EI N E P U B LI K AT I O N VO N S M A RT M ED I A
#smartfutureofceos
juergen.ruff.consulting • Brandreport
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Wieder gestalten statt nur im Krisenmodus reagieren Jürgen Ruff ist Digital Transformation CEO of the Year 2025 und Most Dedicated Mental Fitness Coaching Specialist. Er unterstützt Führungskräfte dabei, aus dem Hamsterrad aus Überforderung, Aktionismus und Feuerwehrmodus auszusteigen – um wieder zu führen und ihr Unternehmen aktiv zu gestalten, statt nur im Reaktionsmodus zu verharren.
Jürgen Ruff Geschäftsführer Herr Ruff, viele Führungskräfte sind von den multiplen Krisen überfordert. Wie finden Sie zurück in eine starke Führungsrolle? Viele reagieren nur noch auf Ereignisse – überlastet, gereizt, von Ängsten getrieben. Der Ausweg beginnt mit Selbstführung: Wer bei sich bleibt, klar priorisiert und urteilsfrei agiert, kann besser entscheiden, delegieren und auf die Fähigkeiten anderer vertrauen. Führung heißt, Entwicklung zu ermöglichen. Bei sich selbst, im Team und in der Organisation. Führungsteams, die Selbstfürsorge, Vertrauen und Sinn vorleben, erzeugen Stabilität und Engagement. Weniger Aktionismus, mehr Klarheit – genau darin liegt das Potenzial auf Vorstandsebene. Was sind denn die typischen Schmerzpunkte, mit denen Führungskräfte zu Ihnen kommen? Ich sehe drei eng verknüpfte Schmerzpunkte: Erstens mentale Überforderung und Isolation: Dauerkrisen, Anpassungsdruck
und Fachkräftemangel halten Vorstände im Alarmmodus. Sie sollen permanent wie eine Hochleistungsmaschine funktionieren. Doch das führt zu Entscheidungslähmung, Erschöpfung und Einsamkeit, ehrliches Feedback fehlt. Zweitens mangelnde Umsetzung: Neue Strategien treffen auf erschöpfte Organisationen. Zusagen versanden, Maßnahmen laufen ins Leere. Statt Fokus entsteht Aktionismus – mit hohem Frustpotenzial. Drittens kulturelle Enge: Kritische Stimmen gelten als Störer, obwohl sie Frühwarnsysteme sind, wie Peter Kreuz mit den »Rebels at Work« beschreibt. Ohne Widerspruch keine Entwicklung. Und ohne Entwicklung keine Zukunftsfähigkeit. Sie sprechen von einer »stillen Revolution« in der Führung. Was meinen Sie damit? Der Wendepunkt entsteht durch innere Einsicht an der Spitze. Der Film »Die stille Revolution« über Upstalsboom und Bodo Janssen zeigt: »Mehr vom Alten« funktioniert nicht, wenn das alte Denken Teil des Problems ist. Erkennt der CEO: »Das Problem bin zuerst ich«, wird enorme Veränderungskraft frei. Wie Pater Anselm Grün sagt: Wer andere führen will, muss sich selbst führen.
Transformation ist ein Prozess aus Selbstreflexion, Ausdauer und stetigem Nachjustieren. Weniger reden, mehr fragen, echte Neugier zeigen, denn Menschen spüren, ob Interesse authentisch ist! Die »stille Revolution« beginnt im eigenen Spiegel. Das ist oft der kleinste, aber wirksamste Schritt. Wer das jetzt hier liest und merkt: Ich laufe selbst am Limit … Was wäre ein erster sinnvoller Schritt einer CEO oder eines CEOs? Unsere Zusammenarbeit beginnt mit einem Kennenlerngespräch. Entscheidend sind Vertrauen, Augenhöhe und die Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen. Nur dann entsteht wirksames Sparring – ob individuelles Coaching, strategisches Sparring oder Business-Impuls. Ein externer Sparringspartner macht sichtbar, was intern ungesagt bleibt – von widersprüchlichem Verhalten bis zu hinderlichen Mustern. Führung heißt, Komplexität in Klarheit zu übersetzen, für sich, Team und Unternehmen.
Moderne Führung erfordert Resilienz und echtes Führen: Verantwortung übertragen, Menschen fördern, Talente einsetzen und Vielfalt ermöglichen. In meinen Formaten verbinde ich Coaching-Elemente, Reflexionsfragen und Business-Impulse – auf Vorstandsebene wie mit Führungsteams. Am Ende geht es um innere Klarheit und Zufriedenheit: Bewusstheit, echte Begegnungen und respektvoller Umgang bilden die Basis wirksamer Führung. Genau dafür lohnt Sparring auf höchstem Niveau.
Kontakt info@juergenruff.com juergenruff.com
Warum profitieren besonders TopFührungskräfte von einem externen Sparringpartner, der mentale Fitness und Leadership verbindet? Die Stärke liegt in der Erfahrung aus Beratung, Training, Coaching und Unternehmertum: in der Rolle als Sparringspartner auf Augenhöhe.
Silvia Glaser • Brandreport
Wenn operative Stärke strategisch teuer wird Topmanager:innen, die zu tief im Tagesgeschäft stecken, gefährden die Strategie und damit den Unternehmenswert. Executive-Coach Silvia Glaser spricht über ein systemisches Führungsdilemma, warum es so schwer zu erkennen ist und welche Schritte nachweislich helfen, es aufzulösen.
Silvia Glaser Executive Coach Frau Glaser, ist operative Überlastung an der Spitze nicht schlicht ein Führungsversagen? Das wäre die einfache Antwort, aber sie greift zu kurz. Operative Stärke wirkt lange als Erfolgsmodell. Viele kommen genau wegen dieser Stärke nach oben. Auf Top-Führungsebene kehrt sich diese Logik jedoch um: Nicht die Kompetenz erodiert, sondern die Distanz. Der Punkt, an dem man sich unentbehrlich fühlt, ist genau der Punkt, an dem man strategisch am meisten verliert. Warum passiert das trotz wirtschaftlichen Drucks so selten und so langsam – und wer trägt dafür die Verantwortung? Ich trenne da sehr genau zwischen Schuld und Verantwortung. Schuld schaut zurück und blockiert. Verantwortung schaut nach vorn und eröffnet Handlungsspielräume. Zunächst prüfen wir kritisch, inwiefern die Betroffenen die Strukturen, die sie heute binden, in vielen Fällen sogar selbst mitgeprägt haben. Operative Nähe gilt auf dieser Ebene selten als Kontrollbedürfnis,
Führungskräfte auf dieser Ebene merken sehr schnell, ob jemand ihre Realität nur beschreibt oder sie aus eigener Verantwortung kennt.
– Silvia Glaser, Executive Coach
sondern als Verantwortung. Genau das macht sie so schwer angreifbar. Veränderung beginnt dort, wo eine oder ein CEO bereit ist, die eigene Rolle nicht nur zu rechtfertigen, sondern neu zu denken. Das gelingt nur dort, wo keine Rechtfertigungsroutine anspringt. Was kostet das Unternehmen konkret? Der Schaden zeigt sich selten zuerst in einer einzelnen Zahl, sondern in verzögerten Weichenstellungen: Investitionen werden später entschieden, Prioritäten zu spät korrigiert, Führungsverantwortung unnötig nach oben gezogen. Das kostet nicht nur Zeit, sondern auch Marktgeschwindigkeit, Umsetzungsfähigkeit und oft auch Geld. Gerade in volatilen Märkten wird operative Übersteuerung somit schnell zu einem strategischen Nachteil. Der
Was unterscheidet Ihren Ansatz? Ich habe selbst geführt und restrukturiert, unter Druck, mit knapper Zeit und unter realer Verantwortung. Mein Wissen erklärt Muster. Meine eigene Führungserfahrung macht sie früher erkennbar. Dadurch verändert sich, welche Fragen ich stelle, wann ich sie stelle und woran ich erkenne, ob jemand gerade führt oder nur noch reagiert. Führungskräfte auf dieser Ebene merken sehr schnell, ob jemand ihre Realität nur beschreibt oder sie aus eigener Verantwortung kennt. Weitere Informationen unter: silvia-glaser.de
wirtschaftliche Schaden entsteht in der Regel früher, als er in den Ergebnissen sichtbar wird. Wie machen Sie Entlastung messbar? Der Nachweis beginnt vor dem Coaching, nicht danach. Wir definieren gemeinsam Kennzahlen: Meetingstunden, offene Entscheidungen, Eskalationen und strategische Zeitblöcke im Kalender. In Mandaten, in denen wir dies systematisch erfassen, sinkt die Terminlast um rund 40 Prozent. Das entspricht fünf bis zehn zusätzlichen Stunden pro Woche für strategische Arbeit. Selbst bei einer konservativen Bewertung liegt der betriebswirtschaftliche Nutzen häufig deutlich über der Investition in den begleiteten Veränderungsprozess. Damit wird Wirkung nicht nur behauptet, sondern nachvollziehbar gemacht.
Über Silvia Glaser Wirtschaftspsychologin und Executive-Coach Silvia Glaser begleitet Vorstände und Geschäftsführer in Phasen strategischer Neuausrichtung.