Edicion 50

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FE DE ERRATAS En Edición 49 de Revista Logistec, página 50, aparece como título “Pullmann Logística”, debiendo decir correctamente “Pullman Logística”. Nuestras disculpas.

CREDITOS AÑO 8 EDICION 50 Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA. Las Hualtatas 7625 | Vitacura - Santiago Tel.: (56-2) 7107602 | 710 7675 mail: revista@revistalogistec.com | www.revistalogistec.com DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com DIRECTORA DE CUENTAS Paula Cortés León paula.cortes@revistalogistec.com AREA COMERCIAL María Paz Labbe maria.paz@revistalogistec.com María Francisca Rozas maria.francisca@revistalogistec.com COORDINADORA EDITORIAL Constanza Ortega constanza.ortega@revistalogistec.com COLABORADOR EDITORIAL Constanza Castro Carolina Gomez A. Constanza Blanco R. Patricia Sanchez R. CONTRIBUCION EDITORIAL Javier Bravo | Juan Leiva |Patricio Lira Julio Villalobos | Darli Rodriguez Sergio Flores | Héctor Portales I-GUIA.BIZ Gabriel Aguilera gabriel.aguilera@iguia.biz IMPRESION Grafica Puerto Madero

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SUSCRIPCIONES Ana Inés Rico ana.rico@revistalogistec.com Para suscribirse a Revsita Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com.

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PUBLICIDAD Telefonos (56-2) 710 7602 - 710 7675 Mail: ventas@revistalogistec.com REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y ES UNA PUBLICACION DE 303 INVERSIONES LTDA. | Se prohíbe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito por parte de 303 Inversiones Ltda. Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

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50 EDICIONES Estamos felices de poder compartir con ustedes la edición número 50 de Revista Logistec, que en esta oportunidad coincide con la celebración de la Navidad y, por lo mismo, para nosotros como editorial y medio de comunicación es el mejor regalo que podríamos recibir en esta fecha tan especial.

Son 8 años de trabajo en los que edición tras edición buscamos ser un referente logístico a nivel país y un aporte para su desarrollo y consolidación. Sin duda gracias a ustedes, nuestros lectores, es que hoy podemos estar celebrando esta larga trayectoria en un nicho aún poco explotado en la región como es la logística, pero que en conjunto con los expertos y profesionales del área se ha profesionalizado hasta llegar a transformarse en un área fundamental para toda empresa.

Ad hoc con la fecha, en las páginas siguientes encontrarán en la sección Almacenamiento un reportaje relacionado con la preparación de algunos centros de distribución del retail para la época navideña, así como diversas celebraciones de fin de año de nuestros clientes en los que Logistec actuó, en su mayoría, como media partner exclusivo de dichos eventos.

PUNTO DE VISTA Dr. Joachim Miebach

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ACTUALIDAD Logística entre Motores y Tuercas

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COMERCIO EXTERIOR Innovador Apoyo al Comercio Exterior

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ANALISIS Abastecimiento y la Huella del Carbono Oportunidad en la Crísis

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EMPRENDEDORES Angela Villalobos

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MANAGEMENT DE INVENTARIOS Gestión de Inventarios Stock de Seguridad

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PUBLIRREPORTAJES Bodegas San Francisco Badel Consulting

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MARKETING Y LOGISTICA Importancia de Convertirse en Partner

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TECNOLOGIA Integración de Proyectos TI

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ESTRATEGIA EN SCM Nivel de Previsión de la Demanda

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Como equipo editorial aprovechamos de desearles a ustedes unas felices fiestas de fin de año en compañía de sus seres queridos. ¡FELIZ NAVIDAD Y UN PRÓSPERO 2009!.

Equipo Revista Logistec

02.P6

ALMACENAMIENTO Preparación de los CD en fechas Peak

06.P22

REPORTAJE CENTRAL Desafío Logístico en Juego

07.P28

EN RUTA Transporte Multimodal

11.P52

RRHH Productividad Logística

12.P58

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT RFID No Supply Chain

01.

PUNTO DE VISTA

Dr. Joachim Miebach, Ingeniero Industrial de la Universidad Técnica de Berlín y Universidad de Edimburgo, es el fundador de Miebach Consulting en Frankfurt. Desde entonces es Director de Miebach Consulting, consolidando el negocio con 17 oficinas en todo el mundo.

Desde 2003 Presidente del Consejo de Miebach Consulting Group.

Imprevisibles precios del petróleo, crisis financiera sin resolver:

¿UNA AMENAZA PARA LA GLOBALIZACIÓN?

U

na fuerte fluctuación de los precios del combustible diesel rompió todos los récords en la mitad del año. Un barril de petróleo crudo se estaba negociando durante momentos “peak” en casi 150 dólares. Los precios del combustible diesel en las gasolineras aumentaron a un nuevo nivel más alto en todo el mundo. Unas semanas más tarde, encontramos el precio del petróleo a nivel de los “buenos viejos tiempos” de 90 dólares por barril, con el siguiente espiral de precios ante nuestros propios ojos, al mismo tiempo que la financiación pública y la crisis bancaria causa escalofríos en los mercados. ¿Qué tipo de efectos tienen estos acontecimientos sobre la globalización, el flujo internacional de mercancías y la logística? ¿Va a haber un retroceso en la globalización, como las señales que salen de Harvard quieren hacernos creer? La siguiente es una respuesta más diferenciada, más allá de la habitual exposición de los patrones.

Conclusión: las estructuras de dis-

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tribución globalizada, las redes de distribución centralizada, así como la eliminación de la producción para el Lejano Oriente no están esencialmente determinados por los movimientos en el precio del petróleo, sino por otros factores que influyen en los costos de transporte: tráfico en las rutas de transporte, en particular en el aire y en el camino, tienden a poner freno a la globalización en una medida considerablemente mayor que el aumento en el precio del petróleo. La evolución y las mejoras en la infraestructura, así como motorizaciones modernas y ahorrativas representan el momento para sanar en el futuro. Sólo una dura recesión puede poner freno a la globalización.

Sobre la base de un estudio realizado por Miebach Consulting Group en cinco países en todo el mundo, se puede determinar que los gastos de combustible - incluso en la comparación internacional - sólo representan alrededor de una cuarta parte del total de gastos de funcionamiento para los vehículos pesados por kilómetro. En el caso de doblarse el precio del petróleo a 200

dólares por barril, los gastos de funcionamiento para los vehículos pesados de transporte de mercancías aumentarán un 20 por ciento. Un panorama similar se podría pronosticar para las tarifas de los fletes. Estos aumentarían en la misma proporción que los costos de transporte por carretera en el caso de doblarse el precio del petróleo.

Cuando observamos el costo general de la producción de un producto, el aumento de los precios de los combustibles como regla sólo tiene un bajo efecto sobre el “costo total de propiedad”.

Esto indicaría, cuando los costos de transporte se incrementaran en caso de un aumento en el precio del petróleo significativamente en una proporción de 5:1, que un cambio de paradigmas no ocurriría hasta que el precio de un barril alcanzara los 200 dólares.

Esto debe ser considerado de manera diferente dependiendo del sector que se trate. El sector de las frutas y verduras que se venden al por mayor se verá mucho más afectado debido al relatiE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

vamente bajo valor de sus bienes. Los transportistas también se verán afectados en mucha mayor medida que los fabricantes de productos electrónicos.

De esta manera, una duplicación de los precios del petróleo se reflejará en algunos comercios e industrias, como un aumento de los costos de producción de menos del uno por ciento, mientras que en otros tal vez llegue a ser tan alto como 40 por ciento (véase el gráfico contiguo).

Al considerar el costo real, los costos de transporte son mucho más dependientes de factores tales como los impuestos nacionales, los peajes, o por las condiciones de la infraestructura.

LaS COnSECUEnCIaS paRa LaS EmpRESaS Más incisivo que el precio del petróleo son las gestiones eficientes de la flota, así como un uso sostenible de la energía y una optimización de la cadena de suministro centrada en reducir los gastos de programas

En otras palabras, la globalización está determinada a un grado considerablemente mayor por una buena infraestructura, un sistema eficiente de logística y por las aduanas y los impuestos especiales y la legislación sobre los mercados mundiales, en lugar de los precios del petróleo. Desde el punto de vista actual, el precio del petróleo tendrá que aumentar más dramáticamente para cualquier mejora del clima mundial. Sólo entonces es probable

llegar a una reducción en el transporte y un cambio fundamental en las estructuras logísticas. En el caso de una dura recesión, menos volumen de flujo a través de los canales de distribución, resultando en un aumento de los costos unitarios. Esto causaría un efecto de “las economías de escala”. No se trata de aumento de los precios del petróleo, sino de una crisis financiera sin resolver, que amenaza la globalización. LGT

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ALMACENAMIENTO

Preparación de los CD en fechas peak

Una navidad de 90 días Planificación es la palabra clave para enfrentar el alza del flujo de las mercaderías y las exigencias de los clientes en la época con mayor venta anual. Terminada las Fiestas Patrias, los CD se alistan para recibir la Navidad, donde no sólo deben cambiar su lay out, sino que también implementar una política de trabajo que esté preparada para el aumento de los flujos de mercadería, el que a veces llega a ser el triple. to crece hasta tres veces en comparación con un mes normal.

Víctor Villegas

“El secreto de pasar bien una Navidad es poder planificarse para poder absorber la cantidad de trabajo que vas a tener durante ese periodo, planificar personal, turno de trabajo, máquinas, etc”, asegura el ejecutivo.

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nevitablemente, Navidad es sinónimo de consumo. Los chilenos salen a las calles a comprar y diciembre se traduce en la época del año donde el comercio se agiliza. Pero para lo que algunos puede ser el mes más desestabilizador dentro de la economía familiar, para la industria del comercio diciembre es sinónimo de ganancias.

de distribución esta fecha simboliza el final de meses de trabajo.

Este incremento del consumo obliga a los departamentos de logística a aumentar su actividad en pos de las exigencias del mercado. Así, si para quienes piensan que Navidad comienza un 24 de diciembre, para los centros

Y es que el flujo de mercadería es tal, que debe existir una total planificación para afrontarlo. Planificar los recursos existentes en función de los aumentos del nivel de actividad pareciera ser la clave en una fecha donde el movimien-

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“La experiencia nos ha enseñado que una vez que termine el dieciocho de septiembre partimos con los trabajos pensando en la Navidad, octubre es un mes de preparación”, señala Víctor Villegas, SubGerente de Operaciones Centro Distribución Johnson’s.

De esta manera el área logística de este CD, ubicado en la comuna de Quilicura y el cual abastece a más de 60 tiendas a lo largo de todo el país, cuenta con un standard de planificación.

“Para las fiestas de fin de año sabemos que tenemos que preocuparnos del transporte, de los espacios adicionales, de ver a los proveedores, tenemos un check list de plan de navidad”, señala Villegas.

En el caso del Centro de Distribución Redex-Ripley, la planificación también es clave. Para este CD, la próxima Navidad será la primera que deben enfrenE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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02.

ALMACENAMIENTO

tar en sus nuevas instalaciones, las que fueron inauguradas en marzo de este año.

Según explicó su Gerente de Distribución, Gabriel Ortiz, la planificación de Ripley comenzó en agosto con la revisión de las necesidades y medidas que están tomando en todas la áreas de la empresa para enfrentar el fuerte movimiento de mercadería, “todas las áreas y las gerencias preparan un plan consolidado para poder aumentar su capacidad de transacción, almacenaje, volúmenes, y servicio”, indicó el profesional.

gadas, de caja, de piezas individuales.

La preparación relacionada al mantenimiento preventivo se realiza durante todo el año, pero en especial en esta temporada para asegurar un buen funcionamiento.

“Hacemos con mucha anterioridad pruebas de estrés, donde simulamos el meter pedidos en cantidades que representan el promedio de unidades que nosotros despachamos en esta época y con eso facilitamos no sólo la parte operativa, sino la funcionalidad del sistema”.

“Hacemos con mucha anterioridad pruebas de estrés, donde simulamos el meter pedidos en cantidades que representan el promedio de unidades que nosotros despachamos en esta época y con eso facilitamos no sólo la parte operativa, sino la funcionalidad del sistema. De esta manera llegamos con un montón de cosas resueltas tratando de prevenir el 95 a 98 por ciento de los imprevistos que pueden surgir” señala Ortiz. Este tipo de pruebas se realizan todas las semanas, al menos un par de veces, con el fin de saber la cantidad de unidades que se despachan en un periodo de 24 horas, según el pedido realizado, lo que equivale al promedio de las ocho semanas que dura la pretemporada de Navidad para Ripley.

El CD cuenta también con instalaciones automatizadas; cerca de un 70 por ciento de la mercadería que se mueve se hace a través de sistema mecanizado, ya sea un segregador de piezas col10 REVISTALOGISTEC

Pero no sólo de planificación se vive en esta época, los Centros de Distribución deben prepararse para el flujo de mercadería e implementar cambios en la disposición de estos y así absorber las demandas características de esta fecha peak.

En las bodegas de Puerto Madero se encuentra el Centro de Distribución de La Polar, donde una de las principales medidas que se toman para poder cumplir con las demandas características de esta fecha, es la reformulación de su lay out.

Alejandro Marín

Gabriel Ortíz

mODIfICaR EL Lay OUT

Este CD, además, cuenta con una preparación en la parte sistémica, con el fin de evitar errores en los despachos y hacer las entregas más expeditas.

manejar, el problema son los espacios de trabajo, ya que puede generar una obstrucción dentro de los flujos del CD que hace que la productividad sea menor” y agrega que “los espacios de trabajo para llenar un camión, preparar la

El requerimiento de mayores espacios de trabajo para preparar la mercadería es una de las principales preocupaciones de La Polar para cumplir con una buena productividad y evitar la obstrucción de flujos dentro del CD, donde la entrega de mercadería a las tiendas se triplica en épocas peak. Así lo señala el Gerente de Logística de esta multitienda, Alejandro Marín, quien señala que en épocas peak “ no tener espacios de trabajo es un error, el almacenamiento es algo que se puede

mercadería y distribuirla, no se puede buscar afuera, porque está consolidado en un sólo lugar”.

De esta manera, áreas que son originalmente para recibir la mercadería de proveedores se transforman en áreas para prepararla. El stock importado deja de recepcionarse en noviembre para que en diciembre estos espacios elaborados para la mercadería extranjera se utilicen en espacios de trabajo de despacho a las tiendas. “Los espacios que durante el año se utilizan para la mercadería importada, que consumen una cantidad de metros cuadrados importante, se dejan de procesar en diciembre y esas partes se utilizan para tomar la mercadería que está almacenada”, indica Marín.

Además, La Polar se encarga de tener bodegas externas, arrendando espacios a operadores logísticos, que trabajan con los proveedores, arriendo que aumenta entre un 10 y 15 por ciento los metros cuadrados disponibles. “Se requiere de una capacidad de almacenamiento mayor, se necesita entregar una cantidad mayor de mercancía para cumplir con la demanda que requieren las tiendas”, señala Marín.

En el CD Redex-Ripley, ubicado en la comuna de San Bernardo, se procesa un promedio de 65 por ciento más de mercadería en esta época, lo que se traduce en un despacho de 285.000 unidades diarias. Ante este gran flujo el arriendo de espacios también figura como una parte importante de la preparación para estas fechas. “Tenemos bodegas adicionales, para poder aguantar el flujo, muchas de esta mercadería llega para abastecer un perioE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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ALMACENAMIENTO

do de tiempo en las tiendas donde hay más venta, por ende tiene que haber más stock y no necesariamente esta mercadería siempre cabe. Por lo que arrendamos un mes y medio antes, la idea no es hacerlo, pero nosotros tenemos una relación muy directa entre la capacidad de almacenaje y la mercadería que tenemos, no tenemos tanto espacio para periodo no peak, siempre estamos llenos” señala Gabriel Ortiz.

En total Ripley, que cuenta con dos Centro de Distribución, uno ubicado en San Bernardo de 62 mil metros cuadrados y otro en Lo Boza de 15 mil metros cuadrados, suma en estas fechas 18 mil metros cuadrados en bodegas adicionales. Al igual que los espacios de almacenaje, la flota de transporte aumenta. En el caso de La Polar la preparación del transporte comienza en octubre, “el cien por ciento de nuestras operaciones de transporte es externali-

establecidos para cada producto, que las etiquetas se lean bien para que todas las variables logísticas asociadas al producto estén de acuerdo a lo que se requiere para que puedan ingresar y ser comercializadas en las tiendas”, comenta Víctor Villegas.

Asimismo, en La Polar señalan que existe un trabajo en conjunto donde las reuniones son en forma permanente, debido a las variaciones existentes en esta época, “aumentamos la frecuencia de reposición de los proveedores nacionales; si antes entregaba una vez a la semana ahora se hace cada dos días o todos los días si es posible”, señala su Gerente de Logística.

En Ripley, en tanto, cuentan con un plan de venta traducido en unidades, es decir, las unidades que se mueven están cuantificadas por divisiones y

mana.En cuanto a la mercadería importada, existe un control detallado del inventario, que está en tránsito en base a la recepción de mercadería.

Una vez cuantificados los volúmenes y las fechas de entrega, y teniendo la visibilidad del volumen de entrada, se realiza un análisis de capacidad de almacenaje.

“Lo que hacemos es estimar los recursos que tenemos en la dotación de las puertas, la gente que vamos a utilizar para la recepción y el despacho, los recursos que tenemos en cuanto a la disponibilidad de cuartos para despachar y dimensionamos los espacios de almacenaje según el perfil físico de la mercadería”, señala Ortiz.

De igual forma, con la mercadería que está en tránsito en un contenedor se hace una locación avanzada, “genera-

en resumen, generalmente, lo que las empresas hacen en esta temporada es aumentar las cantidades de órdenes de compra pre distribuidas, con el fin de evitar el almacenaje y obtener más espacio. zada, tenemos una base instalada que opera todo el año y ya para el segundo semestre la empezamos hacer crecer” indica Alejandro Marín.

El punto del capital humano es otro de los cambios que debe considerarse. En los casos de Ripley y Johnson´s los turnos aumentan de dos a tres diarios y en ambos CD la capacitación del nuevo personal es tarea fundamental para obtener el rendimiento y productividad necesaria para cubrir los movimientos. faCTOR CLavE: LOS pROvEEDORES Si dentro del funcionamiento de la industria logística el trabajo con los proveedores es un tema esencial, para fechas peak, como Navidad, la comunicación con ellos debe ser de excelencia con el fin de optimizar y acelerar los procesos. En Johnson´s tienen muy claro este concepto y contempla un área que se dedica al trabajo con sus proveedores, la que se encarga de coordinar las actividades y definir estándares de entrega de los productos con el fin de ahorrar tiempo. “Los ayudamos en ver que los embalajes sean los adecuados, que los case pack sean los 12 REVISTALOGISTEC

departamentos. Con la mercadería nacional lo que se hace es ver el flujo de compra para Navidad, tarea en manos del área comercial, y una vez que se obtiene la cantidad en unidades por divisiones de departamentos que se van a comprar para abastecer las tiendas, se distingue la cantidad de órdenes de compra que entrarán, las que son pre distribuidas.

En resumen, generalmente, lo que las empresas hacen en esta temporada es aumentar las cantidades de órdenes de compra pre distribuidas, con el fin de evitar el almacenaje y obtener más espacio.

Otro punto de importancia en esta fecha peak, que va ligado a la planificación existente, es el monitoreo que se les hace a las mercaderías, con el fin de hacer más expedito el trabajo de despacho y almacenaje, una vez que ésta llega al CD. Es el caso de Ripley, cuando comienza el periodo de pre temporada, se realiza un seguimiento diario a la mercadería donde el área logística de la empresa sabe la cantidad exacta que sus proveedores deben despachar cada se-

mos una orden en base a lo que está por venir y cuando la mercadería llega, automáticamente genera una orden de compra de salida y así evitamos el almacenaje. De esta manera hay un seguimiento detallado de la mercadería a medida que la Navidad se acerca.

En comparación al año pasado la preparación logística fue distinta, porque el requerimiento del nuevo CD es distinto; alinearnos a nuestros proveedores que estaban acostumbrados a enviarnos mercadería con una frecuencia a un CD que hoy es diferente”, concluye el Gerente de Distribución de Redex-Ripley..

Así, para quienes piensan que la Navidad dura tan sólo 24 horas, para los Centros de Distribución es un trabajo de meses. Los despachos no terminan hasta el último día y las tiendas se abastecen a diario para estar a disposición del cliente y de sus necesidades de consumo para esta época. Pero una vez terminada la Navidad no existen las vacaciones para los CD, la época escolar se acerca y nuevamente se deben preparar las bodegas para la llegada de marzo. LGT

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ACTUALIDAD

Motorsport en Chile

LOGísTiCa enTRe MOTORes Y TUeRCas Para muchos el Salón del Automóvil, Moto Cross y Rally Mobil, son sinónimos de velocidad, sofisticación y adrenalina. Sin embargo, detrás de estos grandes montajes existe un complejo trabajo, donde la logistica juega un papel preponderante al momento de entregar un espectáculo de marca mundial.

Rally Mobil, Mundial de Motocross, Mundial de Naciones en Duro, Patagónia Atacama World Rally Cross Country y el Salón del Automóvil son ejemplos claros de un buen manejo de estrategia logística, a través de estudios de factibilidad, aplicación de tecnología, tercerización de servicios, entre otros, que coordinados efectivamente aseguran que los procesos logísticos de una empresa sean un éxito garantizado.

Sin duda alguna, el Rally Mobil y el Salón del Automóvil se pueden calificar como los más importantes en materia de Project Managament; son meses de trabajo de planificación para realizar cada uno de los eventos dentro de los plazos y normas exigidas. “En el caso del Rally Mobil hablamos de un traba14 REVISTALOGISTEC

jo logístico que comienza con 90 días de anticipación, con la búsqueda de caminos acordes a las necesidades de la carrera y después con la realización de un estudio de factibilidad que se le presenta a Carabineros de Chile y a las autoridades locales para las autorizaciones respectivas, así como la contratación de seguros de responsabilidad civil y seguros contra terceros” señala Felipe Horta. El motociclista y empresario explica que estas actividades son solo un primer paso, el segundo consiste en el trabajo duro, donde toda la cadena logística se pone en marcha sin dejar nada al azar.

El traslado de infraestructura se realiza vía terrestre con transporte propio, donde se diagrama el proyecto en terreno para luego reparar las rutas de carrera donde se utilizan cargadores frontales y compactadoras, servicios que se deben tercerizar por la magnitud de las maquinarias. Luego de este proceso se efectúa la instalación de la rampla de largada protocolar, que corre por cuenta de un equipo de cuarenta personas que trabajan con todos los estándares de seguridad necesarios para este tipo de actividades de alto riesgo. Cuando este proceso finaliza, se implementa el parque de asistencia, con la instalación de rejas perimetrales, iluminación, levantamiento de carpas para prensa y, finalmente, el material publicitario.

El Salón del Automóvil, por su parte, es una de las muestras más grandes e importantes de Sudamérica, que tiene

una preparación de seis meses en su pre-producción. Por esta misma razón, Horta también señala que durante ese periodo existe una cooperación y un trabajo en conjunto de la producción, un comité organizador conformado por la Asociación Nacional Automotriz de Chile (ANAC) y representantes de las marcas automotrices para dar lineamientos generales de la muestra, como reglamentos para los expositores, actividades de convocatoria y publicidad.

Falipe Horta

H

asta finales de los años en Chile no existían plataformas comunicacionales y publicitarias que permitieran generar un alto impacto en el público aficionado al motorsport, lo que no permitía realizar espectáculos masivos para este tipo de deporte. Es en ese momento que para Felipe Horta, destacado motociclista, fue imperante desarrollar estrategias comunicacionales y logísticas, formando un equipo que trajera a Chile el deporte tuerca y lo posicionara en el primer mundo del motorsport. Es así que, hasta hoy, Horta Producciones es líder en estos eventos, teniendo claro que la logística es un factor estratégico fundamental a la hora de aventurarse a realizar este tipo de montajes.

Para este año, el montaje realizado en Espacio Riesco comenzó 60 días antes, con la preparación e implementación de un pabellón modular, que con 12.600 metros cuadrados posibilitó que la totalidad de las marcas pudieran estar bajo techo sólido. Esta insE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

sario montar la zona de eventos donde se realizaron las pruebas al público; estas actividades también contaron con montajes complejos, tanto que para este año se utilizaron 800 metros de rejas perimetrales y 115 jerseys de separación para las zonas de demostración, además del montaje de cuatro torres de iluminación -realizado por el mismo equipo de producción- y la contratación de un servicio de instalación de graderías metálicas con capacidad para 4 mil personas.

“En Horta Producciones es fundamental entregar instalaciones a la altura de las marcas con las que trabajamos, son 50 los expositores que traemos y que exponen sus mejores productos y nosotros nos encargamos de entregar los mejores estándares de calidad en infraestructura, tanto para los stand como para las zonas de eventos”, indica el empresario.

talación se realizó a través de estudios de ingeniería y asesoría de Layher, empresa alemana experta en andamiajes industriales, lo que implicó la compra y traslado desde Europa de toda la estructura que se utilizó para montar y unir por primera vez en Sudamérica tres pabellones de 12 metros de altura. Cada uno de los pabellones contaba con luz interior de 36 metros y 10 metros de altura en muros laterales y techos de material sólido, con capacidad de colgado de hasta 25 kilos por metro cuadrado. Para la construcción y ensamblaje contaron con el servicio de una empresa externa donde fueron necesarios cincuenta contenedores para el traslado de los muros que soportaban la estructura, así como las piezas armables que una a una formaban el gran techo de cada uno de los pabellones, todo esto con la utilización de grúas plumas que permitían alcanzar la altura necesaria de cada construcción.

paso al montaje de parrillas de iluminación, que consiste en el marcaje de colgado en los techos, con la instalación de lingas y tecles en puntos de colgados para la subida a través de elevadores de las parrillas, armadas previamente en el piso. Finiquitada esta etapa del montaje, cada una de las marcas expositoras se encargó de la instalación de sus automóviles. Asimismo, fue nece-

Para concluir, en la productora de eventos deportivos de gran magnitud reconocen que la logística es un factor estratégico de competitividad que determina la calidad del servicio que se está entregando, así como también señalan que la cooperación y comunicación son fundamentales a la hora de entregar un servicio de estas características. Es así como la tercerización, el uso de tecnologías de manera eficiente, junto con la efectiva planificación en el área de administración de proyectos, hacen la fórmula perfecta para la exitosa entrega de un producto de alta complejidad. LGT

Una vez terminada esta tarea se realizó el cierre del galpón en sus caras frontales y laterales, con telas de PVC impermeables y black out, instaladas con elevadores de Aló Rental. Tras finalizar la compleja tarea de pabellones se dio 15 REVISTALOGISTEC

04.

COMERCIO EXTERIOR

ZEAL

innOvadOR aPOYO LOGísTiCO aL CReCienTe COMeRCiO eXTeRiOR Desmarcándose de la imagen de Puerto Seco, la Zona de Extensión de Apoyo Logístico a Puerto de Valparaíso es la “Entrada del Puerto” y como tal cuenta con procesos de negocios que el concepto Puerto Seco no considera en este tipo de servicios. En definitiva, la ZEAL es mucho más que un puerto seco.

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a Zona de Extensión de Apoyo Logístico (ZEAL) es un completo recinto para el desarrollo de actividades de recepción, fiscalización, control y coordinación del flujo de vehículos de carga desde y hacia los frentes de atraque de Puerto Valparaíso.

Distante a 11 kilómetros del puerto, en ella se concentran las actividades logísticas de apoyo a los flujos de importación y exportación que antiguamente se desarrollaban entre el sector BarónBellavista (en puerto) y Antepuerto Terrestre de Placilla.

Esta zona logística incrementa la competitividad de Puerto Valparaíso, aumentando su capacidad de operación en un 15% más de áreas de parqueo de camiones, permitiendo un incremento en la eficiencia por reducción de costos operacionales y de coordinación; crece la infraestructura de fiscalización en un 26% y se disminuye significativamente el tiempo de estadía de camiones.

Incorpora también procesos y tecnologías que mejoran la eficiencia operativa de transportistas y de los terminales. Asimismo, hace posible un mejoramiento de infraestructura, condiciones de fiscalización y calidad de áreas de trabajo. ZEAL incluye controles de acceso y salida de vehículos de carga, una explanada para el parqueo de 540 camiones, 34 andenes de revisión aduanera y fitosanitaria de alto estándar de seguridad y calidad, sistemas de seguridad y transporte de carga en ZEAL y ruta, oficinas para

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usuarios y modernas instalaciones para atención de transportistas. aCCESO SUR y ZEaL aL 100% Puerto Valparaíso está transfiriendo todos sus flujos vehiculares a través de Acceso Sur, lo cual está siendo gestionado desde la Zona de Extensión de Apoyo Logístico.

El funcionamiento pleno, tanto de Acceso Sur como ZEAL, comenzó el lunes 13 de octubre pasado, con la incorpo-

ración de las actividades de exportación. Anteriormente fue el turno de fruta de exportación, camiones vacíos, contenedores vacios e importación, entre otros. Esto significa que los vehículos que necesitan cargar o descargar en Puerto Valparaíso -aproximadamente 1600 al día y cerca de 11 mil durante la semana - ya no circulan por el centro de la ciudad. Esto lo perciben sus habitantes, pues el sector de Santos Ossa y Avenida Argentina hoy no recibe camiones con destino o provenientes del puerto.

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Actualmente, los vehículos de carga que siguen circulando por la ciudad corresponden a camiones que no están vinculados a la operación del puerto. Desde los terminales están saliendo, sólo de forma excepcional y de noche, camiones con cargas sobredimensionadas, que representa menos del 1% de toda la carga del puerto al año. Esto se debe a que, por su tamaño, no pueden utilizar los túneles tanto del Acceso Sur como de cualquier ruta del país. Su construcción significó un gran esfuerzo desde Empresa Portuaria Valparaíso (EPV) con diversas instituciones del sector público, como Aduanas y SAG, entre otras, así como con diferentes empresas y actores del sector privado, como el concesionario Terminal Pacífico Sur (TPS), los agentes de aduanas y embarcadores, el transporte terrestre, los agentes navieros y exportadores.

y entre los meses de agosto y octubre 2008 se trasladaron progresivamente a ZEAL y a la nueva ruta el 100% de las operaciones.

EPV inició las obras de construcción de ZEAL en octubre 2006 y las culminó en diciembre 2007. Su puesta en servicio gradual partió en enero 2008 con la de carga hortofrutícola de exportación

Incremento áreas de parqueo de camiones en un 15% - Reducción tiempos de estadía de camiones con carga de exportación en un 30% - Infraestructura para la fisca-

ObjETIvOS y bEnEfICIOS ZEaL Aumentar la competitividad de Puerto Valparaíso es el principal objetivo de ZEAL, así como maximizar la capacidad productiva del Puerto y los Terminales y aumentar las áreas de respaldo del Puerto, mejorando los procesos y la tecnología de apoyo para favorecer la eficiencia de la entrada y salida de carga del Puerto e incorporar herramientas de gestión para la operación segura y eficiente a través de la ruta Acceso Sur. Asimismo, los beneficios de su implementación, tanto para el puerto, usuarios y clientes son:

lización: mayor número de andenes y concentración, disminución de movimientos de camiones en 26% - Infraestructura para conductores - Disponibilidad/oportunidad de información para usuarios de sistemas: información logística en línea 100% disponible gratuita y facilidades para tramitación anticipada - Concentración de funciones de apoyo al proceso hortofrutícola: el 100% de la tramitación asociada al SAG se realizará en la ZEAL. Además, con ZEAL los camiones son fiscalizados en un único punto, lo que elimina los movimientos innecesarios del camión y de quienes realizan la tramitación documental.

En cuanto a los beneficios para la ciudad, permite que el puerto opere por el Acceso Sur y hace posible el reordenamiento territorial de la ciudad, al igual que el traslado de todo el flujo de camiones desde el centro de la ciudad al Acceso Sur, con reducción de la contaminación y mejoramiento de la seguridad vial en arterias urbanas.

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04.

COMERCIO EXTERIOR

pLan DE DESaRROLLO El directorio de EPV adjudicó en diciembre 2007 a “ZEAL Sociedad Concesionaria S.A.” la concesión para la Provisión de Infraestructura, Equipamiento y Prestación de Servicios Básicos en la Zona Extensión de Apoyo Logístico.

“ZEAL Sociedad Concesionaria S.A.” administrará durante 10 años -con extensión a 30- las instalaciones construidas y entregadas por EPV en la Zona de Extensión, destinadas a brindar servicios a la carga, apoyar la fiscalización y otorgar otras prestaciones especiales que el concesionario establezca, con la finalidad de potenciar y optimizar la competitividad de Puerto Valparaíso.

Héctor Lores

Además de los servicios y edificaciones incorporadas en una primera etapa y en el área inicial, la Sociedad Concesionaria invirtió cerca de US$ 21 millones para desarrollar un competitivo polo de negocios en la zona adicional que dispone. A efectuarse entre abril de 2008 y diciembre de 2009, las obras y proyectos establecidos para esta etapa tienen como objetivo hacer más competitivos los servicios portuarios y logísticos de Puerto Valparaíso y otorgar mejores condiciones laborales a cientos de funcionarios públicos y privados que laboran en ZEAL.

Para Héctor Lores, Director Ejecutivo de ZEAL, la Zona de Extensión de Apoyo Logístico, como nuevo concepto, tiene funciones propias de un puerto “ya que por una parte es un moderno recinto para el desarrollo de actividades de recepción, fiscalización y control de las cargas y la coordinación del flujo de vehículos que entran y salen del puerto, además de contar con un área destinada a agregar valor a la carga, mediante soluciones integrales 18 REVISTALOGISTEC

a los procesos de importación y exportación”. En este último concepto ZEAL se asimila a la Zonas de Actividades Logísticas que operan en Europa.

Asimismo, en cuanto a las nuevas tecnologías que se han incorporado en los procesos operativos, la aplicación o el uso de estas herramientas ha sido producto de un diseño del concepto ZEAL que, según Lores, significa “concebir los procesos de negocios del puerto como parte de la cadena logística de comercio exterior, esto significa que la ZEAL es un punto de integración de la cadena de comercio exterior, en donde se integran los diferentes actores que participan de esta cadena”. De igual forma, el seleccionar y utilizar la tecnología como herramienta de integración de las personas y de los procesos de negocios, además de gestionar y apoyar la incorporación de los actores de la cadena a esta integración, es otro de los beneficios.

En ese sentido, las herramientas tecnológicas utilizadas son: software de integración entre los organismos fiscalizadores, terminales del puerto,

exportadores, importadores, transportistas, agentes de aduanas y la ZEAL; el sistema de tele peaje del MOP entre la ZEAL y transportistas y sistemas de cámaras de vigilancia en el interior de la ZEAL y en la ruta al puerto.

“Lo fundamental es que todos los actores de esta cadena están informados, actúan o desarrollan su función de forma coordinada, en línea y, además, algunos de ellos en forma remota”, señala el Director Ejecutivo de ZEAL. Finalmente, cabe mencionar que los beneficios para la logística país que entrega ZEAL están en la innovación en la forma de apoyar la logística del comercio exterior del país, así como la información en línea para las operaciones de los diferentes agentes que participan en la cadena. Asimismo, la ZEAL actúa como una herramienta para operar con información anticipada y disminuir los costos globales, además de mejorar la calidad de vida de las personas que trabajan en la cadena logística de comercio exterior. LGT

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05.

ANALISIS

Fabricación de Materias

¿SU RED DE ABASTECIMIENTO TIENE EN CUENTA LA hUELLA DE CARBONO? Hoy en día es reconocido por las compañías de primer nivel que la gestión de la cadena suministro es un soporte definitivo a la estrategia competitiva, así como un indiscutible generador de valor y diferenciación ante clientes y consumidores.

L

a red de suministro, entendida como la interacción de proveedores, plantas, líneas de producción, bodegas, zonas de entrega, canales, clientes, consumidores y sus flujos, son uno de los principales generadores de costo de todo el sistema. Su concepto unificador, sin importar la industria, conlleva decisiones de configuración y servicio que afectan tanto el costo, como la utilidad. Las prácticas avanzadas de planeación revisan cuál es la manera más efectiva de servir a los diferentes clientes. Así por ejemplo, en las decisiones de optimización se cuantifican los beneficios financieros y operacionales y se evalúa el costo de toda la cadena de abastecimiento: desde el suministro de materias primas, producción, distribución primaria y secundaria, hasta la entrega a canales y consumidores.

Por Patricio Lira Kappes, Director Corporativo de Logística y Sistemas FASA

El cálculo incluye los diferentes flujos entre los nodos de la cadena, con sus múltiples orígenes y destinos, para de esta manera incluir, por ejemplo, en una cadena global el abastecimiento desde China o Tailandia, la manufactura desde Polonia o México, o la distribución en USA, Italia o Argentina. Los análisis de diseño y configuración de red de abastecimiento se centran típicamente en la generación de valor económico o minimización de costos.

Sujeta a las restricciones de localización y capacidad de proveedores, fábricas y almacenes; localización y satisfacción de demanda y disponibilidad de transporte, con los respectivos costos de cada actividad. No obstante, un nuevo flujo está apareciendo con fuerza en el diseño, configuración y control de la red. Se trata de la huella de carbono. Esta es la suma del estimado de todas las emisiones de dióxido de carbono (CO2) y el equivalente de otros gases de invernadero, que fueron inducidas por las diferentes

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actividades de consumo y disposición del producto final y sus componentes. ¿Pero qué implica esta nueva concepción de la red desde el abastecimiento? Adicional a la concepción tradicional se involucran dos nuevas dimensiones, el uso del producto y la disposición o reciclaje de todos sus componentes y producto final. Por ejemplo, la manufactura de una bebida en lata o un snack incurre en variados consumos, que pocas veces se cuantifican y en la práctica se tornan difíciles de medir: Materias primas: cajas de cartón, envases o aluminios para la lata, producción del papel de la envoltura, refinación y producción del azúcar, fabricación de aceites o cosecha y procesamiento del maíz o las papas.

Transporte a las plantas: incluye el movimiento a los centros de manufactura desde el origen del proveedor, y varían según el tipo de transporte (férreo, marítimo, aéreo o terrestre).

Producción: incluye el consumo energético para la elaboración, empaque y disposición de desechos y desperdicios.

Almacenamiento y distribución: resulta muy importante incluir no sólo el transporte a los diferentes nodos de la red de distribución (bodegas, puntos de entrega y canales), sino también variables como, por ejemplo, si el producto es refrigerado durante su movimiento o almacenamiento.

Consumo: puede incluir también la refrigeración o el calentamiento de agua para una cocción o para tomar un baño.

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Desecho y reciclaje: recolección, transporte, reciclaje o destrucción de desechos (como lo es crear un relleno sanitario, chatarrizar, etc.).

No existe todavía en el mundo un protocolo unificado, estandarizado y aceptado de medición; el cálculo es complejo y puede incluir estimaciones y límites diferentes y sería confuso que cada empresa desarrollará su propio método de cálculo. Por ello, ésta no puede ser una iniciativa individual, sino que deber ser liderada por el gobierno y es imprescindible que un Ministerio de Medio Ambiente o algún ente regulador oficial tome partida en su definición.

De manera similar, una materia prima que tenga un origen más distante y cuyo transporte incurra en una mayor emisión, o cuya producción sea menos amigable al ambiente, impondrá una carga adicional al “costo total de la emisión” y es posible que si tenga menor costo de compra, no sea seleccionada.

La “huella de carbono” de una cadena de abastecimiento será una restricción a ser incluida en los cálculos y en la optimización de la red; la contribución de CO2 de cada actividad y materia prima deberá ser estimada y agregada al consumo y el total de esta sumatoria, deberá ser inferior al límite impuesto.

el clima continúe su acelerado cambio, los consumidores serán más sensibles al tema y estarán atentos a los límites. Algunas compañías ya le apuestan a esta evaluación y, por ejemplo, la productora de snacks Walkers es la primera en incluir en sus empaques la certificación de consumo. Otras compañías como la distribuidora farmacéutica Alliance Boots, la productora de calzado Timberland o la de refrescos Innocent drinks, realizan el cálculo y toman medidas para el control de sus emisiones.

Por ello, en un futuro, una cadena de suministro que garantice reducción en el consumo total de CO2 y que cum-

no existe todavía en el mundo un protocolo unificado, estandarizado y aceptado de medición; el cálculo es complejo y puede incluir estimaciones y límites diferentes y sería confuso que cada empresa desarrollará su propio método de cálculo.

Al interior de la compañía, la concepción holística de la cadena de suministro está perfectamente alineada con la corriente de pensamiento de la huella de carbono y se debe trabajar en asocio con el departamento de ingeniería o desarrollo ambiental, en su visión y cumplimiento. Independiente de la responsabilidad que a nivel individual o empresarial se tome, es clara la creciente concientización del impacto medioambiental de las diferentes decisiones de operación. La medición de la huella de carbono es una realidad que define una tendencia y el protocolo de Kyoto, que compromete a los países en una reducción del 5% al año 2012, marca una primera pauta.

De lo contrario, se deberá cancelar alguna contribución adicional, seguramente en forma de impuesto o incurrir en la compra de “créditos de emisión” a compañías que desarrollen su cadena de suministro de manera más eficiente y sea cual fuere, este valor debe ser considerado en la optimización del costo total de la cadena.

El hecho es que en las decisiones de localización o asignación de producción o abastecimiento, un nuevo rubro deberá ser comprendido y cuantificado.

Pero ello no sólo será una normativa en función del costo. En la medida en que

pla las restricciones legales, será no sólo requisito gubernamental, sino un diferenciador ante el usuario o consumidor.

No dude en incluir para su próximo análisis de redefinición de su red de suministro (expansión de plantas o líneas, localización de infraestructura, reasignación de red de distribución, etc.) un estimado del cálculo de su huella de carbono. Y que este sea un criterio más en la valoración y toma de decisiones. Todo apunta que más adelante pueda convertirse en una restricción real que le impida acceso a algunos mercados. LGT

Las presiones normativas y gubernamentales, más temprano que tarde, impondrán un límite a las emisiones de carbono y este tope marcará un derrotero en las decisiones de configuración de la cadena de suministro.

En un futuro cercano, el “costo de las emisiones” será una variable que se tendrá en cuenta en la planificación y optimización de la red. Así, es posible que países con producción eléctrica, basada en fuentes de recursos renovables como las hídricas o la energía eólica, tengan una ventaja en cuanto a sus emisiones y puedan cumplir más fácilmente los topes en el momento que su aplicación sea estricta.

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05.

ANALISIS

LA OPORTUNIDAD EN LA CRISIS Ya llegó el momento de hacer frente a la temida palabra crisis y, como en muchos otros niveles de las relaciones, esta simple palabra abre mundos tan particulares como personas o empresas existen. Para algunos la crisis será incertidumbre laboral ante el futuro, para otros implicará el temor a la inviabilidad de la empresa, otros la vivirán como el término de sueños y proyectos de expansión y otros como la necesaria y urgente mirada a lo más básico, a aquello que cada empresa, departamento o profesional debe hacer muy bien, día a día, para seguir siendo requerido por el mercado, mercado que se vuelve más exigente, específico y difícil que nunca.

p

or todos lados se escucha que crisis es sinónimo de oportunidad, en realidad todo lo es, las oportunidades de negocio, de crecimiento profesional o de hacer mejor las cosas siempre están, tanto en períodos de crisis, como en aquellos de bonanza.

Lo que sucede es que en estos momentos de incertidumbre, de relaciones comerciales más estrechas y con más exigencias, de mayor angustia y tensión, es cuando las personas necesitamos más que nunca tener a qué aferrarnos, y las oportunidades son la recompensa, el botín oculto que estos períodos ofrecen al mundo para su entusiasmo y compromiso.

Por Julio Villalobos, Sub Gerente General LIT Cargo S.A. y Presidente ChileTransporte AG.

Mi invitación es a que, a través de un proceso de análisis estructurado, surjan caminos de acción coherentes a partir de su particular posición en este momento, en el entendido que, tanto las crisis como los períodos de expansión son períodos naturales del entorno en que nos desarrollamos, y que, en la medida en que nosotros como profesionales, nuestras gerencias o departamentos y nuestras empresas u organizaciones respondamos a una necesidad real del mercado, la permanencia y las posibilidades de desarrollo continuarán.

Pero ¿cuáles oportunidades?, una vez más habrán tantas respuestas como personas o grupos de éstas existan, para algunos las oportunidades serán las de salir forzosamente de un negocio estrecho y poco valorado por el mercado, sostenido por años al límite de sus capacidades, para otros será el ingreso a espacios de mercado que se crean en un contexto en donde las prioridades (necesidades) individuales y empresariales cambian y para otros la oportunidad será aprovechar el impulso, con rostro de subsistencia, para abordar con más ímpetu un incremento en la productividad individual y colectiva, que tanta falta le hace a nuestras empresas y economía.

Este artículo invita al mundo profesional de la logística y del transporte a mirarse, entendiendo oportunidad como “el imperativo que mueve energías para la competitividad”, a volver a lo básico y a realizar un diagnóstico de su particular situación personal o como unidad dentro de la organización o como empresa dentro de un mercado, a preguntarnos ¿qué es lo que

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realmente está cambiando para mi y para esta industria?, ¿cuál es nuestro rol en este contexto?

Las crisis tan solo son un momento más de un largo camino de desarrollo y crecimiento, tan inevitables como necesarias para ajustar aquellos aspectos del desarrollo económico que claramente no están bien, que no son sustentables o que responden más a procesos especulativos que a necesidades reales. Volver a lo real, a E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

aquello que el mercado demanda de nosotros, a aquello que a través de años hemos logrado construir sólidamente y para lo cual día a día trabajamos a fin de dar una respuesta que satisfaga las expectativas de nuestros clientes, en este contexto o en cualquier otro.

Las oportunidades de las crisis están en lo real, en lo más básico que hacemos, en la razón de nuestro existir en el mercado y en el asumir el desafío permanente de la competitividad, la cual precisamente se pone a prueba en escenarios adversos, en donde las presiones empujan a confundir los caminos y a nublar las soluciones. Pensando en la competitividad, las preguntas claves para la logística y el transporte en escenarios complejos son ¿cuál es el aporte de la logística y el transporte a la competitividad de las empresas?, ¿qué entendemos por competitividad al interior de los procesos logísticos y las empresas de transporte?, ¿cuáles son las variables competitivas y como las generamos?, ¿cómo medimos nuestro nivel de competitividad? , y las respuestas a estas interrogantes hay que buscarlas en el mercado, en los clientes y en el comportamiento de la demanda.

A fin de identificar oportunidades revisaremos ciertas ideas sobre las variables competitivas a definir y medir para una estrategia logística en tiempos de crisis: CosTos a. No solo existen los costos operativos sino también los costos de mercado. Si apostamos por políticas de innovación y lanzamiento de nuevos productos, u operamos en mercados de demanda no predecible, los costos de mercado son igual o más importantes que los operativos. - b. El costo total es más importante que el costo de una actividad aislada. Esto requiere una gestión activa de los trade-offs.

- c. Hay que vigilar muy de cerca la estructura de costos fijos – costos variables. serviCio a. Determinar qué variables y atributos son diferenciales (el cliente está dispuesto a pagar por ellos) y cuáles son higiénicos (son un pre-requisito). - b. Servicio único para todos v/s segmentación. La clave es estructurar servicios rentables. c. Medir permanentemente para encontrar las causas de no conformidad y desarrollar servicios basados en la mejora contínua.

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FLexibiLiDAD a. La flexibilidad se debe medir y tiene un costo. - b. La flexibilidad genera un mayor ingreso. - c. El entorno turbulento la convierten en la variable competitiva “estrella” o la más crítica.

El transformar Cadenas de Suministro en tiempos de crisis a fin de capitalizar oportunidades, no solo ha de atender factores de especificidad sectorial, sino que además ha de ser capaz de entender la cultura específica de las compañías participantes, así como comprender que los cambios en el entorno son siempre de naturaleza desconocida y que volver a lo básico es esencial para construir lo por venir. LGT 23 REVISTALOGISTEC

06.

REPORTAJE CENTRAL

Implementación Casino Monticello en San Francisco de Mostazal El casino de juegos, inaugurado recientemente en la Angostura de San Francisco de Mostazal, fue todo un reto logístico para las empresas involucradas en el proyecto, considerando en primer lugar las condiciones del terreno donde se construyó, así como la inmensa variedad de elementos que se trajeron para su implementación, principalmente desde Sudáfrica.

DESAFIO LOGÍSTICO EN JUEGO

Debido a la experiencia a nivel mundial que posee Hellmann Worldwide Logistics en el manejo de cargas para casinos, fue que la compañía Sun International -empresa a cargo del proyecto, dueña del 40% de la entidad San Francisco Investment S.A. (SFI) y también cliente de Hellmann en Sudá24 REVISTALOGISTEC

frica- optó por éste operador logístico para trabajar en conjunto, desde los inicios del proyecto.

Las primeras reuniones y negociaciones entre Sun Internacional y Hellmann empezaron a finales de 2007 y en cuanto al inicio de la operación logística propiamente tal, los primeros embarques empezaron a llegar a Chile en abril de este año. Lo interesante de este proyecto es la gran diversidad de productos que hubo que “mover”; desde una lámpara hasta el equipo más sofisticado de cámaras de seguridad, pasando por muebles, alfombras, máquinas, ruletas, cajeros automáticos, entre muchos otros. Asimismo, una de las características del casino Monticello es que la mayoría de sus productos fueron importados siguiendo parámetros internacionales de diseño.

Las vías de transporte que se utilizaron para trasladar dichos productos fueron principalmente marítimas y aéreas. De igual forma, entre los actores debieron buscar opciones intermedias de traslado, en casos puntuales, como por ejemplo desde Sudáfrica, ya que

los tiempos de tránsito de las navieras eran muy largos y con el fin de ahorrar días, se enviaron algunos embarques marítimos a Buenos Aires, para luego ser trasladados por camión a Chile y específicamente al terreno en construcción. Gracias a esta decisión, redujeron en al menos una semana los arribos presupuestados.

Markus Fellmann

E

l pasado 8 de octubre se abrió al público Casino Monticello, ubicado en la Región del Libertador Bernardo O’Higgins, a 57 kilómetros de Santiago y a 20 km. de Rancagua. Como ya es sabido, las dimensiones e implementación del recinto están consideradas de primer nivel dentro de este tipo de lugares de entretención y para lograr aquello fue necesario un despliegue logístico de carácter monumental, considerando la magnitud del proyecto, sobre todo por el tipo de construcción –recién está en marcha la primera parte, faltando aún dos etapas por entregar-, las toneladas de cargas que se han debido transportar desde el extranjero y el hecho de construir un casino bordeado por la Autopista 5 Sur.

“Afortunadamente, como estuvimos presentes desde el momento en que este proyecto estaba en una maqueta, identificamos en conjunto con el equipo del casino los puntos críticos, conscientes de que los timings no estaban E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

para velar que los tiempos de tránsito estén dentro de los parámetros comprometidos. Así, la documentación siempre es procesada anticipadamente por la agencia de aduanas, ya que a través de los sistemas de rastreo de Hellmann el proceso es expedito y en línea.

“La comunicación es transversal entre cliente, agente de aduanas y Hellmann. Hay también ocasiones en que debemos comunicarnos con nuestra competencia, en algunos casos que las condiciones de compra han sido DDP”, indica el profesional.

De esta manera, una vez que la carga arriba a puerto o aeropuerto, el circuito ya está preparado con anticipación para el retiro, con el tipo de transporte local adecuado para cada embarque.

a nuestro favor. Se conformó entonces el equipo de Hellmann con personas a tiempo completo (inplant), tanto dentro del equipo de compras, como dentro del equipo de bodega en el sitio mismo del casino. Todos los procesos fueron revisados y aprobados por el casino una vez revisado el SOP (standard operacional processes)”, cuenta Markus Fellmann, Gerente General de Hellmann Worldwide Logistics.

oficinas de origen solicitando fecha estimada de entrega, se coordina con la naviera y/o aerolínea las reservas de espacio respectivo.

Dependiendo de los términos de compra, se recoge la carga o se recibe en nuestras bodegas de origen. Se toman fotos y se informa ante cualquier anomalía de embalaje. Cuando las condiciones de embalaje no son las

Markus Fellmann cuenta que el delivery de las cargas, en un principio, no siempre fue directamente desde el aeropuerto o puerto hasta el sitio final del casino, sino que también tuvieron que coordinar el envío a bodegas intermedias, hasta que la construcción del área destinada a bodega en sitio estuviera finalizada. Por lo tanto, actualmente, en todo momento se están supervisando los puntos críticos y la comunicación y reportes en cada embarque son al máximo en cuanto detalle y constancia. “La palabra flexibilidad ha sido fundamental para poder cumplir los compromisos, ya que el cómo se logra ante situaciones que rayan nuestro control, requiere de mucha imaginación, innovación y sobretodo flexibilidad”, acota.

“La comunicación es transversal entre cliente, agente de aduanas y Hellmann. Hay también ocasiones en que debemos comunicarnos con nuestra competencia, en algunos casos que las condiciones de compra han sido ddP”, indica el profesional.

En cuanto a las medidas especiales que se debieron tomar durante el traslado, considerando lo frágil, el costo y el gran volumen de algunas cargas, durante toda la preparación previa a los embarques, tanto en Hellmann con Sun International debieron entregar instrucciones precisas de las condiciones de embalaje de cada producto.

adecuadas, se re-embala, siempre considerando la seguridad y la minimización de cualquier anomalía en el estado de los productos”, añade Fellmann.

Cabe señalar que durante el transporte internacional el monitoreo es en línea y ante la variación de cualquier timing se activan las acciones correspondientes,

Por esta razón es que en cada oficina de origen se coordina con anticipación cuando una carga delicada está por llegar, resguardándola en bodegas con cámaras de seguridad y garantizando que el embalaje sea el adecuado. Ante cualquier anomalía se informa a todas las partes correspondientes y se decide

Igualmente, el ejecutivo señala que todas las oficinas de origen donde están los proveedores del casino también están informadas respecto de los procedimientos del manejo específico de cada elemento. “Cuando la orden de compra es recibida, contactamos tanto a los proveedores como a nuestras

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06.

REPORTAJE CENTRAL

si devolver la carga al proveedor o reembalar.

En todos los puntos donde se hace transferencia de carga (bodegas origen, puerto/aeropuerto origen, destino, bodega) hay personas de Hellmann dedicadas exclusivamente al casino, quienes supervisan el estado de las cargas, sacan fotos y reportan.

Y para el transporte local, se utilizan camiones adecuados para la seguridad de estos embarques.

Específicamente, en el caso de las máquinas tragamonedas éstas empezaron a traerse a Chile con mayor anticipación que muchas otras cargas, llegando los primeros embarques en junio de este año. La razón por la cual muchas de ellas se enviaron tan anticipadamente y por vía aérea en vez de barco, considerando su gran peso y tamaño, es porque las máquinas tragamonedas no llegan listas para utilizarse; deben pasar por un estricto proceso en el cual primero tienen que configurarse con técnicos especializados, en este caso traídos de Sudáfrica, pasando por controles de calidad, para luego ser visados por las entidades oficiales y luego instaladas en el lugar físico correspondiente.

considerando las fechas comprometidas y además los temas de seguridad, se decidió hacerlo vía aérea”, señala Fellmann.

En total, son más de mil toneladas de los más diversos productos los que a la fecha se han transportado a San Francisco de Mostazal, de las cuales solamente en embarques aéreos, suman 346 tons. Finalmente, refiriéndose a la etapa del proyecto aún en construcción -la cúpula retail y el hotel- el Gerente General de Hellmann manifiesta

Ricardo Osorio y Mauricio Silva

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Con esos indicios tuvimos que hacer un trabajo muy profesional, porque el tipo de productos que se iban a manejar eran caros, delicados y de volumen bastante grande”, cuenta Silva. En menos de una semana el equipo de STL

CAsino en 52 seMAnAs

Internacional se instaló en el terreno del futuro casino, ya que los primeros embarques comenzaron a llegar a fines del primer semestre de 2008. “El 15 de junio nos comunicaron que el día 20 debíamos estar funcionando, porque dos días después llegaban los primeros contenedores. Por lo tanto, todo lo que yo tenía calculado tuve que tenerlo andando en cinco días y al octavo ya estaba todo funcionando”, señala el profesional.

La empresa STL Internacional fue la encargada de recibir y manejar las cargas una vez que éstas llegaban a terreno, donde su Gerente de Logística, Mauricio Silva, debió presentar la cotización correspondiente a San Francisco Investment S.A., compañía dueña del proyecto, cuando el casino aún era un sitio prácticamente eriazo. “Con datos muy básicos nos pidieron una cotiza-

Parte del trabajo de inicio de STL estuvo en implementar desde la bodega donde ellos mismos iban a trabajar, hasta la compra de grúas y maquinarias, junto con la contratación de la mano de obra y el equipo de trabajo en bodega.

Dentro de los costos también se debió incluir el traslado de los trabajadores al lugar y del personal de Santiago, al igual que sistemas de comunicación

que en la logística requerida para su implementación no existen diferencias en servicio, comparándose con la del casino en sí, ya que las fechas comprometidas siguen siendo inamovibles. Lo que si se estima que pueda cambiar son los volúmenes, ya que por el tipo de productos involucrados, se cree que la importación disminuirá comparativamente con la fase del casino.

“Las máquinas tragamonedas son altamente sensibles a cualquier tipo de humedad o movimiento brusco, por lo tanto un embarque marítimo no era apropiado en este caso. Por ello,

ción y el problema estuvo en que en este caso no teníamos las variables logísticas para hacer un presupuesto, no existían volúmenes estimados ni períodos de tiempo establecidos, sólo sabíamos que entre junio y octubre de 2008 era la etapa inicial.

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06.

REPORTAJE CENTRAL

tan básicos como Internet, pero a lo que en ese momento no había acceso por lo apartado del lugar, considerando que el casino está construido fuera del perímetro urbano.

Asimismo, dentro del presupuesto hubo que añadir el recurso humano, que en su mayoría fueron trabajadores de la misma zona de San Francisco de Mostazal, quienes llegaron a ser 30 personas contratadas por STL en momento peak, temporalmente. Este es un punto no menor, considerando que la construcción de Monticello significa una fuente laboral para cerca de 2 mil personas.

El personal debió ser entrenado especialmente para trabajar en las bodegas, puesto que las condiciones laborales en terreno eran distintas a las que normalmente ellos estaban acostumbrados; “el trabajo requería cierta delicadeza, por lo frágil de algunos productos, además que en su mayoría son elementos de alto valor económico y por lo mismo debía contratar gente responsable y comprometida”, indica Silva, quien añade que estas personas fueron contratadas con un sueldo sobre un 30% de sus expectativas, como forma de incentivarlos en sus tareas y porque era un trabajo a plazo.

Uno de los problemas a los que se vieron enfrentados en esta primera etapa de implementación, fueron las condiciones climáticas del momento, pleno invierno, situación por la que muchas veces se encontraron grúas y camiones con contenedores literalmente “enterrados” en el barro, así como también algunas cargas con máquinas llegaron mojadas o mal embaladas, ante lo cual en STL Internacional debían registrar que la carga venía anteriormente en mal estado, mediante fotografías tomadas al momento de llegar a terreno.

“Trabajar con lluvia y que las máquinas no se mojaran fue muy complicado, pero siendo muy responsables y profesionales nos ganamos la confianza de Sun International, ya que además en todo momento contábamos con uno de sus supervisores fiscalizando nuestro trabajo, lo que para nosotros era mucho mejor porque así conocían cada detalle del proceso”, relata el ejecutivo. Igualmente, la gran cantidad de 28 REVISTALOGISTEC

SKU que llegaron a manejar en bodegas por la diversidad de productos que recibieron para el casino -desde finos objetos de decoración hasta las mesas de juego, entre muchos otros- y lo complejo de movilizar de la mayoría de ellos, fue otro de los inconvenientes de esa etapa. Sólo en máquinas tragamonedas se transportaron 1.500 unidades y considerando su volumen, fragilidad y costo el cuidado debía ser extremo.

En esas ocasiones, sobre todo, es cuando personal de Hellmann, STL y Sun International se encontraba presente durante el descargue. Por lo mismo, todas las cargas cuentan con un “seguro de transporte terrestre”, así como con el “seguro todo construcción”.

fijación del cielo eran pensados para loza y no se había definido previamente su terminación, “por lo tanto tuvimos que rehacerlos en Chile porque no teníamos loza entre los materiales y considerando el peso de las lámparas, alrededor de 800 kilos con los cristales puestos, costó mucho subirlas y atornillarlas, ya que ese trabajo se hizo todo a mano en dos días”, señala.

Del total de la bodega, aproximadamente 4.500 m2 estaban ocupados sólo por máquinas de juego, mientras que en el espacio restante se almacenaban por sectores distintos tipos de lámparas, mesas, sillas, espejos, cámaras de seguridad y el material informático del casino, entre otros elementos.

proyecto, todavía queda por terminar la instalación de la cúpula retail y del hotel cinco estrellas, cuyas entregas están contemplada para marzo del próximo año.

Finalmente, para Ricardo Osorio, Procurement Manager Development de Sun International, lo más complicado en la logística de la implementación del interior del casino fue la instalación de las lámparas de cristal del salón privado, puesto que los sistemas de

Con todos estos datos cuesta creer que Casino Monticello haya sido levantado en tan sólo 52 semanas, desde que se instaló la primera piedra en el terreno hasta su inauguración en octubre recién pasado. Y si aún recién está en funcionamiento la primera etapa del

Mientras tanto, aún siguen llegando al terreno en construcción contenedores con innumerables bienes de todas partes del mundo para completarlas este magno proyecto, que los amantes del juego y las apuestas agradecerán de por vida, pero que jamás alcanzarán a imaginar el inmenso trabajo logístico que hubo detrás de todo ese lujo.

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07.

EN RUTA

Transporte multimodal

LOGísTiCa COn vaLOR aGReGadO Por definición el transporte multimodal es el traslado de productos utilizando al menos dos medios de transporte diferentes (aéreo, marítimo o terrestre) bajo un sólo contrato de transporte, donde el operador multimodal toma los productos bajo su custodia desde el punto de origen hasta el lugar designado para su entrega. La definición es simple, sin embargo, la logística requerida para ello es amplia y compleja, obligando a profesionalizar cada día más este tipo de sistema.

Es aquí donde entra en escena el llamado transporte multimodal, todo un despliegue logístico enfocado a facilitar los actuales sistemas comerciales. Un tipo de transporte que los operadores multimodales han ido perfeccionando en base a las necesidades y exigencias de sus clientes. El enfoque actual dentro de este tipo de transporte es incorporar servicios complementarios que cubran diversas necesidades del cliente, yendo más allá del tomar una carga en un punto del globo y transportarla hacia otro.

Los operadores multimodales apuntan a convertirse en el interlocutor único al que el cliente encargue todos los procesos logísticos que implica el mover su carga: almacenamiento, distribución, seguros, entre otros. La gran diferencia del transporte multimodal versus contratos tradicionales o unimodales, es que el cliente hace un sólo contrato con el operador de transporte que asume la responsabilidad no sólo por el transporte en si, sino que también de la coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de los productos, incluyendo los siniestros que puedan presentarse. Ante cualquier dificultad, el usuario se entiende con un interlocutor único, siendo aquí 30 REVISTALOGISTEC

donde radica la importancia que ha alcanzado el transporte multimodal los últimos años, junto con sus ventajas en costo al usar medios de transportes, como ferrocarriles que generan economías de escala.

Tomás Puelma

E

l comercio, desde los tiempos del trueque, ha evolucionado hasta llegar a lo que conocemos actualmente: sistemas comerciales y financieros globalizados traspasando fronteras.

Junto con lo anterior, y según palabras de Tomás Puelma, Gerente General de APL Logística Chile, “mirando el futuro, estos contratos multimodales irán abarcando más servicios como la entrega final al cliente de mi cliente, ya sea en centros de distribución o distintos locales, cláusula de ‘Justo a Tiempo’, logística de distribución física, centros de transferencia, visibilidad en tiempo real, entre otros”. Esto hará más atractivo este método de transporte, generando economías que se verán reflejadas en una reducción de costos para las empresas que lo utilicen.

La visión sobre el tema de Claudia Martínez, Gerente Comercial de CEVA Logistics es que “el transporte multimodal se ha ido modernizando según las

necesidades de la persona que lo usa, es decir, el cliente. Según lo que ellos van necesitando, es como las operaciones han ido evolucionando”. En un comienzo, los embarcadores compraban espacio en un barco o avión, medios a través de los cuales se transportaban las cargas, terminando el servicio tras la entrega de la mercadería. Sin embargo, con el tiempo, el mismo cliente comenzó a exigir más servicios, como distribución, almacenamiento y seguros, entre otros. serviCios Con vALor AGreGADo Como se mencionó anteriormente, el trasporte multimodal ha traspasado el mero trámite de tomar una carga y entregarla en un punto requerido por el cliente. Actualmente, por ejemplo, el almacenamiento de las cargas es un foco de interés para los usuarios de este sistema de transporte.

Según la Gerente Comercial de CEVA Logistics la empresa ha invertido recursos en contar con sus propias bodegas, para casos en que un cliente requiera de almacenamiento porque no cuenta con bodegas propias donde descargar sus insumos; así el operador intermodal puede suplir de manera inmediata esta necesidad. Por otra parte, si este mismo cliente además solicita que se armen packs para navidad con algún otro regalo, la idea del operador es brindar dicho servicio almacenando toda la carga en sus bodegas, armando los packs con su etiqueta corresponE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

Claudia Martínez

diente y distribuyendo la mercadería lista directamente al centro de distribución especificado por el usuario, ya sea al cliente final o algún centro de distribución, como alguna multitienda.

Entonces, con esto, se le evita al cliente tener que contratar y liar con proveedores diversos dentro de esta cadena logística para llegar a cumplir su objetivo comercial.

De acuerdo a la visión de Claudia Martínez “hoy en día, si al cliente se le ofrece todo esto, se queda contigo, ya que busca precisamente un sólo proveedor

que no sólo tome su carga, sino que la haga llegar en los tiempos y formas correctas. El pronóstico es que dentro de 10 años por lo menos el 90% de los operadores intermodales tendrán implementadas sus propias bodegas, distribución y sistemas de transporte propios, puesto que el cliente se está acostumbrando a este servicio, siendo una tendencia a nivel mundial.

Actualmente, este tipo de sistemas logísticos de transporte se encargan de faenas tan específicas como contactar al cliente, por ejemplo, con algún proveedor de insumos que éste quiera adquirir. Si un cliente solicita comprar televisores en Canadá, en este caso CEVA se encargaría de contactar al proveedor del producto en dicho país, ponerlo en línea con el cliente y que ellos gestionen la compra, facilitando así los canales de comunicación entre uno y otro. “Lo ideal es que en Chile el cliente conozca al proveedor que le venderá los televisores en Canadá, para transparentar y facilitar el sistema de negociación entre ambas partes, hacerlo mayormente efectivo y con

menos riesgos”, cuenta la ejecutiva.

Otro aspecto que viene a complementar esta cadena logística que implica el transporte multimodal, es la oferta de seguros corporativos, servicio que las diversas empresas transportistas se han preocupado de ofrecer. Estos seguros cubren desde el momento que se toma la carga en diversos países hasta el punto de entrega de la misma, ya sea en bodegas, aeropuertos o centros de distribución. El objetivo es cubrir uno o más de los eslabones de la cadena, puesto que de esta manera se evita al cliente tener que salir al mercado a buscar un proveedor diferente al operador multimodal que le venda un seguro, optimizando recursos y tiempos, que en el quehacer del empresario actual tienen un costo y desgaste no menor.

De lo anterior se desprende que la existencia y evolución de este sistema de transporte responde a las exigencias que impone el mundo globalizado en que el comercio se desenvuelve.

Según afirma Tomás Puelma, Gerente General de APL Logística Chile, “esta-

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07.

EN RUTA

mos en una economía globalizada y las exigencias de mercado demandan un operador competitivo, que tenga participación global para poder gestionar buenos contratos con los distintos medios de transportes”. Puelma añade que Chile está inmerso en esta economía global donde los mejores operadores tienen presencia, en la que nuestro país no tiene nada que envidiar en el nivel de avance interno de esta disciplina, versus el desarrollo generado en el extranjero.

este tema, pero ahora no se avizoran cambios mayores en este sentido.

LA exPerienCiA De Los AGenTes ADuAneros Dentro del comercio exterior, en Chile aún existe el agente de aduanas como una entidad independiente, regulada directamente por el Servicio Nacional de Aduanas. Según comenta Marco Henot, Gerente de Operaciones de la Agencia de Aduanas Jorge Stein, “bajo

“A nosotros no nos incide mayormente tramitar una carga tradicional o multimodal, lo único diferente es que tienes un documento único de transporte que te permite pasar de un transporte aéreo a un marítimo y/o terrestre, ese documento trae valorización para lo que es la parte técnica, pero aduaneramente no varía”, afirma Henot.

Para los agentes aduaneros en general, el transporte multimodal, si bien es un medio que ha existido desde hace

La única nueva evolución posible que los entendidos en la materia podrían avizorar en el caso chileno, es que este sector pueda en un futuro actuar como agente de aduana, ya que por normativa chilena no les está permitido a los embarcadores proceder como tal...

La única nueva evolución posible que los entendidos en la materia podrían avizorar en el caso chileno, es que este sector pueda en un futuro actuar como agente de aduana, ya que por normativa chilena no les está permitido a los embarcadores proceder como tal, debido a que con esto según la investigación realizada por Revista Logistec, se puede incurrir en intermediaciones que quiten transparencia al sistema.

Paralelo al tema del embarcador, están los Courier, ya que con ellos se está abriendo la veta de poder tramitar sin la necesidad de que un cliente pase por un agente de aduana, por montos de un tope máximo de US$ 1.000.

Se ha especulado que con los años se podría dar al embarcador vía libre en 32 REVISTALOGISTEC

cualquier tipo de transporte que arribe o salga una carga desde o hacia Chile, ya sea multimodal o bien tradicional, las agencias de aduanas procedemos a realizar el trámite aduanero correspondiente como cualquier otro despacho aduanero”.

Marco Henot

De esta manera, frente a una competitividad creciente entre los operadores en que los sistemas de trabajo se están equiparando en sintonía con los avances sucedidos en el mundo entero, la única forma de competir es mediante la entrega de servicios de calidad, responsables, que cumplan con los requerimientos de tiempo y formatos exigidos por los clientes. Para Puelma, ésa es la principal innovación de APL., “hemos logrado establecer contratos con distintos agentes que nos permiten ofrecer servicios como “Ocean Guarantee”, el cual asegura al cliente un compromiso exacto de tiempo de tránsito garantizado, que lo beneficia al reducir los fletes aéreos producto de la variabilidad de los tiempos de transito navieros”.

Es decir, la declaración que se realiza para que este tipo de carga entre o salga del país es la misma que se utiliza para el resto de las cargas. Según Marco Henot, “existe un formulario único que, si hablamos de importación, no tiene relación la declaración en sí con el tipo de transporte que se vaya a utilizar”. Las variaciones pueden aparecer sólo en términos de declaración de costos, ya que, por ejemplo, utilizar trasporte aéreo para transportar una carga implica un costo mayor. Pero en cuanto al desarrollo del trámite aduanero, es lo mismo que con cualquier tipo de carga, se debe clasificar el producto, valorarlo y llenar una declaración de importación o exportación, según sea el caso.

muchos años, no es tratado por ellos en su diario quehacer como un medio de transporte de carga recurrente. Según el Gerente de Operaciones de la Agencia de Aduanas Jorge Stein, “el mercado en Chile aún es mayoritariamente tradicional, es decir, todavía se caracteriza por obtener los servicios de los especialistas en cada área. Sin embargo, actualmente algunos de nuestros clientes sí operan bajo un concepto multimodal, puesto que contratan a un embarcador o bien a una compañía naviera que les proporciona soluciones integrales”, esto tanto para el transporte internacional y local como para la logística nacional y servicios adicionales.

De todo lo anterior, se llega a la conclusión que el transporte multimodal es un servicio integral de flete que agiliza el transporte internacional para los clientes, puesto que se utiliza un sólo interlocutor para la coordinación logística completa de origen a destino.

Sin embargo, para la gestión de las Agencias de Aduanas no representa ninguna diferencia de una operación tradicional, pues el trámite a realizar es el mismo.

Del mismo modo, no se puede desconocer que el transporte multimodal es una realidad en franco desarrollo que ha ido incorporando diversos servicios a la cadena logística, para convertirse en un servicio completo y de punta en el mercado del transporte de carga.

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EMPRENDEDOR

Ángela Villalobos, Gerente General UTI Chile

“DE PERÚ EXTRAÑO SU COMIDA Y LA AMABILIDAD DE SU GENTE” La ejecutiva acaba de retornar a Chile tras pasar 10 años en Perú a cargo de la Gerencia General de UPS, para asumir el mismo puesto en la también multinacional UTI, pero además para concretar una serie de proyectos personales que incluyen una nueva vida familiar en el sur del país.

a

ngela Villalobos nació en la localidad de Purranque, Región de Los Lagos, de donde es oriunda toda su familia. A los seis años se trasladaron a la ciudad de Lautaro, por motivos laborales de su padre, donde vivieron hasta que ella y sus hermanos se radicaron en Temuco, cuando entraron a la universidad. Previamente, Ángela había estado en Estados Unidos, gracias a una beca de estudios que ganó, volviendo a Chile en 1973 para entrar a la carrera de Pedagogía en Inglés en la ex sede de la Universidad de Chile en Temuco, la cual dejó tempranamente, porque según ella misma dice “no me veía enseñándole a los niñitos porque soy demasiado impaciente”.

En ese momento decidió venirse a Santiago para estudiar otra carrera, pero también necesitaba mantenerse, por lo que puso un aviso en el periódico donde se ofrecía como secretaria bilingüe. “Estuve haciendo un reemplazo por seis meses en Codelco, de enero a junio de 1980, desde donde me fui a la Compañía Sudamericana de Vapores, señala.

Ese mismo año, cuando entra a trabajar en dicha compañía como secretaria del Departamento de Ventas, nace su cercanía con el comercio exterior y el tráfico naviero. “Mucho de lo que yo soy ahora se los debo a ellos y por eso les tengo muy lindos recuerdos”, comenta. Al ingresar como secretaria de dicho departamento debió realizar una serie de capacitaciones dentro de la empresa; por medio de cursos de contenedores, seguros y comercio exterior empezó a interiorizarse en el área, siéndole de gran ayuda haber es-

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tudiado inglés en Estados Unidos durante su época escolar, donde ya había realizado cursos de secretariado.

Su carrera en la Compañía Sudamericana de Vapores tuvo un rápido ascenso, en poco tiempo pasó a ser vendedora base atendiendo directamente a los clientes, etapa en la que incluso realizó un curso a bordo de un buque, donde navegó hasta Panamá, trabajando en los embarques y en las recaladas en puertos.

En 1993 comenzó a trabajar en Interoceánica, donde tuvo la oportunidad de ser líder de área, encargándose de las exportaciones e importaciones de Oriente y Europa, la que dice fue una gran escuela donde hizo muchos amigos que conserva hasta el día de hoy. En esa empresa estuvo hasta 1998, año en que sufre una crisis familiar y decide darle un nuevo rumbo a su vida, buscando otros horizontes laborales.

“Sentí que era el tiempo de hacer algo más, de crecer y salir, momento en que se me presenta la oportunidad de integrarme a la embarcadora Fritz, aceptando la oferta de irme con un puesto a Perú”, cuenta.

Es así como en enero 1999 se traslada a Perú, a cargo de la oficina de Fritz en dicho país, donde vivió por 10 años.

“Cuando decidí irme de Chile pensé que sería a Europa o Estados Unidos, jamás a Perú, incluso cuando le contaba a la gente donde me iba, todos miraban raro y me decían ¿Perú?, pero yo nunca me puse a pensar en los conflictos de allá en ese momento, como por ejemplo en ‘Sendero Luminoso’ ni en ese tipo de cosas de la época que a los demás si les preocupaba. Yo sólo lo vi como una oportunidad de trabajo y de crecimiento personal”, confiesa.

LA FAMiLiA Ángela llegó a Perú con sus dos hijos, que en ese entonces tenían 11 y 12 años. En principio serían 3 años los que permanecerían en el vecino país, con una posible asignación a otra oficina de Fritz en la Región, pero en 2002 la empresa es comprada por la multinacional UPS, donde le tocó vivir el nuevo proceso de la compañía y quedarse en Perú por mucho tiempo más de lo estimado. “En principio estuve como Gerente de Ventas y después, en 2004, fui nombrada Gerente General para Perú y Bolivia, porque a ambos países se les considera como una sola zona. Allí tuve la oportunidad de desarrollarme profesionalmente, de viajar, gerenciar y crecer con la gente; cuando llegué a UPS éramos alrededor 23 personas y al venirme a Chile alcanzamos las 110”, señala.

La ejecutiva dice haber pasado años muy felices en Perú y que extraña, sobre todo, la amabilidad de su gente. “Fueron 10 años de mi vida que no cambiaría por nada del mundo.

Allá conocí al que hoy es mi marido, que es peruano, y mis hijos vivieron allí su época de colegio, su adolescencia, entonces ellos también echan mucho de menos a sus amigos, incluso mi hija se comunica con ellos a diario.

En general en Perú vivimos muy bien siendo extranjeros, pero finalmente decidimos regresar porque, entre varias ra35 REVISTALOGISTEC

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EMPRENDEDOR

zones, mi hijo vino a estudiar a Chile y mi esposo ya no quería vivir otra vez el mismo gobierno”, indica Ángela.

esposa quien se encarga de este tipo de situaciones, pero en su caso ella estaba sola y, además, debía llevar la oficina.

Antes de regresar, la profesional buscó generar su traslado dentro de la misma empresa, pero en UPS no habían cargos disponibles para Chile en ese momento y, en el intertanto, el ex Gerente General de UTI Chile también se estaba yendo a otra empresa, por lo tanto el cupo que se creó fue ocupado por ella.

“Lo mismo me pasó cuando regresé a Chile, incluso con las nuevas carreteras donde más de alguna vez me perdí, porque en 10 años el país ha cambiado mucho y nuevamente a buscar todas las cosas que a las mujeres nos interesa. Fue un proceso de reinsertarse, pero feliz de haber vuelto”, indica la Gerente General de UTI.

Actualmente, su esposo Alvaro y su hijo Ignacio (21 años, estudiante de ingeniería agrícola) se encuentran viviendo en Temuco, mientras ella con su hija Andrea (22, Chef) viven en Santiago y viajan casi todos los fines de semana al sur para compartir con el resto de la familia. “Tendré que sacrificarme un tiempo viviendo sola aquí, cuando mi hija también se vaya a concretar su proyecto me voy a quedar un par de años más en Santiago, pero hay que hacer un esfuerzo para poder lograrlo, incluso la cocinera que teníamos allá, Julia, que es como de la familia, se vendrá con nosotros. Cuando me fui a Perú ocurrió lo mismo, nos salimos de nuestra zona de confort, nos sacrificamos por un tiempo y los resultados fueron maravillosos”, comenta Ángela.

De igual forma, la profesional dice que uno de los grandes beneficios anexos a lo profesional que le trajo el haber pasado tanto tiempo en Perú fue aprender de su cultura y recorrer el país, “porque no es solamente Lima ni Machu Pichu”, señala, pero además reconoce que extraña los inigualables sabores de la comida peruana y lo correcto para hablar de sus habitantes.

unA DéCADA en Perú Sus primeros meses en el vecino país fueron complicados, ya que ella se fue primero a vivir durante enero en un hotel de Lima y en febrero se mudó sola a un departamento, esperando a que llegaran sus hijos. Y si bien el nuevo hogar contaba con una hermosa vista al mar, aún no tenía muebles y el contenedor con sus pertenencias demoró en llegar, por lo tanto tuvieron que pasar un tiempo durmiendo los tres en colchones sobre la alfombra, situación que para los niños, según cuenta Angela, significó toda una aventura.

Asimismo, en cuanto a la recepción que ella y sus hijos tuvieron al llegar a Lima, señala que desde un principio fueron bienvenidos. “Nosotros jamás tuvimos un problema por ser chilenos, al contrario, nos acogieron en todas partes muy bien y con el tiempo comencé a relacionarme y conocer gente, entre los padres de los niños en el colegio y los contactos del trabajo rápidamente formas un círculo, pero el concepto familiar lo logramos cuando conocí a mi marido y a su numerosa familia”.

Como anécdota, la ejecutiva cuenta que, por ser mujer, una de las cosas que más le costó ambientarse fue el tener que buscar peluquería, supermercado y servicios domésticos, detalles que pueden parecer insignificantes para un hombre que se cambia de ciudad o país, porque por lo general es la 36 REVISTALOGISTEC

Angela y su Marido Alvaro en Machu Pichu

Como proyecto personal, actualmente Ángela y su familia se encuentran construyendo una casa en el sur del país, cerca de Temuco, a modo de refugio para sus próximos años, donde pretenden desarrollar una nueva vida fuera de las grandes ciudades. Para aquello su marido, que es Ingeniero Industrial con Maestría en Ciencias de la Ingeniería Ambiental, busca insertarse en el mercado laboral chileno a través de proyectos medioambientales en esa zona y a través de la educación, y su hija está trabajando en crear una empresa de banquetería peruana, también en el sur.

“Echo de menos su comida, porque a veces la chilena la encuentro un poco desabrida, pero en la Vega -y no sé cómo explicarle a mi marido por qué al mercado se le llama Vegahay muchos de los ingredientes típicos peruanos y mi esposo los cocina muy rico. Además, mientras estuvimos en Perú mezclábamos platos chilenos y peruanos, lo que también pretendemos hacer ahora”, cuenta.

Finalmente, en lo laboral Ángela dice estar muy agradecida de todas las empresas donde ha trabajado, “porque siempre he estado en muy buenas compañías y si no hubiese pasado por ellas no sería lo que soy ahora, por eso agradezco a todas las personas que creyeron en mí y que me dieron entrenamiento, para estar donde estoy.

También agradezco mucho a UTI, porque me ofrecieron la oportunidad de volver a mi país como Gerente General de una excelente empresa y creo que éste será mi último trabajo, si nada se interpone, donde pretendo quedarme algunos años más hasta desarrollarla al máximo y luego retirarme al sur a mis cuarteles de invierno y ser abuela”, concluye entre risas LGT E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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MANAGEMENT DE INVENTARIO

De la teoría a la práctica

GESTIÓN DE INVENTARIOS Este es el primero de una serie artículos en que intentaremos abordar de una manera integral el problema de Gestión de Inventarios. Esto implica presentar las herramientas teóricas disponibles en la literatura, planteando las debilidades que algunas de ellas presentan para su aplicación e incorporando en la discusión un análisis de las buenas y malas prácticas comúnmente empleadas en las empresas.

H

istóricamente la gestión de inventarios ha sido orientada casi exclusivamente a la maximización del índice de rotación o minimización de la cobertura de inventario. Sin embargo, la reducción de los márgenes de comercialización, y actualmente la crisis económica generalizada, impulsan a las empresas a aplicar metodologías que permitan un enfoque más integral, incorporando otros objetivos tales como: reducción de los niveles de venta perdida como consecuencia de los quiebres de stock y la reducción costos logísticos y de transporte.

En la práctica de las empresas es posible visualizar dos tipos de enfoque para abordar este tipo de problema. Un primer enfoque que denominaremos “intuitivo”, consiste en establecer una cobertura (o rotación) deseada común para todos los productos e intentar definir lotes de reabastecimiento que permitan acercarse a esas metas de cobertura. En algunos casos, estas metas son diferenciadas por categorías de productos (ej.: categorías A, B, C ). Es posible identificar a lo menos dos problemas con este enfoque.

Por Sergio Flores, Gerente Neogística S.A., Profesor Titular Ingeniería Civil Industrial PUCV

En primer lugar, no es razonable pretender igual cobertura para productos que tienen características tan disímiles como: demanda promedio, variabilidad de la demanda, costo unitario y lead time. Incluso, cuando las metas de cobertura están diferenciadas por categoría de productos, el error es significativo. Basta pensar en la gran diferencia existente entre el primero y el último de los productos de una categoría.

El segundo gran problema de este enfoque intuitivo radica en la falta de especificación de un nivel de servicio objetivo (disponibilidad de productos) y la no evaluación de los costos logísticos y de transporte involucrados.

El segundo enfoque, que denominaremos “pseudo optimizante”, intenta aplicar modelos matemáticos difundidos en la literatura acadé-

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mica. El modelo de este tipo más difundido, determina un tamaño de “lote económico” en base a un modelo propuesto el año 1913 y un stock de seguridad basado en una fórmula, que intenta alcanzar una meta de nivel de servicio que pocos comprenden su significado. Las principales debilidades de este enfoque radican, por una parte, en la dificultad práctica de estimar el costo de ordenamiento utilizado en la expresión del “lote económico” y por otra el desalineamiento existente entre la medida de nivel de servicio implícitamente usada y el la medición del nivel de servicio real que interesa a los ejecutivos controlar. Adicionalmente, este tipo de modelo ha sido desarrollado asumiendo una revisión continua del inventario, sin embargo, en la práctica el inventario se revisa de manera periódica.

Los resultados reales obtenidos a través de cualquiera de estos dos enfoques son más desilusionantes si se repara en que normalmente se utilizan datos contaminados para efectos de las estimaciones de demanda. Entendemos como datos contaminados aquellos que no han sido debidamente des-estacionalizados, y/o utilizan cifras de venta histórica contaminadas por promociones, remates de productos y quiebres de stock.

FunCiones GenerALes De LA GesTión De invenTArios Para fines de claridad de la exposición, es conveniente identificar cinco funciones relevantes e interrelacionadas que comprende la gestión de inventarios.

La función más básica es el registro de transacciones y saldos de stock. Específicamente, consiste en el registro fidedigno de: ventas históricas reales, recepciones en bodega, saldos de stock físico y en tránsito de cada producto. La adecuada realización de esta función depende de las tecnologías de información disponibles y la existencia de procedimientos bien definidos E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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MANAGEMENT DE INVENTARIO

al interior de las empresas. La implementación de sistemas ERP en la última década ha contribuido al mejoramiento de la ejecución de esta función.

Otra función relevante es el proceso de elaboración de estimaciones de demanda futura. Esta función incluye la utilización de modelos y parámetros adecuados de pronóstico, la “descontaminación” de los datos históricos de venta y la visualización oportuna del efecto que generarán sobre la demanda eventos futuros tales como promociones.

Una tercera función es la planificación de inventario, que incluye la elección del modelo de revisión de inventario más adecuado (ej.: revisión continua o periódica) y la determinación de los parámetros de reordenamiento más adecuados para cada producto, de modo de alcanzar las metas definidas por la gerencia de la empresa. La adecuada realización de esta función requiere el uso de modelos matemáticos de optimización.

La cuarta función corresponde a la generación rutinaria de órdenes de reposición. Esta tarea se realiza comparando los niveles de stock actuales (físico y en tránsito) con los parámetros de reordenamiento definidos en la planificación de inventario anterior.

La quinta función es el control de gestión, que consiste en comparar los niveles reales de inventario, servicio y costos logísticos con los correspondientes valores planificados. Esto es retroalimentación para identificar las causas de las eventuales desviaciones.

Continuaremos profundizando el análisis, comenzando por la función de Planificación de Inventarios. Con este fin, en primer lugar propondremos una clasificación de Sistemas de Inventario.

CLAsiFiCACión De sisTeMAs De invenTArio Desde el punto de vista estructural es posible clasificar los sistemas de inventario en Sistemas de Producción e Inventario y Sistemas de Inventario Puro.

La primera categoría se refiere al caso de empresas manufactureras en que existe un proceso de transformación (física y /o química) de un conjunto de materias primas en un conjunto de pro40 REVISTALOGISTEC

ductos terminados. En esta situación, es posible distinguir cuatro tipos de inventario: Materias Primas, Productos en Proceso, Productos Terminados y Repuestos. Los Sistemas de Inventario Puros corresponden al caso de empresas comercializadoras (importadoras, retailers, mayoristas y distribuidoras) las cuales adquieren los productos y los comercializan sin efectuar ningún proceso de transformación mayor. Esta clasificación general no descarta la situación real de ciertas empresas con algunos productos pertenecientes a la primera categoría y otros a la segunda.

Es necesario tener en cuenta esta clasificación, porque los mecanismos de estimación de demanda y modelos matemáticos de optimización, difieren en cada categoría.

En los primeros artículos de esta serie, comenzaremos refiriéndonos a los Sistemas de Inventario Puros. La figuras 1.a) y 1.b), grafican dos sub categorías que es posible identificar dentro de los Sistemas de Inventario Puros.

La figura 1.a) muestra el caso más simple, esto es un Sistema de Inventario de un nivel. Es decir una empresa que adquiere los productos, los almacena y luego los vende a sus clientes.

Figura 1.a) Por su parte, la figura 1.b) grafica un Sistema de Inventario de dos Niveles, en el cual existe un nivel de almacenamiento centralizado y un nivel de almacenamiento distribuido (bodegas regionales o locales de venta). En este caso, en una misma empresa pueden coexistir productos con almacenamiento centralizado y productos abastecidos directamente por los proveedores a los locales de venta. Desde el punto de vista operacional, en el nivel central pueden coexistir productos con almacenamiento tradicional y productos administrados con el enfoque Cross Docking.

Los modelos matemáticos disponibles para abordar la planificación de inventario en el Centro de Distribución y los Locales de Venta son similares. La principal diferencia entre ambos problemas radica en el tamaño de los problemas de planificación y en las aleatoriedades presentes.

Desde el punto de vista del tamaño, el problema de planificación de inventario de los locales es de bastante mayor magnitud. Así por ejemplo, consideremos un retailer que administra 5.000 SKU´s en su CD y posee una red de 100 locales de venta con un promedio de 3.000 SKU´s por local. Desde el punto de vista del inventario de los locales, se debe resolver un problema de optimización que incluye 300.000 SKU-local. Para entender esto, debe pensarse que un mismo SKU tiene un comportamiento de su demanda distinto en cada local.

Desde el punto de vista de la magnitud y aleatoriedad de los lead times, el problema es más complejo en la planificación del CD, el que enfrenta lead times largos y con alta variabilidad. En cambio, en la distribución a locales los lead times son cortos y casi determinísticos.

Desde el punto de vista de la aleatoriedad de la demanda, el problema es más complejo en la planificación de los locales, dada la gran desagregación con que deben elaborarse los pronósticos (a nivel de cada SKU-local). En cambio a nivel de CD, la variabilidad de la demanda es menor, dado que los pronósticos son agregados a nivel de SKU. En el próximo artículo de la serie, continuaremos identificando los objetivos que deben compatibilizarse en el proceso de planificación de inventarios.

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MANAGEMENT DE INVENTARIO

STOCK DE SEGURIDAD Estos turbulentos tiempos donde el costo del capital se hace cada día más relevante es cuando un estricto control de los niveles de inventario es tremendamente relevante. Empresas con alta exposición de inventario podrían tener una desagradable experiencia.

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a reducción de inventarios general, sin un objetivo claro, podría no ser una apuesta inteligente en la medida que signifique una merma de los niveles de servicio esperados por la empresa. “Un 58% de las veces el consumidor no compra o se cambia de tienda cuando existe un faltante”.

del mes (20 - 40%) con casi nula capacidad de reacción de plantas a esta altura del mes; como en empresas de retail donde las apuestas comerciales por acciones tácticas pueden fácilmente hacer pasar un producto de un quiebre masivo en góndolas como un exceso de inventario dependiendo de la exactitud lograda en la previsión.

Cuando hablamos de reducción de inventario claramente nos referimos a una reducción de los inventarios de seguridad necesarios para un nivel de servicio determinado. Por tanto, la primera pregunta a responderse es cuál es el nivel de servicio que deseamos para entonces determinar el nivel de inventario de seguridad necesario para alcanzarlo; si dicho monto superara lo deseado, o factible, debemos entonces recalcular nuevamente con nuevos objetivos e iterar.

Asimismo, entendiendo la compleja tarea que significa, normalmente estimaciones de demanda carentes de herramientas tecnológicas donde el olfato, la emocionalidad y el nerviosismo producen altísimos niveles de inventario y capital de trabajo inmovilizado; la inversión en tecnologías para administrar las previsiones de demanda, sistemas reposición automático u otro es una inteligente decisión con un payback real.

Pero obviamente no todo el stock de seguridad depende del nivel de servicio, dependiendo el tipo de industria, negocio o complejidad de la cadena de abastecimiento, otras variables entran en juego tanto variables estadísticas como variables accionables.

Por Javier Bravo, Gerente de Logística Pre Unic

Las bases teóricas y matemáticas definen una serie de variables “duras” que estadísticamente determinarán los niveles óptimos; como asimismo otras variables más apegadas a la realidad juegan un papel crítico puesto hacen que los resultados finales esperados se alejen de la realidad; estas variables que llamamos accionables son resorte de gestiones adecuadas y un trabajo cohesionado entre los equipos logístico y comercial.

Previsión de Demanda: indudablemente la previsión o proyección de la demanda es un factor base para determinar el stock de seguridad de un producto, no siendo además una tarea fácil. Tanto en empresas manufactureras donde muchas de ellas presentan una altísima concentración de ventas en los últimos días

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MADP (mean absolute deviation percentage): la desviación de la previsión, pienso, es de los factores más relevantes e impactantes en el nivel de servicio y stock de seguridad. Altas desviaciones hacen prácticamente imposible mantener niveles de servicio altos sin inventario alto (o aparentemente alto). Dos productos similares con demandas similares pueden tener niveles de inventario de seguridad completamente diferencias en virtud de su desviación del promedio; aquí donde los productos sustitutos también presentan altas variaciones según el factor de decisión del shopper. nivel de servicio deseado: sabemos que en la medida se desea un mayor nivel de servicio exponencialmente, se incrementa el nivel de inventarios necesario para lograrlo. La determinación certera de las expectativas de nivel de servicio del área comercial, financiera y logística determinará muchos futuros dolores de cabeza o malos ratos; encontrar estas cifras es finalmente un proceso de iteración hasta lograr lo esperado comercial y financieramente. Normalmente correctos procesos de identificación de los niveles de servicio pasa por palpar las neE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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MANAGEMENT DE INVENTARIO

cesidades comerciales reales (independientes de la emocionalidad) y definir niveles de servicio según una clasificación adecuada; las más tradicionales como A+, A, B, C. Pero hasta aquí hemos hablado del nivel de servicio teórico, es decir, aquel que nuestros sistemas de reposición o abastecimiento usan para calcular matemáticamente “cuánto” es el nivel de inventario requerido. Obviamente, el nivel de servicio siempre se aleja de la realidad, ya sea por incumplimiento de planes de producción en caso de empresas manufactureras, como incumplimientos de proveedores o centros de distribución para un retail.

El impacto del una mal nivel de servicio es tremendamente relevante, finalmente, a la hora de medir el desabastecimiento. Como ejemplo en empresas de retail el nivel de cumplimiento general de proveedores bordea el 85%, obligando a los equipos de reposición tomar más posición de inventario para cumplir con los niveles de servicio deseado y un importante esfuerzo de recursos humanos en dar seguimiento diario al cumplimiento. Es natural pensar que todos los problemas de abastecimiento se producen por quiebres -ya sea en plantas productivas, importaciones o proveedores - sin embargo, existe una cifra no despreciable y de orden de magnitud similar en causas producto de desalineamiento de maestras y problemas de precios.

Lead Time: o tiempo de respuesta, dice relación con el tiempo que transcurre entre la emisión de un pedido y la entrega. El lead time siempre es cubierto por inventario de seguridad amortiguando de esta manera los efectos de los tiempos de respuesta o distancia. De forma teórica clientes o tiendas en Antofagasta y Santiago pueden tener perfectamente el mismo nivel de servicio diferenciándolos solamente el nivel de inventario que deben mantener para alcanzar el nivel deseado; sin embargo, errores de proyecciones de demanda o MADP muy altos pueden generar desabastecimientos más prolongados, según el lead time aumenta.

Otra variable importante, pero de menor grado que el nivel de servicio, es la varianza del lead time que dice 44 REVISTALOGISTEC

también relación con el cumplimiento de una orden de abastecimiento, pero de acuerdo a la variable de tiempo. En cadenas de alta frecuencia de abastecimiento (como el ciclo de pedido que veremos más abajo) el efecto en inventario de la varianza del lead time es mucho menor que el efecto de un bajo nivel de servicio debido a que el tiempo de respuesta se limita a algunos días, frente a un problema de nivel de servicio de abastecimiento que, entre la re-emisión de una orden de pedido o la regularización de disponibilidad desde la fuente, pueden pasar semanas.

Ciclo de pedido: entendemos el ciclo de pedido como la frecuencia de abastecimiento, compra o solicitud de un producto. Así como el lead time, el ciclo de pedido también debe ser cubierto por inventarios de seguridad.

Por lo tanto altas frecuencias de abastecimiento permite mantener menor cantidad de inventario; sin embargo, el trade-off de costos logísticos como restricciones propias del negocio – requerimientos de clientes, consolidaciones de carga, limitaciones de espacio en tiendas y bodegas, etc- son variables relevantes a la hora de determinar el punto óptimo.

Por otro lado, una baja frecuencia de abastecimiento tiene enormes ventajas desde la perspectiva logística, pero muy probable se alejaría mucho de la realidad del negocio, del mercado y finalmente de la satisfacción del cliente.

De forma teórica en punto de ciclo de compra óptimo es en el menor punto de costos marginales.

Múltiplo de compra: llamamos al múltiplo de compra a aquella cantidad mínima de compra, abastecimiento o reposición posible. Para una empresa manufacturera podemos entender el múltiplo de compra como el lote a abastecimiento de sus plantas – donde por su orientación en la reducción de costos de producción generan partidas largas de máquina (long-runs); también se da el caso de abastecimiento de productos importados donde los múltiplos de contenedores o camiones serían su medida mínima. Sin embargo, en el momento de disponer sus productos al mercado finalmente, la unidad mínima de venta (entendida como la unidad mínima de compra

de su cliente) es determinada a conveniencia. Por el otro lado tenemos al retail, a quien el múltiplo de compra le impacta negativamente en sus stock de seguridad, es decir, cuando el múltiplo de compra es mayor a lo económicamente óptimo de mantener genera inventario en exceso.

El efecto más importante de sobre stock se manifiesta en la reposición de locales. Un proveedor normalmente es quien define el múltiplo de compra hacia el retail que tradicionalmente serán múltiplos de cajas completas y éste quien deberá determinará el múltiplo de reposición o abastecimientos de sus locales.

En esta etapa la flexibilidad y adaptabilidad de su centro de distribución a los múltiplos de compra óptimos de las tiendas es el factor relevante en la cantidad de stock de seguridad a mantener. Un centro de distribución rígido que no tenga capacidad de adaptarse a los múltiplos de compra por sku o sku/tienda, genera un efecto multiplicativo de exceso de inventario por cada una de las tiendas que abastece.

Como todo, hay un óptimo económico que determinar, pues tanto el múltiplo de compra como el ciclo de pedido son variables determinantes en la cantidad de líneas de trabajo que su centro de distribución deberá ser capaz de procesar, o el costo necesario para alcanzarlo.

Un sistema flexible permite adaptar el múltiplo de compra según lo requerido por cada tienda, de esta manera un mismo sku puede abastecerse en cajas completas para algunas tiendas como en unidades para tiendas más pequeñas. Indudablemente para productos de alta rotación esto no tenga ningún sentido.

Como académicamente se menciona, si el agua es el nivel de inventario de un barco navegando, mientras el nivel del agua sea alto éste nunca chocará con las rocas del fondo, siendo las rocas del fondo todos lo problemas que comienzan a aparecer cuando bajamos los nivel de inventario; en este caso las rocas serían los errores y diferencias de inventario.

El control de diferencias y errores de inventario es tremendamente relevanE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

te a la hora de “sentirse cómodo” con los stock de seguridad (nivel de servicio), tanto el equipo logístico como el comercial. Una mala información de inventario genera por otro lado sobre reacciones emocionales cuando un quiebre se produce escalando el aumento de inventario para cubrir la incertidumbre generada por el error.

Los procesos rutinarios de conteos cíclicos son fundamentales cuando deseamos tener una cadena de abastecimiento confiable con resultados “reales”.

Otra variable determinante en los niveles de inventario, y por ende en los de seguridad, es lo llamado en retail mínimos de exhibición. Los mínimos de exhibición son la cantidad mínima que un producto debe tener en una góndola para una llamativa atracción; también llamado la “potencia comercial”.

Esta variable es tremendamente relevante en la composición del inventario, cuando un centro de distribución puede mantener 10-15 días de inventario de un producto, en una tienda puede alcanzar a 30-40 días para productos de baja rotación.

Determinar los mínimos de exhibición es una tarea tradicionalmente comercial, según la cantidad de caras que el producto necesita y la profundidad que se desea en la góndola; aunque esta última variable también se maneja logísticamente en la actualidad. Pero no toda la responsabilidad del inventario de exhibición puede ser atribuida como resorte del equipo comercial, pues en la medida que el centro de distribución no tenga la flexibilidad comentada anteriormente de adaptarse a las necesidades de cada sku/tienda, el sobre stock puede producirse por múltiplos de abastecimiento o ciclos de pedido desalineados.

Sin ser parte formal de un proceso de optimización de stock de seguridad propiamente tal (como lo es del management) considero la planificación como una variable tremendamente relevante y diferenciador a la hora de maximizar el nivel de servicio minimizando los inventarios. Faltas de planificación generan períodos más largos de lo posible de excesos de inventario - con todos los problemas operacionales de tienda (falta de espacio) y financieras (mark down) - y peor aún quiebres en góndola más extendidos de lo posible.

Podemos concluir que las múltiples variables a considerar para acercarse a un óptimo requieren de un trabajo de set up muy profesional, donde palpar en variables sistémicas las necesidades comerciales, logísticas y financieras es el mayor desafío.

Sin embargo, teniendo en perspectiva que las variables reales se alejan de lo esperado - niveles de servicio, errores de inventarios, maestras no alineadas etc. - entonces al final la capacidad de los equipos de trabajar cohesionados con una comunicación abierta y una muy buena planificación hace el “plus” adicional que genera la diferenciación. LGT

www.iguia.biz COD. 295

PUBLIRREPORTAJE ı BSF

La Gerencia de Operaciones de BSF está encabezada por el Ingeniero Raimundo Prieto, quien recientemente acaba de asumir este cargo, cuya área tiene como principal tarea las labores anexas distintas al “core business” de los clientes.

ROLES Y TAREAS DE UNA GERENCIA DE OPERACIONES

B

odegas San Francisco es la empresa de bodegaje más grande del país. Desde 1985 a la fecha ha alcanzado una infraestructura de más de 750.000 m² de bodegas, distribuidas en nueve centros, de los cuales cinco están en Santiago y cuatro en regiones (Antofagasta, Chillán, Temuco y Puerto Montt).

El servicio que brinda BSF consiste, básicamente, en el arriendo de módulos independientes de bodegas, desde 25 m² hasta completos Centros de Distribución, capaces de atender a cualquier cliente, sin límites de espacio.

Cada Centro BSF funciona como un “Condominio de Bodegas” donde

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existe una administración autónoma, una gran infraestructura y una amplia gama de servicios asociados y complementarios a la actividad de bodegaje.

cidad de vehículos, control de accesos, etc); especialmente las que afecten la seguridad y normal funcionamiento de los centros.

Su Gerencia de Operaciones es la encargada de velar por generar el mejor “ambiente” para el desarrollo de las labores logísticas de sus clientes. Esto consiste en todas las labores anexas distintas del “core business” de los clientes, tales como:

IMPLEMENTAR: Implementación de instalaciones e infraestructura extra requerida por los clientes, tales como empalmes trifásicos, construcción de oficinas y baños, modificaciones/reparaciones a las bodegas, etc.

VIGILAR: Seguridad perimetral e interior de sus centros NORMAR: Hacer cumplir lo estipulado en el reglamento interno, a modo de permitir una buena convivencia entre sus clientes (orden en pasillos, velo-

MANTENCION: Esto implica un estricto plan de mantención que les asegura dar un buen servicio a los clientes. Entre las principales mantenciones están las de techos, sistemas de hidráulicos, plantas de tratamiento de aguas servidas, alcantarillados, instalaciones eléctricas, jardines, caminos, etc.

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RETROALIMENTAR: Esto consiste en guiar al área de desarrollo en las necesidades que van teniendo sus clientes, de modo que los nuevos proyectos incorporen mejoras en servicios e infraestructura que los adecuen más hacia ellos.

plan de monitoreo y seguimiento de vehículos y personas mediante CCTV, interconectando todos sus centros a una sala de control central autónoma.

“Operaciones es un equipo por definición. Por lo anterior no dependemos de personas, sino que nos basamos en

“Operaciones es un equipo por definición.

Por lo anterior no dependemos de personas, sino que nos basamos en nuestro sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001 : 2000”.

Raimundo Prieto

En cuanto a las responsabilidades que tuvieron como gerencia en la consolidación del centro logístico Santiago 1 y 2, si bien Operaciones ha mantenido su estándar en estos nuevos centros, el principal aporte fue el anticiparse al cambio que estaba sufriendo la logística en Chile, en cuanto a pasar de un modelo de bodega descentralizado a Centros de Distribución (modelo centralizado). Esta anticipación les permitió modificar sus sistemas de control y accesos, los cuales mediante nuevas tecnologías se adecuaron al fuerte incremento de vehículos y de personal que conlleva este modelo logístico.

Como ejemplo, estos nuevos centros tienen alrededor de un 60% más de movimientos por m2 que los centros antiguos, sin embargo, los índices de espera y congestión son similares.

Igualmente, la Gerencia de Operaciones de BSF se encuentra innovando constantemente en proyectos y desafíos. A modo de ejemplo, en la actualidad están trabajando en agilizar aún más los accesos con controles automatizados para el ingreso de personal. Asimismo, otro proyecto, que es particularmente un desafío debido a la envergadura de los centros, es aumentar la seguridad interna con un nuevo

nuestro sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001 : 2000. Gracias a esta estructura hemos logrado replicar nuestro sistema de administración a todos nuestros centros, dejando al criterio humano los ajustes menores propios de las diferencias de cada centro.

Debido a esto, la principal importancia de la gestión de la gerencia de operaciones es velar por el funcionamiento de nuestro sistema y estar atentos a incorporar nuevos parámetros y controles que nos permitan entregar un mejor servicio a nuestros clientes”, comenta el Gerente de Operaciones de BSF. Este desafío se hace aún mayor si se considera que en la comuna de Pudahuel BSF sólo ha construido la mitad de las 190 hectáreas totales, es decir, tienen sólo en este lugar 492.000 m2 construidos y llegarán a 1.200.000 m2 de bodegas, considerando los Centros Logísticos 1,2 y 3. Lo anterior implica el gran desafío de diseñar e implementar la mejor estructura organizacional y de procesos para poder tener la operación más eficiente y que sea escalable para soportar este crecimiento. Finalmente, respecto a cómo han debido reaccionar como gerencia ante la actual crisis financiera mundial, el ejecutivo indica que como en general durante estos períodos de crisis las compañías buscan reducir sus costos para paliar la disminución de las ventas, “BSF ha iniciado un plan de control de costos con el objeto de disminuir los gastos comunes de los clientes. En estos períodos, cambiamos nuestra priorización de gastos, posponiendo aquellos que no mermen nuestra seguridad ni servicio al cliente y adelantando las inversiones que se traducirán en un ahorro traspasable a nuestros clientes”, concluye Prieto. LGT

QuIen eS QuIen en OPeracIOneS de BSF La Gerencia de Operaciones de BSF está compuesta primeramente por sus guardias, quienes son la cara visible y cotidiana ante los clientes.

Su función es llevar las políticas y esfuerzos de la compañía hacia todos ellos en el diario vivir de la operación.

En la administración de cada centro existe un administrador y un sub-administrador, quienes coordinan la acción de los guardias y resuelven las inquietudes de los clientes. La administración de cada centro canaliza hasta las otras áreas los temas que sobrepasen sus capacidades, sin embargo, cuentan con una gran autonomía para dar una respuesta rápida a los problemas diarios de los clientes.

En paralelo al área de Administración, existe un área de Mantención - Implementación, la cual está centralizada en una persona para todos los centros y que distribuye su equipo en los planes de mantención, las reparaciones y la implementación de nuevas instalaciones al interior de las bodegas.

Finalmente, todo lo anterior es coordinado por la Gerencia de Operaciones, la cual está compuesta por su Subgerente Federico Silberberg y Raimundo Prieto, Gerente del área.

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PUBLIRREPORTAJE ı BADEL

Viña Errázuriz:

EL LEvANTAmIENTO DE PROCESOS COmO UN PASO PREvIO EN LA ImPLANTACIóN DE UN NUEvO ERP Pese a que la industria del vino en Chile posee actores con bodegas que datan desde principios de siglo, podemos decir que el nacimiento de este clustter productivo, como lo conocemos hoy, partió hace no más de 30 años. Las especialización de los valles, el manejo de las cepas, la tecnología del acero inoxidable, el riego tecnificado, la apertura comercial, los altos puntajes en catas internacionales, etc. son factores que han ocurrido no hace mucho y que en definitiva nos indican que ésta es una industria relativamente joven en el contexto mundial.

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as viñas han hecho un buen trabajo en cuanto al producto con que estamos saliendo a competir al exterior, sin embargo, estar a la altura de los principales “players” implica un trabajo de excelencia en todas las áreas, es por ello que con miras a los tiempos que vienen Viña Errázuriz está considerando robustecer su plataforma de Tecnologías de Información, pero para hacerlo, considerando el riesgo que implican estos proyectos, se están siguiendo las mejores prácticas, al igual que como se hace un buen vino.

EL PROyECTO Un equipo de Viña Errázuriz y Badel Consulting desarrollaron un proyecto en 3 meses, levantando la totalidad de los procesos de la compañía con miras a la incorporación de nuevas tecnologías de información que permitan soportar el futuro crecimiento de la empresa. Un fruto adicional de este proyecto fue la identificación de variados puntos de atención en los procesos actuales. Esto puede trabajarse paralelamente buscando hacer más eficiente la gestión cotidiana de diversas áreas

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como Enología, Agrícola, Administración, Producción, Abastecimiento, etc.

Durante la realización del proyecto se consideraron las problemáticas tanto para las actividades de soporte, como para las actividades primarias de la organización. El modelo tecnológico a seguir consideró algunas perspectivas principales: 1. Identificar los actuales procesos de negocio que apoyan las estrategias operacionales de Viña Errázuriz, que como factor diferenciador, están orientadas a la calidad de los productos con un fuerte énfasis en la búsqueda de un posicionamiento de excelencia a nivel mundial.

2. Estructurar y soportar la cadena de valor con los procesos que van desde los campos agrícolas hasta los agentes comerciales distribuidos a nivel mundial.

3. Mantener una única fuente de información integrada y consistente para que la información cruce horizontalmente las unidades operacionales de la organización, reaccionando de una manera eficiente a las necesidades del mercado.

4. Poseer información fidedigna y oportuna para la toma de decisiones y de gestión, considerando horizontes de corto, mediano y largo plazo.

Esto ultimo de crucial importancia teniendo en cuenta la gran volatilidad que presenta el entorno de negocios en el mundo entero actualmente.

EL ROL dE LAs áREAs dE TI EN EL NEGOCIO Profundos cambios se están generando en las competencias que deben cubrir las áreas de TI en las empresas.

El concepto de un departamento cerrado, que maneja sólo aspectos técnicos y completamente alejado de la operación, está dando paso a áreas de Informática que deben transformase en socios del negocio.

Esta reformulación de la visión del área TI no es fácil y está recién ocurriendo.

Pese a lo anterior, son varias las empresas que han logrado este círculo virtuoso Negocio -> TI -> Negocio, y están alcanzando una ventaja competitiva por sobre sus rivales. En el caso de Viña Errázuriz, fue necesario construir un “puente dorado” que permitiera a nuestra área de Informática salir de las E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

oficinas centrales para tomar contacto con los campos, las bodegas de vinificación, las plantas de embotellado y muchas otras unidades.

El relevamiento de procesos es una excelente herramienta para cerrar esta brecha pues permite conocer a los usuarios claves, tomar conocimiento “in situ” de cómo se realizan en la realidad los trabajos y le da una dimensión humana, que sin duda es muy importante en un proyecto de estas características.

METOdOLOGíA dE TRAbAjO La metodología para abordar este estudio consideró la realización de las siguientes primeras tres fases de nuestra metodología ampliada para la evaluación y selección de aplicaciones y sistemas ERP.

El proyecto tuvo una duración aproximada de tres meses y abarcó las diferentes bodegas que Viña Errázuriz posee a lo largo del país.

REsuLTAdOs dEL PROyECTO Los principales entregables generados durante la ejecución de este proyecto

son la fuente para elaborar las bases técnicas de un RFP (Request for Proposal) y desarrollar el proceso de evaluación y selección de un sistema WorldClass para la empresa. documentación de los procesos actuales de la empresa: Se obtuvieron flujos de 160 procesos con sus respectivas descripciones de actividades e identificación de responsables. Se realizaron alrededor de 65 entrevistas a usuarios claves de la empresa, realizándose validaciones de los procesos en talleres de trabajo.

Los procesos documentados se clasificaron en Primarios (Procesos que afectan directamente la percepción del producto final por parte del cliente, como actividades agrícolas, enológicas, embotellado, gestión de clientes, marketing y comercialización), y de Sopor-

te (Procesos que permiten apoyar a las actividades primarias en la generación de valor para el cliente). A la par con el proceso de documentación de los procesos, se analizó la plataforma tecnológica actual y su grado de soporte a los procesos de la empresa, elaborándose un mapa procesos versus el grado de soporte tecnológico.

Matriz de requerimientos funcionales (actuales y futuros): Se generó una matriz de requerimientos funcionales necesarios para soportar de mejor forma los procesos de la empresa, esta matriz contempló los requerimientos funcionales tanto actuales como futuros de la empresa.

Punto de atención a procesos y sistema: Se identificaron mejoras necesarias a realizar independiente del sistema actual o futuro. Se efectuó una priorización de estas actividades correctivas, evaluando las que mayor beneficio entregan a la empresa. Los puntos de atención identificados se clasificaron de acuerdo a su impacto en el proceso correspondiente (Alto, Medio y Bajo).

Plan estratégico integrado de mejoras tecnológicas: Se elaboró un plan estratégico único de mejoras tecnológicas (Roadmap Tecnológico), que consideró actividades de corto, mediano y largo plazo.

Este plan consideró la información obtenida del levantamiento de procesos, grado de soporte tecnológico actual, puntos de atención a procesos y sistemas. Este plan estratégico considera, además actividades de capacitación, gestión del cambio y difusión de la estrategia. LGT *Jefe del Proyecto de Viña Errázuriz, Ferenc Marinkovic, Subgerente de Administración y Finanzas de Viña Errázuriz - Jefe de Proyecto de Badel, Patricio Fernández, Gerente de Consultoría de Badel Consulting.

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MARKETING Y LOGISTICA

Clientes en la Industria Logística

La ImPOrtancIa de cOnvertIrSe en Partner El activo principal de toda empresa es su cliente. Es a quien se le debe su existencia y su permanencia en el mercado. Un servicio oportuno, de calidad y transparencia, son sólo algunas claves para lograr un acercamiento al cliente, conceptos como la cercanía, confianza y comunicación serán finalmente los responsables de imponer las barreras de salida.

¿

Cuál sería el destino de una empresa si no contara con la confianza de sus clientes?. ¿Y si estos comenzaran a abandonarlas por otras empresas que le ofrece mejores servicios? La respuesta es simple: Desaparecería.

Y es que los clientes son el elemento vital de toda compañía que aspire a subsistir en el competitivo mundo de los negocios. Satisfacer sus necesidades es el leit motiv de su existencia. Es así como el éxito de una empresa va de la mano con el trato y relación con sus clientes estratégicos, trato que debe ser privilegiado en busca de la formación de alianzas, a tal nivel que pase de ser simples clientes a “partner”.

Pero la lucha por mantener los clientes y acaparar nuevos ya no se da sólo entre empresas, es en la industria logística donde se generan las mayores competencias; en la Supply Chain Management se hace la diferencia y una empresa se diferenciará según el nivel de administración de la cadena de abastecimiento. Bajo esta premisa trabaja Prowess Consultores, quienes se encargan de prestar servicios en el área logística destinados a apoyar la toma de decisiones a las distintas empresas que lo requieran, desde el punto de vista de la eficiencia en los procesos, reducción de costos, calidad, y servicio.

Según Prowess, para lograr una diferenciación en el funcionamiento de la

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cadena de abastecimiento, con el fin de mantener fidelizados a los clientes, lo que debe hacerse es buscar la integración, “una integración aguas arribas que es hacia el proveedor incluyendo al proveedor del proveedor y aguas abajo, que es integrándote con el cliente, incluso con el cliente del cliente, detectando sus necesidades” señala Víctor Galleguillos, Coordinador del Área Supply Chain Management de esta consultora, quien agrega que la integración comienza con una apertura, donde es clave entender la necesidad del cliente, “debo meterme en su negocio que me abra las puertas , aprender a hacer esta alianza estratégica de apertura y a la vez hacerlo con el proveedor que yo le pueda entregar la información de qué es lo que tengo y qué necesita para que mi proveedor me pueda cumplir de la forma más satisfactoria, en tiempo, calidad y cantidad y así poder cumplir en los mismos parámetros a mi cliente”.

Pero para llegar a esta política de “puertas abiertas” con un cliente se debe tener en cuenta un trabajo previo, basado en la confianza. De esta manera, para ser una empresa distinta que se diferencie con el mercado, es fundamental la interacción y el trato con sus clientes estratégicos, así como la integración de estos a cada proceso.

CONfIANzA ANTE TOdO Para José Luis Silva, Gerente General de Prowess, el tema de la confianza

es fundamental para la captura de sus clientes, “si alguien requiere de nuestros servicios necesitamos considerarnos partner, necesitamos conocer su negocio principal, su core business, ver en que están fallando, su manejo de los tiempos, deben abrirse y mantener comunicación fluida”.

Pero una vez obtenida esta confianza se debe hacer sustentable en el tiempo y para esto, según señala Silva, el grado de compromiso al cliente debe cumplirse a cabalidad, “cumplir los tiempos ayuda a fidelizar a los clientes”.

En la industria logística es de vital importancia que la cadena de suministro no sea interrumpida “la empresa debe hacer todo lo posible para que su cliente tenga los bienes y servicios que fueron comprometidos y ahí está la alianza estratégica del cliente, está el trato diferencial. Nosotros entramos a jugar en moderar y enseñar como llegar a esta alianza estratégica”, indica Galleguillos.

Y explican, además, que la importancia de crear alianzas y del trabajo constante con las necesidades de los clientes radica en el dinamismo actual de la industria logística. “La empresa de hoy es dinámica, el cliente es dinámico y se va con facilidad, si no estás presente el día a día, si no estás en un constante monitoreo dejas de tener vigencia.

Quien cree que tiene sus clientes activos porque era el único proveedor de sus bienes y servicios,hoy está equivoE D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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MARKETING Y LOGISTICA

cado, nos enfrentamos con una competencia interna y una externa muy fuerte y si no estás en una constante evaluación vas a quedar fuera en un corto plazo”, concluye Silva. sER Más quE uN PROVEEdOR dE sERVICIOs La multinacional DHL cuenta con una política de constante evaluación, comunicación e intervención con sus clientes, con el fin de entregar el mejor servicio y obtener así relaciones a largo plazo.

“Existen rangos de clientes dentro de la compañía, pero en general la compañía tiene un nivel de calidad y un nivel de servicio ofrecido muy exacto a la realidad, es decir procuramos de que todos los clientes que estén en la compañía se mantengan por mucho tiempo”. Así lo explica Luis Lecaros, Country Manager de DHL Exel Supply Chain, quien agrega que “la cultura a nivel de compañía tiene un enfoque muy fuerte en el cliente y en los recursos humanos de la empresa, a medida que nosotros tengamos buenos recursos capacitados y con buenas condiciones de trabajo, nos permite tener un equipo muy bien preparado para tener un buen servicio y la mejor opción al cliente”.

Dentro de estas políticas está la denominada First Choice, un programa de calidad destinado a resguardar satisfacer la calidad de los servicios ofrecidos a nuestros clientes, el cual trabaja en áreas de procesos, procedimientos, medición de métricas (Key Performance Indicators, KPI) y mejoras continuas para asegurar los KPI´S. Junto con esto, DHL casa matriz realiza por medio de una empresa externa, encuestas anuales a sus clientes.

“Estamos realizando mejoras continuas con los clientes, el departamento de First Choice se preocupa de que lo que se le ofrece al cliente se cumpla y si no se cumple se mide y si esa medición está fuera de la meta que ofrecimos, generamos procesos para mejorar ese indicador”, indica Lecaros.

Dentro del First Choice, existe una unidad de seguridad hacia los colaboradores, la que se preocupa que la operación tenga las condiciones ade52 REVISTALOGISTEC

cuadas para que estén en condiciones óptimas para cumplir su función y así no arriesgar la seguridad del colaborador y por ende del servicio al cliente.

Además, se trabaja en el “Aseguramiento de Calidad” que documentan los procesos internos que se tienen que cumplir “es básicamente una certificación interna, en cuanto a nuestros procesos de funcionamiento para que el cliente esté tranquilo y que vea que existe una operación Standard tanto en Chile como en otros países”, cuenta el ejecutivo.

Por otro lado, DHL cuenta con una herramienta de mejora denominados Process Improvement Management (PIM), que es un proceso de gestión sobre un proyecto, proceso, etc, con el fin de detectar los problemas que se presentan y con lo cual se generan soluciones para no afectar a la compañía ,en su rentabilidad , y al cliente con su nivel de servicio.

En términos generales estas herramientas van haciendo un seguimiento de los acontecimientos de tal manera de evitar inexactitud en los procesos y obtener mejoras continuas, con el fin de lograr fidelizar a los clientes. Pero Lecaros explica que el foco no es sólo la fidelización, sino que también es generar barreras de salida, “en la medida que podamos lograr generar barreras de salida lograremos fidelizar a nuestros clientes y así no miraran para el lado. Además DHL cuenta con la cadena de logística completa: DHL Global Forwarding, DHL Express y DHL Exel Supply Chain, con lo cual se entrega más valor agregado a nuestros clientes corporativos”.

El tema de la comunicación y transparencia en los proceso es otra de las preocupaciones de DHL. Un ejemplo de esto son los indicadores de exactitud de inventario, de exactitud en la llegada de productos a bodega, en el tiempo usado en preparar el pedido y en el tiempo en entregar el pedido preparado al cliente de nuestro cliente.

Todos estos indicadores se traspasan al cliente mensualmente y se mantiene así una comunicación de puertas adentro, una relación estrecha donde no sólo se dan a conocer los procesos de la compañía, sino que también qué pasa con el servicio del cliente.

En esto, el profesional hace un especial énfasis, “todo radica en entender qué hace el cliente, somos partner y no un proveedor de servicio. Si el cliente está tranquilo, contento con el servicio, y existe retroalimentación fluida entre el cliente y DHL , las oportunidades de salida son cada vez menores. Es importante tener ese contacto con el cliente, saber qué le pasa qué siente, estar informados ellos y nosotros de lo que sucede”.

El cliente de DHL, además, es parte del proceso; se le entregan las herramientas necesarias para estar al tanto de cada uno de los pasos de la cadena de abastecimiento, siendo así parte del proceso lo que hace que esta alianza entre empresa y cliente sea aún mayor.

En el caso de DHL Exel Supply Chain, se le entrega información al cliente desde que llega el producto a la bodega hasta que éste sale, donde con el acceso a la página web de la compañía puede chequear su stock y el movimiento de sus productos.

TECNOLOGíAs dE LA INfORMACIóN: AdIós A LA buROCRACIA En el trato y beneficios a los clientes estratégicos, la tecnología juega un rol importante. Luis Lecaros califica el uso de ella como “relevante” tanto para el funcionamiento de una empresa como para la alianza empresa – cliente. “Con esto se evita tiempo, errores de desvío de información, la información en Internet es vital para nuestros clientes, las TIC’s han aportado a la rapidez de la entrega, a la exactitud y la veracidad”.

Opinión que es compartida por Jose Luis Silva, de Prowess Consultores, quien indica como fundamental el uso de esta herramienta al interior de una empresa, para el buen funcionamiento de los sistemas y la entrega de transparencia de los procesos hacia el cliente. “Las tecnologías como la Intranet, Extranet e Internet, en resumen el ebusiness y los procesos de éste, son fundamentales. Se ahorra papelería, reduce costos y acerca a los clientes a las empresas”, finaliza.LGT

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RRHH Y LOGISTICA

Subcontratación de Servicios

FOmentandO La PrOductIvIdad en La LOgíStIca Junto al vertiginoso desarrollo que está experimentando la logística en Chile va de la mano una creciente tercerización de servicios logísticos, por lo que no es de extrañar que el outsourcing siga creciendo en los últimos años.

L

a logística es una industria relativamente nueva que en los últimos 10 años ha establecido competencias técnicas y profesionales que permiten su crecimiento, como la tercerización de los procesos logísticos, conocida también en las empresas como outsourcing.

cios logísticos, dada la subsidiaridad de responsabilidades que se desprenden de la Ley de Subcontratación, se debe tener mayor rigurosidad a la hora de evaluar quien presta servicios.

“Este es un boom de externalización del servicio, el cual se traduce en la modalidad in-house, es decir, gente

que se contrata para trabajar en almacenes. Hoy en día hay mayor rigurosidad al momento de contratar servicios en relación a que las empresas acrediten que su gente está con todos los seguros al día, dado que el trabajador puede realizar una acción penal en caso de que sus beneficios no sean otorgados”, explica Fuentes.

En Chile, el 3% de las empresas externalizan sus operaciones logísticas, cifra no menor si se estima que en naciones desarrolladas lo hacen, en promedio, sólo un 11%. Sin embargo, en el país la industria no está totalmente madura, faltando aún mucho trabajo por hacer.

Según los expertos en logística, las presiones competitivas, la globalización, la realidad económica y el progreso tecnológico se encuentran entre las razones que explican la tendencia hacia la tercerización de la logística.

Con la nueva Ley de Subcontratación, que entró en vigencia en enero de 2007, se regularon las situaciones en que la empresa principal es responsable de las obligaciones laborales y previsionales de los subcontratistas, en caso que estos no respondieran frente a un trabajador.

Con esta Ley la industria de la logística también cambió y al respeto Juan Pablo Fuentes, Presidente de Aprolog A.G y del Instituto de Logística y Transporte de Chile, explica que desde el punto de vista de quienes contratan los servi54 REVISTALOGISTEC

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Juan Pablo Fuentes

Un ejemplo de la evolución de la externalización es el de la empresa nacional Loginsa, dedicada a la prestación de servicios logísticos desde 1996. Dos años después comenzaron los primeros servicios logísticos de almacenaje y transporte, firmando el año 2001 el primer contrato in-house de prestación de personal, para realizar labores logísticas que correspondían a operadores, grúas, cargadores y supervisores. Ese fue el primer modelo de subcontratación que tuvo la compañía.

Eric Lobo

El Gerente de Administración y Finanzas de Loginsa, Eric Lobo, detalla que en sus comienzos el sistema de negocio en la empresa fue bastante simple, ya que consistía en subcontratar empleadores por un precio determinado. Anticipándose al proceso legal de subcontratación, la compañía modificó el modelo de negocio de prestar y/o contratar gente a una forma de trabajo en donde se prestaba un servicio más completo, responsabilizándose por un área de la cadena logística de un determinado cliente.

El profesional explica que los cambios en la externalizacion del personal se produjeron por la necesidad que tiene el cliente de variar sus costos. “Nosotros nos preparamos mucho antes de la

Ley de Subcontratación, porque entendíamos que el desarrollo de este tipo de negocios no podía ser sólo prestar personal”, señala.

Lobo agrega que con la Ley de Subcontratación se benefició la industria en general; por ejemplo para Loginsa era muy complicado justificar tarifas tomando la responsabilidad de un servicio y competir con empresas que en esa época sólo se dedicaban a incluir gente en la compañía sin prestar un servicio mayor.

“Con la Ley de Subcontratación las empresas que deseen subcontratar personal necesitan mayor rigurosidad a la hora de penetrar en ese mercado.

Por ejemplo, las grandes empresas no quieren arriesgarse a tener un proveedor que no cumpla con la normativa o que no sea capaz de sostener la cantidad de personal que tenemos nosotros”, explica.

Loginsa, además de entregar servicios logísticos in-house, posee un área de negocios a través de sus centros de distribución y es aquí donde se invierte la situación, indica el ejecutivo, ya que estos centros cuentan con personal en planta y en los peak de producción se cubren con empresas subcontratistas que proveen servicios de carga y descarga, principalmente.

siendo una industria en pañales. En ese sentido la tecnología ha aportado mucho, ya que actualmente todo se hace online, los tiempos y las exigencias de los clientes finales son cada vez más rigurosos y se exige más calidad en los negocios.

“Hace seis años el servicio consistía en ingresar productos en un centro de distribución, almacenarlo y despacharlo, en cambio hoy puede llegar a niveles más altos de penetración. El área logística es un mercado que es una necesidad incipiente en las compañías, ya que éstas se percatan que es necesario enfocar sus esfuerzos en lo que es su negocio y van tercerizando las distintas etapas donde no son expertos”, comenta el Gerente de Administración y Finanzas.

Similar es la opinión del Presidente del Instituto de Logística y Transporte de Chile, quien reconoce que a la industria le falta especialización debido a que la gente que trabaja en esta área tiene poca capacidad técnica. “Lo que yo creo que falta es logística enseñada por logísticos, no por universidades, la logística se aprende trabajando un programa de especialización en logística y se construye a partir de la experiencia en la industria, hay una deuda con la especialización del capital humano”, relata el profesional.

“con la Ley de Subcontratación las empresas que deseen subcontratar personal necesitan mayor rigurosidad a la hora de penetrar en ese mercado.

“Eventualmente subcontratamos servicios de valor agregado, que es manipulación de productos y generación de packs, porque la fluctuación de venta de nuestros clientes en algunos periodos es muy alta, por ejemplo ahora que estamos ad portas de Navidad, entonces son periodos de mucha producción pero muy cortos, 3 a 5 semanas, que se cubren con empresas subcontratistas”, cuenta Lobo.

EL fuTuRO dE LA ExTERNALIzACIóN Para los expertos del área, si bien la industria logística en general ha mejorado y profesionalizado, todavía sigue

“Yo esperaría que la logística se realizara no sólo a nivel de privados, sino que también a nivel público”, finaliza Fuentes. Por otra parte, Loginsa ha experimentado un proceso de expansión que partió con el acuerdo logrado con el centro de distribución Trilogic, alianza con la que alcanzan una mayor superficie destinada a los servicios logísticos. Asimismo, su área in-house está requiriendo de mayor atención, ya que son servicios de subcontratación que dependen mucho de los propios clientes, considerando que las compañías no acuden solas, sino que son llamadas a participar en estos procesos subcontratistas. LGT 55 REVISTALOGISTEC

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RRHH Y LOGISTICA

Emoción y Liderazgo:

LaS cLaveS Para LOgrar eL éxItO El líder de ayer ya no es requerido en las grandes compañías. Aquél que con despotismo se imponía sobre los demás está obsoleto y hoy la tendencia está enfocada a las relaciones que se establecen al interior de la compañía o al tipo de conversaciones que se desarrollan.

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n los últimos años ha cambiado el escenario dentro de la empresa y la cultura laboral, ya que están surgiendo con fuerza las necesidades emocionales en el equipo de trabajo. Las organizaciones están en continua transformación; tanto directores como empleados deben aprender a vivir con flexibilidad, espontaneidad y muchas veces también con incertidumbre. Debido a esto, los líderes actuales deben tener credibilidad e integridad, además de alta motivación de logro, así como habilidad para conducir grupos y sensibilidad a otras culturas.

El nuevo liderazgo empresarial va directamente relacionado con la inteligencia emocional de las personas; a través de las emociones se reafirma el valor esencial de las habilidades sociales en todas las funciones y desafíos que deben enfrentar los empresarios en el mundo actual.

El autor del best-seller mundial de psicología “Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman, determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador, motivándolo emocionalmente a ser productivo.

Las emociones son aquello que permiten actuar a las personas en un de-

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terminado momento. Emoción, esencialmente en su raíz, significa aquello que nos mueve. Y, por lo tanto, en toda acción que se emprende hay en la base una emoción que la facilita. De esta manera, cuando se está en una emoción determinada hay una serie de acciones que se desencadenan.

como el impacto que genera una determinada conducta sobre los otros.

“Por ejemplo, si yo quiero un equipo creativo voy a tener que tener un estilo de administración en donde la confianza en las relaciones sea una disposición que esté en la base, porque si yo tengo

antiguamente, la estructura social no permitía el desarrollo de las emociones en las empresas y menos si el cargo lo ocupaba un líder. en las escuelas y universidades no se enseñaba a interactuar, a relacionarse con los otros y en la actualidad hay pocos líderes hábilmente capaces emocionalmente, no porque sean inoperantes, sino porque no han sido educados para ello. ¿Por qué son consideradas importantes las emociones en las empresas hoy en día?, para el Director de la Escuela de Psicología de la Universidad del Desarrollo, Claudio Orellana, éstas son importantes ya que si se conoce como operan, se pueden generar cambios tanto en el líder como en los empleados para conseguir las disposiciones emocionales que se necesitan en una determinada compañía.

Hoy se valoran mucho más las emociones porque se entiende que tienen un impacto en la acción que no sólo es una experiencia subjetiva, sino que afecta a todos los individuos de una compañía. Incide en las expectativas que se tienen sobre uno mismo, así

un estilo muy autoritario es imposible que aparezca la creatividad. Por ejemplo, si quiero cautivar la fidelización del cliente voy a tener que generar una disposición emocional en mis trabajadores absolutamente distinta, es decir, el número final y la disposición emocional es distinta”, explica el experto.

Por otro lado, el tipo de trabajo ha cambiado en forma radical, estos requieren mucho de la interacción, los productos son cada vez más escasos y hoy no sólo es importante hacer las cosas bien; tiene que existir una credibilidad por lo que realiza una persona ante un determinado cargo. Antiguamente, la estructura social no permitía el desarrollo de las emociones en las E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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RRHH Y LOGISTICA

Claudio Orellana

empresas y menos si el cargo lo ocupaba un líder. En las escuelas y universidades no se enseñaba a interactuar, a relacionarse con los otros y en la actualidad hay pocos líderes hábilmente capaces emocionalmente, no porque sean inoperantes, sino porque no han sido educados para ello.

Las organizaciones experimentan una creciente necesidad de identificar a las personas con habilidades necesarias para ser líderes, situación que no es fácil ya que es muy complicado dar una respuesta única a lo que en realidad significa ser líder. Además, en las compañías se requieren distintos tipos de liderazgo siendo muy difícil que un mismo conjunto de habilidades sean las adecuadas para cualquier situación.

De hecho, las habilidades que hacen a un gerente ser efectivo en un contexto determinado pueden ser inadecuadas o insuficientes cuando dicho contexto varía.

que nacer de la persona. “Se tiene que estar dispuesto a iniciar un proceso de aprendizaje donde la persona es incompetente, es decir, primero debe reconocer que no sabe. Eso forma parte de la inteligencia emocional. También compartir lo que se sabe y no, hoy el desafió es transformarse; si no haces algo distinto corres el riesgo de quedarte obsoleto”, señala el profesional.

Otra característica de las organizaciones es que éstas se mueven básicamente en la emoción del miedo. Por ejemplo, muy poca gente se alegra cuando son llamados por el jefe; el primer pensamiento que se les viene a la mente es que algo se hizo mal. Estos sentimientos están intrínsicamente relacionados con el miedo a ser descalificado y excluido de la compañía.

A juicio del psicólogo, esta situación es pésima para el desarrollo de las empresas, ya que las personas estancan su potencial creador. Es muy difícil ser creativo desde el miedo, la persona que lo padece arranca o ataca, pero no se abren otras oportunidades. En este sentido el miedo aleja y lo que se necesita son personas comprometidas con la empresa.

Lo que viene para el desarrollo de las próximas compañías es la dimensión de la confianza. El objetivo de la nueva gerencia debe ser generar autonomía responsable, entregando independencia al trabajador por lo que se hace.

esa manera, si lo que interesa es generar vínculos de cercanía y potencia, entonces se va a tener ese tipo de comunicación.

El gerente o líder de una compañía debe preguntarse qué tipo de conversaciones se tienen en la empresa y cuáles son las que hacen falta en su organización, por ejemplo de qué nunca se habla o qué tipo de conversación marca a una determinada compañía.

A juicio de Claudio Orellana, el liderazgo del futuro estará centrado en las relaciones. “El líder que viene es un agente conversacional, aquél que sea capaz de hacer interactuar aquellos que saben. Hoy el gran negocio es juntar a quienes tengan productos y servicios, en la cadena de distribución es lo que más se necesita, y en ese espacio efectivamente el líder que viene se desarrolla a través del ámbito de las relaciones”, subraya.

Por último, el experto explica que el gran desafío para las nuevas generaciones es desarrollar la confianza. Cuando ésta se encuentra presente al interior de una compañía se puede aprender, equivocar y atreverse a proponer. Si no existe la confianza es poco probable que aparezcan estas conductas, que son las que requiere el mercado hoy en día.

“Los genios los puedes comprar, pero el tipo brillante emocionalmente es sú-

“Los genios los puedes comprar, pero el tipo brillante emocionalmente es súper especial, el gerente del futuro no va a ser quien más sabe, sino aquél que sepa reunir a los especialistas. La gerencia del futuro será para quien domine el mundo de las relaciones y siendo éste un bien escaso es la variante que hoy día importa”, concluye Orellana.

Son muy pocas las personas que han tenido la oportunidad de desarrollar la inteligencia emocional en un contexto laboral, ya sea porque en sus familias no lo han permitido o porque nacieron en un contexto social no habilitado para la demostración de las emociones. El desafío es para las nuevas generaciones a que fomenten el desarrollo de éstas.

Según Orellana el liderazgo, así como cualquier habilidad emocional, se puede aprender, pero la iniciativa tiene 58 REVISTALOGISTEC

“Yo soy muy positivo en mi manera de ver el mundo, yo creo que las nuevas generaciones van a ser mejores debido a que las más antiguas hemos incentivado a los niños a soltar el poder”, afirma.

Es necesario comprender el nivel de conversaciones que hay al interior de una organización. Las relaciones se estrechan o distancian dependiendo del tipo de conversaciones que se tienen.

Si se plantean conversaciones cercanas y profundas, el tipo de relación será de

per especial, el gerente del futuro no va a ser quien más sabe, sino aquél que sepa reunir a los especialistas. La gerencia del futuro será para quien domine el mundo de las relaciones y siendo éste un bien escaso es la variante que hoy día importa”, concluye Orellana. LGT

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

RFID NO SUPPLY CHAIN (II PARTE) El CPFR es la más reciente iniciativa en el sentido de integración en las cadenas de suministros con énfasis específico en la planificación colaborativa entre las empresas participantes. Su objetivo es buscar la reducción en los niveles de stock, unida a una mejora en los niveles de servicio a través de la elaboración conjunta de previsiones de venta y en la planificación de resuministros, tomando en cuenta las limitaciones existentes en la cadena de suministros, sean ellas del proveedor industrial, vendedor al detalle o distribuidor.

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e esta forma, se puede decir que el CPFR tiene un comportamiento proactivo en relación a la demanda final una vez que posee como foco las mejoras en las previsiones que son compartidas entre los diversos eslabones de la cadena de suministros.

El CPFR puede ser definido como un conjunto de normas y procedimientos amparados por el Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS), integrado por representantes de diversas empresas con el objetivo de aumentar la eficiencia en las cadenas de suministros a través del establecimiento de patrones que faciliten los flujos físicos y de informaciones.

Según el modelo colaborativo de la VICS, los pasos son los siguientes:

*Darli Rodrigues Vieira, Ph.D., profesor en la Universidad Federal de Paraná (UFPR) y coordinador del MBA en Gerencia de Sistemas Logísticos

*Thiago Wrubleski, cursando Master en Logística en Universidad de París-Dauphine.

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strategy & Planning: establecer las reglas para el relacionamiento colaborativo, determinando el mix de productos y destinos e incluso desarrollar procedimientos para el período. demand & supply Management: proyectar la demanda del consumidor final (al punto de venta sin confundir con la demanda del revendedor) al igual que las ordenes y los pedidos de embarque a lo largo del período de planificación. Execution: ubicación de los pedidos, preparación y entrega de los embarques, recibimiento y almacenaje de productos en las bodegas, registro de ventas y pagos. Analysis: monitorear la planificación y la ejecución de las actividades en condiciones excepcionales.

Recolectar datos y generar indicadores de desempeño. Compartir la información y ajustar los procedimientos buscando una mejora continua de los resultados.

La adopción de esta metodología representa una real oportunidad de obtener un incremen-

Cadena de Suministros FUENTE: MIT

to en el volumen de las ventas, con una consecuente reducción de los niveles de stocks y de los ciclos operacionales. Esto es posible debido a la posibilidad de realizar la planificación de producción y la distribución de la demanda final de forma casi instantánea. Además, existe una reducción significativa en los errores de previsión, en los ciclos de resuministro y en los niveles de stocks con un consecuente aumento en el giro de los mismos. La demanda es mitigada para los proveedores y el nivel de servicio es mejorado. El CPFR ha tenido una gran aceptación entre las empresas, pues las ganancias obtenidas gracias a la reducción de los stocks y mejoras en los niveles de servicios son significativas. Esto hace que esta metodología avance a convertirse en un modelo de gestión de cadena de suministros extremadamente ventajoso para todas las partes.

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na que pueden ser optimizados con la adopción de esta tecnología.

Para los fabricantes, RFID permite el monitoreo detallado y automatizado de los ítems a medida que se desenvuelven a lo largo del proceso productivo. Puede, rápidamente, identificar el origen de productos o componentes defectuosos (traceability) incluso después de ser vendidos.

Para los distribuidores, RFID ayuda en el gerenciamiento de inventarios y fleets de forma eficaz. Las tareas manuales se pueden dejar atrás, los procesos pueden ser drásticamente acelerados y los errores en los embarques reducidos o casi eliminados.

4. LA INTEGRACIóN dE LA TECNOLOGíA RfId y EL MOdELO CPfR Las innumerables ventajas del empleo de la tecnología RFID hacen que se transforme en el candidato ideal para La recolección de información a lo largo de toda La cadena de suministros.

Existen diversos eslabones de La cade-

Para los revendedores, RFID asegura la mejora de los niveles de stocks, registra el origen de los productos, previene hurtos o cambios indebidos de mercaderías y acelera el proceso de check out.

Un sistema RFID posee ventajas por sobre el código de barras, pues posibilita la identificación ítem a ítem. Debido al

tamaño reducido y por ser más práctica la comunicación sin hilos, las etiquetas magnéticas, en su origen, pueden ser incorporadas a las piezas fundamentales de un automóvil, por ejemplo. Estas facilidades abren un amplio abanico de oportunidades que van desde la optimización de los procesos hasta la reducción de los riesgos de embarque de materiales defectuosos. Esto trae beneficios también al nivel de garantía de los productos una vez que el origen de los materiales puede ser fácilmente identificado a través de las etiquetas magnéticas.

La utilización de de patrones definidos por la VICS para la mejora continua y optimización del flujo de productos e informaciones en la cadena de suministros a través de la planificación colaborativa (CPFR) ligada a la adopción de tecnología RFID trae un enorme potencial de reducción de costos y una significativa mejora en las ventas y en los niveles de servicio para las empresas. Visibilidad, rapidez, y mejora de las informaciones, tanto dentro de la organización como entre los socios, es

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

el punto clave para la optimización de las operaciones de la cadena de suministros.

5. OPORTuNIdAdEs GENERAdAs POR EL usO dEL RfId A pesar de que la identificación tradicional por el código de barras aún es el medio más barato de acompañar un producto dentro de un proceso, los fabricante están utilizando cada vez más la tecnología RFID con el fin de obtener mayores detalles de las informaciones de los productos en proceso conforme ellos avanzan en el proceso productivo.

Además de contribuir para que no haya exceso de stocks a lo largo de la cadena, la identificación por radio frecuencia también posibilita una significativa en la falta de stocks una vez que permite la ubicación de las ineficiencias y entrega información en tiempo real de la localización de los productos donde quieren que éstos estén.

Sin embargo, la tecnología aislada no es suficiente para promover todas las ganancias potenciales. Detallistas y revendedores necesitan del intercambio de informaciones con sus fabricantes, los cuales a su vez, también necesitan realizar este mismo intercambio con sus proveedores para que sea posible desarrollar un mejor trabajo de previsión de la demanda.

En el mercado detallista, por ejemplo, los propios revendedores son responsables por aproximadamente el 75% de todas las situaciones de falta de stocks, según un estudio de la GMA (Associação dos Fabricantes de Gro62 REVISTALOGISTEC

cerias). El estudio incluso muestra que en la mitad de las ocasiones el error está en la previsión y planificación de los revendedores y que en el 25 % de los casos los productos que terminan faltando están en el stock pero, debido al mal manejo de la información sobre los stocks, no son encontrados.

si reducir la velocidad del proceso, pues la lectura y la conferencia no dependen de la intervención humana.

Es indispensable la necesidad del intercambio de informaciones correctas entre clientes y proveedores, sobre todo en lo que respecta al posicionamiento

La tecnología de rFId aplicada en la cadena de suministros puede garantizar la localización y el control de la mercadería en todos los puntos en los que son fabricadas, transportadas, separadas y expedidas.

Por ejemplo, un distribuidor puede embarcar grandes cantidades de un determinado producto y cantidades insuficientes de otros. Sin embargo, el revendedor no consigue revisar cada caja que llega a su almacén pues esto significaría un costo adicional de mano de obra muy alto además de disminuir considerablemente el flujo de mercaderías. Frente a este problema de imposibilidad de verificar cada ítem que se recibe se terminan aceptando pequeñas discrepancias de stocks. En en este aspecto, la tecnología RFID puede eliminar los errores en la recepción de materiales además de reducir drásticamente el porcentaje de fallas por falla humana. Con la adopción de la identificación por radio frecuencia es posible también la automatización de

los procesos. Es decir, cuando un pallet que está identificado con una etiqueta magnética es recibido en un centro de distribución o en una tienda, los lectores ubicados en los lugares de recepción hacen una lectura de las etiquetas

de productos dentro de la cadena de suministros. Actualmente, la gran mayoría de los vendedores al detalle, utiliza las informaciones del POS (punto de venta) para realizar la planificación de la demanda.

Sin embargo, por el hecho de no existir un patrón en las informaciones provenientes de los revendedores, se hace difícil integrar la cadena de forma eficaz. Es decir, cada mes en diferentes formatos tanto vía EDI, e-mail o fax lo que hace que el proceso de planificación se vuelva lento y engorroso. Esto termina propagándose por la cadena lo que genera un atraso considerable de las informaciones desde el punto de venta hasta los proveedores.

La tecnología de RFID aplicada en la cadena de suministros puede garantizar la localización y el control de la mercadería en todos los puntos en los que son fabricadas, transportadas, separadas y expedidas.

Por un lado, por mayores que sean las intenciones de utilización de las etiquetas inteligentes en la cadena de suministros, el precio y la precocidad de la tecnología terminan siendo factores limitantes par la aplicación de la misma. Por otra parte, el mercado busca una manera eficaz para garantizar que la rastreabilidad de sus productos sea lo más precisa posible, para disminuir los problemas, los costos y para asegurar economías en los procesos de movimiento y control de los productos. Es necesaria, entonces, la realización del “trade off” entre los costos de la adopción de la tecnología RFID y las ganancias obtenidas a lo largo de la cadena. LGT E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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TECNOLOGIA

EL DESAFíO DE LA INTEGRACIóN DE PROYECTOS TI (PARTE II) En el artículo anterior se describieron las principales Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC’s) que han emergido como facilitadores para integrar la Supply Chain. Estas TIC’s juegan un rol estratégico para obtener ventajas competitivas de mercado a través de la Integración de los distintos componentes de la Supply Chain, sin embargo el problema de la integración no se limita sólo al tema tecnológico, sino que considera temas organizacionales (estructuras y personas), metodologías y procesos.

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odos estos elementos son claves para la gestión exitosa de proyectos TI en la Cadena Logística. En el presente artículo se mostrarán las principales funciones y desafíos del Gerente de Proyectos TI en su rol de Integrador de tecnologías, personas, procesos y metodologías. Además se mostrará un ejemplo concreto de tecnología de integración de procesos y servicios, para la gestión de proyectos TI en la Cadena Logística.

EL ROL dEL GERENTE INTEGRAdOR

Por Juan Leiva, Gerente General de Badel Consulting S.A.

Generalmente cuando se definen los alcances de un proyecto TI en la Supply Chain se piensa en elementos como los plazos (Carta Gantt), el Equipo de Proyecto, el Hardware necesario (máquinas y servidores), el Software o paquete que se desarrollará o instalará y las distintas Tecnologías de Información que estarán presentes en el proyecto (comunicaciones, radio frecuencia, periféricos, etc). Sin embargo hay componentes igual de importantes que son claves en la gestión de proyectos logísticos y que no siempre tienen la atención que merecen, como son por ejemplo: Los Procesos, La Operación Logística, La Gestión del Cambio (las personas), Las Competencias del Equipo de Proyecto, La Metodología de Proyecto, La Estrategia y los Stakeholders. En general en la primera visión del proyecto no siempre se ven todas las componente en su real dimensión (Ver Figura Nº1).

Los Procesos son claves para poder entender la problemática del negocio, conocer sus actividades y tareas, entender los flujos de información y comprender las relaciones entre los sistemas.

Es tarea del Gerente del Proyecto y del Equipo de Proyecto hacer los levantamientos de pro-

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cesos necesarios para poder abordar eficientemente el proyecto logístico de implantación de TI o de mejoramiento operacional.

La Operación Logística es clave para la implantación de TI, el Gerente del Proyecto debe tener la experiencia necesaria para entender la operación logística sobre la cual se harán los cambios necesarios para la incorporación de TI. Debe, además, preocuparse por administrar el impacto en los procesos y personas de la operación, sobre todo cuando el proyecto TI afecta directamente el “core” del negocio, como puede ser la logística de distribución en períodos peak.

Figura Nº1: Visión del Proyecto Logístico-TI

Respecto a la Gestión del Cambio y la preocupación por la personas, es tal vez, la componente más importante en un proyecto logístico de nivel operativo. Es clave en este punto que el Gerente del Proyecto se preocupe de formar equipos a todo nivel, focalice esfuerzos en el liderazgo de los equipos a cargo y sobretodo dedique tiempo a realizar coaching directo a E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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TECNOLOGIA

sus colaboradores. Existen malas experiencias en el mercado, donde por no haber considerado la Gestión del Cambio como parte integral del proyecto, se obtuvieron resultados desastrosos en la implantación de proyectos TI en la logística de distribución.

Las Competencias del Equipo de Proyecto son un aspecto importante a la hora de enfrentar un proyecto logístico-TI complejo. Es necesario que los integrantes que conforman los distintos equipos del proyecto; logística, integración, sistemas, hardware, etc, tengan las competencias técnicas y metodológicas que den la robustez necesaria al proyecto y además generen las confianzas hacia los niveles directivos superiores.

Se hace necesario preparar a los equipos en metodologías de proyecto tipo MPI, capacitación en la herramienta a implantar, capacitación en las tecnologías de integración, capacitación en tecnologías de radio frecuencia, etc.

2. EL ROL dE LA INTEGRACIóN dE sIsTEMAs y TECNOLOGíAs Un aspecto clave y estratégico en la implantación de proyectos logísticosTI está dado por la Integración Tecnológica o también llamada Integración de Sistemas o Aplicaciones, y también mal llamada Proyecto Interfases.

Este producto obtuvo el premio a la Innovación 2008, entregado por la GECHS (La asociación gremial de las empresas chilenas de la industria del software), y representa claramente los conceptos de integración descritos anteriormente (Personas, TI, Sistemas, etc).

Los Stakeholders representan el apoyo constante para avanzar en el proyecto, conseguir recursos y validar la estrategia con la dirección Superior. es recomendable que parte de los Stakeholders sean parte del comité directivo del Proyecto, entidad a la cual debe reportar el gerente del Proyecto.

Esta componente de los proyectos es más que el desarrollo de interfases de sistemas. Representa la oportunidad de revisar los procesos, los sistemas y tecnologías, y generar las mejoras necesarias a nivel de procesos de negocios, tecnologías de integración (Web Services, ESB), aplicaciones legadas (aplicaciones cliente), y relaciones entre personas (Workflows). En resumen, la Integración de Aplicaciones y TI es una de las componentes fundamentales en cualquier proyecto TI en la Cadena Logística. Un buen ejemplo de estas componentes de integración es el producto Orquestador O2, de la empresa de Ingeniería de Software chilena, TUXPAN.

El “Orquestador O2” (Ver Figura Nº3) es una pieza de software tipo middleware, que permite integrar servicios provenientes de diversas fuentes, y proveer información de forma síncrona o asíncrona, a través del uso de web services, colas, HTML, Bases de datos, correo, archivos, entre otras fuentes y destinos. En resumen, permite: 1. Modelar y automatizar procesos de negocios (BPM). 2. Coordinar Servicios (publicación, consumo y composición) (SOA). 3. Integrar negocios, organizaciones, Sistemas y Personas. 4. Extender la vida útil de los sistemas legados de las empresas. LGT

Figura Nº2: El Rol Integrador del Gerente de Proyecto Logístico-TI

Los Stakeholders representan el apoyo constante para avanzar en el proyecto, conseguir recursos y validar la Estrategia con la Dirección Superior. Es recomendable que parte de los Stakeholders sean parte del Comité Directivo del Proyecto, entidad a la cual debe reportar el Gerente del Proyecto. En resumen, el Gerente del Proyecto cumple un rol integrador, preocupándose de integrar las distintas componentes del Proyecto: Metodologías, Procesos, Personas y Tecnologías de Información y Comunicaciones. Este rol de integración es una de las funciones claves del Gerente como facilitador de los recursos y de los objetivos planteados. (Ver Figura Nº2) 66 REVISTALOGISTEC

Figura Nº3: Software de Integración - Orquestador O2 E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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TECNOLOGIA

Pallets y Envases:

nuevaS tendencIaS a FavOr deL PacKIng Las soluciones que se ofrecen en el mercado para optimizar e integrar aun más los eslabones de la cadena productiva, es la tercerización de servicios en lo que se refiere a polling de pallets, carga/ descarga y embalaje. Para esto, en Chile existen empresas que se han dedicado a acortar las brechas entre proveedores y clientes, con altos estándares de tecnología, innovando significativamente, evitando todo tipo de errores y optimizando considerablemente los procesos de entrega.

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no de los aspectos fundamentales en la cadena de suministro, tanto para proveedores como para el retail, es que los productos se mantengan en óptimas condiciones mientras son manipulados y transportados y por otra parte que se entreguen en los tiempos pactados” afirma Jorge Behrmann, Gerente General de CHEP Chile, empresa pionera en el desarrollo del concepto de pooling de pallets, que opera desde 1995 en nuestro país y tiene más de

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Jorge Behrmann

finalmente en algún punto de venta.

CHEP se especializa en administrar un gran parque de pallets para facilitar el flujo de mercaderías entre proveedores y el retail. En el inicio de la cadena, la empresa abastece a los proveedores con pallets de calidad, alimentando sus líneas productivas de acuerdo a sus requerimientos de volumen y oportunidad. La mercadería paletizada es transportada luego hacia el retail, ya sea a los centros de distribución o directamente a los locales de venta.

250 millones de piezas circulando por el mundo.

Los pallets CHEP, en este sentido, están preparados para soportar adecuadamente ese trabajo a lo largo de toda la cadena de suministro de la mercadería.

Esto incluye diferentes cargas y descargas con grúas horquilla y traspaletas, almacenamiento en racks, tanto en el proveedor como en las bodegas del retail y varias manipulaciones sucesivas desde que la mercadería es palletizada en producción hasta que es colocada

Mediante una coordinada logística es como recuperan los pallets en esos puntos, una vez que han sido liberados de su carga. Finalmente, son llevados a alguno de sus centros operativos donde los pallets son revisados y reparados sistemáticamente para mantener su calidad uniforme. Toda esta operación física es soportada a través de un sistema informático vía web multiusuario, llamado PoolNet, el cual permite registrar cada movimiento, generar controles y visualizar distintos tipos de informes E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

Un ejemplo de aplicación de tecnología fue una prueba masiva que se hizo en una zona definida de Estados Unidos, con la participación de un grupo de grandes productores de consumo masivo y retailers americanos, en la cual se le incorporó un chip electrónico a los pallets. Por medio de lectores de radio frecuencia instalados en diversos recintos, se pudo controlar el flujo de la mercadería palletizada a través de la cadena de suministro. Actualmente,

CHEP está finalizando el desarrollo de un nuevo modelo de pallet, el que incorpora en sus bloques una mezcla de madera aglomerada de alta densidad y con un diseño particular que permitirá mejorar la resistencia y duración de los pallets.

tro de las bodegas propias sin tener que enviarlo en un camión a mi centro de distribución, ni a mi fuerza de venta” cuenta Mario Monardes, Jefe de Proyectos de PalletLess.

sLIPshEET: LA ALTERNATIVA Sin duda, existe un consenso en que los pallets de madera son una opción garantizada para el transporte, carga/ descarga y distribución de productos, sin embargo, en Chile se están desarrollando para determinadas industrias, como la de alimentos, pallets que buscan una ventaja en costos al eliminar el uso del pallet convencional en la cadena de suministro. Es a partir de esta necesidad que a principios de 2008, nace PalletLess, empresa que ofrece dentro de una gama de productos y servicios una alternativa en esta materia. “Nosotros buscamos reducir el traspaso del pool de pallet entre un proveedor y un centro de distribución, ofrecemos un modelo operacional en que este sistema sigue siendo útil den-

Mario Monardes

en línea. “CHEP cuenta con algunos centros de innovación tecnológica que permiten asegurar el adecuado diseño de los pallets y otros productos con los que trabajamos en cuanto a calidad y seguridad de operación, pero también nos permite testear las nuevas tecnologías que podemos ir incorporándoles”, señala Behrmann, quien añade que los laboratorios también están destinados a realizar estudios para sus clientes en cuanto a diseño de embalajes y reducción de mermas, haciendo pruebas de movimientos y cargas simulando el traslado y manipulación de los productos dentro de la cadena de suministro.

Slipsheet es el nombre de la innovadora forma de transporte de productos, que consiste en láminas de dos tipos de material; el slipsheet de fibra sólida elaborado en base a papel y el slipsheet de plástico, que permite más manipulaciones sin perder sus características.

“Dependiendo de la tecnología que el cliente elija emplear en la grúa y en los

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TECNOLOGIA

andenes de carga y las características del bulto a transportar, es el slipsheet que se debe utilizar, muchas veces los clientes eligen el más económico (fibra sólida), sin embargo, dado los factores descritos, el plástico es la alternativa correcta, sin perjuicio de la reducción de costos, ya que aún así el cliente sigue generando un ahorro, más que utilizando un pallet convencional” indica Monardes, quien también asegura que mantener los pallets convencionales dentro de las propias instalaciones y utilizar slipsheet desechables o reciclables disminuye los costos en espacio de carga y en la logística de la recuperación de pallets. “Mil slipsheet caben en un furgón, en cambio para recuperar mil pallets tengo que ocupar dos camiones, por eso el modelo es reducir la fuga de pallets de mi pool propio hacia los centros de distribución” agrega el profesional.

En Chile, también a través de PalletLess, se está desarrollando un sistema de carga de contenedores a piso con slipsheet, sin andén de carga, tecnología que está siendo desarrollada y patentada exclusivamente en territorio nacional. El sistema consiste en una máquina llamada sinpa, que es un push pull stolzenbach, autónomo, que se transporta sobre una traspaleta manual, tomada por la grúa y que se introduce dentro del contenedor operando solo dentro del mismo. Este es un desarrollo de robótica que, según Monardes, estaría marcando un hito en materia de carga a piso y los estándares de funcionamiento están comprobados por empresas que ya están utilizando esta tecnología hace más de cinco años.

las pérdidas de productos y la administración de cajas “que antiguamente hacían los mismos clientes, principalmente supermercados, donde a medida que fue creciendo el proceso, se fue tornando complejo de manejar” afirma José Miguel Mandiola, Gerente Comercial de Rentapack, quien también explica que el sistema con el que operan es muy parecido a otras empresas de abastecimiento de este tipo de productos; los proveedores de las distintas cadenas de supermercado retiran los envases desde su planta y Rentapack administra el flujo a través de cuentas corrientes donde el número de envases se va descontando de las cuentas de los proveedores y cargando a los supermercados.

Dentro de la misma línea de innovación y tercerización en la cadena de suministro, se está utilizando desde 2003, principalmente en las cadenas de alimentos, el sistema de arriendos de envases para transportar alimentos que, al igual que todas las empresas de servicios, buscan optimizar y dar a los proveedores una alternativa confiable y segura en sus sistemas de distribución.

La empresa Rentapack encontró la solución, externalizando el problema de 70 REVISTALOGISTEC

José Miguel Mandiola

REnTApAck: EnvASES ABATiBLES

De esta forma se controla la entrada y salida de envases, que luego se recuperan de las mismas cadenas de supermercados, completándose el circuito cuando el proveedor los recupera

nuevamente. Rentapack instaló el concepto de abatible que permite, una vez el envase vacío, cerrar las cuatro caras, quedando la caja completamente plana. Esto permite optimizar el espacio dentro de los camiones de distribución, reducir los costos de fletes en la recuperación y, lo más importante, “entregar a nuestros clientes una mayor cantidad de envases alargando los plazos de abastecimiento.

Antes en un pallet entregábamos a los proveedores 40 cajas rígidas todos los días, y hoy podemos entregar 200 cajas una vez por semana”, añade Mandiola. Si en un principio los envases estaban destinados sólo al almacenamiento de vegetales, hoy empresas del rubro alimenticio están utilizando sus envases, que a la vez se estandarizan al poseer cada una un color de acuerdo a cada producto: negro, fruta; gris, carne; roja, productos orgánicos; azul, pastelería y panadería. Esto ha permitido que este tipo de prestaciones se expandan dentro del mercado.

Todas las ventajas e innovaciones entregadas por estas empresas, que ayudan a la proactividad en la logística, a entregar un manejo eficiente de los productos y su distribución en las cadenas de suministro, de acuerdo a las exigencias del mercado, hacen que la tercerización por parte de proveedores y clientes sea la mejor opción para este tipo de servicios. LGT

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PUNTO DE VISTA ı TEMA 2

ESTRATEGIA

NIVEL DE PREVISIóN DE LA DEMANDA EN LOGíSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS (PARTE II) Las previsiones o pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial importante. La previsión constituye la base de la planeación corporativa a largo plazo. El personal del área de la logística y cadena de suministros utiliza las previsiones para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, planeación de la capacidad, disposición de las instalaciones y equipos y, predecir los requerimientos de materiales, productos, servicios y otros recursos que se necesitan para responder a los cambios en la demanda., entre otros.

E

s necesario indicar y tener en mente que una previsión perfecta es usualmente imposible. Existen demasiados factores en el medio organizacional empresarial que no pueden predecirse con certeza. En consecuencia, en lugar de buscar una previsión prefecta, es mucho más importante establecer la práctica de revisar continuamente las previsiones y aprender a vivir con previsiones inexactas. Esto no significa que no se intente mejorar el modelo o la metodología para llevarlas a cabo, sino que se trata de encontrar y de utilizar el mejor método de previsión disponible, dentro de lo posible.

HECTOR PORTALES G. Dr. in Logistics Management – Director Ejecutivo Instituto de Logística Universidad Mayor

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Para realizar la previsión, una buena estrategia es utilizar dos o tres métodos y observarlos desde el punto de vista del sentido común. ¿Existen cambios previstos en la economía local o global que afectan la previsión? ¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor? ¿Se registrará escasez en los artículos complementarios esenciales? Una revisión continua y una actualización a la luz de los nuevos datos son básicas para llevar a cabo una previsión exitosa. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no mantienen ningún estimado del error de la previsión.

Asimismo a largo plazo la previsión esta ligada estrechamente a la planificación de las inversiones y es necesaria como base para los cambios estratégicos, tales como el desarrollo de nuevos mercados, productos, servicios y la creación o expansión de nuevas instalaciones. Con estas previsiones, que llevan grandes compromisos financieros, hay que tener gran cuidado al derivar la previsión ya que éstos tienen una desviación estándar mayor con relación a la media.

Deben utilizarse varios enfoques. Los métodos

causales, tales como el análisis de regresión o el análisis de regresión múltiple, son beneficiosos y proporcionan una base de estudio. Es necesario considerar los factores económicos, las tendencias de los productos, los factores de crecimiento y la competencia, al igual que muchas otras posibles variables, y la previsión debe ajustarse para que refleje la influencia de cada una de ellas.

A corto y mediano plazo (tal como la requerida para el control del inventario y la programación del personal a utilizar y de los materiales) puede satisfacerse con modelos más simples como el ajuste exponencial con un rasgo adaptable o un índice estacional. En estas aplicaciones, normalmente se proyectan miles de artículos.

En consecuencia, la rutina de la previsión debe ser sencilla y de ejecución rápida con la ayuda del computador o software aplicado. Las rutinas también deben detectar y responder con rapidez a los cambios definidos a corto plazo en la demanda y, a la vez, ignorar las demandas falsas que se presentan en ocasiones.

Ahora si pudiéramos conocer con exactitud la forma de la demanda, la previsión de cualquier parámetro empresarial sería fácil y podríamos preparar cualquier actividad para satisfacer nuestros objetivos en la logística y la cadena de suministros. Desgraciadamente esto no suele ocurrir y debemos aplicar métodos analíticos, a veces intuitivos y no formales, para poder tomar una decisión. Si la demanda es conocida es que está determinada y por ende se habla de demanda determinista. Si no la conocemos será no determinista.

La demanda no surge de la nada. Más bien, la demanda del cliente se ve influenciada por una serie de factores y puede ser prevista, al menos E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

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ESTRATEGIA

con cierta probabilidad. Para realizar un proceso de previsión posible dentro de lo correcto es indispensable identificar primero aquellos factores que pueden influenciar la demanda futura y establecer la relación entre los factores en cuestión y esta demanda. Por otro lado, es importante determinar el horizonte de la previsión, es decir, el período futuro que debe predecirse.

Este período viene determinado por el tiempo de respuesta de la misma cadena de suministros. Estos factores dicen relación con: Tiempo de entrega del producto - Demanda pasada - Publicidad planeada o campañas de Marketing - Descuentos precios planeados Estado de las economías generales - Acciones de los competidores en el mercado, y las organizaciones deben entender y desarrollar estos factores para así poder seleccionar la metodología de previsión adecuada.

Además, se debe internalizar y desarrollar el papel de la previsión tanto para la logística como para la cadena de suministros, atendiendo el método

básico de preveer la demanda para lograr una previsión efectiva y considerando:

previsión de la oferta y demanda y los fenómenos relacionados con el producto.

Entender el objetivo de la previsión en la organización, ya que esta respalda las decisiones que se basan en él, qué cantidad producir o vender de un producto en particular, cuánto inventario tener y qué tanto pedir.

Determinar la técnica apropiada dimensional de la previsión: Areas geográficas, los grupos de Productos, grupos de Clientes y los métodos aplicar: Cualitativos, Series de Tiempo, Causal, Simulación, Componentes sistemáticos ú Aleatorio.

Integrar la planeación y la previsión de la demanda en la logística y cadena de suministro, incluyendo la planeación de la capacidad, producción, promociones y las compras entre otros.

Establecer métricas de desempeño para evaluar la previsión y la oportunidad de la previsión y los errores involucrados para la previsión.

Entender e identificar los diferentes segmentos de clientes y sus diferentes logísticas de distribución y entrega como sus requerimientos de servicio, volúmenes de demanda, frecuencia de los pedidos, volatilidad de la demanda, estacionalidad, etc.

Identificar los principales y diferentes factores que influyen en la

La diferencia clave de las previsiones indicadas precedentemente es el grado de agregación. Por tanto, las previsiones agregadas en general son más precisas que los desagregadas, ya que tienden a tener una desviación estándar menor del error con relación a la media, considerando que en una organización los ingresos son agregaciones de diversas líneas de productos y servicios.

En general, mientras más arriba en la cadena de suministros esta la organización (o más lejos del consumidor final), mayor será la distorsión de la información que recibe, por lo que más grande será el error de la previsión. Sin embargo la previsión colaborativa con base en las ventas al cliente ayuda a estas organizaciones a reducir el error de la previsión.

Los Sku’s no son más que una manifestación física de la falta de coincidencia temporal entre la oferta y la demanda de un producto o material determinado. En este sentido, mejorar los flujos de información y tener una mejor previsión acerca de la demanda es considerada como la medida primaria para reducir el nivel de inventarios.

Las existencias se han concebido como un activo y se ha tendido a ver la gestión de los inventarios como una actividad táctica. En consecuencia, las decisiones a este respecto se toman en los niveles más bajos de la organización y, generalmente, se adjudican a personal técnico sin muchos conocimientos de gestión. Los inventarios se consideran un problema en sí mismo, por la inversión que suponen y los costos que conlleva su posesión.

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ESTRATEGIA

De ahí que, básicamente, los esfuerzos se hayan dirigido hacia el desarrollo de modelos matemáticos cuyo objetivo es minimizar dicho costo. Sin embargo, debe considerarse la gestión de los Sku’s como un aspecto estratégico e importante para la obtención de ventajas competitivas; considerando las mismas como una carga que puede debilitar la capacidad competitiva de la organización.

y cadena de suministro, en cada una de estas fases que afectan mucho a los demás procesos, la previsión incluye una cantidad significativa de riesgo inherente. Los errores causan mala asignación de recursos en inventario, instalaciones, transporte, precios, compras e incluso en la administración de la información. Los largos tiempos de espera requieren que las previsiones se realicen con mucha anticipación, lo

para agregar la demanda. En el día de hoy con un mercado global y todas sus variables, con clientes que saben o aprendieron a comprar y con empresas disgregadas en diferentes regiones del planeta y con clase mundial, la práctica logística de la previsión para los gerentes logísticos actuales no es un Mito, sino una Ciencia Logística que apunta esencialmente a desarrollar la colaboración en su construcción con los otros

“en el día de hoy con un mercado global y todas sus variables, con clientes que saben o aprendieron a comprar y con empresas disgregadas en diferentes regiones del planeta y con clase mundial, la práctica logística de la previsión para los gerentes logísticos actuales no es un mito, sino una ciencia Logística” Existe un papel determinante en esta aldea global de las previsiones que le corresponde a las tecnologías de información (TI). En virtud de la gran cantidad de datos que se utilizan, la frecuencia con la cual se lleva a cabo la previsión de la demanda y la importancia de obtener los resultados de la más alta calidad, la logística y la cadena de suministros dispone con frecuencia del módulo de planeación de la demanda, que viene con una variedad de algoritmos en los sistemas TI organizacionales y, que en la práctica es el producto software central de éstas áreas, ya que proporcionan previsiones a través de una amplia variedad de productos que son actualizados en tiempo real al incorporar cualquier nueva información sobre la demanda e incluyen herramientas para realizar análisis condicionales respecto del impacto de los cambios potenciales de los precios sobre la demanda y pueden emplearse para determinar la extensión y el momento oportuno de la promoción.

que disminuye la confiabilidad de los mismos. La estacionalidad también tiende a incrementar el error. Aumentan los errores cuando los ciclos del producto son cortos, por existir poca información histórica sobre qué construir. Las organizaciones con pocos clientes tienen con frecuencia demanda irregular y es más difícil preveer que la muchos clientes pequeños, la cual tiende a ser más uniforme. La calidad de la previsión se afecta también cuando se basa en pedidos colocados por intermediarios de la cadena de suministros en lugar de la demanda de los clientes finales. Para esto es necesario entonces aplicar estrategias logísticas para mitigar el riesgo de la previsión, al incrementar la capacidad de respuesta de la logística y de la cadena de suministro y aprovechar las oportunidades

estamentos de la organización y en la cadena de suministros con los socios de ella, para crear previsiones cada vez más precisas. Para ello se necesita una inversión de tiempo y esfuerzo para construir relaciones a toda prueba con sus socios y lograr abrir, desarrollar y compartir la información de las empresas. También compartir sólo la información que realmente aporte valor y que va ha depender de donde se encuentre localizada la posición base de la logística en la estructura empresarial y de cómo esta se formalice e inserte en la cadena de suministro. Además se debe de asegurar de lograr distinguir entre la demanda y las ventas y no cometer el error de mirar las ventas históricas y suponer que son la demanda histórica. LGT

Sin embargo, debemos tener presente que ninguna de estas herramientas es infalible. Uno de los escollos es apoyarse demasiado en ellas, lo cual elimina el elemento humano. Use las previsiones y el valor que proporcionan los TI, pero recuerde Ud., como Logísta que éstos no pueden tomar en cuenta algunos aspectos más cualitativos de la demanda futura que debería ser capaz de hacer por su propia cuenta. Por otra parte deben considerarse los riesgos asociados con el error de la previsión al planear para el futuro. Como es uno de los procesos iniciales en la logística 76 REVISTALOGISTEC

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EMPRESARIALES

Douglas Lambert:

“BuenaS PrÁctIcaS LOgíStIcaS aYudan a tOmar meJOreS decISIOneS” En entrevista exclusiva con Revista Logistec, el experto internacional en logística Douglas Lambert se refirió a las nuevas tendencias en el área, así como al escenario logístico entorno a la actual crisis mundial de la economía.

¿Qué nuevas tendencias usted ve que se están generando para ganar más competitividad? La manera en que siempre hemos pensado en la logística, como un componente o una mezcla del mercado, podría ser una razón clave del por qué los clientes te compran a ti en vez de a la competencia. Dado que tiende a ver una comoditización de los productos, entonces por qué una tienda tomaría la decisión de vender o de comprar en un lugar determinado, probablemente se va a identificar con la que se sienta más rentable. En ese sentido la logística puede 78 REVISTALOGISTEC

también contribuir a esto, porque si tenemos mejores servicios logísticos, vamos a tener disponibilidad a nivel de las tiendas y con menores costos de inventarios, menores costos de transporte y eso también tiene un efecto en mi rentabilidad total entre vender a una u otra tienda. Eso puede ser la manera en que yo tomo la decisión al respecto, creo que hay más empresas que cada vez no están siendo tan sofisticadas al momento de pensar en todo el proceso asociado con tener sólo un proveedor u otro, al mismo tiempo que también influyen las implicancias en los ingresos si es que se compara un proveedor u otro.

Douglas Lambert

E

n qué se diferencia el desarrollo de la logística en Estados Unidos versus al de Latinoamérica? En comparación con Latinoamérica, en Estados Unidos tenemos problemas con puertos que están sobre poblados o estamos trayendo menos cosas de ultramar, pero también tenemos problemas de infraestructura con las plantas que tienen que ser actualizadas. Debería haber más traslados a través de trenes con menores costos de energía, porque los trenes son mucho más eficientes que los camiones, pero tienen que haber inversiones que se hagan también en infraestructura férrea para poder manejar ese tipo de tráfico. Creo que muchas empresas que tienen mayor costo en términos de combustible quizás están pensando, en vez de tener dos grandes bodegas, en tener una más pequeña, cerca de los clientes, y eso sucede mucho en América Latina.

Y en todo esto, ¿cómo influye la tecnología? La tecnología lo hace todo mucho más fácil, sobre todo para tener mayor visibilidad donde está el inventario. Si es un producto importado y está en un contenedor, puede estar un día entero en un puerto o quizás en un muelle en China, a eso se refiere con la disponibilidad y la visibilidad de

tener mayor información nos indica eso, por lo tanto mi reacción va a ser distinta. Dependiendo si estoy teniendo nulidad de existencia y el container está en el puerto, probablemente tengo que esperar que llegue un embarque para tener disponibilidad y si no puedo ver donde está probablemente voy a pedir más productos y más pedidos.

Todo depende del tipo de producto por el cual se tenga que hacer un mercado distinto para venderlo y quizás tenga un costo mayor, porque por ejemplo tuve que pagar una prima para poder traer un tipo de flete o pagué una prima especial para poder producirlo. Las buenas logísticas o los buenos servicios de logística me dan visibilidad para que así yo pueda tomar mejores decisiones, así es como la tecnología ayuda, con mejor visibilidad.

En relación a la crisis económica, ¿cómo cree usted que puede afectar a la industria de la logística?

Creo que con el tiempo todo resulta bien y funciona, pero hemos caído en la trampa de que siempre hay una salida fácil para ganar dinero y eso al final siempre nos mete en problemas.

Como era un nuevo modelo de negocio, las reglas antiguas no aplicaban, pero nosotros nos dimos cuenta que las reglas antiguas ahora sí aplican y mucho más que cuando estos negocios aparecieron, porque no eran un muy buen modelo en principio. Al parecer estos son ciclos por los que tenemos E D. 5 0 I 2 0 0 9 DI C I E M B RE ı EN ERO

que pasar y claramente es el peor que hemos tenido, pero de alguna forma vamos a sobrevivir. Creo que en el corto tiempo van a haber ciertas dificultades con los préstamos y ciertas reducciones en las demandas porque, por ejemplo, actualmente el gobierno de Estados Unidos ha empezado a apoyar a los bancos y ése es el por qué estos ya no pueden entregar dinero.

poco difícil saber cuándo nos vamos a recuperar de esta crisis, porque nunca habíamos experimentado algo así antes.

Héctor Portales junto a Douglas Lambert y Patricio Daly

Eso pone a las empresas en una dificultad a corto plazo, respecto a los créditos que estaban disponibles antes que esta crisis apareciera y va a llegar al punto en que las personas van a tener miedo de gastar dinero y eso va a afectar a los trabajos lo que, por consiguiente, afecta las ventas. Es un

Finalmente, ¿en qué etapa se encuentra la logística a nivel global? Los principios básicos son los mismos en todo el mundo, el tipo de análisis que se hace determina un nivel de servicio que es parte de la estrategia de marketing que los va a diferenciar de la competencia y teniendo ese nivel de servicios entonces pueden analizarse el transporte, almacenaje, inventarios y sistemas de información disponible. Considerando cuáles van a ser los costos de esto y si los costos de transporte aumentan, porque el petróleo es más caro, entonces también eso puede hacer cambiar las prioridades y si se está dispuesto a tener mayor inventario para poder gastar menos en transporte, por ejemplo, esa es una buena decisión. Pero las nociones básicas, respecto al diseño del sistema de logística para poder minimizar el costo dado el nivel de servicio, sigue siendo el mismo y son las condiciones las que van cambiando. LGT

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EMPRESARIALES

LIt cargO LOgra un ImPOrtante acercamIentO cOn SuS cLIenteS Con el objetivo de mostrar a sus principales clientes las mejoras que ha implementado la compañía e informales sobre el adecuado uso del nuevo sistema de gestión de paquetería y documentos, LIT Cargo realizó una serie de charlas técnicas, entre el 17 y 19 de noviembre, en el Hotel Plaza El Bosque.

El programa de actividades contempló tres desayunos y tres almuerzos, en los cuales Felipe Barriga, Gerente Comercial de la empresa, realizó una completa y didáctica presentación, destacando las inversiones que LIT Cargo ha hecho en infraestructura y tecnología.

El ejecutivo explicó que con la incorporación de nuevos centros de distribución en Antofagasta, La Serena, Concepción, Temuco y Puerto Montt, “incrementamos nuestra flota de camiones e implementamos nuevas tecnologías similares al sorter de Santiago, clasificador automático de bultos en los principales Centros de Distribución”.

Asimismo, durante las reuniones fue presentado a los cliente el TXA, sistema de clase mundial de gestión de paquetería y documentos, momento en que Barriga realizó diversos ejemplos del sistema.

LIT Cargo, única empresa en Chile dedicada 100% al transporte de carga y con más de 20 años de trayectoria, tiene como nueva estrategia de marketing afianzar lazos con sus clientes a través de su experiencia, tecnología y cobertura, tres conceptos que en conjunto hacen de la empresa una compañía líder en carga terrestre. LGT

Carlos Rojas Sullivan, Grte. de Logística Laboratorio Sanderson S.A. - Mauricio Rajcevic Jefe de Bodega Pentafarma - Dario Alvarez Jefe de Bodega CDL Laboratorio Sanderson S.A. - Gloria Gatica Jefe de Logística BiosWerfen - Mauricio Soto Director K&P LOGISTICA S.A.C - Mauricio Ponce, Ejecutivo de Venta - Francisco Martinez, Jefe de post venta Lit Cargo.

Ezequiel Ponce - Sub Gerente de Ventas - Lit Cargo. Sergio Blumel - Gerente de Operaciones - Salo S.A. Álvaro Jadue - Gerente General - Salo S.A. Manuel Carrasco - CMPC Tissue S.A. Roberto Martínez - CMPC Tissue S.A. Marcelo Martínez - Jefe ss. Clientes y Logística - CMPC Tissue S.A. Benjamín Sapler - Sub Gerente de Post Venta - Lit Cargo

Felipe Barriga Gerente Comercial Lit Cargo

Mauricio Navia, Jefe de Distribución Loreal Chile - José Miguel Rodríguez, Jefe de Post-Venta Lit Cargo - Bernardita Venegas, Jefe TOM Distribuidora Gilco - Jaime Jaña, Gerente Operaciones Automotriz CPM - Juan Carlos Sepúlveda, Jefe de Distribución y Logística, Servicios Lucas Blandford S.A. - Ignacio Suárez, Gerente Logística, Reutter Ltda.

Nicolás Concha -Agunsa S.A. Cristobal Lüttecke -Agunsa S.A.

Patricia Silva, Jefe Logística - Colgate Palmolive Chile S.A. - Rodrigo Ormazábal, Grte Logística y Servicio al Cliente Colgate Palmolive Chile S.A. - Patricio Cortés, Jefe CD Emasa Equipos y Maquinarias S.A. - Alejandro Guzman Planner Outbound Emasa Equipos y Maquinarias S.A.

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NEO:

mOderna tecnOLOgía de PSIOn teKLOgIx Binaria S.A junto a Psion Teklogix presentaron el nuevo dispositivo NEO, en un evento realizado en el Centro de Eventos Casapiedra, el cual contó con clientes e invitados de la compañía de los sectores Retail, Industrial, Servicios y Agroindustria.

En un desayuno realizado en Casapiedra, Binaria S.A junto a los representantes para Latinoamérica de Psion Teklogix Fabián Audisio, Sales Director Latin America, y Carlos Rapetti, Business Development Manager South and Central America, presentaron el nuevo terminal portátil de bolsillo NEO, el cual presenta un diseño ergonómico como solución para el área industrial ligera con interesantes usos en rubros tales como: puntos de venta en tiendas, control móvil de existencias, seguimiento de inventarios y reposición, lectura de medidores, control de estacionamientos, servicios de mensajería y verificación de entradas en eventos.

Fabián Audisio relató que la idea de este equipo es lograr posicionamiento en el mercado con un producto de costo reducido. En el comercio se contaba con el modelo WorkAbout línea MX, sin embargo, el nuevo equipo portátil NEO se presenta más completo.

“A diferencia de su antecesor, NEO posee una duración de batería de hasta ocho horas de autonomía, además de un monitor en ángulo para facilitar la visión, pantalla táctil de alto brillo y alta calidad de resolución. Otra característica es que posee un mango (grip) portable, el cual se instala con un electromán, situación que permite que sea fácilmente extraíble sin ningún tornillo”.

El profesional comentó que el proceso de fabricación y diseño del producto tardó un año y medio; lo primero fue encontrar el concepto de equipo que estaban buscando, para luego fabricar el diseño que se realizó con maquetas de plástico, sin ningún tipo de placa dentro de ellas. Con posterioridad se

delineó el sistema de circuito electrónico y la elección de los componentes.

“Lo que estuvo interesante en la construcción de NEO fue que desde el proceso de maqueta hasta el producto final se bajó casi un 40 por ciento el peso que iba a tener el equipo. En principio se había pensando en un dispositivo de 400 gramos y terminó en un equipo de 270 gramos con batería incluida.

Básicamente esto se logró cambiando materiales, buscamos productos de alto impacto con buena resistencia de golpe, pero muy livianos en cuanto a peso”, explicó Audisio.

Entre las principales funciones de NEO destacan las capturas de datos por escáner o por lectores de RTI, que corresponden a marcas de radiofrecuencia y que están incorporadas en la parte de atrás del producto. Funciona como un puerto USB al cual se le puede agregar cualquier tipo de desarrollo, por ejemplo, un lector particular o un teléfono GSM. Carlos Rapetti señaló otras prestaciones que tiene NEO, por ejemplo la posibilidad de conexión Wi-Fi y Bluetooth, situación que resulta útil porque el dispositivo se puede conectar en distintas partes, incluido un almacén.

Otra ventaja de este producto, según Rapetti, es que las variantes pueden ir surgiendo con los años. “Por ejemplo, los teléfonos GSM y los lectores de RTI van a ser variantes de diferentes frecuencias para un posicionamiento satelital”, explicó el profesional de Psion Teklogix. Además, es posible ampliar sus funciones con nuevas tecnologías, como por ejemplo la identificación por radiofrecuencia (RFID). “El NEO está pensado para el área industrial ligera,

no lo recomendaríamos para una mina, ni un puerto, en un entorno de exploración, pero sí para cualquier tipo de almacén, tienda minorista o supermercado, movimiento logístico, trabajo en calle de vendedores, es decir fuerza de venta que recorre comercios”, indicó Audisio.

El profesional agregó que el sistema operativo funciona con un dispositivo que utiliza Microsoft Windows CE.NET 5.0, para integrar diversas funciones avanzadas de captura de datos y comunicaciones que mejoran la productividad de los trabajadores y conectan a los usuarios con sus aplicaciones críticas, ya sea una tienda o en un emplazamiento de trabajo remoto.

A juicio de los especialistas, la importancia de este tipo de equipo es la modularidad, es decir, que el cliente pueda comprar el dispositivo en su estado básico y luego ir agregando lo que necesita en la medida que avanza el ciclo de negocios. Junto a esto, es importante destacar la relación precio- beneficio, ya que a pesar de su tamaño pequeño “NEO mantiene la robustez distintiva de PsionTeklogix y está diseñado para resistir los exigentes entornos de uso de los clientes”, finaliza Audisio. LGT 81 REVISTALOGISTEC

EVENTOS ı

cOn entretenIdO eventO BSF ceLeBrÓ cOnSOLIdacIÓn deL centrO LOgíStIcO de SantIagO 1 El pasado 13 de Noviembre, Bodegas San Francisco celebró la consolidación de su Centro Logístico de Santiago 1.

El evento, que contó con la presencia de clientes, autoridades, colaboradores y amigos, se desarrolló en un grato ambiente y contó con un show de primer nivel y sorpresas.

El motivo principal de esta celebración fue compartir con sus clientes el término de la construcción del Centro Logístico de Santiago 1, el que cuenta con una superficie de 450.000 m2 de bodegas construidas en un terreno de 75 hectáreas, la inauguración del edificio BSF y la construcción de un Strip Center, que estará a disposición de todos sus clientes y de todas las personas que diariamente trabajan en el Parque Industrial Puerto Santiago.

Mayor Marcelo Ávalos de la 26ª Comisaría de Pudahuel Sergio Barros Ruiz-Tagle, Gerente General de Bodegas San Francisco Ricardo Gallardo, Director de Obras, Ilustre Municipalidad de Pudahuel.

cLIenteS de ceva LOgIStIcS dISFrutarOn de marIdaJe en reStaurant KY

Mauricio Galindo, Gerente General Ceva Logistics, en cata de vinos.

Luis Calderón y Nicolás Lisori, Enólogos.

Con una Cata de Vino y un Maridaje, arte que busca la perfecta fusión entre el vino y la gastronomía, Ceva Logistics recibió a clientes y colaboradores en el restaurant Ky, donde los enólogos Nicolás Lisori y Luis Calderón amenizaron el evento, enseñando sus conocimientos de enología a los asistentes, en cuanto a la unión de sabores y sensaciones de ambos elementos. El Gerente General de Ceva Logistics, Mauricio Galindo, fue el encargado de dar la bienvenida al evento e invitar a disfrutar de una noche que estuvo lleno de mística y grato ambiente.

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EVENTOS ı

PrImer deSaYunO técnIcO de mIndugar

En el marco de su Primer Desayuno Técnico, Mindugar presentó ante sus principales clientes el sistema Pallet Runner, la nueva generación en soluciones de almacenamiento compacto. Durante el evento, que tuvo lugar en el Hotel Marriot, se mostraron tanto las utilidades como beneficios del robot, entre ellos la mayor capacidad por m2, menos trabajo (30-40 pallet por hora), más rapidez (0,65 metros por segundo) y más productividad (400 pallet por turno). Entre las empresas que asistieron al desayuno estuvieron Kom International, TW Logística, Pre Unic, Golden Frost y Bodelog, a cuyos representantes se dio la oportunidad de dialogar y realizar preguntas sobre el Pallet Runner a los ejecutivos de Mindugar presentes en el evento.

exItOSa cena de FIn de aÑO de aLOg cHILe Con una excelente convocatoria, el pasado jueves 27 de noviembre, ALOG Chile realizó su tradicional Cena de Fin de Año en el restaurant “El Divertimento Chileno”, durante la cual los asistentes pudieron compartir bajo un grato ambiente de camaradería y disfrutar de reconocimientos, premios y muchas sorpresas.

En esta oportunidad el premio a la “Empresa destacada del Sector Logístico”, otorgado por ALOG Chile, lo obtuvo la empresa Abertis Logística, en reconocimiento al importante proyecto logístico “Abertis Logisticspark Santiago”, el cual cuenta con una inversión total estimada de 300 millones de dólares y contempla la construcción de 350.000 metros cuadrados de almacenes y más de 15.000 metros cuadrados de servicios a empresas y personas.

Rolf Gremler, Presidente de ALOG Chile, entregó dicho reconocimiento a Manel Martínez, Director General de Abertis Logística.

La entretenida velada finalizó con el sorteo de dos pasajes Santiago – Río de Janeiro – Santiago, los que contaron con el gentil auspicio de TAM Airlines. El feliz ganador de tal premio fue Ignacio Barros, Encargado de Recursos Humanos de Bodegas San Francisco.

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ABERTIS Y CITI ACUERDAN TRANSMISIÓN DE PARTICIPACIONES DE ITINERE EN VARIAS SOCIEDADES Dentro de la estrategia de consolidación de sus participaciones minoritarias y coincidiendo con el anuncio de compra de Itinere Infraestructuras por parte de Citi Infrastructure Investors, Abertis y Citi Infrastructure Investors han alcanzado un acuerdo que prevé la adquisición por parte de Abertis de un conjunto de participaciones de Itinere en varias sociedades de las que ya es accionista.

El importe global acordado de las participaciones de las sociedades que se adquirirán es de 621 millones de euros. La operación se materializará cuando Citi Infrastructure Investors haya concluido con éxito su oferta pública de adquisición de las acciones de Itínere y está sujeta a la obtención de las autorizaciones necesarias.

Una vez culminada la operación, Abertis pasará a controlar el 100% de Autopista Vasco-Aragonesa, en España; el 100% de Elqui (autopista Los Vilos-La Serena) y el 100% de Gestora de Autopistas, S.A. (“GESA”), en Chile. Además mantendrá, también en Chile, una participación mayoritaria y el control de Rutas del Pacífico y Operadora del Pacífico, S.A.

TNT RENUEVA SU IMAGEN JUNTO A LA FRASE “SURE WE CAN” TNT Express actualizó su imagen corporativa al agregar su nuevo enunciado global “Sure we can”, frase que captura la mentalidad “Can do” de la compañía. Estas palabras acompañarán a su logo en todos los materiales de apoyo, aplicándolo en lugares tan variados como su flota de

vehículos, comunicaciones y campañas de publicidad. “Sure we Can” es una reflexión a nivel mundial de la cultura existente en el negocio de TNT Express, caracterizada por su fuerte conocimiento y flexible actitud a la hora de conseguir y hacer su trabajo, reflejando su prestigio en el modo de operar diariamente.

Además, junto con este lanzamiento, TNT también realizó un completo cambio de imagen en su sitio web www.tnt.cl, entregando una experiencia mejorada para sus clientes, proporcionando una completa gama de herramientas que aumentan sus beneficios, pudiendo acceder online a importante información para trabajar con envíos, precios y tiempos de tránsitos.

AGILITY GANA PREMIO DE LOGÍSTICA EN LOS PREMIOS LLOYD’S LIST DE ASIA Agility fue nombrada como la mejor compañía de logística en los Premios Lloyd’s List de Asia, en una ceremonia celebrada en Singapur.

Los jueces del premio incluyeron a académicos y líderes de la industria en toda la región Asia-Pacífico, quienes citaron la amplia gama de servicios de logística de Agility, que abarcan la cadena de suministro, la independencia de su condición y su estrategia ambiental, como algunos de los factores decisivos en la selección de Agility como ganador.

“Nos gustaría agradecer a los lectores de Lloyd’s List que nombraron a Agility como finalista y también agradecer a los jueces por otorgarnos este honor”, dijo Wolfgang Hollermann, Gerente General de Agility en Asia y el Pacífico.

“Es un premio compartido por todos nuestros colegas de la región de AsiaPacífico y en todo el mundo”, señaló.

Agility fue votado como finalista por los lectores de la publicación de transporte marítimo internacional y de logística, el periódico del rubro más antiguo publicado de forma continua

en el mundo. Ganándole a la fuerte competencia que incluyó a cuatro otros finalistas, el premio fue entregado a Olaf Tauschke, Vicepresidente para la región Asia-Pacífico por Caroline Lim, PSA Internacional, Directora Global de Recursos Humanos y Asuntos Corporativos. “Nos sentimos honrados de recibir este premio en una categoría muy competitiva y confirma que Agility es reconocida como uno de los principales proveedores de servicios de logística”, dijo Tauschke en la ceremonia de entrega de los premios.

A nivel local, Agility acaba de cambiar sus oficinas en Chile a Avenida Apoquindo 3150 oficina 1001, comuna de Las Condes.

PALLETLESS INAUGURA SITIO WEB Con motivo de darle una nueva cara a la empresa, así como por su constante crecimiento y demanda de clientes, la empresa Palletless acaba de inaugurar su sitio web www. palletless.com, “donde podrán conocer todos nuestros productos y servicios, además de crearse una oportunidad de comunicación más rápida y directa con nosotros” señaló Mario Monardes, Jefe de Proyectos de Palletless.

Desde ahora, la empresa estará en mayor contacto con sus clientes y entregará más y mejor información sobre la compañía y la industria del Supply Chain. “Palletless representa en Chile las principales marcas en maquinarias e insumos para manipular carga sin pallet y posee además la experiencia y el conocimiento para asesorar a sus clientes en la elección de una solución óptima. Es una realidad que la logística inversa de pallets de madera, los altos costos de embalaje y el daño medioambiental llevan a muchos de los principales clientes locales e internacionales a exigir estas tecnologías”, concluye el ejecutivo.

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LOGISNEWS ı

II CONFERENCIA DE SOLUCIONES PARA SISTEMAS PRODUCTIVOS EN EXPOSIMULACIÓN 2008 Con la participación de Robert Bateman, experto consultor internacional especializado en simulación y actual Director de Operaciones de Promodel Corporation, se realizó la II Conferencia de Soluciones para Sistemas Productivos, Mineros y Logísticos, basados en Simulación Computacional, ExpoSimulación 2008.

GRUPO BETHIA ADQUIERE MAYORÍA ACCIONARIA DE QCORP Revista Logistec entrevistó a los Gerentes Generales de Sotraser y QCorp, Claudio Troncoso y Fernando Esper, respectivamente, para conocer los detalles de la reciente fusión entre ambas compañías, en cuanto a la compra de la mayoría accionaria del operador logístico -uno de los principales del mercado nacional- por parte de la empresa perteneciente al Grupo Bethia.

Bodenorflexcenter acaba de finalizar la construcción y entrega en arriendo de su proyecto Centros de Distribución en Condominio Lo Boza I, el cual significó una inversión de US$ 60 millones.

Actualmente, el CD se encuentra operando a un 100% de su capacidad y pronto comenzarán las obras de su próximo proyecto,

En la ocasión participaron grandes empresas que han tomado importantes decisiones de mejoramiento e inversión basadas en modelos de simulación, como es el caso de CODELCO, Metro de Santiago, Siderúrgica Huachipato y Puerto de Valparaíso.

El evento se centró en la presentación de esta innovadora herramienta, a través de la cual se puede predecir el comportamiento de los sistemas, ayudando a las empresas y compañías a permanecer competitivas en el mercado.

Asimismo, los asistentes pudieron conocer experiencias de las empresas ya mencionadas, que han aplicado esta tecnología, obteniendo grandes beneficios y ahorrando altas sumas de dinero en la implementación de mejoras evaluadas anticipadamente sobre modelos de simulación.

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BODENOR FLEXCENTER FINALIzA PROYECTO DE CDS EN LO BOzA

“Nosotros estábamos en búsqueda de algún inversionista sinérgico que nos pudiera acompañar en el desarrollo de la compañía y en esa búsqueda nos topamos con Sotraser y el Grupo Bethia, llegando a la decisión que ellos eran la mejor alternativa del mercado en ese minuto. Ahora, con este respaldo, enfrentaremos a nuestros clientes mucho mejor”, señaló Esper.

Asimismo, Troncoso contó que en Sotraser también evaluaron otros operadores logísticos para invertir, decidiéndose finalmente por QCorp.

“El paso que nos faltaba como empresa era trabajar en conjunto con un operador logístico, para potenciar nuestros servicios dentro de la industria”, indicó.

Ambos entrevistados coinciden en que uno de los principales beneficios de esta fusión es el respaldo y la sinergia que se genera para seguir creciendo como empresas, sobre todo en cuanto al manejo de clientes y en la nueva estrategia de negocios.

Está contemplado que el cierre de la operación se realice próximamente, dentro del trimestre en curso, cuando concluya el proceso de due diligence o revisión contable y legal.

Lo Boza II, que contempla la construcción de aproximadamente 50.000 m2, manteniendo los diseños, calidad y seguridad que distinguen a esta empresa.

A la fecha, Bodenorflexcenter ha construido importantes centros de distribución, para empresas como Cerámicas Cordillera, Trilogic & Loginsa Logística, Saxoline y Corpora Lucchetti, y en la tercera etapa de su condominio de CDs la prestigiosa empresa alemana Adidas tiene sus instalaciones.

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CHILETRANSPORTE: “LA NATURALEzA DE ACTIVIDADES DE LOS CONDUCTORES ES PARTICULAR Y ÉSTE MERCADO LABORAL ESTÁ EN EVIDENTE DESEQUILIBRIO”

Dependiendo del subsector, entre un 15% a un 25% del total de los costos de operación representa el costo laboral para el transporte, es el segundo en importancia luego del petróleo que representa entre un 35% a un 50%.

“Esto señala claramente que estamos haciendo frente a otro impacto relevante que, de no resolverse, deberemos repercutir sobre las tarifas de nuestros servicios, el transporte es estratégico para el desarrollo de las empresas y el comercio está haciendo frente a exigencias de servicio y regulatorias de diversa índole, por lo que es de interés de todos asegurarnos que éstos servicios sean sustentables en muchas dimensiones y la dimensión económica es básica” concluyó Villalobos.

CICLO DE CHARLAS EDUCATIVAS DE BADEL CONSULTING En el marco de la Charla Técnica “Impacto de las Modificaciones a la Legislación Laboral en Empresas de Transporte de Carga por Carretera” dictada por el destacado abogado y experto en legislación laboral Álvaro Pizarro, ante las 30 más importantes empresas de transporte de carga en Chile, se analizó el impacto de dichas modificaciones sobre el sector y se insistió en la necesidad de una norma interpretativa que corrija los errores en la Ley del Sueldo Base.

La actividad laboral de los conductores es tremendamente específica en cuanto a sus condiciones y, además, en la actualidad este mercado se encuentra en desequilibrio. La oferta de estos profesionales es claramente inferior a la demanda y se aprecia una dinámica de alta rotación y alza creciente en el costo de estos profesionales, sin obtener por ello una mejora en la productividad de esta función, “el tema es complicado y con aspectos hasta sociológicos, este mercado se transformó dramáticamente los últimos años y hoy los desafíos de profesionalizar esta función e incrementar su oferta son prioritarios para todas las ramas del transporte” señaló Julio Villalobos, Presidente del gremio de las grandes empresas de transporte.

Neubauer, Director de Ingeniería en Computación. Asimismo, la siguiente charla, organizada junto a la Universidad Federico Santa María, fue la del Gerente General de Badel Consulting, Juan Leiva Peña, quien expuso sobre “Gestión de las Tecnologías de la Información (TI) en la Cadena Logística”.

TECNOLOGÍA CHILENA DE EXPORTACION Perú utilizó en el Foro de APEC tecnología desarrollada 100% por el equipo de ingenieros de Wisetrack.

Las reuniones, que se llevaron a cabo el 22 y 23 de noviembre en la ciudad de Lima, implementaron la misma tecnología utilizada durante el Foro de APEC 2004, el cambio de mando Presidencial 2006 y la XVII Cumbre Iberoamericana 2007, en Chile.

La policía peruana confió en el desarrollo tecnológico de Wisetrack, empresa con 5 años de experiencia en Chile, que desde el mes de febrero de 2008 tiene filial en Lima.

La solución Wisetrack fue utilizada para dar seguridad a los vehículos que transportarán a los mandatarios de los diferentes países que asistieron a la cumbre.

Badel Consulting S.A, consultora líder en negocios, logística y software, desarrolló un ciclo de charlas educativas durante el mes de octubre, con el fin de potenciar su nueva Área de Educación y Marketing. La primera de ellas, organizada en conjunto con la Universidad Central, fue la charla “Optimización de la Cadena Logística en base a la gestión de los KPI´S”, conferencia dictada por el Ingeniero en Logística Orlando Álvarez, quien destacó los avances tecnológicos que fomentan la industria logística en el país en base al monitoreo y control de KPI´S.

Entre los módulos utilizados destacan Wisetrack Control, orientado a un control detallado del desplazamiento de los móviles y Wisetrack Google, que permite controlar a los vehículos sobre las fotografías satelitales de Google™ Earth®, entregando una visión global de la ubicación de todos los vehículos.

La experiencia de Wisetrack en operación de transporte de personas y carga se orienta en áreas claves como Productividad, Optimización y Seguridad, área donde demostró sus capacidades, al ser seleccionada por la policía peruana.

La conferencia contó la presencia de las principales autoridades de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Central, entre ellas el Decano Sergio Quezada González y Alexis Gotschlich 87 REVISTALOGISTEC

LOGISNEWS ı

PRECISA FROzEN INAUGURÓ SEGUNDO FRIGORIFICO DE CONGELADOS MÁS GRANDE DE CHILE Con la presencia de las máximas autoridades de Precisa Frozen, del gobernador provincial de la VI Región, Francisco González, y del vicepresidente de CORFO, Carlos Álvarez, fue inaugurado el segundo frigorífico de congelados más grande de Chile, en la localidad de Requínoa.

Raúl Hernández Butrón, presidente ejecutivo de Precisa Frozen, destacó la naturaleza local de esta inversión instalada en la Región de O’Higgins, recalcando el hecho de ser la empresa más grande de este tipo fuera de la Región Metropolitana. Además, agradeció a CORFO por el apoyo recibido y la posibilidad de seguir contando con herramientas de esta institución para las ideas futuras a las que quieren apuntar.

Precisa Frozen es un frigorífico prestador de servicios, que cuenta con dos cámaras que se encuentran a menos 25°, once metros de altura de racks fijos y una capacidad de almacenamiento para cerca de ocho mil toneladas y su función consiste en congelar y almacenar productos alimenticios.

“Estamos felices de compartir la inauguración de esta moderna obra y de haber podido contribuir a su materialización. Esta es una buena muestra del trabajo que CORFO realiza a lo largo del país, apoyando a las empresas que buscan crecer y modernizarse y que aportan con ese esfuerzo al desarrollo de sus regiones y de su gente” destacó el vicepresidente ejecutivo de CORFO. 88 REVISTALOGISTEC

HELLMANN INAUGURA NUEVAS OFICINAS EN CONCEPCIÓN Con fecha 3 de noviembre fue abierta la nueva oficina de Hellmann Worldwide Logistics en Concepción. Las nuevas dependencias logran atender a los clientes regionales y de la zona sur del país, considerando el alto flujo de carga que se ingresa a través de los 3 principales puertos de la zona; San Vicente, Lirquén y Talcahuano, además de la carga aérea que ingresa por Santiago hacia el sur de Chile.

CHARLA ANUAL DE MIEBACH CONSULTING En el marco de su Charla Anual, Miebach Consulting convocó a sus principales clientes, e invitados especiales, al evento realizado en el Centro de Eventos Casapiedra, donde el Presidente del Consejo, Dr. Joachim Miebach, expuso ante los asistentes la presentación “Precios Impredecibles del Petróleo, Crisis Financiera sin resolver: ¿Amenaza a la Globalización?, aprovechando lo contingente del tema en la economía mundial.

La exposición estuvo centrada en tres partes, la primera de ellas referida a la importación y exportación de mercadería, la segunda parte al sourcing global y la tercera y final a las redes de distribución continentales y globales.

A modo de conclusión, el experto señaló que finalmente no habrá cambios en los paradigmas de la logística (importaciones, outsourcing, redes) y que únicamente productos de menor valor podrían verse afectados.

De igual forma, Joachim Miebach enfatizó en que el problema no es la elevación de precios del petróleo, sino una crisis financiera sin resolver, que podría transformarse en una gran amenaza para la globalización.

La necesidad de los clientes de una atención directa que resuelva sus requerimientos de carga de manera ágil y directa con una Customer Services en Concepción, fue una de las principales razones por la cual decidieron instalarse en la capital de la Octava Región, acercando sus servicios y asesoría a ellos de manera rápida y con un conocimiento real de sus requerimientos.

Debido a la reconocida cercanía de Hellmann hacia sus clientes, es que pueden ayudarlos a determinar las mejores opciones para el manejo de sus cargas tanto aéreas, marítimas y terrestres.

Gracias a esta nueva oficina, en Hellmann confían en el desarrollo industrial de la zona en sus diferentes áreas; pesquera, forestal, acuícola y energética, entre otras.

Al finalizar la charla, los asistentes fueron invitados a participar de un cóctel preparado para la ocasión, donde se continuó con el debate sobre la influencia del petróleo en la crisis financiera.

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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES ı

HELLMANN

Worldwide Chile presenta a su nueva Gerente Comercial, Ailin Loi G., quien cuenta con más 10 años de experiencia en el rubro. La ejecutiva tiene sólidos conocimientos en las áreas de Operaciones y Customer Service, lo que la ha llevado a una exitosa gestión comercial en empresas internacionales de freight forwarders. “Tenemos una calidad extraordinaria en el equipo de trabajo y pertenecemos a un gran network, ventajas que para nuestros clientes son valoradas.

Una de las claves de nuestro éxito seguirá siendo la excelencia en el servicio y la motivación de nuestra gente”, enfatizó la profesional.

PRECISA FROzEN

Jorge Puelma Allende, Administrador de Empresa, Postgrado ESAEMBA en la Universidad Católica, asumió como Gerente General de Precisa Frozen Storage & Service, frigorífico ubicado en la VI Región, orientado a dar servicio de permanencia de productos alimenticios congelados para exportación y consumo nacional. Puelma tiene experiencia de aproximadamente 20 años en el rubro cárnico, comenzando en el área comercial de Super Pollo (actual AgroSuper), posteriormente en FRIOSA y luego en el Frigorífico Lo Valledor (Grupo AASA), desempeñándose en diversas funciones.

SOTRASER

Después de haber sido parte por casi 9 años de la plana ejecutiva de Empresas Molina, donde gerenció comercialmente todas sus áreas de negocio ligadas al transporte terrestre de cargas y montajes de las mismas, Marcos Campos Andaur, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad del Bío-Bío y MBA de la Universidad Adolfo Ibañez, se incorpora a Sotraser S.A. como Gerente de Negocios, en donde abordará diferentes proyectos relacionados con el crecimiento de la empresa en su División Norte, en cuanto a su alcance local en la región como en el exterior, tras la reciente adquisición de Transportes Carmona. Con 10 años de experiencia en logística terrestre en el segmento industrial minero, Campos se incorpora a Sotraser, empresa perteneciente al grupo Bethia.

TNT EXPRESS

TNT Express designó a Cristián Momberg Merino como National Major Accounts Manager. Cristián es Ingeniero Comercial de la Universidad Diego Portales, con amplia experiencia en cargos ejecutivos de alto nivel con orientación hacia el cliente, calidad de servicio y valor en la relación comercial.

El ejecutivo, anteriormente, se desempeñó como Sub-Gerente de Ventas Santiago de Cecinas La Preferida, Sub-Gerente de Negocios Cuentas Claves de Soprole, Product Manager de Reifschneider y Jefe Zonal de Ventas Industriales, en Copec. Dentro de los objetivos del cargo se encuentra el asegurar el crecimiento de las ventas, rentabilidad y base de clientes del segmento de grandes cuentas de TNT Express.

UPS

UPS designó como nueva gerente de operaciones de la compañía en el país a Laura Richaud, quien estará a cargo de las operaciones en las áreas de transporte internacional, distribución, servicio técnico y SPL (Spare Parts Logistics. La profesional cuenta con más de 20 años de trayectoria, cursó estudios en la Escuela Superior de Comercio Exterior de Santiago, y recientemente realizó magister en Supply Chain Management de la Universidad Adolfo Ibáñez. La ejecutiva anteriormente ocupó diversos cargos gerenciales en otras compañías de carga y logística, tales como Fritz, donde trabajó hasta que la empresa fue adquirida por UPS en el año 2001, momento en el cual Richaud pasó a formar parte del equipo de excelencia operacional en Latinoamérica.

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FEDEX EXPRESS CHILE ENTRE LAS CINCO MEJORES COMPAÑÍAS PARA TRABAJAR FedEx Express fue premiada como una de las 5 mejores compañías para trabajar en Chile, por el Great Place to Work® Institute (GPTW). FedEx quedó en el puesto 4 durante el año 2008, un logro que acentúa la trayectoria de la empresa en cuanto a clima laboral y gestión de recursos humanos. La compañía ya alcanzó el primer puesto en 2006 y el octavo en 2007. El estudio de GPTW evalúa a las empresas según varias categorías que, conjuntamente, crean un ambiente laboral superior para sus empleados. Estas son: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería.

FedEx reconoce y aprecia el trabajo bien hecho, concediendo varios premios internos, como el “Humanitarian Award”, a aquellos empleados que contribuyen al bienestar de su comunidad, el “Bravo Zulu”, que permite que los gerentes concedan bonos en efectivo a empleados que sobrepasan las expectativas, entre otros.

“Realmente me siento orgulloso de formar parte de FedEx Chile y de que haya sido nombrada entre las Mejores Empresas para Trabajar” dijo Claudio Calderón, Country Manager de FedEx Express Chile. “El elemento que definitivamente ratifica el éxito rotundo en R.R.H.H. es la opinión de nuestros empleados, quienes manifiestan abiertamente su alto grado de satisfacción en FedEx. Nosotros valoramos a nuestro capital humano y dirigimos todos nuestros esfuerzos en motivar y reconocer el trabajo bien hecho.”

Cabe mencionar que el Great Place to Work Institute® Inc. es una empresa consultora de investigaciones y administración basada en los Estados Unidos con oficinas afiliadas alrededor del mundo. El instituto concede reconocimientos a empresas sobresalientes con una administración de recursos humanos y programas laborales excepcionales.

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INDUSTRY DAY DE SAP SAP realizó el Industry Day de Recursos Naturales, en un encuentro exclusivo para ejecutivos de empresas de recursos naturales que buscaran alcanzar una ventaja competitiva a través de la innovación y el uso de la tecnología, evento realizado en el Hotel Ritz.

En la ocasión los principales ejecutivos y tomadores de decisión de estas empresas se dieron cita para conocer las últimas experiencias en el uso de tecnología SAP, resolviendo problemáticas específicas en empresas de diversos tamaños e industrias, así como también pudieron conocer cómo aplicar el poder y la flexibilidad de las nuevas soluciones tecnológicas SAP a sus compañías.

El speaker del seminario fue Ari Ackerman, Director de Marketing Latino America Business Objects SAP, quien se refirió a la “brecha entre estrategia y ejecución”. Asimismo, entre los expositores estuvo José Antonio Lagos, de Deloitte, cuya exposición estuvo dirigida a “Gestión de Medio Ambiente”.

DHL EXPRESS: ENVÍOS INTERNACIONALES DESDE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE A EE.UU. ASUMEN PRIORIDAD DHL Express, en Estados Unidos, se concentrará a partir de ahora completamente en envíos internacionales, optimizando así los tiempos de tránsito en ese país. Con más de 55 millones de envíos anuales, los cientos de miles de clientes de DHL Express en América Latina y el Caribe se beneficiarán de mejoras en los tiempos de entrega de sus envíos a EE.UU. El servicio express internacional de DHL en dicho país será extremadamente competitivo. Los

envíos internacionales hacia EE.UU. continuarán entregándose al 100 % de los códigos postales en los cuales DHL Express actualmente entrega y los envíos de exportación seguirán siendo recolectados casi sin cambios a los niveles actuales.

Las medidas en la reconfiguración de la red de DHL Express en Estados Unidos se refieren únicamente a los envíos nacionales y terrestres que se realizan dentro de este país. No hay impacto al servicio y las operaciones de DHL Express en América Latina y el Caribe ni en el resto de las regiones y países a nivel mundial.

“DHL se mantiene en Estados Unidos con una fuerte presencia para poder atender mejor aún los requisitos de todos nuestros clientes en América Latina y el Caribe que realizan envíos desde y hacia este país. No nos vamos de este mercado, sino por el contrario, nos quedamos para enfocarnos en lo que hacemos mejor: envíos internacionales”, comentó Roger Crook, CEO de DHL Express International Americas.

IVECO Y SIGDOTEK POTENCIAN ASOCIACIÓN EN CHILE Iveco, empresa subsidiaria del Grupo Fiat, y Sigdotek, compañía filial del grupo Sigdo Koppers, suscribieron un acuerdo comercial con el fin de potenciar y aumentar la participación de mercado de Iveco en Chile, mediante diversas acciones que marcan un giro en la comercialización de los vehículos producidos por la firma de origen itálico en nuestro país, con instalaciones exclusivas para la venta de lveco.

El convenio entre Sigdotek e Iveco profundiza el acuerdo que ambas firmas mantenían hasta ahora y considera, entre otros aspectos, la oferta de nuevos modelos de vehículos, tanto livianos como pesados, el desarrollo de planes de capacitación y nuevas modalidades en el servicio post venta. Así, la firma de origen italiano concretará nuevas inversiones en el mercado nacional.

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