Motivationskoden - LÄSPROV

”Motivationskoden är en bok som verkligen väcker tankar och ger insikter om ledarskap, i det stora och det lilla. Dessutom är den skriven av en språkkonstnär med känslomässig skärpa.”

– Mats Urde, forskare och konsult i varumärkesstrategi. Docent vid Lunds universitet.

”I min roll som föreläsare möter jag dagligen ledare som efterfrågar nya alternativa synsätt och modeller för att klara morgondagens utmaningar för organisationer och företag. Motivationskoden sätter fingret på många av dessa frågor och ger på ett väldigt konkret sätt nya perspektiv på medarbetare, motivation och ledarskap.

Tommys underhållande språk bidrar också till att man som läsare inspireras till att vilja tänka nytt och iscensätta en förändring.”

– Anders Wiman, föreläsare och ordförande i Talarföreningen – NSA Sweden.

”En underbar bok som med en personlig ton, beskrivande anekdoter och exempel, och stöd i forskning förmedlar budskapet: allt handlar om människor – och ledarskap handlar om att få människor att vilja och våga vara sina allra bästa jag.”

– Marie Lyxell Stålnacke, personaldirektör Lantmäteriet.

”Den här boken är rent läsegodis. Lättillgänglig, upplysande och väldigt stimulerande. I vårt arbete med en ny affärsplan inspireras jag att i ännu högre grad involvera medarbetarna, för att på allvar frigöra kraften och lusten. Jag ska köpa den till alla!”

– Pernilla Wigren, vd Kopparstaden.

”Jag är ingen bokmal, men den här boken fångade mig.

Den är verkligen intressant, och rolig att läsa med den underfundiga humor som ständigt återkommer. Jag fick en rad konkreta idéer och tips som jag själv kan ta med mig i mitt ledarskap redan i morgon – och det tänker jag göra. En mycket bra och stimulerande bok som jag hoppas kommer att inspirera många. Jag skulle gärna döpa den till En ledares guide till galaxen!”

– Joakim Carlsson, vd Nordic Fast Food AB.

Tommy Lundberg

MOTIVATIONS

KODEN Om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement

Roos & Tegnér www.roostegner.se © 2016 Tommy Lundberg Grafisk form och sättning: Josefine Aspenstrand Omslag: Ranelid reklambyrå Omslagsfoto: Adobe Stock Författarfoto: Anders Roos Tryck: Jelgava, Lettland 2016 ISBN: 978-91-87905-41-4

”No written word, no spoken plea can teach our youth what they should be.

Nor all the books on all the shelves, it’s what the teachers are themselves.”

– Anonym

”Världen är full av ledarskapsböcker som talar om hur du ska göra. Motivationskoden är ingen instruktionsbok. Den vill ge inspiration, till din egen och andras inre motivation.”

– Tommy Lundberg

A

tt företaga betyder att ta sig för något, att sätta något i verket. Att skriva en bok är i den bemärkelsen ett företag. Men numera pratar vi oftast om företag i den juridiska betydelsen firma eller bolag. I den bemärkelsen blir företagsledare ett rätt vilseledande ord. Man kan ju inte leda ett ord, och ”företag” är om man spetsar till det faktiskt bara ett ord. Det är väldigt tydligt i mitt eget företag. Om jag inte kan leda mig själv till arbetet på morgonen kan inte Great Words Tommy Lundberg AB åstadkomma ett skvatt. Ett gammalt skrivbord, ett par snygga och rätt dyra skinnfåtöljer, en bärbar dator med ett par år på nacken och lite pengar på ett företagskonto i banken är det värde som företaget representerar, och utan mig kommer det inte att skapas några nya värden.

Utan mig är bolaget faktiskt mest bara en fil i Bolagsverkets register.

Men det är förstås annorlunda med de stora börsbolagen, som nästan hela vårt lands ekonomi vilar på. Eller är det verkligen så annorlunda? För att ta ett exempel som ligger mig både geografiskt och emotionellt nära (min far arbetade där större delen av sitt yrkesliv, jag har själv sommarjobbat där och jag har släktingar och vänner som får sin utkomst därifrån) kan vi titta på Sandvik. Ett företag med närmare 50 000 anställda och verksamheter över hela världen. Om du skulle köpa Sandvik när det här skrivs skulle du få betala någonstans runt 100 miljarder kronor. Om du hade pengarna skulle det kanske vara en intressant affär. Men tänk efter! Om du skulle köpa företaget utan medarbetare, hur mycket skulle du vara beredd att betala då?

4

Förord

Det är medarbetarna som är vårt viktigaste kapital, säger många företagsledare insiktsfullt. Men om man granskar deras agerande lite närmare märker man att de inte alls tar konsekvenserna av den insikten. Alltför många företagsledningar sätter ägarna i första rummet, och för ägarna är det oftast bara en sak som har ett värde – aktien. Låt säga att priset på Sandvik-aktien ökar 4 kronor, från ena dagen till den andra. Då växer det samlade värdet på ”företaget” med 5 000 000 000 kronor. Fem miljarder, över en natt! En fantastisk utveckling i ekonomiska termer, inte tu tal om den saken. Men, och det är hela poängen i mitt resonemang, den typen av fantastisk utveckling beror mycket sällan på att människorna blivit bättre – sannolikt bara färre!

Företagandet är på väg att bli en matematisk formel där det som inte kan räknas med tre månaders mellanrum helt enkelt inte räknas. Värdet på bolagen har allt mindre med verksamheten att göra. Vi har överlåtit bedömningen av företagens framtid till algoritmer som inte tar någon som helst hänsyn till motivation, engagemang, utveckling och mänskliga framsteg, utan bara räknar på den ekonomiska evolutionen. Resultatkraven är dessutom högre än någonsin. Enligt en undersökning som gjordes 2012 av tidningen Dagens Arbete har vinstkraven i svenska industriföretag ökat enormt de senaste trettio åren och de ekonomiska målbilderna ligger nu mer än dubbelt så högt som vad som uppnåtts historiskt. I undersökningen illustreras också den ökade effektiviteten i bolagen med ett talande exempel: en kullagermontör på SKF drog i slutet av 80-talet in 55 000 kronor (i dagens penningvärde) i vinst till företaget på ett år. Nu tjänar samma montör in 188 000 vinstkronor till sin arbetsgivare.

Och det stannar inte där. Näringslivets allt tuffare effektivitetskrav smittar sedan resten av samhället, och påverkar även hur offentliga verksamheter (där vi ju alla är ”aktieägare”) leds. Sjuksköterskor, 5

Motivationskoden

poliser, lärare, tjänstemän i kommuner, landsting och myndigheter …

Allt fler förväntas göra alltmer på allt kortare tid.

Det finns naturligtvis inget negativt i att vi blir effektivare i arbetet, men när företagen vill ha allt högre vinstmarginaler är det ett hot för framtiden. Kostnaden för dagens högt uppdrivna vinster får vi betala i morgon och ju högre avkastningskrav i det korta perspektivet, desto sämre möjlighet att nå långsiktiga framgångar. Därför är det paradoxalt att några av de mest förekommande orden i börsbolagens årsredovisningar de senaste åren är långsiktighet och hållbarhet. Alla vet att det inte håller, alla kan räkna ut att kraven är orealistiska, men ingen är beredd att ta ansvar för det. Vi kör så länge det funkar, verkar vara den allmänt accepterade idén, och om vi samtidigt uttrycker oss i termer av långsiktighet och hållbarhet kommer ingen att syna våra kort.

Eller är det så att företagens företrädare faktiskt tror att de höga vinsterna kommer utan ett pris? I en intervju i TV4-nyheterna våren 2012 sade Stefan Fölster, dåvarande chefsekonom och talesman för Svenskt Näringsliv följande: ”De ägare som har för höga avkastningskrav, och som implementerar dem på ett sätt så att de leder till kortsiktigt beslutsfattande, de förlorar ju pengar på det – så på det sättet är det självreglerande.” Det stämmer möjligen i teorin. Men det fungerar inte i praktiken. Som det är i dag är avkastningsmålen många gånger dubbelt så höga som för bara 10–15 år sedan. Många företag delar ut 3–4 gånger mer pengar till aktieägarna än för 10 år sedan, och eftersom vi människor snabbt anpassar oss har den nivån blivit den vedertagna normen.

Om vi verkligen vill nå långsiktig och hållbar framgång måste företagen ha, som det heter på svenska, ”lagom” höga vinstmål. Nivåer som gör det möjligt att inte bara växa och dela ut pengar till aktieägarna, utan också investera för framtiden, utveckla nya produkter och tjänster och framför allt utveckla medarbetarna.

6

Förord

Det är klart att det går att driva ett företag med robotar, vi gör det i allt högre utsträckning. Det går faktiskt också att driva ett företag med människor som om de vore robotar, i alla fall under en tid. Men det måste väl finnas en annan väg? En väg som inte bara tar vara på utan också tar utgångspunkt i de mänskliga egenskaper och drivkrafter som vi alla går och bär på. En väg som stöttar kreativitet, engagemang, motivation, arbetsglädje och utveckling – en väg som inte bara handlar om kostnads- och intäktsanalyser i det korta perspektivet och som inte bara går ut på att spara pengar för att klara sig igenom de kommande tre månaderna.

På engelska heter företagsledning management, och det finns tiotusentals böcker på temat ”how to manage a company”. Men egentligen handlar det ju om ”how to manage a group of people”. Det var utgångspunkten för mina tankar kring den här boken. Jag har de senaste åren, inte minst sedan jag tillsammans med Ola Berggren skrev boken ”Ledarskap på apstadiet” där vi jämför oss med våra närmaste släktingar bland djuren, intresserat mig för just de mänskliga egenskaperna. Eller rättare sagt: de egenskaper vi kallar mänskliga. För när vi tittar närmare på det så delar vi väldigt många av dessa egenskaper med våra håriga kusiner schimpanserna. Flockmentaliteten, vårt rättvisepatos, empatin, omtänksamheten, oron, glädjen, rädslan, ilskan, frustrationen, planerandet för framtiden … det mesta som formar våra liv är känslor, behov och beteenden som vi burit på ända sedan vi klättrade i träd. Om det finns någon kod till människors motivation att sätta saker i verket, så är det nog den genetiska kod som gör oss till just människor. Och om vi inte ska behöva klättra upp i träden igen, är det kanske läge att börja ta den förutsättningen på allvar.

Tommy Lundberg 7

Det löpande bandet.

Och den tänkande människan.

Den 30 juli 1863 föddes en gosse vid namn Henry i trakterna runt Michigan i USA. Han var son till en utvandrad irländsk lantbrukare och hans fru. Deras efternamn var Ford och den lille Henry skulle i vuxen ålder bli mannen som startade Ford Motor Company. Ett företag som kom att förändra världen och som än i dag, mer än 150 år senare, fortfarande ligger bakom en icke föraktlig andel av världsmarknadens bilar.

Det berättas om Henry att han när han fyllde 15 år fick en klocka av sina föräldrar. För den nyfikne sonen utgjorde klockan ett konstruktionsmässigt mysterium som bara måste utforskas. Han monterade isär den, ned till minsta beståndsdel, för att förstå hur den fungerade.

Sedan satte han ihop den igen och lyckades få den att gå som … ja, som en klocka. Det sägs också att han vid samma ålder byggde sin första ångmaskin, i sin egenhändigt inredda verkstad hemma på gården.

Med blicken i backspegeln kan vi konstatera att nyfikenheten och tekniken skulle följa Henry Ford under hans yrkesbana. Han blev ingenjör, men också innovatör och visionär. Under sin tid som bilfabrikant utvecklade han till exempel en framtidsinriktad bilmodell med plastdetaljer tillverkade av majsolja. Han trodde så mycket på idén att han köpte in stora arealer mark för att kunna odla egen majs och producera majsolja som råvara till plasten. Det kanske mest intressanta är att han gjorde affärssatsningen tillsammans med uppfinnaren av cornflakes, John Harvey Kellogg.

10

Det löpande bandet …

Bara den gränsöverskridande idén – att som biltillverkare söka samarbete med en fabrikant av frukostflingor – pekar på att Henry Ford var en kreativ personlighet som ständigt sökte nya hjulspår. Men det var framför allt hans kreativitet när det gällde rationella produktionsmetoder som kom att ge hans företag dess världsomspännande framgångar. Henry Ford kan sägas vara den som uppfann det löpande bandet, ett sätt att organisera arbetet som kom att fullständigt revolutionera verkstadsindustrin och dess effektivitet.

Henry Fords produktionsprincip innebar att standardiserade delar monterades ihop under standardiserade former i ett tempo som var allt annat än standard. Redan i början av 1900-talet var Fords fabrik i Detroit en industriell förebild för världen, där en färdigmonterad T-Ford lämnade produktionsbandet var 24:e sekund! Specialiseringen av varje arbetsmoment var långt driven och produktiviteten blev till följd av detta helt fantastisk, vilket i sin tur innebar att priset på den färdiga produkten kunde sänkas rejält. När T-Forden lanserades 1908 kostade den 950 dollar och 1927, det sista året som bilen såldes, var priset nere i 290 dollar. Ingen kan ta ifrån den gode Henry att han gjorde en fantastisk nytta för samhället. T-Forden såldes i häpnadsväckande 15 miljoner exemplar och lade grunden till bilismens stora landvinningar.

Arbetet vid ett löpande band var förstås inte särskilt utvecklande för medarbetarna, men de kompenserades rikligen ekonomiskt.

Genom Fords effektiva produktionsmetoder kunde lönen för en industriarbetare dubblas, samtidigt som arbetstiden kunde förkortas.

Henry Ford blev mångmiljonär på sitt rationella tänkande, men han lät alltså dela med sig av vinsterna till sina anställda. Det var en högst medveten strategi, för genom att ge sina medarbetare bättre betalt förvandlade han dem till potentiella kunder. Men där stannade nog Fords omsorg om sin personal.

11

Motivationskoden

Direktör Ford lär ha sagt att han anställde ett par händer men önskade att de hade lämnat hjärnan hemma. Om det är sant eller inte kan kvitta, det intressanta är att medarbetarna på dagens arbetsplatser är långt mer än ett par händer. De är bättre utbildade än någon annan tidigare generation. En akademisk utbildning är i dag i det närmaste att räkna som grundskola för att ta sig in på arbetsmarknaden.

I USA fanns det för trettio år sedan en handfull universitet som levererade studenter med MBA-examen, i dag närmar de sig tusentalet, och i Sverige har i stort sett varje län med självaktning minst en högskola eller ett universitet. Den nya värld vi lever i har lett till att den nya generationens ”arbetare” har helt andra behov än Henry Fords personal. De vill ha ett arbete som ger dem personliga framsteg, som ger dem frihet och självbestämmande, som ger dem mångfald och förändring – och utveckling inte bara i lönekuvertet. Men, av någon outgrundlig anledning lever tanken om det löpande bandet som den ideala produktionsmetodiken kvar bland chefer och ledare. De managementmodeller som dominerar arbetslivet är fortfarande baserade på tankar från början av 1900-talet med målet att effektivisera linjära processer.

Det är bara ett problem: människan är inte linjär.

Vi är helt enkelt inte kompatibla med det löpande bandet. En global undersökning gjord av Gallup under 2011–2012, bland 230 000 anställda i 142 länder, pekar tydligt på problemet. I vårt land är det exempelvis bara 16 procent av medarbetarna som känner sig engagerade i sitt arbete – och då är Sverige ändå bättre än genomsnittet!

Sett över alla länder i undersökningen är det ynka 13 procent av medarbetarna som känner engagemang i de uppgifter de ägnar minst åtta timmar om dagen åt. 63 procent är inte engagerade – eller med ett annat ord ”likgiltiga”. Och 24 procent är direkt negativa till jobbet, eller som Gallup kategoriserar dem: ”aktivt urkopplade”. Det 12

Det löpande bandet …

innebär att de mer eller mindre är ute efter att göra så dåligt ifrån sig som möjligt, som någon slags indirekt protest mot företaget som har anställt dem.

De mest engagerade medarbetarna hittar man i USA och Kanada, där i alla fall 29 procent kan räknas som ”aktivt påkopplade”, och därefter kommer Australien tillsammans med Nya Zeeland som kan stoltsera med 24 procent engagerade medarbetare. Det kan tyckas imponerande, jämfört med snittet. Men tänk efter ett ögonblick. Toppresultaten bland världens genomsnittliga företag är alltså att mindre än en tredjedel av medarbetarna känner sig engagerade i det arbete de utför! Det är ungefär som om världsrekordet i höjdhopp skulle vara 71 centimeter och vi skulle nöja oss med det, trots att vi vet att det är möjligt att hoppa 245 centimeter. Att nå 100 procent engagemang är naturligtvis en utopi, men nog måste vi kunna komma upp till lite högre höjder.

Om man tittar närmare på undersökningens definition av ”engagerad” ser man att det innebär att man samarbetar på arbetsplatsen, är entusiastisk och kontinuerligt letar efter nya vägar för att nå bättre resultat. Vad gör de andra, undrar då vän av ordning. Och det borde varje chef undra.

Engagemang föds ur meningsfullhet, och kanske är det känslan av att arbetet man gör inte har någon mening som är förklaringen till de urusla resultaten. Henry Fords medarbetare hade måhända inte så stimulerande arbetsuppgifter, men deras arbete var verkligen meningsfullt – i flera dimensioner. Dels skapade arbetet helt nya ekonomiska möjligheter för dem själva och deras familjer, dels var jobbet de utförde meningsfullt i ett större perspektiv: de var ju med och gjorde bilen tillgänglig för de många människorna. De var kort sagt med och förändrade världen!

13

Motivationskoden

I dag ser världen helt annorlunda ut, men de mänskliga behoven är inte särskilt förändrade. Att känna att arbetet har en mening är fortfarande en grundläggande drivkraft. Och just här missar många av dagens ledare målet. Mycket av dagens management skulle kunna beskrivas med epitetet damagement. Det sätt på vilket många företag drivs formligen förstör mänskligt kapital. Ingen aktieägare i världen skulle acceptera det sätt på vilket företagsledningarna långsiktigt förgör företagets viktigaste resurs, om resursen vi pratar om vore pengar.

Men nu handlar det ju ”bara” om människor.

Människor är emotionella varelser, och den svåra konsten är numera att leda dessa i en alltmer rationellt beräknande värld. Om du som chef och ledare vill få dina medarbetare att känna att de gillar vad de gör, att de har intressanta arbetsuppgifter, att de upplever att de utvecklas, att de har betydelse, att de kan påverka sitt arbete och är del av ett större syfte än den egna arbetsuppgiften – ja, då gäller det kanske att ändra ledarstil.

Management handlar om kontroll, men tyvärr bara om att chefen kontrollerar verksamheten. Med begreppet humanagement vill jag lansera den rakt motsatta grundtanken: att låta medarbetarna stå för kontrollen och att ge individerna större möjlighet att vara sina bästa jag och utnyttja sina unika egenskaper som kreativa varelser. Humanagement är att inte bara ta vara på utan också utgå ifrån de grundläggande mänskliga behov som ligger bakom den inre motivationen.

Humanagement är att odla mänskligt engagemang!

Det är om detta den här boken handlar. Jag vill dock betona att det inte är någon instruktionsbok. Vi har alla en tendens att leta efter kartan som ska leda oss rätt. Men det enda vi möjligen kan räkna med att hitta är kompassriktningen. Samarbete och kommunikation mellan människor är en dynamisk och ständigt pågående process där för14

Det löpande bandet …

utsättningarna hela tiden förändras, och du själv är en del i processen.

Konstanta samband, fasta regler och entydiga villkor kan bara finnas i statiska system, men du befinner dig i ett levande landskap. Så blotta tanken på att det skulle finnas en karta att följa är vilseledande – du får helt enkelt leva med att verkligheten inte är enkel. Min förhoppning är i stället att du ska se boken som inspiration. Jag hoppas att den ska kittla din nyfikenhet och locka dig att trampa upp nya och egna stigar i ledarskapets många gånger tuffa terräng. Att hitta din egen väg!

Humanagement är med andra ord ingen ny metod eller modell, inget avancerat affärssystem, inget optimerat organisationsschema som kan införas över en natt. Det är snarare en tankemässig orientering som följer den norske konstnären Ferdinand Finnes kloka ord: ”Vägen blir till medan du går.” Är du redo att börja promenera?

15

Använd huvudet.

Om man förr i tiden anställde starka armar och axlar, så är det nuförtiden det som sitter mellan axlarna som är det värdeskapande elementet. Förr var medarbetarna bärare av järn, stål och trä – i dag är de kunskaps- och värdebärare. Ett grundläggande problem är att de flesta chefer (som oftast är män och i genomsnitt rätt gamla) har fått utbildning och träning i att leda och driva processer, men väldigt lite träning i att leda och driva mänsklig utveckling.

Det är i allt högre grad de personliga drivkrafterna som styr människors engagemang i arbetet, och hur förhåller sig cheferna till det?

De gör tyvärr som de alltid har gjort – och som alla andra gör: de ger sig på att skruva på de produktionsmässiga metoderna och de organisatoriska modellerna, när de egentligen borde jobba med människors sinnen och intellekt. Det är nämligen inte längre effektiviteten i produktionsprocesserna som är grundproblemet, det är effektiviteten i tänkandet. Det är inte organisationen på papperet som avgör produktiviteten, det är hur individerna i organisationen samarbetar i praktiken. Faktum är att många chefer arbetar med sina medarbetare som om de vore maskiner, men de är komplexa system av information, kunskap, tankar och inte minst känslor.

Den mänskliga hjärnan är ingen dator som kan programmeras av någon utifrån, hur gärna vi än vill tro det. Den behöver inre motivation, och inre motivation kommer ju som namnet antyder inifrån. Inre motivation får sin näring av förståelse för helheten (människohjärnan 16

Använd huvudet.

söker hela tiden mönster och sammanhang), känslan av delaktighet (vi är flockdjur och bekräftar oss själva genom andra) och upplevelsen av meningsfullhet (vi vill ha ett syfte som är större än att bara tjäna pengar).

Det kanske kommer som en överraskning för många, men människan är ingen mekanisk konstruktion, hon är faktiskt en kemisk konstruktion.

Låt oss ta det från början, eller uppifrån och ner.

När vi människor föds är våra hjärnor bara utvecklade till ungefär 10 procent av sin kapacitet, de väger cirka 300–400 gram och utgör runt 10 procent av vår totala kroppsvikt. Hos en vuxen människa väger hjärnan ungefär 1,4 kilo och det placerar oss i det absoluta toppskiktet av tunghövdade däggdjur. En varg som väger ungefär som en medellång, hyggligt vältränad man, runt 70 kilo, har exempelvis en hjärna som bara väger cirka 150 gram. Ok, en kaskelot kan briljera med en hjärna på upp till 9 kilo, men här måste vi utnyttja vår överlägsna intellektuella kapacitet och tänka i procent. Kaskeloten väger nämligen själv runt 50 ton och i förhållande till sin kroppsvikt har den en riktig ärthjärna. Nåväl, låt oss inte fördjupa oss i det, låt oss bara konstatera att hjärnans relativa storlek är en del av förklaringen till den suveräna intellektuella kapacitet som vi människor besitter.

I relation till andra däggdjur utvecklas våra mänskliga hjärnor väldigt långsamt. Till en början går det visserligen snabbt – redan vid 5–6 års ålder är hjärnan till 90 procent färdigutvecklad, men sedan tappar tillväxten tempo. Av de återstående 10 procenten växer det mesta klart under de följande nio–tio åren, men de allra sista små pusselbitarna för att göra vår mentala kapacitet komplett faller fak17

Motivationskoden

tiskt inte på plats förrän vi har passerat 20 år. Då, och först då, kan vi fullt ut dra slutsatser om konsekvenserna av vårt handlande. Det sista är relativt ny kunskap och ju mer vetandet växer på området, desto mer pekar på att våra hjärnor fortsätter att formas och omformas hela livet.

Vi bär omkring på ungefär 100 000 genetiska anlag och av dem sägs cirka 30 000 vara med och styra hur hjärnan ska utvecklas.

Hjärnforskningen har gått oerhört snabbt framåt de senaste åren och forskarna menar nu att det faktiskt inte finns något fullständigt genetiskt program för att konstruera hjärnan och dess kapacitet, utan att programvaran (och därmed hjärnan) formas och påverkas av yttre stimulans. Man har till exempel följt enäggstvillingar genom livet, som om allt vore genetiskt förbestämt borde ha fått exakt samma utveckling, men där den ene i vuxen ålder drabbats av depression men inte den andre. Genom att studera dessa och liknande olikheter hos individer som på papperet borde ha samma givna förutsättningar, har man kunnat påvisa att gener faktiskt kan kopplas på och av. Det betyder i sin tur att hjärnan kan beskrivas som en självorganiserande ”arbetsplats” – att den anpassar sig till omständigheterna, om du så vill. Förr sade man att ungefär 50 procent av vår personlighet är resultatet av vårt genetiska arv och 50 procent av den miljö vi formas av, men numera lutar man åt att så mycket som 70 procent faktiskt är miljömässiga faktorer.

Nåväl, låt oss backa bandet igen. Att vi bara har tio procents hjärna när vi föds innebär inte att vi är korkade. Även det minsta spädbarn har fantastiska förmågor. Redan när vi är några dagar gamla kan vi identifiera mammas doft och vi behöver inte bli äldre än 2–3 veckor förrän vi, till våra föräldrars högljudda förtjusning, börjar imitera ansiktsuttryck hos människor omkring oss. Forskning visar också att 18

Använd huvudet.

även om vi sover större delen av tiden när vi är riktigt små så söker vi stimulans snarare än lugn och ro. Dessutom är det helt klart så att vi mycket tidigt i livet visar ett starkt intresse för mänsklig kontakt.

När vi är 2–3 månader gamla börjar vår syn på världen att förändras ordentligt. De första veckorna i livet kan vi bara se ungefär 20 centimeter framför oss, men nu börjar vi få en synskärpa som liknar en vuxens och kan ta in större delar av det som händer runt omkring oss. Ytterligare en månad eller två senare upptäcker vi våra händer och börjar använda dem. Ett halvår gamla hittar vi våra tår och börjar mer och mer undersöka och upptäcka oss själva, och när vi är runt året tar vi våra första stapplande steg i upprätt position.

Den här snabba utvecklingen är inte enbart vår egen förtjänst, vi utvecklas genom ett intimt samspel med andra, inte minst våra föräldrar. När vi så småningom når 5–6 års ålder, och alltså har en ungefär nittioprocentig hjärna, är vi enastående expansiva varelser som utvecklas hysteriskt både motoriskt och socialt och växer till alltmer självständiga individer.

Men vad händer då? Jo, det är då vi börjar ta till oss samhällets normer!

Det är då vi börjar förstå effekten av grupptryck. Det är då vi börjar fundera på hur man förväntas bete sig. Vi blir genast lite försiktigare, vi börjar nämligen begripa att vi bedöms utifrån hur vi presterar, och vår längtan efter att pröva nya saker får allt fler törnar av vår växande rädsla för att göra fel. Det här späs på i skolåldern när betyg och nationella prov gör att vi inser att vi ständigt jämförs med andra och vår naturliga, medfödda nyfikenhet dämpas betänkligt. Och så där fortsätter det – genom skoltiden och arbetslivet. Det blir viktigare att inte göra fel än att göra rätt, det blir viktigare att inte köra vilse än att eventuellt hitta helt nya vägar.

19

Motivationskoden

Men, hur nedtryckt den än blir så finns den hela tiden där – vår längtan efter att lära. Den nedärvda nyfikenheten som gör att vi vill ta oss vidare i livet. Hjärnan är i praktiken byggd för förändring, den vill lära sig sådant den inte kunde i går. Tänk om vi fullt ut kunde dra nytta av det i våra företag och organisationer. ”Det är hjärnan som är kung i kroppen och bestämmer.”

– Malin 10 år (i ”Hjärnboken”)

Eftersom du läser den här boken tänker jag mig att du är chef eller har ambitionen att bli det, och nu har du fått en liten bakgrund till vad det är för typer du förväntas leda. Det handlar, som du har förstått, om en grupp ganska tillbakahållna figurer som egentligen bara längtar efter att få lära sig ännu mer, att utveckla sina förmågor och fortsätta på den nyfikenhetens resa de tvingades avbryta i sexårsåldern.

Men hur är du då, du som är eller vill bli chef? Skiljer du dig från resten? Är du av en annan sort? Vad är det som gör dig lämpad att leda andra? Har du unika egenskaper som andra saknar?

Många tänker på ledarskap just som en egenskap – något man har eller inte har. Det skulle i så fall innebära att man föds till ledare, och det skulle i sin tur betyda att man inte skulle kunna utveckla sina ledarskapsförmågor under livets gång. Det är klart att det går att identifiera ett antal förmågor som är viktigare än andra i ledarskapet, och med genernas betydelse i bakhuvudet kan man säkert ha en mer eller mindre medfödd talang för vissa av dem, på samma sätt som naturen har givit somliga bättre förutsättningar för att bli duktiga löpare, musiker, matematiker eller serietecknare. Men det finns inte en unik, universell egenskap som avgör om du kan bli en bra ledare (eller för den delen någon enskild egenskap som kännetecknar effektivt ledarskap).

20

Använd huvudet.

Alltså, precis lika lite som man föds till fotbollsstjärna, musikalartist eller murare, är det din genetiska uppsättning som gör dig till en bra ledare. Du hade inte förmågan att cykla, räkna ekvationer, spela gitarr eller prata engelska innan du började lära och träna det. Och inom ledarskapet är det som inom andra områden – du måste träna för att bli bra på det.

Och det viktigaste av allt: du blir aldrig färdig som ledare.

När du känner dig färdig har det bara börjat. Även om ledarskap skulle kunna beskrivas som en färdighet är färdig det sista ord som bör förknippas med rollen som ledare – det stjälper nämligen hela ledarskapets grundförutsättning. Det är tvärtom en ständig strävan efter utveckling och förbättring som är ledarens kanske viktigaste kännemärke. Och med hjälp av ambition, instruktion, övning och feedback, och inte minst förtroende, kan vem som helst utvecklas till ledare. Därför är det ytterst förvånande att inte ledarskap är en grundkurs på alla universitetsutbildningar.

När jag håller föreläsningar ger jag ofta deltagarna möjlighet att reflektera över sin syn på ledarskap. Jag ber dem till exempel föreställa sig att de utnämnts till ”Årets ledare” i sitt företag, sin organisation eller sin bransch, och fundera en stund på vilka ord de skulle vilja att andra förknippade med deras prisbelönta ledarskap. Nästan undantagslöst, oavsett om publiken utgörs av kvinnor eller män, advokater, försäkringstjänstemän, verksamhetschefer inom vården, högskolestudenter eller mellanchefer i mellanstora företag, blir svaren väldigt likartade. Det handlar om grundläggande mänskliga karaktärsdrag.

Det kommer ord som entusiasmerande, inspirerande, lyssnande, intresserad, engagerad, lyhörd, empatisk, äkta, ärlig …

21

Motivationskoden

Kanske är det den rådande stämningen vid dessa föreläsningar som gör att alla framstår som så eniga kring dessa mjuka faktorer, vad vet jag, men bara vid ett enda tillfälle har jag mött en deltagare som gått emot den mjuka strömmen. Det var vid en föreläsning på en högskola med drygt tjugo blivande ledare inom idrott och hälsa som det hände.

Studenterna levererade mängder av ord som de ville associera till sitt ledarskap, alla av den mjuka, mänskliga sort som jag nyss nämnde, när jag plötsligt hörde ordet auktoritär skära genom det mjuka sorlet.

Vad, hörde jag rätt? ”Ursäkta, vad sade du?” frågade jag med ögonbrynen betydligt närmare hårfästet än normalt. ”Auktoritär!” upprepade eleven med stadig stämma och armarna tryggt vilande över bröstet som för att rent kroppsligen förstärka sitt uttalande. ”Jaha, du skulle vilja bli sedd som en auktoritär ledare?” undrade jag, och lät helt säkert lite paff på rösten. ”Ja!” löd det snabba och solklara svaret. ”Jaha, så intressant. Hur tänker du då?” fortsatte jag. ”Det måste vara klart och tydligt för gruppen vem det är som bestämmer”, svarade eleven övertygat.

Jag var både intresserad och imponerad av att han vågade stå emot grupptrycket och så tydligt uttrycka en avvikande uppfattning, och det hela ledde till en intressant diskussion om skillnaden mellan auktoritär och auktoritet och hur man kan vinna auktoritet utan att för den skull vara auktoritär. Jag vet inte i vilken mån jag lyckades påverka elevens inställning men jag fick mig själv en rejäl tankeställare, inte minst för att jag fick pröva mitt eget ledarskap där inne i klassrummet och acceptera – och respektera – olikheterna. Så här i efterhand är det också intressant att konstatera att det är just hans ord som stannat kvar i mig.

22

Använd huvudet.

Jag tror fortfarande inte på den auktoritära ledarstilen, men jag kan absolut erkänna att eleven hade en poäng i att det ibland måste vara väldigt klart och tydligt vem det är som bestämmer – för i ett läge där alla tittar på varandra, och inte vet vad de ska göra, är det ledarens uppgift att säga hörni, titta på mig nu – nu gör vi så här! Men det är, skulle jag vilja påstå, ett undantagsfall – och då handlar det inte främst om att visa vem som bestämmer, utan snarare om att ta ansvar för att skapa trygghet i gruppen i ett läge där deltagarna av någon anledning känner sig osäkra.

Det moderna ledarskapet handlar annars väldigt mycket om att få medarbetarna att vilja och våga ta besluten. Och att som ledare våga variera sin ledarstil utifrån situationen: att vara auktoritär när det verkligen behövs och vara demokratisk i andra sammanhang, att fokusera på uppgiften när det är det viktigaste och ge allt fokus till individen när det finns utrymme för det, att vara resultatorienterad när det krävs och personorienterad när det främjar utvecklingen. Det finns forskning som visar att produktiviteten blir som högst i arbetsgrupper som upplever ”kontrollerad frihet”, det vill säga en miljö som ger medarbetarna ett strukturerat sammanhang och en tydlig ram för uppgiften, men friheten att lösa den efter eget huvud.

Jag uttryckte nyss min förvåning över att ämnet ledarskap inte har en framskjuten position i våra universitetsutbildningar. En annan missbildning i vår utbildning är idén om att ledare måste vara extroverta, karismatiska och sociala fenomen. Så är det inte alls. Det finns naturligtvis många duktiga ledare som är utåtriktade, men många stora ledare är tvärtom relativt inåtvända och beskriver ofta sig själva som ganska blyga. Men de har ändå något som går fram till medarbetarna – en inre glöd och framför allt ett äkta engagemang. Kanske har det mer att göra med kultur än med gener, om man med kultur 23

Motivationskoden

menar som den holländske socialpsykologen Gert Hofstede uttryckt det: ”Kultur är den mentala programmering som skiljer medlemmar av en grupp från en annan.”

Gener eller kultur, eller både och – det viktigaste för en ledare är nog trots allt att man är genuint intresserad av människor. Att man har en naturlig önskan att ge medarbetarna en position i rampljuset när det går bra, och att man har ansvarskänsla nog att själv ställa sig längst fram på scenen och ta emot tomaterna om det går mindre bra.

Ingen går till jobbet för att öka aktievärdet, utom möjligen vd. Men då har han eller hon missuppfattat sin uppgift.

24

Vd – vägledande drömmare.

Många tror att ledarskap bara handlar om de övergripande frågorna – om visionen, om strategin, om de stora, allomfattande målen med verksamheten. Men då glömmer de att helheten sitter i detaljerna.

Ett enkelt och lättbegripligt, men väldigt starkt, uttryck fastnade i mitt medvetande under en managementkurs hos Disney-koncernen i Orlando, USA. Disney är ett företag som verkligen är i ”människobranschen” – hela deras affärsidé handlar ju om att förmedla känslor till andra människor. De har närmare 150 000 medarbetare och i deras värld är företagskulturen helt enkelt så som vi gör saker här på firman (”the way we do things around here”). Företagets representanter predikar ideligen detaljernas betydelse för helheten och inte minst hur ledarens beteende påverkar gruppen. ”Everything we make makes a difference”, säger de och räknar upp rader av små och större exempel på hur cheferna i företaget, genom sitt beteende och bemötande av såväl gäster som kollegor, skapar och underhåller kulturen i vardagen.

De små frågorna är det som i längden gör störst skillnad: Hur mår du? är en lika avgörande fråga i organisationen som Hur går det?

Kanske ännu mer avgörande faktiskt, för en ledare som bryr sig mer om människorna än resultatet har i långa loppet bättre förutsättningar att skapa goda resultat. Just därför att ledarens roll inte är att skapa resultaten, utan att skapa förutsättningar för resultat!

Men ska då inte ledaren syssla med de stora frågorna?

25

Motivationskoden

Antagligen är idealet att väcka de stora frågorna och göra medarbetarna delaktiga i dessa, för att sedan stödja de små detaljerna i det vardagliga genomförandet av de strategier man enats om.

I min värld borde vd vara en förkortning för vägledande drömmare och CEO borde representera Chief Emotional Officer. Som det är i dag handlar jobbet för de flesta chefer om att leverera i tid, leva upp till de ekonomiska förväntningarna och få medarbetarna att följa regler – kort sagt management. Med alla de krav som vilar på chefens axlar finns det inte så mycket tid till att formulera drömmar och strategier för att nå dem. Ändå är det drömmen – eller visionen, som man säger på affärssvenska – som förenar medarbetarna.

Ledarskap handlar om att våga drömma, om att våga leta inte bara efter effektivare produktionsprocesser, utan efter helt nya affärsmöjligheter och modeller, och att måla upp en framtidsbild som föder energi och kreativitet bland de människor som ska vara med och uppfylla drömmen.

Affärstidskriften Fortunes lista över de tusen största företagen i USA (Fortune 1 000) är en intressant spegel av de krav på nytänkande som vilar på en verkställande direktör i dagens läge. Den omfattande listan, som längre tillbaka i tiden var oerhört statisk, förändrar sig allt snabbare. Mellan 1973 och 1983 kom det in 35 procent nya bolag på listan. Under nästa tioårsperiod (1983–1993) hade det kommit in 45 procent nya företag i förteckningen. Mellan 1993 och 2003 var det 60 procent nya bolag på Fortune 1 000, och mellan 2003 och 2013 ökade andelen till nästan 70 procent. På tio år har alltså 700 av de 1 000 största bolagen i USA minskat så mycket i storlek och betydelse att de har försvunnit från denna prestigefyllda lista och i vissa fall helt från marknaden.

De nya, snabbväxande företagen är bolag som leds av vägledande drömmare som vågar tänka nytt och annorlunda, och inte bara följa 26

Vd – vägledande drömmare.

hundra år gamla managementmönster. Tänk efter, ett företag som Google existerade inte för tjugo år sedan (det grundades 1998) och i dag är det världens högst värderade bolag. Och tänk åt andra hållet: så sent som 2007 var Nokia världsledande på mobiltelefoner med en marknadsandel på 39 procent. Hur många känner du som har en Nokia-mobil i dag?

Men då måste det ju ha hänt något speciellt med Nokia, tänker man.

Nej, det som hände var visserligen speciellt, men med ett helt annat företag. Den 9:e januari 2007 presenterade nämligen Apple sin iPhone!

Något helt annorlunda, något som bröt mönstret, något som tog ett helt nytt steg, något som kom att förändra inte bara marknaden utan hela världens sätt att kommunicera. Finansanalytikerna har roat sig med att siffermässigt bryta loss iPhone ur Apples verksamhet som en egen enskild affär och kommit fram till att om iPhone var ett eget företag skulle det vara världens lönsammaste. Vi pratar alltså om en verksamhet som för tio år sedan möjligen fanns som ett tankefrö i grundarens huvud.

Alla vet att det ser ut så här, alla vet att det går förfärande fort och att den som inte tänker stora tankar kommer att tvingas krympa sin verksamhet. Men de flesta har lik förbaskat en tendens att hänge sig åt budgetmålet för nästa kvartal och försöker spara sig till fortsatt framgång. När jag för en tid sedan gjorde en sökning på ”spara” på börssidan på svd.se fick jag 4 365 träffar. Några handlade om sparande i den gamla hederliga betydelsen, till exempel hur man kan spara ihop till sin pension. Men majoriteten av artiklarna handlade om att företag och organisationer sparar för att kunna leverera bättre resultat.

I somras hittade jag följande rubrik tryckt med stora svarta bokstäver på Svenska Dagbladets rosa sidor: ”Nu måste Volvos vd leverera”. Den gamle vd:n för Volvo Lastvagnar hade från ena dagen till 27

Motivationskoden

den andra fått sparken, främst för att han ”inte levererat på besparingsprogrammet”, kunde man läsa i den följande artikeln. ”Bolaget ska spara 10 miljarder och göra sig av med 4 400 anställda, men hittills har omkring 3 200 lämnat och bara 3,4 miljarder sparats. Han har alltså 7,6 miljarder kvar i ett tidsfönster som krymper hisnande snabbt – 2016 är bara nästa år” konstaterade journalisten, som visserligen gjorde ett nätt litet räknefel på en miljard men som räknade rätt i att det var bråttom att spara ihop de resterande 6,6 miljarderna. Den nye vd:n skulle komma från värste konkurrenten Scania och från styrelsens håll hoppades man nu att han skulle ha ”tillräckligt hårda nypor”.

Jobbet som vd handlar uppenbarligen rätt ofta om att avveckla människor och då finns det kanske inte så mycket tid över till att utveckla dem. Rader av studier visar just att chefer inte tycker sig ha tid att ägna sig åt ledarskap. Men är det verkligen tiden som är boven?

Kanske är det så att chefernas klåfingrighet och kontrollbehov är det som gör att de återfaller till att chefa snarare än att leda, för det är ju så mycket enklare att formulera ekonomiska mål än att måla upp drömmar. Det här leder till att vi ofta blandar ihop målen och visionen. Ett talande exempel är den store Lee Iaocca som när han tog över rodret för biltillverkaren Chrysler formulerade visionen att de skulle göra sig skuldfria. En lurig formulering – kanske så lurig att han förde sig själv bakom ljuset – där ”skuld” pekar på ett problem och ”fria” indikerar något stort, obegränsat och fantastiskt för företagets framtid. Men det var ingen vision, det var ett ekonomiskt mål förklätt i frihetens skrud.

För vad händer när man är skuldfri? Är arbetet över då?

Skuldfri är inget annat än ett mål, ett sådant som en chef uttrycker. En ledare formulerar vad friheten ska användas till.

28

Vd – vägledande drömmare.

Du har makten att dela med dig av makten.

Man brukar ibland skilja på chef och ledare genom att säga att ”chef är en position” medan ”ledare är en relation”. Chef blir man utsedd till uppifrån, ledare blir man utsedd till av människorna runt omkring sig.

En chef är man tvungen att följa, en ledare väljer man att följa. Man skulle också kunna hävda att chef blir man på organisatorisk nivå, ledare blir man på organisk nivå. Och någon har på senare tid uttryckt att ”ledarskap är en social interaktion”. Det ligger verkligen en hel del i det. Ledarskap handlar inte längre om den ensamme hjälten som går längst fram i ledet och styr sina trupper mot framgången, det handlar mycket mer om ett samspel där ledaren är navet i ett nätverk av kompetenser och energier.

David Bernham, psykologiprofessor vid Harvard Business School med 40 års forskning i ryggen, blev ombedd att förklara vad som särskiljer de allra bästa ledarna från andra. Han menade att det handlar om det han kallar ”interactive power”. Det vill säga insikten om att du som chef har makt, men att medarbetarna, kunderna, leverantörerna och alla andra i din omgivning också har makt. Förmågan att balansera den makten så att alla inkluderas och influeras är kanske den allra viktigaste framgångsfaktorn, enligt Bernham.

Sammanhanget spelar förstås också en stor roll – det är sannolikt inte riktigt samma jobb att leda en reklambyrå (som jag själv har gjort) som att leda en säljorganisation, ett forskningsintensivt medicinbolag, ett hotell, en verkstadsindustri eller en kommunal förvaltning. Det är inte heller samma sak att leda ett företag i medvind som kammar hem affärer på löpande band och växer så det knakar, som att leda ett bolag som har förlorat 30 procent av sina affärer, tvingas avskeda en lika stor andel av personalen och börjar få problem med likviditeten. Men en 29

Motivationskoden

sak är och förblir en gemensam nämnare – det handlar om människor.

Och människor är som bekant inte mer än människor (det gäller för övrigt även cheferna). På samma gång som de är väldigt lika är de väldigt olika. Olikheterna syns ofta mer än likheterna, och en av ledarens uppgifter – kanske en av de allra viktigaste – är att skapa acceptans och respekt för olikheterna. Först då kan vi börja kommunicera med varandra på allvar – och först då kan vi utnyttja potentialen i gruppen.

Ett företag består av människor, och människor består av kött och blod – de kan inte behandlas som maskiner. Det är din förmåga att få dessa människor att vilja och våga, med hjärta och själ, som skapar resultat över tiden.

Ledarskap handlar inte om ekonomi, utan om kemi.

Vi vill så gärna uppfatta oss som rationella varelser. Vi har en hjärna som är tre gånger så stor som hos våra närmaste släktingar bland djuren, och vi ser oss som den intellektuellt överlägsna arten. Det må vara att vi på papperet har förmågan att vara rationella, logiska beslutsfattare men inte ens i ett styrelserum med sifferstinna ekonomer eller i ett tekniklabb med linjärt tänkande civilingenjörer är rationaliteten särskilt utmärkande. Tvärtom faktiskt. Varje gång – ja, vid vartenda tillfälle – du försöker fatta ett rationellt beslut översköljs din hjärna av en flodvåg av känslor. Visst, du kan jobba mot dem, i så måtto att du verkligen anstränger dig att tänka logiskt, resonerande och rationellt, men hur fyrkantigt du än försöker tänka är känslorna likafullt där och påverkar ditt omdöme.

Vi behöver kanske inte gå så långt som till Vita huset och orala rummet (förlåt, ovala) för att inse att den rationella delen av hjärnan 30

Vd – vägledande drömmare.

är i underläge. För nog måste väl en president kunna räkna ut att … ja, du fattar. Men det som är väldigt typiskt för den mänskliga hjärnan är att den har dålig självkännedom – den tror att hela tillvaron utspelar sig i den lilla del av hjärnan som kallas frontalloberna. Men det händer så oerhört mycket mer i våra huvuden som vi inte är medvetna om.

Mycket förenklat skulle man kunna säga att tankar är elektriska signaler och att känslor är kemiska signaler. Och kemin påverkar elektriciteten. Så hur vi tänker påverkas av hur vi känner. Glad, ledsen, förbannad, förtvivlad, förskräckt, förälskad – ditt sinnestillstånd påverkar de beslut du tar. Tänk dig en styrelse i ett börsbolag där samtliga ledamöter är nyförälskade, ja, riktigt tokkära. Tror du att de skulle göra en annan bedömning av bolagets framtidsutsikter än om alla i samma styrelse hade varit mitt uppe i en slitsam skilsmässa? Jag är rätt övertygad om det.

Inte ens när du tror att du tar ett medvetet, genomtänkt beslut är det säkert att det är så genomtänkt. Det finns nämligen forskning som visar, just genom mätningar av hjärnans elektriska och kemiska aktivitet, att du i genomsnitt har tagit ditt beslut redan 0,3 sekunder innan du är medveten om att du har gjort det! Återigen är det känslorna som gör grundjobbet.

Den del av hjärnan som kallas det limbiska systemet, som vi burit med oss genom årmiljonerna, har påverkats mycket lite av Facebook, Twitter och börskurser i realtid. Och det är i detta system vi hittar centralstationen för våra känslor. Kärlek, glädje, ilska, rädsla, melankoli … alla utgår de därifrån på sin resa mot de mer tänkande delarna av hjärnan. De något mer primitiva djurarterna styrs av samma typ av känslosystem, men vi människor kan, tack vare vår högt utvecklade pannlob, reflektera över och analysera våra känslor. Det här samspelet mellan känsla och tanke har utvecklats och förfinats genom 31

Motivationskoden

årmiljonerna och vi har blivit något av experter på att samla på oss och bearbeta information helt omedvetet. Det är därför du så blixtsnabbt reagerar när det plötsligt rasslar till i gräset ute vid sommarstugan och du tycker dig se, eller faktiskt ser, en orm. Det handlar alltså om en ständigt pågående interaktivitet mellan de mest primitiva delarna av hjärnan och de mest moderna, sofistikerade och utvecklade delarna.

För att mycket förenklat beskriva en tankebana kan vi säga att all information från yttervärlden – syn-, hörsel-, smak-, doft- och känselintryck – signaleras in till den del av hjärnan som kallas talamus. Den är som ett slags trafikledningskontor för tanketrafiken. Talamus gör ärligt talat inte särskilt mycket med den information som når dig, den bara ser till att skicka den vidare till två stationer: dels till amygdala, som är en del av det limbiska systemet (känslohjärnan), dels till storhjärnan, som är den medvetna tankehjärnan. Om du nu tänker dig att trafikledningen har sitt kontor i Gävle kan du tänka dig att amygdala ligger i Uppsala och att den medvetna tankehjärnan har sitt säte i Stockholm. Det innebär att personalen som jobbar i amygdala kan börja bearbeta informationen mycket tidigare, rätt lång tid innan de medvetna medarbetarna i Stockholm har fått chans att fundera på hur de ska reagera på signalen. Informationen som når Stockholm är med andra ord redan färgad av känsloavdelningen i Uppsala.

Kontentan av detta är att du omedvetet har beslutat att dra undan handen från den heta spisplattan eller tvärnita med bilen i korsningen redan innan du medvetet har bestämt dig för att göra det. Om du har lite längre tid på dig än vad som krävs för att undvika en brännskada eller en krock, till exempel vid ett styrelsemöte där ni ska ta beslut om en stor investering, kan man tycka att även stockholmarna i hjärnan skulle hinna komma med i matchen. Problemet är fortfarande att hur rationellt de än försöker tänka så är grundinformationen redan 32

Vd – vägledande drömmare.

styrd av Uppsalaborna. Det är alltid känslomässigt redigerade beslutsunderlag som når de förnuftigt funderande styrelseledamöterna.

Den mänskliga hjärnan arbetar med bilder.

Varför presenterar alla chefer siffror?

Jag vet inte vem som har räknat, men det sägs att vi har närmare 100 miljarder hjärnceller (neuroner) och att varje neuron kan ha upp till 100 000 ”rötter” som suger upp information och kopplar ihop den med andra neuroner. När vi lär oss nya saker skapar hjärnan nya kopplingar mellan hjärncellerna. Vi tar till oss nya fakta och associerar dem till gamla fakta och fram växer nya kunskaper, kunskaper som väcker associationer till andra kunskaper som föder idéer som leder till nya kunskaper. Hjärnan kan göra mer än en miljon kopplingar i sekunden.

Det du, Henry Ford, där kan vi snacka om produktionseffektivitet!

Om du exempelvis bestämmer dig för att lära dig spela gitarr så går det jättetrögt i början. Du tragglar tre ackord, får kramp i fingrarna och får inte till övergången mellan C och D. Men om du övar, övar och övar kommer din hjärna så småningom att hitta rätt i kopplingarna och plötsligt kommer du över tröskeln och får en aha!-upplevelse. Det är samma typ av upplevelse som när du tänker intensivt på ett problem och till sist kommer på lösningen. Det känns på insidan, och syns faktiskt på utsidan, när människor kommer in i den här kopplingsprocessen – det glimmar till i ögonen och ofta är blicken riktad lite snett uppåt åt höger. Det är som om vi tittar in i framtiden och försöker skapa en bild av problemet, eller rättare sagt av lösningen. Att det handlar om en skapad bild är tydligt, för om du ber samma person plocka upp något ur minnet, alltså en bild av något som verkligen har hänt, så tittar han eller hon oftast uppåt men åt vänster.

33

Motivationskoden

Vi försöker alltså visualisera våra tankar.

Om jag exempelvis ber dig tänka på en frukt är jag helt säker på att du för ditt inre målar upp en bild av ett äpple, ett päron eller en banan – eller kanske du föredrar något mer exotiskt. Med tankens hjälp kan du levandegöra frukten. Du kan förnimma doften, föreställa dig smaken, känna ytan på skalet och till och med uppleva hur det vattnas lite i munnen. Men du gör en bild – utan bilden finns liksom inte frukten i ditt medvetande. Försök minnas hur ett päron doftar utan att se ett päron framför dig, så får du se.

Det är, lite förenklat, på det här sättet våra hjärnor jobbar. De tar ordet, gör om det till en bild för att begripa det, och kan därefter återigen hantera det som ett ord. Om jag i stället ber dig tänka på ett företag vandrar din hjärna iväg och hämtar någon form av bild som du förknippar med företagsamhet, kanske en fabriksskorsten, ditt skrivbord, ingången till ditt första sommarjobb, ett antal människor du arbetar med i dag eller kanske en logotyp. Men vad händer i din hjärna om jag ber dig tänka intensivt på en siffra? Antagligen ingenting (om det inte är sex vi pratar om). Och vad händer med den som ombeds av företagsledningen att tänka på att vi måste sänka våra kostnader med 10 procent?

Granska gärna den meningen lite närmare, den är sannolikt en av de vanligast förekommande i dagens arbetsliv. Får du några bilder i huvudet av den meningen? Kan du visualisera ett meningsfullt sammanhang av en sådan formulering? Leder det påståendet, för det är just ett påstående, till några svar eller spännande utmaningar? Nej, antagligen bara till ett antal frågor. Vilka är vi? (Varför skulle det gälla mig, jag gör i alla fall inte av med några pengar?) Måste? (Säger vem och varför då?) Sänka? (Hur då?) Våra kostnader? (Jag är ju säljare, jag skapar intäkter!) Och 10 procent? (Vad är det, av vad då, hur mycket är det och vad betyder det för mig personligen?)

34

Vd – vägledande drömmare.

Som ledare måste du ge medarbetarna ett begripligt sammanhang. Eller rättare sagt, du måste beskriva ett sammanhang och ge medarbetarna chansen att begripa det. Du måste låta dem tänka igenom – och prata igenom – situationen. Gärna tillsammans i gruppen.

I pratet formulerar medarbetarna sina tankar högt och studsar dem mot andras tankar, och utvecklar därmed sin egen kunskap och känner att de är med och tar ställning i frågan. Om du vill väcka andras engagemang måste du börja med att skapa sammanhang, och sedan låta medarbetarna processa problematiken och på egen hand komma fram till samma slutsats som du själv har gjort. Eller som den kloka Bodil Jönsson har sagt: ”Man vet inte förrän man har tänkt själv.”

Om du vill skapa aha!-upplevelser (vilket är en förutsättning för engagemang), och inte jaha-upplevelser, finns det bara en väg: att ge medarbetarna utrymme att använda sina egna hjärnor. Det här belyser ledarens allra viktigaste, allt annat överskuggande uppgift: att hjälpa medarbetarna att skapa nya kopplingar. Och det kan bara ske om de görs delaktiga i tänkandet.

En extra viktig sort av våra 100 miljarder hjärnceller är de så kallade spegelneuronerna som ger oss möjlighet att leva oss in i andras upplevelser och känslor. Om du ska stödja en medarbetare i att tänka själv, måste du först och främst släppa tanken på att andra tänker som du. För det gör de inte, garanterat. Visst händer det att man under en yrkeskarriär träffar på någon som ”tänker precis som jag”, men tänk hur många du träffat som inte gör det!

Att inte se att andra människor har andra bilder i huvudet är en blindhet som många chefer drabbas av. De ser inte sitt eget agerande och de ser inte att de faktiskt försöker tänka åt sina medarbetare. Det är det mest korkade man kan göra som ledare (tro mig, jag har både lång, bred och djup erfarenhet av det misstaget). Inte nog med att du 35

Motivationskoden

till sist blir helt slut i huvudet, eftersom alla frågor hamnar i ditt eget knä om du alltid ska tänka åt andra, du stoppar dessutom all motivation hos medarbetarna att själva söka svaren på frågorna. Vill du få medarbetarna med dig på dina idéer måste du försöka se idéerna med deras ögon!

Ok, gå nu tillbaka till meningen ”vi måste spara 10 procent” och tänk att du i din roll som chef precis har förmedlat den till dina medarbetare. Du har räknat och du vet att siffrorna stämmer – om ni inte får ner kostnaderna med tio procent kommer ni att få röda siffror.

Kalkylen är alltså riktig, men tänk om din slutsats är felaktig? Tänk om sparande inte är den enda möjliga vägen att rädda resultatet? Och tänk om du hade förklarat problematiken för dina medarbetare, i stället för att leverera lösningen!

Om du hade berättat att vi har ett lönsamhetsproblem, och sedan bett medarbetarna om hjälp att tänka kring frågan vad kan vi göra åt det? kanske någon hade kommit på tanken att hitta nya affärer som kunde kompensera bortfallet. Kanske hade någon haft idéer om merförsäljning till befintliga kunder. Kanske någon hade haft modet att föreslå en prishöjning för att öka lönsamheten. Eller kanske någon hade kommit med en innovativ idé som varken du eller jag kunnat komma på.

Nu har du presenterat en lösning som egentligen är ett problem, och att medarbetarna skulle känna samma engagemang för att spara tio procent som du gör i det läget är föga troligt. Det är möjligt att de själva skulle ha kommit fram till precis samma slutsats – att sparandet är enda vägen – men då hade tanken automatiskt varit förankrad i gruppen genom deras egna insikter.

De hade kopplat, utan att du hade behövt göra något mer.

36