T E C N O H O T E l / gestión
Alberto Rodríguez Boo. CEO de Alda Hotels
El secreto de Alda: o cómo empezar un lienzo en blanco Todo empezó en 2009, en Santiago de Compostela, ciudad natal del fundador de la cadena de alojamientos Alda Hotels. Alberto Rodríguez Boo se dedicaba a la ingeniería industrial, pero empezó a atraerle la idea de trabajar en turismo y decidió atreverse con un pequeño establecimiento hotelero. A día de hoy, y después de 13 años, son más de 50 alojamientos los que conforman el grupo hotelero. Esta es su historia.
A
lda es sobre todo fruto del azar y la alineación de diferentes esfuerzos de un gran equipo de personas. El azar, la aleatoriedad, porque no es algo planificado que un ingeniero industrial en ejercicio deje su profesión para adentrarse en el mundo de la hotelería, sin experiencia ni referentes previos. Lo hice con un pequeño hostel, que salía fuera de los estándares habituales de la hotelería más tradicional y fue algo casual. El esfuerzo ha sido, es y tendrá que ser de muchas personas. Uno es un magnífico número para llegar rápido, pero hacen falta muchos para llegar lejos y que esos muchos estén alineados, mirando en direcciones cuya resultante sea el camino hacia el éxito, imprescindible. Bajo este contexto se crea Alda Hotels, con la vocación de profesionalizar el long tail de la hotelería donde converge gran variedad de establecimientos como hostales, pensiones, albergues, hoteles de baja categoría o apartamentos turísticos. Todo ese «variadillo» de establecimientos que representan un importante número en el sector. Solo hostales ya tene-
mos más de 7.000 en España y similar número de hoteles de tres estrellas o menos, un importante número de es-
«En Alda Hotels converge gran variedad de establecimientos como hostales, pensiones, albergues, hoteles de baja categoría o apartamentos turísticos»
Pequeño Implica pocas habitaciones, sin economías de escala, sin capacidad negociadora, tanto con clientes como con proveedores, y con un gran coste unitario de gestión. Además, supone la imposibilidad de tener personal especializado en una área concreta y genera la demanda de un perfil polifacético, que es difícil de conseguir, de formar y de retener. Asimismo, resulta imposible que sea eficiente en todos los ámbitos que exige un negocio en constante evolución.
Familiar Implica rigidez en los Recursos Humanos (RRHH), dificultad de gestión de los relevos generacionales, repartos de roles por competencias, formación, etc., además de dificultades añadidas en el acceso a financiación para actualizar y reposicionar establecimientos. En muchos casos acumulan faltas de adecuación desde la crisis de 1993, de la que no se repusieron con la revolución tecnológica iniciada en el 2000 y que se vio acrecentada por la crisis del 2008, siendo el COVID la puntilla para muchos de ellos.
Tradicional
tablecimientos que viven de espaldas a la gran hotelería y a las grandes empresas del sector. Este tipo de establecimientos suele presentar una idiosincrasia similar, pequeño negocio familiar tradicional, y cada uno de estos adjetivos genera unas consecuencias específicas:
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Implica que suele tener un gap tecnológico mayor que en otro tipo de establecimientos y dificultades para adaptarse a un mundo muy dinámico. En especial en los últimos 20 años, donde la comercialización ha dado un vuelco completo y constante con los nuevos canales de comercialización online y sus consecuencias en políticas y dinámicas de precios.