciones. Experiencias como estas demuestran que calcular el riesgo solo a partir del costo de recuperar los sistemas afectados no permite dimensionar todo su alcance. Otro ejemplo claro de este problema es el que vivió DP World Australia en noviembre de 2023. Tras detectar un acceso no autorizado, la compañía desconectó su red de internet para impedir que el incidente continuara propagándose. La decisión afectó las operaciones terrestres de sus terminales y generó una acumulación de 30 mil contenedores. Las actividades se reanudaron tres días después y los contenedores pendientes fueron procesados en un plazo de diez días. En este caso, detener temporalmente la operación formó parte de la respuesta. La experiencia muestra que una empresa debe estar preparada para tomar decisiones difíciles, en ocasiones incluso antes de conocer completamente el alcance de la amenaza. Aislar un sistema puede reducir

LAS EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE YA HAN ENFRENTADO ESTE TIPO DE SITUACIONES MUESTRAN QUE EL COSTO DE UN CIBERATAQUE VA MUCHO MÁS ALLÁ DEL RESCATE EXIGIDO O DE LA REPARACIÓN DE LOS SISTEMAS. CUANDO LA INFORMACIÓN DEJA DE ESTAR DISPONIBLE, LA CONSECUENCIA SE TRASLADA RÁPIDAMENTE HACIA EL ALMACENAMIENTO, EL TRANSPORTE, LA ATENCIÓN DE CLIENTES Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS. Eso fue lo que ocurrió con Expeditors International. En febrero de 2022, el freight forwarder detectó un ataque y decidió apagar gran parte de sus sistemas operacionales a nivel global. La medida era necesaria para contener la amenaza, pero limitó temporalmente su capacidad para gestionar carga, realizar trámites aduaneros y operar servicios de distribución. En su reporte anual, la compañía registró cerca de US$47 millones en costos adicionales por demurrage, asociados a carga que no pudo procesar y retirar oportunamente de puertos y terminales. A ello se sumaron otros US$18 millones destinados a investigación, recuperación, asesorías y

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el daño, pero también exige tener criterios claros para priorizar carga, coordinarse con autoridades y clientes, y recuperar posteriormente la capacidad perdida. La ciberseguridad debe incorporarse a las decisiones con las que se organiza la cadena de suministro: qué servicios contratar, cómo compartir información y qué alternativas mantener ante una interrupción. En ese sentido, el desafío es que la conexión entre empresas vaya acompañada de acuerdos y capacidades de respuesta que permitan sostener la operación, incluso cuando una parte de la red deje de funcionar. ^

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DEL CIELO A TU PUERTA: EL DESPEGUE DE LA LOGÍSTICA AÉREA EN CHILE Y LOS DESAFÍOS PARA SU MASIFICACIÓN LA TECNOLOGÍA YA ESTÁ EN EL AIRE. EL DESAFÍO AHORA ES CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE EL DELIVERY CON DRONES PUEDA DESPLEGARSE A ESCALA EN CHILE, CONCILIANDO INNOVACIÓN, REGULACIÓN, SEGURIDAD, PRIVACIDAD Y PROTECCIÓN AMBIENTAL.

a arquitectura logística global atraviesa un cambio de paradigma donde la eficiencia ya no se mide solo en toneladas por kilómetro, sino en minutos por entrega. En este escenario, el concepto de la "última milla" ha encontrado en la tecnología de sistemas de aeronaves pilotadas a distancia (RPAS), una solución disruptiva para desatascar la congestión urbana y sortear las barreras geográficas de la ruralidad. Lo que hasta hace poco parecía una excentricidad tecnológica es hoy una respuesta estratégica a la creciente demanda del comercio electrónico, que exige inmediatez y sostenibilidad.

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La transición hacia la logística aérea no tripulada; no es simplemente una mejora incremental; representa el de-risking de la variable más volátil de la cadena: el tráfico terrestre y la dependencia de combustibles fósiles. Sin embargo, este despliegue plantea una interrogante fundamental para el ecosistema chileno: ¿estamos preparados para que el cielo sobre nuestras cabezas se convierta en una infraestructura de transporte masivo? La respuesta no depende únicamente de la autonomía de las baterías. También exige que el Estado y las empresas sean capaces de construir un marco de seguridad operacional que permita compatibilizar la innovación tecnológica con el derecho de las personas al silencio, la privacidad y un entorno protegido. A ello se suma el desafío medioambiental: integrar esta nueva tecnología sin generar impactos que comprometan los ecosistemas donde operará.

EL HITO EN EL BIOBÍO: RADIOGRAFÍA DEL PLAN PILOTO DE WALMART CHILE El epicentro de esta revolución no se situó en las saturadas calles de Santiago, sino en la Región del Biobío, un entorno que ha servido como el laboratorio perfecto para probar tecnologías disruptivas antes de

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su escalamiento urbano. Bajo una alianza estratégica consolidada en 2025, la multinacional Walmart Chile y la startup penquista Osiris Experience -especialista en soluciones de delivery aéreo y liderada por expertos en ingeniería aeroespacial- ejecutaron un plan piloto que está marcando un antes y un después en la logística nacional. El proyecto, centrado en las localidades de Laja y Los Ángeles, no fue un mero ejercicio de exhibición, sino una validación de flujo completo. La mecánica operativa comenzaba con la preparación de pedidos de productos esenciales en el supermercado Lider de Los Ángeles. Posteriormente, la carga era trasladada a una estación de despegue situada estratégicamente a 5 kilómetros al sur de Laja. Desde allí, los drones (operando bajo estrictas autorizaciones de la Dirección General de Aeronáutica Civil) seguían trayectorias automatizadas y previamente georreferenciadas hasta depositar los paquetes en los patios residenciales de una decena de familias participantes. Este despliegue buscó replicar localmente la robustez del modelo que la multinacional ya ha estandarizado en Estados Unidos, donde ha superado la cifra de un millón de entregas aéreas. La elección de zonas rurales responde a una lógica de equidad territorial: desde la gerencia de innovación de la compañía se sostiene que vivir lejos no debe ser sinónimo de menor acceso a servicios básicos. El ahorro de tiempo y recursos para familias que habitan en zonas de difícil acceso es el primer dividendo social de una tecnología que, en su fase experimental, ha demostrado que la viabilidad técnica ya es una realidad tangible. No obstante, a pesar del optimismo técnico, el salto desde la experimentación controlada hacia la operación comercial masiva está condicionado por un marco normativo que la DGAC administra con rigor aeronáutico. Para la autoridad, un dron no es un juguete,

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sino una aeronave que comparte el espacio aéreo con vuelos tripulados, lo que exige un "seguro de vida" regulatorio basado principalmente en las normas DAN 151 y DAN 91. Para que una empresa de delivery pueda operar legalmente en Chile, debe cimentar su actividad sobre cuatro pilares ineludibles: Certificación Institucional: No basta con poseer la tecnología. Las empresas con fines de lucro deben tramitar un Certificado de Operador Aéreo (AOC) o un Certificado Especial de Operaciones (CEO). Este proceso es una auditoría profunda que exige manuales de operación, sistemas de gestión de seguridad (SMS) y vuelos demostrativos. Actualmente, existe una barrera filosófica importante: la normativa vigente exige que la operación sea de "interés público", una definición que las empresas deben defender caso a caso para obtener luz verde comercial. Registro de la Aeronave: Cada unidad debe estar inscrita y certificada. La DGAC exige una tarjeta de registro y una matrícula visible. Técnicamente, para el segmento de delivery, se considera un peso máximo de despegue inicial de 9 kilos, y las naves deben

contar con equipamiento de seguridad crítico, como paracaídas de emergencia con funcionamiento demostrado. Formación del Capital Humano: El piloto remoto debe ser un profesional certificado. Los requisitos incluyen ser mayor de 18 años, presentar declaraciones juradas de instrucción práctica y aprobar un examen teórico con un mínimo del 75% de rendimiento en materias como aerodinámica, meteorología y reglamentación. Protección Financiera: Toda operación debe contar con un seguro de responsabilidad civil por daños a terceros, visado por la Junta de Aeronáutica Civil (JAC). Además de estos pilares, la operatividad enfrenta límites técnicos estrictos: la altitud máxima está fijada en 400 pies (120 metros) sobre el nivel del suelo, y existe una regla de oro sobre la autonomía: las naves no pueden agotar más del 80% de su batería antes de aterrizar. El gran salto tecnológico pendiente es la transición masiva desde vuelos VLOS (en línea de vista) a vuelos BVLOS (más allá de la línea de vista). Para ello, la

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DGAC ha impulsado la renovación de su plataforma SIGO/UTM, un sistema digital de gestión de tráfico a baja altura que permitiría monitorear múltiples drones simultáneamente, garantizando que no interfieran con aeropuertos o infraestructuras estratégicas, de las cuales deben mantenerse a una distancia mínima de 2 kilómetros.

EL REFLEJO DE LOS ESPEJOS INTERNACIONALES Ahora bien, en lo referido al uso comercial (delivery) de drones en el país, la construcción de un ecosistema competitivo en Chile requiere observar la legislación comparada, especialmente bajo las recomendaciones de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). En este sentido, cabe destacar lo expuesto en el documento: "Transporte de mercancía con Sistemas de Aeronaves no Tripuladas («Dron delivery»)" elaborado como un análisis especializado de asesoría parlamentaria de la Biblioteca del Congreso Nacional de Chile (BCN) para examinar cómo distintos países han adaptado sus normativas en el transporte comercial de mercancías mediante drones. El informe elaborado por la BCN destaca dos modelos que sirven de espejo para la discusión legislativa local. El Modelo Colombiano: a través de su reglamento RAC 100, el país cafetero ha logrado un avance significativo al autorizar en 2025 a la empresa ORKID SAS como el primer operador certificado de "Drone Delivery". El modelo colombiano es estricto en su segmentación de carga: permite hasta 50 kg de mercancía, con un peso bruto de operación (PBMO) de hasta 250 kg. 60

Sin embargo, mantiene prohibiciones tajantes que Chile observa con atención: no se permite el transporte de animales vivos ni operaciones nocturnas para carga, y exige la creación de infraestructuras específicas denominadas "dronpuertos" con enlaces de mando (C2) validados. El Modelo Estadounidense: La Federal Aviation Administration (FAA) opera bajo una dualidad: la Parte 107 para operaciones simples y la Parte 135 para transportistas aéreos comerciales. Esta última es el estándar de oro al que aspiran gigantes como Wing, Zipline y Amazon Prime Air. El proceso de certificación en EE. UU. consta de cinco fases exhaustivas que Chile podría adoptar para profesionalizar su industria:

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• Solicitud inicial (CSOP): Evaluación de recursos del solicitante • Solicitud formal: Entrega de toda la documentación técnica • Revisión de documentos: Análisis profundo de manuales de seguridad • Evaluación y capacitación: Pruebas de campo para verificar la eficacia del personal • Emisión del certificado: Autorización final con especificaciones operativas (OpSpecs). Esta estructura garantiza que el operador tenga el mismo nivel de responsabilidad que una aerolínea tradicional, un nivel de exigencia que parece ser el único camino para la aceptación de vuelos autónomos sobre zonas densamente pobladas.

EL FACTOR SOCIAL Y AMBIENTAL: RUIDO, PRIVACIDAD Y BIODIVERSIDAD Así como los camiones transformaron el transporte terrestre, impactando la vida cotidiana de las personas con ruido, congestión y mayor presencia en las calles, los drones podrían generar un impacto similar desde el aire. La diferencia es que esta vez la nueva infraestructura logística no circulará frente a nuestras casas, sino sobre ellas, planteando un nuevo desafío: integrar eficiencia y tecnología sin afectar la privacidad, el descanso ni la convivencia urbana. Y es que la logística aérea no ocurre en un vacío; transformando al dron en el "nuevo vecino" que irrumpe en el espacio público y natural, generando fricciones que no deben subestimarse. En esta línea y considerando la experiencia del uso de drones para delivery en otras latitudes, uno de los mayores obstáculos para la aceptación social de esta tecnología de reparto ha sido el impacto acústico. Reportes internacionales, como los documentados por el New York Times en Richardson, Texas, describen flotas de drones que emiten un zumbido constante similar al de cortadoras de césped, perturbando la vida cotidiana. En Chile, académicos del Centro de Estudios en Derecho Informático de la Universidad de Chile advierten que, sin rutas georreferenciadas o "autopistas aéreas" claras, el sobrevuelo errático sobre hogares será percibido como una invasión a la privacidad territorial. Desde el plano medioambiental, en tanto, el plan piloto desarrollado en el Bío Bío despertó una alta sensibilidad ecológica, debido a sus efectos en la avifauna regional. Previo y post al piloto experimental, expertos

de la Fundación Bandada alertaron sobre el riesgo que representan estas naves para las rutas migratorias y sitios de nidificación; destacando que humedales críticos como Paicaví, Los Batros y Chimalfe podrían verse afectados por la perturbación sonora y el riesgo de colisiones. La solución propuesta por la autoridad aeronáutica para mitigar este impacto consiste en una integración de datos sin precedentes: cruzar los planes de vuelo digitales con la información georreferenciada del Servicio Agrícola y Ganadero (SAG). Este sistema permitiría establecer zonas de exclusión dinámica y "pasillos sanitarios" para la biodiversidad, asegurando que el avance de la LogTech no degrade el patrimonio natural de la región.

HACIA UNA LOGÍSTICA HÍBRIDA Y COLABORATIVA A partir de lo expuesto, queda claro que el futuro de la logística en Chile no reside en la sustitución de las ruedas por hélices, sino en una integración inteligente. En lo efectivo, el dron se perfila como el complemento táctico ideal para un modelo de logística híbrida, donde soluciones de software optimizan el despacho desde la primera hasta la última milla. Los drones asumirán las tareas de alta complejidad: entregas urgentes, suministros médicos en zonas aisladas y reducción de la huella de carbono en tramos críticos. Para que este despegue sea definitivo, es imperativo transitar desde una regulación que analiza solicitudes "caso a caso" hacia un marco normativo ágil, predecible y estandarizado. La colaboración públicoprivada es la única vía para ajustar los reglamentos, fomentar la inversión en infraestructura de carga y, sobre todo, garantizar que la tecnología sea un beneficio y no un trastorno. Entonces, ante la pregunta ¿Qué falta para que el delivery con drones funcione en Chile? Se observa que la tecnología ya ha demostrado su capacidad para operar y llegar a zonas remotas, superando uno de los primeros desafíos: probar que es

técnicamente viable. Sin embargo, pasar de experiencias piloto a un modelo de distribución masivo plantea nuevos retos. Así, el desarrollo de esta industria deberá avanzar de la mano de un marco regulatorio que permita escalar las operaciones, responder a las preocupaciones sobre privacidad y seguridad, y compatibilizar el uso de drones con la protección de ecosistemas sensibles. El desafío, entonces, ya no es demostrar que los drones pueden volar, sino establecer las condiciones que permitan convertirlos en una alternativa real, segura y eficiente para la última milla en Chile.

MÁS ALLÁ DEL DELIVERY Aunque la entrega de pedidos concentra buena parte de la atención, el potencial de los drones se extiende a otras etapas de la cadena de suministro. De acuerdo con DHL Freight, estas aeronaves también pueden apoyar el control de inventarios, la inspección de instalaciones y la vigilancia de recintos logísticos. Estas aplicaciones muestran que la incorporación de drones a la logística no responde a un único modelo ni avanza al mismo ritmo en todos los ámbitos. Mientras algunas tareas de inspección y control ya encuentran usos operacionales concretos, el transporte comercial de mercancías continúa enfrentando mayores exigencias de seguridad, infraestructura y autorización. Para Chile, esta distinción abre una oportunidad: avanzar en soluciones específicas, evaluar sus resultados y desarrollar capacidades tecnológicas antes de proyectar operaciones de mayor escala. El desafío no consiste en incorporar drones por el solo hecho de innovar, sino en identificar dónde generan valor real, cómo se integran con los sistemas existentes y bajo qué condiciones pueden contribuir a una cadena de suministro más eficiente, segura y resiliente. ^

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CUANDO EL PUERTO SE CONVIERTE EN UN HUB LOGÍSTICO 62

La evolución de los puertos ya no se juega únicamente en la capacidad para recibir naves y transferir carga. Conectividad terrestre, infraestructura de respaldo, servicios de valor agregado, tecnología y articulación con el territorio son hoy factores que determinan la capacidad de un terminal para convertirse en un verdadero nodo de las cadenas de suministro. Durante décadas, la competitividad portuaria se midió por la capacidad de recibir barcos o movilizar contenedores. Esa lógica sigue siendo fundamental, pero ya no resulta suficiente. En cadenas de suministro cada vez más extensas y exigentes, el puerto adquiere valor cuando deja de ser el punto donde termina o comienza un viaje marítimo y pasa a funcionar como parte activa de

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una red logística. La diferencia está en lo que ocurre alrededor del muelle. Un puerto puede contar con altos estándares operacionales y, sin embargo, enfrentar restricciones si su conexión con carreteras, ferrocarriles, centros de distribución, zonas productivas y servicios logísticos es insuficiente. Hablar de un hub supone, por tanto, mirar mucho más allá de la infraestructura

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el resto de las cadenas, contribuyendo a optimizar el rendimiento completo de éstas”, asegura. En esa nueva lógica, agrega, la presión por mejorar tiempos y costos convive con una exigencia creciente de integración digital. “Se suma la necesidad de integrarse digitalmente, con el consiguiente desafío de hacerlo en forma fluida, sostenible en costos, consistente y cuidando la seguridad de los datos”.

LA CAPACIDAD ES EL PUNTO DE PARTIDA Un hub necesita espacios, productividad, equipamiento y condiciones que permitan atender mayores volúmenes sin transformar la operación en un cuello de botella. Pero la inversión física adquiere sentido cuando responde a una estrategia de largo plazo y está integrada con el resto de la cadena.

portuaria. Para Ernesto Piwonka, gerente general en Empresa Portuaria Coquimbo, esta transformación responde a una evolución concreta de la función portuaria.

Ernesto Piwonka Gerente General Empresa Portuaria Coquimbo

“Desde el punto de vista de la logística, los puertos han evolucionado desde su función original, como puntos de transferencia y concentración de carga, a eslabones que, sin dejar de cumplir esos roles, han incorporado la integración con

El proyecto Puerto Exterior de San Antonio ilustra la magnitud de esta mirada. Con una inversión estimada cercana a los US$4.450 millones, contempla un molo de abrigo de aproximadamente cuatro kilómetros y dos terminales automatizados, con una capacidad proyectada de hasta seis millones de TEU anuales y atención simultánea de hasta ocho naves de 400 metros de eslora. Su primera etapa está proyectada para 2036. La experiencia actual de San Antonio permite observar el desafío desde la operación, Andrés Albertini, gerente general de San Antonio Terminal Internacional (STI), destaca que el terminal ha superado por decimocuarto año consecutivo el millón de TEU, una escalada que, a su juicio, eleva las exigencias sobre continuidad y confiabilidad. Dichas cifras son “reflejo de nuestro rol como principal puerto de Chile, lo que nos plantea el desafío de entregar continuidad, confiabilidad y capacidad de respuesta”. Ese crecimiento también ha estado acompañado por inversión. “Durante los últi-

mos años, hemos desarrollado un plan de inversiones por más de US $60 millones, incorporando nuevas grúas, equipos, torres reefer y tecnología, lo que permitió aumentar cerca de un 30% la capacidad del terminal”, señala Albertini. Piwonka advierte que las capacidades deben responder a la realidad de cada terminal y estar equilibradas dentro del sistema. “En esencia, debe existir no sólo infraestructura y equipamiento para servir a las distintas cadenas logísticas, sino también un adecuado balance entre las capacidades que conforman un sistema portuario”, comenta.

Andrés Albertini Gerente General en San Antonio Terminal Internacional

El ejecutivo identifica, además, una dificultad histórica: “Los puertos chilenos han sufrido endémicamente de falta de áreas de respaldo que acompañen las de transferencia, lo que en la práctica ha sido suplido minimizando los dwell time y/o ampliando capacidades a través de zonas externas”. Desde Talcahuano, Cristian Wulf, gerente general de Puertos de Talcahuano, pone el foco en que la infraestructura debe entenderse como parte de un ecosistema más amplio. La Región del Biobío, por ejemplo, cuenta con siete puertos de uso público, aeropuerto internacional, red vial, conexiones ferroviarias, pasos fronterizos, infraestructura energética y una amplia oferta de servicios logísticos. “Todo esto permite ofrecer un área de influencia relevante desde el Maule a Los Lagos en Chile y Neuquén y Río Negro en Argentina”, señala Wulf. En el norte, la escala territorial se expresa de otra manera. Rodrigo Pommiez, gerente general de Iquique Terminal Internacional (ITI), destaca que cerca del 40% de los volúmenes movilizados por el terminal corresponde a carga boliviana, lo

logistecshow.cl - Mayo 2027

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que posiciona a Iquique como un punto de conexión entre el pacífico y los mercados interiores de Sudamérica.

SIN CONECTIVIDAD, EL HUB SE QUEDA A MEDIAS El segundo factor es la conectividad, ya que el verdadero alcance de un puerto está determinado por su ‘zona de influencia’, donde puede atender de manera eficiente y competitiva. La expansión portuaria debe avanzar de manera coordinada con carreteras, ferrocarriles, accesos urbanos y centros de distribución. La apuesta por fortalecer el transporte ferroviario de carga hacia los centros logísticos de Santiago, junto con iniciativas como el Terminal Intermodal Barrancas, responde precisamente a esa necesidad.

Cristian Wulf Gerente General Puertos de Talcahuano

Para Wulf, la conexión entre el puerto y su entorno es uno de los puntos donde se juega la evolución hacia un hub. En Talcahuano identifica tres desafíos concretos para fortalecer la última milla: “la extensión de la Ruta Interportuaria hasta el puerto de San Vicente; el Acceso Norte Ferroviario a Concepción y una Zona de Regulación de Frecuencia o Antepuerto”. La mirada de Coquimbo incorpora una segunda dimensión. Piwonka distingue entre la conectividad física, que requiere decisiones e inversiones que exceden muchas veces la gestión de los terminales, y la necesidad de coordinar esas decisiones entre los distintos actores. “Veo dos principales desafíos en eso: por una parte, contar con la conectividad física intermodal”. Pero agrega: “el desafío es conjugar adecuadamente la necesidad con la oportunidad, planificando y desarrollando las confianzas que se necesitan para actuar en forma coordinada”.

En San Antonio esa relación entre capacidad portuaria y conectividad externa también aparece como una condición para el siguiente salto. Albertini plantea que “tan importante como avanzar en eficiencia y digitalización al interior del puerto, es clave fortalecer la conexión del puerto con rutas terrestres y ferroviarias, junto con proyectos estratégicos como las carreteras en marcha”. El caso de Iquique agrega una dimensión internacional a esta discusión. Para ITI, el funcionamiento de las rutas y pasos fronterizos resulta determinante, debido al peso que tiene la carga boliviana en sus operaciones. “Para Tarapacá, uno de los principales desafíos es fortalecer la infraestructura y conectividad que sostiene el comercio exterior, especialmente considerando el peso de la carga con origen o destino en Bolivia”, explica Pommiez. En esa misma zona, Iquique combina puerto, Zona Franca, cercanía con Bolivia y corredores internacionales. Pommiez sostiene que esta configuración entrega a Tarapacá condiciones para consolidarse como plataforma logística regional. En el Biobío, esa vocación territorial también aparece con fuerza. Wulf define a la región como “la puerta de entrada y salida natural al Asia Pacífico para el centro sur de Chile y Argentina”.

MÁS QUE TRANSFERIR: SERVIR A LA CARGA Convertirse en un hub logístico implica ampliar la mirada más allá de la transferencia entre el buque y tierra. La capacidad de almacenar, consolidar y desconsolidar carga, ofrecer servicios especializados y conectar con otros actores de la cadena permite que el puerto responda a requerimientos que van mucho más allá del atraque de una nave. Pero esa evolución no se construye únicamente desde la infraestructura disponible. También responde a lo que las propias cadenas de suministro necesitan.

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“Hoy necesitamos consolidar servicios marítimos y logísticos de la mano de lo que los embarcadores están exigiendo, para lo que el puerto está disponible y activo en pos de lograrlo”, plantea Ernesto Piwonka. La lógica es especialmente relevante cuando los puertos buscan ampliar su hinterland y captar nuevas cargas. En Coquimbo, por ejemplo, existe desde hace años el objetivo de atraer carga desde Argentina, lo que requiere no solo capacidad portuaria, sino también avanzar en las condiciones que permitan consolidar una ruta logística competitiva. En ese sentido, Piwonka apunta a la necesidad de adaptar el Paso de Agua Negra para fortalecer esa conexión.

Rodrigo Pommiez Gerente General de Iquique Terminal Internacional

La misma lógica aparece en iniciativas que buscan articular actividades productivas específicas con infraestructura y servicios portuarios. El proyecto de Hub Logístico-Portuario Integrado de Puerto Montt, por ejemplo, apunta a responder a los requerimientos de industrias como la salmonicultura, la agricultura y la ganadería.

LA CONEXIÓN TAMBIÉN PASA POR LOS DATOS La cuarta dimensión es digital. Un hub requiere visibilidad y coordinación entre los actores que participan en el movimiento de la carga. Sistemas de trazabilidad, intercambio de información, plataformas digitales, automatización y herramientas de planificación permiten anticipar arribos, coordinar recursos y reducir tiempos improductivos. Piwonka resume ese desafío desde la experiencia de Coquimbo: “la conexión actualmente no es sólo física”. Cuando los

distintos actores logran integrarse a través de sistemas se obtiene “más y mejor información, coincidencia en formato de datos, reducción de trámites analógicos y, en definitiva, se aporta más eficiencia a un sistema complejo”. En San Antonio, Albertini también identifica la tecnología como un componente creciente de la operación. “El uso de datos, inteligencia artificial y sistemas de monitoreo permite anticipar escenarios, apoyar decisiones y mejorar la coordinación logística”, señala. En Iquique, la digitalización se vincula directamente con productividad, seguridad, trazabilidad y toma de decisiones. ITI cuenta con sistemas de planificación, monitoreo y coordinación que permiten optimizar la atención de naves y disponer de información en tiempo real. El siguiente desafío, según Pommiez, es avanzar en una mayor integración de información entre los distintos actores y hacia operaciones más predictivas. En esa transformación aparecen herramientas como los Port Community Systems, TMS y WMS, además de plataformas nacionales como VUMAR, Sitcomex y SICEX. Su aporte va más allá de la trazabilidad: permiten estandarizar información y reducir reprocesamientos dentro de una cadena que involucra miles de transacciones diarias. La experiencia de Talcahuano muestra cómo la digitalización se traduce en soluciones concretas. Wulf destaca la participación del puerto de San Vicente en el piloto de VUMAR y el lanzamiento del módulo “Embarque efectivo”, primer servicio del Talcahuano Port Community System, orientado a facilitar información sobre contenedores embarcados, agilizar procesos documentales y anticipar la devolución del IVA Exportador. UN HUB SE CONSTRUYE COMO SISTEMA Un hub logístico no se define por un solo activo ni por la capacidad de un terminal. Infraestructura portuaria, conectividad, áreas de respaldo, servicios logísticos,

tecnología y articulación territorial deben funcionar de manera integrada para que la carga fluya desde el origen hasta su destino. En esa mirada, Cristian Wulf plantea que “los principales desafíos para las cadenas de suministro no sólo están en seguir haciendo más eficientes sus operaciones e inversiones, sino sobre todo en ocuparse de lo que ocurre de las puertas de los terminales marítimos hacia afuera”. La conectividad de última milla, la articulación público-privada y la integración digital pasan así a ser parte de la competitividad del sistema. La experiencia de San Antonio introduce además una discusión sobre cómo debe proyectarse esa infraestructura. Para Albertini, los procesos de licitación deben considerar la evolución de la industria, los avances tecnológicos y las nuevas necesidades de las cadenas de suministro. Para Ernesto Piwonka, este desarrollo requiere además una mirada de largo plazo. “Es vital contar con una planificación adecuada y oportuna que, a partir de una certera identificación de las brechas que observaremos en el mediano y largo plazo, defina lo que se debe hacer, cuándo y, sobre todo, cómo”. La transformación, entonces, no consiste simplemente en ampliar el puerto, sino en ampliar su radio de acción y fortalecer las conexiones que lo vinculan con su entorno. Un terminal puede aumentar su capacidad, incorporar tecnología y elevar sus estándares operacionales, pero su verdadero salto logístico ocurre cuando logra articular de manera eficiente el mar de carreteras, ferrocarriles, centros de distribución, industrias, servicios y mercados. Ese es, finalmente, el desafío de los puertos que buscan convertirse en hubs logísticos: dejar de ser solo puntos de transferencia para asumir un rol activo en el funcionamiento de la cadena de suministro, porque un puerto eficiente mueve carga; pero un hub logístico hace que la cadena se mueva mejor. ^

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respecto del año anterior. Es el resultado de una estrategia de premiumización que venimos desarrollando de manera consistente desde fines de 2017”. El tipo de botella, el cierre y embalaje no solo influyen en la presentación de un vino, sino también en el precio de almacenamiento y transporte. Para la cadena de suministro, el objetivo hoy es conciliar esa presentación con un uso eficiente de materiales y espacio, sin comprometer calidad y conservación. “Exportar vinos premium exige una logística mucho más controlada que la de segmentos masivos. En estos casos, no solo se transporta una botella, sino una experiencia de marca, una inversión comercial y, muchas veces, un producto con disponibilidad limitada.

¿UN VINO DE ALTA GAMA TIENE QUE VENIR EN BOTELLA PESADA?. TRADICIONALMENTE FUE ASÍ, PERO LA CAÍDA DEL CONSUMO Y LA DEMANDA DE SOLUCIONES MÁS SUSTENTABLES Y EFICIENTES HAN LLEVADO A VIÑAS Y OPERADORES LOGÍSTICOS A BUSCAR ALTERNATIVAS PARA ALIGERAR ENVASES Y OPTIMIZAR EL TRANSPORTE, SIN PERDER CALIDAD NI IDENTIDAD.

Así lo han planteado organismos como Vinos de Chile- la asociación gremial que reúne a productores vitivinícolas del paísen cuyos planes comerciales para 2026 incluyeron fortalecimiento de marca y apoyo a la distribución de vinos premium, en

EL PESO DE LA PRESENTACIÓN

especial aquellos que superan los US$50 FOB por caja. La estrategia busca posicionar al país por la calidad, diversidad y origen de sus vinos, para competir en segmentos de precios más altos.

Históricamente, la industria del vino ha asociado ciertos códigos de presentación al posicionamiento premium. Así lo confirma Berner: “una botella más robusta, su forma, altura, hombros, el diseño de la etiqueta o determinados acabados pueden contribuir a transmitir una percepción de calidad y exclusividad, especialmente cuando el consumidor está frente a un vino que todavía no conoce. Eso no significa, por supuesto, que el peso de una botella determine la calidad del vino que contiene”.

Desde Viña Concha y Toro, Rodrigo Berner, jefe de Sustentabilidad, señala que los vinos premium y superiores ocupan hoy un lugar central dentro de la estrategia de la compañía. “En 2025 representaron el 57,4% de nuestras ventas de vino en valor, aumentando además su participación

Víctor Chávez, coordinador general de El Mundo del Vino, explica que esa tradición también se observa en los embalajes. Algunas viñas presentan sus vinos de mayor valor en cajas de madera, con papel de seda y sellos, mientras otras han optado por cajas de cartón más elaboradas

EL “PESO” DE UN VINO PREMIUM Chile es el cuarto exportador mundial de vino, sin embargo, la disminución global de su consumo (2,7% en 2025, con una baja acumulada de 14% desde 2018) ha llevado a la industria nacional a reforzar su apuesta por productos de mayor valor.

Por eso, la protección térmica, la estabilidad durante el tránsito, la correcta estiba y la visibilidad del embarque son clave en esta logística”, explica Rodrigo San Martín, managing director USA de Hillebrand Gori, freight forwarder especializado en logística de vinos y bebidas.

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o por prescindir de un empaque adicional. “En los vinos ícono todavía cuesta sacar la caja de madera o cambiar el corcho. El mundo del vino es bastante tradicionalista”, comenta. Una opinión similar tiene Mariana Soto, gerente general del Centro de Envases y Embalajes de Chile CENEM: “Durante muchos años, una botella pesada se asoció a mayor calidad. Sin embargo, esa percepción está cambiando. El desafío actual es transmitir valor mediante el diseño, la identidad gráfica, las terminaciones y la experiencia del consumidor, sin incorporar material innecesario”.

Mariana Soto Gerente General del Centro de Envases y Embalajes de Chile

En ese sentido, estima que el packaging de los vinos premium ha evolucionado hacia una mirada más integral: “debe comunicar calidad y origen, proteger adecuadamente el producto y, al mismo tiempo, responder a exigencias crecientes de eficiencia logística, reducción de emisiones y reciclabilidad”. Actualmente, agrega, existen soluciones para aligerar el peso de una botella que conservan la apariencia, resistencia y percepción premium, con una cantidad significativamente menor de vidrio. “También es posible optimizar la geometría de la botella, reducir fondos excesivamente profundos, revisar espesores y disminuir material en cápsulas, etiquetas y otros componentes decorativos. La innovación permite mantener una identidad sofisticada mediante formas, texturas, colores, relieves y diseño gráfico, sin que el peso sea el principal elemento diferenciador”. Menciona además formatos como botellas de PET reciclado, envases de papel con barrera interior, aluminio, bag-in-box y sistemas reutilizables. “Son alternativas interesantes para determinados mercados, ocasiones de consumo o canales, pero deben evaluarse según el tipo de

vino y su vida útil. Un vino destinado al consumo relativamente rápido no tiene necesariamente los mismos requerimientos de barrera y guarda que un vino premium diseñado para evolucionar durante años”. Por eso, sostiene que cada cambio debe ser validado técnica y logísticamente, considerando aspectos como resistencia mecánica, entrada de oxígeno, protección frente a la luz, interacción con el producto, desempeño del cierre y condiciones reales de distribución. Rodrigo Berner coincide en que hoy es posible mantener una botella con presencia y atributos diferenciadores utilizando menos vidrio, aunque reducir su peso es un trabajo progresivo. “No consiste solo en ‘sacar vidrio’: cada cambio debe considerar la resistencia de la botella, su comportamiento en las líneas de embotellado y durante el transporte, el diseño, el posicionamiento de la marca y finalmente la aceptación del consumidor. Esto es particularmente importante en categorías premium”. En el marco del acuerdo de reducción de peso de Sustainable Wine Roundtable, Viña Concha y Toro mide el promedio de sus botellas de vino tranquilo (no espumantes) de 750 ml. “En 2024 nuestro promedio era de 443,1 gramos y en 2025 disminuyó a 428,6 gramos, acercándonos al objetivo de 420 gramos establecido por el acuerdo para 2026”, detalla. Y aunque individualmente puede parecer poco, la escala de la operación de esta viña permite dimensionar su efecto: solo durante 2025, adquirió más de 100.000 toneladas de vidrio para sus productos. “Ese vidrio primero debe fabricarse y transportarse hasta nuestras plantas de envasado. Una vez lleno, vuelve a movilizarse hacia los puertos de origen, viaja miles de kilómetros hasta los mercados de destino y posteriormente continúa hacia distribuidores, clientes y puntos de venta”, explica Berner. La gerente de CENEM complementa: “cada gramo que se reduce en una bote-

lla, caja o separador genera beneficios acumulativos importantes en transporte, almacenamiento, consumo de materias primas y huella de carbono. Por ello, la eficiencia logística y la sustentabilidad ya no son atributos adicionales: se están transformando en condiciones de competitividad”.

Rodrigo Berner Jefe de Sustentabilidad Viña Concha y Toro

En efecto, explica San Martín, las botellas más pesadas o con formatos especiales pueden limitar la cantidad de cajas por pallet y por contenedor, aumentar el costo por litro transportado y exigir mayor cuidado en la manipulación. “Un embalaje mal dimensionado puede provocar espacios vacíos, menor estabilidad y mayor riesgo de daño. Para evitarlo, buscamos asesorar a las viñas en el análisis de configuración de carga: tipo de caja, palletización, aprovechamiento del contenedor, necesidad de airbags y nivel de protección térmica”, sostiene.

CAMBIOS SEGÚN EL MERCADO Los mercados de destino también han marcado tendencia en la evolución de botellas y embalajes, señala el jefe de Sustentabilidad de Viña Concha y Toro. “En los países nórdicos, por ejemplo, hay requerimientos asociados al peso de las botellas, información de productores, trazabilidad del vino y estamos avanzando en el cálculo de la huella de carbono de productos específicos. Muchas veces lo que comienza en estos mercados se extiende a otros países”. En algunos casos, la adaptación a los nuevos requerimientos incluye estrategias como trasladar el embotellado. “Hemos aumentado el vino que enviamos desde Chile a granel mediante flexitanks (contenedores flexibles) para posteriormente embotellarlo más cerca del mercado don-

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SECCIÓN LOGÍSTICA › TRANSPORTE

de será consumido. Esto permite evitar transportar el peso del vidrio durante miles de kilómetros y acceder a soluciones de packaging adaptadas localmente. En Reino Unido, por ejemplo, algunos productos utilizan botellas cercanas a los 300 gramos, considerablemente más livianas que formatos habituales en otros mercados”, explica.

carga, VinLiner para aislar el contenedor y equipos de medición de temperatura y humedad con reporte GPS. Esto permite optimizar el uso del contenedor, reducir costos frente a envíos menos eficientes y, al mismo tiempo, asegurar condiciones adecuadas para proteger tanto el vino como su presentación”, explica el managing director USA de Hillebrand Gori.

Un ejemplo es Diablo -una de las marcas premium de Concha y Toro- que en Reino Unido utiliza alternativas más livianas: “en formato Bordeaux pasamos de referencias de 650 gramos en origen a 575 gramos en UK, mientras que en formato Burgundy la diferencia puede ir desde 580 gramos en origen hasta aproximadamente 370 gramos en ese mercado”.

Además, para potenciar la sustentabilidad de un producto, Mariana Soto estima esencial tener en cuenta su capacidad de reciclaje. “Desde CENEM promovemos que la sustentabilidad se incorpore desde la etapa inicial del diseño. Es allí donde se determina gran parte del impacto posterior del envase.

En cuanto a embalajes, destaca las cajas Wrap Around, que comenzaron a implementar en Chile durante 2024. El diseño elimina los tabiques internos de las cajas tradicionales y reduce el material de embalaje secundario. Su uso partió en determinadas marcas y destinos y contemplan extenderlo donde sea técnica y comercialmente viable. En mercados como Reino Unido y Japón también han probado alternativas al vidrio, como Bag-in-Box y formatos flexibles.

Víctor Chávez Coordinador General de El Mundo del Vino

68 Desde las tiendas, Chávez también observa cambios en la respuesta del público: “cuando las viñas dan a conocer lo que están haciendo, en la etiqueta o en su comunicación, la gente está más abierta. Mientras más lo expliquen, más rápido puede avanzar ese cambio”. En tanto, en el transporte, San Martín señala que evalúan las condiciones de cada viaje para definir la protección requerida. Como ejemplo, menciona la consolidación de partidas de vinos de alto valor para distintos importadores. “Utilizamos espacios especializados, airbags para estabilizar la

La pregunta no debe ser solamente si un material es técnicamente reciclable, sino también si podrá ser reconocido, separado, recolectado y valorizado en los sistemas disponibles en el mercado donde será comercializado”, apunta.

Rodrigo San Martín Managing Director USA en Hillebrand Gori,

Para Berner, las innovaciones deben responder a todo el recorrido del vino. “Una solución adecuada, además de tener ventajas ambientales, debe proteger adecuadamente el vino, funcionar en nuestras líneas de envasado y cadenas logísticas, estar disponible a la escala que necesitamos, ser económicamente viable y responder a los requerimientos de cada mercado. En los vinos premium se agrega otra dimensión: el envase forma parte de la identidad y posicionamiento de la marca, por lo que cualquier cambio debe considerar también la experiencia y percepción del consumidor. Por eso, muchas innovaciones requieren pruebas y aprendizaje antes de poder implementarse a mayor escala”. La gerente general de CENEM coincide en ese punto: “Las viñas necesitan tener la certeza de que la nueva solu-

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ción no aumentará las roturas ni afectará la productividad”. Por eso, sostiene que la transición debe abordarse mediante pilotos, validaciones y colaboración entre viñas, fabricantes de envases, proveedores de materiales, empresas logísticas, distribuidores y sistemas de gestión. “El principal desafío es desacoplar la percepción de calidad del peso del envase. Un vino premium puede presentarse con elegancia, protegerse correctamente y llegar en perfectas condiciones a mercados lejanos utilizando menos recursos. Esa es precisamente la innovación que hoy necesita la industria”, concluye.

¿CORCHO O TAPA DE ROSCA? En los vinos ícono, cambiar el corcho todavía genera algunas resistencias. Así lo observa Víctor Chávez, coordinador general de El Mundo del Vino, quien considera que las tapas de rosca podrían ganar espacio, aunque reconoce el peso de la tradición en las preferencias del consumidor. “En Chile somos más reacios al cambio”, comenta. Los defensores del corcho sostienen que este cierre es capaz de preservar las cualidades del vino durante décadas, algo especialmente relevante en los vinos de guarda. También destacan que su interacción con los compuestos del vino contribuye “al desarrollo de una mayor complejidad del vino con el tiempo”. Organizaciones internacionales como el Instituto Australiano de Investigación del Vino han estudiado distintas opciones y señalan que las tapas rosca ofrecen una barrera consistente frente al ingreso de oxígeno y que los vinos cerrados con ellas presentan menos variación entre botellas que aquellos con cierres cilíndricos. La decisión final no solo dependerá del tipo de vino, sino sobre todo de lo que prefiera el consumidor. ^

SECCIÓN EMPRESAS › PERFIL LOGÍSTICO

“LA VERDADERA VENTAJA ESTARÁ EN COMBINAR TECNOLOGÍA, PROCESOS ROBUSTOS Y PERSONAS” ―――――

ANGÉLICA URZÚA SENIOR SUPPLY MANAGER PARA CHILE, PERÚ Y BOLIVIA EN SCHNEIDER ELECTRIC

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LA TRANSFORMACIÓN DE SUPPLY CHAIN NO DEPENDE ÚNICAMENTE DE INCORPORAR NUEVAS TECNOLOGÍAS. PARA ANGÉLICA URZÚA, EL VERDADERO DESAFÍO ESTÁ EN CONSTRUIR CADENAS CAPACES DE ANTICIPARSE, TOMAR DECISIONES CON RAPIDEZ Y RESPONDER A ESCENARIOS CADA VEZ MÁS COMPLEJOS, COMBINANDO INFORMACIÓN, PROCESOS SÓLIDOS Y EQUIPOS PREPARADOS PARA GENERAR VALOR AL NEGOCIO.

alto desempeño y generar soluciones que impacten tanto en el servicio al cliente como en los resultados del negocio.

Con una trayectoria construida en torno a la gestión de Supply Chain y Operaciones, Angélica Urzúa conoce de cerca los desafíos que implica conducir cadenas de suministro en organizaciones de alta complejidad.

¿Cómo ha evolucionado el rol de la logística en la estrategia de las? Desde mi mirada, la logística dejo de ser netamente una función operativa para convertirse en un eje estratégico del negocio. Hoy impactamos directamente la experiencia de nuestros clientes, la competitividad, costos y la continuidad operacional. supply chain participa hoy de manera mucho más activa en las decisiones del negocio y este protagonismo se incrementó aún más en pandemia.

Su experiencia en compañías multinacionales como Walmart, Nestlé, Surlat y Teva y, actualmente, como Senior Supply Manager para Chile, Perú y Bolivia en Schneider Electric, le ha permitido liderar equipos y procesos vinculados a logística, planificación, compras, distribución y comercio exterior, desde distintas realidades de negocio y mercados. Ese recorrido también le ha permitido observar cómo la función logística ha ganado protagonismo dentro de las organizaciones. Lo que antes podía entenderse principalmente como una operación orientada a asegurar el flujo de productos, hoy participa de manera directa en decisiones que impactan la competitividad, los costos, la experiencia de los clientes y la continuidad operacional. En este escenario, el liderazgo de supply chain adquiere una nueva dimensión: ya no basta con responder eficientemente a las necesidades del negocio, sino que es necesario anticiparse a los cambios, interpretar información, gestionar riesgos y construir capacidades que permitan actuar con rapidez frente a escenarios cada vez más dinámicos. Esa experiencia también ha marcado su mirada sobre la evolución de la industria. Para la ejecutiva, la transformación de Supply Chain no puede reducirse a la incorporación de nuevas tecnologías. La capacidad de anticiparse, tomar decisiones con rapidez, fortalecer los procesos y desarrollar equipos preparados para enfrentar escenarios cambiantes adquiere hoy un valor estratégico. Una visión que también pone en el centro la diversidad, la inclusión y la colaboración como elementos necesarios para construir equipos de

En entrevista con Logistec, Urzúa profundiza en esta mirada y aborda los principales desafíos que enfrenta hoy la cadena de suministro: el equilibrio entre eficiencia y resiliencia, la necesidad de una mayor visibilidad de punta a punta, el desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo y el papel que tendrán la inteligencia artificial y la automatización en los próximos años.

¿QUÉ APRENDIZAJES DEJA EL TRABAJAR CON CADENAS DE SUMINISTRO GLOBALES AL MOMENTO DE TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS? Trabajar con equipos y mercados diversos enseña que no existe una única forma de hacer las cosas e incluso que existen buenas prácticas en un país que puedes replicar en otro fácilmente para solucionar problemas comunes. Con esta conectividad global el desarrollo de adaptabilidad se fortalece, así como tu empatía para comprender las diferencias culturales y realidades locales que te permiten escuchar distintas perspectivas y construir acuerdos donde siempre es clave generar una confianza mutua. ¿QUÉ CAPACIDADES CONSIDERAS CRÍTICAS PARA QUE LOS LÍDERES DE SUPPLY CHAIN PUEDAN ANTICIPARSE Y NO SOLO REACCIONAR? La capacidad de tener una visibilidad de punta a punta de la cadena de abastecimiento, anticipar escenarios y rapidez en la toma de decisión con planes acción concretos; siempre a partir de información sumando capacidad analítica y de gestión de riesgos; por supuesto, fundamental contar con equipos de trabajo preparados para enfrentar estos escenarios. A PARTIR DE TU EXPERIENCIA, ¿CÓMO HA CAMBIADO EL EQUILIBRIO ENTRE EFICIENCIA, RESILIENCIA Y SOSTENIBILIDAD?

Antes, muchas decisiones estaban orientadas a eficiencia y reducción de costos. Hoy debemos encontrar un equilibrio entre eficiencia, resiliencia, continuidad operacional y sostenibilidad. El desafió está en diseñar modelos competitivos, pero también flexibles y responsables en el largo plazo. ¿QUÉ ERRORES ESTRATÉGICOS VES CON MAYOR FRECUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES AL GESTIONAR SU SUPPLY CHAIN? Uno de los principales errores es gestionar supply chain de manera aislada del negocio, existencia de gobernanzas poco claras, datos no confiables, falta de procesos o responsabilidades no suficientemente definidas y lentitud en la toma de decisión. La principal lección es que una cadena solida requiere procesos, tecnología y sobre todo, personas motivadas y capaces. ¿QUÉ HABILIDADES DE LIDERAZGO SON HOY INDISPENSABLES PARA CONDUCIR EQUIPOS DE SUPPLY CHAIN? Hoy se necesita un liderazgo que combine visión estratégica con capacidad de ejecución. La comunicación, capacidad de priorizar, toma de decisión y la gestión del cambio son fundamentales. Lograr que las personas entiendan el propósito, desarrollando equipos autónomos, orientados a resultados con herramientas adecuadas para lograrlos hacen la diferencia. ¿CÓMO EVALÚAS EL NIVEL DE MADUREZ DEL ECOSISTEMA LOGÍSTICO EN CHILE Y LATINOAMÉRICA? Chile y Latinoamérica han avanzado significativamente en la profesionalización, tecnología y desarrollo de capacidades logísticas. Tenemos oportunidades en digitalización, infraestructura, colaboración y planificación integrada. El desafío es avanzar hacia ecosistemas más conectados y colaborativos. ¿QUÉ TEMAS MARCARÁN LA AGENDA ESTRATÉGICA DE LA LOGÍSTICA EN LOS PRÓXIMOS AÑOS? Sin duda, la inteligencia artificial es y continuara siendo un tema relevante junto a la automatización con el consecuente desarrollo de talento. Sin embargo, la tecnología por sí sola no será suficiente; la verdadera ventaja estará en combinar tecnología, procesos robustos y personas que unidas generen valor para los negocios.

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SECCIÓN LOGÍSTICA › RRHH

LA L E Y KA R I N C U M P L E D O S A Ñ O S E N M E D I O D E U N D E B AT E S O B R E LA CA PAC I DA D D E L S I S T E M A PA RA P RO C E S A R LA S D E N U N C I A S Y LA N E C E S I DA D D E P E R F E CC I O N A R S U S M E CA N I S M O S D E I N V E S T I G AC I Ó N. LA S C I F RA S M U E S T RA N U N A LTO VO L U M E N D E I N G R E S O S, P E RO TA M B I É N D I F E R E N C I A S R E L E VA N T E S E N T R E D E N U N C I A S, I N V E S T I G AC I O N E S Y H E C H O S CO N S TATA D O S. PA RA LO S E S P E C I A L I S TA S, E L S I G U I E N T E PA S O D E B E CO M B I N A R M E J O R E S P RO C E D I M I E N TO S CO N L I D E RAZG O, P R E V E N C I Ó N Y C U LT U RA O RG A N I ZAC I O N A L.

LEY K ARIN: DOS AÑOS DESPUÉS, EL DESAFÍO YA NO ES SOLO DENUNCIAR

Las cifras permiten dimensionar el escenario. Entre el 1 de agosto de 2024 y el 30 de junio de 2026, la Dirección del Trabajo recibió 92.643 ingresos asociados a posibles materias de Ley Karin. De ellos, 32.565 fueron clasificados para continuar su tramitación bajo los procedimientos de la normativa, mientras 48.505 no continuaron por esta vía. El dato es relevante porque los ingresos no corresponden directamente a casos comprobados de acoso o violencia: deben pasar previamente por un proceso de análisis y clasificación. Para Jorge Arredondo, abogado y docente de la Universidad Diego Portales, la discusión debe partir reconociendo que la ley respondió a una necesidad, pero que su aplicación ha generado una presión que el sistema no siempre logra absorber. “Era una ley necesaria, pero tenemos un problema en su implementación. Tenemos una cantidad de denuncias que la actual entidad administrativa laboral no es capaz de absorber y eso es un desafío para las organizaciones”, plantea. El abogado pone el foco en una particularidad que, a su juicio, diferencia estos conflictos de otras controversias laborales. “Las empresas siempre están expuestas a dos tipos de conflictos: cuando una persona es desvinculada de la organización y presenta una demanda, pero no forma parte de la cotidianidad de las empresas; y el segundo conflicto es sindical, pero no personal. Sin embargo, la Ley Karin considera dos personas en conflicto pero con una relación laboral vigente y eso para las empresas es difícil de administrar”, explica.

l 1 de agosto de 2024 entró en vigencia la Ley N°21.643, conocida como Ley Karin, modificando la manera en que las organizaciones deben prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral, el acoso sexual y la violencia en el trabajo. Dos años des-

pués, el balance muestra una normativa que logró instalar con mayor fuerza estas materias en la gestión de personas, pero que también enfrenta cuestionamientos respecto de la capacidad del sistema para procesar el volumen de casos y de la forma en que se están abordando los conflictos laborales.

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En ese escenario conviven distintas variables: productividad, retención de talento, desarrollo profesional y continuidad operacional. La organización no solo debe investigar un hecho, sino también administrar las consecuencias de ese conflicto mientras las relaciones laborales continúan.

LA ADMISIBILIDAD EN LA MIRA

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La presión sobre el sistema se hace más evidente al observar las investigaciones. De los casos que avanzaron bajo los procedimientos de la Ley Karin, 14.658 llegaron a esta etapa. Al 30 de junio de 2026, 8.528 investigaciones habían concluido y 6.130 permanecían en curso. Entre las investigaciones terminadas, 1.551 constataron administrativamente hechos vulneratorios. Uno de los conceptos que aparece en este debate es el de admisibilidad: contar con mecanismos que permitan determinar si los hechos denunciados corresponden efectivamente al ámbito de la Ley Karin y, por tanto, requieren una investigación formal. Para Arredondo, allí existe una de las principales oportunidades de mejora. “Esta ley tiene un componente subjetivo y quien determina que está siendo vulnerado es el denunciante. Esta ley no tiene una lista de conductas prohibidas y por eso no le permite al empleador un mecanismo de admisibilidad”, sostiene.

Jorge Arredondo Abogado y Docente UDP.

A su juicio, esta situación puede llevar a que organizaciones deban investigar situaciones de distinta naturaleza. “Todo se investiga sin importar la magnitud del problema y ahí sí, a mi juicio, se requiere un ajuste, porque la ley tiene por finalidad erradicar la violencia de los entornos laborales y no solucionar problemas de tono transaccional ni una pasada de cuenta o de vínculo de subordinación y dependencia”, comenta. En esa misma línea, resulta fundamental distinguir entre una denuncia que no logra acreditarse y una denuncia falsa. “La denuncia falsa no es lo mismo que una denuncia no acreditada, ya que una investigación no constate administrativamente una vulneración no significa, por sí sola, que quien denunció haya actuado de mala

fe o el hecho no haya ocurrido”, enfatiza Arredondo. La discusión, por tanto, no pasa simplemente por reducir el número de investigaciones, sino por mejorar la capacidad de las organizaciones y del sistema para distinguir, investigar y abordar adecuadamente los distintos tipos de situaciones laborales, sin desincentivar el uso de los canales de denuncia.

PREVENCIÓN Y LIDERAZGO Para Claudia García, psicóloga organizacional y académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, el número de denuncias también debe ser leído con cautela. El aumento de presentaciones no permite concluir automáticamente que exista un aumento equivalente de las conductas de acoso. “Hay que ser cautelosos en decir que hay un aumento de denuncias, pero uno de los principales progresos de la ley es sensibilizar ante estos casos”, plantea. A su juicio, el espíritu de la normativa apunta precisamente a que este tipo de conductas no ocurran y, en ese sentido, uno de sus avances está en haber generado mayor conciencia dentro de las organizaciones. La académica observa un cambio particularmente relevante en las jefaturas y liderazgos. “Para mí el avance es sensibilizar a las jefaturas y líderes de las organizaciones; hay mayor cautela”, lo que puede transformarse, a su juicio, en una herramienta preventiva cuando se traduce en nuevas formas de abordar los conflictos antes de que lleguen a una instancia formal. La prevención, sin embargo, exige algo más que conocer la ley. García plantea que las organizaciones deben desarrollar una cultura capaz de detectar tempranamente aquellas situaciones que pueden escalar. “Esta investigado que cuando ocurren conductas de acoso existe una cosa que se llama la escalada, que es que tal vez hay un conflicto pequeño entre dos tra-

bajadores y si el entorno va permitiendo ciertas conductas, la cosa va escalando”, explica. Por eso, la pregunta no debería ser únicamente cuántas denuncias existen, sino qué está haciendo la organización antes de que una situación llegue a convertirse en una. “La ley hoy se cuestiona principalmente por el número de denuncias, pero la primera parte previa es cómo le entregamos a los líderes herramientas, habilidades de comunicación, habilidades de solución de conflicto”, sostiene García. Y agrega: “Uno no quiere llegar a las denuncias, porque eso significa que no se hizo las cosas bien”. La reflexión adquiere particular importancia en la industria logística. Centros de distribución, bodegas, transporte, última milla y operaciones en terreno reúnen trabajadores con distintos turnos y modalidades de trabajo. Las jefaturas operativas son quienes distribuyen tareas, organizan turnos, entregan instrucciones y enfrentan buena parte de los conflictos cotidianos.

Claudia García Psicóloga Organizacional y Académica de la UAI.

En ese contexto, el liderazgo puede convertirse en una primera línea de prevención. No se trata de reemplazar los canales formales, sino de evitar que cada diferencia termine transformándose necesariamente en una denuncia. Claudia García advierte, además, que sería insuficiente reducir el problema a la actuación de un jefe determinado. “Cuando ocurre un hecho de acoso o violencia lo que pasa es que el sistema organizacional falló y no un líder por no supervisar. Es el entramado de la organización el que permite que ocurran estas conductas”, afirma.

SECCIÓN LOGÍSTICA › RRHH

Eso significa revisar no solo los comportamientos individuales, sino también las condiciones que permiten que determinadas prácticas se normalicen. La especialista incluso pone el foco en un aspecto que puede pasar inadvertido. Si bien suele asociarse el conflicto con estilos de liderazgo autoritarios, también puede existir un problema cuando quien dirige evita intervenir. “Se cree que el estilo de liderazgo que más problemas genera es el autoritario, pero el liderazgo que es más laissez-faire, que no se mete, que se hace el ‘loco’ ante los conflictos puede generar conflictos aún mayores”, plantea.

Pero no muestran necesariamente qué ocurre con el equipo después: cómo se reconstruyen las relaciones, cómo se gestiona la confianza, cómo se evita una nueva escalada del conflicto y cómo se mantiene la operación mientras las personas continúan trabajando juntas.

En consecuencia, prevenir no significa eliminar la exigencia operacional ni evitar la evaluación del desempeño, sino que significa entregar herramientas para que esas exigencias se ejerzan dentro de marcos de respeto y buen trato.

En este punto, la responsabilidad de Recursos Humanos y de las jefaturas vuelve a adquirir relevancia. La resolución de una investigación no necesariamente equivale a la resolución de la dinámica laboral que originó el conflicto.

EL “DÍA 76 La Ley Karin establece plazos para investigar y revisar las denuncias, pero existe un momento posterior que, desde la perspectiva de las organizaciones, puede ser incluso más complejo: el regreso a la convivencia cotidiana de las personas involucradas. Para el docente de la Universidad Diego Portales, ese momento puede graficarse como el “día 76”.

volver a compartir en un espacio laboral, especialmente cuando existen denuncias cruzadas. El concepto permite poner el foco en una dimensión que puede quedar fuera de las estadísticas. Los números muestran cuántas denuncias ingresaron, cuántas investigaciones comenzaron, cuántas terminaron y cuántos hechos fueron constatados.

Su referencia apunta a los plazos del procedimiento: 30 días para desarrollar la investigación, otros 30 días para la revisión de la Inspección del Trabajo y 15 días para la aplicación de las medidas correspondientes. Pero una vez cumplidas esas etapas aparece una pregunta que no necesariamente queda resuelta por el procedimiento: ¿cómo vuelve a funcionar el equipo después de una denuncia? “Cuando se lleva a cabo una investigación el ambiente se vuelve complejo y ahí está lo que yo denomino el día 76”, explica Arredondo. La dificultad, plantea, aparece cuando las personas involucradas deben

El “día 76” plantea así una pregunta que puede ser clave para la siguiente etapa de la Ley Karin: ¿qué herramientas tienen hoy las organizaciones para gestionar el después? No solo cómo reciben una denuncia, cómo investigan o cómo aplican una medida, sino cómo acompañan al equipo una vez que el procedimiento formal concluye. Y aquí el concepto conecta directamente con la mirada de Claudia García sobre prevención. Si los conflictos pueden escalar cuando determinadas conductas son toleradas o no se interviene oportunamente, la gestión posterior de un caso también debería servir para identificar qué falló antes de llegar a la denuncia. Asimismo, advierte que muchas organizaciones pueden concentrarse en construir protocolos, pero no necesariamente en desarrollar una cultura capaz de prevenir esas situaciones. De esta manera, el “día 76” no representa solamente el final de un procedimiento. Es también la prueba de cuánto aprendió la organización del conflicto y de su capacidad para volver a construir relaciones laborales funcionales.

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MEJORAR SIN DETENERSE El debate político y regulatorio ha comenzado a concentrarse en cómo perfeccionar la implementación. Se han planteado propuestas para suspender la aplicación de la ley por cinco años, mientras también existe una discusión sobre modificaciones a sus procedimientos y reglamentos. Para Arredondo, cualquier ajuste debería mantener el objetivo de protección. “Esta ley no puede ser regresiva, pero si puede ir mejorando su implementación. Dejarla sería una señal de que el Estado fracasó”, plantea. García, en tanto, advierte que el desafío no se resuelve únicamente agregando procedimientos. “Cuando uno quiere cambiar una cultura organizacional no se puede apuntar a los procedimientos y políticas solamente, sino a la mentalidad de las personas”, sostiene. Ese cambio, explica, requiere procesos de reflexión de los equipos y trabajar sobre las creencias y valores que están detrás de las conductas. El balance de estos dos años muestra que la discusión comienza a desplazarse desde la capacidad de recibir y procesar denuncias hacia una pregunta más amplia: qué hacen las organizaciones con los conflictos antes de que lleguen a esa instancia y qué ocurre cuando el procedimiento termina. Porque una investigación puede cerrarse, pero la relación laboral continúa. En ese sentido, el verdadero desafío del llamado “día 76” será que la organización no vuelva simplemente a la normalidad, sino que sea capaz de entender qué ocurrió, intervenir sobre aquello que lo permitió y reconstruir las condiciones para que el conflicto no vuelva a escalar. ^

SECCIÓN LOGÍSTICA › ACTUALIDAD

uando una persona compra por internet, sus datos de contacto llegan al sistema que organiza los despachos y su teléfono puede pasar al transportista. La ubicación del vehículo permite seguir el recorrido, mientras una firma o fotografía puede quedar guardada como comprobante de entrega.

D I R E CC I O N E S, T E L É F O N O S, G E O LO CA L I ZAC I Ó N, I M ÁG E N E S, F I R M A S Y DATO S D E T RA B A J A D O R E S C I RC U LA N D I A R I A M E N T E E N T R E E M P R E S A S, O P E RA D O R E S LO G Í S T I CO S Y P ROV E E D O R E S T E C N O LÓ G I CO S. E S O H A S TA A H O RA, PO RQ U E CO N LA E N T RA DA E N V I G E N C I A D E LA N U E VA L E Y D E P ROT E CC I Ó N D E DATO S P E R S O N A L E S - E L 1 D E D I C I E M B R E D E 2026- LA S O RG A N I ZAC I O N E S D E B E RÁ N R E V I S A R D E TA L LA DA M E N T E CÓ M O R E CO P I LA N, CO M PA RT E N, A L M AC E N A N Y E L I M I N A N E S A I N F O R M AC I Ó N.

En ese trayecto también se tratan datos de conductores y otros trabajadores. Cada participante necesita información para cumplir su función, aunque no requiere acceder a toda ella ni conservarla por el mismo tiempo.

L A LOGÍSTIC A ANTE L A NUEVA LEY DE DATOS

La Ley 21.719, que modifica la Ley 19.628 sobre protección de la vida privada y crea la Agencia de Protección de Datos Personales, dará un nuevo marco a ese intercambio. Su entrada en vigencia está fijada para el 1 de diciembre de 2026 y aunque el Gobierno presentó en septiembre un proyecto para postergarla un año, hasta el momento, la iniciativa sigue en tramitación y la fecha legal no ha cambiado. Danielle Zaror, magíster en Derecho Económico y doctora en Derecho, señala que las organizaciones “tienen la carga de la prueba” respecto del cumplimiento de la nueva normativa.

“Para verificar que han cumplido con la ley, las empresas deberán exhibir sus políticas de privacidad, su registro de actividades de tratamiento (mapeo de qué datos recopilan, para qué y donde se almacena), mecanismos de respaldo y gestión de consentimiento y el acuerdo de procesamiento de datos con proveedores, entre otros respaldos”, explica.

UN “DOBLE CLIC” EN LA ÚLTIMA MILLA David Siriany, especialista en cadena de suministro de EY Chile, considera que la última milla requiere una revisión prioritaria porque allí pueden reunirse, en tiempo real, geolocalización, fotografías y fir-

mas de quienes reciben los pedidos. Una pregunta concreta para las empresas será qué muestra la prueba de entrega, quién puede consultarla y durante cuánto tiempo debe permanecer disponible. Otro foco, agrega, son los acuerdos con transportistas y proveedores, que a su juicio frecuentemente carecen de cláusulas específicas sobre protección de datos. Ambos asuntos exigen conocer el recorrido de la información. “Sin un registro de actividades de tratamiento que muestre qué se procesa y dónde, ninguna empresa puede demostrar que controla su propio riesgo”, afirma. La distinción empieza por identificar qué información es personal. Un registro de inventario queda comprendido en esta ley solo si permite identificar, directa o indirectamente, a una persona. Una orden de despacho, en cambio, puede incluir el nombre, la dirección y el teléfono del destinatario, aunque esos datos se utilicen para mover un producto.

QUIÉN RESPONDE POR CADA DATO La nueva ley hace una distinción clave entre dos figuras: el responsable y el encargado del tratamiento de datos. El primero decide los fines y medios del tratamiento. El segundo, en cambio, trata los datos personales por cuenta del responsable, siguiendo sus instrucciones. En una venta con despacho, por ejemplo, el comercio

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puede ocupar el primer rol y el transportista el segundo, siempre que este use la información solo para prestar el servicio. En definitiva, los roles dependerán de lo que cada empresa haga efectivamente con los datos. Si un operador usa los datos para un propósito propio, distinto del encargo, pasa a responder como responsable por ese uso.

Danielle Zaror Subdirectora del CE3 de la Facultad de Derecho U. de Chile

Para el especialista, aquí está el límite real de la delegación: se puede traspasar la ejecución del tratamiento, pero el responsable conserva sus obligaciones y el encargado responde por las que le corresponden. “Por eso el punto ciego no está en el contrato con el operador logístico, que normalmente ya existe, sino en el sub-transportista sub-contratado, donde hoy visualizamos que no hay mayores cláusulas ni auditorías”, señala. Danielle Zaror agrega que, en el ecosistema del comercio electrónico, donde los datos personales de un usuario se distribuyen entre el comercio (marketplace o tienda), el operador logístico, el transportista y otros proveedores, el ejercicio de derechos se rige fundamentalmente por esta distinción jurídica entre el responsable del tratamiento y el encargado. Por

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eso es que si un cliente quiere modificar o eliminar sus datos de un sistema, debe solicitarlo al responsable, es decir, al comercio si este cumple ese rol. El titular “no tiene por qué saber qué empresa de transporte específica tiene sus datos en un momento dado, ni está obligado a perseguir a cada proveedor individualmente”, aclara. Una vez que el comercio recibe la solicitud del titular (por ejemplo, el derecho de supresión o “derecho al olvido”) debe evaluarla y, si corresponde, aplicarla en sus propios sistemas. “El comercio está obligado a notificar a todos sus encargados (operador logístico, transportista, pasarela de pagos) que deben replicar esa acción (borrar o modificar los datos del usuario) y los encargados deben cumplir con la instrucción del responsable de forma inmediata, según los plazos contractuales y legales de retención”, agrega la subdirectora del Centro de Estudios en Derecho, Tecnología y Sociedad de la Universidad de Chile.

LOS LÍMITES DE LA RECOPILACIÓN La nueva ley exige a las empresas a informar con qué objetivo se usan sus datos personales y a suprimirlos o eliminarlos cuando se cumpla el objetivo, salvo que exista una justificación legal para conservarlos más tiempo. De esta forma, una dirección obtenida para entregar un pedido no podrá emplearse automáticamente para una campaña ajena a ese fin. Lo mismo corresponde hacer antes de compartir datos con un operador o transportista. “Por eso el estándar es recolectar solo lo necesario para acreditar el despacho y fijar el plazo de conservación a una finalidad vigente, como garantía o prescripción. Concluido ese plazo, guardar el dato deja de ser prudencia y pasa a ser incumplimiento”, afirma Siriany. La Ley 21.719 aborda igualmente el tema de la geolocalización y, si bien permite tratarla bajo las bases legales generales,

también exige informar qué ubicación se registra, para qué, durante cuánto tiempo y si se comunicará a terceros en las condiciones que establece la norma. Al respecto, Siriany recalca que el monitoreo de rutas deberá responder a una necesidad real.

UN PROTOCOLO PARA LAS INCIDENCIAS Otro aspecto relevante de la nueva normativa es cómo deben responder las empresas ante una filtración, pérdida o acceso no autorizado a datos personales. Si la vulneración ocurre en un proveedor que actúa como encargado, este debe informar al responsable.

Desde su perspectiva, “esperar la eventual prórroga de la ley es una mala apuesta, porque la fecha vigente sigue siendo diciembre de 2026 y, aun si se posterga, el costo de no estar preparado ya se trasladó de lo normativo a la confianza del mercado”. ^

FOTOGRAFÍAS DE ENTREGA: ¿Y SI RECIBE OTRA PERSONA?

A su vez, el responsable debe reportar a la Agencia “sin dilaciones indebidas” (es decir, apenas cuente con información suficiente para entender lo ocurrido) cuando exista un riesgo razonable para los derechos de las personas.

David Siriany Socio Adjunto de Supply Chain de EY

Para enfrentar adecuadamente este tipo de situaciones, Siriany sugiere tres medidas: un protocolo documentado previo que establezca quién detecta, evalúa y comunica el incidente; contratos que obliguen a los proveedores a avisar de inmediato; y auditorías periódicas a los eslabones críticos de la cadena, no solo al primero. Y como medidas generales recomienda elaborar un mapa que incluya qué datos se procesan y dónde, además de contar con contratos actualizados con encargados y sub-encargados y un protocolo de brechas ya documentado. En el ámbito tecnológico, enfatiza la importancia de contar con cifrados, autenticación multifactor y monitoreo de accesos anómalos.

Una fotografía usada como comprobante puede contener datos personales de quien recibe el pedido, aunque esa persona no sea el comprador. El contrato de venta no justifica automáticamente registrar su imagen: la empresa debe identificar qué fundamento legal le permite hacerlo e informar para qué utilizará la fotografía. Ese fundamento podría ser el consentimiento u otra base prevista en la ley, según las circunstancias. Por eso, antes de tomar una fotografía del tercero que recibe, de acuerdo a la Ley 21.719, conviene evaluar qué es necesario mostrar para acreditar la entrega y evitar que aparezcan personas, documentos o partes del domicilio que no aporten a ese fin. Una foto del paquete también puede contener datos personales si deja ver una etiqueta con un nombre o una dirección. Si la imagen se conserva, hay que limitar quién puede verla y eliminarla o anonimizarla cuando ya no sea necesaria para la finalidad que justificó su registro, salvo que exista otra justificación legal para conservarla.

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SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

W I N S I N T E R N AC I O N A L, LA CO M U N I DA D D E M U J E R E S E N S U P P LY C H A I N Y LO G Í S T I CA CO N M AYO R R E P R E S E N TAC I Ó N D E L I D E RAZG O F E M E N I N O E N LA I N D U S T R I A E N LAT I N OA M É R I CA, E N CO N J U N TO CO N R E V I S TA LO G I S T E C, LA R E V I S TA E S P E C I A L I ZA DA E N E L S E CTO R CO N M Á S D E 26 A Ñ O S D E T RAY E CTO R I A, R E CO N O C E PO R P R I M E RA V E Z A 100 M U J E R E S D E S TACA DA S Q U E DA N V I DA A LA CA D E N A S D E S U M I N I S T RO D E D I V E R S A S E M P R E S A S Y N AC I O N E S.

I VERSIÓN RECONOCIMIENTO WOMEN IN SUPPLY CHAIN L ATINOAMÉRIC A Para iniciar esta alianza decidimos poner el foco en mujeres que han cambiado paradigmas y que, con convicción y trabajo sostenido, han contribuido de manera significativa a construir, impulsar y consolidar nuestra comunidad en la región.

del sector. Detrás de cada nombre hay decisiones que no siempre fueron fáciles: abrir la comunidad en un país donde todavía no existía, sostener una convocatoria con pocas asistentes, levantar la mano en una mesa donde nadie más lo hacía, acompañar a una colega que recién comenzaba. Ese trabajo, muchas veces invisible, es el que hoy sostiene a una red que atraviesa fronteras y que sigue sumando integrantes en cada país.

Esta primera edición reconoce a mujeres de Perú, Ecuador, Colombia, Panamá y República Dominicana, junto a Chile, país anfitrión del IV Encuentro Internacional, donde se oficializará la ceremonia el próximo 12 de noviembre de 2026.

Este reconocimiento celebra a mujeres que, desde distintos lugares y roles, han apostado por construir comunidad, abrir caminos y movilizar el liderazgo femeni-

La selección consideró su trayectoria y permanencia en WINS; su aporte a la creación, formalización, desarrollo y consolidación de la organización en sus respectivos países; su participación activa en actividades, iniciativas, encuentros y proyectos; los roles de liderazgo y representación que han ejercido dentro de la comunidad; y, especialmente, el impacto de su contribución al fortalecimiento del liderazgo femenino, la generación de redes, el acompañamiento de nuevas integrantes y la vocería como expertas

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no en la cadena de suministro de Latinoamérica. Y busca, sobre todo, poner en valor una trayectoria colectiva: ninguna de estas historias se explica sola, todas se sostienen en el esfuerzo compartido de una comunidad que eligió crecer junta.

Cada una de las cien mujeres representa también a muchas otras que caminaron con ellas. Esperamos que esta sea la primera versión de muchas. Que así como WINS se irá perfeccionando y creciendo con el tiempo, este reconocimiento se consolide como un legado para las futuras generaciones de mujeres que elijan la logística y la cadena de suministro como su lugar en el mundo.

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Aimara Fag´ undez

Regional Account Manager LATAM Industria Software de Supply Chain y Retail Tech. Project Manager en Supply Chain Solutions.

Anaiza Pusic

VP WINS Internacional. Past President WINS Chile Head Sudamérica Order Management Solutions Industria Freight Forwarding.

Cynthia Cirano

Subgerente de Operaciones y Supply Chain, Procesos y Transformación Tecnológica.

Daniela Zuleta

Gerente de Abastecimiento|Gerente Planificación de la Producción| Multinacional Alimentacion y Lacteos.

Alejandra Fernández

Corporate Channel Leader Industria Software TMS SaaS.

Brizla Valenzuela

Subgerente de Transporte. Executive Customer Service Import Cargo. Cadena de Suministro y Transporte Empresas.

Daniela Beltrán

Ingeniera civil industrial de la U de Chile con MBA de la PUC. Gerenta de Logística.15 años de experiencia laboral.

Evelyn Hanus

Gestión de Empresas, Office Manager en Mining and Supply Chain.

Almendra Silva

Cofundador & Consultora Senior de Comercio Exterior | Especialista en Comercio Exterior y Logística Internacional.

Carolina Muñoz

Directora de Negocios, directora ASECH, creadora programa Origen emprendimiento en etapas tempranas, promulgadora.

Daniela Huerta

Ingeniera en comercio internacional, especialista en transporte internacional de carga y comercio exterior.

Gabriela Yañez

Jefa de Planificación de Abastecimiento Industria Alimentos y Proteínas.

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SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

Loreto Hermosilla

Presidenta WINS Chile | Gerente de Proyectos | Consultora en transformación digital. Logística y Supply Chain. Docente Pre y Post grado.

Nury Rodriguez

CIO, Digital Advisor & Local Partner, Tech Strategy, Beverage and Food industry, Operations and SCM, IT Delivery Manager.

Macarena Videla

Abogada, Consultora en Derecho Corporativo e Innovación Legal, Legal Operations, Transformación Digital y Compliance.

Pamela Peña

Business Development Manager en Smart Mobility ,IOT , Proyectos Big Deal. +25 años en Industria Tech Mobily.

Paula Cortés

Paulina Soto

Directora Comercial, Diplomada en Gestión Comercial y ventas UAI, especialista en desarrollo de negocios y estrategia comercial.

Sandra Vallejos

Lidera la transformación empresarial integrando estrategia, procesos, tecnología, datos e inteligencia artificial.

Consulting Support Industria Software de Supply Chain y Retail Tech. Docente en educación técnica.

Aline Torres

Abogada y licenciada en Comercio Internacional y Logística. Especialista en Carga.

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Marcela Guzmán

Directora de Desarrollo de Nuevos Negocios Industria Tecnología, Logística e Innovación.

Patricia Corales

Consultora senior en Transformación digital para Abastecimiento - Gestión comercial y visibilidad digital proveedores.

Pía Vega

Ejecutiva en Logística Internacional, Ingeniera en Comercio Exterior- Magister en Administración de Empresas.

Carol Reales

Ingeniera civil y gerente en el sector de logística y transporte internacional de carga. Muchos años de experiencia.

SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

Diana Díaz

Especialista en pricing en el sector de transitario digital (freight forwarding). Suma 10 años en logística.

Isis Reyes

Ingeniera marítima y Sub gerente, encargada de la logistica del departamento de reparaciones y buceo comercial.

Kathia Tejera

Abogada marítima y Gerente General en el sector de servicios marítimos y navieros. Tiene 31 años de experiencia en la industria.

Marianela Magallón

Gerente comercial y Comunicadora social en el sector. 25 años de experiencia desarrollando clientes y alianzas estratégicas.

Dorita de Bolaños

Directora comercial en el sector comercial y de distribución. Tiene años liderando estrategias de venta y relación con clientes.

Jacqueline Pérez

Administradora de empresas y contadora pública. Es Gerente General en el sector de logística internacional, 20 años de experiencia.

Kristhel Sánchez

Especialista en logística y transporte multimodal. Es consultora en cadena de suministro y academica marítima, y logistica.

Marta Aparicio

Abogada Maritima, Conferencista y Catedratica. Fundadora y Presidenta de Wins Panamá. Más de 20 años de experiencia.

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Ilyam Chang

Ingeniera en Transporte Marítimo y analista de operaciones en el sector de terminales portuarias de contenedores.

Jocelyn Mena

MBA y CEO en el sector de transporte internacional de carga y logística. Suma 22 años de liderazgo empresarial.

Lourdes Arena

Corredora de aduanas en el sector aduanero. gestiona trámites de importación y exportación y normas de comercio exterior.

Milena Sánchez

Ingeniera marítima portuaria y CEO en el sector de servicios marítimos. Mas de 8 años dirigiendo operaciones y desarrollando el negocio.

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Shaleen White

Consultora internacional y Vicepresidenta para LATAM. Lidera la expansión y las relaciones estratégicas en la región.

Yohana Cano

Corredora de aduanas independiente en el sector aduanero. Años asesorando a empresas en sus despachos de comercio exterior.

Yamarelis Pinto

Gerente General en el sector de logística y transporte de carga. Lleva 14 años dirigiendo la operación y el área comercial del negocio.

Yohane López

CEO y empresaria logística. Varios años de experiencia y amplia trayectoria en logística y cadena de suministro.

Yesika Hernández

Gerente Administrativa en el sector de comercio internacional. Lleva años de experiencia en la industria.

Zahurel Small

Profesional en Administración y Gerente de Operaciones y Servicio al Cliente en el sector de centros logísticos de carga y almacenaje.

SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

Aurora Morán

Gabriela Muñoz

Jefe de PCP, Planeamiento y Control de Producción, Gestión de Inventarios y Supply Chain.

Gloria Samayoa

Supply Chain Manager, Experiencia del Cliente, Transformación Digital y Operaciones Logísticas.

Katty Fernández

Ejecutiva de Operaciones y Proyectos Logística Ecommerce, Transformación Operacional y Gestión del Cambio.

Latam Planning & perfomance Manager, Comercio Electrónico, Desarrollo Comercial y Comercio Internacional.

Karina Valdivia

Ejecutiva de Supply Chain Compras, Gestión de Inventarios y Transformación Digital.

Lorena Vera

Socia Directora, Consultoría Logística, Supply Chain y Formación de Profesionales.

Mariebke Loeche

Customer Experience Manager, Maersk Experiencia del Cliente, Logística Marítima y Gestión de Servicios.

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Maryori Abad

Head of Operations, Excelencia Operacional, Supply Chain y Transformación End-to-End.

Gianina Pérez

Head of Supply Chain, Supply Chain End-to-End, Planeamiento y Gestión de Operaciones.

Kathy Román

Presidenta de WINS INTERNACIONAL, Gerente General, Estrategia de Supply Chain, Transformación Operacional.

Lourdes Aguirre

Liderazgo en Supply Chain, Experiencia del Cliente, Comercio Exterior y Logística Internacional.

Melisa Rivas

Head of Supply Chain, Distribución, Planeamiento Logístico y Gestión de Abastecimiento.

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Nadia García

Consultora Senior de Supply Chain, Planeamiento, Optimización Logística y Gestión de Operaciones.

Patricia Marañón

Socia Directora, Compras Estratégicas, Redes Logísticas y Supply Chain Sostenible.

Sylvia Rodas

Ejecutiva de Supply Chain, Planeamiento, Gestión Logística y Liderazgo de Operaciones.

Diana Durán

Industrial Engineer, MSc in Supply Chain Management. Distribution, Warehousing, Transportation, 3PL.

Paola Lozada

Gerente de Cadena de Suministros, Especialista en Operaciones Agroindustriales.

Rosa Ramos

Consultora y Docente en Supply Chain Gestión de Inventarios, Logística y Planeamiento de Abastecimiento.

Veronika Palomino

Gerente de Control Logístico, Distribución, Control de Gestión y Proyectos Logísticos Retail.

Gerinilda Mateo

Industrial Engineer, MBA, CSCP (APICS). President of WINS Dominican Republic | Supply Chain & Operations Strategy.

Patricia García

Especialista en Operaciones farmaceuticas Supply Chain Regional, Excelencia Operacional y Liderazgo de Equipos.

Susana Ramos

CEO, Empresaria, Agenciamiento de Aduana, Carga Internacional, Logística Internacional y Gestión Comercial.

Cristal Domínguez

Logistics & Planning Professional | FMCG Multinational. Planning, Logistics & Supply Chain.

Isabella Bermúdez

Logistics Consultant | Supply Chain Advisory. Logistics Strategy, Operations & Process Improvement.

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SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

Lizeth López

Logistics Professional | FMCG Multinational. Logistics, Distribution & Supply Chain.

Michelle Salas

Industrial Engineer, MBA. Supply Chain Director | Food, Beverages & Medical Devices. Procurement, Warehousing, Distribution.

Yira Cruz

Briggitte Meyer

Logistics & Foreign Trade Expert | 30+ Years. Maritime Transport, Logistics & International Trade.

Jefa Comercial en transporte y logística internacional de carga terrestre. Experta en negociación B2B.

Edith Villavicencio

Evelynne Calle

General Manager en el sector courier y logística aérea internacional. Referente en comercio exterior, estrategia de negocio y liderazgo.

Gabriela Armijos

Digital Supply Chain Architect y líder de transformación logística Docente universitaria en distribución, compras e inventarios.

Gerente de Operaciones y Desarrollo Comercial en el sector de inspección y seguridad de carga de exportación.

Gabriela García

Country Logistics and Procurement Head en ONG Internacional. 20 años de experiencia.

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Rebeca Cardeiras

CCO, Compliance & Logistics Expert, Customs Representative | Data Protection, Corporate Criminal Compliance & Customs.

Cecilia Gálvez

Consultora en estrategia, procesos, optimización. Trayectoria en transporte y distribución en sector consumo.

Fernanda Inga

Abogada, experta en aduanas y comercio exterior, perito aduanero y Presidenta de instituto de derecho aduanero. Docente.

Gabriela Puente

Supply Chain & Business Development Manager en el sector salud. Consultora en logística, comercio exterior y gestión aduanera.

SECCIÓN LOGÍSTICA › ESPECIAL WINS

Heidi Safadi

Gerente de Logística en industria siderúrgica, con trayectoria en manufactura y consumo masivo. MBA, Lean Six Sigma.

Katya López

Julia Molina

Profesional en Negocios Internacionales y logìstica humanitaria. Importaciones, compras y cadena de suministro para emprendedores.

María José Anda

CEO y Agente de aduanas con más de 30 años en comex Lìder Gremial.

Logistics & Transport Manager, con más de 14 años en supply chain y operaciones complejas.

María Victoria Echeverría

Narciza Montenegro

Senior Supply Chain Manager y Head of Procurement en la industria de alimentos.

Amalia Sepúlveda

Directora de Supply Chain y Compras,Abastecimiento Estratégico, Operaciones Regionales.

Gerente General en Tramoinca S.A.

Andrea Niño

Gerente de Operaciones y Logística, Última milla, Transporte y Almacenamiento,Mejora de procesos y Transformación digital.

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Karol Garcés

Jefa de Compras y Servicios Administrativos en la industria farmacéutica, más de 10 años en abastecimiento estratégico.

María José Guizado

CEO. Consultora y formadora en Comercio exterior y Supply Chain. Coordinadora de gremio logístico nacional y de Clúster Logístico.

Paola Cano

CEO en Empresa Logistica. Experta en Logìstica y Aduanas.YLAI 2024 Alumni. Master en Negocios y Comercio Internacional.

Carolina Pantoja

Directora de Economía y Logística, Análisis económico en Cadenas de Suministro y Logística de Exportación.

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Carolina Salamanca Pedraza

Presidenta de WINS COLOMBIA, CEO y Mentora, Estrategia e Investigación aplicada en SCM y Liderazgo Empresarial.

Faridi Samhan Guzmán

Mentora, Consultora & Consejera, Supply Chain, Logistica, Compras & IT.

Juliana Gómez

Gerente de Desarrollo Logístico, Planeación logística, mejora de procesos y Desarrollo de equipos.

Maritza Rubiano

Gerente de Logística y Transporte ,Gestión de inventarios, Transporte Abastecimiento, Planeación de Ventas.

Diana Elles

Gerente Corporativa y Financiera,Gestión de Capital Humano, Finanzas y Cumplimiento Normativo.

Gina Paola Diaz

Gerente de Importaciones y Logística, Optimización de Procesos, Comercio exterior, Compras y Planeación de Supply Chain.

María Angela Soto

Coachsultora, Mentora y Conferencista, Liderazgo, Bienestar Organizacional, Ikigai y Antifragilidad.

Natalia Teuta

Gerente Comercial Corporativa, Desarrollo de negocios de Logística Integral, Estrategia de crecimiento y transformación comercial.

Erika Peña

Vicepresidenta Comercial, Estrategia Comercial, Logística Integral y Experiencia del cliente.

Isabel Daza

Socia Fundadora y Consultora,Gestión de Operaciones,logística y Transformación organizacional, Empresas familiares.

María Mercedes Arango

Jefe de Operacione 4PL -LLP, Gestión del Abastecimiento, Comercio Exterior y Planeación de la Demanda.

Zamira Fragozo

Gerente de Almacenamiento y Operaciones Logísticas. Excelencia Operacional,Gestión de inventarios y Desarrollo de equipos.

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ALOG

ALOG CHILE AVANZA EN LA AGENDA DE SUS SOCIOS FREIGHT FORWARDERS TRAS EL DESAYUNO DE TRABAJO DEL 2 DE JULIO, LA ASOCIACIÓN YA DESPLIEGA GESTIONES CON SERVICIOS PÚBLICOS Y CON OTROS GREMIOS. Con la mirada puesta en la temporada de exportaciones que se aproxima, la Asociación Logística de Chile (ALOG Chile) está impulsando un conjunto redoblado de gestiones para responder a los desafíos que más preocupan a sus empresas socias del segmento Freight Forwardering y Non Vessel Operating Common Carrier (NVOCC). El trabajo, que nace de las conclusiones del desayuno de trabajo realizado el pasado 2 de julio en la Cámara Nacional de Comercio, ya muestra avances concretos en varios frentes.

roa y Rafael Durán. Esto permitirá que el análisis y propuestas cuenten con respaldo técnico experto y colegiado. A modo de ejemplo, las empresas socias han manifestado su preocupación por la necesidad de revisar y difundir la Circular 803-C, la normativa asociada a la guía de despacho aérea y otros cuerpos aduaneros relevantes. Otro punto sensible es la notificación de multas realizada de forma extemporánea o según criterios que, a ojos de los usuarios, no se rigen por criterios del todo claros. Esto puede conspirar en contra de que los Freight Forwarders puedan evitar las multas y, cuando aplique, exigir responsabilidades a quienes efectivamente originaron la infracción. CONTINUIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

Entre ellos destaca la coordinación con la Aduana Metropolitana y el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) para establecer procedimientos y protocolos que aborden las dificultades para el ingreso de cargas hortofrutícolas al Aeropuerto Arturo Merino Benítez (AMB). El objetivo es llegar a la próxima temporada con reglas claras y flujos operativos más fluidos, reduciendo tiempos de espera y la incertidumbre que hoy enfrentan agentes de carga y exportadores. A este esfuerzo se suma la preparación de un webinar sobre procesos fitosanitarios, que ALOG Chile está coordinando junto al SAG y que estará dirigido específicamente a operadores de carga y exportadores. La instancia busca difundir los requisitos y procedimientos vigentes para que las distintas partes de la cadena operen con la misma información. UNA AGENDA CON CINCO EJES

El encuentro de julio, al que asistieron empresas socias del segmento, el Presidente de ALOG Chile, Raimundo Prieto, y sus directores Jacqueline Santelices (SACO Shipping), Claudia Martínez (Vanguard Logistics), Cristián Ibieta (ACT) y Neil Taylor (PAL Logistics), permitió levantar cinco ejes de acción prioritarios: modernización normativa y certeza jurídica; continuidad operativa y eficiencia de los servicios públicos; competitividad de la carga aérea; competencia equilibrada en la cadena logística; y transformación digital e innovación. Sobre esa base, ALOG Chile está estructurando una agenda permanente de trabajo que se canalizará tanto a través de sus comités técnicos, como a través de iniciativas ad-hoc, según sea el caso. MODERNIZACIÓN NORMATIVA: EL APOYO DEL CONSEJO DE ALOG CHILE En el primer eje, la asociación está avanzando con el apoyo de esta instancia asesora del directorio, integrada por los consejeros Dolores Sáez, Javier Uribe, Juan Eduardo Figue-

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En materia de eficiencia y continuidad de los servicios públicos, ALOG Chile trabaja directamente con Aduana y SAG. Además, ha activado acciones conjuntas con otros gremios, como ACHILA, la Cámara Aduanera y ANAGENA, y está levantando estas problemáticas ante la Junta de Aeronáutica Civil (JAC) y SICEX. Entre los temas planteados figuran la obsolescencia del Sistema Multipuertos del SAG, las diferencias de plazos entre Freight Forwarders y Agentes de Aduana para ciertos procesos documentales y la necesidad de reducir las interrupciones de los sistemas públicos, que impactan directamente en la cadena logística. CARGA AÉREA: EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD La competitividad de la carga aérea fue uno de los temas que generó mayor consenso. Los participantes del desayuno de julio pusieron el foco en mejorar la eficiencia en los procesos de recepción, almacenamiento y despacho de carga en el AMB, y expresaron inquietud por el creciente desvío de exportaciones hacia el aeropuerto de Buenos Aires. Para abordar este escenario, la asociación está elaborando un documento de diagnóstico que será presentado al Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. El documento busca aportar una visión técnica desde el sector privado para comprender las causas del fenómeno e identificar acciones que fortalezcan el rol de Chile como plataforma logística regional. LO QUE VIENE Quedan por desarrollar dos de los cinco ejes. En el ámbito de la competencia equilibrada, la asociación espera abordar situaciones que afectan la libre competencia y la relación comercial entre los actores de la cadena, como la exigencia de seguros de garantía para contenedores, la solicitud de información comercial de clientes por parte de algunos operadores y los tiempos de atención en puertos.

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BODEGAS SAN FRANCISCO IMPULSA PROYECTO DE FORESTACIÓN DE 116 HECTÁREAS EN LAGUNA CARÉN Con una inversión superior a UF 55 mil y la meta de plantar más de 128.000 árboles nativos al año 2029, Bodegas San Francisco avanza en un proyecto de recuperación ecológica en Laguna Carén, Pudahuel. A la fecha, la iniciativa registra 4.624 árboles nativos plantados, entre ellos algarrobos, espinos, huañiles y romerillos, especies propias del bosque esclerófilo de la zona central y adaptadas a condiciones de sequía y escasez hídrica. El proyecto contempla la forestación de 116 hectáreas, con una meta de 8,6 hectáreas para este año y un período de ejecución y mantención de ocho años. La selección de especies de bajo requerimiento hídrico busca favorecer su adaptación y contribuir a la protección de los suelos, la conservación del agua y generar hábitat para fauna nativa. En este proceso, el Vivero de Bodegas San Francisco cumple un rol estratégico: permite cultivar especies ornamentales y nativas de bajo consumo hídrico destinadas a las áreas verdes de sus centros logísticos y a las acciones de recuperación ecológica. Entre 2026 y 2027, la compañía proyecta plantar más de 53.000 árboles. La iniciativa busca generar beneficios ambientales y comunitarios de largo plazo, recuperando progresivamente un ecosistema relevante para la biodiversidad local, fortaleciendo el valor natural de la zona.

ESE MAQUINARIAS: DE MOVER CARGA A MOVER EL CAMBIO. La descarbonización ya no es una meta lejana ni un compromiso que se queda en el reporte de sostenibilidad. Para las empresas de minería, distribución y retail es una exigencia concreta de clientes, inversionistas y normativas. Y la buena noticia es que reducir emisiones también reduce costos. Una de las formas más directas de lograrlo está en los equipos que mueven la carga. Nuestras grúas horquilla eléctricas con tecnología de litio eliminan las emisiones directas en el punto de uso y mejoran la calidad del aire en bodegas y centros de distribución. Pero su mayor impacto se ve directamente en los números: dejan atrás el gasto en combustible, requieren mucho menos mantenimiento que los equipos a combustión y permiten cargas de oportunidad durante pausas o cambios de turno, sin detener la operación. Menos gasto operativo, más horas productivas y un menor costo por unidad transportada. Descarbonizar no significa reemplazar equipos sin criterio. Por eso, cada proyecto parte con un diagnóstico técnico que considera carga, alturas, ciclos y turnos, para definir una transición realista y rentable. Si su empresa busca reducir su huella y también sus costos, en ESE Maquinarias tenemos el equipo, la tecnología y la experiencia para guiarlo.

GPS CHILE CAPACITA EN TELEMETRÍA AVANZADA PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE FLOTAS Con foco en la telemetría avanzada, tecnología que permite recopilar información relevante sobre el funcionamiento y desempeño de los vehículos y convertirla en datos útiles para la gestión de flotas, GPS Chile realizó una nueva jornada de capacitación interna. A través de estas soluciones, la información obtenida puede ser procesada y presentada a los clientes mediante dashboards, reportes y alertas, facilitando la toma de decisiones orientadas a mejorar la eficiencia operacional, la conducción y la seguridad. La información recopilada permite detectar oportunidades de mejora en la operación y reforzar la seguridad de los conductores. Al mismo tiempo, entrega a los ejecutivos una comprensión más profunda de estas herramientas, facilitando una asesoría más ajustada a las necesidades de cada cliente y de su operación. “Buscamos que nuestros ejecutivos conozcan en detalle cómo la telemetría avanzada convierte los datos de los vehículos en información concreta para la gestión. Esto les permite explicar mejor sus beneficios, responder preguntas y entregar soluciones que contribuyan directamente a una operación más eficiente y segura”, aseguró Tomás Gantés, gerente de innovación y producto de GPS Chile. La actividad forma parte de un programa anual de capacitaciones y que aborda mensualmente distintos contenidos asociados a las soluciones de la compañía. Las jornadas también permiten resolver dudas, intercambiar experiencias y recoger las necesidades que los ejecutivos identifican en su relación cotidiana con los clientes.

INGENIERÍAS S&R IMPULSA SU CRECIMIENTO CON FABRICACIÓN NACIONAL Ingenierías S&R inició una nueva etapa de crecimiento al fortalecer su capacidad de fabricar racks industriales nuevos en Chile. La empresa, fundada en 2024 por un equipo con 14 años de experiencia, integra ingeniería, fabricación, montaje y servicio técnico para desarrollar sistemas de almacenamiento adaptados a cada operación. Actualmente, S&R participa en mejoras para el centro de distribución de Hites y desarrolla proyectos de altillos multinivel para Comercial Blescom SpA y AV Inversiones SpA. Estas soluciones permiten aprovechar la altura de las bodegas y aumentar la superficie útil sin ampliar la infraestructura. A ello se suma la fabricación de mesones industriales a medida para Melben SpA. “Queremos que cada proyecto entregue seguridad, capacidad y continuidad operacional. No ofrecemos una solución estándar: estudiamos la necesidad del cliente y diseñamos en función de su realidad”, señalan Daniel Sepúlveda y Víctor Hugo , socios de la compañía. Con planta de fabricación en Peñaflor y oficina en Vitacura, S&R ha vendido más de 20.000 posiciones en los últimos dos años y continúa ampliando su oferta de racks nuevos, reacondicionados y soluciones especiales para bodegas y centros de distribución.

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C O N E C TA

CUANDO LA EMERGENCIA LOGÍSTICA NECESITA DATOS EL CIERRE PROLONGADO DEL PASO FRONTERIZO LOS LIBERTADORES PUSO EN EVIDENCIA UNA PREGUNTA QUE APARECE CADA VEZ QUE UNA OPERACIÓN LOGÍSTICA ENFRENTA UNA DISRUPCIÓN: ¿CÓMO PODEMOS DIMENSIONAR REALMENTE SUS EFECTOS?.

Mientras el 59% de las permanencias identificadas dentro del recinto fue inferior a una hora, en sus alrededores un 38% se extendió entre 12 y 24 horas. La diferencia también se observa en la mediana de permanencia: 40 minutos dentro del PTLA, frente a cerca de 10 horas en sus alrededores.

Cuando una ruta se interrumpe, un puerto modifica su operación o un paso fronterizo permanece cerrado durante varios días, necesitamos saber qué ocurre con los vehículos de carga: dónde se concentran, cuánto tiempo permanecen detenidos, qué rutas utilizan y cómo cambian sus tiempos de desplazamiento.

La diversidad de tiempos puede responder a múltiples factores. Más allá de identificar cada una de estas causas, el primer paso es contar con información que permita abrir el análisis, identificar dónde se producen estas diferencias y, a partir de ahí, profundizar en sus causas y efectos.

Responder estas preguntas requiere algo que muchas veces damos por sentado: datos. En logística, una de las brechas que persisten es la dificultad para observar de manera integral cómo se mueve la carga dentro de nuestro territorio. Contamos con información sobre distintos componentes de la cadena logística, pero aún existen preguntas difíciles de responder sobre el desplazamiento de la carga y los camiones: hacia dónde circulan, cuánto tiempo permanecen en determinados puntos y cómo reaccionan ante interrupciones. Por eso, para medir los efectos de una emergencia cuando ocurre, es necesario contar previamente con fuentes de información y capacidades de análisis que permitan observar lo que está sucediendo. UNA MIRADA A LOS MOVIMIENTOS EN LOS LIBERTADORES Y SUS ALREDEDORES

En este contexto, con el fin de aportar información y comprender mejor estos movimientos, Conecta Logística realizó un análisis del movimiento de camiones en el corredor que conecta Los Andes, en Chile, con Uspallata, en Argentina, utilizando información de posicionamiento GPS proporcionada por Sitrack. El análisis consideró un año de registros entre agosto de 2025 y julio de 2026 y permitió reconstruir más de 4.800 cruces fronterizos. Más que contabilizar los vehículos, el ejercicio permitió observar cómo se comportaron a lo largo del corredor: cuánto demoraron en completar el recorrido y dónde se concentraron sus permanencias (la gráfica presenta un mapa de calor que permite visualizar dónde se concentraron las detenciones de mayor duración). Desde la salida de Uspallata hasta la llegada a Los Andes (y viceversa), la mediana del tiempo de cruce fue de 4,5 horas. No obstante, existe una importante variación: un 23% de los cruces registró una duración de 12 horas o más, mientras que un 15% tomó uno o más días. La información también permitió observar la permanencia de los vehículos en el Puerto Terrestre de Los Andes (PTLA) y sus alrededores.

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Gráfica: Mapa de calor de concentración de detenciones a lo largo del cruce Chile - Argentina en el Paso Fronterizo Los Libertadores. Fuente: Conecta Logística.

DATOS QUE REQUIEREN COLABORACIÓN Generar esta capacidad de observación requiere colaboración entre distintos actores. En este análisis, Sitrack proporcionó la información de posicionamiento GPS, mientras Conecta Logística lideró el procesamiento y análisis de los resultados. Este ejercicio constituye una primera aproximación a lo que es posible observar a partir de datos de posicionamiento. Sin embargo, existen otros efectos más complejos de medir que requieren información adicional, particularmente para comprender cómo se mueve y redistribuye la carga dentro del territorio nacional. Las contingencias como la ocurrida en Los Libertadores también permiten identificar estas necesidades de información y desarrollar capacidades antes de que vuelvan a ocurrir. No solo nos llevan a preguntarnos cuáles son sus consecuencias, sino también qué información necesitamos para poder cuantificarlas. En este desafío, la colaboración entre actores y el trabajo del Observatorio Logístico son fundamentales para reducir las brechas de información y fortalecer nuestra capacidad de comprender y medir los impactos sobre la logística nacional. Patricio Miño, Gestor de Proyectos de Inteligencia de Datos, Conecta Logística.

SCCC

¿ES NECESARIO UN MINISTERIO DE SUPPLY CHAIN? PRIMERO QUE TODO, TRANSMITIR TRANQUILIDAD A MIS AMIGOS LIBERTARIOS Y DE IZQUIERDAS. ESTA COLUMNA NO BUSCA PROMOVER LA CREACIÓN DE UN NUEVO MINISTERIO, SINO REFLEXIONAR SOBRE EL BENEFICIO DE INCORPORAR UN ENFOQUE SUPPLY CHAIN EN LA DEFINICIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS EN MATERIA DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTEL.

neradores de carga (“los clientes”) para, a partir de ella, definir la oferta (infraestructura) necesaria para cumplir con sus exigencias. Entender la demanda no solo implica estimar sus volúmenes de venta (exportaciones) o compra (importaciones), sino también los atributos de servicio necesarios para satisfacer la propuesta de valor, como tiempos de respuesta, frecuencias, peaks de capacidad, ventanas horarias, etc.

Como marco teórico, revisemos cómo se justifica la intervención del Estado en ámbitos que impactan las cadenas de suministro. La tradición liberal clásica reconoce un rol del Estado en determinadas áreas necesarias para el adecuado funcionamiento de los mercados.

Con estas exigencias claras, el Ministerio de Supply Chain debería identificar las capacidades y brechas de toda la cadena logística (“la oferta”), considerando costos y niveles de servicio. A partir de ello, estaría en condiciones de definir los planes necesarios para asegurar la competitividad del país, ya sea optimizando la infraestructura existente o desarrollando nueva capacidad mediante proyectos estratégicos.

Adam Smith identificaba entre las responsabilidades del Estado la provisión de determinadas obras públicas —caminos, puentes, canales y puertos— cuyo beneficio para la sociedad podía superar los incentivos que tendría un privado para financiarlas. David Ricardo, a través de su teoría de la ventaja comparativa, puso de relieve los beneficios del comercio entre países. Esta idea resulta clave para Chile, una economía abierta (Comex: 60% del PIB), cuyo éxito depende, en parte, de sus capacidades logísticas. Finalmente, la economía del bienestar, a partir de Arthur Pigou, desarrolló la teoría del interés público, que justifica la intervención del Estado para resolver fallos de mercado y mejorar el resultado colectivo. La cuestión, entonces, no es Estado versus mercado, sino cuándo y cómo debe intervenir el Estado para que el sistema funcione mejor. Es aquí donde la mirada de Supply Chain puede aportar una perspectiva interesante. Para ilustrarlo, propongo un ejercicio imaginario de cómo actuaría un hipotético “Ministerio de Supply Chain”.

Como primer paso, al igual que en cualquier compañía, lo primero sería entender la estrategia competitiva; en este caso, la del país. A partir de ella, se deberían definir políticas y estrategias de cadena de suministro que permitan soportarla. Aplicado a Chile y, en particular, al comercio exterior, existen diversas industrias, como la minería, la fruta, el vino y el salmón. Cada una tiene distintas estrategias competitivas y necesidades logísticas; es decir, no existe una receta única. En la minería, por ejemplo, el aprovisionamiento es clave para asegurar la continuidad operacional, mientras que en la fruta es mandatorio mantener la cadena de frío y cumplir exigentes plazos de entrega. Luego de identificar la propuesta de valor de cada industria, el enfoque Supply Chain consistiría en aplicar una especie de modelo S&OP a nivel país, cuyo primer paso sería entender la demanda de los ge-

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¿Se podría aplicar el enfoque de nuestro “Ministerio de Supply Chain” a los desafíos de la actualidad? Por supuesto, más aun considerando que hoy se encuentran en discusión diversos proyectos estratégicos de infraestructura logística, como el Puerto Exterior, los corredores bioceánicos y las redes ferroviarias de carga, entre otros. Revisemos el debate en torno al Puerto Exterior. Mientras sus impulsores sostienen que Chile debe anticiparse al crecimiento del comercio exterior y generar nueva capacidad portuaria, sus críticos cuestionan la oportunidad y magnitud de la inversión, planteando que parte de esa demanda podría ser atendida mediante mejoras de eficiencia y ampliaciones de la infraestructura existente. En ambos casos, el análisis ha estado más bien centrado en la oferta (el puerto), más que en una mirada integral de la cadena logística. ¿Cómo abordaría este desafío el “Ministerio de Supply Chain”? En primer lugar, escucharía “la voz del cliente”, es decir, a los actores clave de las industrias importadoras (consumo masivo, retail, etc.) y exportadoras (fruta, vino, etc.), para conocer sus proyecciones de demanda, exigencias de servicio, desafíos y dolores. A partir de ello, buscaría contar con datos duros sobre el impacto del proyecto en los costos logísticos ($/Ton, $/TEU) y niveles de servicio (OTIF, Lead Time, etc.). En definitiva, construir un buen caso de negocio que permita determinar cómo esta iniciativa público-privada agrega valor a nuestras industrias. Volvamos ahora a la pregunta inicial: ¿Es necesario un Ministerio de Supply Chain? No como institución, pero sí se requiere incorporar un enfoque de gestión integral de la cadena de suministro.

Alexander Czischke L., Director Supply Chain Council Profesor Escuela de Negocios – Universidad Adolfo Ibáñez

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GRUPO CAMPOS SE ASOCIA CON PGIM EN PLATAFORMA LOGÍSTICA DE CASI 200 MIL M² EN CHILE

TDS AMÉRICA Y DATALOGIC REÚNEN A CLIENTES EN CONECTA & PROYECTA

Grupo Campos selló una alianza con PGIM para impulsar una plataforma de inversión enfocada en activos inmobiliarios industriales y logísticos Clase A en Chile. La operación contempla un portafolio ubicado en ENEA, uno de los principales polos logísticos de Santiago, y cerca de 200 mil m² entre superficie construida y proyectada.

Con la participación de clientes y socios de distintos sectores, el pasado 24 de septiembre, TDS América junto a Datalogic realizó CONECTA & PROYECTA, encuentro que permitió conocer tecnologías aplicadas a la logística y compartir experiencias fuera del entorno habitual de trabajo.

La estructura considera un capital de aproximadamente UF 1,8 millones y financiamiento bancario de largo plazo de hasta UF 4 millones, destinado a la adquisición, desarrollo y construcción de proyectos. El portafolio combina activos actualmente operativos con nueva capacidad de desarrollo.

La jornada, que se llevó a cabo en el Hotel Nodo de Providencia, incluyó demostraciones en vivo, presentación de nuevos equipos y charlas sobre aplicaciones para optimizar la operación en bodega y avances en conectividad. El equipo de TDS América también presentó detalles de su servicio técnico y del acompañamiento que entrega a sus clientes.

Bajo el esquema de coinversión, Campos mantendrá aproximadamente un 10% de participación en el vehículo conjunto, por lo que continuará vinculado al desempeño de los activos y participará activamente de su desarrollo, administración y comercialización.

Además de la agenda tecnológica, el encuentro contempló un cóctel, juegos y premios, con espacios para fortalecer la relación entre los participantes. Bajo la idea de que “antes que empresas, somos personas”, los organizadores destacaron la importancia de conocer las necesidades de cada operación y mantener una comunicación cercana con los clientes, especialmente cuando surgen dificultades en períodos de alta demanda.

“Esta alianza representa un hito para Grupo Campos y valida una estrategia que hemos desarrollado durante más de una década en Chile: construir infraestructura logística de alto estándar, capaz de atraer capital institucional internacional. PGIM es un socio de enorme relevancia global y creemos que esta relación abre una nueva etapa para seguir desarrollando proyectos de largo plazo, tanto en Chile como eventualmente en otros mercados de la región”, señaló Jorge Salinas, gerente de asuntos corporativos y legales de Grupo Campos.

CITYVAN SUMÓ 10 VANS PARA REFORZAR EL TRANSPORTE DE PERSONAL EN CYBERMONDAY Con el objetivo de apoyar a sus clientes en el traslado del personal adicional que requirieron durante el último CyberMonday, CityVan reforzó su flota de transporte corporativo de pasajeros con la incorporación de 10 nuevas vans Foton. Esta inversión forma parte de un plan de expansión que contempla nuevas etapas, en línea con el crecimiento de sus clientes en los sectores norte y sur de la Región Metropolitana. El refuerzo de flota busca asegurar la continuidad del servicio y responder con mayor flexibilidad a cambios en turnos, dotaciones o puntos de destino. La incorporación de las vans Foton abre una nueva etapa de colaboración entre ambas compañías. Para CityVan, disponer de vehículos de distinta capacidad permite ampliar su oferta y acompañar a clientes que necesitan aumentar su capacidad de transporte de personal sin perder control ni calidad operacional. CityVan ofrece servicios de acercamiento para equipos administrativos, traslados operacionales entre domicilios y empresas, viajes puntuales y transporte al aeropuerto. Su propuesta incluye monitoreo en tiempo real, atención las 24 horas y flexibilidad horaria para facilitar la coordinación del transporte de personal y adaptarse a las necesidades de sus clientes.

“La confianza no se firma en un contrato. Se va armando en cada implementación que salió bien, en cada llamado que se respondió a tiempo y en ese empujón extra que no estaba en ninguna cotización”, destacaron desde el equipo de TDS América, al hacer un balance de una jornada que puso el foco tanto en la tecnología como en las personas que sostienen la operación logística.

AR RACKING PARTICIPÓ POR PRIMERA VEZ EN LA FIB BOGOTÁ 2026 AR Racking, empresa especializada en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje industrial, participó por primera vez en la Feria Internacional Industrial de Bogotá (FIB) 2026, donde presentó soluciones para optimizar el espacio y mejorar la eficiencia operativa. El encuentro, realizado del 28 de septiembre al 2 de octubre en el Centro Corferias, estuvo dedicado a las nuevas tecnologías aplicadas a la industria. Su oferta incluyó maquinaria y equipos industriales, automatización de procesos, robótica, inteligencia artificial, herramientas y servicios de ingeniería y logística, entre otras áreas vinculadas con la evolución y competitividad del sector industrial. Desde AR Racking señalan que su participación en la FIB Bogotá 2026 fue una excelente instancia para mostrar cómo sus sistemas de almacenaje pueden contribuir a aprovechar mejor el espacio disponible y facilitar una operativa más eficiente. “Durante las jornadas, además, el stand fue un espacio para compartir conocimiento, analizar nuevos retos de almacenaje y encontrar soluciones que ayuden a mejorar la capacidad y el rendimiento de las instalaciones industriales”, indicaron. Con esta primera participación en la Feria Internacional Industrial de Bogotá, AR Racking refuerza su presencia en Colombia y su cercanía con una industria en constante evolución.

logistecshow.cl - Mayo 2027

CON LA INNOVACIÓN COMO EJE CENTRAL, ID LOGISTICS CHILE REUNIÓ A CLIENTES, ESPECIALISTAS Y PROFESIONALES DEL SECTOR PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS Y EXPLORAR NUEVAS FORMAS DE RESPONDER A LOS DESAFÍOS DE LA INDUSTRIA. EL ENCUENTRO “INNOVATION EXPERIENCE 2026” SE LLEVÓ A CABO EL 7 DE OCTUBRE EN EL CLUB HOUSE VALLE ESCONDIDO, LO BARNECHEA.

ID LOGISTICS REUNIÓ A LA INDUSTRIA EN INNOVATION EXPERIENCE 2026 La agenda abordó inteligencia artificial, automatización, comercio electrónico y última milla. Entre los expositores estuvieron Yerka Yukich, directora ejecutiva de eCommerce de la Cámara de Comercio de Santiago; Loreto Hermosilla, presidenta de WINS Chile; Nils Strandberg,

experto en e-commerce y expansión internacional; y Felipe Sandoval, especialista en transformación digital. El programa incluyó también a la astrobióloga Jenny Blamey, directora científica de Swissaustral, empresa que desarrolla soluciones biotecnológicas a partir de microorga-

DANCO SE PREPARA PARA NOVICIADO III TRAS ARRENDAR LA ETAPA II Con Danco Noviciado II completamente arrendado y próximo a entregarse a fines de este año, la compañía concentra ahora su desarrollo en la tercera etapa del centro logístico, ubicado en Lampa. Noviciado III tendrá 24.000 m² y su entrega está prevista para fines de 2027.

El nuevo edificio, clase A estará dividido en seis módulos equivalentes, de 4.000 m² cada uno. Contará con 48 puertas seccionales, ocho por módulo, 12 metros de altura al hombro y 15,4 metros en la cumbrera interior. El patio de camiones tendrá 42 metros de ancho, que aumentarán a 64 metros cuando se complete la cuarta etapa. Cada módulo tendrá factibilidad para habilitar baños propios y accesibilidad universal. El permiso de edificación contempla, además, 2.000 m² de oficinas en un segundo piso, que podrán construirse según los requerimientos de los arrendatarios. Noviciado III también incluirá un espacio de servicios para choferes, casino, 141 estacionamientos y 71 bicicleteros. El diseño incorpora, amplia capacidad eléctrica, paneles fotovoltaicos para autogeneración de energía renovable, una cancha de baby fútbol y un casino de alimentación con quincho. El Centro Danco Noviciado proyecta en total cuatro etapas de aproximadamente 24.000 m² cada una, que sumarán cerca de 96.000 m² al concluir su desarrollo.

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nismos de ambientes extremos, con potencial para responder a desafíos de la industria logística. A las exposiciones se sumó el conversatorio “Sostenibilidad que transforma la cadena de valor”, moderado por Mabel Leva, directora ejecutiva de Conecta Logística.

CALYCO CHILE FORTALECE SU ÁREA DE PERSONAS Con siete años de operación en el país y un crecimiento de más de 200 trabajadores administrativos y operativos, el operador logístico Calyco Chile refuerza su área de Personas con iniciativas de bienestar, liderazgo y formación, en línea con la dimensión interna de responsabilidad social empresarial. La compañía está impulsando iniciativas para favorecer un ambiente laboral seguro y saludable, en coordinación con otras áreas, -como Prevención y Calidad). Entre las acciones recientes se encuentra una campaña oftalmológica junto a Mutual de Seguridad, que incluyó exámenes sin costo y la posibilidad de adquirir lentes mediante descuento por planilla. La compañía también está apoyando la formación de nuevos talentos mediante pasantías para estudiantes de colegios y universidades en las áreas de logística, administración e informática, a las que proyecta sumar marketing e inteligencia artificial. Adicionalmente, están preparando un plan de beneficios y actividades que contemplan mejorar la calidad del servicio brindado a los trabajadores; con el objetivo de perfeccionar su bienestar y comodidad. “Entendemos la mejora continua como un trabajo que involucra tanto los procesos como a las personas. Así como incorporamos tecnología para mejorar nuestra operación, buscamos generar condiciones para que nuestro equipo pueda aprender, aportar y desarrollarse", señalan desde la empresa.

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