Fokus Future of Leadership

Future of Leadership

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Oktober ’26

Die Zukunft führt sich nicht von allein Vier Frauen aus der Führung der Thommen Group AG über Widerspruch, Strategie, Lernfähigkeit und Künstliche Intelligenz. Flexibel gesteuert. Physisch hinterlegt So flexibel kann Gold heute sein. 24 / 7 und per Fingertipp Einmalanlage oder Sparplan Sicher verwahrt in der Schweiz Mehr dazu auf der Rückseite und unter flexgold.com

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Editorial

Lesen Sie mehr. 04 Hightech Schweiz 06 Interview:

Alkistis Petropaki

«Let’s Talk Digital!»

J

Der Weckruf geht nicht allein an Frauen. Er geht uns alle an: Arbeitgebende, Vorgesetzte, Ausbildende, Behörden usw. Wenn wir strukturelle Barrieren heute nicht abbauen, riskieren wir, sie morgen zu skalieren. Die Transformation bietet auch eine grosse Chance, wenn wir bewusst steuern, wer Zugang erhält, und wer mitgestaltet. Wenn Frauen und Männer einbezogen werden, schaffen wir bessere Systeme für alle.

ede Epoche kennt ihre eigene Sprache für Einfluss, Mitgestaltung und Macht. Es gab Zeiten, in denen Latein die Sprache der Elite war. Später eröffneten Fremdsprachen den Zugang zur Diplomatie und zu internationalen Märkten. Finanzwissen wurde zur Sprache der Wirtschaft. Heute entsteht eine neue Sprache: die Sprache digitaler Systeme und künstlicher Intelligenz. Wer sie versteht, kann mitgestalten. Deshalb: «Ladies, let’s talk digital!»

15 Minuten am Tag für «Claudine & Sie»! Was mir an KI besonders gefällt: Man muss keinen technischen Hintergrund haben, um mitzumischen. Aber wie starten? Und wie den Überblick bei der Vielzahl verfügbarer Tools behalten, die sich täglich weiterentwickeln? Mein Rat: Wecken Sie die Entdeckerin in sich!

Wenn ich von digitalen Kompetenzen spreche, meine ich nicht Fachspezialist:innen in Technologieunternehmen oder in IT-Abteilungen. Die Digitalisierung hat jede Branche, jede Funktion und jede Führungsebene erreicht. Bereits heute kooperieren Menschen und KI-Agenten, um komplexe Aufgaben zu lösen und Innovationen voranzutreiben. Wer in der Geschäftswelt beruflich vorankommen will, braucht zunehmend digitale und KI-Kompetenzen Das im Juni lancierte Advance Whitepaper zum Thema digitale Kompetenzen in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich zeigt, dass die Nachfrage nach digitalen Skills für Managementpositionen im letzten Jahrzehnt um 55 % gestiegen ist. Das Fazit daraus ist glasklar: Diese Kompetenzen werden immer wichtiger, um in verantwortungsvolle Positionen aufzusteigen. Wie sind Frauen in dieser Hinsicht im Arbeitsmarkt positioniert? Die geschlechtsspezifische Lücke hat sich verringert Hier liefert uns die neue Studie zunächst gute Neuigkeiten: Im gleichen Zeitraum hat sich die geschlechtsspezifische Lücke bei der Nachfrage nach digitalen Kompetenzen nämlich um rund 34 % verringert. Das bedeutet, dass mehr Frauen in Berufe mit höheren Anforderungen an digitale Kompetenzen einsteigen, und dass Berufe mit einem höheren Frauenanteil zunehmend digitaler werden. Das ist ermutigend.

Investieren Sie in Ihre digitalen Kompetenzen – sie sind Karrierewährung. Die Herausforderung ist strukturell Schaut man genauer hin, verringert sich die Lücke jedoch nicht einheitlich. Auf mittlerem und komplexem Niveau ist sie am grössten – genau dort, wo die Nachfrage nach digitalen Kompetenzen in

Probieren Sie in sicher abgestecktem Rahmen aus, was Sie mit «Claude & Co.» – oder nennen wir’s unter uns «Claudine & Sie» – so alles vereinfachen und an Routinearbeiten an KI delegieren können. Nutzen Sie KI als Sparringspartner:in, Agent:in und zur Inspiration. Wo Sie genau starten, ist im ersten Moment gar nicht so wichtig. Wichtig ist: Starten Sie!

Wer die Sprache von Daten, digitalen Systemen und künstlicher Die Zukunft wird jetzt gestaltet – im besten Intelligenz beherrscht, Fall von Frauen und Männern gemeinsam Im Jetzt liegt eine grosse Chance. Wir stehen gewinnt nicht nur Wissen, in der Schweiz mitten in einer Transformation, die Wirtschaft und Arbeitswelt neu ordnet. In sondern auch Einfluss. solchen Momenten werden Chancen neu verManagementfunktionen am stärksten gestiegen ist. Im Klartext heisst das: Männer sind anteilsmässig besser aufgestellt, wenn es um karriererelevante digitale Skills geht. Das überrascht Sie wahrscheinlich nicht. Aber es ist ein Weckruf, dem jetzt Taten folgen müssen. Denn künstliche Intelligenz transformiert die Wirtschaft fundamental. Risiko oder Chance – wir haben es in der Hand Die ungleiche Verteilung ist nicht allein eine Frage individueller Präferenzen. Vielmehr begrenzen strukturelle Barrieren die Möglichkeiten von Frauen, digitale Kompetenzen sowohl vor als auch nach dem Eintritt in den Arbeitsmarkt aufzubauen und zu vertiefen. Gemeint sind etwa unterschiedliche Bildungs- und Berufsmuster, fehlende Vorbilder — und später die nach wie vor ungleiche Verteilung von Care-Arbeit. Gerade bei der Familiengründung übernehmen Frauen in der Regel häufiger die Betreuung und den Haushalt, reduzieren ihr Pensum oder unterbrechen ihre Erwerbstätigkeit. Das heisst: weniger Erfahrung mit digitalen Anforderungen, weniger Ausbau von Kompetenzen — und damit oft auch weniger Zugang zu anspruchsvolleren Positionen. Das Gute daran: Wir alle haben es in der Hand, das zu ändern.

teilt. Wer die neue Sprache spricht, wird die Zukunft mitgestalten. – Ich wünsche Ihnen auf den folgenden Seiten eine spannende Lektüre.

Christine Antlanger-Winter

10 Frauen in Führungspositionen 20 Führung in der Unsicherheit 22 Gesundheit als Erfolgsfaktor Fokus Future of Leadership. Projektleitung Anja Marti CEO Carl-Henrik Hagelberg Creative Director DACH Franziska Bredehorn Text Vanessa Bulliard, Armin Fuhrer, Walter Nogueira, SMA Titelbild zVg Distributionskanal Tages-Anzeiger Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Text Alkistis Petropaki, General Manager, Advance

Digitaler Proficiency Hub Advance stellt mit dem Digitalen Proficiency Hub eine zentrale Ressource für alle Interessierten bereit. Der Hub bündelt Informationen, Impulse und Orientierung rund um digitale Kompetenzen und unterstützt Unternehmen und Talente dabei, den Wandel aktiv und inklusiv zu gestalten.

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

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Viel Spass beim Lesen! Anja Marti Project Manager

Brandreport • ManpowerGroup Schweiz

Warum Unternehmen ihre zukünftigen Spitzenmanagerinnen unbewusst ausbremsen Frauen fehlt es keineswegs an Führungspotenzial. Dennoch sind sie in den obersten Führungsebenen weiterhin untervertreten. Der entscheidende Unterschied liegt nicht im Potenzial, sondern im Zugang zu den Projekten und Erfahrungen, die den Weg in Top-Positionen ebnen. Warum dies für Unternehmen zu einem Wettbewerbsnachteil werden kann und weshalb Human Skills im Zeitalter von KI wichtiger werden, erklärt Murielle Antille, Mitglied der Geschäftsleitung von ManpowerGroup Schweiz und Market Leader von Right Management.

Murielle Antille Mitglied der Geschäftsleitung

Frau Antille, wie entwickelt sich aktuell die Lage auf dem Arbeitsmarkt in der Schweiz für Führungskräfte und Akademiker? Stellen Sie bestimmte Tendenzen fest? Es gibt derzeit mehr Stellenverluste als Neueinstellungen. Und was neu ist: Diese Entwicklung betrifft zunehmend auch Akademiker und Wissensberufe, die durch den Einsatz von KI unter Druck geraten. Welche Auswirkungen hat das speziell für die Chancen von Frauen? Frauen weisen im Arbeitsleben häufiger atypische

Frauen fehlt es keineswegs an Führungspotenzial. Dennoch sind sie in den obersten Führungsebenen weiterhin untervertreten. Profile oder Unterbrechungen in der Laufbahn auf. In einem sehr selektiven Markt wird es schwieriger, Unternehmen davon zu überzeugen, stärker auf Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten zu schauen als ausschliesslich auf den bisherigen Lebenslauf. Hinzu kommt, dass manche Unternehmen bei Präsenz, Sprachkenntnissen oder technischen Anforderungen weniger flexibel geworden sind. Dadurch steigt das Risiko, wertvolle Talente auszuschliessen, obwohl sie die Kompetenzen und das Potenzial für anspruchsvolle Führungsaufgaben mitbringen würden.

Wie steht es um Frauen in Führungspositionen? Warum verpassen Unternehmen hier wertvolle Potenziale? Frauen fehlt es keineswegs an Führungspotenzial. Dennoch sind sie auf höheren Führungsebenen weiterhin untervertreten. Frauen besetzen laut einer Advance-Studie knapp 4 von 10 Führungspositionen in der Schweiz, wobei der Anteil auf höheren Ebenen noch tiefer liegt. Viele Unternehmen verlieren weibliche Talente an entscheidenden Karriereübergängen. Genau dort werden

die Erfahrungen gesammelt, die über den Aufstieg in Top-Positionen entscheiden: Transformation, Digitalisierung, Daten, Budget- und Ergebnisverantwortung. Wer diese Erfahrungen nicht erhält, fehlt später in der Leadership-Pipeline. Deshalb sollten Unternehmen nicht nur Beförderungsentscheide hinterfragen, sondern auch fragen: Wer erhält Zugang zu den wichtigsten Projekten? Wer bekommt Sichtbarkeit? Und nach welchen Kriterien werden Potenziale beurteilt? Das vollständige Interview: www.manpowergroup.ch

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Gebäudehülle Schweiz • Brandreport

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Frauen in der Baubranche werden sichtbar ... dank Frauen wie Nuria Kiebler Bild zVg

Ob auf dem Flachdach oder in der strategischen Energiewende: Gebäudehüllen prägen die Zukunft des nachhaltigen Bauens. Im Interview sprechen Silvia Gemperle, in der Branche seit 40 Jahren, und Abdichterin Nuria Kiebler über ihren Arbeitsalltag mit Gebäudehüllen und weshalb mehr Frauen in der Baubranche gefragt sind.

Nuria Kiebler Abdichterin, Gebäudehülle Schweiz

Es ist wichtig, dass man als Frau in der Baubranche sichtbar ist und die Freude am Beruf teilt.

– Silvia Gemperle

Silvia Gemperle Gebäudehülle Schweiz

Frau Gemperle und Frau Kiebler, Sie arbeiten beide in der Baubranche, jedoch in zwei unterschiedlichen Umgebungen. Was ist das Spannendste an Ihrem jeweiligen Beruf? Silvia Gemperle: Für mich als Leiterin der Energiestrategie bei Gebäudehülle Schweiz ist die Technik rund um Gebäude und deren ressourcenschonenden Betrieb besonders faszinierend. Meine Fachexpertise ist das Gebäude im Kontext Energie: Das beinhaltet die gut gedämmte Gebäudehülle sowie den am Gebäude produzierte Solarstrom und die Gebäudetechnik. Auch die strategische Zusammenarbeit mit diversen Personen rund um die Gebäudehülle ist für mich extrem faszinierend. Dazu zählen Handwerker:innen auf der Baustelle sowie Geschäftsführende oder auch die Industrie, die Produkte für die Gebäudehülle anbietet. Mit den Themen zu arbeiten, die Gebäudehülle Schweiz bewegen, ist motivierend und spannend. Diese auch nach aussen zu vertreten und zu berichten, ist sehr schön. Nuria Kiebler: Ich schliesse mich Silvia an. Mich fasziniert am Berufsalltag als Abdichterin besonders die Abwechslung. Meistens bin ich auf dem Flachdach, der Terrasse oder dem Balkon unterwegs und dämme das Gebäude. Dazu gehört das Abdichten, um das Eindringen von Wasser zu verhindern. In meinem Beruf befinde ich mich immer wieder in neuen Situationen und komme mit diversen Materialien in Kontakt. Besonders die Vielfältigkeit des Berufs gefällt mir sehr. Frau Kiebler, in Ihrem Tätigkeitsbereich als Abdichterin sind Frauen nach wie vor spürbar unterrepräsentiert. Wie erleben Sie dieses Arbeitsumfeld, gerade auf der Baustelle? Nuria Kiebler: Für mich ist es ein sehr angenehmes Arbeitsumfeld, auch wenn es eine Männerdominanz gibt. Viele stellen sich das nicht leicht vor, doch ich habe mich daran gewöhnt und arbeite auch gerne mit Männern zusammen. Alle gehen sehr rücksichtsvoll miteinander um. Ich denke auch, dass ich als Frau dem Team guttue, denn ich bringe eine gewisse Ruhe mit. Welche sind für Sie die schönsten Aspekte Ihres Berufs, die gerade auch andere Frauen für den Beruf motivieren könnten? Nuria Kiebler: Auch da ist es für mich die Vielseitigkeit

der diversen Tätigkeiten meines Berufs. Das kann sehr individuell wahrgenommen werden, für mich ist das jedoch der überzeugendste Aspekt. Mal arbeitet man mit Kunststoff oder bituminösem Material, mal baut man ein Oblicht oder ein Dachfenster ein. Die Vielseitigkeit macht den Beruf als Abdichterin so spannend und ich lerne enorm viel über das Thema Gebäudehülle. Das macht den Beruf so attraktiv. Frau Gemperle, Sie arbeiten bereits seit 40 Jahren in der Gebäudebranche. Wie nehmen Sie das Thema Geschlechterquote wahr? Welche grossen Veränderungen gab es über die Jahre? Silvia Gemperle: Das Thema Frauen in der Baubranche hat sich deutlich verändert. In den 80er- und 90erJahren traf ich keine Frauen auf der Baustelle an und generell gab es wenig Frauen in der Branche. Das hat sich sehr gewandelt. Heute spricht die jüngere Generation auf Augenhöhe miteinander und es ist selbstverständlich, dass es Architektinnen, Bauleiterinnen oder auch Abdichterinnen gibt. Das ist ein grosser Schritt. Dieses Jahr haben zwölf junge Frauen mit der Lehre als Dachdeckerin gestartet. Ich selbst war früher oft in der Minderheit, hatte jedoch ein unterstützendes Umfeld. Einen Punkt haben Nuria und ich gemeinsam – wir haben beide deutlich bessere Resultate bei der Diplomprüfung erzielt als die Männer (lacht). Heute ist es selbstverständlicher, Frauen mit Talent zu fördern und ihnen Weiterbildungen zu ermöglichen. Sie sind Leiterin der Energiestrategie. Wie nehmen Sie das Thema Technik und Frauen gerade auch aus einer leitenden Position wahr? Silvia Gemperle: In der Zwischenzeit bin ich in der Energiebranche schweizweit bekannt. Das verschafft mir eine andere Ausgangslage, als wenn man neu in der Branche ist. Doch selbst heute bin ich teils das einzige weibliche Mitglied in Gremien. Dennoch kommunizieren wir alle auf Augenhöhe. Frauen können in einem Team entspanntere und lösungsorientiertere Aspekte einbringen. Ich würde sogar behaupten, dass man so zu praktikableren Lösungen für die Baubranche kommt. Es ist wichtig, dass man als Frau in der Baubranche sichtbar ist und die Freude am Beruf teilt, denn es ist eine wertvolle Ergänzung für die Branche, wenn Frauen mitarbeiten und mitdenken.

Gebäudehülle Schweiz hat seit fast einem Jahr einen Podcast namens «FOKUS HÜLLE». Jede Folge beginnt mit der Frage an den Gesprächspartner, was das schönste Erlebnis mit der Gebäudehülle ist. Was ist euer schönstes Erlebnis mit einer Gebäudehülle? Nuria Kiebler: Mein schönstes Erlebnis war, als ich das erste Mal Verantwortung bei der Arbeit übernehmen konnte. Es war ein tolles Gefühl, als mir dieses Vertrauen in die Hand gelegt wurde. Spontan fällt mir ein Gebäude ein, wo ich im zweiten Lehrjahr erstmals selbstständig einen Carport erstellt habe. Jedes Mal, wenn ich das Gebäude betrachte, denke ich an dieses Erlebnis. Es ist schön, wenn man auf sein Werk zeigen und sagen kann: «Das habe ich gebaut, auf diesem Dach war ich am Arbeiten.» Es sind sehr erfüllende Momente, die geleistete Arbeit zu sehen. Silvia Gemperle: Das beste Erlebnis mit Gebäudehülle hatte ich mit einer schönen und hochbekannten Fassade. Ein beeindruckendes Gebäude ist die Monte-Rosa-Hütte nahe Zermatt. Man hatte bei diesem Gebäude die Möglichkeit, besondere Techniken auszuprobieren. Die Gebäudehülle fasziniert mich besonders, weil sie schön ist, zum Ort passt, top isoliert und mit vielen Photovoltaikpaneelen ausgestattet ist. Das Schönste ist jedoch, dass die Gebäudehülle Menschen zum Staunen einlädt. Im Podcast sprechen Sie mit verschiedenen Fachpersonen der Energiewende. Welches Ziel verfolgen Sie mit diesen Gesprächen konkret? Silvia Gemperle: Gebäudehülle Schweiz möchte so sichtbar sein und Geschichten rund um die Gebäudehülle teilen. Dabei handelt es sich um Kampagnen, Solarenergie oder verschiedene Persönlichkeiten, die in der Gebäudehüllenbranche arbeiten. Es existiert eine grosse Palette an Themen mit Menschen und deren Geschichten. Dabei ist für mich wichtig, alle Möglichkeiten rund um die Energiewende in den Vordergrund zu stellen. Nicht nur mit dem Podcast möchten Sie auf die Themen rund um die Gebäudehülle aufmerksam machen. Im März nächstes Jahr findet die Fachtagung «Zukunft Gebäudehülle» statt. Was macht den Event so besonders? Silvia Gemperle: Der Tag ist in vier Themen aufgeteilt. Dabei werden Bereiche rund um die

Energieversorgung, die Kreislaufwirtschaft, das Projekt «Mühle in Grüsch» im Bündnerland und auch die Energieberatung präsentiert. Mit der Fachtagung möchten wir zeigen, wie wichtig konkrete Ideen, Konzepte oder auch Strategien für die Umsetzung von Projekten rund um die Gebäudehülle sind. Wir möchten für neue Themen in der Gebäudehüllenbranche fachlich aktualisiert sein. Nicht zu unterschätzen ist das Netzwerk, das durch die Fachtagung kreiert wird: Die Besuchenden haben die Möglichkeit, mit den Referent:innen zu diskutieren, unsere Ausstellung vor Ort zu betrachten oder auch mit unseren Industriepartnern in Kontakt zu treten. Wir stellen dabei alle Informationen für zukünftige Projekte zur Verfügung. Mit Blick auf die Zukunft der Gebäudehülle gerichtet, was wünschen Sie sich besonders für das nächste Jahr? Silvia Gemperle: Mein Wunsch ist, dass mehr Gebäude wärmegedämmt werden. Auch hoffe ich, dass es vermehrt gebäudeintegrierte Photovoltaikanlagen gibt und diese beim Bau einer Fassade mehr zur Selbstverständlichkeit werden. Nuria Kiebler: Ich wünsche mir, dass nachhaltiges Bauen mehr Aufmerksamkeit erhält und in dem Zusammenhang auf die Mülltrennung auf Baustellen geachtet wird. Zudem hoffe ich, dass sich die Technik zur Entlastung von Handwerker:innen weiterentwickelt, um die körperliche Belastung zu reduzieren. Denn dieser Aspekt ist gerade für viele junge Frauen eine Hürde. Es sollen sich nämlich mehr Frauen in die Branche wagen, da auch sie handwerklich begabt sind. Es wäre schön, nicht so alleine auf der Baustelle zu sein (lacht). Weitere Informationen unter: gebäudehülle.swiss

Podcast FOKUS HÜLLE

Fachtagung Zukunft Gebäudehülle

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Hightech Schweiz

Bild iStockphoto/koto_feja

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Wie Deep Tech, Clouds und Cybersicherheit die Wettbewerbsfähigkeit sichern Die Schweiz gilt als einer der stabilsten Hightech-Standorte Europas – und zugleich als einer der anspruchsvollsten. Hohe Löhne, ein teures Umfeld und strenge Anforderungen an Qualität und Compliance lassen wenig Raum für Mittelmass. Wer in der Schweiz produziert oder entwickelt, muss den Mehrwert im Alltag beweisen: durch Effizienzgewinne, kurze Innovationszyklen und eine Verlässlichkeit, die in regulierten Märkten ebenso trägt wie in globalen Lieferketten. Genau hier setzen Investitionen in Deep Tech, Cloud-Lösungen und Cybersicherheit an: Sie sollen die hohen Produktionskosten nicht wegdiskutieren, sondern durch Produktivitätsgewinne und konsequente Qualitätssicherung kompensieren.

Teurer Standort, andere Logik In vielen Industrien verschiebt sich die Wettbewerbsfrage: weniger «Wer kann am günstigsten fertigen?», mehr «Wer kann komplexe Produkte konstant, nachweisbar und schnell liefern?». Schweizer Unternehmen sind häufig in Bereichen aktiv, in denen Fehler teuer sind – von Präzisionsmechanik über Medtech bis zur Pharma- und Spezialchemie. Produktivität heisst hier nicht nur Output, sondern auch Ausschussreduktion, stabile Prozesse, lückenlose Rückverfolgbarkeit, sichere Datenflüsse und planbare Verfügbarkeit von Anlagen. Wer Qualität systematisch absichert, reduziert Nacharbeit, Reklamationen und regulatorische Risiken – und gewinnt Zeit, die in Innovation und Kundennähe investiert werden kann. Deep Tech im Kern der Wertschöpfung Deep Tech greift direkt in diesen Kern ein. Sensorik, Robotik, Photonik, neue Materialien sowie KI-nahe industrielle Anwendungen machen Entwicklung und Produktion mess- und steuerbarer. Statt am Ende zu prüfen, rückt Qualitätskontrolle in den Prozess: Bildund Messsysteme erkennen Abweichungen früh, datenbasierte Modelle stabilisieren Parameter und automatisierte Regelkreise halten Toleranzen, auch wenn Inputs schwanken. In der Instandhaltung verschiebt sich der Fokus von reaktiven Reparaturen zu vorausschauender Wartung. Wer Ausfälle antizipiert, reduziert Stillstand und kann Kapazitäten besser planen. Das ist gerade bei kleinen Losgrössen entscheidend, weil Effizienzverluste schneller durchschlagen als in der Massenproduktion. Clouds als Skalierungsmaschine Damit Deep-Tech-Ansätze wirken, müssen Daten dort verfügbar sein, wo Entscheidungen fallen – und zwar über Standorte, Teams und Partner hinweg. CloudArchitekturen schaffen dafür die Grundlage: Rechenleistung lässt sich flexibel bereitstellen, Datenströme können standardisiert zusammengeführt werden und Anwendungen werden modular, updatefähig und

Die grössten Effekte entstehen dort, wo sich Deep Tech, Cloud-Systeme und Cybersecurity gegenseitig verstärken. Deep-Tech-Anwendungen liefern neue Fähigkeiten in der Produktion, die Cloud macht sie wartbar und skalierbar und Cybersicherheit schützt die durchgängige Datenkette. besser integrierbar. Für Industrieunternehmen ist das ein praktischer Vorteil. Virtuelle Abbildungen von Maschinen und Produktionslinien, simulationsgestützte Optimierung oder KI-Modelle können kontinuierlich trainiert und verbessert werden, ohne dass jede Anpassung zu einem monatelangen Infrastrukturprojekt wird. Gleichzeitig erleichtern Clouds den Sprung von Pilotprojekten in den Betrieb: Aus einzelnen Use-Cases entstehen Lösungen, die Entwicklung, Produktion und Service über gemeinsame Daten und Abläufe miteinander verknüpfen. Damit verschiebt sich auch die Kostenlogik: Rechenleistung wird bedarfsgerecht bezogen, bewährte Standarddienste ersetzen teure Eigenlösungen, und IT-Teams gewinnen Tempo, ohne bei jeder Skalierung neue Hardwarezyklen planen zu müssen. Gerade für KMU kann das

den Zugang zu modernen Werkzeugen öffnen, die früher nur grossen Konzernen vorbehalten waren. Souveränität und Nachweisfähigkeit rücken dabei stärker ins Zentrum. In der Schweiz betrifft das nicht nur Banken oder Behörden, sondern zunehmend auch Unternehmen, die sensible Konstruktionsdaten, Rezepturen oder Patientendaten in der Wertschöpfungskette berühren. Cloud-Strategien werden deshalb entlang von Risiko, Datenklassifikation und Auditierbarkeit gebaut: hybride Modelle, klare Verantwortlichkeiten und eine Architektur, die Compliance nicht bremst, sondern operationalisiert. Cybersicherheit als Produktionsbedingung Mit jeder Schnittstelle steigt die Angriffsfläche.

Cybersicherheit wird damit zur Frage der Betriebsfähigkeit – nicht nur des Datenschutzes. Für die Industrie heisst das: Schutz von geistigem Eigentum, Absicherung vernetzter Anlagen, Kontrolle von Zugängen und Lieferantenbeziehungen sowie robuste Reaktionsfähigkeit im Ernstfall. Entscheidend ist die Verankerung in der Organisation. Sicherheitsmassnahmen funktionieren dann, wenn sie nicht als Zusatzschicht verstanden werden, sondern als Teil von Engineering, Betrieb und Einkauf. «Secure by design» bedeutet, dass Systeme von Anfang an so gebaut werden, dass sie auch unter Druck stabil bleiben – technisch, organisatorisch und prozessual. Wenn Technologie zu Systemen wird Die grössten Effekte entstehen dort, wo sich Deep Tech, Cloud-Systeme und Cybersecurity gegenseitig verstärken. Deep-Tech-Anwendungen liefern neue Fähigkeiten in der Produktion, die Cloud macht sie wartbar und skalierbar und Cybersicherheit schützt die durchgängige Datenkette. Produktivitätssteigerungen sind dann kein einmaliges Programm, sondern ein kontinuierlicher Prozess: weniger Ausschuss, kürzere Rüstzeiten, schnellere Freigaben, stabilere Lieferfähigkeit. In einem Hochkostenland ist genau diese Kumulation entscheidend. Sie schafft Handlungsspielraum trotz Kostenbasis – und sie stärkt das Qualitätsversprechen, das «Swiss Made» in vielen Industrien weiterhin trägt. So verteidigt die Schweiz ihren Status als HightechStandort nicht primär über niedrigere Preise, sondern über höhere Leistungsdichte. Investitionen in Deep Tech, Cloud und Cybersicherheit sind dabei weniger ein Trend als eine Strategie: Sie machen Produktion resilienter, Qualität nachweisbarer und Innovation leicht skalierbar – und halten die Schweiz dort konkurrenzfähig, wo die Messlatte global am höchsten liegt. Text Walter Nogueira

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Helbling Business Advisors • Brandreport

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Warum Technologie im Zeitalter von KI allein nicht genügt

Viele Industrieunternehmen haben erste KI-Pilotprojekte gestartet, doch der Sprung von einzelnen Anwendungen zu messbarem Geschäftsnutzen gelingt bislang jedoch nur wenigen. Claudia Basler und Katrin Koller von Helbling Business Advisors zeigen, wie Closed-Loop-Manufacturing und Agentic AI die Grundlage für bessere Entscheidungen, nachhaltige Effizienzsteigerungen und die nächste Generation industrieller Wertschöpfung schaffen, und wie wichtig Führung dafür ist.

K

ünstliche Intelligenz gehört mittlerweile zur strategischen Agenda nahezu jedes Unternehmens dazu. Viele Organisationen haben erste Anwendungen getestet und wertvolle Erfahrungen gesammelt. Dennoch bleibt der wirtschaftliche Nutzen – konkrete Einsparungen im Sinne eines messbaren ROI – häufig hinter den Erwartungen zurück. Der Grund dafür liegt oftmals nicht in der Technologie selbst, sondern in fehlendem Industrieverständnis bei der Planung und Umsetzung sowie der geschickten Verbindung der notwendigen Daten, Prozesse und Entscheidungspunkte.

Claudia Basler Digitalisierungsexpertin, Helbling Business Advisors

Katrin Koller Digitalisierungsexpertin, Helbling Business Advisors

Für Katrin Koller ist dies weit mehr als eine technologische Entwicklung: «Der Closed-Loop-Ansatz schafft die notwendige Transparenz entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes sowie für die effiziente Anwendung von KI. Dadurch können Unternehmen schneller lernen, informierte Entscheidungen treffen, Prozesse automatisieren und Veränderungen deutlich effizienter umsetzen.»

Mehr als Technologie Mit dieser Herausforderung beschäftigen sich Claudia Basler und Katrin Koller von Helbling Business Advisors. Helbling unterstützt Industrie- und Technologieunternehmen bei strategischen, operativen und digitalen Transformationen. Die besondere Stärke von Helbling liegt in der Verbindung von Industrie-Know-how und Technologiekompetenz. Gemeinsam mit Kundinnen und Kunden entwickelt Helbling zukunftsfähige Lösungen und begleitet deren Umsetzung bis hin zu messbaren Ergebnissen. Diese Kombination bildet auch die Grundlage für erfolgreiche Umsetzungen von KI-Anwendungen.

Verknüpfung von Informationen In vielen Unternehmen sind relevante Informationen heute in unterschiedlichen Systemen zu finden. Die Entwicklung arbeitet mit Produktdaten, die Produktion mit Prozessdaten und der Service mit Erkenntnissen aus dem Kundeneinsatz. Obwohl diese Informationen eng zusammenhängen, werden sie oft nur teilweise miteinander verknüpft. Dadurch gehen wertvolle Erkenntnisse verloren oder werden erst verspätet erkannt. Das Zusammenführen dieser ermöglicht nun mittels KI die Ableitung konkreter Verbesserungen, Einsparungspotentiale oder Effizienzsteigerungen.

«Viele Unternehmen verfügen bereits heute über eine grosse Menge an Daten und diversen Technologien», erklärt Claudia Basler. «Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Informationen über Abteilungs- und Systemgrenzen hinweg zu verbinden und daraus konkrete Empfehlungen und Entscheidungen abzuleiten.»

Die Helbling KI-Plattform als Navigator Der Helbling KI-Navigator hilft, um genau diese Potenziale auszuschöpfen. Sie verbindet – wo nötig – bestehende Datenquellen und schafft eine intelligente Ebene über die vorhandenen Systeme hinaus. Statt lediglich Informationen bereitzustellen, unterstützt der Navigator Unternehmen dabei, Muster zu erkennen, Zusammenhänge sichtbar zu machen und fundierte Entscheidungen abzuleiten.

Von isolierten Informationen zu besseren Entscheidungen Genau hier setzt das Digitalisierungskonzept von Helbling an: Der dafür entwickelte Closed-Loop-Manufacturing (CLM)-Ansatz hat zum Ziel, einen durchgängigen Informations- und Lernkreislauf entlang der gesamten Wertschöpfung abzubilden. Informationen aus Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung, Lieferkette und Service werden miteinander verknüpft. So fliessen beispielsweise Erkenntnisse aus dem Service direkt zurück in die Produkt- und Prozessentwicklung sowie in die Fertigung, wo die Informationen für die Verbesserung genutzt werden können.

«Wir sehen unsere KI-Plattform als eine Art Navigationssystem für Unternehmen», erläutert Katrin Koller.« Es zeigt Zusammenhänge auf, macht Ineffizienzen, Risiken oder Opportunitäten sichtbar und unterstützt bei der Herleitung von konkreten Handlungsempfehlungen. Die Verantwortung für die Entscheidung bleibt dabei immer beim Menschen.» Damit verschiebt sich auch die Diskussion rund um die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz. Der eigentliche Mehrwert liegt nicht nur darin,

bestehende Aufgaben schneller zu erledigen. Entscheidend wird die Fähigkeit, Prozesse neu zu denken und dabei die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie intelligent zu gestalten. Warum Pilotprojekte oft nicht skalieren Viele Firmen merken aktuell, dass sich die Skalierung von KI-Pilotprojekten schwierig gestaltet. Um nachhaltige Veränderungen zu erreichen und die neue Technologie sinnstiftend einzusetzen, ist bei dieser Transformation besonders wichtig, das Thema in der Führungsspitze zu verantworten und zu treiben. Denn es geht nicht nur um marginale Prozessveränderungen, sondern um strategische Entscheidungen, welche getroffen werden müssen. «Vor jedem Prozess-Neudesign muss die Frage stehen, welches Ergebnis ein Prozess eigentlich erreichen muss», sagt Claudia Basler. «Erst dann lässt sich beurteilen, welche Teile des Prozesses in Zukunft noch notwendig sind, welche Aufgaben KI übernehmen kann und wo menschliche Expertise unverzichtbar bleibt.» Agentic AI: Wenn KI selbstständig handelt Besonders deutlich ist die Notwendigkeit von neu gedachten Prozessen beim Einsatz sogenannter Agentic AI, eines Agentensystems, welches in gewissem Umfang autonom agieren kann. Solche Systeme analysieren nicht nur Informationen, sondern können innerhalb definierter Grenzen eigenständig Aufgaben planen und ausführen. Sie koordinieren Abläufe, priorisieren Aktivitäten oder bereiten Entscheidungen oder Empfehlungen vor. Damit diese Systeme zuverlässig funktionieren, benötigen sie jedoch eine solide Grundlage. Informationen müssen konsistent, nachvollziehbar und über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg verfügbar sein. Ebenso wichtig sind klare Verantwortlichkeiten und transparente Entscheidungswege, neben Definitionen, wer auf was zu welchem Zeitpunkt Zugriff haben darf. «Vertrauen ist die entscheidende Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz von KI», betont Katrin Koller. «Die Mitarbeitenden müssen verstehen und nachvollziehen können, wie Empfehlungen entstehen, welche Informationen berücksichtigt wurden und wo die Grenzen eines Systems liegen. Dafür ist sowohl tiefes Industrieals auch Technologieverständnis notwendig.» Future Leadership heisst Verantwortung übernehmen Wie erwähnt, ist Künstliche Intelligenz damit ein klares Leadership-Thema. Führungskräfte müssen nicht jedes technologische Detail kennen. Sie müssen jedoch verstehen, wie Daten, Prozesse und Organisation zusammenspielen und welche Rahmenbedingungen für einen verantwortungsvollen Einsatz erforderlich sind. Future Leadership bedeutet nicht, Entscheidungen an Maschinen zu delegieren. Vielmehr geht es

darum, menschliche Erfahrung mit datenbasierten Erkenntnissen zu unterstützen. Erfolgreiche Führungskräfte werden künftig jene sein, die technologische Möglichkeiten sinnvoll nutzen, ohne Verantwortung und Urteilsvermögen aus der Hand zu geben. «Je leistungsfähiger KI wird, desto wichtiger werden Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kommunikation und verantwortungsvolle Entscheidungsfindung», sagt Claudia Basler. «Technologie kann unterstützen, Orientierung geben und Komplexität reduzieren. Führung bleibt jedoch eine menschliche Aufgabe.» Die Zukunft gehört lernenden Wertschöpfungssystemen Für Industrieunternehmen eröffnet sich damit eine grosse Chance. Durch die Verknüpfung von Daten, Prozessen und KI entstehen lernende Wertschöpfungssysteme, die Qualität verbessern, Ressourcen effizienter nutzen und Innovationen beschleunigen können. Gleichzeitig gewinnen Unternehmen die notwendige Agilität, um auf neue Marktanforderungen und technologische Entwicklungen schneller zu reagieren. Unternehmen, die künftig erfolgreich sein werden, zeichnen sich nicht durch die meisten KI-Pilotprojekte aus. Entscheidend ist vielmehr ihre Fähigkeit, intelligente Kreisläufe zu schaffen und zu skalieren und daraus nachhaltigen Mehrwert zu generieren. Nachhaltiger Einsatz von KI Katrin Koller fasst es wie folgt zusammen: «Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob Unternehmen KI einsetzen werden. Entscheidend ist, wie sie die Technologie nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen und vor allem nachhaltige und messbare Resultate zu erreichen.» Für Helbling Business Advisors liegt genau darin die Zukunft erfolgreicher Unternehmensführung: Technologie, Prozesse und Menschen so miteinander zu verbinden, dass aus Daten Wissen entsteht und aus Wissen nachhaltige Wirkung. Weitere Informationen unter: www.helbling.ch/business-advisors

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Profilinterview • Christine Antlanger-Winter

Christine Antlanger-Winter

«Führung bedeutet, den Rahmen für verantwortungsvolle Innovation zu setzen» Der Standort Zürich ist für Google zu einer der grössten Forschungs- und Entwicklungsstätten weltweit geworden. Christine Antlanger-Winter steht dabei als Country Director an der Führungsspitze. Welche Rolle für sie Diversität spielt und wie die Upskilling-Strategie von Google aussieht, um mit den rasanten Veränderungen der heutigen Tech-Welt mitzuhalten, erzählt die Länderchefin von Google Schweiz im Interview. Interview SMA

Bild Klaus Vyhnalek

Frau Antlanger-Winter, Google Schweiz ist der grösste Forschungs- und Entwicklungsstandort von Google in Europa. Wie ist der Aufbau einer Organisation, die Innovation mit globalen Qualitätsstandards vereint, ohne an Agilität zu verlieren? Wir sprechen über Google in Zürich oft als «Google Miniature» – ein hochkomplexes Ökosystem, in dem wir die gesamte Wertschöpfungskette von der Forschung bis zum Produkt auf engstem Raum vereinen. Eine Organisation mit 5000 Mitarbeitenden aus 85 Nationen erfordert eine Architektur, die Freiheit und Verantwortung untrennbar miteinander verknüpft. Klarheit entsteht nicht nur durch eine Struktur, sondern auch durch eine konsistente Ausrichtung auf gemeinsame Qualitätsstandards und ethische Leitplanken.

und die über die gesetzlichen Standards hinausreichende Elternzeit sind wichtige Grundlagen bei Google Schweiz. So können Eltern Familie und Beruf flexibel vereinbaren. Aber Firmen-Benefits allein reichen nicht aus. Damit Vereinbarkeit eine echte Stärke für den Wirtschaftsstandort Schweiz wird, braucht es auch ein gesellschaftliches Umfeld, das partnerschaftliche Rollenbilder unterstützt. Wir leben diese Flexibilität auf Führungsebene vor, um Vertrauen zu schaffen. Hier müssen Wirtschaft und Politik Hand in Hand gehen. In einer von KI-Transformation geprägten Zeit entwickeln sich neue Skills und Wissen mit einem rasanten Tempo. Wie sieht die übergeordnete Bildungs- und Upskilling-Strategie bei Google aus, um die kontinuierliche Weiterentwicklung von Talenten mit den Anforderungen der Zukunft zu synchronisieren? Neugierde, Offenheit und Freude am lebenslangen Lernen sind zentrale Elemente in einer Organisation, aber auch in der Bildungslandschaft. Wir investieren stark in die Weiterbildung unserer Teams – dabei sind uns menschliche Fähigkeiten wie Problemlösungskompetenz genauso wichtig wie technisches Wissen und ein Innovations-Mindset.

Essenziell im Leadership ist hier, den Rahmen für mutige Innovation innerhalb verantwortungsvoller Strukturen zu setzen. Vertrauen ist dabei die Basis, die es uns erlaubt, interdisziplinär an den globalen Kernprodukten der Zukunft zu arbeiten. In der Tech-Welt gelten Fehler als Lernchance. Wie etablieren Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Mitarbeitende mutig Risiken eingehen, ohne Angst vor dem Scheitern zu haben? Echte Innovation ist ohne ein Risiko zum Scheitern nicht denkbar – das ist ein zwingender Teil des Innovationsprozesses. Zusammenarbeit, Offenheit und Vertrauen über einzelne Funktionen hinweg sind eine wichtige Grundlage, damit Learnings nicht isoliert geschehen, sondern sowohl die Verantwortung als auch die Erkenntnisse aus Fehlversuchen gemeinsam weiterentwickelt werden können. Das ist notwendig für den Mut, an wirklich neuartigen Ideen und Herangehensweisen zu arbeiten.

Wir engagieren uns darüber hinaus im Bildungsbereich auch am Standort Schweiz. Hier setzen wir auf starke, lokale Partnerschaften: Gemeinsam mit Pro Juventute fördern wir die Medienkompetenz von Jugendlichen, und mit digitalswitzerland stärken wir die digitale Berufsbildung. Zudem ermöglichen wir über die Google Career Certificates auf Coursera – in enger Kooperation mit der Zürcher Handelskammer, digitalswitzerland, dem Impact Hub Zürich oder dem Amt für Arbeit des Kantons Zürich (RAV ) – einen niederschwelligen Zugang zu wichtigen digitalen Qualifikationen. Das ist gelebtes Empowerment – wir geben Menschen die Werkzeuge in die Hand, um ihre Zukunft in einer digitalisierten Welt selbstbestimmt zu gestalten.

Wie brechen Sie als Country Director und Site Lead die systemischen Barrieren der Tech-Branche auf, um Diversität nicht nur als Quote, sondern als Innovationsmotor zu verankern? Diversität ist für uns kein Selbstzweck, sondern eine ökonomische Notwendigkeit für die Qualität unserer Produkte. In Zürich entwickeln wir Technologien für eine globale Nutzerschaft – das erfordert zwingend heterogene Perspektiven im Engineering-Prozess. Dafür braucht es eine Kultur der Zugehörigkeit, die nicht nur Barrieren abbaut, sondern Inklusion als echten Treiber für Innovation begreift. Ein wichtiger Fokus ist die eigene Nachwuchsförderung und Berufsbildung. Bei unserem Lernendenprogramm in Zürich stellen wir durch gezielte Schnuppertage und niederschwellige Angebote sicher, dass junge Frauen Bereiche wie die Applikationsentwicklung unkompliziert kennenlernen können. Das hat den Anteil weiblicher Lernender bei uns gesteigert. Neben der gezielten Nachwuchsförderung: Welche strukturellen Rahmenbedingungen und kulturellen Initiativen sind in einer global vernetzten Organisation wie Google Schweiz notwendig, um Diversität nachhaltig als systemische Exzellenz zu verankern? Vielfalt lässt sich nicht verordnen, man muss sie leben. Die Vielfalt unserer Belegschaft in Zürich ist durch die unterschiedlichen Sichtweisen eine Stärke, die für unsere Produktentwicklung essenziell ist. Neben der Nachwuchsförderung unterstützen wir Initiativen, die Frauen und unterrepräsentierten Gruppen unter anderem dabei helfen, ihre Rolle erfolgreich zu gestalten und Erfolge selbstbewusst zu kommunizieren. Ein weiterer Aspekt in unserer Produktentwicklung ist es auch, inklusive Produkte zu kreieren. Hierfür haben wir in unserem Zürcher Büro das Accessibility Discovery Center (ADC) geschaffen. Dieses widmet sich der Frage, wie Technologie zu mehr Inklusion für Menschen mit Behinderungen oder besonderen Bedürfnissen – wie älteren Menschen oder Familien – beitragen kann. Das ADC nutzen unsere eigenen Entwicklungsteams und es steht auch externen Partnern offen, um den Austausch zu fördern. Zudem arbeiten wir in der Forschung

Diversität ist für uns kein Selbstzweck, sondern eine ökonomische Notwendigkeit für die Qualität unserer Produkte.

– Christine Antlanger-Winter, Country Director Google Schweiz

Welche Rolle nehmen Führungskräfte in der KI-Transformation ein und wie können Unternehmen dazu beitragen, dass der Standort Schweiz von der technologischen Weiterentwicklung profitieren kann? Als Führungskraft nimmt man eine Vorbildrolle ein, die ein innovatives Mindset vorleben muss. Die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit verantwortungsvoll KI entwickelt und angewendet werden kann, und ein Denken in Möglichkeiten als zentrale Kultur zu verankern, ist essenziell. Bei der KI-Awareness und mit ein bisschen Reinschnuppern geht es darum, als Führungskraft zum «AI Experimenter in Chief» zu werden. Nur dann ist es möglich, das volle Potenzial auszuschöpfen, und das ist in der Schweiz mit generativer KI eines der höchsten weltweit. Das hat auch eine Auswirkung auf die Wirtschaft. Die führende Innovationsrolle der Schweiz gilt es zu stärken und nicht einzuschränken. Dafür braucht es Unternehmen, die Forschung und Rahmenbedingungen, die weiterhin Innovation und damit die Schweiz stärken. Diese Weiterentwicklung gelingt am besten gemeinsam.

Über Christine Antlanger-Winter

eng mit der Universität Zürich zusammen, um zu untersuchen, wie KI Menschen mit Behinderungen unterstützen kann, ein inklusiveres Leben zu führen. Führung in der Schweiz bedeutet oft, sich mit konservativen Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen. Wie nutzen Sie Ihre Position, um die Debatte um Vereinbarkeit von einer individuellen Herausforderung zu einer strategischen Standortfrage zu machen? Die Frage der Vereinbarkeit ist eine ökonomische Standortfrage für die Schweiz. Als Führungskraft sehe ich es als meine Verantwortung, an zeitgemässen

und damit wirtschaftlich notwendigen Rollenbildern zu arbeiten. Bei Google setzen wir Standards, die weit über das gesetzliche Minimum hinausgehen – etwa mit 24 Wochen Elternzeit für Mütter und 18 Wochen für Partnerinnen und Partner. Das ist kein Benefit, sondern eine Investition in Toptalente und gesellschaftliche Verantwortung zugleich. Reichen solche betrieblichen Benefits aus oder wie muss sich die gesellschaftliche und infrastrukturelle Unterstützung weiterentwickeln, um Vereinbarkeit zu ermöglichen? Unsere flexiblen Arbeitszeiten, das hybride Modell

Christine Antlanger-Winter ist Country Director von Google Schweiz und Managing Director Switzerland and Austria seit dem Frühjahr 2023. Zuvor leitete die Oberösterreicherin vier Jahre lang Google Austria, wo sie den Markt ausbaute und strategische Partnerschaften stärkte. Die Diplom-Ingenieurin für Software-Engineering im Bereich Medientechnik und -design der FH Hagenberg sammelte umfassende und langjährige Erfahrung in führenden Agenturen und als CEO der WPP Medienagentur Mindshare, bevor sie 2018 zu Google wechselte. Sie ist zudem Aufsichtsratsmitglied der Erste Bank Österreich. Antlanger-Winter lebt mit ihrer Familie in Zürich.

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#fokusfutureofleadership

PayrollPlus AG • Brandreport

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Bild Shutterstock

Vom Freelancer zum Arbeitgeber: die smarte Lohnplattform Ob administrative Hürden für Freelancer oder komplexe Lohnbuchhaltung für KMU: PayrollPlus AG in Pfäffikon SZ bietet smarte All-in-One-Lösungen, die Rechtssicherheit mit maximaler Effizienz verbinden.

Franziska Sperb Head of Operations

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er in die Selbstständigkeit eintritt, steht einigen Herausforderungen gegenüber: Scheinselbstständigkeit oder auch fehlende Folgeaufträge können für Freelancer zum Problem werden. Gewisse Firmen lehnen eine Zusammenarbeit mit Freelancern ab, da diese als Einzelfirma ein zu hohes Risiko bergen. Bei einem Vertragsabschluss mit PayrollPlus fallen diese Probleme weg. Als Mitarbeitender von PayrollPlus wäre so unter anderem bei Erwerbsausfall ein Anspruch auf Arbeitslosentaggeld möglich. Als angestellte Person läuft man nicht in die Gefahr der Scheinselbstständigkeit und bietet Kunden eine vertrauenswürdige und verlässliche Basis der Zusammenarbeit. Zwei Vertragsmodelle für jede Auftragsart Wer sich für einen Vertragsabschluss mit PayrollPlus entscheidet, hat die Wahl zwischen zwei Vertragsarten: «Die Strukturierung des jeweiligen Auftrags sowie das Angebot des Kunden entscheiden über die Vertragsform», erklärt Franziska Sperb, Head of Operations bei PayrollPlus. Die Vertragsform Personalverleih verlangt nach einem garantierten Stundenpensum, das vom Kunden sowie vom Freelancer eingehalten wird: «Das gibt den Freelancern eine wichtige Sicherheit», so Sperb. Für flexiblere Aufträge gibt es das Freelancer-Online-Tool. Wird über dieses abgerechnet, braucht es die vertragliche Vereinbarung des Stundenpensums nicht. «Beide Parteien sind an der Wahl des richtigen Modells beteiligt», schildert Sperb. Die Vertragsarten können dabei flexibel je nach Kunde und Auftrag angepasst werden. Unverbindlich und kostenlos Bei einer Registrierung können Freelancer bereits nach wenigen Klicks die erste Rechnung an ihre Kundschaft versenden. Über die Webseite gelangt man zur Online-Registrierung, wozu der Abschluss des Einzelarbeitsvertrags und eine Identitätsprüfung dazugehören. Während im Hintergrund die Freigabe des Profils vollzogen wird, können Freelancer in einem nächsten Schritt bereits Kunden erfassen und Aufträge abrechnen. Gerade diese Effizienz ist wichtig, hebt Sperb hervor: «Je schneller Freelancer Rechnungen versenden können, desto früher erhalten sie den Lohn.» Sobald das Profil von PayrollPlus freigegeben wurde, können Freelancer ihren Lohn erhalten.

Je schneller Freelancer Rechnungen versenden können, desto früher erhalten sie den Lohn. System rentiert bei kleinstem Einkommen «Das System des Freelancer-Online-Tools lohnt sich bereits ab dem ersten Franken Umsatz», erzählt Sperb. Denn wer nicht über PayrollPlus abrechnet, sieht sich einer grossen Zahl von Fixkosten gegenüber, unabhängig vom Lohn. Dazu gehören Kosten für Buchungsprogramme wie auch Pauschalen für Treuhänder für die Schlussabrechnung, AHV- sowie Mehrwertsteuerabrechnung. Diese fixen Pauschalen existieren bei PayrollPlus nicht. «Natürlich fällt bei uns auch eine Gebühr an, doch dabei handelt es sich um einen Betrag von drei Prozent auf das, was der Kunde bezahlt», so Sperb. Aufgrund der wegfallenden Fixkosten lohnt sich für Freelancer ein Vertragsabschluss mit PayrollPlus besonders zu Beginn der Karriere. Die Übergangsphase Irgendwann kann es zum Wendepunkt kommen, meint Sperb: «Ab einem gewissen Umsatz macht es steuerlich Sinn, über eine GmbH oder AG abzurechnen.» Da alles, was über PayrollPlus abgerechnet wird, Lohn ist, ist das Geltendmachen von Ausgaben für die berufliche Tätigkeit wie ein Geschäftshandy oder Firmenwagen kompliziert. «Die meisten, die unser FreelanceAngebot verlassen, tun dies aus Steueroptimierungsgründen», erklärt Sperb: «Da setzen wir an und bieten Beratungen oder auch Kontakte zu unseren Partnern an, die bei der GmbH-Gründung unterstützen.» Die Entstehung des Lohn-Pakets Wer als Freelancer eine Firma gründet und sogar selbst Mitarbeitende anstellen möchte, kann weiterhin vom Angebot von PayrollPlus profitieren. Mit dem Lohn-Paket übernimmt PayrollPlus die gesamte Lohnadministration. Für Freelancer, die vorher bereits über PayrollPlus abgerechnet haben, hat das Lohn-Paket gemäss Sperb einen besonderen Vorteil: «Die Freelancer können ihre Versicherungsdeckung behalten. Sie haben so keinen Anbieter- oder Prämienwechsel.» Das Lohn-Paket richtet sich an alle KMU, die ihre Lohnbuchhaltung so simpel wie möglich gestalten möchten. Wie funktioniert das System? Seit knapp vier Jahren existiert das Lohn-Paket, wobei die gesamte Lohnadministration über PayrollPlus läuft. Statt wie beim Freelancer-System Kunden einzutragen, erfassen die Firmen ihre Mitarbeitenden

über das PayrollPlus-Portal. Ab diesem Moment läuft alles über PayrollPlus. PayrollPlus übernimmt die Lohn- und Beitragszahlungen an die AHV und die weiteren Sozialversicherungen. Auch bei Krankheitsfällen oder Unfällen entlastet PayrollPlus die Firmen, erklärt Sperb: «Der Arbeitnehmer sendet uns das Arztzeugnis und wir rechnen das Krankentaggeld ab. Das Gleiche bei einem Unfall – wir kümmern uns um die Unfallmeldung und das Unfalltaggeld.» Lohnbuchhaltungstools und die Gebühren dafür entfallen so für Firmen vollumfänglich. Wenn genaue Zahlen essenziell sind «Ein grosser Nachteil bei herkömmlichen Lohnbuchhaltungssystemen ist, dass sie die konkreten Gesamtpersonalkosten pro Mitarbeiter nicht berechnen können», schildert Sperb. Das Lohn-Paket kann genau das. Wie bei einem Lohnrechner rechnet das PayrollPlus-System zu jedem Lohn eines Mitarbeitenden die genauen Sozialversicherungsbeiträge dazu und zeigt auf den Rappen genau die Kosten für den Mitarbeitenden. «Gerade für Firmen, die gerade erst gestartet haben, ist das Kennen der genauen Kosten pro Mitarbeiter wertvoll», so Sperb. Für solche Firmen kann das Bezahlen der gesamten Sozialversicherungen zu Jahresbeginn, wie sonst üblich, zur Herausforderung werden und die Liquidität stark belasten. Bei PayrollPlus zahlen Firmen die Sozialversicherungsabgaben monatlich zum effektiven Tarif. Bis wo das Lohn-Paket Sinn macht Das System bewährt sich: «Ab 50 Mitarbeitenden kann es durchaus Sinn machen, als Firma Personal für die Lohnbuchhaltung einzustellen, doch viele KMU bleiben bei uns, da sie sich lieber auf operative Themen konzentrieren möchten», führt Sperb aus. Für kleine Firmen oder solche, die bereits etabliert sind und bei einem HR-Wechsel nach einer neuen Lösung der Lohnbuchhaltung suchen, ist das System bestens geeignet. Klar ist für Sperb: «Ab einer grösseren Anzahl an Mitarbeitenden macht unsere Software eventuell nicht mehr Sinn, da sie nicht auf diese Grössenordnung ausgelegt ist.» Mehr Bekanntheit Während das Thema der Lohn- und Auftragsadministration für viele Freelancer bereits ein weit bekanntes

Thema ist, gehört die externe Lohnadministration für KMU noch nicht dazu, erklärt Sperb: «Treuhänder oder Lohnbuchhaltungssoftwares sind vielen Unternehmen gängig, PayrollPlus kennen die meisten jedoch noch nicht.» Auch in der PayrollPlus-Angebotspalette ist das Lohn-Paket das Jüngste. Nichtsdestotrotz bietet es eine vielversprechende All-in-One-Lösung für KMU, die den Aufwand der Lohnbuchhaltung nicht stemmen können oder möchten. Sie können diese bequem an PayrollPlus übergeben und erhalten einzig eine Rechnung zur Bezahlung der Löhne. Transparenz als wichtigster Wert Einer der wichtigsten Werte von PayrollPlus, der sich durch die gesamte Angebotspalette zieht, ist die garantierte Rechtssicherheit und Rechtskonformität, hebt Sperb hervor: «Wir stehen dafür ein, dass Sozialversicherungen rechtlich korrekt abgerechnet werden und Mitarbeitende von sozialer Sicherheit profitieren können.» Was die Rechtskonformität nicht erfüllt, lehnt PayrollPlus ab. Um absolute Transparenz zu gewährleisten, stellt PayrollPlus alle Dokumente und Versicherungsverträge auf ihrer Webseite zur Überprüfung zur Verfügung. «Transparenz und Rechtssicherheit sind uns extrem wichtig. Wir halten uns strikt an das Gesetz», schliesst Sperb ab. Weitere Informationen unter: payrollplus.ch

Über PayrollPlus AG Die Geschichte der Firma in Pfäffikon SZ hat ihren Ursprung im Jahr 1989, als der Gründer und CEO von PayrollPlus, Edgar Weber, mit 22 Jahren ein Personalverleih-Unternehmen gründete. 2015 erkannte Weber den wachsenden Bedarf an flexiblen Arbeitsmodellen und sozialer Sicherheit für Freelancer, woraufhin er PayrollPlus gründete. Damit jedoch nicht genug: Aufgrund der aufwändigen und zeitintensiven Lohnadministration für KMU entwickelte Weber eine simple Lösung, woraufhin er 2022 das erste Onlinetool für KMU und Startups lancierte. Das Ergebnis von PayrollPlus: die erste wirklich benutzerfreundliche Lohnplattform der Schweiz.

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#fokusfutureofleadership

Brandreport • Axpo

Wie neue Talente die Stromproduktion revolutionieren

Die Energiewende verlangt nach raschen, nachhaltigen Lösungen. Axpo fördert mit einem individuell gestaltbaren Traineeship gezielt talentierte Nachwuchskräfte. Das Ergebnis sind innovative Impulse, die die Energieindustrie für ihre Unabhängigkeit braucht.

Nathalie Statzer Portfoliomanagerin

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die Schweizer Stromlage vom europäischen Markt abhängig macht. Zudem verlangt die Kundschaft nach smarten Lösungen, der Klimawandel fordert Nachhaltigkeit und innovative Technologien verändern den Status quo. Für eine sichere und nachhaltige Versorgung ist ein rascher und massiver Ausbau erneuerbarer Energien zentral. Als grösste Schweizer Produzentin erneuerbarer Energien leistet Axpo einen wichtigen Beitrag zur sicheren Stromversorgung.

usammen mit Partnern betreibt Axpo über hundert Kraftwerke in der Schweiz. Als grösste Schweizer Produzentin von erneuerbaren Energien setzt das Unternehmen auf einen Technologiemix aus Wasserkraft, Biomasse, Sonnen-, Wind- und Kernenergie. Knapp 60 Prozent des produzierten Stroms werden durch Wasserkraft generiert – ein Bereich, in dem auch Nathalie Statzer, Portfoliomanagerin bei Axpo, tätig ist. Sie ist für die Rentabilitätsprüfung der Projekte im Bereich Wasserund Biomassekraftwerke verantwortlich: «Mir gefällt die Sinnhaftigkeit meines Berufes. Trotz vorwiegender Bürotätigkeit bin ich nahe an der Stromproduktion.»

Energiezukunft dank neuer Talente Axpo ebnet den Weg für die zukünftige Energieversorgung und gleichzeitig für die Zukunft ihrer Mitarbeitenden. In einem massgeschneiderten Trainee-Programm bietet Axpo einen direkten Einblick in die Energiewirtschaft. Während 18 Monaten haben Trainees die Möglichkeit, in drei verschiedenen Bereichen zu arbeiten und bei spannenden Projekten Verantwortung zu übernehmen sowie fundierte Praxiserfahrung zu sammeln. Das Traineeship kann individuell auf die Teilnehmenden angepasst werden. So sollen Trainees Einblicke in Bereiche erhalten, die ihnen am meisten zusagen, um so ihre eigene Zukunft sowie die der Energiebranche nachhaltig gestalten zu können.

Förderung nachhaltiger Energielösungen Axpo erzeugt in der Schweiz rund 32 Terawattstunden (TWh) klimafreundlichen Strom pro Jahr. Das entspricht etwa der Hälfte der durchschnittlichen Stromproduktion in der Schweiz. Für Statzer daher eine faszinierende Arbeitgeberin: «Für mich ist die Energiebranche ein sehr aktuelles Thema, gerade auch bezüglich Herausforderungen wie Strommangellagen im Winter oder Hitzeflauten im Sommer.» Zwar zeigt sich die Schweizer Stromversorgung aktuell stabil und ist sichergestellt, doch im Winter ist die Schweiz auf Energieimporte angewiesen, was

Andere Blickwinkel bringen wertvolle Inputs Auch Statzer gelangte über das Trainee-Programm zu Axpo: «Es geschah eher durch einen Zufall. Ich habe mich nach Einstiegsmöglichkeiten in die Energiebranche umgesehen und Axpo war zu diesem Zeitpunkt die einzige mit einem Traineeship.» Statzer besuchte im Rahmen des Programms Bereiche wie das strategische Asset-Management des Netzes zur langfristigen Ausbaustrategie von Axpos Stromnetz. Im Bereich «Business Development Batteries» hat Statzer Simulationen des Lademanagements von Batterien erstellt, um diese dann an den Markt zu

bringen. Im Projekt Hydro 4.0 beschäftigte sie sich mit dem Ausbau der Kommunikationsinfrastrukturen zur Digitalisierung der Wasserkraftwerke von Axpo. Ursprünglich hat Statzer Materialwissenschaften studiert. Doch genau die Unterschiede zwischen dem Gelernten und der Energiebranche machten es für sie spannend: «Da ich aus einem anderen Bereich kam, hatte ich unterschiedliche Blickwinkel auf gewisse Projekte. So konnte ich rasch nützliche Inputs geben.» Abstrakte MINT-Branche veranschaulichen Mit gezielten Programmen, weiblichen Vorbildern und Kooperationen mit Hochschulen möchte Axpo mehr Frauen für technische Berufe gewinnen. Gemäss Statzer können gerade Schulen zu einer Förderung von Frauen in der MINT-Branche beitragen: «Es gibt in Schulen aktuell kaum Berührungspunkte mit klassischen Ingenieurwissenschaften der MINT-Branche. Somit fehlt ein erster Anhaltspunkt.» Axpo hat es sich zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil auf allen Hierarchieebenen auf 30 Prozent zu erhöhen. «Da Berufe der MINT-Branche oft abstrakter sind, ist eine klare Vorstellung der Tätigkeit wichtig, um die Geschlechterbalance zu halten. Weibliche Vorbilder spielen hier eine wichtige Rolle», betont Statzer. Axpo stärkt berufstätige Eltern aktiv Mit Massnahmen wie standortunabhängigem Arbeiten und finanzieller Unterstützung bei der Kinderbetreuung ebnet Axpo den Weg für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Flexible Arbeitszeiten unterstützen Eltern aktiv. Ein Wiedereinstiegsprogramm bei längerer Abwesenheit macht es auch für Menschen mit Kindern möglich, in der Energiebranche tätig zu sein. «Ich bin froh, dass mein Beruf so gut mit einer Familie vereinbar ist», sagt Statzer als zweifache Mutter. Sich

über dieses Thema vor der Berufswahl Gedanken zu machen, ist für sie wichtig. So profitieren Mitarbeitende von flexiblen Arbeitsbedingungen, während Axpo langfristig in die Kompetenzen investiert, die für die Energieversorgung der Zukunft benötigt werden. Text Vanessa Bulliard Weitere Informationen unter: axpo.com

Axpo Axpo hat die Ambition, mit innovativen Energielösungen eine nachhaltige Zukunft zu ermöglichen. Axpo ist die grösste Schweizer Stromproduzentin und internationale Vorreiterin im Energiehandel und in der Vermarktung von Solar- und Windkraft. Mehr als 7500 Mitarbeitende verbinden Erfahrung und Know-how mit der Leidenschaft für Innovation und der gemeinsamen Suche nach immer besseren Lösungen. Axpo setzt auf innovative Technologien, um die sich stets wandelnden Bedürfnisse ihrer Kunden in über 30 Ländern in Europa, Nordamerika und Asien zu erfüllen.

Brandreport • Circus Knie

Doris Knie: «Der stetige Wandel gehört zu unserem Alltag und wir wissen damit umzugehen.» Sie hält als administrative Direktorin im traditionsreichen Circus Knie alle Fäden von Tour-Management bis HR zusammen. Auch im hektischen Zirkusalltag behält Doris Knie den Überblick. Im Interview verrät sie ihr Erfolgsrezept und an welches Ereignis sie sich noch besonders erinnert.

ich in verschiedenen administrativen Funktionen beim Circus Knie tätig. Dadurch konnte ich über die Jahre viele Einblicke in die unterschiedlichen Bereiche unseres Unternehmens gewinnen und insbesondere auch miterleben, welche Aufgaben und Verantwortung mein Vater wahrgenommen hat. Diese Erfahrungen waren für mich sehr wertvoll. Auf die Saison 2021 hin haben dann meine Cousine Géraldine Knie, ihr Mann Maycol Errani und ich gemeinsam die Leitung des Circus Knie übernommen. Für unsere Eltern bedeutete das gleichzeitig, Verantwortung abzugeben und uns die nötige Freiheit zu geben, eigene Entscheidungen zu treffen. Sie haben sich seither bewusst etwas zurückgehalten und überlassen uns die operative Führung des Unternehmens. Gleichzeitig sind sie für uns nach wie vor wichtige Ansprechpartner. Wenn wir einen Rat brauchen, können wir jederzeit auf sie zählen.

Doris Knie Administrative Direktorin

Frau Knie, Sie koordinieren unterschiedliche Abteilungen – von Medien über Tour-Management bis Marketing und Sales. Wie führen Sie dieses bereichsübergreifende Team erfolgreich? Ich habe den Vorteil, dass ich ein vergleichsweise kleines Team führe und wir sehr flache Hierarchien haben. Die Kommunikations- und Entscheidungswege sind kurz, was die Führung des Teams erleichtert. Sie müssen hinter den Kulissen in hektischen Tourneephasen stets die Übersicht bewahren. Was hilft Ihnen, in kritischen Momenten die Ruhe und den Fokus zu behalten? Es ist richtig, dass ich auch in der Hektik stets einen kühlen Kopf bewahren muss. Einerseits hilft es mir, dass ich ein Team habe, auf das ich mich verlassen kann und dem ich vertraue. Andererseits habe ich ein unterstützendes Umfeld, das mir in kritischen Momenten die notwendige Ruhe ermöglicht. Welchen Wandel haben Sie in Ihrer Rolle als administrative Direktorin in den letzten Jahren erlebt? Wir haben mein Team in den vergangenen Jahren leicht vergrössert, was kurzfristig für mehr Rekrutierungsaufwand gesorgt hat. Zudem kam es punktuell zu Anpassungen bei der Aufbauorganisation und einer Optimierung der internen Prozesse. Wir haben schon immer auf qualitativ gut ausgebildetes Personal gesetzt, was zusammen mit der personellen Aufstockung zu mehr Personalaufwand führte.

Als administrative Direktorin sind Sie nah am Team, pflegen gleichzeitig aber auch wichtige Partnerschaften. Welche Eigenschaften braucht es, um diesen Spagat zu meistern? Als tourender Familienbetrieb arbeite und lebe ich mit meiner Familie zusammen. Es ist wichtig, die einzelnen Bedürfnisse zu kennen, wobei Beruf und Privatleben sich nach innen oft nicht trennen lassen. Umso relevanter ist es, nach aussen stets lösungsorientiert zu sein und im Sinne des Unternehmens zu agieren. In beiden Bereichen hilft ein gutes Gespür für Menschen sehr stark. Der Zirkussektor unterliegt einem stetigen Wandel und muss sich immer wieder neu erfinden. Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um, gerade auch bezüglich der Administration und des Managements eines so grossen Betriebs wie des Circus Knie? Es ist korrekt: Im Zirkus müssen nicht nur die Artisten flexibel sein, sondern auch die Menschen hinter den Kulissen. Wir sind es uns gewohnt, immer wieder neue Situationen anzutreffen, auf die man kurzfristig reagieren muss. Jedes Jahr haben wir ein anderes

Team, kreieren eine neue Show und finden oft auch veränderte Platzverhältnisse an den Gastspielorten vor. Insofern gehört der stetige Wandel zu unserem Alltag und wir wissen gut mit ihm umzugehen. Wenn Sie auf Ihre bisherige Laufbahn als administrative Direktorin zurückblicken: An welchen prägenden Moment können Sie sich noch besonders erinnern und was nahmen Sie davon mit? Ich durfte die administrative Leitung zu Zeiten der Corona-Pandemie übernehmen. Damals waren sehr viel Flexibilität und Kreativität gefragt. Ich erinnere mich gut an die Ungewissheit, ob der Zirkus überhaupt spielen darf, und noch besser an den erlösenden Moment, als das Zelt endlich wieder voll war und mein Team und ich es geschafft hatten, den Besuchenden wieder magische Momente zu bereiten. Die Führung des Circus Knie liegt in Familienhand und Sie haben die Leitung des Unternehmens von Ihrem Vater Franco Knie und Ihrem Onkel Fredy Knie jun. übernommen. Wie fand diese Übergabe statt? Bevor ich Mitglied der Geschäftsleitung wurde, war

Und wie sieht es mit der nächsten Generation aus? Mit Ivan, Chanel und Maycol Knie jun. steht bereits die achte Generation unserer Familie in den Startlöchern. Sie sind schon heute Teil des Circus Knie und stehen mit Pferden und Ponys in der Manege. Ivan beginnen wir zudem, Schritt für Schritt an die Aufgaben und Abläufe in der Geschäftsleitung heranzuführen. Wichtig ist für uns, dass die nächste Generation ihre eigenen Interessen und Talente entwickeln kann und gleichzeitig die Möglichkeit erhält, die Familientradition weiterzuführen. Weitere Informationen unter: knie.ch/circus/

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Business Tag für Frauen • Brandreport

Businesstag für Frauen bringt inspirierende Persönlichkeiten nach Vaduz Der Businesstag für Frauen bringt am Dienstag, 20. Oktober 2026, erneut mehrere hundert berufstätige Frauen im Vaduzer-Saal zusammen. Zu den diesjährigen Referentinnen zählen unter anderem die ehemalige österreichische Justizministerin Alma Zadić, ABB-Schweiz-Chefin Nora Teuwsen, Schwingerkönigin Sonia Kälin und Unternehmerin Gabriela Manser.

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er Businesstag für Frauen ist seit bald 20 Jahren ein zentraler Treffpunkt für beruflich engagierte Menschen im deutschsprachigen Raum. Die Veranstaltung vermittelt konkrete Erfolgsrezepte, präsentiert Rollenvorbilder und fördert den Austausch und die Vernetzung unter den Gästen. Die 19. Ausgabe bietet erneut inspirierende Vorträge und Diskussionen, informative Workshops sowie zahlreiche Möglichkeiten zum persönlichen Austausch. Erste Ministerin mit Migrationshintergrund Eröffnet wird der Businesstag für Frauen durch Liechtensteins Regierungsrat Emanuel Schädler. Er leitet das Ministerium für Gesellschaft und Justiz und verantwortet damit auch die Familienpolitik sowie die Gleichstellung von Frau und Mann. Nach den Grussworten spricht die ehemalige österreichische Justizministerin Alma Zadic über ihren persönlichen Lebensweg und ihre politische Karriere. Zadic floh als Kind mit ihrer Familie aus Bosnien nach Österreich und wurde 2020 als erste Ministerin mit Migrationshintergrund in die österreichische Bundesregierung berufen. Heute engagiert sich die Anwältin erneut als Abgeordnete im Nationalrat für soziale Gerechtigkeit und einen starken Rechtsstaat. Einen Einblick in weibliche Führung gibt Nora Teuwsen. Sie ist Vorsitzende der Geschäftsleitung von ABB Schweiz. Zuvor war sie Partnerin einer Anwaltskanzlei, übernahm Führungsfunktionen bei der SBB und gründete ein eigenes Beratungsunternehmen. Die Mutter zweier Kinder spricht über ihren beruflichen Werdegang, Führung in

Side-Events und Workshops bieten vertiefte Einblicke in Themen wie mentale Gesundheit, erfolgreiches Netzwerken, persönliche Positionierung und Unternehmertum. einem Technologiekonzern sowie Erfolgsfaktoren für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Erfolgsrezepte in Familienfirmen Über Erfolgsrezepte in Familienunternehmen diskutieren die beiden lokalen Unternehmerinnen Jasmin Collini Heidegger und Beryl Huber. Jasmin Collini Heidegger leitet gemeinsam mit ihrem Bruder die Max Heidegger AG in zweiter Generation. Beryl Huber ist Mitglied der Geschäftsleitung von Huber Fine Watches & Jewellery. Mit ihr ist bereits die fünfte Generation im Familienunternehmen tätig. Die beiden Unternehmerinnen sprechen offen darüber, wie ein Generationenwechsel gelingen kann und welche Herausforderungen Familienunternehmen heute meistern müssen. Kindheitstraum erfüllt Nach der Erfrischungspause erzählt Sonia Kälin, wie sie sich ihren Platz in einer Männerdomäne

erkämpft hat. In ihrem Referat «Gute Mädchen kommen in den Himmel, böse werden Königin» spricht sie offen über mentale Hürden, langwierige Verletzungen und ein abruptes Karriereende. Trotz aller Rückschläge verfolgte sie ihren Weg konsequent weiter und erfüllte sich gleich viermal ihren Kindheitstraum der Schwingerkönigin. Eine weitere Referentin hat ihre eigene Nachfolge bereits frühzeitig geregelt. Gabriela Manser führte den Appenzeller Getränkehersteller Goba in dritter Generation und setzte gemeinsam mit ihrem Team zahlreiche innovative Ideen um. Mit dem Verkauf der Goba AG an die F.G. Pfister Stiftung wurde der langfristige Erhalt des Unternehmens gesichert. Heute unterstützt Gabriela Manser verschiedene Unternehmen und Institutionen in beratenden Funktionen. Bereits 2018 wurde sie mit dem LLB-Businesstag-Award ausgezeichnet.

Verleihung des LLB-Businesstag-Awards Zum Abschluss der Tagung wird zum zehnten Mal der LLB-Businesstag-Award verliehen. Mit der Auszeichnung wird erneut eine Frau geehrt, die mit ihrem beruflichen und gesellschaftlichen Engagement eine besondere Vorbildfunktion einnimmt. Die Laudatio hält die Juryvorsitzende und LLB-Geschäftsleitungsmitglied Natalie Flatz. Sie wird der diesjährigen Preisträgerin eine Siegerinnenstatue von Swarovski überreichen. Abseits der Bühne bietet der Businesstag zahlreiche Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. Side-Events und Workshops bieten vertiefte Einblicke in Themen wie mentale Gesundheit, erfolgreiches Netzwerken, persönliche Positionierung und Unternehmertum. Der Businesstag für Frauen wird von der Liechtensteiner Regierung getragen und von zahlreichen Unternehmen und Organisationen unterstützt. Weitere Informationen und Anmeldung unter: businesstag.li

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fokus.swiss

Gastbeitrag • Catrin Hinkel

Führung im KI-Zeitalter: Warum vielfältige Perspektiven zu besseren Entscheidungen führen Künstliche Intelligenz verändert, wie Entscheidungen getroffen werden. Sie analysiert Informationen, erkennt Muster und unterstützt uns dabei, schneller zu handeln. Mit jeder neuen technologischen Entwicklung wird jedoch eine andere Frage wichtiger: Wer entscheidet, wie diese Technologien eingesetzt werden, und welche Perspektiven fliessen dabei ein? Führungskräfte werden künftig weniger Zeit mit der Steuerung einzelner Arbeitsschritte verbringen. Ihre Aufgabe wird stärker darin liegen, Orientierung zu geben, Verantwortung zu übernehmen und die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Menschen und Technologie zu schaffen.

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ine Schweizer Studie zeigt, dass sich 72 Prozent der befragten Führungskräfte und Organisationsvertreter:nnen Sorgen über Vorurteile in generativer KI machen. Gleichzeitig fühlen sich nur fünf Prozent in der Lage, solche Verzerrungen zuverlässig zu erkennen. Diese Diskrepanz macht deutlich: Die grösste Herausforderung im KI-Zeitalter ist nicht nur technischer Natur. Sie ist eine Führungsaufgabe. Bessere Entscheidungen brauchen unterschiedliche Perspektiven KI kann Entscheidungen beschleunigen, sie nimmt uns aber nicht die Verantwortung für deren Qualität ab. Je stärker Technologie unsere Arbeitswelt prägt, desto wichtiger wird die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und bestehende Annahmen kritisch zu hinterfragen. Vielfalt ist dabei keine Frage der Repräsentation allein, sondern der Entscheidungsqualität. Teams mit unterschiedlichen Erfahrungen, Fachrichtungen und Blickwinkeln erkennen Risiken früher, hinterfragen Denkmuster und treffen robustere Entscheidungen. Gerade bei KI ist das entscheidend. Denn jede Technologie wird von Menschen entwickelt, trainiert und eingesetzt. Unterschiedliche Perspektiven helfen, blinde Flecken sichtbar zu machen und potenzielle Verzerrungen frühzeitig zu erkennen. Frauen müssen deshalb selbstverständlich dort vertreten sein, wo über Technologien entschieden wird, die Wirtschaft und Gesellschaft prägen. Als Anwenderinnen, Entwicklerinnen, Forscherinnen, Unternehmerinnen und Führungskräfte. Wer über die Zukunft von KI spricht, muss auch darüber sprechen, wer sie gestaltet. KI verändert Führung, nicht Verantwortung Gleichzeitig verändert KI die Rolle von Führung. Digitale Assistenten und intelligente Agenten übernehmen Routineaufgaben, bereiten Informationen auf und unterstützen bei Analysen.

Denn auch in einer zunehmend automatisierten Welt bleibt menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar. Technologie kann Empfehlungen liefern. Verantwortung übernehmen kann sie nicht. Dafür braucht es Kompetenzen. Neue Technologien entfalten ihren Wert erst dann, wenn Menschen verstehen, wie sie funktionieren und wie sie sinnvoll eingesetzt werden können. Weiterbildung wird deshalb zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitenden nicht nur Zugang zu neuer Technologie ermöglichen, sondern auch die Fähigkeiten vermitteln, diese kritisch zu bewerten und verantwortungsvoll einzusetzen. Verantwortungsvolle KI beginnt dabei nicht bei der Anwendung, sondern ist bereits in Strategie, Entwicklung und Umsetzung verankert. Welche Daten werden verwendet? Welche Risiken werden berücksichtigt? Wer trägt Verantwortung für die Ergebnisse? Diese Fragen müssen von Beginn an mitgedacht werden. Die wichtigste Kompetenz der Zukunft: Neugier Wenn Wissen jederzeit verfügbar ist und Technologien Aufgaben immer schneller erledigen, verändert sich auch unser Verständnis von Führung. Führung entsteht dann weniger durch die richtigen Antworten als durch die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen. Was kann diese Technologie tatsächlich leisten? Wo liegen ihre Grenzen? Welche Auswirkungen hat ihr Einsatz auf Menschen, Organisationen und Gesellschaft? Neugier hilft uns, neue Technologien weder unkritisch zu übernehmen noch reflexartig abzulehnen. Sie schafft die Grundlage für informierte Entscheidungen und verantwortungsvolles Handeln. Deshalb wird Lernbereitschaft zu einer der wichtigsten Führungskompetenzen unserer Zeit. Die Zukunft der KI wird nicht allein durch technologische Durchbrüche bestimmt. Sie wird durch die Entscheidungen geprägt, die wir heute

Bild Unsplash+/GettyImages

Catrin Hinkel CEO, Microsoft Schweiz

KI kann Entscheidungen beschleunigen, sie nimmt uns aber nicht die Verantwortung für deren Qualität ab. treffen. Vielfalt ist dabei keine Nebenfrage der Digitalisierung, sondern eine ihrer wichtigsten Voraussetzungen. Denn die besten Entscheidungen entstehen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen zusammenkommen, Verantwortung übernehmen und bereit sind, voneinander zu lernen.

Menschen an einen Tisch zu bringen, die richtigen Fragen zu stellen und den Wandel aktiv zu gestalten. Nur so können wir das Potenzial von KI verantwortungsvoll nutzen und gleichzeitig sicherstellen, dass Technologie den Menschen dient. Text SMA

Führung im KI-Zeitalter bedeutet deshalb nicht, jede Antwort zu kennen. Es bedeutet, die richtigen

Brandreport • Blackbird

«Vertrauen entsteht in kleinen Momenten, nicht durch grosse Reden»

Evelyn Palma Co-founder, Blackbird Talent Solutions

Sie übernahmen bei IBM bereits mit rund 25 Jahren Führungsverantwortung – auch für ältere und erfahrenere Mitarbeitende. Wie haben Sie deren Vertrauen gewonnen? Nicht durch mein Wissen – viele wussten eindeutig mehr als ich. Entscheidend war, präsent und authentisch zu sein. Ich hatte nicht auf alles eine Antwort, aber wir konnten sie gemeinsam finden. Ich habe zugehört, Beiträge respektiert und anerkannt und gleichzeitig eine klare Vorstellung davon vermittelt, was wir als Team erreichen wollten. Mir war wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der man lachen und persönlich sein konnte, gleichzeitig aber professionell blieb und Resultate lieferte. Das Team wusste, dass ich hinter ihm stehe und mich für unsere gemeinsame Vision einsetze. Und vor allem spürten die Menschen, dass sie mir wirklich wichtig waren. Dann spielt auch der Altersunterschied keine grosse Rolle. Vertrauen entsteht in kleinen Momenten, nicht in grossen Reden.

Der Schillingreport 2026 zeigt, dass Frauen in den obersten Führungsebenen weiterhin untervertreten sind. Warum erkennen und fördern Unternehmen weibliches Führungspotenzial noch zu wenig? Ich habe in meiner Karriere oft erlebt, dass Menschen gesagt wurde, sie seien «noch nicht bereit» für eine Führungsrolle – ohne klare Begründung. Häufig bedeutet «fehlendes Führungspotenzial» schlicht, dass jemand nicht dem unausgesprochenen Bild entspricht, wie eine Führungskraft aussehen oder auftreten sollte. Das Problem ist deshalb nicht ein Mangel an fähigen Frauen, sondern die Art, wie Führungspotenzial beurteilt wird. Frauen werden laut Forschung selbst dann teilweise als weniger führungsgeeignet eingeschätzt, wenn ihre tatsächlichen Resultate besser sind als jene von Männern. Sichtbarkeit und Selbstvermarktung werden oft stärker gewichtet als Leistung. Deshalb müssen Leistung und Potenzial getrennt beurteilt werden – mit klaren Kriterien. Unternehmen brauchen eine eindeutige Definition von Führung und messbare Ziele statt vager Einschätzungen. So lassen sich Talente erkennen, die sonst übersehen würden. Sie sagen, Fürsorge für Mitarbeitende und hohe Leistung seien kein Widerspruch. Wie gelingt dieser Spagat? Die besten Führungskräfte, mit denen ich gearbeitet habe, verbanden beides. Wenn Menschen sich ihrem Team und ihrer Arbeit wirklich

verbunden fühlen, sind sie eher bereit, schwierige Situationen gemeinsam zu meistern. Dafür braucht es psychologische Sicherheit: Mitarbeitende müssen ihre Meinung äussern, widersprechen und Fehler zugeben können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Ist dieses Vertrauen vorhanden, werden hohe Erwartungen weniger als Druck empfunden, sondern als Zeichen dafür, dass jemand an einen glaubt. Ich habe mit meinen Teams viele schwierige Situationen erlebt. Die meisten blieben auch in harten Zeiten. Ich glaube, das lag daran, dass wir offen miteinander sprechen konnten und die Mitarbeitenden wussten, dass ich mich nicht nur für die Resultate, sondern auch für sie als Menschen interessierte. Sie haben Teams über Länder-, Kulturund Generationengrenzen hinweg geführt. Welche Eigenschaften werden in einer zunehmend diversen und von KI geprägten Arbeitswelt wichtiger? Die Fähigkeit, mit Unsicherheit und ständigem Wandel umzugehen, wird entscheidend sein. Prioritäten verändern sich, Unternehmen schlagen neue Richtungen ein. Gute Führungskräfte bleiben dabei fokussiert, ohne ihre Orientierung zu verlieren. Ebenso wichtig werden kritisches Denken und ethisches Urteilsvermögen – gerade im Zeitalter der künstlichen Intelligenz. Führungskräfte

müssen technologische Entscheidungen hinterfragen und nicht jedes neue Werkzeug einsetzen, nur weil es existiert. Entscheidend ist, ob es dem Team und dem Unternehmen tatsächlich dient. Auch im Umgang mit Menschen braucht es Offenheit. Verschiedene Generationen und Kulturen haben unterschiedliche Vorstellungen von guter Führung und von Arbeit. Wer diese Unterschiede versteht, statt die eigene Sichtweise als selbstverständlich vorauszusetzen, kann Teams besser zusammenbringen. Bei der Rekrutierung zeigt sich zudem: Das perfekte Profil auf dem Papier ist nicht automatisch die richtige Besetzung. Fachwissen bleibt wichtig, reicht allein aber nicht mehr aus. Führung bedeutet zunehmend, Menschen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen, das Unternehmen als Ganzes zu verstehen und über das eigene Fachgebiet hinaus Mehrwert zu schaffen. Am Ende folgen Menschen keinen Titeln. Sie folgen Menschen, denen sie vertrauen, die sie wahrnehmen und ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen. Das gilt über Kulturen und Generationen hinweg – und daran wird auch Technologie wenig ändern. Weitere Informationen unter: bbird.ch

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HRS Real Estate AG • Brandreport

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«Ehrgeiz und Beharrlichkeit sollen sich auszahlen» Bild zVg

Rebecca Kull, COO und Inhaberin von HRS, über die Stärken eines inhabergeführten Unternehmens, Chancen für Frauen in der Baubranche und die bauliche Realisierung der Digitalisierung.

Ein Moment der Stärke

Rebecca Kull COO und Inhaberin, HRS

Rebecca Kull, die Digitalisierung verändert die Schweiz. Was bedeutet das für die Arbeiten an der physischen Realität, die HRS als Immobilienentwicklerin und Totalunternehmerin erbringt? Zum einen bauen wir für Firmen, die Treiber der Digitalisierung sind, Gebäude, deren Innenleben praktisch nur noch aus Technologie besteht. Zum anderen zieht es unsere Kunden für ihre Büros in moderne Arbeitswelten. Der Trend geht weg vom Homeoffice, weil Menschen ihre Gedanken besser auch physisch mit jemandem teilen und vor Ort im Team interagieren. Dafür müssen dann aber auch die technische und digitale Infrastruktur und das Interior Design stimmen, von genug Meetingräumen bis zur Lüftung. Welche aktuellen HRS-Projekte bilden das besonders gut ab? Da möchte ich drei nennen. Der Campus Pictet de Rochemont schafft für 2'000 Büroarbeitsplätze eine Umgebung, die Transparenz, Zusammenarbeit und Wohlbefinden fördert – das im Wettbewerb siegreiche Projekt hiess «Feng Shui» –, und das alles in einem ökologischen Vorzeigeprojekt auf höchstem technologischen Standard. Auf dem IPZ, dem Innovationspark Zürich in Dübendorf, entwickeln wir einen Spezialcampus für Forschung und Entwicklung in einem einzigartigen Massstab mit rund 55 Hektaren Gesamtfläche. Und mit dem «Square» durften wir an der HSG einen modularen und flexiblen Ort für die Zukunft des Lernens und Lehrens realisieren. Die Baubranche gilt als raues Pflaster. Sie haben sich als COO und Inhaberin fest positioniert. Was ist Ihr persönliches Erfolgsgeheimnis? Ein Geheimnis kann ich nicht verraten, aber zwei einfache Grundsätze: Bleibe dir selber treu und immer authentisch! Und: Handle nach dem Prinzip, das ich als Kind im Zusammenhang mit dem Verkehr gelernt habe: «luege, lose, laufe». Wie stellen Sie bei HRS sicher, dass Karrierewege transparent sind und wirklich die Leistung zählt, unabhängig von traditionellen Rollenbildern? Wer sich am meisten anstrengt, soll gewinnen – dieses Leistungsprinzip ist für mich ein zentrales persönliches Anliegen, vielleicht weil ich im klassischen Zeitalter

Seither weiss ich: Wenn es sein muss, können wir grosse Hürden überwinden und uns rasant anpassen. der Meritokratie Leistungsgesellschaft gross geworden bin. Natürlich braucht man auch das Quäntchen Glück des Tüchtigen, aber Ehrgeiz und Beharrlichkeit sollen sich auszahlen. Ich denke, diesbezüglich haben wir als inhabergeführtes Unternehmen einen grossen Pluspunkt: Wir haben flache Hierarchien und ein kleines Kader, die Inhaber kennen das Gros der Mitarbeitenden und bekommen mit, wer welche Stärken und Schwächen hat was kann und wer wie viel leistet.

auf zweistellige Millionenbeträge. Nur indem wir die aktuellen Projekte erfolgreich abwickeln, haben wir die Mittel, um langfristig zu investieren. Ein besonderes Ärgernis sind in diesem Zusammenhang natürlich Einsprachen, oft aufgrund von Partikularinteressen, die Projekte verzögern. Die Schweiz hätte bereits viel mehr Wohnraum, wenn nicht so vieles blockiert wäre. Allein bei HRS sind aktuell rund 2’000 Wohneinheiten durch Einsprachen blockiert.

Sie haben es angesprochen: HRS ist das grösste inhabergeführte Unternehmen in Ihrer Branche. Was bedeutet es für Sie, zusammen mit Ihrem Mann als Inhaber das volle unternehmerische Risiko zu tragen? Wir sind stolz auf das, was wir in den letzten Jahrzehnten erreicht haben, mit einem Wachstum von 150 auf rund 500 topqualifizierte, multikulturelle Mitarbeitende und einem bunten, von Grösse und Komplexität her teilweise spektakulären Portfolio in allen Landesteilen. Dieser Erfolg hat viel damit zu tun, dass wir Entscheidungen nicht an ein ständig wechselndes Management delegieren. Mit langjährigen Mitarbeitenden, die teilweise bei uns Karriere von der Bauleitung bis in hohe Kaderfunktionen machen. Mit Investitionen in die Mitarbeitenden bezüglich Ausbildungen, viel Vertrauen, wenig Regeln und Bürokratie, guten Entwicklungsmöglichkeiten. Und im Gegenzug mit hoher Loyalität unserer Mitarbeitenden.

Die Baubranche bietet enorme Chancen auch für Frauen. Welchen Rat geben Sie jungen Talenten mit auf den Weg, die heute in eine technische Branche starten und eine Karriere auf C-Level anstreben? Zu HRS arbeiten zu kommen, und sei es auch erst für ein Praktikum! Wir nehmen junge Frauen gerne in unser Team auf. In meinem Architekturstudium an der ETH waren wir zu Beginn 36 Prozent Frauen, am Schluss 8 Prozent, und heute sind von diesem Jahrgang fast keine mehr in der Branche. Diese Zahlen lassen erahnen, dass der Frauenanteil von 34 Prozent in unserer Firma – weit über dem Branchendurchschnitt – nicht von selbst zustande kommt, sondern Resultat eines hohen Engagements ist. Alle unsere Jobs sind für Frauen und Männer gleichermassen ausführbar. Ich versuche, die Vorbildrolle täglich vorzuleben und im Unternehmen vielen Frauen gute Chancen und gute Arbeitsbedingungen zu bieten. Die zentrale Herausforderung ist natürlich die Vereinbarung von Familienleben und Arbeit. Die Digitalisierung hilft dabei, aber leider sind wir in der Schweiz im Bereich Kinderbetreuung noch nicht weit genug – auch wenn es vielerorts besser geworden ist.

Ermöglicht Ihnen die Führung durch die Inhaber, langfristige Visionen über kurzfristige Quartalszahlen zu stellen? Jein. Natürlich geniessen wir die Freiheit, niemanden fragen zu müssen. Wir besprechen strategische Entscheide im Verwaltungsrat, aber tragen die Verantwortung für den Entscheid als Inhaber selber. Darüber, wie wir unsere Firma weiterbringen, diskutieren wir oft in der Freizeit, daheim am Küchentisch. Und in der Tat haben wir einige sehr langfristige Visionen und in diesem Set-up die Chance, sie kontinuierlich und zusammen mit jüngeren Leuten im Team zu verfolgen und umzusetzen. Und inwiefern stimmt es doch nicht ganz? Die Quartalszahlen müssen zwingend stimmen. In der Immobilienentwicklung binden Projekte enorm viel Kapital, oft belaufen sich die Vorleistungen

Rebecca Kull, Jahrgang 1971, diplomierte Architektin ETH SIA, arbeitet seit 2009 für die HRS Real Estate AG, seit 2010 ist sie COO und zusammen mit ihrem Mann Martin Kull Inhaberin. Zudem ist sie Vorstandsmitglied des Branchenverbands Entwicklung Schweiz. HRS mit Sitz in Frauenfeld und insgesamt fünfzehn Standorten in der ganzen Schweiz beschäftigt rund 500 Mitarbeitende und realisierte 2025 ein Projektvolumen von 1,3 Mrd. Franken.

Wir suchen für unsere Leserinnen echte Geschichten. Gab es einen Moment in Ihrer Laufbahn, auf den Sie besonders stolz sind? Ein prägender Moment meiner Laufbahn war in der Pandemie. Wir standen mitten in den Arbeiten für den Circle am Flughafen Zürich – ein riesiges, hochkomplexes Projekt mit extrem engen Terminvorgaben und mit 1'800 Handwerkern auf Platz. Und plötzlich kam der Lockdown, und es stellten sich völlig unerwartete Fragen: Müssen wir schliessen, oder wie können wir weiterarbeiten? Was umso pikanter war, als wir dort auch für das Universitätsspital Zürich ein Gesundheitszentrum bauten, das dringend benötigt wurde. Es war enorm anspruchsvoll, in kürzester Zeit die Probleme zu lösen und den Betrieb in einer noch nie dagewesenen Situation aufrechtzuerhalten. Es war aber auch ein grossartiges Erlebnis! Es zeigten sich ein grosser Wille, trotzdem vorwärtszukommen, eine überwältigende Solidarität auf der Baustelle, ein willkommener Abschied von Konventionen und eingerosteten Routinen, mit Kaderleuten, die Sandwiches verteilten. Seither weiss ich: Wenn es sein muss, können wir grosse Hürden überwinden und uns rasant anpassen. Das fordern wir als Inhaber auch vom HRS-Team, es gilt aber auch im Zusammenspiel mit Bauherrschaften, Subunternehmen und Behörden. Diese Krisenresistenz und Agilität in einer herausfordernden Situation macht mir Mut für unbekannte zukünftige Situationen.

Weitere Informationen unter: hrs.ch

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Brandreport • Thommen Group AG

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Die Zukunft führt sich nicht von allein Vier Frauen aus der Führung der Thommen Group AG über Widerspruch, Strategie, Lernfähigkeit und Künstliche Intelligenz. Und darüber, was es heisst, ein Unternehmen zu führen, das Rohstoffe im Kreislauf hält.

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ie Thommen Group AG ist das führende Schweizer Unternehmen für Kreislaufwirtschaft und Produktion von Sekundärrohstoffen. Seit 1937 macht das Unternehmen aus Abfall wieder Rohstoff: aus Altmetall, Elektronikschrott und Industrieabfällen werden hochwertige Sekundärrohstoffe für die Industrie. Rund 900 Mitarbeitende arbeiten an 26 Standorten in der Schweiz, Deutschland, Belgien, und Italien, unter den Marken Thommen, Metallum und Immark. Francesca Rüedi, Sabine Krattiger, Sandra Berchtold und Gabriela

Flessas gestalten, wie dieses Unternehmen heute geführt wird und morgen geführt werden muss. Führung wird gern mit grossen Worten beschrieben. Ihre Zukunft entscheidet sich aber selten auf dem Podium. Sie entscheidet sich dort, wo ein Unternehmen unter Druck Prioritäten setzt, Verantwortung verteilt, Wissen sichert und neue Technologien einführt. Für die Thommen Group ist dieser Druck konkret.

Rohstoffsicherheit ist zu einer geopolitischen Frage geworden, die Kreislaufwirtschaft zu einer politischen und regulatorischen Priorität, der Fachkräftemangel zu einer Frage der Betriebsfähigkeit. Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz, wie im Handel, in der Logistik und in der Verwaltung gearbeitet wird. Der «Future of Jobs Report 2025» des World Economic Forum nennt Kompetenzlücken als grösstes Hindernis für Transformation. Die Internationale Arbeitsorganisation kommt zum Schluss, dass generative KI in den meisten

Widerspruch zulassen, Abhängigkeit abbauen

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Organisationen verwechseln Einigkeit oft mit Qualität. Wo schnell Konsens entsteht, gilt Zusammenarbeit als gelungen. Doch gute Entscheidungen müssen sich nicht immer angenehm anfühlen. Unterschiedliche Perspektiven helfen, Annahmen sichtbar zu machen, Argumente zu schärfen und blinde Flecken zu erkennen. Führung muss Räume schaffen, in denen Gegenpositionen nicht nur geäussert, sondern ernsthaft geprüft werden. Gleichzeitig braucht es Klarheit darüber, welche Richtung gilt, was Priorität hat und wer welche Entscheidungen treffen kann. Diese Klarheit wird mit dem zunehmenden Einsatz künstlicher Intelligenz noch wichtiger. KI kann Informationen schneller zugänglich machen, Muster erkennen, Varianten aufzeigen und

Entscheidungsprozesse unterstützen. Sie verbessert einen Prozess aber nicht automatisch. Wird KI lediglich auf bestehende Abläufe gesetzt, beschleunigt sie im schlechtesten Fall unnötige Schleifen, unklare Zuständigkeiten oder historisch gewachsene Routinen. Deshalb beginnt Prozessqualität nicht bei der Technologie, sondern bei der Frage, wie gearbeitet und entschieden werden soll: Welche Schritte schaffen tatsächlich Wert? Wo entstehen Übergaben und Abhängigkeiten? Welche Information braucht es für eine gute Entscheidung und wer trägt am Ende die Verantwortung dafür? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, kann KI ihr Potenzial entfalten: Prozesse vereinfachen, Wissen breiter verfügbar machen und Menschen dort entlasten, wo Geschwindigkeit und Datenverarbeitung gefragt sind. Je leichter Wissen verfügbar wird, desto wichtiger werden Urteilskraft und Verantwortungsübernahme. Das relevante Problem erkennen, Informationen einordnen, zwischen Optionen unterscheiden und eine Entscheidung vertreten. Diese Fähigkeiten lassen sich nicht einfach an ein System delegieren. Gute Führung schafft nicht mehr Kontrolle, sondern bessere Voraussetzungen für eigenständige, qualitativ gute Entscheidungen.

Die Thommen Group versteht sich nicht nur als Recyclingunternehmen, sondern als Partner der Wirtschaft für geschlossene Materialkreisläufe. Das verändert auch die Führungsfrage. Es genügt nicht mehr, Ziele zu setzen und zu kontrollieren. Gute Führung schafft Strukturen, in denen Entscheidungen, Wissen und Fortschritt nicht von einzelnen Personen abhängen.

Strategie beginnt vor der Entscheidung

Francesca Rüedi Chief of Staff

n allen Standorten wird jeden Tag entschieden: im Betrieb, an der Anlage, im internationalen Rohstoffhandel. Nicht jede dieser Entscheidungen kann über den Tisch der Gruppengeschäftsleitung gehen. In der Art und Weise, in der wir Entscheidungen und Verantwortungsübernahme zulassen, wird moderne Führung ermöglicht: Orientierung geben, Entscheidungsfähigkeit stärken und Abhängigkeiten von einzelnen Personen oder Gremien bewusst reduzieren.

Fällen nicht ganze Berufe verdrängt, sondern Aufgaben und Rollen neu zusammensetzt.

Sabine Krattiger Geschäftsführerin, Immark AG

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mmark ist die Marke der Thommen Group für das Recycling von Elektronikschrott und Schweizer Marktführer in diesem Bereich. Sabine Krattiger führt Immark seit 2009 und ist seit über drei Jahrzehnten in der Branche tätig. Kaum ein Geschäft zeigt so deutlich wie ihres, dass Märkte sich verändern, lange bevor neue Regeln in Kraft treten. Signale entstehen früh: in Verbänden, Behörden, politischen Vorstössen und neuen Kreislaufmodellen. Wer sie nur sammelt, verfügt über Informationen, aber noch nicht über Handlungsfähigkeit. Strategie und Interessenvertretung gehören zusammen. Regulatorische Entwicklungen müssen früh erkannt, nach Geschäftsrelevanz eingeordnet und mit klarer Verantwortung in die Umsetzung geführt werden. Interessenvertretung braucht ein Mandat: Welche Position vertritt das Unternehmen, wo ist Einfluss sinnvoll, und wie gelangt das Wissen zurück in die Organisation? In der Kreislaufwirtschaft wird das besonders sichtbar. Materialströme bewegen sich künftig nicht nur über Recycling, sondern auch über Wiederverwendung, Reparatur und neue Partnerschaften mit Herstellern. Die Frage ist, was ein Unternehmen selbst beherrschen muss, wo es Partner braucht, und welche Fähigkeiten entstehen müssen,

bevor der Markt die Entscheidung erzwingt. «Strategie bedeutet, frühe Signale zu erkennen, Ent­wicklungen aktiv mitzugestalten und daraus gemein­same Handlungsfähigkeit zu schaffen. Das Schweizer Erfolgsmodell des Elektronikrecyclings zeigt eindrück­lich, was durch einen solchen Ansatz möglich wird. Grundlage dafür waren eine schlanke und wirkungs­orientierte Regulierung, Herstellerorganisationen, die auf freiwilliger Basis ein schweizweites Sammel- und Finanzierungssystem aufgebaut haben, sowie Unter­nehmen wie Immark, die bereit waren, das Recycling pionierhaft zu industrialisieren. Um die ambitionierten Netto-Null-Ziele zu erreichen, braucht es heute erneut innovative Lösungen und den Mut, neue Wege zu gehen. Entscheidend wird dabei derselbe partnerschaft­liche Ansatz sein: Politik, Wirtschaft und Branchen­ akteure müssen Entwicklungen frühzeitig erkennen, gemeinsam gestalten und konsequent umsetzen.»

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#fokusfutureofleadership

Vier Perspektiven, eine Haltung Die vier Perspektiven führen zur selben Konsequenz. Zukunftsfähige Führung ist weder die heroische Leistung einer einzelnen Person noch ein Programm, das sich an eine Abteilung delegieren lässt. Sie ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Umwelt früher zu verstehen, unterschiedliche Sichtweisen produktiv zu nutzen, Wissen und Verantwortung breiter zu verteilen, Menschen gezielt zu entwickeln und Technologie auf einem tragfähigen Fundament einzusetzen.

Thommen Group AG • Brandreport

Quelle: Externe Einordnung: World Economic Forum, Future

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of Jobs Report 2025; International Labour Organization,

Über die Thommen Group

Generative AI and Jobs: A 2025 Update.

Die Thommen Group ist eines der führenden europäischen Recyclingunternehmen mit Wurzeln in der Schweiz. Mit ihren starken Marken Thommen, Metallum und Immark bietet sie für Industrie, Gewerbe und Gemeinden Recycling-Komplettlösungen. Mit 26 Standorten in fünf Ländern ist die Thommen Group weltweit vernetzt und ein wichtiges Bindeglied in der Kreislaufwirtschaft. Als Produzent von hochwertigen Recyclingrohstoffen schafft und schont sie Ressourcen. Weitere Informationen unter:

thommengroup.com

Für die Thommen Group ist das keine Theorie. Ein Unternehmen, das Rohstoffe für die Industrie von morgen zurückgewinnt, muss selbst so gebaut sein, dass es unter Unsicherheit urteilsfähig bleibt. Auch dann, wenn die Führungskraft gerade nicht im Raum ist.

Zukunftsfähigkeit ist eine Frage der Fähigkeiten

Digitalisierung braucht ein belastbares Fundament

Sandra Berchtold Head of Group HR

Gabriela Flessas Head of Group IT

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aum ein Unternehmen vereint so unterschiedliche Kompetenzen unter einem Dach wie die Thommen Group. Hier arbeiten Menschen aus Produktion, Logistik, Technik, Handel, Finanzen und IT gemeinsam daran, unsere Kreislaufwirtschaft täglich voranzubringen. Rund 900 Menschen, viele davon mit Wissen, das in keinem Handbuch steht. Jede Strategie enthält eine Personalfrage: Wer kann sie umsetzen, heute, morgen und nach dem nächsten Wechsel in einer Schlüsselrolle? Es reicht nicht, bei Bedarf einzelne Trainings zu buchen. Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn Rollen, Kompetenzen, Nachfolge und Wissenstransfer zusammen gedacht werden. Kritisches Wissen darf nicht in wenigen Köpfen eingeschlossen bleiben. Schlüsselrollen müssen sichtbar, Nachfolgeoptionen früh aufgebaut und Entwicklungspfade an realen Aufgaben ausgerichtet werden. Lernen wirkt, wenn es an konkreten Herausforderungen stattfindet und nicht beim Seminarabschluss endet. Das ist auch eine Antwort auf Demografie und Fachkräftemangel. Nachfolgeplanung darf nicht erst beginnen, wenn eine Stelle frei wird. Im Wettbewerb um Talente geht es nicht nur

um Rekrutierung, sondern um glaubwürdige Entwicklung, gute Führung und echte Perspektiven. «In meiner Arbeit begegnen mir täglich Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Geschichten. Dabei beeindruckt mich immer wieder, wie viel Wissen und Engagement in unseren Mitarbeitenden steckt. Für mich ist es deshalb eine der wichtigsten Führungsaufgaben, dieses Wissen zu sichern, weiterzugeben und Menschen die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Deshalb investieren wir bewusst in Entwicklung, Wissenstransfer und Nachfolgeplanung. Denn die Zukunft unseres Unternehmens hängt nicht von einzelnen Personen ab, sondern von den Menschen, die bereit sind, gemeinsam zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und den nächsten Schritt zu gehen.»

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ie Thommen Group bewegt Rohstoffe über Strasse, Schiene und Wasser, handelt international und betreibt Anlagen in einem Standortnetz in fünf Ländern. Jede Waage, jede Disposition und jeder Handelsabschluss hängt an Systemen, die funktionieren müssen. Digitale Transformation entscheidet sich nicht am neuesten Werkzeug, sondern an Fragen, die weniger spektakulär klingen: Sind Schnittstellen stabil, Daten verlässlich, Systeme standardisiert? Ist der Betrieb nach einer Störung wieder anlauffähig? Ihre Reihenfolge ist klar: stabilisieren, standardisieren, skalieren. Sichere Zugänge, einheitliche Anwendungen, belastbare Datenqualität und Cyberresilienz sind keine Gegenwelt zur Innovation, sondern ihre Voraussetzung. Wer auf einem fragilen Fundament automatisiert, skaliert auch Störungen und Sonderlösungen.Dasselbe gilt für künstliche Intelligenz. Die richtige Frage lautet nicht, welches Werkzeug sich am schnellsten einführen lässt, sondern welches Problem relevant ist und ob sich die Lösung sicher, wirtschaftlich und verlässlich skalieren lässt. Digitale Führung ist dabei gemeinsame Führung: Die IT schafft Standards und Architektur, die Verantwortung für Prozesse bleibt in den Fachbereichen. «Technologie begeistert mich, weil sie Menschen verbinden, ihnen Freiräume schaffen und aus mutigen

Ideen echte Veränderungen entstehen lassen kann. Für mich geht es bei Digitalisierung deshalb nie nur um Systeme, Anwendungen oder technische Möglichkeiten. Es geht um die Menschen, die täglich damit arbeiten, um ihre Erfahrungen und um die Frage, wie wir sie dabei unterstützen können, ihre Aufgaben einfacher, sicherer und wirkungsvoller zu erfüllen. Besonders erfüllt es mich, wenn aus einer ersten Idee im gemeinsamen Austausch eine Lösung entsteht, die im Alltag spürbar etwas verbessert und zugleich den Blick für neue Möglichkeiten öffnet. Dabei ist mir wichtig, Innovation nicht als Selbstzweck zu verstehen. Sie braucht Vertrauen, Neugier und den Mut, Gewohntes zu hinterfragen – aber ebenso Verantwortung, Verlässlichkeit und ein stabiles Fundament. Denn echte Fortschritte entstehen für mich dort, wo wir Menschen mitnehmen, Wissen teilen und Veränderungen gemeinsam gestalten. Digitale Transformation bedeutet deshalb auch, eine Kultur zu schaffen, in der wir ausprobieren dürfen, aus Erfahrungen lernen und den nächsten Schritt bewusst gehen. Ich möchte dazu beitragen, heute Strukturen aufzubauen, die Sicherheit geben, und gleichzeitig Räume zu öffnen, in denen Neues wachsen kann. So gestalten wir eine Zukunft, die wir nicht nur bewältigen, sondern auf die wir uns gemeinsam freuen können.»

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Interview • Christina Stahl

«Ich bin Mutter, aber auch eine Person mit eigenen Träumen, die ich verwirklichen möchte» Unter den zahlreichen Handtaschenlabels findet man Christina Stahls Laptoptaschen für Frauen von ihrer Marke «ALEMI». Was aus einem persönlichen Bedürfnis heraus entstanden ist, wird heute international verkauft. Im Interview erzählt die Unternehmerin, warum die Selbstständigkeit nicht für alle geeignet ist und wie sich ihr Beruf mit dem Familienleben vereinbaren lässt.

Frau Stahl, Sie haben 2020 während der Coronapandemie Ihr Taschenlabel «ALEMI» gegründet und den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt. Wie viel Mut brauchte dieser Schritt? Um ehrlich zu sein nicht so viel, denn ich bin nicht komplett selbstständig geworden. Damals habe ich parallel meinen PhD geschrieben und war in der Unternehmensberatung tätig. Wäre «ALEMI» nicht erfolgreich gewesen, hätte ich noch ein Sicherheitsnetz gehabt. Deshalb ging ich mit wenig Druck in die Selbstständigkeit. Aus diesem Grund konnte die Marke auch so gut starten, da sie mit einer gewissen Leichtigkeit beginnen konnte.

Etwas Ähnliches habe ich über das Kinderkriegen gehört. Wüsste man vorher um die Schmerzen und die anstrengenden Nächte, würde man es sich genauer überlegen. Mit der Zeit wächst man jedoch mit den Herausforderungen, die sich einem stellen. Ich weiss jedoch nicht, ob ich mich noch einmal für die Selbstständigkeit entscheiden würde, hätte ich damals schon das Wissen von heute gehabt. Denn die Höhen sind höher und die Tiefen sind tiefer. Eine Herausforderung bei Ihrer Marke war der Name. Bis vor einem Jahr hiess Ihr Taschenlabel noch «Ameli». Diesen mussten Sie aus rechtlichen Gründen ändern. Erzählen Sie mir vom Rebranding. Wir haben die Marke nicht auf klassische Weise mit einer Vision und einem Businessplan gestartet. Bei der Gründung hatten wir «Ameli» international nicht vernünftig angemeldet. Nach ein paar Jahren wollten wir dies nachholen, da wir zu diesem Zeitpunkt bereits in 60 Länder verkauft hatten. Doch eine andere Marke hatte den Namen bereits schützen lassen. Bevor diese Marke uns verklagte – zum Glück war das noch nicht der Fall (lacht) – entschieden wir uns für einen neuen Namen. Für diesen bin ich dankbar. Zuvor hatte ich ständig Angst, dass jemand am nächsten Tag unsere Taschen mit unserem Logo verkauft und wir nichts dagegen tun können. Gibt es etwas, das Sie aus dem Prozess der Namensänderung von «ALEMI» persönlich mitnehmen? Was mich antreibt, ist immer wieder zu lernen, und durch ein «Rebranding» lernt man sehr viel (lacht). Ich konnte neudenken und neue Ideen sammeln. Wir haben das Rebranding transparent kommuniziert, was auch unsere Werte widerspiegelt. Unsere Kundinnen blieben uns treu, egal ob «Ameli» oder «ALEMI». Das war für mich eine schöne Bestätigung. Taschenbrands gibt es bereits viele und doch haben Sie mit Ihren «ALEMI»Taschen einen Platz im Markt gefunden und sind ein spezifisches Problem angegangen. Wie haben Sie Ihren eigenen Weg im Taschenmarkt gefunden? Am Anfang bin ich stark von meinen Bedürfnissen ausgegangen. Ich war als Frau in der Arbeitswelt viel unterwegs, doch es gab keine vernünftigen Laptoptaschen für Frauen. Nicht einmal Breuninger hatte eine Sektion für Laptoptaschen für Frauen. Dabei ist fast die Hälfte der Personen in den Büros weiblich. Wieso also gab es keine Laptoptaschen für Frauen? Wir haben uns darauf konzentriert, was ich brauche und haben ein schönes sowie funktionales Produkt entwickelt. Dass wir so eine Nische besetzt haben, die es damals noch nicht gab, hat uns stark gemacht. Wir haben die Frustration der Frauen gespürt und sind darauf eingegangen. Unser Ansatz ist: Was brauchen unsere Kundinnen? Dafür entwickeln wir.

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Haben Sie den Schritt, eine Marke zu gründen und in die Selbstständigkeit zu gehen, nie bereut? Es gibt Menschen, die alles zehnmal überdenken, und solche, die direkt ins kalte Wasser springen. Ich gehöre zu Letzteren und tue das mit einer gewissen Naivität. Ich habe sehr schnell an Fahrt aufgenommen und mich erst später gefragt, wo eigentlich die Bremse ist. Doch wer von einer Idee überzeugt ist, sollte den Mut haben, sie auszuprobieren, auch wenn noch nicht jede Konsequenz absehbar ist. Dafür braucht es eine gewisse Naivität.

lässt sich sowohl beim schreienden Baby als auch bei Problemen in der Firma anwenden.

Ich habe sehr schnell an Fahrt aufgenommen und mich erst später gefragt, wo eigentlich die Bremse ist.

– Christina Stahl

Haben Sie das Gefühl, dass mit Ihrem aktuellen Angebot an «ALEMI»-Taschen das Bedürfnis nach Laptoptaschen für Frauen gestillt ist oder braucht es mehr? Nein, es ist noch nicht gestillt. Wir konnten aber bereits einen Grossteil abdecken und versuchen weiter, innerhalb der Nische unser Sortiment auszuweiten. Anfang Mai haben wir eine Tasche für berufstätige Mütter herausgebracht. Diese können sie als Laptoptasche nutzen, aber auch die Wickelsachen darin verstauen. Der Arbeitsmarkt hat sich seit unserer Gründung stark verändert. Als ich damals als Beraterin tätig war, konnte ich nicht mit Sneakern zur Arbeit gehen. Heute ist das möglich. Die Arbeitswelt ist entspannter. Auch bei unseren Produkten merke ich, dass inzwischen Taschen, die auch in der Freizeit getragen werden können, besser performen. Sie haben es bereits kurz angeschnitten. Ihre neue Tasche soll Working Moms ansprechen. Sie selbst zählen auch dazu und sind frischgebackene Mutter. Wie bringen Sie die Selbstständigkeit und das Muttersein unter einen Hut? Bei einem Event hat eine dreifache Mutter gesagt: «Du kannst alles haben, nur nicht zur selben Zeit.» Wenn man selbstständig ist, verschwimmen die Grenzen von Freizeit und Arbeitszeit, aber man ist flexibel. Es gab schon Meetings, bei denen ich das Baby gestillt habe, oder Zeitungsinterviews, bei denen ich mit dem Kinderwagen spazieren ging. Dinge, die weder «ALEMI» noch dem Kind etwas

nützen, lagere ich aus. Dreimal wöchentlich kommt eine Nanny, die uns auch im Haushalt unterstützt, und wir haben eine Putzkraft. So kann ich meine Zeit zu Hause tatsächlich mit dem Kind verbringen. Es ist nicht immer optimal und ich kann nicht wie früher 150 Prozent geben. Ohne Kompromisse ist es nicht möglich. Bisher klappt es ganz gut, aber toi toi toi, das kann sich auch noch ändern (lacht). Lassen sich diese Kompromisse mit Ihrem Gewissen vereinbaren, sodass Sie sagen, man kann selbstständig und Mutter sein? Absolut. Jedoch muss das jede Frau für sich selbst entscheiden. Meine Eltern waren auch selbstständig und waren ein gutes Vorbild dafür, wie man Selbstständigkeit und Familie miteinander vereint. Meine Mutter hat zwar viel gearbeitet, war aber immer für mich da. Das möchte ich auch meiner Tochter vorleben. Ich kann meine eigenen Träume verwirklichen und dennoch für sie da sein. Ich möchte meiner Tochter vorleben, dass Mutterschaft und eigene Träume nebeneinander bestehen dürfen. Ich bin Mutter, aber auch eine Person mit eigenen Träumen, die ich verwirklichen möchte. Es ist nicht leicht und doch ist es wichtig, dass man es auf jeden Fall versucht. Gibt es ein Know-how, das Sie als Unternehmerin auch als Mutter benutzen können und auch umgekehrt? Vieles ist nicht planbar. Das gilt für das Kind wie auch für die Firma. Ich habe eine gewisse Resilienz und Gelassenheit entwickelt. Inzwischen kann ich extrem gut mit Chaos umgehen. Diese Problemlösungskompetenz

Das Mindset ändert sich mit dem Muttersein in gewissen Bereichen. Gibt es eine unternehmerische Entscheidung bei «ALEMI», die Sie heute mit dem Wissen einer Mutter anders treffen würden? Da wir keine Investoren haben, denke ich nicht. Ich hatte immer die Möglichkeit, meine Marke auf meinen Werten aufzubauen. Ich möchte mit Integrität handeln. Bei der Gründung hatte ich enorm viel Energie und Zeit, die ich in die Firma gesteckt habe. Das würde ich wieder so tun. Jetzt habe ich definitiv weniger Zeit, aber genau das macht mich sehr viel effizienter und ich lerne, anders zu priorisieren. Sie organisieren auch Events für andere Mütter im Businessbereich. Aus welchem Wunsch heraus ist diese Idee entstanden? Aus Markenperspektive möchte ich mit «ALEMI» etwas etablieren, das über Handtaschen hinausgeht. Unsere Kundinnen können die Welt verbessern. Dementsprechend finde ich es wichtig, Frauen zusammenzubringen. Wir haben einen Event für berufstätige Mütter erschaffen oder auch einen Founder-Circle ins Leben gerufen für den Austausch unter Gründerinnen. Ich möchte die Grösse unserer Marke als Plattform für die Vernetzung von Frauen nutzen. Aus einer ganz persönlichen Perspektive habe ich mich als berufstätige Mutter teilweise auch allein gefühlt (lacht). Ich wollte mehr Frauen kennenlernen, die auch berufstätige Mütter sind. Eigentlich ändert sich dadurch an der eigenen Situation nichts, aber es gibt einem das Gefühl von Solidarität. Haben Sie schon Rückmeldungen von teilnehmenden Frauen erhalten? Die erste Rückmeldung war unsere kaum vorhandene No-Show-Rate. Es sind viel mehr Frauen gekommen, als wir gedacht haben. Danach hatte ich viele Nachrichten auf WhatsApp oder LinkedIn von Frauen, die schrieben: «Es hat mir sehr geholfen. Lass uns noch einmal separat treffen.» Ich glaube daher, dass dieser Austausch vielen Frauen Gutes getan hat. Interview Vanessa Bulliard

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Eberhard Bau AG • Brandreport

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Melanie Eberhard: «Wir schaffen als Familie einen Raum, in dem Innovation und neue Ideen Platz haben» Ein Meilenstein für die Bau- und Umweltpionierin Eberhard: Melanie Eberhard ist die erste Frau der Eigentümerfamilie, die künftig unternehmerische Verantwortung auf dieser Ebene mitprägt. Im Interview spricht sie über ihren Weg ins Familienunternehmen, generationenübergreifendes Denken und ihre Vision für eine enkelfähige Zukunft.

Melanie Eberhard Projektleiterin

Frau Eberhard, Sie übernehmen als erste Frau der Eigentümerfamilie unternehmerische Verantwortung bei Eberhard. Was hat Sie zu diesem Schritt motiviert? Als Familienmitglied bin ich mit dem Unternehmen aufgewachsen und war bereits als Kind oft mit meinem Vater in unseren Werken oder auf unseren Baustellen unterwegs. Ich identifiziere mich stark mit dem Unternehmen, weshalb der Einstieg ein naheliegender Schritt war. Es ist mir wichtig, die Unternehmung von Grund auf zu verstehen. Deshalb durchlaufe ich eine interne Ausbildung und sammle praktische Erfahrungen. Das ermöglicht es mir, Verantwortung Schritt für Schritt zu übernehmen und aktiv etwas zu bewirken. Diese Chance ist ein grosses Privileg, weshalb ich mich dafür entschieden habe – mit all den Vor- und Nachteilen (lacht). Weshalb ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, eine Führungsposition bei Eberhard einzunehmen? Der Einstieg in das Familienunternehmen folgt bei

Heute würde ich jungen Frauen sagen: Wartet nicht darauf, bis alle Zweifel ausgeräumt sind. Lasst euch nicht von Rollenbildern oder Erwartungen einschränken, sondern folgt euren Interessen und Stärken. uns einem klar definierten Weg. Mitte zwanzig beginnt eine dreijährige Ausbildung, in der wir verschiedene Bereiche der Unternehmung kennenlernen. Aktuell bin ich als Bauführerin im zweiten Jahr dieser Ausbildung. Die Frage war also nicht, wann ich in das Familienunternehmen einsteige, sondern ob. Ich schätze es sehr, dass bei uns Verantwortung frühzeitig an die nächste Generation weitergegeben wird. So können wir hineinwachsen und wichtige Erfahrungen sammeln. Welche Ziele verfolgen Sie persönlich für die Zukunft der Firma? Die vorherigen Generationen haben bereits den Grundstein für zukunftsorientierte Themen wie Nachhaltigkeit gelegt. Wir setzen uns seit Jahrzehnten für ressourcenschonende Lösungen und zirkuläre

Baustoffe ein. Als Teil der nächsten Generation möchte ich diesen Weg weiterführen. Unsere Vision einer enkelfähigen Zukunft soll die Grundlage unseres Handelns bilden. Unser Slogan aus den 1990er-Jahren sagt es bereits: Pioniere in Bau und Umwelt. Persönlich liegt mir zudem die Vielfaltsförderung in der Baubranche am Herzen. Noch immer sind Frauen in vielen technischen und baunahen Berufen untervertreten. Auch bei uns ist der Frauenanteil eher gering. Dabei profitieren Unternehmen und die gesamte Branche, wenn unterschiedliche Talente, Erfahrungen und Perspektiven zusammenkommen. Generationenübergreifendes Denken gehört seit der Gründung zur Eberhard-DNA. Was bedeutet Ihr Schritt in Richtung unternehmerische Verantwortung für die weitere Entwicklung des Familienunternehmens? Unsere Familie vereint unterschiedliche Erfahrungen, Ausbildungen und Blickwinkel. Gerade diese Vielfalt ist für ein Familienunternehmen wertvoll. Ich habe Wirtschaft mit Schwerpunkt Nachhaltigkeit studiert und möchte diesen Hintergrund künftig in die Weiterentwicklung von Eberhard einbringen. Nachhaltigkeit heisst bei uns übrigens Enkelfähigkeit. Als Teil der dritten Generation möchte ich diesen Gedanken künftig mitprägen und weiterentwickeln, damit er in unseren Entscheidungen, Produkten und Projekten konkret sichtbar wird. Welche Chancen sehen Sie in vielfältig zusammengesetzten Führungsgremien? Innovation entsteht oft dort, wo unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen. Dabei geht es nicht nur um Geschlecht oder Generationen, sondern auch um unterschiedliche berufliche Hintergründe und Erfahrungen. Dabei ist Praxiserfahrung genauso wichtig wie akademisches Wissen. Wir zeichnen uns seit jeher durch unseren Pioniergeist aus. Was in unserer Geschichte oft aus einer

Not heraus entstand, entwickeln wir heute bewusst weiter. Dazu braucht es Menschen mit verschiedenen Perspektiven. Wenn Offenheit, Vertrauen und gegenseitiger Respekt vorhanden sind, entstehen oft die besten Ideen. Als Familie möchten wir ein Umfeld schaffen, in dem solche Impulse Platz haben. Welche Rolle spielen Frauen in Führung und Unternehmertum und wie entwickelt sich das traditionelle Rollenbild aktuell Ihrer Meinung nach? Manchmal möchte ich dem Thema nicht allzu viel Raum geben, da es für mich eine Selbstverständlichkeit sein sollte. Gleichzeitig weiss ich, dass wir noch nicht ganz dort angekommen sind. Deshalb übernehme ich die Rolle als erste Frau der Eigentümerfamilie in einer Führungsposition gerne. Wenn so junge Frauen sehen, dass auch technische, operative oder unternehmerische Wege offenstehen, freut mich das sehr. Traditionelle Rollenbilder verändern sich und immer mehr Frauen übernehmen Führungs- und Unternehmerinnenrollen. Dennoch braucht es weiterhin Offenheit und den Mut, traditionelle Denkmuster zu hinterfragen. Dabei ist mein Wunsch, dass Führung und Unternehmertum künftig weniger mit Geschlechterrollen verbunden werden und stattdessen die Fähigkeiten, die Persönlichkeit und die Stärken eines Menschen im Vordergrund stehen. Welche Botschaft möchten Sie jungen Frauen mitgeben, die eine Führungs- oder auch Unternehmerinnenrolle anstreben? Macht es! Ich selbst habe lange darüber nachgedacht, welcher Weg der richtige für mich ist, teilweise vielleicht sogar zu lange (lacht). Heute würde ich jungen Frauen sagen: Wartet nicht darauf, bis alle Zweifel ausgeräumt sind. Lasst euch nicht von Rollenbildern oder Erwartungen einschränken, sondern folgt euren Interessen und Stärken. Traut euch, Verantwortung zu übernehmen und Chancen zu ergreifen. Perfekte Voraussetzungen gibt es selten. Häufig entsteht Selbstvertrauen erst dann, wenn ihr den ersten Schritt wagt. Interview Vanessa Bulliard Weitere Informationen unter: eberhard.ch

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Céline Frey: «Prozesse automatisieren – das wird jeder hinkriegen»

Seit elf Jahren steht Céline Frey an der Spitze von Firstcaution. Sie versteht Führung als Zusammenspiel von Überzeugung, Instinkt, Nähe und persönlicher Präsenz. Während sich Nutzungsgewohnheiten verändern und Technologie in der Dienstleistungsbranche zunehmend an Bedeutung gewinnt, setzt sie auf Innovation und Digitalisierung – ohne dabei auf das zu verzichten, was für sie den entscheidenden Unterschied macht: den Menschen. Garantie während der Mietdauer angepasst werden kann. Auch die Möglichkeit, die Prämien monatlich zu bezahlen, folgt dieser Logik: Sie erlaubt es, die Kosten über einen längeren Zeitraum zu verteilen.

Céline Frey CEO

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irstcaution ist mein viertes Kind.» Céline Frey sagt es mit einem Lächeln. Ihr Unternehmen und ihr dritter Sohn Léo kamen tatsächlich beinahe gleichzeitig zur Welt. Seit elf Jahren begleitet die CEO die Entwicklung des auf Mietkautionsgarantien spezialisierten Versicherungsunternehmens mit grossem persönlichem Engagement. «Man investiert genauso viel Zeit, Emotionen und Herzblut. Ja, das Unternehmen gehört zur Familie», sagt sie. Dieses persönliche Engagement prägt auch ihr Verständnis von Führung. Für Céline Frey gibt es kein fertiges Rezept, wie ein Team zu führen ist. «Ich glaube nicht, dass es eine bestimmte Leadership-Methode gibt. Ich glaube, es gibt verschiedene Zutaten.» Dazu gehören für sie Überzeugung und Authentizität. «Wenn ich selbst nicht von dem überzeugt bin, was ich w möchte, wäre ich absolut nicht in der Lage, Teams dafür zu gewinnen.» Als Tochter eines Unternehmers wuchs sie mit einem charismatischen Autodidakten auf, der das Familienunternehmen aufgebaut hat, zu dem Firstcaution heute gehört. Ein Vorbild, das sie geprägt hat – das sie sich aber auf ihre eigene Weise zu eigen machen musste. «Ich versuche nicht, er zu sein. Ich wäre nur eine blasse Kopie, wenn ich darauf beharren würde.» Ihr Ansatz: Die Erfahrungen und Werte, die sie mitbekommen hat, zu bewahren und gleichzeitig mit ihrer eigenen Persönlichkeit, ihrem Instinkt und ihren Emotionen weiterzuentwickeln. Den Erfolg niemals als selbstverständlich betrachten In den vergangenen elf Jahren hat sich Firstcaution zu einem wichtigen Akteur auf dem Schweizer Markt für Mietkautionsgarantien entwickelt. Heute zählt das Unternehmen 125'000 Kundinnen und Kunden, 80 Mitarbeitende und drei Standorte in Nyon, Zürich und Bellinzona. Ein Erfolg, der jedoch niemals zu Nachlässigkeit führen dürfe. «Wir haben noch viele spannende Perspektiven vor uns», betont Céline Frey. Erfahrung, Fachwissen und die Anerkennung im Markt bildeten zwar eine solide Grundlage. Sie seien aber kein Grund, die Neugier und Agilität aufzugeben. «Nichts ist dauerhaft selbstverständlich.» Für die CEO liegt die eigentliche Gefahr eines wachsenden Unternehmens genau darin, sich irgendwann in falscher Sicherheit zu wiegen. «Für Firstcaution ist es eine echte Herausforderung, nicht zu behäbig zu werden.» Diese Wachsamkeit ist in einer Branche, die sich rasch digitalisiert, umso wichtiger. Für Céline Frey darf Technologie die menschliche Beziehung jedoch nicht ersetzen. «Prozesse zu automatisieren, das wird künftig jeder können. Sich durch eine Reihe von Klicks zu bewegen, wird jeder können.» Den Unterschied zwischen Unternehmen werde vielmehr ihre Fähigkeit ausmachen, dann einzugreifen, wenn eine Situation aus dem vorgesehenen Rahmen falle. «Die Qualität eines Dienstleisters zeigt sich in den kompliziertesten Situationen», sagt sie. Ob Telefon, Teams, WhatsApp oder ein anderes Tool: Entscheidend sei nicht der Kanal, sondern dass man jemanden erreichen könne, der eine Situation versteht, sie in den richtigen Kontext einordnet und eine Lösung findet. Künstliche Intelligenz könne diese Fähigkeit zur Improvisation und Empathie ihrer Ansicht nach nicht ersetzen.

Ich glaube nicht, dass es eine bestimmte Leadership-Methode gibt. Ich glaube, es gibt verschiedene Zutaten. Den Alltag der Kundinnen und Kunden vereinfachen Diese Philosophie prägt auch die Innovationen bei Firstcaution. Bevor eine neue Funktion entwickelt wird, steht immer wieder dieselbe Frage im Raum: Vereinfacht sie das Leben des Kunden oder des Partners? Ziel ist es insbesondere, Reibungspunkte beim Abschluss einer Mietkautionsgarantie zu reduzieren. Für Mieterinnen und Mieter, die vor dem Einzug ohnehin zahlreiche Formalitäten erledigen müssen,

ist Schnelligkeit entscheidend. Für Verwaltungen und Immobilienprofis geht es gleichzeitig darum, die Ausstellung und Freigabe von Garantien zu vereinfachen und die Lösung möglichst nahtlos in ihre bestehenden Systeme und Prozesse zu integrieren. Dieser Wunsch nach Flexibilität hat Firstcaution auch dazu bewogen, das eigene Produkt weiterzuentwickeln. Historisch mussten Mieterinnen und Mieter zwischen einer Versicherungsgarantie und einem Bankdepot wählen. Das Unternehmen hat deshalb eine hybride Lösung entwickelt, bei der die Form der

Eine weitere Neuerung verstärkt diesen Ansatz: das Cashback-Modell. Damit sollen Mieterinnen und Mieter am Ende der Mietdauer einen Teil ihrer Prämien zurückerhalten können, sofern kein Schadenfall registriert wurde. «Wir versuchen wirklich, unser Produkt flexibel zu gestalten», erklärt Céline Frey. Denn eine Mietkautionsgarantie sei kein Produkt, von dem man träume, sondern eines, das man brauche. «Unser Angebot muss deshalb fair und präzise sein.» Den Mut haben, Türen aufzudrücken Die Bereitschaft, bestehende Gewohnheiten zu verändern, setzt auch voraus, ein gewisses Risiko einzugehen. «Es gibt kein Wachstum ohne Risikobereitschaft», sagt die CEO. Entscheidend sei allerdings, das richtige Mass zu finden. Dabei setzt sie auf die unterschiedlichen Profile in ihrem Team: Einige treiben Innovationen voran, andere bringen ihre finanzielle, operative oder regulatorische Perspektive ein. Eine Idee werde dann zu einer tragfähigen Innovation, wenn sie sich mit diesen unterschiedlichen Sichtweisen auseinandersetzen müsse. Auch ihr Verhältnis zu weiblicher Führung ist von dieser Direktheit geprägt. Céline Frey sagt, sie habe ihre Karriere nicht bewusst unter dem Gesichtspunkt ihres Geschlechts aufgebaut. Gleichzeitig räumt sie ein, mit misogynen Verhaltensweisen konfrontiert gewesen zu sein und Menschen begegnet zu sein, die versucht hätten, ihren Werdegang kleinzureden. Sie weigert sich jedoch, dies zum entscheidenden Hindernis zu machen. Ihr Rat an Frauen, die eine Führungsposition anstreben: sich nicht selbst Grenzen zu setzen und den Mut zu haben, Türen aufzudrücken. «Oft sind wir Frauen unsere eigenen Grenzen», sagt sie. Und was, wenn sich manche Türen partout nicht öffnen lassen? «Wenn es nicht gelingt, sie auf sanfte Weise zu öffnen, sollte man keine Angst davor haben, sie einzutreten.» In fünf Jahren sieht Céline Frey Firstcaution nicht zwingend als Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden. Vielmehr möchte sie eine überschaubare Grösse bewahren, die für Präzision, Exzellenz und Kundennähe steht – und gleichzeitig weiterhin in Technologie und Innovation investieren. Auch die Nähe zum operativen Geschäft möchte sie bewahren. «Die persönliche Entfaltung und die Entwicklung eines Unternehmens hängen von der Entfaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab», sagt sie. Darin verdichtet sich letztlich ihr Führungsverständnis: vorwärtsgehen und innovativ bleiben, ohne jemals den Kontakt zu den Menschen zu verlieren, die das Unternehmen jeden Tag mit Leben füllen. Weitere Informationen unter: www.firstcaution.ch

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Technologie ist Chefsache

Darum gehört Technologie auf jede C-Level-Agenda Bei Technologie handelt es sich um weit mehr als «nur» um ein IT-Thema – nämlich um eine Möglichkeit für Unternehmen, sich neue Chancen zu erschliessen. Das gilt in Zeiten des starken Frankens, Handelszöllen sowie schrumpfender Margen doppelt. Wer KI und Digitalisierung «abdelegiert», gefährdet die globale Wettbewerbsfähigkeit. Kurzum: Technologie ist Chefsache. Die Schweizer Wirtschaft agiert praktisch immer unter den Bedingungen eines harten Währungsregimes. Der starke Schweizer Franken ist kein vorübergehendes Phänomen, sondern eine strukturelle Konstante, die hiesige Exportunternehmen und Dienstleister zu permanenter Höchstleistung zwingt. In der Vergangenheit konnte man diesen Druck durch höchste Präzision sowie die weltberühmte «Swiss Quality» kompensieren. Doch mittlerweile sind die globalen Konkurrenten durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz und radikaler Automatisierung vermehrt dazu in der Lage, ihre Kostenstrukturen massiv zu optimieren. Und irgendwann reicht das Qualitätsargument allein nicht mehr aus, um als Konter für die Kostenthematik zu fungieren. Doch glücklicherweise ist die gleiche Technologie auch der entscheidende Hebel, um die Währungsnachteile der hiesigen Unternehmen abzufedern, indem man die Effizienz sowie Innovationskraft stärkt. Dabei begehen viele Führungsetagen allerdings einen folgenschweren Denkfehler: Sie betrachten die Digitalisierung als ein technisches Optimierungsprogramm, das man vertrauensvoll in die Hände der IT-Abteilung oder an spezialisierte Fachbereiche legen kann. Doch diese Delegation ist potenziell gefährlich: Eine ITAbteilung ist primär darauf ausgerichtet, die Stabilität und Sicherheit der Systeme zu gewährleisten – sie operiert im Modus der Risikominimierung. Die Fachbereiche wiederum suchen nach isolierten Lösungen für ihre unmittelbaren Probleme. Was jedoch fehlt, wenn die oberste Führungsebene sich nicht persönlich und tiefgreifend engagiert, ist die ganzheitliche Neugestaltung des Geschäftsmodells. Wenn Technologie delegiert wird, bleibt sie ein Werkzeug; wird sie zur Chefsache, wird sie zum strategischen Kern des Unternehmens und bildet damit das Fundament für Resilienz.

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Wegkommen vom «Gärtlidenken» Der zielgerichtete Einsatz von KI bietet gerade für Schweizer Unternehmen enorme Chancen zur Effizienzsteigerung. Es geht im Kern um die radikale Produktivitätssteigerung pro Kopf. Durch den Einsatz von prädiktiven Algorithmen in der Logistik, KI-gestützter Qualitätskontrolle in der Fertigung oder automatisierter Datenanalyse im Finanzwesen lassen sich Prozesse

Dieser Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung, bei der KI eine zentrale Rolle spielt – und den in seiner Gesamtheit nur die Geschäftsleitung lostreten kann. so beschleunigen, dass die durch den Franken bedingten Margenverluste kompensiert werden können. Dies erfordert jedoch eine unternehmensweite Datenstrategie, die keine Silos kennt. Nur die Geschäftsleitung hat die Autorität, die notwendigen Datenströme zwischen Produktion, Vertrieb und Verwaltung freizuschalten und die kulturellen Widerstände zu brechen, die mit einer solchen Transparenz einhergehen. Warum dies so wichtig ist, zeigt ein Blick in die Welt der Banken und Versicherungen. Diese Unternehmen entwickeln sich von reinen Dienstleistern

zu Plattformanbietern, die eine Vielzahl von Finanzdienstleistungen in einem digitalen Ökosystem integrieren. Das erfordert eine nahtlose Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg. Die Branche steht also vor einem tiefgreifenden Wandel und muss ihre traditionelle Rolle überdenken. So erfindet sich beispielsweise der Versicherungsvertrieb neu. Einerseits muss der Vertrieb einen «Aussendienst der Zukunft» etablieren, andererseits dürfen die Kernkompetenzen, die Kundinnen und Kunden weiterhin von Finanzdienstleistern erwarten, nicht verloren gehen. Klar ist, dass Banken und Versicherungen mehr und mehr zu

Technologie- und Datenunternehmen werden. Dieser Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung, bei der KI eine zentrale Rolle spielt – und den in seiner Gesamtheit nur die Geschäftsleitung lostreten kann. Mehr Nähe zum Geschehen Wer also heute als CEO oder Verwaltungsrätin die technologische Entwicklung aus der Ferne beobachtet, verkennt die Geschwindigkeit der Disruption. Künstliche Intelligenz ist keine weitere Software-Kategorie, sondern eine neue Form der betriebswirtschaftlichen Logik. Sie verändert, wie man Kundenbedürfnisse antizipiert und wie man Ressourcen zuteilt. In einem Hochlohnland wie der Schweiz ist die technologische Souveränität des Managements die wichtigste Ressource. Eine Managerin oder ein Manager muss heute in der Lage sein, das Potenzial einer Cloud-Infrastruktur oder die Risiken generativer Sprachmodelle ebenso sicher einzuschätzen wie eine Bilanz oder eine Marktstudie. Diese «Digital Literacy» auf C-Level-Ebene ist die Voraussetzung dafür, Investitionen dort zu tätigen, wo sie eine echte Hebelwirkung entfalten, anstatt Geld in kleinteiligen, wirkungslosen Projekten zu versenken. Dazu gehört auch, dass man die Auswirkungen internationaler Regularien im Technologiefeld nachvollziehen und einschätzen kann. Ein aktuelles Beispiel hierfür liefert der EU AI Act. Dieser soll sicherstellen, dass KI-Systeme in der EU auf ethische, sichere und rechtskonforme Weise eingesetzt werden. Gleichzeitig soll das Gesetz die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft von Unternehmen im KI-Bereich fördern und das Vertrauen der Nutzenden stärken. Das hat Auswirkungen auf Schweizer Unternehmen: Wenn diese bereits dem Schweizer Datenschutzgesetz (DSG) und der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) unterliegen, müssen sie nun prüfen, ob zusätzliche Verpflichtungen unter dem EU AI Act für sie gelten. Dies ist der Fall, wenn KI-Systeme in der EU eingesetzt oder deren Ergebnisse in der EU genutzt werden. Beispielsweise betrifft dies Prognosen, Empfehlungen oder Entscheidungen, die von Schweizer KI-Systemen getroffen und in der EU verwendet werden. Text SMA

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20 Führung in der Unsicherheit

Navigieren im Sturm – die kritische Rolle moderner Führung Die Schweizer Wirtschaft steht heute nicht mehr vor punktuellen Herausforderungen, sondern navigiert vielmehr durch eine dauerhafte «Polykrise»: Der Siegeszug von KI, die volatile geopolitische Lage und die anhaltende Währungsproblematik definieren die Rolle der CEOs neu.

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er Ausblick auf das Schweizer Geschäftsjahr zeichnet ein paradoxes Bild: Während globale Studien wie der «EY CEO Outlook» einen vorsichtigen Optimismus von rund 78 Prozent unter Top-Managerinnen und -Managern attestieren, zeigt sich die hiesige Realität differenzierter. Die Schweizer Befragung verdeutlicht nämlich, dass nur etwa ein Viertel der Schweizer Firmenchefs mit signifikantem Umsatzwachstum rechnet. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: Eine schwächelnde Binnennachfrage trifft auf ein raues internationales Klima. Besonders die geopolitische Lage bereitet Kopfzerbrechen und zwingt zum Handeln. Die Verhandlungen rund um die Bilateralen III mit der EU befinden sich in einer entscheidenden Phase, während Handelszölle der USA und die wirtschaftliche Neuausrichtung Chinas die exportorientierte Schweizer Wirtschaft (MEM-Industrie, Pharma) unter Druck setzen. Und obschon die Meldung aus den USA, dass Donald Trumps Strafzölle vom Supreme Court als illegal klassifiziert wurden und darum aufgelöst werden müssen, wie ein Sonnenstrahl am trüben Wirtschaftshimmel erscheinen mag, bleibt die Unberechenbarkeit Washingtons eine belastende Konstante. Schweizer CEOs müssen daher geopolitische Risikoanalysen nach wie vor als zentralen Bestandteil ihrer Kernstrategie begreifen. Und sie reagieren: Gemäss CEO-Report zeigen rund 40 Prozent der hiesigen Leaderinnen und Leader Interesse an Fusionen, Übernahmen und strategischen Partnerschaften: 40 Prozent der Schweizer Unternehmen planen mindestens eine M&A-Transaktion in den kommenden zwölf Monaten. Gleichzeitig zeigen hiesige Führungskräfte eine starke Präferenz für den Aufbau strategischer Partnerschaften, die den Vorteil bieten, Kosten zu minimieren und Unternehmensressourcen zu schonen. Dies zeigt: Führung bedeutet im Jahr 2026 mehr denn je, Kooperationsbereitschaft zu zeigen und Allianzen zu schmieden. Lokal statt global Die Umfrage zeigt überdies, dass Schweizer

CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken. Unternehmen verstärkt regionale Lieferketten etablieren (Regionalisierung) und Güter im Land produzieren (Lokalisierung), um geopolitischen Risiken und Handelsbarrieren zu begegnen. Fast drei Viertel (74 Prozent) der befragten CEOs geben an, Lokalisierungsmassnahmen bereits umzusetzen oder es demnächst zu tun. Bei der Regionalisierung sind es knapp die Hälfte mit 48 Prozent. Doch nicht nur geografisch, sondern auch technologisch verändert sich die Ausgangslage: Waren die Jahre 2024 und 2025 noch von einer Art «Goldgräberstimmung» hinsichtlich generativer KI geprägt, markiert 2026 das Jahr der «Agentic AI». Dabei geht es nicht mehr nur darum, Texte zu generieren oder Daten zu analysieren, sondern um autonome KIAgenten, die komplexe Prozessketten übernehmen. Für Schweizer Unternehmen ergibt sich daraus eine

doppelte Herausforderung: Automatisierung gilt als Schlüsselmassnahme, um den chronischen Fachkräftemangel zu kompensieren und Kosten zu sparen. Doch gleichzeitig birgt dies die Gefahr, dass man technologische Lösungen über menschliche Expertise stellt und damit unbewusst wichtige Differenzierungsmerkmale abbaut. Gleichzeitig entsteht eine Monetarisierungslücke: Während internationale Konkurrenten bereits massive Umsatzsteigerungen durch KI vermelden, kämpfen viele Schweizer Firmen noch damit, KI-Investitionen in echte Business-Cases zu überführen. CEOs müssen hier als Brückenbauer:innen fungieren. Sie müssen verstehen, dass Technologie kein reiner Kostensenker ist, sondern das Fundament für neue, wissensintensive Geschäftsmodelle bildet. Die Rückbesinnung auf das Menschliche Der heutige Arbeitsmarkt ist von einer spürbaren

Verunsicherung geprägt. Während der Fachkräftemangel in spezialisierten Nischen anhält, wächst durch die KI-Automatisierung die Angst vor Jobverlust. Der «tröpfchenweise Jobabbau» – kleine, aber kontinuierliche Entlassungswellen zur Effizienzsteigerung – hat das Vertrauen in die traditionelle Arbeitgebenden-Arbeitnehmenden-Beziehung erschüttert. Hier ist die Führungsrolle der CEOs gefragt wie nie zuvor. Es reicht nicht mehr, Quartalszahlen zu kommunizieren. In einer Ära der Unsicherheit wird Erwartungsmanagement zu einer zentralen Führungskompetenz. Denn Mitarbeitende suchen 2026 nach Orientierung. CEOs müssen heute fähig sein, eine Vision zu zeichnen, die über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Sie oder er muss Empathie zeigen, ohne die wirtschaftliche Härte aus den Augen zu verlieren. Transparenz ist dabei das höchste Gut: Wer den Einsatz von KI im Unternehmen plant, muss die Belegschaft frühzeitig mitnehmen, umschulen und Ängste adressieren. Denn wenn die Kommunikation zwischen Führungsetage und Basis abreisst, droht nicht nur ein Produktivitätsverlust, sondern eine Erosion der Unternehmenskultur. Um 2026 erfolgreich zu sein, müssen Schweizer CEOs also drei strategische Hebel konsequent bedienen: Der erste betrifft die radikale Priorisierung. Im aktuellen Marktumfeld ist «Verzettelung» der grösste Feind. CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken. Dann geht es um geopolitische Resilienz: Die Schweiz darf sich nicht auf ihrem Status als «sicheren Hafen» ausruhen. Aktive Szenarioplanung sowie die Stärkung der regionalen Wertschöpfung sind Pflicht. Und zu guter Letzt muss jeder Betrieb in seine psychologische Sicherheit investieren: Führung bedeutet heute, einen Raum zu schaffen, in dem Innovation trotz Verunsicherung möglich ist. Text SMA

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Gesundheit als Erfolgsfaktor

Vitaminzufuhr statt Espresso für die Langlebigkeit der Chefetage In der Chefetage der Schweizer Unternehmen ist Gesundheit das neue Statussymbol. Wer gestresst und ausgebrannt ist, strahlt keinen Erfolg aus. Im HighPrice-Segment geht es nicht um die klassische Massage auf Rezept, sondern um die präventive, hochgradig personalisierte Optimierung von Körper und Geist.

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rüher war es die Luxusuhr am Handgelenk, heute ist es der Gesundheits-Tracking-Ring, der die Hand der Führungskräfte schmückt. Das wertvollste Asset ist heutzutage ein biologisches Alter weit unter dem im Pass und maximale neuronale Leistungsfähigkeit. Besonders Frauen in Führungspositionen jonglieren mit extremen Belastungen. Luxus bedeutet für sie Zeitgewinn, maximale Energie und Langlebigkeit. Das erreichen sie in BiohackingKliniken oder auch durch Präzisionsmedizin. Weg von der «Reha wenn es schon zu spät ist», hin zur proaktiven, hochtechnologischen Optimierung.

«Gesundes Altern» soll die Lebensspanne nicht nur verlängern, sondern die gesunden Lebensjahre maximieren.

Mehr gesunde Lebensjahre Ein neues Schlagwort kommt im Gesundheitssegment auf: Longevity. «Gesundes Altern» soll die Lebensspanne nicht nur verlängern, sondern die gesunden Lebensjahre maximieren. Eine ausgewogene Ernährung, regelmässige Bewegung, ausreichend gesunder Schlaf sowie der Verzicht auf schädliche Gewohnheiten sind zentral für ein langes, gesundes Leben. Doch statt ein klassisches Wellness-Hotel für den nächsten Urlaub zu buchen, rücken Luxus-Retreats immer mehr in den Fokus. Hier checken Führungskräfte für eine Woche ein, um ihr biologisches Alter zu senken. Wenn Luxus-Retreats zu HighTech-Laboren werden Resorts wie die «Clinique La Prairie » in Montreux, das «Bürgenstock Resort» am Vierwaldstättersee oder das «Grand Resort Bad Ragaz» sind bekannt für ihre exklusiven Therapien für ein langes, gesundes Leben. Fünf-Sterne-Hotellerie trifft dort auf moderne Wissenschaft. Therapien wie die Kryotherapie stärken bei bis zu minus 110 Grad Celsius die natürlichen Regenerationsmechanismen des Körpers. Massgeschneiderte Infusionstherapien verlangsamen den Alterungsprozess auf Zellebene mit Nährstoffen wie Vitamin C, Glutathion oder NAD+. In speziellen Druckkammern atmen die Gäste 100 Prozent reinen Sauerstoff – und das bei erhöhtem Atmosphärendruck. Diese hyperbare Sauerstofftherapie (HBOT) unterstützt kognitive Funktionen und steigert die körperliche sowie geistige Leistungsfähigkeit.

Menopause. Nahrungsergänzungsmittel, die exakt auf die wöchentlichen oder täglichen Blutwerte abgestimmt sind, geben dem weiblichen Körper den nötigen Boost, um Spitzenleistungen zu erbringen. Eine mental gesunde Chefetage Führungskräfte müssen oftmals mit vollen Terminkalendern, hohem Workload sowie viel Verantwortung jonglieren. Die Gefahr, dabei direkt in ein Burn-out zu rennen, ist gerade in der Chefetage gross. Gerade deshalb ist «Executive Mental Health» wichtig. Diese umfasst spezialisierte, diskrete Programme, die sich

Zugeschnitten auf persönliche Bedürfnisse Concierge-Medizin bietet den Übergang von der klassischen Hausarztmedizin hin zur hyperpersonalisierten «Precision Medicine». Präventive Ganzkörper-Scans wie das MRTs erkennen Krankheiten, noch bevor sie entstehen. Kliniken führen umfassende «Executive Health Checks» durch und erstellen mithilfe der Krankenakte und der genetischen Daten der Patient:innen massgeschneiderte Gesundheitsstrategien. Bei Frauen helfen zudem massgeschneiderte Hormontherapien beim Umgang mit den Symptomen der

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Concierge-Medizin Wartezeiten bei einem Arzttermin betragen gut bis zu einer halben Stunde. Für Spitzenkräfte, die bereits einen vollen Zeitplan haben, ausgeschlossen. Die «Concierge-Medizin» bietet da eine schnelle Terminvergabe (oftmals innerhalb von 48 Stunden), ohne lange Wartezeiten. Diese Art von Medizin bietet einen direkten Weg zur besten Fachärzteschaft und zu den renommiertesten Privatkliniken – und das rund um die Uhr. Spezialisierte Dienstleister oder Privatpraxen wie «The Medical Concierge Switzerland» oder «Swiss Medical Gate» koordinieren die medizinische Begleitung, exakt angepasst auf die zu behandelnde Person.

direkt an Führungskräfte, Unternehmer:innen sowie hochkarätige Fachkräfte richten. Dabei liegt der Fokus auf der Behandlung von Burn-out, schwerem Stress und psychischen Krisen. Die mentale Gesundheit ist ein wichtiges Performance-Tool. Wer psychisch einbricht, verliert die Kontrolle. «Silent Luxury»-Retreats Um das zu verhindern, können Manager:innen direkt bei personalisierten Einzelprogrammen in den Luxus-Residenzen der Silent-Retreats einchecken. Dank digitalem Detox kombiniert mit Neurofeedback-Training zur

Stressregulation und psychologischem Executive-Coaching können Führungskräfte ihre mentale Gesundheit stärken. Die Luxus-Kliniken bieten umfassende medizinische und psychiatrische Check-ups an sowie individuelle Therapien und Strategien zur Burn-out-Prävention. In Retreats wie der «Clinic Les Alpes» in Montreux oder der «The Kusnacht Practice» kann die Chefetage in diskreter und ruhiger Atmosphäre psychisch auftanken. Gesundheitscoach als täglicher Begleiter Wer keine Zeit für einen längeren Aufenthalt in einer Luxus-Klinik hat, kann gesundheitliche Unterstützung bequem an der Hand tragen. Der Oura Ring oder das Armband von Whoop messen gezielt die Körperwerte und liefern exakte Gesundheitsdaten. So prüfen die Wearables beispielsweise den Schlaf der Träger:innen und geben Empfehlungen zur Verbesserung der Schlafqualität ab. Gleichzeitig können die tragbaren Gesundheitsgadgets die Herzfrequenz oder auch den Blutdruck prüfen, um so Auffälligkeiten frühzeitig zu entdecken. KI-Gesundheitscoaching der Luxusklasse Health-Wearables liefern nicht nur Gesundheitsdaten, sondern lassen sich mit einem privaten Gesundheitscoach verbinden, der die Schlaf- und Stressdaten der Führungskräfte täglich auswertet. Zudem gibt es in der Schweiz mittlerweile eine Reihe vielversprechender KI-gestützte Health-Coaching-Apps, die Manager:innen mühelos in ihren Alltag integrieren können. Viele dieser KI-Begleiter arbeiten mit Schweizer Hochschulen oder auch Krankenkassen zusammen. So helfen sie gezielt bei Ernährung, Fitness und mentaler Gesundheit. Es ist Zeit, dass die Schweizer Entscheidungsträger:innen in ihre körperliche und mentale Gesundheit investieren. Text Vanessa Bulliard

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Die beste Strategie für Morgen? Beweglich bleiben Physisches Gold. Digitale Flexibilität. Volle Entscheidungsfreiheit.

Flexibel einsteigen Einmal investieren oder regelmäßig sparen – bereits ab 1 CHF / EUR / GBP / USD. Jederzeit entscheiden Edelmetalle rund um die Uhr auf Basis aktueller Spotpreise kaufen und verkaufen. Echtes Gold besitzen Physisches Eigentum durch feste Zuweisung zu LBMA-zertifizierten Barren. Sicher verwahrt Geschützt im HochsicherheitsZollfreilager in der Schweiz.

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