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AÑO 11 EDICION 69 303 EDITORIALES S.A. Av. Francisco Bilbao 2996 Providencia - Santiago Tel.: 56 2 5830050 www.revistalogistec.com revista@revistalogistec.com

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[ EDITORIAL ] En esta edición me tomé la editorial. Y para pabellones especializados, por ejemplo, el partir les cuento que no me referiré al pasa- “Salón de la Grúa”, una zona especializada do, si no que a este tremendo año que aca- de equipos para movimiento de mercadería. ba de comenzar, para nosotros se viene con muchos proyectos, entre ellos, la segunda En el mes de Abril lanzaremos nuestra nueversion de Expo Logistec, esta vez preten- va aplicación online... “Centro de Recursos”, demos llegar a una superficie de exhibición aquí las empresas podrán encontrar todas las de 7.500 mts.2, incorporaremos una zona de soluciones para sus requerimientos logísticos, demostraciones que contemplará iniciar des- desde equipos, hasta servicios de operación de un Centro de Distribución, pasando por logística, arriendo de bodegas y centros de todos los procesos hasta llegar al cliente final, distribución, consultoría estratégica y todo los visitantes tendrán la posibilidad de obser- lo que una empresa necesita para hacer mas var todo el proceso logístico que involucra eficiente su operación logística y dedicarse a mover un producto. Pretendemos desarrollar su negocio.

PUNTO DE VISTA Ministro Pedro Pablo Errázuriz ANÁLISIS Eugenio Caldentey Sergio Flores Raimundo Velosos ESTRATEGIA Stock de Seguridad LÍDERES SCM Segmentar SCM Gestión SCM Tendencias EN PRÁCTICA Tecsidel Bodegas San Francisco REPORTAJES Faltantes de Mercadería Sistemas de Distribución Middleware RFID INBOUND Su Bodega en Forma LOGÍSTICA REGIONAL Logística Integrada SCM Nueva Logística de Cenabast PYMES Logística y TI CAPACITACIÓN Oferta Académica Mirada Académica ASOCIACIONES LOGISNEWS

Como siempre queremos hacerlos partícipes de nuestros desafíos invitándolos a integrarse a estas novedades y seguir prefiriéndonos como su referente en la entrega de información logística estratégica y posicionarnos como la revista del “Management Logístico”.

Durante el mes de Marzo les haremos llegar una nueva encuesta para que juntos definamos los temas relevantes para este 2012.

Feliz 2012!!!

Fernando Rios M. Director

La Revista del Management Logístico

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ALMACENAMIENTO

MESA REDONDA - EQUIPOS REACH

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EN RUTA ESCENARIO EN EEUU

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LOGÍSTICA DEL COMBUSTIBLE 74 76 78 82 87

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con este planteamiento el gobierno comienza el 2012, consciente de que las políticas que se están tomando respecto a la materia deben ser profundas y que la industria logística, sin duda, es uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de nuestro país.

“LOS LOGROS EN EL ÁREA LOGÍSTICA REPRESENTAN EL CRECIMIENTO PERMANENTE Y SOSTENIDO DEL PROGRESO ECONÓMICO DEL PAÍS” Para hablar de lo que nos deparará este año el Ministro, Pedro Pablo Errázuriz, recibió en exclusiva a Revista LGT y nos contó todas las novedades y avances que en materia logística el gobierno está llevando a cabo.

1.- ¿En términos generales cuál es el balance que el ministerio hace en cuanto al escenario logístico en este periodo de gobierno?

Aún cuando falta tiempo para ver los beneficios de las acciones desarrolladas en estos dos años, apreciamos un balance positivo del escenario logístico nacional. Da cuenta de esto el nuevo rumbo en la interpretación de la logística que hemos implementado: primero trazamos una nueva directriz mediante la cual la tradicional logística de la carga avanza hacia una de los servicios con orientación específica en la reducción de costos para las cargas.

A esto se agregan iniciativas específicas que propician una mejora en la competitividad del sector transporte, como la Agenda de Impulso Competitivo, la creación de un Panel Asesor para la Competitividad de la Marina Mercante Nacional y la formulación de un Plan Maestro ferroviario que entre otros aspectos, impulsará el desarrollo competitivo de los ferrocarriles de carga.

Igualmente, formalizamos la institucionalidad de la logística en Chile con la creación de la Comisión Nacional de Logística (CONALOG) y la conformación del Programa de Desarrollo Logístico al interior, que apuntó a recuperar el rol del Ministerio de Transportes en ámbitos de trascendencia, como el transporte marítimo, el desarrollo portuario nacional y la planificación estratégica del transporte ferroviario.

2.- ¿Existe voluntad política para que grandes proyectos que aún están pendientes se lleven a cabo? (ven-

tanilla única, observatorio logístico, plataformas logísticas, etc).

No sólo existe la voluntad política para avanzar en estos proyectos, sino que estamos trabajando en varias de estas medidas.

Como ejemplo, el Observatorio Logístico ya está trabajando respecto a algunos tipos específicos de carga y esperamos en el corto plazo extenderlo de modo de conformar un observatorio global de todos los rubros que conforman las exportaciones chilenas.

También, hemos trabajado con el Ministerio de Hacienda en el desarrollo del Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX), que permitirá tecnologizar procesos aduaneros e implementar una Ventanilla Única de Comercio Exterior.

3.- ¿Cúales son los planes que tiene el gobierno para este 2012 en materia de infraestructura, comercio exterior, transporte de carga etc, es decir,

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como se planificará, tanto por parte de su cartera, como interministerialmente para obtener resultados que apuntan a optimizar los procesos logísticos, que si bien nos encontramos en buen pie respecto a la región, poseemos desventajas abismantes en comparación con nuestros competidores directos como australia, singapur, sudafrica entre otros.

portuaria en la región y contribuirá con un 40% de capacidad adicional para el sistema portuario de la zona central. Asimismo, estamos avanzando con la empresa portuaria de Valparaíso con el objetivo de licitar durante el primer semestre un proyecto de calidad para un nuevo terminal.

Se adjudicó exitosamente la concesión de Talcahuano, que, luego de ser gravemente dañado por el terremoto, parecía condena-

requerirá en el largo plazo. En el norte, se adjudicó el puerto de Coquimbo a Ultramar, lo que proveerá a la región de infraestructura para hacer frente al importante aumento de las necesidades de transferencia de carga a granel.

En Arica se ha recibido el encargo de gestionar las obras de recuperación de la vía ferroviaria que une Arica con La Paz y la posterior operación de un servicio regular. Adicional-

La creación del Programa de Desarrollo Logístico, fue un gran paso para la reorientación y reposicionamiento del rol del Ministerio en asuntos de política portuaria, mejoras a la industria del transporte por carretera y el rol de los FFCC dentro del transporte de carga, planteando como objetivo estratégico liderar el impulso de una política coherente, con una visión país y con énfasis en el transporte como herramienta de soporte de la competitividad de la economía.

El informe Doing Business 2012 ubicó a Chile en el lugar 39 a nivel mundial, avanzando 2 puestos respecto al año anterior. Y aunque es un progreso, sabemos que debemos seguir trabajando. En ese sentido, desde el Ministerio hemos desarrollado un trabajo conjunto con varias de las empresas portuarias estatales, con el objetivo de apoyar sus procesos de licitación y enfocarlos en la dirección del interés de la región y el país.

En cuanto a desarrollo de infraestructura portuaria, en 2011 se adjudicó la concesión del Muelle Costanera Espigón de San Antonio, incorporando un tercer actor privado que aumentará los niveles de competencia

do a la desaparición. El proyecto adjudicado rehabilitará el terminal dañado, con una inversión de US$20,7 millones. En San Vicente está considerada la reparación de los tres sitios dañados por el terremoto y tsunami del 27 de febrero, construyéndose 2 sitios adicionales, incrementando fuertemente la infraestructura portuaria de la región.

En Puerto Montt, trabajamos con la empresa portuaria para habilitar el sector de Panitao como futura ubicación para un nuevo terminal multipropósito, que liberará el actual terminal para enfocarlo a la atención de pasajeros. Esta expansión permitirá a la región contar con la capacidad portuaria que

mente, la empresa portuaria está trabajando en una zona de extensión de la actividad portuaria, lo que permitirá descongestionar el puerto, duplicar la capacidad de transporte y eliminar el impacto que producen en la ciudad las largas filas de camiones que esperan para ingresar al puerto.

Junto con estos proyectos inmediatos, estamos desarrollando estudios para identificar una lista corta con las mejores áreas de emplazamiento posible del puerto de gran escala para la macrozona central en el largo plazo. Por el lado marítimo y en particular el naviero, concluimos la primera etapa de un trabajo con la marina mercante, ten-

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[ diente a concordar una agenda conjunta de modernización del sector. En esta primera etapa, recogimos propuestas e inquietudes concretas de los armadores, que hemos contrastado con la visión de la Armada y de los tripulantes y oficiales de buques. Este trabajo ha producido importantes consensos, que nos dejan en buen pie para iniciar la segunda etapa, que busca avanzar hacia una propuesta más integral de modernización de la marina mercante.

En el modo ferroviario estamos impulsando el desarrollo de ferrocarriles de carga, de forma de aumentar la competitividad de las cargas masivas. En la zona austral estamos impulsando la conectividad marítima, beneficiando el transporte de carga, aplicando gestión a las rampas de transbordadores, a través de las empresas portuarias estatales de la zona.

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4.- El desafío es enorme. la industria logística, sin duda necesita un liderazgo que hasta ahora no ha tenido, si bien existen organizaciones profesionales, que velan por las empresas que participan dentro de la cadena logística, no ha existido una significativa coordinación entre el sector privado con el gobierno ¿esto va a cambiar? ¿Cuanta prioridad le está dando el gobierno a este trabajo en conjunto, cooperativo y no confrontacional?

Como mencionamos anteriormente, en 2010 se conformó dentro del Ministerio el Programa de Desarrollo Logístico (PDL), cuya misión es impulsar el desarrollo de una política coordinada y de largo plazo para la mejora continua de la eficiencia de los distintos modos de transporte de carga desde una

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perspectiva de cadena logística, que aproveche oportunidades de integración modal donde éstas existan y que incentive una mejora continua de la competitividad de las exportaciones y del comercio interior del país.

5.- Las empresas del sector están invirtiendo fuertemente para mejorar la calidad de sus servicios, (mejores camiones, mejores instalaciones, preocupación por el medio ambiente, certificaciones etc) sin embargo, una de las críticas que se desprenden es la falta de compromiso por parte del gobierno para complementar este esfuerzo ¿que mensaje tiene el ministerio para la tranquilidad de la industria, ya que es clave poder eliminar la percepción general que se posee del gobierno que es: ministerio de transporte = transantiago?

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La creación del Programa de Desarrollo Logístico, fue un gran paso para la reorientación y reposicionamiento del rol del Ministerio en asuntos de política portuaria, mejoras a la industria del transporte por carretera y el rol de los FFCC dentro del transporte de carga, planteando como objetivo estratégico liderar el impulso de una política coherente, con una visión país y con énfasis en el transporte como herramienta de soporte de la competitividad de la economía.

Los objetivos del PDL se orientan a: ■ Crear base amplia de apoyo a la logística como herramienta de productividad y competitividad.

■ Proponer y mantener un Plan Maestro de Logística de escala nacional.

■ Eliminar barreras de mercado a cadenas logísticas eficientes.

■ Eliminar distorsiones regulatorias y reglamentarias.

■ Facilitar los procesos de comercio exterior.

■ Implementar institucionalidad moderna para la logística.

■ Facilitar el aprovechamiento de oportunidades de transporte multimodal.

■ Aumentar visibilidad y trazabilidad de la cadena logística.

Dentro del rol del Programa está coordinar la acción de los distintos equipos del Ministerio y de otras reparticiones públicas en relación a temas de transporte de carga y logística.

En este sentido, la creación de la Comisión Nacional Para el Desarrollo Logístico (CONALOG) debe actuar como instancia central de coordinación entre las reparticiones públicas clave en la materia; y el Programa debe des-

empeñar un rol crucial en su funcionamiento. Avanzamos en transporte de carga, con la firma de un Protocolo de Buenas Prácticas entre conductores y generadores de carga.

En transporte aéreo, contamos hoy con 84 frecuencias semanales entre Lima y Santiago e impulsamos un convenio multilateral de cielos abiertos en Latinoamérica.

Todos estos logros representan el crecimiento permanente y sostenido del progreso económico del país. Pero también, un área de transportes enfocada en el usuario, con soluciones concretas para las personas y fortaleciendo el transporte como motor de desarrollo del país.

6.- Un tema fundamental es la preocupación por la disminución de la huella de carbono y la eficiencia enérgetica ¿cómo actuará el gobierno este 2012, en términos de fiscalización e incentivo para las empresas en esta materia?

El Gobierno del Presidente Piñera tiene como uno de sus principales objetivos mejorar la calidad de vida de los chilenos y en esto el tema ambiental es una prioridad para el sector transporte. En virtud de este objetivo se han implementado planes y programas que se están llevando a cabo como una actividad conjunta entre los usuarios y el Ministerio. Por un lado está el uso de sistemas eficientes en los servicios de transporte público: como ejemplo, los buses del Transantiago emiten menos de 1 kilo de dióxido de carbono contaminante al año, por lo que constantemente incentivamos el uso del transporte público.

Además, implementamos el plan “Renueva tu Micro” con recursos de la ley Transantiago, a través del cual aportamos un subsidio a los operadores para incentivarlos a cambiar sus máquinas por buses más nuevos, seguros y de tecnología menos contaminante.

avanzando en temas como la aplicación de normas estándares que aportan eficiencia energética como es el caso de neumáticos más anchos y en la capacitación de los conductores en cuanto a conducción eficiente, lo que permite ahorros considerables de combustible. Ello se complementa con el impulso al transporte de carga ferroviario, que permite reducir signiificativamente la huella de carbono La preocupación por el medio ambiente es real y como Ministerio estamos plenamente conscientes del aporte que se puede obtener al hacer más eficiente esta industria.

7.- Para finalizar, y a modo de conclusión como se vislumbra el panorama para el desarrollo de la industria logística, en todas sus áreas (transporte, comercio exterior, almacenamiento, etc) y que se espera para este bullado 2012.

El Gobierno y el Presidente Piñera han propuesto como objetivo lograr que Chile sea un país desarrollado antes del fin de la presente década. Asumimos este desafío con la misión de garantizar el acceso de la población a servicios de calidad y eficiencia, lo que implica avanzar con decisión en el rompimiento de muchos paradigmas del sector y generar las condiciones para la existencia de competencia en diversos sectores industriales.

En el MTT estamos trabajando en la eliminación de barreras o “lomos de toro” que impiden el desarrollo o condicionan las opciones de entrada al mercado de nuevos actores.

La Agenda de Impulso Competitivo que actualmente se está implementado incluye distintas iniciativas que vendrán a constituir el primer paso efectivo hacia el desarrollo.

Más competitividad en el transporte incidirá directamente en el comercio exterior y hará más eficiente la logística de los servicios. ■

Por otra parte, en lo que dice relación con el transporte de carga por camiones, estamos

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REVISTA LGT: COMIENZA CICLO DE MESAS REDONDAS PARA LA INDUSTRIA Esta vez fue el mercado del bodegaje quien tuvo la oportunidad de reunirse para hablar de lo que el 2012 nos deparará. En una amena reunión los representantes de las principales empresas de almacenamiento discutieron a cerca de lo que esperan, para este año que se avecina bastante turbulento.

C

on una charla introductoria sobre el plano regulador de Santiago a cargo de los arquitectos María Teresa Duvacheulle y Alberto Carvacho del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, comenzó la reunión, que duraría cerca de tres horas y media que contó con la participación del más del 70% de la industria.

BSF , Bodenor Flexcenter, Saba Parques Logísticos, Mersan, Central Bodegas, Cargo Park, Centro de Bodegaje Pudahuel y Bodegas Premier con cada uno de sus representantes, fueron los que dieron vida a un dinámico encuentro en las instalaciones de la consultora PriceWaterhouseCooper, quienes respondieron al llamado que Revista LGT hizo para comenzar el ciclo de Charlas y Mesas redondas para este 2012.

Modernización del Plano regulador Metropolitano El gobierno a través del Ministerio de Vivienda anunció que, si bien existen una serie de medidas que la cartera está implementando tendientes a la modernización de normas de interés para el mercado, estas iniciativas son de largo aliento, pero que el camino hacia la dirección correcta se esta pavimentando ya.

Dentro de estas medidas, María Teresa Duvacheulle presentó algunos de los resultados de una serie de estudios que muestran el escenario del plano regulador de índole industrial, cuyas tendencias destacables para el mercado del bodegaje son: En el total de la región metropolitana, el año 2001 se registran 15 millones de m2 destinados a usos industriales, específicamente bodegaje y transporte que hasta el año 2006 se convierten a 23 millones de m2, es decir un aumento del 60%.

En el caso del bodegaje, de 2 millones de m2 pasan a 10 millones de m2, y cuando se analizan las cifras a nivel de las zonas industriales exclusivas reservadas para esta actividad localizadas en la periferia y adyacentes a las vías express, se observa que el espacio se multiplica también, en gran cantidad de veces; de 500 mil m2 a 2 millones de m2 en estos polígonos.

Otra tendencia que se analizó en el estudio, es el impacto económico y laboral de las actividades relacionadas con las exportaciones e importaciones. Arrojando que las actividades terciarias, es decir, las correspondientes a servicios, aportan un 72% a la generación de empleos en contraposición con las actividades primarias y secundarias que son las agrícolas extractivas y manufactureras respectivamente que solo aportan de un 20%

a 25%. Con todos estos resultados, que claramente hablan de la gran relevancia que posee este mercado para el crecimiento sustantivo del país, los asistentes plantearon sus inquietudes al respecto.

Se inicia el debate…

Fue así como Roberto Bendersky, Gerente General, de Bodegas Premier, inicia la discusión planteando la problemática de la salida del transporte de carga del radio urbano “es muy importante que se tomen medidas con respecto a la descongestión de las ciudades, desde hace muchos años que nuestra industria está abogando por regulaciones y creemos que el gobierno, sin duda, debe tomar cartas en el asunto” por su parte Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de BSF, frente a la respuesta de los voceros de gobierno de que existen regulaciones al respecto y el Ministerio de Transporte es responsable de aquello, señaló que la mayoría de estas medidas llegan, pero, tardíamente y que de alguna manera son las mismas empresas las que aportan a la solución de estos temas, a través, de una constante búsqueda de excelencia logística que autorregule “si analizamos el problema de fondo, es la búsqueda de eficiencia logística lo que de alguna manera iría solucionando y regulando estos temas, ya que las normas o disposiciones legales lamentablemente son tardías”.

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Otro tema de interés abordado en la mesa, fueron las dificultades que muchas veces las entidades reguladoras, a través de herramientas burocráticas, imponen para el emplazamiento de nuevas construcciones y es así como Jaime Silva Gerente de Proyectos de Central de Bodegas, planteó la problemática; “Existen una serie de prohibiciones que de verdad no potencian el desarrollo de proyectos. Por ejemplo nos hemos encontrado con respuestas sumamente negativas frente a la intención de construir bodegas que no representan ningún peligro, sobre todo en lo referente a zonas I.S.A.M (Interés Silvoagropecuario Mixto), en lo personal sería de mucha importancia referirse a este respecto ya que paradójicamente existen muchas empresas de distribución mayorista justamente localizados en estas zonas, por lo tanto creo que las regulaciones debiesen ser más claras para todos los actores”. Frente a estas inquietudes, María Teresa Duvacheulle

correcto “para nosotros es sumamente relevante que estas instancias de dialogo se produzcan para generar un lenguaje común y avanzar con el sector empresarial” señaló.

profesional del Ministerio, plantea que “Estás zonas pertenecerían al área rural y por este motivo los esfuerzos se han aunado para consumir el suelo en forma racional y que los suelos disponibles para estos fines se encuentran fuera de los paños urbanos, es decir, en la periferia. Esa es la lógica que existiría”. Sin embargo, la vocera reconoce que existen discrepancias y que hay bastante en que avanzar respecto a esta materia y que cualquier inconveniente que tengan, es el Ministerio de Vivienda el que posee las facultades para analizar caso a caso y dar solución a quien lo requiera.

Tendencias del mercado para el 2012

Por su parte, Alberto Carvacho, Arquitecto representante del Ministerio de Vivienda y Urbanismo enfatiza que el gobierno posee toda la intención de crear soluciones cooperativas y en conjunto, por lo que este tipo de instancias de dialogo y acercamiento son esenciales para avanzar por el camino

¿Cuál es la tasa de vacancia para el año que se avecina? En general, para todos los asistentes la tasa de vacancia será un tema este 2012, ya que la ocupación es casi total, sin embargo con la entrada de nuevos actores el panorama será significativamente más alentador, sin embargo, todos se aventura-

Sebastián Goycoolea, Gerente de Proyectos de PwC comienza la moderación junto a Carolina Gómez, Editora General de Revista LGT, dando inicio a la rueda de preguntas.

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ron en señalar que será un discreto y conservador 3% y se mantendrá así todo este año, sobre todo por el driver que significa un retail sumamente activo a pesar de cualquier indicador macroeconómico desalentador.

Bodegaje “Verde” Si bien están de acuerdo que el tema marcará tendencias este año, para la mayoría de las empresas el crecimiento y desarrollo en este tema será paulatino.

Fernando Arancibia, Gerente Comercial de Bodenor Flexcenter, quien lidera el concepto de bodegaje Verde con su proyecto en Lo Boza, en la comuna de Pudahuel, señala que este tipo de iniciativas representan un aporte en materia de competitividad para el mercado “si bien nuestro proyecto responde a una tendencia mundial, sabemos que aún el tema está desarrollándose en nuestro país y lo vemos exclusivamente como una ventaja comparativa respecto a la oferta existente, con la altura de miras, por supuesto, que en un futuro no muy lejano, este tipo de implementaciones será una realidad para todos los actores” Por su parte Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de BSF, señala que si bien esta es una tendencia global en el mercado, este tipo de implementaciones depende de la segmentación, además de un factor muy importante que son los precios que hoy se fijan en el negocio. “Si tu observas la oferta; todas las empresas son distintas, hay algunas que poseen un standard de construcción extraordinario, otros se diferencian por escala o por los servicios complementarios que entregan y es más, por nuestra experiencia hemos detectado que la demanda aún no identifica esta variable específica como un ente diferenciador”.

¿Nuevos proyectos?

Con respecto a los nuevos proyectos, todos concuerdan que lo significativo, más que el detectar crecimiento por parte de los actores

ya conocidos que se encuentran en un crecimiento constante, es importante realizar un levantamiento de los nuevos actores que se encuentran incorporándose al mercado.

Mersan es uno de ellos, con su proyecto que, como bien lo explica su Gerente General, Rodrigo González, es uno bastante particular ya que su foco es la reconversión “nuestra propuesta en Mersan, apunta a un nicho muy distinto que es la reconversión y la segmentación buscando hacer un formato que apunte a un sector del mercado que necesite bodegas y nos especifiquemos en ese sector con características especiales, es decir, mucho más acotado. Por supuesto, este es un proyecto que está en pañales y no verá la luz este año, sino que se proyecta en un mediano plazo y hacia allá va nuestro plan” ¿Dónde se dirigen geográficamente los nuevos proyectos? Para la mayor parte de los participantes, Santiago es la gran manzana del mercado del bodegaje y los desarrollos en región son totalmente complementarios, salvo un fenómeno interesante que se está dando en la ciudad de Antofagasta que posee un crecimiento particular. Pero, el polo de crecimiento, sin duda y en forma unánime es la Región Metropolitana.

¿Más servicios?

Todos los asistentes concuerdan en que el mercado ha alcanzado un standard de calidad y un nivel de madurez que posicionan a nuestro país como uno de los más avanzados y de excelencia en cuanto a los servicios que cada uno entrega, agregando que más que servicios en sí mismos, los beneficios que se entregan son actualizaciones de un producto específico para ir de la mano con los tiempos, donde la logística avanza a grandes pasos.

Además se menciona la modalidad de servicios complementarios, donde se ofrecen distintas garantías dentro de los recintos, que si bien muchas veces no son meramente

operativos, sí aseguran el confort del cliente, ya sean casinos, áreas verdes, atención en Salud, recintos deportivos etc.

Sin embargo, al momento de preguntar acerca de las tarifas señalan que aún estas no pueden ser traspasadas al cliente final pero, que si deben existir ya que son un ente diferenciador al momento de elegir.

¿Chile como potencia logística?

Todos concuerdan en que nuestro país no tiene nada que envidiar logísticamente hablando a muchos países de la región, sin embargo debemos ser cautos a la hora de las expectativas que tengamos al respecto.

Si bien, poseemos grandes cualidades como el orden, la capacidad de desarrollo y mejora continua en nuestros procesos, existen muchos factores que no necesariamente llaman a nuestro país a ser una potencia logística porque simplemente no lo requerimos.

Ahora específicamente al mercado del bodegaje, si concuerdan que se va en la dirección correcta y que sin duda seguirán en el mismo camino que han ido hasta ahora, reconociendo y haciendo un llamado, que aún existen temas pendientes como mayor colaboración de políticas gubernamentales que incentiven a la empresa, una preocupación por agilizar normas destrabando algunos procesos y la comprensión de que este mercado aporta a la activación del país, no solo económicamente si no que también con su constante preocupación por el entorno, por lo tanto, es una industria que merece una real atención por parte de los actores involucrados para este fin. ■

Aprovechamos la instancia para agradecer a cada una de las empresas que nos acompañaron en esta primera mesa redonda de la industria logística.

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MOVIMIENTO DE MERCADERÍA EN BODEGASY CENTROS DE DISTRIBUCIÓN En la segunda parte de nuestro especial nos enfocaremos en la oferta que posee el mercado en lo que a grúas Reach se refiere. Para esto contamos con la opinión de expertos que nos ayudarán a tomar la mejor decisión al momento de equipar nuestras bodegas o centros de Distribución.

U

no de los grandes desafíos ya sea dentro de las bodegas o de grandes centros de Distribución es la optimización de los lead time en lo que a pedidos u ordenamiento de los productos se trata, ya que ambas actividades requieren precisión donde los márgenes de error deben ser mínimos.

Es por esto que el mercado ofrece maquinas especializadas para esta tarea. Las Grúas Reach cumplen la misión de alcanzar aquello que otras maquinarias no pueden logrando grandes alturas y maniobrabilidad pero, que es lo que debemos saber al momento de elegir este tipo de herramientas preguntamos a los que saben.

Seguridad, Productividad, maniobrabilidad, durabilidad son los denominadores comunes al momento de preguntar que se busca, en una Grúa de alcance.

Para algunos expertos como Said Gidi, Gerente Comercial de LiftService estos son factores fundamentales señalando que: “Para una buena elección de la maquina a utilizar, el cliente debe definir la carga que va a mover, principalmente en dos aspectos: Primero; dimensiones y peso, segundo, establecer los parámetros de altura máxima, a almacenar según la altura que permita el edificio”.

Una vez definida esta información, el cliente debe indicar el peso máximo que va almacenar, tanto en los niveles bajos, como también a máxima altura (capacidad residual).

Dicho esto y tan importante como lo anterior, desde el punto de vista de la operación, el profesional agrega que “se debe conocer lay out que el cliente tiene, para ayudar a definir los anchos de pasillo, túneles de rack (si existiesen), tránsito de las máquinas, tipo de piso, altura de puertas de entrada y salida, desniveles, turnos de trabajo, definición de característica y cantidad de baterías, etc.” Con todos estos antecedentes recién estamos en condiciones de definir el equipo que se ajuste a las reales necesidades de los clientes.

arrendar o comprar?

Para el experto la mejor opción depende de algunos factores… “Desde mi punto de vista es mejor arrendar, ya que, permite al cliente hacer la inversión en su negocio donde va tener mejor resultado y un mayor conocimiento de sus productos, que comprar máquinas, y dejar a las empresas especializadas en este tipo de negocios para una continuidad operacional del servicio. Sin embargo, para otros la compra también puede repre-

sentar una buena opción siempre y cuando los beneficios al momento de hacerlo cumplan con las expectativas del cliente, ya sea opción de entrega y cambio de maquinaria después de un tiempo definido, servicio y mantención de equipos de por vida, es decir, cláusulas que permitan al posible comprador renovar sus equipos o bien garantizar su calidad operativa”. En este negocio del rental, existen varias empresas calificadas, comprometidas para dar un servicio profesional y asesorar a los clientes. Y que se cumpla con lo ofrecido para generar confianzas de largo plazo para que sea un negocio óptimo entre el proveedor y cliente.

amigable con todos Aparte de ser amigable en su manejo o maniobrabilidad una maquinaria amigable con el medio ambiente es clave si queremos tomar una buena decisión. El contar con herramientas que poseen bajos impactos en lo que a contaminantes se trata es de gran ayuda sobre todo cuando ese ambiente es uno cerrado. A continuación les presentamos la oferta que hay en el mercado para este tipo de maquinarias esperamos que después de todos estos útiles tips puedan tomar la mejor decisión. ■

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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012  15

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RADIO DE GIRO (mm)

TIPO DE PALLET

HYSTER

ANCHO (mm)

TOYOTA

LONGITUD (mm)

YALE

ELEVACIÓN (mm)

MITSUBISHI

PESO TOTAL (Kg)

JUNGHEINRICH

MANIPULACIÓN

CROWN

TRACCIÓN

STILL

CENTRO DE CARGA

RAYMOND

CAPACIDAD DE CARGA (Kg)

BT

MODELO

FABRICANTE

GUÍA TECNICA DE EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE MERCADERÍA

RRE 160M

1600

600

E

S

3195

8500

1808

1120

1649

A/C

RRE 180

1800

600

E

S

3863

11000

1933

1220

1737

A/C

R40TT

1800

600

E

P

3638

9000

1930

1130

1791

A/C

500 DR32T

1454

600

E

P

3910

11500

2205

1239

2022

A/C

FMX

2500

600

E

S

3000

9625

2436

1250

1770

A/C

EGV-S

2000

600

E

PT

1900

5997

1923

850

1570

A

RR5700

2050

600

E

P

3311

10160

1651

1066

-

A/C

RR5700S

2050

600

E

HA

3311

11226

1651

1066

-

A/C

RD5700

1363

600

E

PT

3311

10160

1651

1066

-

A/C

RM6000

2050

600

E

HA

3311

12827

1651

1066

-

A/C

ETV214

1400

600

E

S

2880

5300

2418

1120

1617

A/C

ETV220

2000

600

E

S

3750

8300

2418

1270

1753

A/C

RB14

1400

600

E

S

4925

9000

2404

1270

2538

A/C

RB20

2000

600

E

S

6324

11500

2486

1270

2680

A/C

NR035EA

1500

500

E

HA

-

11000

2500

1200

2900

C

NR045EA

2045

500

E

P

-

11000

2500

1200

2900

C

6FBRE14

1350

600

E

PT

3370

2085

2145

1250

1570

A

6FBRE20

2000

600

E

PT

3870

2225

2250

1750

1750

A

N40ZRS

1814

600

E

P

3334

6900

2440

2800

1721

A/C

N35ZDR

1588

600

E

P

3651

10719

2440

2900

1979

A/C

N45ZR

2041

600

E

P

3856

10719

2440

2800

1852

A/C

R30XM2

1360

600

E

P

3350

7010

2979

3200

1720

A/C

SIGLAS: E: ELECTRICA

A: ABIERTO

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C: CERRADO

P: PIE

PT: PLATAFORMA

HA: HOMBRE A BORDO

S: SENTADO

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GILDEMESITER

YALE

SKCM

TATTERSALL

CARGA PALLETIZADA RACK SELECTIVO DRIVE-IN PUSH BACK DOBLE PROFUNDIDAD PICKING

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REACH

ARRIMAQ

ARRIMAQ

MAQDEPOT

MULTITECNICA

SPITEC

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SOFTWARE DE BATERÍA

ARRIENDO

VENTA

SERVICIO / MANTENCIÓN

REPUESTOS

ASESORÍA

REPRESENTANTE

INDICADOR DE BATERÍA

SIST. FRENO ELECTRÓNICO

CONT. VELOCIDAD ELECTRÓNICO

PARO EMERGENCIA

BOTÓN DE COLISIÓN

FRENO ESTACIONAMIENTO

SEGURIDAD

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ANÁLISISEXPERTO

] EUGENIOCALDENTEY

‹ Por: Eugenio Caldentey, Gerente de Logística - Ferretería Imperial MBA Supply Chain Management Universidad de Wisconsin

Bajo ciertas condiciones de negocio, las estrategias de abastecimiento conocidas como Cross-Dock y Entrega Directa De Proveedor, pueden ahorrar mucho espacio de almacenamiento y reducir significativamente la inversión en inventario y los costos asociados a la mantención de dicho inventario al simplificar o eliminar totalmente las actividades de recepción, procesamiento del pedido, recolección de productos y despacho de mercadería.

ALMACENAJE, CROSS-DOCK O ¿ENTREGA DIRECTA DE PROVEEDOR? ESCOGIENDO LA OPCIÓN CORRECTA No obstante lo anterior, estas dos estrategias de distribución pueden presentar riesgos importantes para la cadena de abastecimiento sino se aplican en forma correcta.

En su esencia más pura, el Cross-Dock (o “cruza de andenes”) consiste en despachar en forma inmediata los productos recibidos por la bodega hacia el destino final (o siguiente eslabón en la cadena de suministro), sin pasar por el almacenaje. Las mercaderías que llegan en camiones desde el proveedor, ya sea palletizada o como carga suelta, son recibidas en un andén de recepción de la bodega y trasladadas casi simultáneamente a un andén de despacho donde son cargadas en camiones de reparto. En ciertas ocasiones, dependiendo del tipo de operación, flujo de materiales y layout de bodega, el mismo andén de la bodega es utilizado para recibir y despachar una misma mercadería evitándose de esta forma la circulación de los productos dentro de la bodega, y por ende, ahorrando tiempo y costos de manipulación.

Por otra parte, como su nombre lo define, la Entrega Directa De Proveedor es una es-

trategia de suministro en la cual el retail no mantiene producto en inventario – eventualmente una cantidad mínima de stock de seguridad – y las órdenes o requerimientos de compra de sus clientes son retransmitidos en forma instantánea al fabricante o mayorista, el cual despacha en forma directa al cliente final. De esta forma los ahorros en costos de logística para la empresa retail son máximos, al no tomar posesión alguna del producto que vende.

LOS BENEFICIOS Típicamente, los despachos de productos sujetos a Cross-Dock contienen menos ítems y son más frecuentes que en el caso de los ítems que deben ser almacenados en la bodega. Para los ítems del primer caso, no se requiere espacio de bodega, lo único que se requiere es una zona de espera (staging), donde la mercadería permanece durante el tiempo que transcurre entre su recepción y posterior carguío en el camión de despacho – idealmente menos de 24 horas -. Como no es necesario el almacenamiento del producto, es posible eliminar o reducir significativamente todos los costos asociados al stock

de estas mercaderías. Sin embargo, muchas veces es recomendable mantener en inventario una pequeña cantidad de los productos como medida de precaución, en caso que se presente alguna emergencia, como puede ser el desabastecimiento o retraso del proveedor, principalmente. La mayoría de las veces, la cantidad de stock de seguridad no debiese superar la semana o incluso sobrepasar tres días de demanda dependiendo, eso sí, de la lejanía o tiempo de respuesta, del proveedor.

En muchos casos, los beneficios del cross dock son más relevantes en el ámbito del transporte que por el lado del almacenamiento. Al implementar un sistema de crossdock, si éste está bien diseñado, lo que sucede es que la utilización de camiones en el sistema logístico se optimiza ya que las entregas desde proveedores a la plataforma de cross-dock se realiza en camiones completos de máxima capacidad - un mismo proveedor despacha en un único camión el requerimiento de distintas tiendas o clientes – Por otro lado, los camiones de reparto salen con la carga consolidada de una misma tienda o cliente final en un único camión, de máxima

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capacidad, logrando de esta forma un flujo continuo de mercadería, soportado por una capacidad de transporte optimizada para dicho flujo.

En el caso de la Entrega Directa (drop-ship), los beneficios son aún mayores que en el caso del Cross-Dock, puesto que los productos nunca pasan por la bodega ya que es el mismo proveedor que los entrega en forma directa en el destino final. Ningún tipo de almacenamiento es requerido, ni siquiera es necesario tener zonas de espera, como si lo requiere el Cross-Dock, y los ahorros de mantener inventario son totales. Al igual que en el caso del Cross-Dock, los despachos de Entregas Directas de Proveedor son frecuentes y en pequeñas cantidades, como proporción de la venta o demanda del período.

LOS RIESGOS Si bien los beneficios para la eficiencia operativa del negocio son indiscutidos, el peligro de un sistema de Cross-Dock o de Entrega Directa de Proveedor, radica en la dificultad de mantener un nivel de servicio confiable y consistente; si esto no se cumple, entonces es muy probable que los gastos logísticos de la organización terminen siendo mayores a los esperados.

Por ejemplo, si un ítem está considerado como Entrega Directa de Proveedor o como parte de un esquema de Cross-Dock y resulta que el proveedor no tiene una buena confiabilidad de entrega, entonces pueden suceder dos cosas: el fill-rate del ítem en la tienda empeora, y por ende el nivel de servicio, o las tiendas empiezan a manejar stock de seguridad, en forma individual, para cubrirse de la variabilidad de despacho del proveedor, lo cual está en total contradicción con el objetivo inicial de ambos sistemas de distribución, ya que el almacenaje en tienda es siempre más caro que en la bodega y el stock total de la compañía aumenta puesto que se pierden los beneficios de la centralización de inventarios al proliferar o aumentar los stocks de seguridad en tienda.

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La mayoría de las empresas de retail, implementan estrategias de Cross-Dock y Entrega Directa De Proveedor en combinación con el almacenaje clásico de productos. Existen diversos factores a considerar para determinar cuándo y cuál de ellas es más conveniente aplicar.

CONSIDERACIONES DEL PRODUCTO anto el Cross-Dock como la Entrega Directa de Proveedor, usualmente funcionan mejor cuando existe una demanda relativamente constante para un producto. La demanda del producto debe ser fácilmente predecible, a nivel de la tienda y a nivel compañía (demanda agregada). Mientras más errático sea el movimiento de un producto, mayor será el error del pronóstico de venta y mayor la probabilidad de quiebre stock. Por otra parte, en circunstancias donde un producto presenta alta estacionalidad, la demanda es compleja de predecir y los lead times del proveedor son relativamente altos en comparación con la duración de la estación, entonces puede tener tanto sentido optar por el Cross-Dock como desecharlo completamente. Lo anterior es muy común en la industria del vestuario y ropa de moda, por ejemplo.

Otras características importantes de un producto que afectan la decisión de qué estrategia de abastecimiento seguir, tienen que ver con requerimientos especiales de manipulación del producto, su relación tamaño/peso y su grado de perecibilidad. Los costos de manipulación del producto deben ser evaluados cuidadosamente para cada estrategia.

El valor de compra del producto debe considerar los descuentos por volumen de acuerdo a los lotes de compra para cada opción de abastecimiento. De igual forma, se deben comparar los costos de acarreo (inbound) y reparto (outbound) para cada alternativa, los requerimientos de personal de operación para la manipulación del producto, los costos de inventario y el costo de oportunidad de del espacio de bodega requerido para el almacenamiento del producto. ■

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[

ANÁLISISEXPERTO

] SERGIOFLORES

‹ Por: Sergio Flores Urquiza

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Neogistica S.A.

Normalmente durante las épocas de lento crecimiento económico y especialmente en períodos de crisis, las empresas ponen mayor cautela en la administración de sus recursos, incluido el capital de trabajo.

GESTION DE INVENTARIOS: FACTORES INCIDENTES EN LA DETERMINACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

En este artículo, a través de un ejemplo muy simple, intentaremos ilustrar el efecto que generan sobre los requerimientos de capital de trabajo, tanto el inventario en tránsito como las condiciones de pago a los proveedores.

La mayor parte de la literatura que aborda la gestión de inventarios, normalmente se centra en la determinación de los parámetros de operación que permiten minimizar alguna función de costos. Entre estos costos, podemos mencionar los costos de ordenamiento, transporte, quiebres de stock y de mantención de los inventarios de ciclo y seguridad. Sin embargo, muy pocas publicaciones se refieren al efecto que los inventarios en tránsito y las condiciones de pago ejercen sobre la magnitud del capital de trabajo y los costos de mantención de inventario.

Con el fin de centrar la atención en la problemática que nos interesa, consideraremos una empresa que comercializa un solo producto con demanda y lead time determinísticos. De esta forma evitaremos la necesidad de mantener inventario de seguridad.

Específicamente, consideraremos un producto con una demanda mensual de 60 unidades, un costo unitario de adquisición de 5 dólares y un lead time de 1 mes.

Adicionalmente, supondremos que la empresa ha determinado que el lote de reabastecimiento más apropiado es de 60 unidades. Por otra parte, suponiendo que se emplea un modelo de revisión continua (Q,r).

Se puede verificar que el punto de reorden deberá ser igual a 60 unidades, dado que esa es la magnitud de la demanda durante el lead time.

Analizaremos 3 casos en los que varían las condiciones de pago exigidas por el proveedor. En el caso 1, el proveedor exige el pago en el mismo instante en que recibe la orden de compra. En el caso 2, el proveedor exige el pago un mes después que recibe la orden de compra. Y en el caso 3, el proveedor acepta el pago dos meses después de recibir la orden.

La figura 1 ilustra la evolución del inventario de ciclo y el inventario en tránsito en función del tiempo. El inventario de ciclo sigue el patrón del típico “diente de sierra”. Dado que el tamaño de lote de reabastecimiento elegido es de 60 unidades, el inventario de ciclo promedio será de 30 unidades.

Figura 1: Evolución del inventario en tránsito e inventario de ciclo.

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El inventario en tránsito, que en la figura 1 está representado por la diferencia entre la línea punteada y la línea continua, tiene un valor constante igual al lead time multiplicado por la demanda. Su magnitud es igual a 60 unidades. Por su parte la figura 2 ilustra la evolución del capital de trabajo requerido en el caso 1. Este capital de trabajo no es otra cosa que el inventario total (de ciclo más tránsito) valorado a 5 dólares cada unidad.

En este caso, en que el valor de cada lote de reabastecimiento se paga al proveedor un mes antes de recibirlo físicamente en bodega, la empresa debe financiar un inventario que aún no está en su bodega.

to (45 dólares) y el costo anual del inventario de ciclo (30 dólares).

el proveedor financia tanto el inventario en tránsito como el inventario de ciclo.

El segundo caso propuesto, en el que se paga al proveedor un mes después de emitir la orden de compra, es decir al momento de recibir el lote de reabastecimiento en bodega, corresponde a la situación típicamente considerada en los textos de logística. Esto es, los inventarios de ciclo y en tránsito tienen la misma magnitud que en el caso anterior, sin embargo en este caso la empresa no necesita financiar el inventario en tránsito.

En consecuencia, la evolución del requerimiento de capital de trabajo se manifiesta de acuerdo a lo mostrado en la Figura 3. El lector podrá verificar que el costo anual de mantención del inventario de ciclo será de 30 dólares. Este costo se obtiene multiplicando el inventario promedio de ciclo valorado (150 dólares) por el costo de mantener un dólar en inventario durante un año (0,2 dólares).

Figura 2: Evolución del capital de trabajo requerido en caso 1.

A esta altura, una pregunta interesante sería: ¿Cuál es el costo anual de mantención de inventario en este caso? Para responder debemos recordar que el costo de mantener un dólar en inventario durante un año tiene 2 componentes: uno de ellos corresponde al costo de oportunidad asociado a cada dólar invertido en inventario y el otro componente incluye todos los costos reales asociados a la mantención del inventario en bodega (espacio, mermas, seguros, condiciones ambientales).

Tomando para este efecto como referencia un costo de oportunidad del dinero de 15% anual y un agregado de costos reales ascendiente al 5% por cada dólar invertido en inventario, podemos concluir que el costo total anual de mantención de inventario de acuerdo a la figura 2, ascendería a 75 dólares. Este costo corresponde a la suma del costo anual asociado al inventario en tránsi-

Figura 3: Evolución del capital de trabajo requerido en caso 2.

La figura 4 ilustra que la evolución del requerimiento de capital de trabajo va desde un valor cero (al momento de recibir un lote de reabastecimiento) hasta un valor de menos 300 dólares, cuando se vende la última unidad.

Figura 4: Evolución del capital de trabajo requerido en caso 3.

Para analizar el tercer caso planteado, recordemos que la política de reabastecimiento es ordenar lotes de 60 unidades (la demanda de un mes), el lead time es de un mes y cada envío se paga al proveedor dos meses después de emitida la orden.

Si bien en este caso, la empresa no incurre en costo financiero (costo de oportunidad del dinero), si incurre en los costos reales de mantención del inventario de ciclo que en este caso ascienden a 7,5 dólares anuales.

En otras palabras, los lotes de reabastecimiento se reciben en bodega y luego de vender todas sus unidades se cancela al proveedor. En suma, podemos decir que la evolución de los inventarios en tránsito y de ciclo es la misma, sin embargo en este caso

Se espera que este simple análisis contribuya a una mejor comprensión de la incidencia que pueden tener los inventarios en tránsito y las condiciones de pago, en la determinación del capital de trabajo y los costos asociados. ■

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[

ANÁLISISEXPERTO

] RAIMUNDOVELOSO

‹ Por: Raimundo Veloso Valenzuela, Socio Kom International

Dada la comoditización de productos y tecnologías, es en el modelamiento y gestión de los procesos de negocios y de los clientes, donde aún es posible lograr fuentes relevantes de diferenciación. Lo anterior supone que el Gerente del Supply Chain deberá contar con fuertes competencias analíticas, de negocios y de relaciones tanto para el desarrollo de clientes como de proveedores.

“Una tendencia relevante en Logística: el modelamiento del negocio y el potenciamiento de la capacidad analítica” De este modo su misión fundamental vendrá dada por: ■ Lograr un profundo conocimiento de los clientes, respecto a atributos de valor, de los productos y servicios requeridos por los mismos (invertirá mucho tiempo en los clientes); ■ Estructurar la cadena logística con el objetivo de maximizar la rentabilidad de la empresa logrando un adecuado alineamiento con el valor entregado a los clientes.

Gráfico N°1: Nuevos Conceptos en Logística En contraposición a lo anterior, históricamente las empresas han desarrollado una

política de Supply Chain centrada en el producto, con base al comportamiento histórico de los mismos, mediante un enfoque de minimización de costos logísticos, considerando tanto un cliente como una política de servicio “promedio”.

supply chain

■ Desarrollo de modelos predictivos de optimización integrados de compras, inventarios, producción, logística, ventas y finanzas los cuales utilicen funciones multi objetivos ■ Incorporación de restricciones operacioLa nueva tendencia en logística tendrá por nales, comerciales, financieras, legales, amcentro al cliente, promoviendo el desarrollo bientales (ejemplo: emisión CO2, etc.) ■ de modelos económicos de valor, en conjun- Capacidad de análisis de diversos escenarios to con una segmentación de clientes en base (what-if) en forma rápida ■ Incorporación de a atributos de valor (VBS2) que consideren “costos de desplazamiento” en las decisiones, definición e implantación de menús de ser- esto es cuantificación del costo de desplazar vicio, el desarrollo de modelos integrados una actividad por otra, dada la existencia de de optimización (IBP3) los cuales incorporen recursos restrictivos compartidos. diversas áreas como compras, producción, logística, ventas, finanzas, con capacidad de demand planning análisis estadístico avanzado.

■ Modelamiento de la demanda potencial Atrás quedará el enfoque de minimización de corto/mediano plazo (baseline forecast), de costos logísticos, el cual será sustituido necesaria para realizar una óptima definición por un enfoque de maximización de la utili- del mix de productos. dad, el que podría en algunos casos, traducirse en aumentos de costos logísticos y/o de clientes niveles de inventarios para ciertos productos.

■ Comprensión fina de los clientes en térmiA continuación se presentan algunas de las nos de sus procesos, tecnología, restriccioaplicaciones venideras: nes, inductores de costos e ingresos ■ Desa-

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rrollo de modelos económicos de valor para los clientes, segmentación de acuerdo a atributos de valor, y comprensión de los “factores de precio” ■ Desarrollo de “paquetes de servicio/producto” (bundling) duales, tanto para clientes de altas necesidades reales y latentes (no expresadas aún en el mercado), como para aquellos de bajas necesidades.

Lo anterior se traduce en empaquetar productos/servicios/atributos creando menús de precios (sistemas tarifarios diferenciados), según tipo de comprador, los cuales es posible calsificarlos en:compradores por valor (value buyers) y compradores por precio (price buyers) ■ Desarrollo de modelos de precios basados en valor (value based pricing) y no necesariamente en costos ■ Modelamiento predictivo para identificar clientes más rentables, de mayor potencial, mayor crecimiento, fidelidad, etc.

El desarrollo de las capacidades anteriores, requiere de variadas técnicas, entre las cuales destacan: Desarrollo de encuestas en base a métodos de análisis; Aplicación de encuestas en clientes y no clientes; Desarrollo de modelos económicos de valor de los clientes; Segmentación de los clientes en base al método “latent class” o método factorial (hierarchical- k); Determinación de los “factores de precio” que determinan la disposición de pago de clientes; Desarrollo de modelos de costos y de ingresos, considerando inductores de costos $/unidad, $/hora, $/evento, linealidades y no linealidades, horizonte y tipo de decisión a tomar; Desarrollo de modelos integrados con restricciones (IBP), con funciones objetivo con múltiples componentes, financieros y operacionales; Análisis del tipo “what-if”.

Para avanzar en la dirección propuesta, es necesario modificar prácticas históricas, como las que se mencionan a continuación: ■ Ciertas prácticas de Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing), basadas en RFP4 con selección de proveedor(es) mediante criterio de “mínimos aceptables” a mínimo

costo. En cuyo caso no es recomendable establecer modelos de valor.

■ Prácticas del JIT5, las cuales establecen como objetivo generalizado el mínimo inventario para todos los SKU location y a la vez minimizan la importancia de prácticas de Demand Planning, y no abordan matemáticamente la segmentación de productos, pedidos y clientes.

■ Prácticas que asumen demanda inelástica a diferentes niveles de servicio logístico (ej.: Fill Rate) ■ Prácticas que modelan los inventarios “nivel por nivel”, mediante métodos como el ROP6 y el “Lote Económico de Reposición”, donde entre sus principales limitaciones pueden señalarse: modelamiento de costos logísticos por bodega, supuestos de relaciones lineales en costos. No abarcan la minimización del efecto látigo, la variabilidad de costos en el tiempo y en general no consideran sinergias entre diferentes instalaciones (bodegas / locales) y entre distintos SKUL. ■ La práctica habitual de la teoría económica para evaluar acciones y/o proyectos en base al análisis del Margen de Contribución, el cual NO considera el impacto sistémico de las decisiones involucradas. A modo de ejemplo se tiene que, el margen de contribución de una acción “A” se define como: Margen de Contribución de A = (ingreso marginal de A) - (costo marginal de A) ■ En cambio, en los recursos restrictivos (plantas, centros de distribución, transporte, dinero, etc.) sí se considera el “costo de desplazamiento” de realizar una acción y/o proyecto, es posible definir un indicador al cual denominaremos Valor de Oportunidad de la acción “A”, dicho ratio considera el beneficio económico de ejecutar “A”, pero también con ello el impacto debido al desplazamiento de una acción(es) “B” lo cual se traduce en una disminución de utilidad respecto a la no realización de la acción “B”

debido a la ejecución en la acción “A”, lo cual podría habilitar la ejecución de otra acción(es) “C”, traduciéndose en un eventual aumento de la utilidad7.

Valor de Oportunidad de A = (ingreso marginal de A) - (costo marginal de A) - Suma (utilidad de B desplazada por acción A) + Suma (utilidad de C habilitada por la acción en A) ■ Prácticas de costeo estándar, las cuales típicamente no consideran la variabilidad de costos de las materias primas e insumos (en el largo plazo, en el mundo se evidencian precios crecientes en las materias primas), y a su vez, realizan una gran simplificación en los tipos de inductores de costos no considerando restricciones (operacionales, logísticas, comerciales, financieras, ambientales, legales, etc.) ni costos de desplazamiento de actividades en los recursos con cuello de botella.

■ Prácticas que definen sólo una política de servicio acuerdo al estándar de mercado, considerando un cliente promedio, sin ponderar el desafío de identificar atributos de valor innovativos entregando poco valor diferenciado a los clientes.

■ Práctica de establecer precios basados en costos de los productos / servicios (CBP8).

Por el contrario, prácticas como VBP9 clasifican la oferta según el valor creado en los clientes.

Por ejemplo, suponga una escala de tres puntos para los productos / servicios: 3 = Alto valor - 2 = Valor Moderado - 1= Bajo valor.

Además, asuma que cuenta con clasificación de la oferta según nivel de diferenciación de la competencia: 3 = Diferenciado - 2 = A la par con la competencia - 1 = Más débil que la competencia.

Para productos / servicios de alto valor y diferenciados respecto a la competencia, se justifica plenamente una política y metodología basada en VBP. En cambio, para los produc-

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[ tos / servicios cercanos a full commodity, el precio debería tender a una acción automática. En base a los elementos anteriormente planteados, se profundizan 2 de las prácticas avanzadas del Supply Chain, las cuales corresponden a “Modelo Económico de Valor” y “Modelamiento Integrado de la Empresa”.

en los 350.000 USD/año, serán denominados como Atributos de Valor de Referencia.

Suponga además, que se cuenta con una segmentación de mercado basada en atributos de valor, distinguiéndose clientes que valoran el control preciso de tiempos de almacenamiento y transporte.

1. modelo económico de valor

Para dicho segmento, suponga que “Servicios Logísticos” entrega funcionalidades adicionales a “Soluciones Logísticas”, a las cuales llamaremos Atributos de Valor de Diferenciación o Innovativos. Dichas funcionalidades adicionales corresponden a:

Suponga un Operador Logístico de nombre “Servicios Logísticos, con ventas de 60 MMUSD/año cuyo principal competidor es “Soluciones Logísticas” (principal referencia competitiva). Asuma que tanto “Servicios Logísticos” como “Soluciones Logísticas” entregan los mismos servicios y beneficios a sus clientes, por un valor de: 350.000 USD/ año, correspondiendo dicha cifra a lo que denominaremos “Valor de Referencia”10, Todos los atributos de valor comprendidos

funcionalidades adicionales: Visibilidad y monitoreo del Supply Chain ■ Sistema de rastreo de inventario con capacidad analítica ■ Monitoreo del Transporte ■ Tracking de las transacciones.

ANÁLISISEXPERTO

]

Beneficios cualitativos: Reducción de Inventario ■ Reducción de la complejidad de cadena de suministro ■ Aumento en la utilización del activo ■ Aumento de la adopción y el cumplimiento de las políticas del Supply Chain ■ Reducción del costo de la mano de obra por mayor eficiencia ■ Aumento de la transparencia de los inventarios.

De este modo el modelo económico de valor11 para los clientes de “Servicios Logísticos”, viene dado por: Inductores de valor: Aumento del margen por transparencia del inventario ■ Aumento del margen por mayor precio promedio de ventas ■ Reducción de Inventario.

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Obteniéndose los siguientes beneficios:

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ENRUTA

] eeuU

A pesar de los problemas, la industria de carga terrestre está pasando una muy buena racha, de acuerdo a entrevistas exclusivas con DOS de las grandes empresas de la industria. por Perry A. Trunick

Mirando toda la trayectoria del camino

L

a mano de obra representa uno de los mayores gastos que tienen los transportistas, y la tendencia sugieren que irá en aumento. Algunas compañías experimentan problemas mínimos para encontrar el personal adecuado, mientras que otros tienen tasas anuales de rotación del personal del 100 por ciento o superior. Productividad de los activos es otro tema crítico para los operadores.

Interacción con los cargadores y consignatarios, entra en juego, junto con las regulaciones y la capacidad de los transportistas para identificar y actuar sobre las oportunidades para mejorar sus operaciones.

El gasto de capital también crea desafíos debido al alto costo de los activos que la industria emplea, y los bajos márgenes que muchas veces resultan debido a un exceso de capacidad o de las prácticas agresivas de precios entre empresas competidoras.

A pesar de estos desafíos, los profesionales del transporte aman lo que hacen, y su tenacidad refleja en el apoyo a la industria doméstica de los EE.UU. y al comercio internacional. Esto es lo que cinco de los ejecutivos más importantes del transporte terrestre, dijeron a Inbound Logistics sobre los temas que impulsan el cambio para sus empresas y la industria en general.

herb schmidt President Con-way Truckload

En cerca de $ 600 billones, los servicios de transporte representan a modo groso la mitad de los gastos de logística anuales dentro de los EE.UU. Incluso los más grandes transportistas sirviendo el mercado contribuyen con menos del 10 por ciento de sus ingresos. Diversas compañías de logística y proveedores de servicios dentro del mercado de los EE.UU. se enfrentan a un particular conjunto de problemas.

PLANEANDO LO INESPERADO

tendidas de la cadena de suministro. Un elemento crítico falla o se ve amenazado, y toda la cadena de suministro corre el riesgo de colapsar. Cada vez más, se discute en mirar más allá del nivel 1 al nivel siguiente en la cadena de suministro, e incluso más allá aún.

Esto puede convertirse en una práctica muy común, especialmente para los cargadores y consignatarios que examinan la solidez de sus proveedores de transporte, dice Herb Schmidt, presidente de Con-way Truckload, y vicepresidente ejecutivo de Con-way Inc. Cada año, Con-way Truckload mueve 2.600 tractores y 8.000 remolques a través de su red en América del Norte. El 2011 ha sufrido más que una justa parte de interrupciones globales en la cadena de suministro, incluyendo erupciones volcánicas, terremotos, inundaciones, tornados, y agitaciones políticas.

Muchas compañías se molestaron al descubrir que el segundo o tercer nivel de sus cadenas de suministro comparten una fuente común.

Con los desastres naturales y otras interrupciones que ocurren con alarmante frecuencia, los profesionales en todos los niveles de la cadena de suministro están examinando la durabilidad de sus operaciones. Y cuando su centro de operaciones está en el corazón del “Corredor de Tornados”, la planificación de contingencia es crítica. Con-way Truck- Equilibrar el aprovisionamiento entre un número de proveedores de nivel 1 para eviload ha experimentado de primera mano poniendo a prueba su plan de contingencia. tar la interrupción no es nada nuevo. Muchos transportistas mantienen contratos En mayo de 2011, el transportista con sede en Joplin, Missouri, resistió múltiples vér- con varios operadores o intermediarios para tener cobertura en caso de que su compañía tices del tornado y mantuvo en movimiento base experimentara alguna interrupción. la carga del cliente. No todas las empresas tienen esa suerte en esta era de redes ex- “Muchos de los cargadores y consignatarios

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En mayo de 2011, un tornado aplanó gran parte de Joplin. “El núcleo del tornado abatió cerca de un octavo de milla de la sede de Con-way”, recuerda Schmidt. “En el centro administrativo y de operaciones de la compañía, los vientos superaron los 100 kilómetros por hora, y posiblemente llegaron a 150 millas por hora.”

un espejo IT que pudiera hacer copias de seguridad de los datos de la empresa y proporcionar un sitio de operaciones si el edificio principal se viera comprometido.

Una desventaja de una facilidad de reserva distante es la dificultad de reubicar a los trabajadores cuando sea necesario. Así que Con-way Truckload ubicó su planta de copia de seguridad a sólo cinco millas al norte del centro de operaciones “porque los tornados no se mueven hacia el norte y el sur”, dice Schmidt y así permitir a los trabajadores moverse con facilidad si un problema ocurre.

Incluso con centros de operaciones impenetrables, las redes de transporte expuestas están en riesgo. En algunas operaciones, los terminales están ubicados en un número de regiones y uno o más podrían estar expuestos a una interrupción en cualquier momento dado.

Treinta y seis remolques volcaron en un sitio adyacente a los camiones de carga de Conway, algunos de ellos estaban cargados. El tornado volcó un tractor en el taller de mantenimiento, levantó el techo del taller, voló 12 puertas de arriba, y destruyó dos kilómetros de cerco perimetral. Sin embargo, mientras todo esto sucedía, la compañía no perdió ni un solo envío.

La instalación de copia de seguridad reducirá los riesgos inherentes a una operación centralizada. Con-way actualmente hace reservas y planifica en la sede de Joplin, y manda los datos a los servicios de satélite. “Aunque la sede está protegida adecuadamente, quiero tener un plan B razonable que no ponga mucho estrés en la hoja del balance”, dice Schmidt.

Las instalaciones del centro de operaciones, diseñado para soportar vientos de 300 millas por hora, recibieron gran parte del crédito.

El departamento de información tecnológica de la compañía y marcos centrales están en el sótano construido con sub-suelos, bombas de agua, y un generador de respaldo rodeado por paredes de agua y con el apoyo de un sistema de alimentación ininterrumpida.

Incluso con centros de operaciones impenetrables, las redes de transporte expuestas están en riesgo. En algunas operaciones, los terminales están ubicados en un número de regiones y uno o más podrían estar expuestos a una interrupción en cualquier momento dado. En la medida que las compañías dependan de esas operaciones, una serie de problemas se pueden ir sumando y llegar a serios problemas rápidamente. Las operaciones centralizadas en Joplin no imparten mayor riesgo a terminales de satélite de Con-

Cuando el tornado abatió, Con-way Truckload ya estaba planeando la instalación de

way Truckload, mientras puedan acceder a la información de carga y comunicarse con los conductores y clientes. Si es necesario, las operaciones pueden ser transferidas a una de esas facilidades satelitales por 24 a 48 horas. Otra parte del plan de contingencia más amplio de Con-way Truckload es la capacidad de trabajar con las divisiones hermanas como Menlo Multimodal. “Esa división factura casi $ 1 billón por año en movimientos de camiones, por lo que tiene relaciones con los subcontratistas que tienen la capacidad”, señala Schmidt. “Y cuyos sistemas de datos son compatibles, por lo que podemos transferir fácilmente las reservas/envíos.”

Grandes cargadores preguntan acerca de los planes de contingencia de Con-way Truckload y los sistemas de respaldo, pero esas consultas son menos comunes en las pequeñas y medianas empresas. “Las empresas más pequeñas no suelen experimentar alteraciones significativas”, señala Schmidt, “y son menos dependientes de los plazos de entrega muy ajustados”. Sin embargo, Schmidt espera que las empresas de cualquier tamaño desarrollen un interés en la planificación para lo inesperado. “Los planes de contingencia de los cargadores reflejan un gobierno responsable sobre el negocio”, añade.

cliff beckham President an CEO USA-Truck

podrían estar observando más de cerca los planes de contingencia que sus transportistas, intermediarios y terceros proveedores de servicios logísticos (3PL) tienen”, dice Schmidt.

cambio por diseño cambio por demanda

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[ El volátil mercado del transporte ha llevado a algunos transportistas a cambiar. Otros han tomado la iniciativa e impulsado el cambio por ellos mismos. El Presidente y CEO de USA-Truck, Cliff Beckham cree que a medida que la industria se readecua nuevamente, los medianos transportistas disfrutan de una ventaja sobre las grandes empresas de ser capaz de efectuar un cambio más rápido y más eficaz.

Un área en la que USA-Truck, con sede en Van Buren, Arkansas, está haciendo mejoras es en los esfuerzos de retención de conductores. La escasez de conductores ofrece una ventaja para las compañías que pueden atraer y mantener conductores de calidad. Con un grupo cada vez menor de conductores calificados disponibles, las compañías están gastando más en la contratación, formación, y compensación de los conductores. Tener un suministro restringido de conductores crea limitaciones de la capacidad, las compañías con un buen servicio de calidad podrán exigir más por la capacidad que pueden proporcionar.

Para aumentar el atractivo para los conductores, USA-Truck desarrolló iniciativas internas para conducir por el lado suave el manejo de personas y la cultura. “Se necesita más que una compensación financiera para mantener a los conductores felices”, dice Beckham. “Las fuerzas del mercado impulsan el pago, pero la gente quiere algo más que un cheque de pago por su trabajo. Ellos quieren sentir que están logrando algo importante. “ Grandes factores económicos y de mercado están ayudando a USA-Truck lograr sus objetivos amistosos hacia el conductor. El cambio del enfoque de servicios de la compañía de un centro de atención de larga distancia a vías de transporte regional es tanto un cambio impulsado por el mercado como también una opción La fuerza del mercado en el trabajo es el cambio de la cantidad del Producto Interno Bruto de los EEUU que proviene de comercio

ENRUTA

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por mayor y por menor versus la fabricación. pacidad de cambiar los modelos de precios antiguos y los paradigmas rápidamente”, Estas redes son diferentes, por lo que tienen dice Beckham. “Una cosa es cierta: la inddiferentes necesidades de transporte. Pero desde la perspectiva de la cultura corpora- emnización del conductor aumentará. tiva, adoptar más vías regionales respalda el objetivo de mejorar el estilo de vida del con- “Los transportistas no se pueden comer el costo, por lo que necesitan encontrar una ductor, lo que ayuda con el reclutamiento y manera de traspasarlo”, añade. “Una cala retención de ellos. pacidad mas estrecha puede ayudar, pero el Un desarrollo paralelo es incrementar el de- reto a largo plazo será la modificación de los sistemas de fijación de precios para reflejar seo del cargador para consolidar los envíos los cambios que están ocurriendo en la inLTL en cargas completas, aun a costo de dustria”. llevar más inventario. Este arreglo también permite a los exportadores reducir los costos Incluso con todas estas presiones del mercamediante el uso del ferrocarril ínter modal y todo tipo de transporte por agua. “El au- do, Beckham señala la importancia de crear mento de la utilización del ferrocarril ínter una cultura corporativa positiva para las personas que están gastando más de sus horas modal para traslados de largas distancias de vigilia en el trabajo y con sus compañeros ayuda a proporcionar más carriles regionales para los conductores y nos permite ofrecer de trabajo que en casa con sus familias. a los cargadores una gama más amplia de opciones de servicio y precios”, señala Beck- “Queremos ofrecer a nuestros miembros del equipo libertad y discreción y la manham. era de buscar resultados, en lugar de tener “Un riesgo con que se encuentran los trans- un enfoque de línea de ensamblaje”, dice. portistas terrestres con menor longitud de “Hemos tratado de desarrollar una cultura donde la gente se anime a pensar y buscar recorrido es que los conductores pasan más tiempo en los muelles y en el tráfico del met- resultados a través de sus puntos fuertes, pero dentro de un conjunto de definición de ro “, señala Beckham. “Los cambios en las los límites éticos”. normas de las Horas de Servicio amenazan con limitar la capacidad de los transportistas El empuje del mercado y la atracción de para obtener el máximo uso de sus activos gestión han impulsado cambios en la ofertanto del camión como del conductor. Una ta de servicios y la configuración de red de vez que el reloj comienza a correr, usted USA-Truck, pero esas mismas fuerzas contiene 14 horas para utilizar el activo. “ tinúan dando forma a su cultura corporativa.

Esos activos son más productivos cuando La escasez de conductores será un problema están acumulando millas, no minutos, y cuando plantean un reto de fijación de pre- a largo plazo para la industria, señala Beckham. “Los ciclos económicos continuaran cios. Los transportistas hacen el seguimiento del rendimiento de sus activos, y los conduc- subiendo y bajando, y la regulación va y viene”, dice. Pero él cree que el problema de tores están buscando compensación que se los conductores sólo empeorará hasta que la ha basado tradicionalmente en las millas. Las industria sea capaz de atraer una nueva genpresiones económicas están impulsando el cambio que se tarda en llegar a una indus- eración de trabajadores. tria con una larga historia de hacer negocios Esfuerzos como el énfasis a la cultura corbajo el modelo de precios actual. porativa de USA-Truck puede ayudar a proporcionar un borde competitivo para atraer y “La multitud de competidores en el mercado se convierte en un factor limitante en la ca- retener a los conductores. ■ Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 33

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estrategia

] inventarios

‹ Por, Marco Espejo González, CEO E&A Consultoría Logística

sin un objetivo bien definido, podría significar una apuesta inequívoca en la medida que signifique una merma de los niveles de servicio esperados por la empresa.

Es el stock de seguridad, aquel que nos permite satisfacer la demanda que excede a la cantidad proyectada para un periodo de tiempo, teniendo en cuenta que la variabilidad en la demanda conlleva a minimizar las posibilidades de excedentes o faltantes de stocks que para ser establecido no solo dependerá del nivel de servicio; sino también del tipo de industria, negocio o complejidad de la cadena de abastecimiento, considerando también a las variables estadísticas y agregadas.

STOCK DE SEGURIDAD: CLAVE EN EL CONTROL DE la INCERTIDUMBRE Estos tiempos de crisis donde el costo del capital adquiere cada día mayor importancia, es cuando un estricto control de los niveles y la medición de la rotación de los stocks protagonizan la gestión del abastecimiento estratégico. Las empresas que no consideren estas variables podrían tener una experiencia poco agradable.

C

uando hablamos de disminuir los niveles de stocks nos referimos a una reducción de los niveles de seguridad, necesarios para alcanzar un nivel de servicio determinado. Por tanto, para comprender esta columna deberemos comenzar

por definir ¿Cuál es el nivel de servicio que deseamos alcanzar? para entonces determinar el nivel de seguridad necesario y si dicho monto superara lo deseado, o factible, debemos entonces recalcular nuevamente estableciendo nuevos objetivos, considerando que la disminución de los niveles de stocks

Conforme se incrementa la incertidumbre de la oferta o de la demanda, el nivel requerido de inventario de seguridad aumenta, la introducción de nuevos productos al mercado incrementa también los niveles de incertidumbre en la demanda, con ello se debe mantener un nivel alto de stock de seguridad en relación a la cantidad demandada para satisfacer las necesidades del mercado.

Mientras se hace más clara la demanda del mercado por el nuevo producto, la incertidumbre se reducirá y la demanda será más fácil de proyectar.

Las bases teóricas y matemáticas definen una serie de variables “complejas” que estadísticamente determinarán los niveles óptimos; como asimismo otras variables más cercanas a la realidad juegan un papel crítico puesto hacen que los resultados finales esperados disminuyan el margen de error estadístico; estas variables que llamamos ¨agregadas¨ son el resultado de gestiones colaborativas y un trabajo estructurado entre el equipo logístico y comercial; estas variables se sirven de las cantidades resultantes del modelo determinístico empleado por la empresa, para obtenerlas deberán considerarse elementos históricos de un periodo no menor a los últimos doce meses, que permitan identificar estacionalidades, promociones u otras variables cualitativas que afectaron a la rotación.

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estrategia

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Las diversas metodologías que sirven de herramientas para definir la cantidad a almacenar como stock de seguridad nos permitirán realizar el análisis del costo/beneficio de contar con niveles de inventario que aseguren el margen de las ventas y que se correlacionen en forma directa con el incremento del Fill Rate y en forma inversa con el costo de mantener inventarios.

La capacidad de inversión de las empresas ante la coyuntura económica de la región se aproxima a un escenario conservador que diferirá de la disponibilidad de la oferta y demanda de cada rubro, es entonces que la medición de la rotación y el monitoreo del ciclo de vida de los inventarios permitirán maximizar el índice de atención, consideremos también que no deberemos malgastar esfuerzos por obtener un nivel de servicio al 100% ya que estaríamos expuestos al sobre stock de ítems de menor relevancia por su rotación y margen de rentabilidad.

El abastecimiento oportuno a considerar ante la desaceleración de la actividad económica que afrontará la región durante este año, es una tarea compleja que deberá iniciarse identificando los niveles actuales, rotación, tiempos de abastecimiento y criticidad de los stocks que garantice el nivel deseado de disponibilidad.

❱ Marco Espejo CEO E&A Consultoría Logística

Los diversos rubros que sirven de motor de las economías de los países de la región estarán afectos a la incertidumbre de la oferta y demanda, el caso Chileno afectado por los rezagos del terremoto del 2010 y por la crisis económica internacional que en materia

de exportaciones será uno de los principales sectores que deberá considerar la apuesta por la oportuna definición de los niveles de stock sirviéndose de las variables ¨agregadas¨.

La visibilidad del abastecimiento eficiente, refiere a la capacidad de seguimiento de los niveles de stocks de nuestros canales de venta y proveedor, que elimine la distorsión de la información garantizando así la nulidad de efectos látigos y especulativos.

El responsable manejo fiscal del país durante los últimos años permitirá aminorar los efectos de una crisis económica a la cual diversos expertos en la materia consideran que en un periodo cercano Chile afrontaría una recesión tal cual aconteció en el 2008 desacelerando el consumo interno, entonces ¿Cómo podemos afrontar los logísticos este escenario económico?, diversas son las herramientas matemáticas que podemos encontrar en bibliografías o programaciones de ERP´s que con el pasar de los años y la aparición de nuevas variables agregadas, no nos aseguran los niveles oportunos de inventario frente a mercados titubeantes, entonces considero importante desarrollar o fortalecer sinergias en la cadena de abastecimiento que anticipe y diluya el paradigma de la definición de los niveles de stock de seguridad

bajo modelos estocásticos donde la cantidad resultante sea información importante en la toma de decisiones respaldada por la capacidad de adaptación de nuestros proveedores y clientes, aquellos que deberán sincerar sus niveles de inventario, tarea cuyo grado de complejidad se disminuye a través de la visibilidad del manejo eficiente del abastecimiento de la cadena de suministros.

La distorsión de la información en temas de abastecimiento, podría considerarse como insensato quedando expuestos a impactos perniciosos que conlleven a obtener mediciones cualitativas capaces de mermar nuestros niveles de servicio, impactos que se diluirán trabajando con los proveedores y nuestros canales de venta, aquellos que deberán tener la capacidad de respuesta y adaptación a las nuevas variables agregadas, anticipando así a las necesidades de nuestros clientes, es el sector retail aquel que ha considerado la importancia de fortalecer la comunicación con sus proveedores sacando provecho de las herramientas de tecnología de información mediante los portales B2B, los cuales le permiten a los proveedores contar con información en línea de los niveles y comportamientos de sus productos que ofertan a través de estos formatos de venta.

Considero entonces que debemos enfocarnos en la gestión estratégica del abastecimiento, identificando la criticidad de la fuente de aprovisionamiento y en los ítems que aseguren el flujo económico de la empresa, las turbulencias son consideradas por muchos como un dolor de cabeza y por otros como una oportunidad de robustecer la comunicación entre los participantes de la cadena de abastecimiento.

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lideres

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scm segmentar Ignacio Suit Gerente de Compras Kimberly Clark Latinoamerica

SEGMENTAR, PRIORIZAR, SEGMENTAR….

Y LUEGO VOLVER A PRIORIZAR. Ya cerrando el año 2011 la dinámica en la industria logística se veía fuertemente influenciada por la necesidad de los distintos actores que participan de la misma de conseguir el máximo beneficio. Esta maximización para algunos se traducía en excelencia en servicio, manejo óptimo de inventarios, optimización de rutas, innovación en cualquiera de sus distintas expresiones, pero siempre orientadas a reducir costos y maximizar beneficio.

Iniciativa que surgía, era una iniciativa que se debía potenciar, desarrollar y que se debía completar… aun cuando no existiera completa claridad en cuanto a cómo esta fortalecería la llamada ventaja competitiva de dicha compañía. Copiar las llamadas “best practice” de otras empresas / industrias se volvió parte del paisaje. Con esto la carrera de los distintos actores por implementar herramientas como LEAN, S&OP, etc se volvió parte del paisaje.

estos no afectaran la realidad chilena, para mí es un error. Trabajar en acotar la variabilidad es un buen punto de partida para el 2012. Tomarse tiempo para trabajar en modelos eficientes de proyección de demanda es un buen punto de partida, cualquiera sea la industria. Acotar la variabilidad y realizar gestión real sobre aquello que realmente depende en mayor proporción de variables internas de la empresa genera foco y dedicación en aquello que si puedo modificar, no perdiendo tiempo en aquello que no importa lo que haga se dará, como tenga que darse.

Este año no será la mejor opción intentar abarcar la mayor cantidad de iniciativas y para todos por igual. Escoger que hacer y para quien hacerlo entregara el foco necesario este año para no desviarse y diluirse en iniciativas que podrían desviar la atención de aquello que realmente generara la diferencia para cada compañía.

El año 2012 para mí se debiera proyectar y atacar de forma diferente.

SEGMENTAR PARA ESCOGER QUE ATACAR Y HACIA DONDE DIRIGIR LOS ESFUERZOS

Este año va a estar enmarcado en fluctuaciones importantes determinadas por los mercados europeos y asiáticos. Asumir que

Veamos donde están las oportunidades reales y veamos si existe forma de agruparlas.

Una vez que logremos agruparlas a priorizar!! De alguna manera debemos ser capaces de definir la importancia relativa de cada segmento u oportunidad identificada.

Luego cuando ya tengamos un primer diagnóstico, volvamos a segmentar y volvamos a priorizar. De esta forma sabremos que estamos atacando realmente lo que es relevante para la estrategia de la compañía.

En reiteradas ocasiones he participado de discusiones donde se le entrega distintos significados a lo que es o debiera ser un Supply Chain de excelencia. Algunos postulados interesantes hablan de la relación con eficiencia en costos, a mayor eficiencia más excelencia.

Otros hablan del servicio como variable de decisión, mayor servicio más excelencia.

Para mí el área de Supply Chain ha evolucionado en la dirección correcta, transformándose en una variable crítica, clave y diferenciadora al interior de cada empresa.

Es así que para mí un Supply Chain de excelencia es aquel que mejor logra alinearse a los objetivos estratégicos de la compañía. ■

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scm gestión Por José Luis Silva T. CEO Prowess Consultores

GESTIÓN DE PROCESOS ESTRÁTEGICOS El 2011, Sin duda fue un escenario positivo.

A nivel de empresas privadas, el tema de la logística cada vez toma mayor importancia, para las decisiones estratégicas de estas.

El pool de proveedores relacionados con esta área, es amplio, ante lo cual estos ya no compiten por precios, están compitiendo bajo estándares de calidad del servicio prestado, preocupados de cumplir lo pactado en tiempo y cantidad, lo que actualmente se conoce como el “Just In Time”, todo con el fin de no romper la cadena de abastecimiento. En relación a las empresas públicas, hemos notado una fuerte demanda por estos servicios, varias entidades han demandado capacitaciones en esta área, otras han solicitado estudios de sus bodegas (Lay Out) entre otras.

2012 Si bien es cierto, Chile cerró el año 2011 con un superávit comercial, un 33 % menos que el 2010, (Banco Central), el nivel de exportaciones debería mantener el crecimiento observado según datos: Otro factor a considerar y que sin duda vendrá a favor de las exportaciones, sería el posible acuerdo de libre comercio con *“China, Japón y Corea del Sur”. *China Daily,

según fuentes del Ministerio de Comercio Chino. A nivel local, la competencia es fuerte, existe una gama de operadores logísticos (empresas de transporte, bodegas en arriendo, entre otros). Esto sin duda en beneficioso para las empresas ya que al existir una competitividad en el área, la única forma de cautivar a los clientes, es entregando un valor agregado a las transacciones que en la mayoría de las veces, este es un valor intangible, el cual es percibido y valorado por los clientes, por lo que creo que junto con ir creciendo esta industria, cada vez se irá consolidando y profesionalizando más.

Ahora bien ¿Cuál es la labor de las empresas asesoras en materia logística a esta industria?

Los servicios de asesorías y/o consultoría, generalmente son entregados por entes independientes a la empresa consultada.

Estos buscan incrementar la eficiencia y calidad de los procesos del negocio, basados en su “expertise” y “know-how” de todo aquel eslabón de la cadena logística que presente anormalidades, ya sea en su cadena de aprovisionamiento, (impactando en su productividad) y/o en los canales de comercialización de sus productos.

LOS DESAFÍOS Siempre, es complicado instaurar la relación de confianza entre proveedor y clientes, así como también lo es mantener esta a través del tiempo. Algunas empresas no son de compartir la información para mejorar procesos. Para realizar un buen diagnóstico, es necesario facilitar la información, si tienen temor que su negocio sea conocido por su competencia, hay herramientas legales que pueden ayudar en la facilitación y protección de esta. ■

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lideres

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scm TENDENCIAS Javier Infante Cotroneo, Gerente Administración y Finanzas Puerto Valparaíso

A PESAR DE LAS MAREAS… VIENTO EN POPA PARA LA INDUSTRIA PORTUARIA ¿Cómo crees que se desenvolverá el mercado portuario este bullado 2012?

R. Las turbulencias en la economía internacional afectarán a todos los sectores productivos y el portuario no será la excepción en nuestro país. En la última Encuesta de Expectativas Económicas del Banco Central, los expertos recortaron la proyección de crecimiento para 2012 desde 5% a 4,7%.

El PIB tiene directa relación con el desempeño de nuestro comercio exterior, donde el transporte marítimo que utiliza las facilidades portuarias representa un 90%; por consiguiente los puertos verían necesariamente afectada su actividad. Las proyecciones iniciales de la Cámara Marítima para la zona central en el período 2012-2013 (13%) y 2014-15 (10%) no se cumplirían y tendrían un retraso mínimo de un año si tomamos como experiencia la anterior crisis subprime detonada el 2008.

El ingreso de un nuevo operador en San Antonio (Puerto Central S.A.) moverá las cuotas de participación en el mercado de la región, generando una mayor competencia en tarifas y a la vez un incremento en la oferta de servicios a las naves y a la carga.

En el caso de Valparaíso tenemos un compromiso de incorporar mayor infraestructura y capacidad portuaria a nuestro país.

Con las obras que se realizarán próxima-

mente en el Terminal 1 - con la extensión en 120 metros del sitio 3, que permitirá la atención simultánea de dos naves tipo post-panamax - a las que se sumará la próxima licitación del Terminal 2, llevarán a Valparaíso a contar con dos terminales altamente competitivos para el comercio internacional chileno, satisfaciendo plenamente la demanda regional proyectada para los próximos años.

¿Cómo crees que enfrentará Chile un escenario de incertidumbre económica?

R. Si tomamos como experiencia la anterior crisis, donde la seriedad, eficacia y oportunidad de las medidas tomadas por el gobierno y los agentes económicos permitió enfrentarla con éxito, en esta oportunidad, con un escenario macroeconómico actual de mayor dinamismo, podemos mirar con una cierta tranquilidad este nuevo shock externo. Lo anterior no significa que debamos estar confiados y con una actitud pasiva.

¿Cuáles son las ventajas de Chile para enfrentar la crisis R. Chile es reconocido por su estabilidad y calidad institucional, lo cual se traduce en un marco de políticas macroeconómicas con alto grado de consenso. Tenemos un Banco Central autónomo que tiene una permanente preocupación por impulsar medidas que mantengan un equilibrio económi-

co. Por otra parte, el mercado financiero, el sistema bancario y el marco regulatorio son fuertes, estables y desarrollados, aspectos importantes en la toma de decisiones al momento de invertir.

Y para terminar ¿Qué mensaje daría a los clientes de EPV para este año que comienza?

R. Que tenemos un fuerte compromiso por brindar servicios portuarios competitivos y de calidad. Que seguiremos con nuestra misma filosofía de trabajo asociativo, mediante el Foro Logístico de Valparaíso (Folovap), donde en conjunto con los usuarios y la comunidad portuaria toda, se generan instancias de mejoras y medidas para incrementar la eficiencia del comercio exterior chileno.

Continuaremos estudiando y generando nuevos proyectos para incrementar la capacidad de oferta e infraestructura portuaria en la zona central. El 2011 ya lo hicimos con el acuerdo para extender el Sitio 3 del Terminal 1; el 2012 avanzaremos en la misma línea con la licitación del Terminal 2 del puerto, y la licitación del proyecto Silcomex, que nos pondrá a la vanguardia de las soluciones logísticas entre los puertos chilenos, por lo tanto, todos nuestros clientes pueden estar tranquilos que este año, y como siempre lo hemos hecho, les brindaremos toda la excelencia que merecen y que hasta ahora ha sido nuestro motor. ■

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ENPRÁCTICA

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Tecsidel

WMS Operaciones por Voz Radio Frecuencia y Código de barras Soluciones para la Logística www.tecsidel.es

damos LA BIENVENIDA AL 2012 PRESENTANDO AL MERCADO nuestras MÁS RECIENTES INNOVACIONES

Con interesantes noticias y con optimismo frente a lo que la industria traerá consigo, TECSIDEL comienza este año 2012. Revista LGT habló en exclusiva con Víctor Gil Galés, Socio y Director de la línea de negocios Industria y Distribución de la Multinacional una de las principales Líderes en tecnología para la gestión de almacenes y peajes, quien hizo un balance del año pasado y nos presentó sus principales proyectos.

S

abemos que Tecsidel ya es uno de los principales actores a nivel mundial en lo que a soluciones para la gestión de almacenes y peajes se trata, pero queremos hablar concretamente de este gran éxito haciendo un balance de las distintas áreas de negocio…

El año 2011 ha sido un año complejo a nivel internacional, aunque Tecsidel ha conseguido incrementar ligeramente el nivel equivalente de facturación del año pasado. Esto se ha conseguido gracias al crecimiento de algunos negocios / países que han compensado un estancamiento en otros.

La línea de negocios de Peajes es la que mejor aprovecha el tirón de la demanda internacional tanto en Europa como en Sudamérica y ahora en India. Una de las claves del crecimiento está en su especialización en sistemas de peaje free-flow (modalidad Gps/ Gprs o teletag), tecnología por la que Tecsidel apostó firmemente y que ha demostrado sus aptitudes con éxito. Desde las primeras referencias de Noruega, hasta las últimas adjudicaciones en Portugal, la cartera de clientes actuales asegura la presencia en Francia, Irlanda, Reino Unido, Portugal, Suecia y España. Además de la presencia en peaje

cerrado en Brasil, México, España, Rusia, y se ha agregado India, Senegal y Guinea, y recientemente en 2012, Chile.

La línea de negocios de Industria y Distribución, ha conseguido un crecimiento sostenido en Latinoamérica con importantes contratos en 2011 en Chile, Argentina y Ecuador.

También en España, Portugal y Francia se han desarrollado nuevos proyectos de implantación de nuestras soluciones para la gestión de almacenes basadas en nuestros productos SEGA y en soluciones basadas en los módulos logísticos de SAP. Tecsidel sigue destinando un esfuerzo permanente de I+D+i a la familia de productos SEGA, para la gestión de almacenes y la cadena de suministro, que garantizan su gran cobertura funcional y actualización tecnológica.

Aprovecho de destacar también el importante proyecto de implantación de la solución de gestión de almacenes de SAP en el grupo cervecero Damm (tercer productor en España), para sus fábricas y almacenes de distribución. Esta implantación confirma la experiencia de Tecsidel en consultoría e im-

plantación de los módulos WM, MM, YM de SAP y los desarrollos Netweaver para ofrecer soluciones de éxito. Quiero resaltar que este proyecto, ha sido galardonado por SAP en los SAP Quality Award 2011 con el nivel Gold en la modalidad de Proyectos de Gran Tamaño.

y en la industria logística A la especialización de Tecsidel en sistemas logísticos, donde se aúna el conocimiento operacional y funcional de la cadena de suministro en empresas de fabricación, distribución o servicios, con el conocimiento tecnológico y la disponibilidad de productos propios materializados en la suite SEGA, se añade ahora un centro de competencia en las soluciones SAP, lo cual nos permite abordar con total garantía proyectos para suministrar soluciones de gestión logística basados en SEGA o en SAP, así como proyectos de integración en las que nuestras soluciones SEGA se integran totalmente con el ERP SAP a través de sus propias herramientas.

Estos activos, nuestra organización, nuestra estrategia y nuestra orientación al servicio

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son fortalezas que permiten ciertamente afrontar con optimismo los retos de los próximos años.

Y por último háblanos de los proyectos para la industria logística, sabemos que están lanzando un nuevo producto….

SEGA LITE se orienta a almacenes convencionales, que trabajan con un número moderado de operarios. Cubre todos los procesos para la gestión de las operaciones de un almacén de forma simple pero flexible, para poder aplicarse prácticamente a la totalidad de escenarios de trabajo.

LITE es totalmente estándar, con una evolución planificada. Es configurable y su filosofía es utilizarlo “tal como es”, sin necesidad de adaptaciones para un proyecto particular.

Gracias a este enfoque su implantación es simple y rápida, con el objetivo de que en pocos días pueda estar ayudando a nuestro cliente a poner orden en el almacén e iniciando retorno de la inversión.

LITE informa al operario las opciones disponibles para la actividad que ha seleccionado, ordenadas por criterios generales, ofreciéndo la flexibilidad de elegir cualquiera de ellas.

Por ejemplo, si el usuario desea almacenar palets, el sistema le presenta algunas ubicaciones posibles cercanas a sus ubicaciones de picking, pero el operario puede decidir poner todos los palets en una ubicación de bloque multirreferencia, puesto que sabe que todos los palets saldrán juntos en un gran pedido.

Como muchos saben, Tecsidel ha ofrecido siempre una amplia gama de soluciones propias para almacenes y centros de distribución, orientados a la gestión y ejecución optimizada de operaciones y transporte a través de nuestra suite SEGA, a los que dedica un esfuerzo permanente de I+D+i según un road map predefinido que asegura máxima cobertura funcional y permanente actualización tecnológica.

Dentro de este road map Tecsidel ha lanzado al mercado una nueva versión de su sistema de Gestión de Almacenes denominada SEGA LITE, orientada a clientes que desean una solución de gestión de almacenes de bajo coste, flexible, de fácil y rápida implantación, versión que complementa a la solución empresarial SEGA WMS que Tecsidel ha implantado ya en más de 150 instalaciones en grandes clientes en España y Latinoamérica.

De la misma forma, ante la preparación de un pedido, cuya estrategia fundamental es servir FIFO para rotar el stock, el operario puede forzar a productos más nuevos puesto que va a ir a una exportación o son para un cliente VIP. Sin duda una herramienta esperada en la industria… y para finalizar ¿Tienes palabras para tus clientes ya que estamos comenzando un nuevo año?

En Tecsidel estamos convencidos de que las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son una de las herramientas básicas para la mejora de la competitividad de las empresas, pero que no sirven de nada sin el compromiso decidido de las personas que las utilizan. Esas tecnologías TIC aplicadas, permiten obtener una visibilidad total de lo

Conoce más de Tecsidel Escanea el código QR

que ocurre en la ejecución de nuestras operaciones logísticas, permitiendo con ello de forma directa, la optimización de los procesos de trabajo y en los de toma de decisiones en una de las áreas que mas influencia tienen en la competitividad de la empresa.

Sin duda alguna, es también necesario destacar que la implantación de estas tecnologías no es un proceso fácil y que depende en gran manera de tres aspectos fundamentales: del enfoque de suministro, la calidad y prestaciones de la solución tecnológica, y de la calidad, experiencia e implicación del equipo de consultores e implantadores.

Para garantizar el éxito de cualquier proyecto además de los aspectos enunciados en el párrafo anterior y que denominaremos externos, se deben combinar con un aspecto interno que hace referencia a la implicación de la propia empresa en el proceso, que se debe considerar desde la definición precisa de objetivos y necesidades, hasta la participación activa en todo el proceso de implantación y puesta en servicio.

Los invitamos a conocer nuestras más recientes experiencias y proyectos en los sectores de repuestos , fabricación y distribución de calzado, operadores logísticos, cosmética-perfumeria y alimentación, en los que se constata nuestro conocimiento en operaciones logísticas y nuestra orientación a la entrega de soluciones operacionales, con el soporte tecnológico basado en las herramientas más idóneas para las necesidades de nuestros clientes. ■

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ENPRÁCTICA

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BSF

CRECIMIENTO CONSTANTE, MEJORA CONTINUA

Oficinas Arriendo de Bodegas Arriendo Centros de Distribución Seguridad www.bsf.cl

Con ya más de 1.000.000 de m2, Bodegas San Francisco se consagra como el grande en lo que al mercado del almacenamiento se trata. Es por esto que no podemos empezar este turbulento 2012 sin la visión de este líder, que sin duda tiene mucho que contarnos.

Y

como ya es tradición todos los años, nos acercamos a Puerto Madero, donde Bodegas San Francisco, tiene una de sus cómodas instalaciones, esta vez es Matías Peró, Sub Gerente de Desarrollo quien nos recibe para contarnos como proyectan en la compañía líder del almacenamiento en nuestro país.

1.- Primero que todo, agradecemos una vez más a BSF nos reciba para poder hacer balances y proyectar. ¿Matías como vieron el año que recién pasó? ¿Fue un año importante en materia de crecimiento para Bodegas San francisco?

El año 2011 fue un año marcado por la inestabilidad de la economía mundial, sin embargo Chile ha salido bien parado gracias al buen manejo macroeconómico, lo que ha permitido que alcancemos records de inversión y consumo. Específicamente en lo que respecta al mercado de bodegas, fue un año muy dinámico en donde la vacancia no superó el 2%, además, ingresaron una serie de nuevos actores al mercado.

Para BSF fue un año importante, con un gran crecimiento tanto en Chile como en Perú, lo que nos ha permitido alcanzar más de 1.000.000 de m2 construidos en Chile y más de 120.000 m2 en Perú. En Chile, se ha consolidado el Centro Logístico La Farfa-

Centro Logístico Portada de Lurín, Lima - Peru

na, en Pudahuel, que ya cuenta con más de 120.000 m2 arrendados y un ritmo de crecimiento de más de 12.000 m2 mensuales. Por otra parte, en Perú ya comenzó a operar el nuevo Centro Logístico Portada de Lurín, lo que representa un ejemplo más del éxito que hemos alcanzado en el país vecino.

2.- Y proyectemos, Sabemos que están siempre a la vanguardia en este negocio. ¿Cómo ven el mercado para este año? ¿Cómo se están preparando ustedes para el 2012?

La verdad que no notamos cambiamos sustanciales en el mercado por ahora. Si bien se

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Conoce más de BSF Escanea el código QR

Por otra parte, seguimos potenciando el desarrollo de servicios complementarios en nuestros centros logísticos, especialmente en el sector de Puerto Madero, Pudahuel. Hoy día contamos con un centro deportivo, consulta dental, centro comercial, 7 casinos de alimentación, oficinas en arriendo, estación de servicio, servipag, 3 cajeros automáticos y una infinidad de servicios buscando siempre la mayor comodidad para nuestros clientes y todos aquellos que cooperan en las operaciones. ■

GRANDES CLIENTES : ■ Roderick Stewart Subgerente Logística Puma Chile

ven algunas nubes en la economía mundial lo que trae como consecuencia tasas de crecimiento del país menores, no creemos que se afecte mucho el consumo interno. Esto se refleja en las grandes proyecciones de aperturas de nuevas tiendas del Retail en Santiago y regiones, señal importante para nosotros de cómo estará el mercado de bodegas.

En BSF hemos potenciado nuestro equipo para afrontar un año de gran crecimiento que se ve reflejado en la consolidación de nuestro Centro Logístico La Farfana el cual ya cuenta con importantes clientes como Tottus, Puma, Collocky, Atlas Copco, Wall Mart, Easy, Sodimac, entre otros. Adicionalmente estamos pensando en desarrollar algunos negocios un poco distintos, Outlets, sin embargo, eso todavía está en “carpeta”.

Por último estamos consolidando la internacionalización de la compañía con el gran éxito y crecimiento en Perú lo que se suma a una posible incursión en el mercado colombiano que está en estudio.

3.- Sabemos que en BSF el crecimiento constante y el desarrollo de mejoras está siempre presente en sus políticas en estos términos ¿Cuál es el foco de acción para este año?

Creemos que en nuestro mercado existen dos objetivos que son fundamentales para generar la confianza con nuestros clientes y sus colaboradores: Seguridad y servicios complementarios y es en estos factores donde estamos centrando principalmente nuestros esfuerzos.

En los últimos años, hemos venido realizando una serie de innovaciones con el fin de potenciar nuestros sistemas de control y seguridad: Nuevo sistema de control de acceso en las porterías, Nueva sala de control y monitoreo, Capacitaciones a nuestro personal de Seguridad, Instalación de Cámaras Inteligentes, etc. En BSF buscamos tener estándares de seguridad que les permitan a nuestros clientes sentirse tranquilos y desarrollar sus operaciones en forma eficiente y oportuna.

“En BSF tienen la mejor disposición para ayudarte”. La firma deportiva trabaja con BSF desde hace más de seis años, comenzaron con una bodega de 2750 m2 y recientemente se cambiaron al centro logístico de la Farfana ampliando sus operaciones en un centro de distribución de 12.500 m2. La decisión de continuar en BSF se debe según cuenta, a que la experiencia ha sido muy positiva a lo largo del tiempo y que la ubicación les ayuda para las entrega a clientes y recepciones expeditas desde el puerto y aeropuerto.

■ Jairo Santa Gerente General de South Logistics “Agradecemos la colaboración y los servicios que prestan oportunamente” La compañía del rubro logístico trabaja con BSF desde el año 2008 cuando partieron ocupando 3000m2 en el centro logístico laguna sur. Jairo Santa dice estar conforme con todos los servicios contratados, la bodega, el control de accesos, la vigilancia, los servicios de luz, agua, gas, el apoyo con un montacargas y el aseo perimetral. “trabajamos con gente de mucha experiencia que se preocupa por solucionarles los problemas a los usuarios y brindar la comodidad que da estar en un centro logístico como Laguna Sur. Ha sido una buena experiencia, saben lo que hacen, se dedican a su negocio y lo tienen bien planificado, las áreas de tránsito, las entradas, las salidas, la vigilancia etc.”

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] rabie

Agitados e intensos días se viven en Distribuidora Rabie y es que con una restructurada plana gerencial y con vientos de renovación en su administración por la llegada de Virtus Partners a sus filas, la distribuidora con más tradición de nuestro país, se viene con todo, proyectándose hoy más que nunca como uno de los principales líderes del mercado.

DISTRIBUIDORA RABIE: 100 AÑOS RECORRIENDO CHILE 100 años de Historia… Es imposible comenzar a hablar de Rabié sin echar un vistazo a su historia, que se caracteriza por contar con más de 100 años trabajando con gran impetuosidad, grandes esfuerzos, visión y lo más importante; un increíble espíritu de superación.

D

on Nicolás Rabié, fundador del coloso de la Distribución, llegó desde Palestina a los 17 años. Hijo de una familia sencilla y de trabajo, buscaba un lugar donde poder crear una empresa y establecer su familia. Se estableció en Chi-

llán, ciudad que en 1902 no contaba ni con teléfono, luz eléctrica y lejana de los grandes centros de comercio.

En 1925, don Nicolás era capaz de mantener una oficina en París, la que le enviaba telas desde Francia, Italia, Inglaterra y China. Con

esto estableció un sistema de distribución a puntos claves del sur y norte del país. En los años 30, Casa Rabié era ya la empresa comercial más grande de Chillán y con alcance nacional. El 24 de enero de 1939 un terremoto terrible destruyó, entre muchos otros edificios, la tienda y casa de Nicolás, dejando de existir su esposa. Sin embargo se repuso y reconstruyó su negocio, superando también los difíciles tiempos de la gran depresión y la segunda guerra mundial. Este mismo año entró al negocio Jorge Rabié, hijo de Nicolás y su sucesor en el liderazgo de la empresa. El fue quien, sabiendo que Chile seguía siendo vulnerable a los vaivenes económicos de los países ricos, decidió diversificar el negocio.

Don Jorge Rabié fue el fundador del Banco Chillán y la Compañía de Seguros Generales, incursionando también en la industria forestal. En 1980 y contando con la ayuda de sus hijos Jorge y Esteban, que habían estado introduciendo innovaciones en los aspectos administrativos y tecnológicos de la empresa, y trabajando con él desde muy jóvenes, fundó Distribuidora Rabié para abastecer el comercio detallista del país. En 1995 abordó la construcción del Mall Plaza El Roble, el mayor centro comercial de la ciudad. En sus labores fuera de la empresa fue dirigente de la Cámara de Comercio de Ñuble, del Registro Nacional de Comercio y la Universidad de Concepción.

Y hace menos de un año, buscando continuar con la profesionalización de la orga-

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nización y capturar nuevas oportunidades de crecimiento y eficiencia, la familia Rabié se lanzó a crear una alianza con la consultora Virtus Partners (www.virtuspartners. cl), formada hace cinco años por Marcelo y Gonzalo Larraguibel, para co-administrar la organización. Esta alianza contempla la formación de un directorio profesional, en el que participa la familia y los socios de Virtus, la llegada de Maurizio Fronza a la Gerencia General (ex, Vicepresidente de Virtus), y el apoyo continuo de un equipo de consultores. Junto con esto, gran parte de la primera línea se renovó, trayendo profesionales con experiencia en la industria, que liderarán los cambios que se están impulsando, tanto en el área Comercial, Ventas, Logística y Administración y Finanzas. Es así como Rabie ha sabido mantener una constante del éxito y lo sigue haciendo. Ahora con un poco de historia ya contada (gentileza de www.rabie. cl) podemos entrar en materia.

tan dinámico y competitivo a la vez. Es que los 5.000 clientes incluyen desde el almacén de barrio hasta las grandes cadenas de supermercados.

07

:45 Primer café de la mañana. Cristián revisa los Check List de cambio de turno (3 en total, uno de Antofagasta, Santiago y Chillán), digitalizado y ya disponible en su computador. Recién nos damos cuenta que hay un turno que esta “saliendo” y otro que comienza. 3 turnos diarios de lunes a sábado, en total 200 personas.

Con el check list Cristián se entera de las principales novedades ocurridas en el turno saliente. “Queda evidencia/ registro de todo” nos comenta…. “Esto es clave para los planes de mejora continua que estamos implementando. También permite que los jefes de planta hagan entrega de su turno”. Incluye un detallado informe de calidad –no conformidades le llaman aquí en Rabie-.

08

Cristian Castro Gerente de Operaciones Distribuidora Rabie

Y COMIENZA EL RECORRIDO Muy temprano por la mañana llegamos al CD Santiago, ubicado en Camino a Melipilla, comuna de Maipú, este CD concentra aproximadamente el 60% de la operación de Rabie y es que desde estas instalaciones se sirve a los clientes de las regiones IV a VI. En promedio, diariamente se despachan 150 rutas que abastecen a más de 5.000 clientes de distintos canales entre los cuales destacan Cobertura, Mayoristas, Instituciones y Supermercados, difícilmente en términos de operación se pueda encontrar un entorno

:00 Revisión de la agenda del día.

Cristián le pide a su secretaría –Susana- re confirmar las más importantes, que incluyen comité de negocios con sus pares de primera línea. También le pide que le reconfirme sus viajes, Chillán es el destino fijo de cada semana y cada 15 días se alternan Antofagasta y el extremo sur del país.

Cristián nos pide que lo acompañemos a la sala de reuniones. Indicadores disponibles en la pantalla de su Notebook y Susana que le pasa uno de los tantos llamados que de forma muy eficiente coordina. Speaker abierto y comienza la sesión. David Miranda en Antofagasta, Aldo Corvalán en Santiago y Fernando Chartier en Chillán comienzan a interactuar como si estuvieran ahí en la sala.

Analizan ventas, rutas, entregas, devoluciones y una serie de KPI que están agrupados en 4 dimensiones que son seguidas religiosamente.

09:

15 Reunión de trabajo con equipo de proyectos. Cristián distribuye la última versión del “Task Reminder”. Uno de los sellos que están imponiendo en Rabie es

el seguimiento meticuloso de cada uno de las iniciativa y planes que tienen en carpeta.

En un formato muy simple se listan una serie de actividades –del equipo de proyectos en este caso-. Se van revisando uno a uno los compromisos, si se cumplen o no los plazos acordados. El apoyo y feedback con el equipo es constante. La pregunta “qué necesitas para cumplir con esta actividad” y “en que te puedo ayudar” la vamos a oir varias veces.

Una a una se va actualizando el status de las tareas (On Going, Pendiente, Cerrada). Nos comenta Cristián que es frecuente que al cabo de un año cada uno de los integrantes de su primera línea acumulen sobre las 100 actividades con status “Cerrada”, lo que va generando una motivación especial y especie de orgullo por el trabajo cumplido. Buena práctica Entre los proyectos más importante destacan la implementación de WMS en el CD de Antofagasta, un piloto de sistema de incentivos a la producción en el CD de Santiago y una torre de control para la flota de transporte que incluye pruebas de entrega en línea y asistencia en ruta de un call center.

11

:00 Conference con Sub Gerentes de Ventas. 3 veces por semana, Lunes, Miércoles y Viernes acostumbra a llamar a algunos de los sub gerentes de ventas que se encuentran en regiones para medir KPI relacionados con servicio y cumplimientos de entregas y también preguntarles que puede hacer por ellos. Si hay algo en particular de la operación/logística que esté afectando de manera negativa a las ventas. Muy cercana y estrecha la relación. Cristián nos comenta que en esta nueva etapa que están viviendo en Rabie, “los Gerentes estamos fomentando el trabajo de equipo y colaborativo. Hoy en día las áreas trabajan codo a codo y cada vez que hay alguna dificultad, es vista como una oportunidad de mejora”.

12

:00 Cristián nos invita a recorrer el CD. Es una instalación “antigua” nos comenta. De hecho este almacén tiene aproximadamente 20 años. No obstante, en términos de layout las limitantes se tornan una oportunidad, “seguimos encontrando

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oportunidades para mejorar la utilización y densidad” explica. De hecho se encuentran remodelando un área en la cual adicionaron 700 locaciones de rack simple, con lo que llegarán a las 14.700 posiciones, con una superficie de 19.000 m2. “Esto es muy dinámico - nos explica-, y debemos estar alineados con los agresivos planes de crecimiento que posee la compañía. Nuevas categorías –ej. Refrigerados como quesos, cecinas- nos obligan a por ejemplo revisar nuestras capacidades en las cámaras de frío. Ingresar a un nuevo canal, implica revisar la capacidad de la flota, etc etc.”

13

:00 Lunch time! Cristián nos invita a un buen almuerzo a un lugar cerca del CD. Ahí su teléfono no para de sonar, sigue contestando, “son los gajes del oficio” repara y así es; para trabajar en operaciones no se debe tener en cuenta el reloj al momento de la contingencia.

14

:00 Volvemos del almuerzo, no pasan ni cinco minutos y el teléfono sigue y sigue sonando. Lo llaman de la Universidad esta vez, le dice Susana. “Es que estoy asesorando ad honorem a un microempresario” nos cuenta… corta y nos comenta que hace ya un par de semestres que participa en el programa UC Microempresa. “Es muy entretenido nos dice. Un regalo. 5 alumnos de pre grado y Yo como asesor conformamos un directorio que tiene como objetivo buscar mayor rentabilidad y crecimiento de la microempresa, en base a una metodología de capacitación y asesoría personalizada. La microempresaria que me asignaron en este semestre es una mujer de origen mapuche que tiene una empresa que produce y vende semillas y plantas.”

15

:00 Cristián recibe del área de gestión el último set de indicadores con los cuales prepara el comité de negocios que re-

úne semanalmente a los gerentes de primera línea. Ventas, Quiebres, Devoluciones, SKU’s con sobre stock, márgenes, cumplimiento de proveedores etc, por Zona, por CD, son analizados en detalle. Con aquellos que hay dudas o requieren mayor análisis un llamado solicitando más antecedentes. El seguimiento de los KPI de manera diaria es clave.

Esto les permite llevar el pulso a la operación y hacer los ajustes/correcciones de manera oportuna.

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:00 Llegó la hora de la despedida.

Cristián se va a su reunión a las oficinas que Rabié tiene en Ciudad Empresarial y agradecemos el mostrarnos esta gran cadena organizada que este monstruo de la distribución es y que ya lleva más de 100 años recorriendo nuestro país y no nos cabe duda que seguirá recorriendo Chile por otros 100 años más! ■

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reportajes

] retail

‹ Por Juan Sainz, Máximo Bosch, Richard Weber, ISCI, Vicente Benito, Rendic Hermanos

UTILIZANDO INFORMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

DETECCIÓN DE FALTANTES DE MERCADERÍA EN GÓNDOLAS DE SUPERMERCADO La principal causante de faltantes de mercadería en góndolas (FMG) en supermercados es la deficiente calidad de la información almacenada en los sistemas de inventario. En el presente trabajo se propone un modelo de clasificación que determine si un producto se encuentra en estado de FMG. El modelo no ocupa información de inventario sino básicamente los datos generados por los puntos de venta.

a otra categoría de productos o Compra un producto de otra marca perteneciente a la misma categoría de productos. La reacción de un comprador ante un FMG depende de la naturaleza del producto (Emocional o Funcional) y del valor de marca [Sloot et al.

2002].

E

El objetivo del presente estudio es la formulación de modelos que detecten eventos FMG mediante el análisis de la información transaccional generada en los puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés). La idea principal es que cada producto posee patrones de comportamiento característicos cuyo análisis permite detectar un estado FMG. En los próximos capítulos se detalla la metodología y resultados del estudio, así como también posibles futuras líneas de investigación.

l proyecto consta de un levantamiento de información, pre-procesamiento de datos y pruebas de modelos de redes neuronales Multi-Layer Perceptron. Los resultados indican que es posible detectar eventos de quiebre de stock en góndolas a través de la información transaccional, facilitando de esta forma la detección temprana de productos en estado faltante.

Un continuo aumento de la cantidad de SKU (stock keeping units) en las salas de venta de los supermercados ha traído consigo una mayor propuesta de valor para los clientes, pero también ha generado nuevas problemáticas. Debido a esto, se ha vuelto mucho más latente e importante el problema de los faltantes de mercadería en góndolas (FMG) de supermercados. Un FMG corresponde a un SKU que pertenece al mix de productos de la sala de venta, pero que no se encuentra disponible dentro de ella.

Diversos estudios muestran que los FMG ge-

neran costos, los cuales están asociados a la pérdida de fidelidad a una marca, costo por venta no realizada e imagen de la cadena de supermercados.

El Primer Estudio Nacional de FMG determinó que el porcentaje de SKU en estado FMG en Chile es del 15% [Universidad de Chile 2004], lo que implica costos directos estimados en 150 millones de dólares al año.

El 74.3% de los eventos FMG se producen por desajustes de inventario, es decir, porque los sistemas de información no representan la situación real del supermercado.

En la literatura se definen seis reacciones posibles cuando un comprador se ve enfrentado a un FMG [Campo et al. 2003], estas son: Busca el producto en otra sala el mismo día, Cambia de formato y/o variedad sin cambiar la marca, Aplaza la compra hasta una próxima visita regular al supermercado, Cancela o aplaza la compra por un período largo de tiempo, Compra un sustituto perteneciente

Planteamiento del problema y justificación La necesidad de plantear un modelo que sea capaz de detectar productos faltantes mediante la información transaccional proviene de las problemáticas asociadas a la utilización de la información presente en el sistema de inventario de cada sala. La información almacenada en el sistema de inventario co-

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rresponde al stock presente en bodega más sala de ventas (agregado).

La medición continua mediante observaciones realizadas por personal de la cadena por un lado es impracticable debido a la alta cantidad de SKU que pertenecen al mix de productos de una sala de ventas de un supermercado. La determinación exacta de la oferta en góndola a través de la tecnología RFID (radio frecuency identification) por otro lado es todavía demasiado cara y no se provee su aplicación masiva en los próximos 10 años por lo menos. Por lo anterior, se plantea el objetivo de facilitar las labores de detección de faltantes dentro de la sala de ventas mediante la utilización de modelos que consideren la evolución de las ventas, pues puede mejorar el tiempo de respuesta y focalizar de mejor manera el trabajo del personal del supermercado.

Información disponible para la construcción de los modelos El estudio se realizó en la sala de ventas del Supermercado Deca Balmaceda, ubicado en la ciudad de La Serena, propiedad de la cadena Rendic Hermanos S.A. Posee 18 cajas y 2.500 metros cuadrados. Se analizaron las siguientes 9 subcategorías con un total de 364 SKUs: Aceite de oliva, Aceite vegetal, Detergente en polvo, Jurel(conserva), Mayonesa, Sal, Salsa de tomate, Servilleta y Sopa.

El período de adquisición de la información es de 35 días consecutivos, comenzando el 13 de Abril de 2005. Cada día posee 12 observaciones (intervalos de una hora) de ventas y estado FMG de los SKU. El estado FMG de los productos, en intervalos de una hora, se registró mediante la revisión continua (12 horas al día) realizada por un grupo de estudiantes universitarios. La información de unidades vendidas, en intervalos de una hora, se realizó mediante

reportes generados a través del servidor/ controlador de cajas. Los reportes son almacenados en un archivo con formato estándar.

Caracterización de eventos FMG Con la información ya mencionada es posible caracterizar los eventos FMG que se experimentan durante el período en estudio. El porcentaje de SKU en estado FMG varía entre 1.92% y 7.28%, el promedio es igual a 3.7%, mientras que la mediana es 3,4%. Se aprecian ciertas variaciones en el nivel FMG en función de la hora y día de observación.

Sin embargo, la variación del nivel FMG en función de la hora no es significativa. Con respecto al nivel FMG en función del día, se aprecia que los días sábado, domingo y lunes presentan mayores niveles FMG que los demás días de la semana. Esto puede deberse a características específicas de los procedimientos de reposición del supermercado en análisis.

La duración de eventos FMG corresponde al tiempo que un SKU se encuentra en estado FMG. 76 de los 260 eventos FMG (29.2%) poseen una duración mayor a 8 horas.

50.8% de los eventos FMG duran 3 o menos horas en ese estado.

Planteamiento de los modelos Se plantean dos enfoques distintos para desarrollar modelos de detección de FMG, cada uno de ellos cumple con un objetivo particular e importante. El primer enfoque es determinar la capacidad de clasificación del tipo de modelo planteado; cuantificar la capacidad de reacción del modelo ante eventos específicos (duración) de FMG permite entender la efectividad en la clasificación y la relevancia de las variables de entrada propuestas. También, se utiliza este enfoque para realizar la selección de variables. El segundo enfoque es determinar la eficiencia y

la eficacia del modelo planteado en la operación normal de la sala de ventas, es decir, cuantificar el impacto inmediato que el modelo tendría si se implementara en la sala de ventas en estudio.

Selección de variables La selección de variables de entrada se realiza mediante la cuantificación del aporte que cada grupo de ellas tiene en el poder de clasificación en el modelo planteado. Los grupos de variables son: Ventas del SKU en análisis, Ventas de la subcategoría a la que pertenece el SKU en análisis, Participación histórica del SKU en la subcategoría, Día y Hora del momento en análisis .El modelo planteado obtuvo el mejor rendimiento utilizando todas las variables disponibles.

Modelos de detección de faltantes de mercadería en góndolas Se propone un modelo de clasificación binaria que asigne un SKU en un momento determinado a una de las clases FMG / No FMG. Para llevar a acabo dicha clasificación, se construyen y prueban modelos de redes neuronales MLP con las siguientes características: Cantidad de neuronas de entrada en función del intervalo de tiempo en observación(T) del SKU y la subcategoría a la que pertenece, una variable asociada a la participación de mercado histórica y variables dummy asociadas al instante de clasificación, es decir 2*T+1+12+7 variables de entrada, ½*neuronas de entrada igual a neuronas escondidas y una neurona de salida. Se aplicó la herramienta Matlab (versión 6.5) para el entrenamiento y la aplicación de la red. A continuación se muestran los resultados asociados.

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[ Resultados de modelos de clasificación ante eventos específicos de FMG Los resultados se expresan en Efectividad y Eficiencia en la clasificación. Estas puede variar en función de la duración de los eventos FMG y del intervalo de observación en análisis T. Es intuitivo pensar que a mayor duración de un evento FMG, mejor rendimiento en la clasificación, tendencia que se comprueba con los resultados. Se probaron 3 intervalos de observación (18,12 y 6 horas), obteniéndose resultados similares para T=12 y T=6.

La efectividad de los modelos varía en función de la cantidad de intervalos que se analizan (T) y el instante (t) en que se realiza la clasificación. En general, para T=2 la efectividad es notoriamente inferior (comparativamente); para los modelos que analizaron registros con T=4 también se observan rendimientos inferiores. Para modelos formulados con T igual o mayor a 6 no se identifican grandes diferencias, en este sentido, se puede afirmar que la eficacia no mejora significativamente al aumentar la cantidad de tiempo en análisis desde T=6.

La efectividad está estrechamente ligada con el nivel de actividad del supermercado, lo cual es lógico ya que la clasificación de los SKU está basada en la evolución de unidades vendidas para períodos inmediatamente anteriores al instante t en análisis.

Aplicación de los modelos

reportajes

]

Para la aplicación parece muy útil el siguiente scoring basado en los resultados de los modelos. El modelo asigna un grado de pertenencia a cada registro para las 2 clases FMG/No FMG. Ordenando los registros por este grado de pertenencia a la clase FMG se pueden analizar los errores y aciertos a la clase FMG, determinando hasta qué posición en el listado de scoring es necesario revisar los productos en las góndolas. A continuación se presenta un ejemplo para T=8 y t=22, es decir una revisión a las 22 horas considerando las 8 horas anteriores.

Se ve claramente que muchos de los registros con alto grado de pertenencia a la clase FMG (las barras a la izquierda) efectivamente pertenecen a la clase FMG. Análogamente, entre los registros con alto grado de pertenencia a la clase No FMG (barras a la derecha) se encuentran muchos que efectivamente no representan el fenómeno de faltantes.

Conclusiones El rendimiento de los modelos cambia dependiendo del tiempo que ha pasado desde que un SKU se encuentra en estado FMG, lo que obviamente se produce debido a que se experimentan intervalos de tiempo sin venta mayores. Los modelos enfocados a la operación normal del supermercado también poseen rendimientos diferentes en función del instante de evaluación y clasificación de los SKU, encontrándose que la clasificación en instantes inmediatamente posteriores a ventanas de tiempo con bajos niveles de venta producen menores rendimientos en comparación a las clasificaciones realizadas inmediatamente después de un intervalo de alta demanda.

La utilización de Scoring FMG se plantea como la mejor manera de implementar operativamente un modelo de estas características, esto porque asegura el uso eficiente de los recursos disponibles para la revisión de los productos en las góndolas, asegurando la más alta eficiencia y eficacia en los primeros SKU de la lista (ranking). La detección de faltantes también puede ayudar a minimizar los errores de stock de inventario, ya que ante la identificación de un SKU en estado FMG, el paso lógico es solucionar el problema que lo ha causado, el cual muy probablemente sea un error en el sistema de stock teórico. ■ Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 53

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] SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN

‹ Por John T. Giangrande

Ejecutivo Senior de Cuentas de FORTNA

En el competitivo mundo de hoy de distribución y logística, hay creciente presión sobre los profesionales del sector para lograr más con menos, aumentar la precisión de los pedidos y la productividad de los empleados y conseguir todo esto en una ventana más estrecha de trabajo con menos empleados.

Diseño de Sistemas de Distribución Rentables La mera implementación de sistemas caros no garantiza el éxito. El éxito se basa en el desempeño del sistema en términos del retorno sobre las inversiones (ROI). En este documento, analizamos los principios del buen diseño de sistemas de distribución y las mejores prácticas de los Centros de Distribución (CDs) de alto desempeño, incluyendo el análisis de datos y la revisión de la logística, y la selección de los medios adecuados de almacenamiento para satisfacer necesidades operacionales.

Principios Básicos de Diseño Comience con el Fin en Mente: ¿Cuál es la finalidad de su sistema? Defina al comienzo los objetivos del sistema y enfoque los esfuerzos de diseño en la satisfacción de esos objetivos. ¿Es su objetivo el despacho en el mismo día, 99.9% precisión, reducción de la mano de obra en 20%, u otra cosa? Fije los objetivos y esté listo para medir de manera de evaluar el avance.

Identifique y Mida los Factores Clave que Impulsan el Negocio: Los factores claves que impulsan el negocio incluyen las ventas actuales y proyectadas, el crecimiento de SKUs, la rotación y los niveles de inventario y el tiempo de procesamiento, entre otros.

Un sistema de distribución diseñado para un negocio que proyecte un crecimiento plano en las ventas se verá muy diferente de uno que planifique un crecimiento compuesto de 20% interanual.

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Establezca Objetivos Operacionales: Una vez que haya evaluado los factores que impulsan el negocio, establezca los objetivos operacionales (indicadores cuantitativos que definan las necesidades del sistema y los objetivos de desempeño). Algunos indicadores comunes son: rendimiento del sistema (pedidos y líneas procesados en un marco específico de tiempo); productividad laboral requerida para cumplir las expectativas de volumen de pedidos/líneas, y calidad (precisión de pedidos e inventario).

Diseñe una Metodología de Evaluación: Una vez que se haya establecido objetivos operacionales, es el momento de recolectar datos relevantes para medir el avance. Es necesario analizar información relacionada a la dinámica de los pedidos y SKUs, y de procesar las alternativas evaluadas para identificar soluciones óptimas para su operación.

Por ejemplo, una operación típica de catálogo, que promedia 1-2 líneas por pedido y re-

quiere despacho el mismo día, se presta para una operación tipo “pick-pack”, en la que se selecciona directamente en el contenedor de despacho. A un fabricante o mayorista importante que a menudo procesa pedidos con mayor cantidad de líneas y cantidades por línea, le puede resultar más conveniente una operación de picking de múltiples zonas y posterior consolidaci’on.

Análisis de Datos...

El Diablo está en los Datos Los diseños basados en datos típicamente se desempeñan mejor que otras operaciones, al requerir un menor capital, y muestran un mejor ROI. Durante el análisis de datos, recuerde que los promedios son útiles, pero que pueden ser muy peligrosos. Si su negocio es estacional y/o experimenta tendencias cíclicas (diarias/semanales/mensuales), la planificación basada en promedios probablemente originará un diseño que funcione muy bien, excepto en los momentos en que usted experimente picos operativos.

Los tipos de datos que usted necesita evaluar incluyen lo siguiente: Perfil de Pedidos: Analice los pedidos diarios y la actividad asociada de las líneas en

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] y/o automatización en una área/zona en la que este grupo de SKUs es almacenado, seleccionado y entregado al área de despachos, puede ser útil.

un período de 12 meses. Esto capturará tendencias estacionales/cíclicas, como también los picos inusuales. Prepare una estratificación de pedidos por número de líneas para identificar patrones en el tamaño de los pedidos. Por ejemplo, si la mayoría de los pedidos tienen un número bajo de líneas, tal como 1-3 líneas, mientras una minoría cuenta con más de 75 líneas. Claramente, se podría usar un enfoque operacional alternativo para los perfiles de pedidos en ambos extremos del espectro.

También es importante determinar la varianza de las tendencias diarias y cíclicas, calculando la desviación estándar de las variables. En términos generales, una Desviación Estándar corresponderá aproximadamente a 84% de la actividad observada (esto considera el lado izquierdo completo de una curva de distribución en forma de campana). Dos Desviaciones Estándar cubren casi 97% y 3, cubren 99% de todas las actividades observadas. El diseño que considere 1-2 Desviaciones Estándar normalmente originará un sistema que funciona bien en períodos pico y no pico, y que requerirá de recursos adicionales sólo durante los picos más altos.

El análisis de Pareto (principio 80-20) ayuda a comprender las correlaciones entre el porcentaje de líneas y SKUs, lo que lleva al próximo paso de análisis de datos.

Velocidad de los SKUs: Este análisis divide a los SKU en las categorías “A” hasta la “E”, basadas en la “tasa de repeticiones” (el número de veces que un SKU aparece en un pedido). Los SKU “A” representan los productos que se mueven más rápido, mientras que los SKU “D” representan los más lentos.

Tabule las líneas/unidades procesadas por categoría, para medir el porcentaje del volumen que cada grupo representa. Los SKU “E” son aquellos que cuentan con inventario, pero no tienen actividad en el período de 12 meses bajo análisis. Estos SKU típicamente representan inventario muerto y se debería

Revisión de la Logística Espacio: En la mayoría de los CDs, las áreas de almacenamiento no debiesen ocupar más del 25-30% del espacio disponible en el edificio. Muchas variables afectan el espacio requerido para una instalación específica, desde los niveles de inventario en mano y las operaciones de valor añadido, hasta las alternativas de almacenamiento de productos y la utilización del espacio cúbico disponible. examinar en detalle la forma de almacenarlos, si es que se les mantiene.

El cálculo del inventario en términos de “días de venta” (típicamente un cálculo promedio), ayudará a identificar oportunidades significativas para reducir inventario obsoleto. La gestión del inventario por categoría originará menores necesidades de espacio y almacenamiento, aumentando la rotación del inventario y liberando capital vital de negocios.

Perfiles Cruzados: Un análisis de perfiles cruzados, en el que se analiza la correlación entre las categorías de velocidad de SKU y el porcentaje de pedidos completados, puede ayudar a minimizar las inversiones en automatización, maximizando el rendimiento y productividad del sistema. Los pedidos que posean SKUs en múltiples categorías pueden ser iniciados en una “Bodega dentro de una Bodega” (WWAW), luego enviados y/o consolidados con picks de otras áreas en el CD. Si una categoría de SKUs corresponde a más del 80% del total de pedidos procesados, esto puede ser un indicio de que hay muchos pedidos con 1-2 líneas procesándose en este grupo. En este caso, un concepto WAWW, en el que se usa la mecanización

Layout: El espacio y el equipamiento se deben configurar adecuadamente para optimizar resultados. Considere el flujo de inventario desde la recepción hasta el despacho, para identificar y racionalizar el movimiento del producto y los cuellos de botella potenciales. Tome un diseño existente de su CD y superponga flechas que describan todos los movimientos de producto. Un exceso de líneas cruzadas y de movimientos invertidos indica un manejo no óptimo de materiales y costos excesivos de mano de obra. Asegúrese de disponer de pasillos adecuados y de amplio espacio para las funciones de recepción y de despacho.

Sistemas de Información: Avances significativos en Sistemas de Gestión de Bodegas (WMS), Sistemas de Control de Bodegas (WCS) y en varias tecnologías, tales como Pick to Light (PTL), Códigos de Barras, Radio Frecuencia (RF), Voz y RFID, crean oportunidades para repensar los procesos operacionales básicos y aumentar la precisión y productividad en el CD.

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Simples Ejercicios para tener su Bodega en Forma Por Merrill Douglas Una bodega es un conjunto de partes que trabajan juntas para mantener todo este cuerpo sano y vivo. Las compañías que operan bodegas utilizan muchas estrategias diferentes para mantener esas partes en la mejor forma. Entre otros beneficios, las estrategias están encaminadas a ahorrar dinero, aumentar la productividad, eliminar los residuos, mejorar el servicio, obtener una mayor flexibilidad y reducir la huella del carbono.

Algunas personas sostienen que en un mundo ideal, las mercancías deberían moverse sin pausa desde el fabricante hasta el consumidor final. “La cadena de suministro más eficiente no debiera tener bodegas”, dice Robert Martichenko, CEO de LeanCor, una empresa 3 PL en Florence, Kentucky.

timizada? ¿Que hace que su ritmo cardíaco y la sangre fluyan? Echemos un vistazo en el interior.

ENTRENADORES PERSONALES

de 3PL con sede en Chattanooga, Tennessee, contrata a muchos trabajadores temporales desde septiembre hasta diciembre. En 2009, los ingenieros de la empresa empezaron a investigar por qué muchos de esos trabajadores temporales en una misma instalación se retiraban tan pronto como comenzaban.

Pero nada es ideal y ciertamente no lo es la sincronización entre la oferta de productos y la demanda de los clientes. Es por eso que las empresas necesitan bodegas y centros donde el inventario espere hasta que la oferta y la demanda se sincronizan entre ellas. ¿Cómo es una bodega altamente op-

Un trabajador con experiencia dando instrucción uno-a-uno a un trabajador temporal es lo que se ve normalmente en las bodegas de Kenco, especialmente en septiembre.

Debido a que el volumen en sus centros de distribución llega a su apogeo antes de las vacaciones de invierno, Kenco, un proveedor

Necesitan los nuevos trabajadores temporales estar por lo menos tres semanas para llegar a ser casi tan productivos como los trabajadores a largo plazo. “Si no alcanzan a estar tres semanas, nunca llegan a ese nivel de rendimiento”, dice Nathan Been, director de ingeniería en logística de Kenco Manage-

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ment Services. Esta rotación tan alta durante la temporada alta brinda un serio reto a la productividad.

s ANTES t DESPUÉS

Un análisis de la raíz del problema apuntó al programa de capacitación para los trabajadores temporales. Para enseñar un trabajo, un supervisor explica el proceso paso a paso a una docena de nuevos trabajadores reunidos en una sala, y a continuación, los envía a la planta a trabajar.

Los trabajadores temporales han encontrado este método demasiado impersonal y sintieron que no podían obtener las respuestas necesarias cuando las preguntas se presentaban. “A pesar de que 300 personas estaban trabajando en la planta, los trabajadores temporales se sentían aislados y no se dirigían a nadie en busca de ayuda”, dice Been. Frustrados, muchos de ellos se iban a trabajar a otras bodegas, las cuales abundan en la mayoría de las ciudades donde opera Kenco Así Kenco implementó un programa piloto emparejando cada nuevo trabajador con uno ya experimentado. Los mentores fueron elegidos por su entusiasmo y habilidades interpersonales.

El entrenamiento uno-a-uno produjo resultados mucho mejores que el método tradicional. “La disminución de la rotación minimizó la inversión inicial”, dice Been. La rotación mejoró de un 29% en el 2009, antes que Kenco implementara el cambio, al 11% en el 2010.

En la misma facilidad, Kenco efectuó una serie de eventos kaizen, simples ejercicios en que los trabajadores colaboran para mejorar ciertos procesos en la bodega. Es imposible separar completamente los efectos del nuevo régimen de capacitación de los efectos de los eventos kaizen. Pero, la productividad mejoró durante la temporada alta, y lo que mayormente contribuyó fue el hecho de haber tenido una menor rotación. En el 2009, la bodega estaba manejando entre 26 a 27

‹ Una instalación Kenco antes y después de un evento kaizen.

Los eventos kaizen, en combinación con el entrenamiento uno-a-uno de los trabajadores temporales, aumentó la productividad, y paró la rotación.

unidades de producto por hora hombre durante la temporada alta. En el año 2010, ma- “Teníamos que añadir este músculo para adaptarnos a los cambios del negocio, inclunejó entre 36 y 43, y cortó las discrepancias yendo la adición de ventas directamente a en los envíos a la mitad. clientes” Craig Phillips, vicepresidente senior El programa tuvo tanto éxito que ahora Ken- de distribución para Lifetime Brands. co está aplicando la estrategia de capacitaCrear almacenamiento para respaldar una ción uno-a-uno en sus otras bodegas. recolección eficiente fue crucial en el diseño del nuevo espacio. “No queríamos que los trabajadores viajaran a lo largo del edificio para mover el producto, si no era necesario”, dice Phillips Lifetime Brands utiliza los datos obtenidos Otra estrategia que minimiza la mano de de su sistema de manejo de bodegas (WMS) obra dentro del Centro de Distribución es RedPrairie y su sistema de planificación de la opción recolección-a-cinta, en la que un recursos empresariales para mantener las operaciones en sintonía con las necesidades trabajador coge un producto, ya sea en una empresariales que están en constante evo- caja de cartón, bolsa, o una bandeja completa y lo coloca de inmediato en una cinta lución dentro del Centro de Distribución. La transportadora. “Esa cinta transportadora empresa comercializa utensilios de cocina y otros productos de casa tales como Far- se lleva el producto y, en conjunto con el software, separa el producto en órdenes”, berware, Mikasa, y Cuisinart. dice Phillips. En otras situaciones, un trabajador puede tomar un pallet completo desde En 2006, Lifetime Brands añadió 150,000 pies cuadrados a su principal Centro de Dis- un área de almacenamiento a granel y lletribución de la Costa Este en Robbinsville, varlo directamente al muelle de carga. Los equipos de almacenamiento que se incluyen Nueva Jersey, elevando la capacidad total a 700.000 metros cuadrados. El equipo des- dentro del Centro de Distribución son replegado en el nuevo espacio incluye estan- pisas para pallets de gran profundidad que almacenan hasta siete pallets de alto, así terías en pasillos muy angostos (VNA), un como estantes que se empujan hacia atrás sistema de clasificación, y dos kilómetros de los cuales almacenan pallets de una profuncinta transportadora.

AGREGAR MÚSCULO, PERMANECER ÁGIL

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didad de dos, tres, o cuatro pallets. “Las repisas mejoran sustancialmente la capacidad de almacenamiento”, dice Phillips.

pueda planificar y mejorar”. Craig Phillips, vicepresidente senior de distribución, Lifetime Brands.

Camiones guiados por cable torreta o trilaterales permite a los trabajadores negociar en pasillos estrechos sin necesidad de conducir, moviéndose hacia arriba y hacia abajo entre los niveles de almacenamiento para recoger o guardar los productos. Esos trabajadores reciben instrucciones de los computadores montados en los vehículos y conectados a la WMS.

MANTENERSE FLEXIBLE

Desde que Lifetime Brands cambió de su propio sistema WMS al sistema de RedPrairie, ha ganado una mayor visibilidad dentro de sus operaciones. Los datos del sistema ayudan a la empresa a hacer un seguimiento de los negocios y los cambios de flujo de los productos, lo que permite afinar sus estrategias para el manejo de los materiales. “Hay que identificar el problema, y ser capaz de evaluarlo, ya que se están recolectando datos, para poder planificar y mejorar”, dice Phillips.

El software, el diseño de Centro de Distribución, y los sistemas de manipulación de materiales en conjunto han ayudado en las instalaciones de Nueva Jersey, a reducir el costo de distribución como porcentaje de las ventas netas del producto que sale del edificio, dice Phillips.

Lifetime Brands está en busca de beneficios similares en su nuevo Centro de Distribución de 750.000 pies cuadrados en Fontana, California El centro se ocupa de una gama de productos diferente al de Nueva Jersey. Sin embargo, no utiliza el almacenamiento VNA, junto con estantes para pallets estándar. Y, al igual que el Centro de Distribución de Robbinsville, utiliza el cable-guía de tipo torre.

Allí, como en Nueva Jersey, los datos fueron cruciales para obtener el diseño correcto.

“Para lograr la coherencia y la precisión, es necesario evaluar”, “Hay que identificar el problema, y ser capaz de evaluar, mientras se están recolectando los datos, para que se

Imagínate el interior de una bodega típica y probablemente verás un montón de superficies duras: estanterías metálicas, recipientes de plástico, pisos de concreto. Esa imagen es un poco diferente en Aurora, Colorado, donde un establecimiento operado por los Centros de Distribución de Acme cuenta con cortinas azules de tela que sirven como paredes interiores movibles.

Un 3PL que ofrece una amplia gama de logística, almacenamiento, transporte y servicios de cumplimiento, Acme cuenta con más de 400 clientes en 18 mercados verticales.

Opera centros de distribución en Denver, Chicago, Dallas, y Harrisburg, Pensilvania, áreas metropolitanas. La instalación de Colorado es la más grande, con poco menos de un millón de pies cuadrados de espacio.

Acme enfrentó un reto debido a que varios de los clientes que atiende en el centro necesitan almacenar los productos que emiten olores. “Los productos de otros clientes no pueden ser almacenados en las proximidades de ellos a causa de la posible contaminación”, dice Doug Sampson, vicepresidente senior de Acme. “No podíamos utilizar plenamente el espacio disponible en el edificio sin afectar la calidad de nuestro servicio, lo cual no podemos comprometer”.

Los funcionarios de Acme consideraron el levantar muros permanentes para segregar los productos olorosos de los demás. Pero eso dejó a Acme con muy poca flexibilidad para reconfigurar la bodega ya que las necesidades del cliente van cambiando con el tiempo.

La solución que eligió Acme es un sistema de pared de tela de Zoneworks, con sede en Milwaukee.

Zoneworks comercializa estos sistemas para contener la temperatura, el polvo y humos, así como los olores. También se utilizan para amortiguar el sonido, asegurar la privacidad, y crear áreas de almacenamiento temporal.

Acme instaló su unidad Zoneworks por primera vez en octubre del 2009 y añadió una segunda en otoño del 2010.

Las cortinas proporcionan la ventaja de la movilidad. “Se necesita un poco de trabajo para moverlas, obviamente, pero se pueden manipular para expandir o contraer el espacio”, dice Glenn Oleson, vicepresidente de operaciones de Acme. Junto con las paredes de tela, Acme instaló una unidad en el techo que bombea aire fresco en las áreas que desea proteger, presurizando el espacio para evitar que los olores se mantengan flotando.

Las paredes de tela han ayudado a Acme para usar el espacio disponible en la bodega más eficientemente. “Hemos mejorado los ingresos por metro cuadrado al ser capaz de utilizar estas áreas, que no podían ser utilizadas para esta capacidad antes”, dice Sampson.

Monitorear y Medir Una cosa que usted detectará en una bodega LeanCor es una abundancia de despliegues visuales. LeanCor, un 3PL con sede en Florence, Kentucky, está profundamente impregnado con los principios de eficiencia y la gestión visual es clave para una operación ágil. Los despliegues visuales puede tomar varias formas: monitores de computadores, pizarras, proyecciones de diapositivas de PowerPoint. Pero todos ellos están diseñados para el mismo propósito: mantener a los trabajadores y supervisores informados cuanto se adhieren al plan de trabajo.

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LOGÍSTICAREGIONAL

] iquique

El pasado 10 de noviembre, se realizó en la región de Tarapacá uno de los encuentros más importantes en lo que a materia de crecimiento e integración logística se trata.

El seminario que reunió a nuestros países vecinos Bolivia, Argentina, Brasil trató variados temas de gran interés para la industria, generando importantes acuerdos y trayendo alentadoras noticias para nuestro crecimiento.

CREANDO LAZOS PARA UNA LOGÍSTICA INTEGRADA Y fueron los resultados de este encuentro y los proyectos que la Corporación Nacional para el Desarrollo, organizadora del evento, posee a largo y corto plazo, los que LGT trae para ustedes. Para esto nos reunimos con Guillermo Valdés Suarez, Gerente del programa Comercio Internacional y Servicios Logísticos de la región de Tarapacá quien en forma exclusiva nos cuenta, de como Chile, a través de su puerta norte, pretende convertirse en una plataforma logística para el exterior.

G

uillermo nos gustaría en primer lugar hablar del encuentro del 10 de noviembre donde se abordaron temas interesantes en materia de integración… ¿como ve la corporación y la Región de Tarapacá estos avances y cuéntanos como fue la recepción a esta importante reunión? ¿Cómo nos vemos con respecto a los demás países de la región?

Este Seminario contó con la participación de Expositores tanto de Argentina, Brasil, Bolivia y Chile, instituciones como SEBRAE de Brasil, CAINCO de Bolivia, la Cámara de Comercio Exterior de Salta, Zona Franca de Iquique y el Puerto de Iquique entre otras dieron a conocer las oportunidades que ofrecen y de qué manera ellos pueden aportar con el desarrollo de la Región. Todos los invitados fueron muy interesante, no obstante la visita de una delegación de 30 empresarios Brasileños, del Estado de Mato Grosso del sur fue

para nosotros un logro importante que nos permite seguir avanzando en nuestro trabajo de dar a conocer lo que la Región de Tarapacá ofrece en términos de Servicios Logísticos.

En este sentido queremos proyectarnos como una opción válida y eficiente para las cargas tanto de salida como de entrada a esta zona del continente, no podemos mirar solo el movimiento de mercancías a Chile, nuestra ubicación geográfica nos permite proyectarnos a trabajar con Bolivia, Argentina, Paraguay, Brasil e incluso el sur de Perú, ello debido a las ventajas que ofrece el sistema franco. En primer lugar Chile es reconocido a nivel internacional por las condiciones que ofrece para realizar negocios, debemos aprovechar aún más este reconocimiento dando a conocer lo que ofrecemos de manera mucho más clara y agresiva.

Las conclusiones fueron muchas, no obstante las principales tienen que ver con primero informar a nuestros vecinos, sobre lo que

Chile está haciendo en términos de generar las condiciones para un tránsito expedito de mercancías ya sea de entrada o salida, generar las condiciones necesarias para que seamos una oferta atractiva en términos de Servicios y dar continuidad al trabajo, no dejando esta iniciativa como un evento aislado, sino que generar un flujo continuo de información que permita dar a conocer las ventajas de esta región para nuestros potenciales usuarios.

Ya comenzamos con un trabajo continuo con la Cámara de Comercio Exterior de Salta, también estamos trabajando con Santa Cruz de la Sierra, y Campo Grande y Cuiabá en Brasil debemos de acercar la información a quienes la requieren, estaremos presentes en la próxima FERINOA, también en la EXPOCRUZ queremos tener presencia en todos aquellos mercados que hoy utilizan el norte de Chile para tránsito de sus mercancías como también los que lo podrían utilizar, de esa manera podremos continuar con nuestro trabajo.

2.- ¿Cuáles son las ventajas que posee nuestra zona norte? ¿Podemos tener un crecimiento significativo en materia de competitividad al utilizar la región de Tarapacá como puerta de entrada hacia esta expansión? ¿Chile está preparado para esto?

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Iquique Humberstone (Carretera 5 Norte), By pass Pozo Almonte, Conservación ruta A-16 y habilitación total ruta CH-15 Ruta Internacional Huara Colchane, con esta última inversión ya ejecutada Chile tiene el 100% habilitado del Corredor Interoceánico, restando solo algunos kilómetros de carretera en Bolivia por concluir, construcción que debería estar terminada durante este año.

Una vez se habilite en un 100% el corredor se estima el flujo de cargas a Iquique o desde Iquique aumente al menos en un 20% anual, sobre todo de Santa Cruz de la Sierra y el Mato Grosso en Brasil.

La Región de Tarapacá, de la cual Iquique es su capital, tiene como sus principales sectores productivos la Minería, El Turismo y los Servicios Logísticos asociados al gran comercio internacional que se produce en la zona. Nuestra región se encuentra muy bien ubicada en términos estratégicos, contando con conectividad rápida con el Sur de Perú, Bolivia, Brasil y el norte Argentino, todos lugares con ofertas distintas que pueden ser sin ningún inconveniente complementarias a la hora de pensar en abarcar mercados de mayor tamaño, específicamente Asiáticos.

3.- Hablemos de los proyectos concretos… carretera interoceánica, expansión del puerto… cuéntanos de estas iniciativas tan relevantes y que tienen en carpeta.

En sí la Región se está preparando para los nuevos desafíos que vienen de la mano de la apertura completa del corredor interoceánico y el crecimiento de nuestra región, tanto los estamentos públicos como las empresas privadas.

Por el lado del puerto La Empresa Portuaria Iquique (EPI) contempla para un futuro de mediano y largo plazo, la materialización de una serie de proyectos que van en beneficio directo de la eficiencia registrada en el terminal portuario local, entre estos tenemos:

4.- Para finalizar en un futuro cercano ¿Nos vemos como una plataforma logística competitiva y solida?

el Relleno del Borde costero, Ampliación del sitio 4 en casi 70 metros, relleno de la poza en 20.000 metros cuadrados para acopio de carga, construcción de un tercer frente de atraque y la construcción de un puente que unirá la ZOFRI con el Puerto.

En cuanto a Zona Franca esta se encuentra en ejecución de tres grandes proyectos que en conjunto totalizan una inversión superior a los USD 72 millones, el primero es la consolidación del Parque Industrial en Alto Hospicio que contempla la habilitación de 128 ha totales para el desarrollo de empresas proveedoras de la minería y empresas industriales con una Inversión total estimada de USD 50 millones, se estima la entrega de la primera etapa para el segundo semestre 2012. Nueva Etapa VII Mall Zofri, que incluye 2 pisos estacionamientos, un nivel de tiendas y un nivel de Patio de comidas y Boulevard con una inversión total de USD 21 millones.

Por último la Etapa IV del recinto amurallado II, que implica habilitar una superficie útil de 6.640 m², además de estacionamientos con una inversión de USD 1,5 millones.

No obstante la principal inversión viene por el lado de obras públicas, durante los próximos 3 años se invertirán en la Región más de USD 260 millones en los proyectos doble vía Iquique Aeropuerto, Doble vía ruta A-16

En Chile estamos evolucionando en lo que a logística respecta, incorporando nuevas tecnologías en los procesos, con organismos fiscalizadores en constante adaptación a los requerimientos que los negocios necesitan.

Para nuestro país es muy importante cumplir con los compromisos con todos aquellos países con los que tenemos algún tipo de acuerdo, por lo mismo las instituciones responsables generan las condiciones que permitan cumplir con estos compromisos; el Servicio Agrícola Ganadero (SAG), el Servicio Nacional de Aduanas, la Policía de Investigaciones, entre otros servicios, velan en frontera que se cumplan las normativas asociada a la actividad, asegurando una calidad en los procesos de nivel mundial.

Sin embargo debemos invertir mucho más para mejorar nuestra competitividad y justamente ese es el trabajo que estamos desarrollando como corporación, la búsqueda de recursos para invertir en las distintas líneas de mejora de la competitividad como lo son la generación de capital humano, la generación de nuevos negocios y la difusión del sector. ■

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] packing

MIDDLEWARE RFID: LA IMPORTANCIA DE FACILITAR PROCESOS

H

asta hace 10 años el desarrollo de esta solución y la implementación era solo exclusividad de algunos; hoy en día son variadas las marcas y muchas las empresas que están implementando y creando este tipo de software para ayudar a la optimización de los procesos dentro de la cadena productiva.

Y es así como las empresas que poseían procesos industriales extensos, largas líneas de producción, grandes volúmenes de stock y mucho movimiento de mercaderías en Naves y Almacenes comenzaron a necesitar que las personas en niveles de decisión pudiesen acceder a la información en tiempo real por lo que el uso de la tecnología RFID comenzaría a requerir un poco de ayuda.

Mauricio Saldias Gerente Comercial Infor Chile

Cuando hablamos de usar RFID, estamos hablando de eliminar los procesos manuales o

Como todos saben middleware en su forma clásica es una capa intermedia que asiste a una aplicación para interactuar o comunicarse con otras aplicaciones. Sin embargo, esta vez nos enfocaremos en un desarrollo en particular: el Middleware RFID, es decir, la facilitación del dialogo entre el RFID y las interfaces de usuario en los sistemas ERP, que son de vital importancia para la cadena logística. semiautomáticos relacionados con la captura de datos (como el código de barras). Si la llegada de la información depende si un operador se ausenta o no, es imposible esperar información confiable.

empresas. Imaginemos en ese marco un proceso que es deficiente y donde se necesita entender con precisión donde está el error y lo que es más importante, corregirlo en el momento en el que está sucediendo.

De todas formas instalar la tecnología RFID no es suficiente como para obtener un alto retorno de la inversión; este retorno llegará cuando la información útil para la toma de decisión pueda ser recibida por los responsables en el momento de los hechos. Es así como nace middleware RFID donde a diferencia del middleware clásico, trabaja en un extremo de la red y mueve los datos en el mismo punto de las transacciones.

Cuando los dispositivos de RFID capturan los datos provenientes de las etiquetas pegadas en decenas de miles de cajas, ballets y/o productos, que entran y salen de los depósitos, lo adecuado es que la información pase por un proceso que permita sacar patrones, eliminar datos redundantes y hacer las lecturas correctas de lo que está sucediendo.

Las funciones básicas del middleware RFID son la monitorización, la gestión de los datos y de los dispositivos. De hecho, extrae los datos del lector, los filtra, agrega la información y los dirige al sistema de gestión; este sistema de gestión puede ser un ERP o cualquier tipo de aplicación vertical (sistema de producción, almacén, etc.).

No sólo para acciones correctivas, como puede ser el detectar un despacho de mercadería que está saliendo a un destino incorrecto o por un portal no previsto. Nos referimos a la información de tablero de comando.

Aquella que puede ayudar realmente a hacer más eficiente los procesos de negocio de las

Esto se logra mediante un sistema de información de inteligencia que trabaja con los datos extraídos de los procesos de producción y logística, y los cruza con información relacionada con la empresa o sus ámbitos, estrategias e indicadores de eficiencia y con datos económicos.

Se debe extraer, filtrar y transformar los datos de los distintos dispositivos de lectura colocados en Portales, en montacargas y los lectores móviles. Una vez procesados deben generar alertas y exponerse en forma de reportes dimensionales que ayuden a incrementar el resultado financiero, administrativo y operativo. Lo invertido en la tecnología RFID en cuanto a hardware generalmente equipara o es menor que la inversión que las

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]

empresas deben realizar en el software dedicado a estos fines para redundar en mejores decisiones en el accionar de la empresa.

El middleware es el sistema que realizará este vital diálogo entre los dispositivos de Hardware de RFID y las interfaces de usuario en los sistemas ERP, adecuando la presentación de la información a las reglas de negocio de cada empresa y habilitando la información útil en tiempo real.

Cristián Waldman Sales Manager Oracle

La correcta elección y parametrización del middleware permite integrar la tecnología RFID en toda organización de manera transparente, con cualquier sistema, detectando hasta donde debe llegar la información y aprovechando los sistemas pre-existentes para disminuir la necesidad de inversión, evitando introducir nuevas herramientas que multipliquen los procedimientos.

LA TECNOLOGÍA YA NO ES UN LUJO Según Mauticio Saldías Gerente Comercial de Infor Chile, la implementación de este tipo de soluciones son un gran aporte aduciendo a que la tecnología empresarial ya no es un lujo sino que es una herramienta fundamental para que las organizaciones sean rentables y competitivas en un mundo extremadamente exigente y competitivo, por lo tanto, el middleware es algo que hoy en día resulta indispensable para todas las empresas. “Imagínense una empresa de mediana manufactura con una solución ERP y que desea expandir su inversión de software

de manera de incluir soluciones SCM para la gestión de las actividades de la cadena de suministro, y un EAM para la gestión de los activos físicos y gestión del mantenimiento, así como RFID para una mejor trazabilidad de los productos. No podrá capitalizar los beneficios del software si todas las soluciones SCM, EAM, RFID y el ERP operan por separado y si es necesario integrarlas de forma engorrosa, complicada y a un costo caro.

Con un middleware, las soluciones se integrarán y funcionarán en forma unificada.

Las soluciones SCM junto con el EAM y el RFID cargan información dentro del ERP, y el sistema toma la información necesaria. Por ejemplo, cuando colocas una orden en el SCM, el ERP informa con cuanto inventario cuentas, o si la producción debe aumentarse para satisfacer a la demanda. Además, si el sistema EAM precisa apagar las máquinas para un mantenimiento de rutina, pero llega una orden de urgencia, el ERP puede disparar una alerta para retrasar el mantenimiento de manera de no entorpecer el servicio al cliente. Un sistema integrado ofrece reportes y analytics que permiten tomar decisiones mejor informados en forma rápida y eficiente aumentando enormemente la productividad y rentabilidad del negocio.

Entonces, el middleware no solo no es irrelevante, por el contrario hace que sea indispensable, las empresas de todo tipo y tamaño pueden lograr grandes ventajas con estas nuevas prestaciones y funcionalidades desde implementaciones de software extendido, ya sea en servidor propio o en la nube. Sin embargo, sin la integración, y el alcance en toda la empresa que proporciona el middleware, las ganancias y ventajas en la productividad no se aprovechan, ¿Quien puede darse este lujo?

lo que viene Para los desarrolladores, este tipo de tecnología debe estar en constante movimiento, por lo que lograr mejoras se hace imperante cada día. Para Cristian Waldman, Sales

Senior Manager Oracle Chile, los avances apuntan especialmente a desarrollos para la nube. “Puedo decir que especialmente se vienen con mucha fuerza las soluciones middleware para Cloud Computing, ya que con la integración de la capa de Middleware en una infraestructura de TI que se encamina a la adopción de Cloud Computing se agilizan cuatro puntos esenciales: Estructura y disposición de recursos de TI. El Middleware permite la administración de los recursos, incrementar su capacidad y el valor que aportan al negocio. Aplicaciones agrupadas en grids toman ventaja de las modernas arquitecturas de hardware y software al entregar el más alto desempeño, confiabilidad, escalabilidad y agilidad; incluso existen en el mercado sistemas integrados, pre-configurados de fábrica que permiten la consolidación de aplicaciones bajo la modalidad de Cloud privado.

Construcción y administración de aplicaciones. Cada vez las aplicaciones empresariales son más complejas y la capa de Middleware facilita el desarrollo eficiente de aplicaciones. Liberando la complejidad en la construcción de aplicaciones, el Middleware permite a que los recursos de TI enfoquen sus esfuerzos en la inteligencia de negocios para mejorar las decisiones estratégicas en cualquier departamento: Recursos Humanos, Manufactura, Finanzas, Ventas, entre otros.

Colaboración y desarrollo de interfaces.

Las soluciones de Middleware permiten a los desarrolladores crear aplicaciones con interfaces más intuitivitas - tipo Facebook- para una fácil utilización de los usuarios finales, habilitadas totalmente para realizar colaboración social. Las personas, procesos, información y aplicaciones se interconectan mediante portales para incrementar la productividad y reducir los costos. ■

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LOGÍSTICA DEL COMBUSTIBLE: PLANIFICATION, PLANIFICATION! Que una aerolínea de carga detenga o atrase su operación por falta de combustible es casi de comedia, pero, una bastante trágica. Ustedes se preguntarán: ¿Esto, puede pasar?, La respuesta es sí. Pero, ¿Cuáles son los factores que inciden en que este tipo de inconvenientes ocurra? ¿Cómo funciona el sistema para el abastecimiento y almacenaje de combustible? ¿Se pueden evitar este tipo de situaciones? Al parecer el concepto de Planificación es el protagonista en esta historia.

S

on todas las interrogantes anteriores las que Revista LGT quiso aventurarse a contestar, tomando en consideración por supuesto, que este tipo de acontecimientos jamás será una situación que una industria quiera que se suscite premeditadamente.

Partiendo desde este contexto nos acercamos a dos grandes empresas, que nos orientaron al respecto. La primera, Empresa Nacional de Energía ENEX S.A, que comercializa y distribuye combustibles, lubricantes, asfaltos y productos químicos, y que hoy cuenta con cerca de 300 estaciones de servi-

cio que llevan la marca Shell; y, por otra parte, Centurión Cargo, compañía con base en el Aeropuerto Internacional de Miami, donde actualmente opera una estación de más de 45.500 m2. Siendo también uno de los principales líderes en el transporte de Carga en las Américas y la N° 1 en el transporte de animales vivos y productos perecederos desde y hacia Latino América, ofreciendo servicios charters a todo el mundo de handling y de seguridad, entre otros. Ahora bien, para Waldo González, Sub Gerente de Logística y Transporte de ENEX S.A, el abastecimiento de combustible posee una dinámica bastante mecánica y para él, el concepto de

planificación es la clave fundamental para llevar a cabo una tarea como ésta de manera exitosa: “la logística de hidrocarburos es una cadena bastante ordenada donde la comunicación con los distintos departamentos es esencial. Tenemos un área de suministros que se encarga de hacer las compras de los cuatro tipos de productos con los que nosotros contamos: combustibles, químicos, lubricantes y asfaltos, y esos productos ingresan desde distintos puntos del globo, mayoritariamente en barco, y se almacenan en bodegas o plantas, distribuyéndose posteriormente” señala.

Stock de combustible seguro = Planificación Con respecto al caso particular del combustible, el ejecutivo enfatiza y reitera que debemos pensar que todo pasa por una planificación de las compras de productos, sobre la base de las ventas estimadas, la que debe ser ajustada según las ventas reales. Deben ade-

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más manejarse adecuados niveles de stocks de seguridad, que permitan reaccionar ante cambios no previstos en la planificación, como sobreconsumos o atrasos de los proveedores, entre otros. Sin un ordenamiento riguroso y conocimiento de los riesgos de la cadena de suministro, el stock que se maneje no será seguro para satisfacer la demanda.

Almacenamiento Común = Planificación

namiento de las operaciones, sin embargo para él, contar con un proveedor consciente de todo esto es lo que hace la diferencia enfatiza rotundamente.

tratiempo, como un desabastecimiento, por ejemplo”.

Soluciones = Planificación Por otra parte, Claudio Alfaro, Gerente General de Centurión Cargo y Director de ACHILA, Asociación Chilena de Líneas Aéreas A.G, señala que este tipo de situaciones pueden ocurrir y poseen distintas implicancias algunas económicas, otras operacionales que muchas veces requieren un esfuerzo adicional para toda la operatividad de la línea aérea

Waldo González Sub Gerente de Logística y Transporte ENEX S.A.

El tema del almacenamiento posee la misma base de acción, es decir, Planificación. Donde González insiste que la Planificación es la clave, ya que el combustible se almacena en estanques de uso común, donde la respon- “Un quiebre como este conlleva a realizar “Las consecuencias positivas o negativas lo que se conoce como una operación tan- frente a estas situaciones pasan exclusivasabilidad en el uso y la administración del producto son fundamentales para no tener queo, donde deben llevarse a cabo una se- mente por la forma en que son manejadas para sobrellevarlas. En nuestro caso, cuanrie de acciones, como por ejemplo, que el ningún tipo de inconvenientes, tales como do esto ha ocurrido contamos con todas las el no cumplimiento de compromisos de en- combustible donde debas tanquear sea más caro que de donde te tienes que abastecer, herramientas y el trabajo en conjunto con trega. todos los actores involucrados, para que los se deben hacer las Escalas técnicas y sus respectivos costos (aumento de ciclos, des- contratiempos, que una situación como ésta conlleva, sean manejados con éxito. Creo gaste, aumento de riesgo…) y los leadtime que sin estos factores clave la situación se se alteran, el tiempo de llegada a destino es mayor, lo otro es la implicancia de tener tornaría bastante difícil”. Por otra parte, el Claudio Alfaro Director ACHILA

“El almacenamiento del combustible base sin aditivos - se realiza en plantas que son de administración común entre las compañías petroleras. Toda esta modalidad está pensada en beneficio de los clientes para no traspasarles costos innecesarios, por lo tanto, cada uno de los proveedores es responsable del porcentaje que ocupa dentro de los estanques y cada uno se preocupa de que su cadena de abastecimiento se realice en forma sana, sin ocasionar inconvenientes en detrimento de cada uno de los actores con los que comparte las instalaciones.

Si esto ocurriese, las consecuencias pueden ser negativas y generar algún tipo de con-

“no podemos perder de vista jamás la visión, que con Planificación y organización todo es posible, sobre todo cuando nos manejamos en un mercado tan complejo como éste, donde su principal insumo es el combustible” que transportar ese combustible; el peso del transportar combustible tiene directa relación con el peso máximo de despegue del avión, es decir, mientras más peso tenga, mayor cantidad de combustible el avión necesita para elevarse, por lo tanto el transportar más peso por este contratiempo, no es una situación ideal”. Para el ejecutivo, se pueden seguir enumerando situaciones que alteran de alguna manera el normal funcio-

Directivo señala que contar con planes de contingencia es sin duda necesario y concuerda que la Planificación es lo más importante, concluye. En resumen, podemos decir que para que este tipo de historias no ocurran; Planification, Planification, Planification sería la expresión que emulando al famoso mantra norteamericano, evitaría, sin lugar a dudas, este tipo de reveses. ■

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‹ Por Rodrigo San Martín, Director Comercial de TNT Express Hispanoamérica

La incorporación de nuevos actores al proceso logístico de distribución busca disminuir debilidades en proceso de almacenaje y abastecimiento de fármacos para la red pública de salud.

CENABAST traspasa a proveedores distribución de medicamentos Desde el año pasado el Gobierno trabaja en la optimización del proceso de compras de la Central Nacional de Abastecimiento (CENABAST). Este organismo licitaba de manera centralizada, con grandes cantidades de inventario y gestionando directamente el transporte a cada ciudad de destino. En sus años de historia, ha generó grandes ahorros, logrando descuento por volúmenes de compra al agregar demanda, lo que ha sido destacado por estudios internacionales como un modelo positivo en América Latina.

Pero, como todo paradigma exitoso, debe mantenerse en constante revisión. Por este motivo, el Gobierno decidió modificar su modelo de operación.

Luego de varios meses de análisis y evaluaciones, fueron aprobadas por la Contraloría General de La República, las nuevas Bases Administrativas para la Intermediación, que manejarán los procesos de licitación de CENABAST de ahora en adelante. Estas bases conducirán el nuevo formato de gestión de CENABST, que implica la distribución directa desde el proveedor al cliente final, que en este caso se trata de la red pública de salud.

Una institución que busca disminuir debilidades La fortaleza de CENABAST se ha encontrado históricamente en sus negociaciones por volumen de compra, que han generado significativos ahorros al Estado, y el abastecimiento general de insumos médicos a todas las unidades del servicio de salud del país.

Pero, en el transcurso de su gestión, ha ido perdiendo competitividad. Esto, debido principalmente a sus debilidades en almacenamiento, logística de distribución y administración general. Algo que no es del todo inesperado para una institución centralizadora de operaciones de esta magnitud. Si se quiere buscar razones, estas son variadas. Entre ellas, se debe destacar el desalineamiento de incentivos. Esto se produce cuando los propios gestores cuentan con alicientes para hacer cada vez más grande y compleja la institución, lo cual conlleva inevitablemente pérdida de eficiencia. Pueden

rebajar algunos costos directos, como por ejemplo, el transporte por carretera consolidado, pero generan fugas en todos los costos administrativos agregados. Operaciones muy grandes, inevitablemente generan una carga administrativa relacionada de gran magnitud. En definitiva, con el tiempo CE-

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NABAST ha llegado a un punto en que sus ahorros han sido superados por los costos agregados.

Se produjo el clásico problema de optimizar los costos controlables por el gestor logístico, pero con pérdida de eficiencia en los costos totales, porque las decisiones operativas siempre terminan impactando en costos indirectos y, por ende, en los costos totales que no están presenten en las planillas de cálculo de los Gerentes de Operaciones y Logística.

Rodrigo San Martín Director Comercial TNT Express

El nuevo modelo de funcionamiento obliga a los laboratorios a revisar sus estructuras de costos, por la nueva capacidad logística que deben asumir al ofertar al Estado, pues desde ahora trasladarán sus productos a los distintos hospitales y consultorios que forman parte de la red de Salud Pública en todo el país.

A diferencia del sistema anterior, que sólo implicaba a los proveedores efectuar despachos centralizados a las bodegas de CENABAST. Este sistema descentralizado propicia la incorporación de nuevos actores al proceso de distribución y almacenamiento. Desde ahora la competencia no es sólo entre los Laboratorios proveedores de insumos médicos y medicamentos, sino que se convierte en una competencia entre cadenas de distribución, que disputarán entre ellas por alcanzar las mejores condiciones de costo y eficiencia.

Con estos cambios, se reducirán ineficiencias y terminarán ganando los usuarios finales del sistema de salud pública.

Nuevos actores al proceso de distribución de fármacos Este cambio es un gran desafío para todas las empresas que componen las cadenas de abastecimiento de distribución de insumos médicos y medicamentos. No todas están preparadas para asumir las nuevas condiciones del sistema y la mayoría deberá adecuarse, ya sea por la inversión que esto significa como por la experiencia necesaria para solventar las nuevas urgencias logísticas que supondrá.

Entre las diferentes opciones disponibles para los proveedores estará el externalizar por completo, esto significa almacenaje y distribución, formar alianzas con competidores para la gestión de la distribución y/o almacenaje o definitivamente incorporar a su operación la logística de distribución, si no la tenían. Por otra parte, los laboratorios tendrán que revisar sus capacidades de almacenaje, dado que con el nuevo sistema tendrán que mantener un stock mayor en sus bodegas al asumir la provisión que era mantenida por CENABAST en sus instalaciones.

Además, su logística de distribución actual tendrá que someterse a una profunda reestructuración, pues si bien es probable que hoy tengan cubierta la distribución nacional que hacen aparte de CENABAST, este cambio implica ampliar la cobertura a ciudades secundarias o de zonas extremas, así como también el aumento en la capacidad de carga hacia dichos destinos. No es lo mismo entregar un documento a un Centro de Diálisis que llegar con 500 kg de suero.

En el primer caso una moto, una bicicleta o hasta un cartero son suficientes, en el otro se necesita una camioneta de al menos 2 toneladas de capacidad, más los recursos necesarios para la descarga y efectuar la entrega completa. Adicional al problema de capaci-

dad, deberán revisar las frecuencias. Las que tienen hoy, muy probablemente no serán suficientes para las necesidades de la red de salud pública.

El escenario durante los próximos meses Durante el mes pasado algunas licitaciones quedaron desiertas por el alto precio de los productos ofertados, y lo que está implícito en esto, es que la logística será clave para mantener precios competitivos entre los proveedores y CENABAST no está disponible para que los costos se disparen por este concepto. Lo que también podemos inferir es que muchos laboratorios aún no dimensionan en su totalidad el costo real de la nueva logística asociada al proceso, lo que les habría llevado a sobre estimar sus costos.

Esto podría estar relacionado a que las evaluaciones fueron hechas pensando en antiguos modelos de cobertura directa, también llamada la ruta del cartero, sin buscar modelos más modernos, como la distribución expresa tercerizada, o la utilización de operadores logísticos externos.

A medida que el sistema madure, se espera que los proveedores vayan ganando eficiencia y mejorando sus niveles de servicio, que puedan manejar despachos con control de temperatura, entreguen trazabilidad, mantengan niveles de inventario más ajustados y tengan mayor cobertura.

Por último, y de manera paralela, CENABAST ha confirmado que normalizará la deuda que mantiene con los laboratorios al asegurar la compra de los insumos y medicamentos con el apoyo de Fonasa, de esta forma, se liberarán recursos para que el sistema completo funcione con mayor eficiencia. ■

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PYMES

] TECNOLOGÍA

Ya no es un secreto para nadie que la Tecnología es clave para el desarrollo y crecimiento de cualquier organización y más aún cuando la supervivencia de esta depende exclusivamente de su eficiencia y calidad, que de su líquidez.

PYME 2012: LOGÍSTICA Y TI ALIADOS ESTRÁTEGICOS Las tecnologías son básicas en el desarrollo de muchas industrias y la de la logística no es una excepción. Una parte importante de los procesos que se deben llevar a cabo en materia de logística son desarrollados con mayor eficiencia y eficacia desde la tecnología y gracias al desarrollo de éstas.

L

a creación de diversos software para determinar las rutas de transporte óptimas, la creación de sistemas de georeferenciación y ubicuidad, la radiofrecuencia, son todas tecnologías que ayudan a los procesos en la logística, al permitir entregar un mejor servicio para los clientes, a la vez que se optimizan los tiempos y recursos de la empresa.

Según Marcelo Román, gerente general de ACTI, para las PYME, las tecnologías juegan un rol crucial, pues permiten acceder a servicios que anteriormente estaban pensados únicamente en las grandes empresas, al permitirles aumentar su eficiencia y competitividad a partir de la incorporación de tecnología en sus procesos productivos.

“En este sentido, desde ACTI proyectamos que 2012 será un año de mucho movimiento en la materia, lo que se verá favorecido por el creciente ingreso de dispositivos móviles, tales como laptops, smartphones y tablets, los que permiten que todos los agentes de la cadena de suministro se mantengan conectados y con acceso a software de gestión. La alta penetración de dispositivos móviles, podría revolucionar por ejemplo la gestión de incidencias en el mundo logístico, al poder informar tanto al mandante como al resto de la compañía, en tiempo real, sobre éstas”. Por su parte Jaime Briggs, di-

oportuna. Estar cuando lo necesitan y tener menores tiempos de respuesta es la clave y eso es lo que entregan las soluciones basadas en nube”. Señala Briggs

El ejecutivo agrega que poder tener cualquirector regional de Seguridad en Soluciones er dispositivo con anchos de banda mínimos, Orión, señala que para el sector el uso de poder crecer sin necesidad de comprar sistela tecnología es una condición esencial para mas de hardware y usar los sistemas por solo su optimo funcionamiento y crecimiento sos- el tiempo requerido dan la movilidad y flexitenido “En la industria logística la movilidad bilidad que estos ambientes requieren. es una condición sine qua non para el funcionamiento de la misma. Bajo esta premisa, “Poder interactuar con inversionistas extranes lógico que con la aparición y proliferación jeros y estar a un nivel que los represente de dispositivos móviles conectados, la movili- como de primer nivel, abre posibilidades de dad y las condiciones de ésta sean favorables inversión, poder decir que su sistema está para la industria”. bajo estrictos niveles de seguridad y de disponibilidad ayudan fuertemente a confiar Los expertos concuerdan que en esta nueva en esa empresa y por último el poder usar lógica es necesario e indispensable manten- herramientas de colaboración que permitan er los datos disponibles en todo momento trabajar en un mismo documento desde dos y lugar. Desde ese punto de vista, la Nube distintos lugares físicos y al mismo tiempo parece una necesidad de primer orden. Y es acorta los tiempos de entrega, así como que nada se logra permaneciendo conecta- también, utilidades en el manejo de agendo si es que no se tiene acceso a los datos das, de documentos unido a un sistema de que son importantes. comunicaciones disponible a cero costo en una plataforma que está siempre disponible “Es acá cuando la nube adquiere importan- genera un aumento importante en la procia vital, al permitir el acceso a información ducción, usar sistemas certificados ayuda a privada y segura desde cualquier parte del poder ser más creíbles y si todo esto se pumundo. Para una PYME la mayor ventaja de ede hacer bajando los costos.... me parece pasar sus sistemas a la Nube es la baja de que el camino está listo para triunfar”. precios y la mejora sustancial de poder contar con niveles de funcionalidad, disponibi- En consecuencia, cualquier solución que las lidad y seguridad que de otra forma serían PYME quieran implementar para agilizar y imposibles de lograr. Una PYME requiere entregar valor a su negocio, sin duda, para de agilidad en la toma de decisiones y un este agitado año que se viene, hará una gran sistema que sea altamente confiable para diferencia. ■ que las decisiones sean tomadas en forma

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capacitación

] 2012 Una vez más Revista LGT presenta la oferta para este 2012 de las carreras logísticas de las distintas casas de estudio, donde la modalidad on line para este año que comienza, ha tomado gran fuerza.

LA LOGÍSTICA GANANDO CARRERAS A PASOS AGIGANTADOS Es de primera importancia y una de las fortalezas en el mundo logístico, la profesionalización de los recursos humanos encargados de todas y cada una de las distintas áreas que componen la cadena de suministro.

Sin embargo representantes de empresas, instituciones educativas y gubernamentales coinciden en que falta mucho camino por recorrer en la cultura de capacitación. Por ejemplo, todavía hoy en algunas actividades de la cadena de suministro se aplican procesos antiguos, lejanos a las mejores prácticas; además, dicen, los servicios de capacitación son escasos, muchas veces costosos, o les falta calidad.

O

tra dificultad radica en la desorganización que existe dentro de las empresas. Un ejemplo de ello es que los encargados del departamento de recursos humanos no tienen claro la implicancia de contratar profesionales en esta área, razón por la cual en muchas ocasiones contratan a personal sin experiencia y sin el perfil adecuado.

Pese a los avances que se han dado en los últimos 15 años, y aun cuando las empresas registran una evolución interesante al brindar a su personal herramientas para mejorar la productividad, todavía existen muchas compañías que no entienden los beneficios de la capacitación y la contratación de profesionales del área.

Además está presente un temor de ciertas compañías frente a la capacitación por la posterior migración de profesionales ya que en muchas ocasiones piensan que el trabajador, al obtener mayores habilidades abandone el empleo para irse a otra empresa.

Sin embargo a toda esta falta de preocupación al respecto por parte de las empresas que aún no ven las reales oportunidades se contrapone la gran oferta que las casas de estudio están ofreciendo para entregar a nuestro país profesionales preparados para enfrentar los grandes desafíos de poseer una logística de clase mundial.

Pero, todos estos supuestos problemas pueden solucionarse teniendo una oferta considerable de profesionales incrementando sus niveles de vinculación con las universidades, ya que son ellas quienes preparan a los futuros especialistas.

Es increíble como cada año hemos ido viendo la evolución y el avance que las instituciones educacionales de nivel superior le están dando a la logística y es que cada vez más la profesionalización de esta área se hace más potente.

La academia ha visto sin duda una real oportunidad a esta área empresarial y cada vez más prepara a más trabajadores y estudiantes egresados de enseñanza media en su camino a una logística de primer orden.

Es así como dos instituciones están tomando un especial protagonismo en la formación Logistica de excelencia, hablamos de la Universidad del Desarrollo en sus dos sedes en el sector oriente de Santiago y la Universidad Diego Portales.

Son sus propios Directores quienes nos muestran las ventajas de esta preparación, que sin duda ninguna empresa puede dejar de considerar.

He aquí la oferta actualizada de todas las carreras, esperamos que una vez más podamos ser útiles para seguir creciendo junto a todos los futuros profesionales logísticos. ■

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] UDD PROVIDENCIA

‹ Por, Gustavo Canepa V. Director Académico Programas del área de Operaciones del Centro de Formación de Ejecutivos de la UDD.

En lo personal, bastantes veces me ha tocado diagnosticar organizaciones en las cuales, producto de su crecimiento, surge la pregunta: ¿Y las Operaciones cómo las abordamos?

Esto ocurre pues el mundo operacional (logística, producción, mantenimiento, calidad, etc.) son funciones que muchas veces surgen de lo operativo (mover cajas, producir, cargar los camiones, controlar los despachos, entre otros) y no se visualiza el aporte de valor estratégico para la compañía y por ende para los clientes.

CUANDO LO OPERACIONAL FORMA PARTE DE LA ESTRATEGIA Llega un punto de inflexión, en el cual, cabe preguntarse ¿cuál es el rol estratégico de las operaciones en mi organización? La importancia de hacerse esta pregunta radica en la necesidad de tener que definir formalmente una estrategia para el mundo operacional, que lógicamente esté alineada a la estrategia global de la compañía y que por ende, tenga lineamientos claros y concretos, medibles y alcanzables, de manera de poder definir conscientemente las acciones que se deben desarrollar día a día para el cumplimiento de los objetivos definidos: reducir las mermas a un 1%, reducir los inventarios en un 50%, mejorar el cumplimiento de los despachos a un 98%, alcanzar un nivel de 5,5 Sigmas de nivel de servicio y productivo, disminuir los costos de no calidad a un 1,3%, entre otros ejemplos.

Producto de lo anterior, en la actualidad, muchas más organizaciones que en el pasado, están tratando estos temas operacionales en los directorios pues se están cuantificando y mayor aún, se está cuantificando el impacto que tiene un error operacional en el negocio

del cliente. Ahora bien, pensar las operaciones desde una perspectiva estratégica, no tan solo implica definir sus lineamientos (misión del área, estrategia alineada, objetivos de largo y corto plazo, acciones operativas y sistema de medición), sino que implica también, “bajar” la estrategia al día a día.

Esto quiere decir que es clave comunicar eficientemente, a todo nivel operacional, lo qué se quiere lograr (objetivo), el porqué (sentido) se quiere lograr y el cómo (aportes de valor / acciones) se piensa lograr. Esto, nos permitirá desplegar, eficientemente y en un “tono” adecuado, a todos los niveles del ámbito de operaciones (gerente, sub gerente, jefaturas, supervisores, líderes, operarios, etc.)

Esto, es uno de los objetivos que nos hemos planteado para nuestros diplomas del área de operaciones en el Centro de Formación de Ejecutivos de la Universidad del Desarrollo (www.cfe.cl). Todos nuestros diplomas, buscan conectar el ámbito operacional con la estrategia de la compañía y poder desplegar, a partir de ahí, el conjunto de acciones

que nos permitan a todo nivel operacional de la organización, aportar valor al objetivo global. Esto, en conjunto de una gama de herramientas de gestión para el ámbito de operaciones y el posterior desarrollo de un proyecto real aplicado a la organización, nos ha llevado a diseñar programas focalizados y orientados a generar resultados medibles y cuantificables para cualquier organización, grande, mediana o pequeña; de manufactura o de servicios, públicas o privadas, con y sin fines de lucro.

Los diplomas que en la actualidad estamos dictando bajo el enfoque anteriormente descrito, se encuentran: ■ Diploma en Estrategia y Eficiencia Operacional (Santiago y Concepción) – 100 horas ■ Diploma en Gestión de Operaciones y Estrategias de Mejoras (Calama) – 160 horas ■ Diploma en Gestión Estratégica de Abastecimiento (Santiago) – 100 horas ■ Diploma en Gestión de Procesos Logísticos (Concepción) – 100 horas ■

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] UDD LAS CONDES

‹ Por, Federico Casanello Director de Postgrados y Extensión, Facultad de Ingeniería UDD

La cercanía a la Empresa y el conocimiento de su quehacer, ha permitido que la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo aporte soluciones eficientes y eficaces a problemas reales de alta complejidad.

FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO: INNOVACIÓN EN POSTGRADOS Sobre esa base, hemos tenido un crecimiento significativo del área de postgrados, con la implementación de distintos programas en las sedes de Santiago y Concepción. Hemos contado con alumnos de excelencia, de variadas profesiones y cuya sinergía multidisciplinaria, comprometida con los contenidos de nuestros diferentes Postgrados, contribuyó al fortalecimiento que hemos logrado en cada uno de los programas.

El año 2012 impartiremos los siguientes programas: ■ Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (Santiago y Concepción). Sexta Versión ■ Magíster en Gestión Ambiental (Santiago y Concepción). Octava versión ■ Magíster en Gestión de Operaciones de Salud (Santiago). Sexta Versión.

Las características distintivas de nuestros postgrados son principalmente el sello práctico, la flexibilidad y la excelente académica.

Respecto a la primera, buscamos complementar la teoría mediante la metodología aprender haciendo, a través de talleres, análisis de casos, visitas a empresas y laborato-

rios de aprendizaje. Dentro de estos últimos destaca el Juego de la Cerveza, en el curso de Gestión Logística, que busca que el alumno conozca y vivencie los efectos de una mala sincronización de la cadena de suministro (bullwhip effect o efecto látigo). Cabe precisar que uno de los puntos más relevantes en nuestros postgrados es la innovación metodológica, donde nuestra Universidad ha destacado fuertemente a nivel nacional.

Por su parte, y en relación con la segunda característica, los programas se han estructurado en dos áreas temáticas independientes más una actividad de grado (proyecto aplicado), donde el alumno puede optar entre cursar un área temática (a través de un postítulo) o cursar el programa de magíster completo. Adicionalmente, nuestros alumnos tienen la posibilidad de comenzar el magíster el primer o segundo semestre del año y, además, existen cupos para que nuestros alumnos se puedan cambiar de sede. Por ejemplo, tenemos alumnos que han iniciado un programa en Concepción y, por trabajo, han sido trasladados a Santiago, pudiendo continuar sus estudios de postgrados en esta última ciudad. Respecto al cuerpo do-

cente, hemos combinado la excelencia académica junto con la experiencia profesional, a fin de reafirmar tanto los aspectos conceptuales de cada curso como la orientación a la resolución de problemas reales.

El Magister en Ingeniería Industrial y de Sistemas (MIIS) se encuentra acreditado por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) por un período de 4 años, y se enfoca principalmente al mejoramiento de procesos dentro de empresas productivas o de servicios, complementando la formación gerencial. El programa está dirigido a titulados de distintas especialidades de ingeniería, agrónomos, ingenieros forestales e ingenieros comerciales, entre otros, que buscan un perfeccionamiento en las áreas de gestión de operaciones y dirección estratégica de empresas. En particular, el programa está conformado por las áreas de Gestión de Operaciones y de Dirección Estratégica de Empresas, totalizando 200 horas cronológicas por cada área temática. Respecto a la actividad de grado, ésta consiste básicamente en un proyecto aplicado, donde el alumno debe proponer soluciones innovadoras a un problema real. ■

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capacitación

] UDP

‹ Por, Luis Alberto Gaete,

Director de Escuela de Ingeniería Vespertina UDP

La carrera Ingeniería en Industria y Logística y el Diplomado en Gerencia y Estrategia Logística, son las dos disciplinas que ofrece la Escuela de Ingeniería Vespertina de la Universidad Diego Portales, con el fin de perfeccionar un trabajo que promete un amplio campo laboral, buenas remuneraciones y éxito personal.

INGENIERÍA LOGÍSTICA, UN ÁREA EN CRECIMIENTO La profesionalización parece ser el camino obligado que tiene la logística en nuestro país. Cada vez son más las empresas que requieren especialistas para este trabajo que precisa de un alto grado de coordinación y responsabilidad frente a los diferentes problemas y procesos que enfrentan día a día las organizaciones.

Así lo aseguran Luis Alberto Gaete, Director de la Escuela de Ingeniería Vespertina de la Universidad Diego Portales (UDP), donde se imparte la carrera de Ingeniería en Industria y Logística, y algunos alumnos que ya han egresado de esta casa de estudios.

Luis Alberto Gaete, director de la escuela desde el año 2005, asegura que “un 80% de los proyectos realizados por las empresas fracasa por múltiples causas, provocando grandes pérdidas en los recursos asignados*.

Hoy tenemos una explosión de centros de distribución en Chile y un crecimiento constante del comercio electrónico y ahí perfectamente caben los logísticos”.

“El perfil del ingeniero logístico de la UDP es estratégico, pero también altamente operativo y con capacidad de emprender. Será capaz de planificar el desarrollo de las operaciones logísticas bajo enfoques metodológicos cuantitativos para resolver problemas

de negocios. Por ejemplo, al gestionar rutas “Fue sumamente positivo asistir a la Escuela y cargas de camiones, ¿cuál va a ser la mejor de Ingeniería Vespertina UDP. Tuve compañeros que ya eran subgerentes que me aporruta?, ¿cuál será la carga precisa para cada camión?, ¿qué productos vamos a manejar? taron toda su experiencia, complementando la de los profesores. Como alumna vesper, ese tipo preguntas las resuelven nuestros ingenieros. Hoy tenemos profesionales tra- tina tuve las mismas posibilidades que los diurnos porque tenía acceso a los mismos bajando en el retail, en el área de transporte beneficios y actividades extraprogramáticas. y en el área de abastecimiento, además de algunos emprendedores”, agregó el director. Los estudiantes que egresan pueden esperar rentas base de 800.000 pesos”, aseguró.

Además, la Escuela Vespertina de la Facultad de Ingeniería de la UDP ofrece este año 2012 Margarita González es otro caso exitoso. hoy una segunda versión del Diplomado en Ge- en día se desempeña como Subgerente de rencia y Estrategia Logística. “Esto nació a Servicios Generales y Contratos en CorpBanca, allí controla áreas tan complejas como el partir de nuestra experiencia. Consideramos que ya teníamos algún grado de ‘expertise’ abastecimiento de cajeros automáticos. Ancomo para ofrecer al mercado un diplomado. tes de estudiar en la UDP ya era contadora y trabajaba como jefa de producción en LaboEl objetivo es formar especialistas en el área ratorios Davis S.A. de la logística y distribución con una visión más estratégica, apoyando la gestión de los “Soy súper portaleana, la universidad me dio negocios”, expresó Luis Alberto Gaete. fuerzas para expandir mi mundo laboral. Mi opinión ha cambiado, la carrera entrega las Experiencias de egresados herramientas para defenderte con más propiedad. Me arriesgué y me cambié de trabaValeria Contreras (24 años) trabaja desde jo a un rubro totalmente distinto donde partí hace más de un año en Forzac S.A, una de de cero. El tema financiero es poco tangilas unidades de negocios de la Compañía de ble en comparación a la manufactura. Aquí Papeles y Cartones (CMPC). Allí implementó puse en práctica todo lo que aprendí en la indicadores de gestión logística que miden el desempeño de las funciones tanto de al- universidad”, sentenció Margarita. ■ macenes como gasto variable.

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asociaciones

] alog

‹ www.alog.cl

ALOG Chile: 2012 con foco en la capacitación Los crecientes requerimientos para el comercio exterior y el mejoramiento de los estándares de las operaciones logísticas obligan a las empresas del rubro a mantener a su personal capacitado e incluso certificado en los casos en que las regulaciones internacionales lo exigen.

Por ello, la Asociación Logística de Chile dará máxima prioridad a la capacitación durante el 2012 con el objetivo de elevar los niveles de calidad de la industria y de responder a los requerimientos de las empresas socias o no socias de ALOG Chile A.G. Se ha preparado una completa parrilla de cursos que incluyen las materias que tradicionalmente se han dictado como otras que vienen a llenar espacios no cubiertos por la oferta disponible (ver recuadro).

Cursos 2012 ALOG: ■ Manipulación y Embalaje de Mercancías Peligrosas ■ Revalidación Operadores Aéreos de Mercancías Peligrosas ■ Carga Aérea Básica Internacional ■ Introducción al Conocimiento de Sustancias Químicas Peligrosas – Logística Marítima ■ Conocimiento de Seguros de Transporte y Operación Logística ■ Manejo de Animales Vivos y Carga Perecedera Vía Aérea ■ Experto en Gestión de Venta Logística ■ Introducción a la Gestión Inland Logística ■ Administración de Bodegas ■ Trazabilidad

Otros cursos se podrían sumar durante el año si se detectan brechas de capacitación y demandas no satisfechas.

Más información sobre estos cursos está disponible en www.alog.cl

Certificación de Competencias Laborales Durante marzo se está cerrando el proceso de certificación de competencias laborales de los trabajadores de la industria logística, iniciativa que por sexto año ha implementado ALOG Chile.

Ahora se certificarán otros 200 trabajadores pero durante el año se abrirá un nuevo proceso que incluirá el levantamiento

de otros 3 perfiles ocupacionales que se sumarán a los 19 ya disponibles.

Además, ALOG Chile está trabajando en la conformación de un Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL) instancia que estará integrada por los actores más representativos de la industria logística y se abocará, por ejemplo, a identificar y validar nuevos perfiles ocupacionales.

Más cerca de los socios Otra de las prioridades que tendrá ALOG durante el 2012 es desarrollar nuevas y mejores formas de comunicarse con nuestros socios para mantenerlos informados sobre las actividades, beneficios y convenios disponibles y las noticias generales de la industria.

Para ello, se usarán diversas vías de comunicación como el fortalecimiento del sitio web, www.alog.cl , además de las opciones del correo electrónico o impresos, de acuerdo a la naturaleza y urgencia de las informaciones.

Uno de los objetivos es atraer a más socios hacia ALOG, pero no sólo empresas, sino también profesionales y personas dedicadas al rubro logístico para involucrar a todos los actores en el desarrollo de la industria. ■

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asociaciones

] IATA

‹ www.iata.org

CONTINÚA LA DISMINUCIÓN DE LA CARGA AÉREA El débil desempeño de la economía y la caída en la confianza empresarial, fueron los factores que se combinaron para castigar la demanda global de carga aérea en noviembre de 2011. A nivel general, el tráfico de carga (medido en toneladas por kilómetro o FTK por sus siglas en inglés) en todo el sistema cayó un 3,1% en comparación con el mismo mes de 2010, donde una caída de 3,8% en los indicadores internacionales fueron compensados con un incremento de 2% de la demanda interna. En términos generales, el mercado de carga se ha contraído 4% en comparación a enero de 2011, a pesar de que el mercado de pasajeros ha tenido un crecimiento relativo en relación a los primeros meses del año (alrededor 2%).

“La tendencia ha sido suave y volátil a la vez.

La continuación de la incertidumbre económica probablemente significará la profundización deficiencias en el mercado en los primeros meses de 2012”, señaló Tony Tyler, director general y CEO de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA).

Instituto IATA formación y desarrollo ITDI ITDI tiene como objetivo entregar al transporte aéreo y a los profesionales de la aviación, junto con las agencias de viaje y carga las herramientas necesarias para mantener su relevancia en la industria. Nuestras capacitaciones se han diseñado para que usted sea una persona calificada en la industria y se destaque en su profesión.

Para obtener más información acerca de nuestros cursos, por favor contáctenos a customerservicechile@iata.org

Las compañías aéreas han respondido a la desaceleración en la demanda de carga con la reducción de la tasa de uso de sus aviones o, incluso, dejándolos en tierra. Sin embargo, la llegada de nuevos aviones de doble pasillo ha provocado que la capacidad de carga en general haya aumentado alrededor de 1,9% en noviembre, y un 4,1% en los once meses del año pasado en comparación con los respectivos periodos de 2010. Como resultado de lo anterior, el factor de ocupación de la carga internacional ha disminuido en seis puntos porcentuales desde su máximo alcanzado a mediados de 2010.

Por regiones, el Medio Oriente y las compañías aéreas de América Latina continúan mostrando el desempeño más fuerte a nivel global con un 4,6%, y 4% de crecimiento respectivamente. El crecimiento de carga en América Latina estuvo impulsado por las importaciones y exportaciones desde/hacia Brasil y en las rutas desde distintos puntos de la región hacia Estados Unidos.

Las aerolíneas de Asia-Pacifico han visto una mayor debilidad en la carga aérea, debido a la caída de la demanda de bienes manufacturados de Asia y de los consumidores de

Estados Unidos y Europa. Los operadores de esa región experimentaron un descenso de 6,4% en el tráfico de mercancías en noviembre, esto en comparación al mismo mes del año anterior. Las aerolíneas europeas vieron también caer sus indicadores en 4.6%, lo que refleja la incertidumbre asociada a la crisis de la zona Euro. En la región de África, también se produjo un descenso del 1,7% en relación al mismo periodo de 2010. Por su parte, las aerolíneas norteamericanas se mantuvieron virtualmente sin cambios con un crecimiento de 0,2%.

En resumen, Tyler señaló que “la importancia de la historia de la aviación para la economía global es incluso mucho mayor a medida que los gobiernos alrededor del mundo buscan soluciones a la incertidumbre económica”. Indicó además que la aviación puede ser un catalizador necesario para el crecimiento económico pero depende de los gobiernos permitan a las aerolíneas seguir con su negocio de proveer conectividad global. Para alcanzar este objetivo, Tyler pidió a los gobiernos detener la sobre tributación y desregular la industria.

IATA pronostica que a nivel mundial las aerolíneas ganarán US$3.500 millones este año, un 29% bajo de las ganancias de US$ 4.9 mil millones estimadas para 2011. Pero advirtió que el riesgo a la baja al no resolverse la crisis de la zona Euro podría llevar a pérdidas de más de US$ 8.000 millones. ■

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] CHILETRANSPORTE

‹ www.chiletransporte.cl

APLICABILIDAD DE LA SEMANA CORRIDA A LAS REMUNERACIONES VARIABLES DE LOS CONDUCTORES 1

La semana corrida esta regulada en el artículo 45 del Código del Trabajo y por la Ley N° 20.281 de 21 de julio de 2008La semana corrida es “el derecho de los trabajadores remunerados por día, a percibir por los días domingo y festivos o por los días de descanso compensatorio, según el caso, una remuneración equivalente al promedio de lo devengado en el respectivo período de pago. Igual derecho tendrán los trabajadores afectos a un sistema remuneracional mixto integrado por sueldo mensual y remuneraciones variables, pero en este caso el cálculo de los respectivos días de descanso deberá efectuarse considerando únicamente el promedio de lo percibido por concepto de remuneraciones variables en el correspondiente período de pago”1.

Para la Dirección del Trabajo el derecho al pago de la semana corrida nace cuando un bono variable reúne de manera conjunta todos los siguientes requisitos. Que se devengue diariamente. La remuneración tiene un devengue diario cuando el trabajador la incorpora a su patrimonio día a día, sin que tenga relevancia el período de pago de la misma.

Que sea principal y ordinaria: La remuneración tiene carácter de principal cuando tiene la capacidad de subsistir por sí misma, independiente de otra remuneración y no tiene un carácter excepcional, infrecuente o esporádica.

Que devengue individualmente. La remuneración tiene un devengue individual cuando la existencia de la misma no requiere del concurso del rendimiento colectivo de dos o mas trabajadores.

Con fecha 27 de enero de 2011 La Corte Suprema unificó la jurisprudencia de la semana corrida que hasta entonces se había generado en los Tribunales del Trabajo, señalando que para la empresa este obligada a pagar la semana corrida los bonos variables se deben devengar diariamente. Señalando que “es de la esencia de la institución (semana corrida) que el estipendio sea devengado día a día” y concluye que “lo único nuevo

que incorpora al texto la ley N° 20.281, es la posibilidad de generarse el beneficio no obstante que el componente fijo de tal remuneración mixta, sea mensual.”

Recientemente el primer juzgado del Trabajo de Santiago Tribunales Falló que la semana corrida tampoco aplica respecto de las comisiones por viajes que se efectúan en trayectos de 1 día o menos de duración en la Región Metropolitana, siempre que la remuneración variable este compuesta en base a metas que se liquiden y denvengen en forma mensual, determinandose sólo a fin de mes si se cumple con la meta o no y por ende si tiene derecho o no a la comisión.

DIRECTIVA DE CHILETRANSPORTE SE REUNIÓ CON EL MINISTRO DE TRANSPORTES Y TELECOMUNICACIONES. Los directores de ChileTransporte expusieron la urgencia de mejorar el control en carretera de tiempos de conducción y descanso, de manera que la fiscalización no sea sólo de competencia de las instituciones laborales.

Al respecto, plantearon la necesidad de incorporar esta obligación a la Ley de Tránsito.

Asimismo, el Presidente de ChileTransporte indicó que uno de los problemas más importantes que está afectando a la industria es la falta de conductores. Al respecto, solicitó acelerar el trámite del Proyecto de Ley que permite la formación de conductores

profesionales con planes que contemplen simuladores. Finalmente, en la conversación se abordó la inestabilidad de precios del petróleo diesel y como esta afecta a la industria del transporte. ■

reunión de coordinación con el gobierno Santiago, Martes 24 de Enero de 2012. El Ministro de Transportes y Telecomunicaciones, Sr. Pedro Pablo Errázuriz, sostuvo una reunión de trabajo con el Directorio de ChileTransporte en dependencias de dicha Secretaría de Estado. En la sesión, se abordaron diversas materias de interés de los asociados, a fin de conocer las políticas que el Gobierno está desarrollando para mejorar el funcionamiento de la industria.

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] tarapacá

LGT Y LA CORPORACIÓN REGIONAL DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE TARAPACA TRABAJANDO EN EL CONTINUO CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Es un gusto para Revista LGT presentar otra gran alianza para fomentar el desarrollo de nuestra industria siguiendo con nuestra misión integradora y constructiva. Es por esto que presentamos a la Corporación Regional de Desarrollo Productivo de Tarapacá quien junto a nosotros trabajarán arduamente para el continuo crecimiento de nuestro sector.

La Corporación Regional de Desarrollo Productivo de Tarapacá se encuentra ubicada en la ciudad de Iquique y desde julio del 2011 ha trabajado para generar un aumento en el desarrollo y descentralización de la región, mediante el fortalecimiento de sus programas de minería, turismo y comercio internacional y servicios logísticos, además hoy día cuenta con una unidad de proyectos, que le ha permitido posicionarse como el apoyo estratégico al gobierno regional, generando instancia de diálogo entre los actores públicos y privados buscando promover un desarrollo productivo regional sustentable que contribuya al mejoramiento de la competitividad.

“Hoy el trabajo con las comunas del interior representa algo importantísimo, hemos sido capaces de obtener y entender la realidad de las comunas del interior de nuestra región, generando nuevos proyectos ligados a la estrategia que plante el Gobierno Regional mediante sus políticas públicas”, aseguró Burg.

Patricio Burg, Gerente General de la Corporación de Tarapacá, argumenta que “las tres áreas en las cuales trabaja hoy en día la Corporación, se debe a que como región tenemos definido esos ejes estratégicos productivos, nuestro desarrollo está orientado a esos sectores y es por ello que hemos venido trabajando desde ya hace 3 años en este ámbito, lo que nos ha permitido posicionarnos regionalmente con los empresarios de tal forma de trabajar las políticas publicas impulsadas por el gobierno regional de la mano con todos los actores tanto públicos como privados”.

La Corporación Cuenta con un equipo multidisciplinario que trabaja para ser la entidad generadora de ideas, políticas y estrategias vinculando siempre a los actores público-

privado; articulando, representando y gestionando todas las materias del quehacer regional. Para ello cuenta además del programa de Comercio Internacional y Servicios Logísticos con una unidad de proyectos y los Programas “Tarapacá Entretenida” de Turismo y el Programa de Proveedores de la minería DTektar.

Programa de Comercio Internacional y Servicios Logísticos pretende definir a Iquique como Ciudad-Puerto y que cuente con una eficiente y variada oferta de servicios logísticos confiables, con organismos fiscalizadores ágiles y competentes, además de un compromiso de cuidado con el medio ambiente, entregando a través del tiempo y en forma eficiente, todos los servicios logísticos y de apoyo al comercio internacional, clientes, transportes y a la carga de la macro región, acorde con las proyecciones y potencial de crecimiento del mercado, mediante inteligencia de mercado, comercialización focalizada y eficiencia logística.

Hoy se puede destacar el trabajo y logros realizado por la Corporación, que se ven reflejados en este corto periodo que llevan funcionando, en el cual han sido capaces de posicionarse y de trabajar de la mano con los empresarios, en poder fijar lineamientos claros y estratégicos para lo que desean y buscar en los sectores priorizados. ■

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CENTRAL BODEGAS AMPLÍA SUS DEPENDENCIAS HACIA MAIPÚ Una nueva oferta se suma al mercado del bodegaje. Hablamos de Central Bodegas Ltda., que contará con 34.000 m2 de bodegas en 7 hectáreas, esta vez en la comuna de Maipú. El proyecto llamado Centro de Bodegaje Casas Viejas, inició la construcción de su primera etapa con una superficie de 8.425 m2 el segundo semestre de 2011 y se espera su entrega para la segunda mitad del primer semestre de este año.

El edificio será confeccionado en una estructura de acero y pavimentos de hormigón, con aislamiento térmico, luz natural y artificial, acceso controlado y vigilancia las 24 hrs del día. La excelente conexión por Vespucio Norte, muy cerca de la Ruta 68, hacen de este proyecto una de las mejores opciones para la conectividad de los negocios.

FIDAE 2012: SANTIAGO SERÁ LA CAPITAL DE LA AVIACIÓN EN AMÉRICA LATINA La Feria Internacional del Aire y del Espacio (FIDAE) está pronta a inaugurar su XVII edición. El evento, que se llevará a cabo entre el 27 de marzo y el 1 de abril, en el costado norte del Aeropuerto internacional Arturo Merino Benítez, promete ser una gran exhibición que abarcará lo mejor de la aeronáutica a nivel latinoamericano y mundial.

Compuesta por los rubros de Aviación Civil y Comercial, Defensa, Mantenimiento de Aeronaves, Equipamientos y Servicios Aeroportuarios, Tecnología Espacial y Homeland Security, FIDAE 2012 será uno de los principales encuentros comerciales en Chile.

La Feria reflejará las expectativas del mercado de la aviación, actualmente influido por las adquisiciones y lanzamientos de nuevas compañías, sobre todo en lo que se refiere a transporte de carga y logística.

Y es que en ella se darán cita los principales representantes de éste y otros segmentos.

De hecho, alrededor de 420 empresas ya han confirmado su visita.

También tendrá amplios espacios para estacionamientos, pavimento asfáltico en el exterior, con una red de seguridad que incluye circuito cerrado de televisión, grabación permanente, red seca y húmeda para control de incendios, entre otros. Todas estas características, propias de los proyectos de Central Bodegas Ltda, los convierten en una opción importante para dar soluciones de almacenaje y distribución a las empresas que lo requieran.

Dato no menor es la conexión subterránea de telefonía e internet con la que contará el recinto, donde podrán además construirse oficinas y áreas de servicio que permitan un mejor funcionamiento de la logística propia de cada empresa.

Quienes los han preferido resaltan la comodidad de sus instalaciones, la excelente conectividad, buen servicio y atención personalizada, flexible a las necesidades del mercado.

CHILEXPRESS SERVICIOS LOGISTICOS RECIBE EL 2012 AMPLIANDO SU OPERACIÓN Y HACIENDO MAS EFICIENTES SUS SERVICIOS

Así, durante seis jornadas, expositores de todo el mundo visitarán Santiago para establecer contactos con potenciales compradores, promover su imagen corporativa, introducir productos, difundir información acerca de su quehacer y descubrir nichos de mercado. Igualmente, FIDAE 2012 les otorgará la posibilidad de recoger información sobre la industria, a través de la asistencia a conferencias especializadas.

FIDAE será visitada por alrededor de 80.000 visitantes y su superficie constará de más de 560.000 metros cuadrados.

Chilexpress Servicios Logísticos inauguró su ampliación gestionando desde un mismo punto todo el proceso de este complejo periodo del año. “La planificación navideña fue la demostración de nuestro gran crecimiento.

El periodo se inició en el mes de agosto, analizando cada etapa de la cadena de la manera más detallada posible, revisando tipos de embalajes, maneras óptimas de transporte, recursos por región, y urgencias que solicitaron nuestros clientes como apoyo, ya sea de rubro farmacéutico, e-commerce, retail entre otros, llegando a niveles de cumplimiento exitosos para este período, que sobrepasan con creces cualquier mes del año, comprobando que la tarea conjunta y mejoras continuas son claves para lograr los resultados esperados, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, más que proveedores de servicios. Es por esto que al contar con todos los servicios desde un mismo punto de gestión, tenemos mayor capacidad de reacción en caso de urgencias lo que es fundamental para entregar un servicio con mayor flexibilidad, seguridad, integración y mejores condiciones físicas para nuestros clientes y colaboradores” señala Marisol Vargas, Subgerente Comercial Servicios Logísticos.

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logisnews

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LOGINSA REESTRUCTURA PLANA MAYOR Y COMPRA AUSTRAL FREEZER CONVIRTIENDOSE EN EL MAYOR OPERADOR LOGÍSTICO A NIVEL NACIONAL Loginsa operador logístico con 11 centros de distribución en Santiago, dos puntos de distribución en Concepción y Valparaíso, y operaciones en Colombia y Perú, concretó la adquisición de la empresa Austral Freezer, especializada en almacenaje y distribución de productos refrigerados y congelados.

La operación contempla una inversión de US$ 12 millones, cifra que incluye la adquisición de la compañía y la construcción de un segundo centro de distribución para este tipo de productos, completando 12.500 posiciones de pallets en este nuevo nicho de negocio. Para el presidente Ejecutivo de Loginsa, Sr. Fernando Ovalle, una de las principales razones que explican la compra, fue la “oportunidad que vislumbramos, debido a nuestra amplia experiencia en el retail y supermercados, de explorar el negocio de distribución y almacenaje de productos refrigerados y congelados, de tal manera de entregar un servicio más integral, manteniendo siempre nuestra excelencia” Las proyecciones de Loginsa para el 2012 son alcanzar ventas generales por más de US$40 millones de los cuales US$4millones, estén dados por lo nuevos negocios adquiridos de Austral Freezer, y porque se iniciará de inmediato la construcción de un segundo centro de distribución, aumentando la gama de servicios que se le entregaba a los actuales clientes de Austral Freezer, tales como Agrosuper, Unilever, Lechería San Francisco y Camanchaca, entre otros.

Con este gran crecimiento el Directorio ha decidido implementar como parte de su plan de negocios para el periodo 2012-2015, una nueva estructura que apunta a la focalización de su core bussines. Para esto se ha establecido una nueva estructura de la Gerencia General a partir del 2 de Enero de 2012 que se conforma por el cargo de Presidente Ejecutivo, posición desde la cual Fernando Ovalle será responsable de liderar los aspectos estratégicos de la compañía junto con los planes de expansión y crecimiento de la misma en el resto de la Región.

CB MERSAN Y ROSEN CONTINUARÁN SU OPERACIÓN DURANTE EL 2012

En el mes de agosto de 2011, la prestigiosa empresa nacional Colchones Rosen decide instalar parte de sus operaciones en el Centro de Bodegaje Mersan, permitiendo almacenar y distribuir productos terminados a sus tiendas propias, abastecer de productos a sus distribuidores y clientes del retail.

La empresa familiar, fundada hace más de 50 años, cuenta en la actualidad con plantas productivas en Chile y Perú. Su extensa red de salas ha traspasado las fronteras, teniendo presencia en Argentina, Perú, Uruguay y Colombia.

A sus tiendas propias, que suman más de 14 y sus múltiples distribuidores, destaca su presencia en las más importantes cadenas de multitiendas y tiendas por departamento, constituyéndose así en la empresa líder de la región.

Así mismo, desde Las instalaciones de Centro de Bodegaje Mersan ubicado en la intersección de Autopista Central con Américo Vespucio Sur Express, la empresa ha despachado productos terminados, semielaborados, partes y piezas con destino a Argentina donde posee más de 8 salas.

Desde el inicio de sus operaciones en CB Mersan, la actividad produjo una fuerte alza, lo que significó una mayor necesidad de espacio (alrededor de un 50%), espacio que estuvo a su disposición llegando a los 3.500 m2 de superficie de bodega para sus operaciones logísticas. Durante este 2012 Rosen seguirá trabajando en conjunto a CB Mersan para seguir entregando un servicio de clase mundial.

WISETRACK PRESENTE EN FERIA DEL TRANSPORTE ANAC 2012 Soluciones de telemetría integrada al servicio de la seguridad. Wisetrack, empresa líder en control y gestión de flota vía gps cuenta con innovadoras soluciones de seguridad en ruta a través de modernas aplicaciones que se desarrollan bajo los más altos estándares de calidad.

Wisetrack ha integrado su ingeniería con productos líderes de la industria para potenciar sus soluciones mediante la transmisión en línea hacia la base de la información entregada por los distintos equipos que, antes, sólo generaban información para el conductor y que hoy son parte de la información de monitoreo y gestión.

ALERT IN ROUTE: Informa al conductor, mediante mensajes de voz, la presencia del riesgo y cómo afrontarlo en función de la velocidad que lleve el móvil en ese instante, a través de un poderoso procesador de audio que posee las rutas completas pre-cargadas en el equipo, así como la ubicación de zonas de riesgo o precaución.

PRESSUREPRO: Sistema de monitoreo de la presión de los neumáticos que permite el control y lectura inalámbrica de la presión y temperatura de cada neumático de un móvil en tiempo real.

MOBILEYE: Sistema de alerta temprana que detecta la cercanía “peligrosa” a otro vehículo, salidas de carretera y cambios de carril que actúa como tercer ojo para el conductor, permitiéndole estar siempre atento a los posibles peligros de la ruta.

DRIVER ASSISTANCE: Equipo integrado para el control de jornadas de trabajo y horas de Conducción-Esperas-Descanso, según resoluciones exentas 1213 y 1081 de la Dirección del trabajo y la R.E 100 del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, incluyendo además un tacógrafo Digital y Smart Card certificados.

Visítenos desde 14 al 18 de marzo en Espacio Riesco, los esperamos en el stand 126 pp.

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