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11/2026 Die Natur der Arbeit verändert sich «KI-Potenziale verantwortungsvoll nutzen» Digital Trust Wie cybersicher ist die Welt? Leadership Den «Boss-Effekt» ins Positive drehen

«Die nachhaltigste Investition in der digitalen Ära bleibt die Investition in den Menschen» Christoph Aeschlimann im Interview

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KI-Potenziale Die Natur der Arbeit verändert sich SEITEN 4, 5

Erst Strategie, dann Cloud Vorgehensweisen, um Daten und Prozesse auszulagern SEITE 10

Interview Christoph Aeschlimann SEITEN 16, 17

Digital Trust Wie cybersicher ist die Welt? SEITE 20

©iStockphoto.com/Ilya Lukichev

Kapital und Kunden Gewinnen datengetriebene Geschäft smodelle leichter Investoren? SEITE 22

Chancen der KI-Nutzung Produktiv wie nie SEITE 24

Vordenker und Anpacker Drei Studien über die Arbeit der Zukunft in der Schweiz SEITEN 26, 27

Leadership Wenn Leader coachen: Passen Führung und Coaching zusammen? SEITE 28

Schlusswort SEITE 34

Adobe Stock

Inhalt 11.2026

Editorial

Kulturelle Unterschiede berücksichtigen, um KI erfolgreich zu steuern

ata Governance ist unverzichtbar für die sichere Skalierung von KI. Doch die grössten Hürden liegen bei den Menschen, nicht bei der Technologie. CIOs und IT-Führungskräfte müssen ihre Einstellung zur Data Governance anpassen – weg von der Bereitstellung KI-tauglicher «Daten» hin zur Befähigung KI-tauglicher «Stakeholder». KI entwickelt sich schneller, als es die meisten Unternehmen vorhergesehen haben. Längst geht es nicht mehr darum, ob KI eingesetzt werden soll, sondern wie sie sicher und verantwortungsvoll skaliert werden kann. Damit rückt Data Governance immer stärker in den Fokus – und deckt Lücken auf, die viele Führungskräfte bislang nicht kannten. Wie gut oder vertrauenswürdig Daten sind, entscheidet darüber, ob KI Mehrwert schafft oder Risiken. Doch die Rahmenbedingungen für Data Governance konnten mit der KI-Entwicklung kaum Schritt halten, so dass Unternehmen angesichts der steigenden Erwartungen an Vertrauen und Verantwortung angreif bar werden. Auch wenn Data Governance technisch klingt, ist sie selten nur eine Frage der Technologie. Meist scheitert sie an den Mitarbeitenden, nicht an den Werkzeugen. Geringe Datenreife, Schwierigkeiten beim Nachweis des Geschäftsnutzens und ein begrenztes Verständnis von Daten, Analysen und KI im gesamten Unternehmen sind die grössten Probleme. Gartner prognostiziert, dass 60 Prozent der Unternehmen, die bis 2027 die kulturellen Herausforderungen bei der Governance von Daten und Analysen nicht angehen, ihre KI nicht erfolgreich steuern werden. Zudem sehen viele Unternehmen ihre Kultur und Governance nach wie vor als getrennte Prioritäten. Die Folge sind prozesslastige Ansätze, die weder Stakeholder einbinden noch ein Verantwortungsbewusstsein für den Umgang mit Daten (Stewardship) schaffen. Die Beteiligung stockt, das Risikopotenzial steigt, der Nutzen der KI-Investitionen sinkt.

Sally Parker Senior Director Analyst bei Gartner

Data Governance erfordert Führung

Da KI die Anforderungen an Data Governance erhöht, stellen Unternehmen fest, dass ihr bisheriger Ansatz nicht ausreicht. Oft liegt die Verantwortung bei der IT, obwohl der Erfolg von einem koordinierten Handeln im gesamten Unternehmen abhängt. Ohne breitere Befugnisse und Unterstützung fällt es technologieorientierten Teams schwer, Einfluss auf Führungskräfte zu nehmen oder den für eine effektive Governance notwendigen Verhaltenswandel herbeizuführen. Hier wird eine Unterstützung durch die Geschäftsleitung unerlässlich. Wer mangelndes Engagement,

konkurrierende Prioritäten und Veränderungsresistenz überwinden will, braucht Autorität und Glaubwürdigkeit von höchster Ebene. Ein hochrangiger Förderer aus der Geschäftsleitung, sei es der CEO oder eine Führungskraft ausserhalb des Technologiebereichs, übt Einfluss auf alle Geschäftsbereiche aus und kann klar aufzeigen, warum Data Governance wichtig ist. Sie oder er übernimmt sowohl Mandat als auch Motivation für ein sinnvolles Engagement. Das kann die Beteiligung funktionsübergreifend fördern, Spannungen abbauen und verdeutlichen, dass Governance eben keine Option ist, sondern eine strategische Notwendigkeit.

Data Governance erfolgreich umsetzen

Data Governance scheitert oft an ihrer Positionierung, nicht an falschen Regeln. Wird sie als rein kontrollorientiert oder als reine IT-Aufgabe wahrgenommen, lässt das Engagement schnell nach. In einem KI-gestützten Umfeld bremsen solche Vorstellungen erst den Fortschritt und schränken dann aktiv den Wert ein, den Unternehmen aus ihren Daten ziehen können. Entscheidend ist die Verknüpfung von Governance mit dem Geschäftsbetrieb. Im Kern geht es bei Governance um Vertrauen in die Daten und deren Verwendung. Dieses Vertrauen bildet die Basis für bessere Entscheidungen, mehr Rechtssicherheit, betriebliche Effizienz und sicher skalierbare KI-Initiativen. All das überzeugt nur, wenn Governance im Kontext von Geschäftsergebnissen vermittelt wird – nicht als blosse Aufgabe zur Datenqualität oder technische Kontrollmassnahme. Zudem ist ein Umdenken bei der Aufgabenverteilung erforderlich. Governance ist keine Angelegenheit, für die ein einzelnes Team allein zuständig ist. Sie erfordert eine koordinierte Zusammenarbeit bei der Festlegung von Richtlinien, deren Durchsetzung und der praktischen Umsetzung – unter Einbeziehung von Fachbereichen und IT. Das Ziel sind nicht mehr Struktur oder grössere Gremien, sondern eine

IMPRESSUM OPINOMIC AG Dammstrasse 19, 6300 Zug, Schweiz / Herausgeber Luigi Kqira / Redaktion (verantwortlich) Rüdiger Schmidt-Sodingen / Art Department Einhorn Solutions GmbH, Anja Horn (Art Direction) / Distribution Finanz und Wirtschaft / Druck DZZ Druckzentrum Zürich AG / Sie erreichen uns unter info@opinomic.ch und opinomic.ch

klare Ausrichtung an den wirklich wichtigen Prioritäten. Wenn die Beteiligten verstehen, wie Governance ihre Ziele unterstützt, statt sie als zusätzliche Belastung zu sehen, steigt die Mitmachbereitschaft – und Governance verankert sich nachhaltig im Unternehmen.

Schnell fokussieren und den Mehrwert belegen

Eine sicherer Weg, ein Data-Governance-Programm zum Scheitern zu bringen, ist der Versuch, zu viel auf einmal zu wollen. Wenn Prioritäten unklar sind, wählen Organisationen oft einen «Bottomup»-Ansatz zur Datenhygiene – etwa durch die Katalogisierung, Bereinigung und Dokumentation von Daten, abseits der tatsächlichen geschäftlichen Anforderungen. Das ist zeitaufwendig und liefert keinen sichtbaren Mehrwert, wodurch die Governance-Bemühungen Rückhalt und Finanzierung gleichzeitig verlieren können. Ein effektiver Ansatz besteht darin, von konkreten Ergebnissen auszugehen, statt sich auf Probleme des Datenmanagements zu konzentrieren. Governance sollte sich auf wenige geschäftliche Prioritäten fokussieren, etwa regulatorische Risiken, KI-Initiativen oder Arbeitsabläufe, die bereits weit genug entwickelt sind und rasch Ergebnisse liefern. Eine Festlegung von Prioritäten hilft dabei, Diskussionen zu strukturieren, unternehmerisches Verständnis zu zeigen und Dynamik zu erzeugen. Das Ziel ist nicht Perfektion, sondern Abstimmung. Bei richtiger Umsetzung entwickelt sich Data Governance so zu einem Prozess kontinuierlicher Verbesserung. Wer sich auf eine überschaubare Anzahl von Ergebnissen konzentriert und Governance in bestehende Arbeitsabläufe integriert, kann als Organisation erste Erfolge erzielen, Vertrauen auf bauen und das Programm schrittweise ausweiten. Das beschleunigt nicht nur die Wertschöpfung, sondern auch den kulturellen Wandel, der für eine dauerhafte Verankerung der Governance erforderlich ist. Governance wird dann zu einem festen Bestandteil der Geschäftsprozesse, anstatt eine isolierte Initiative zu bleiben.

AI to EBIT – Anchoring & Scaling of AI Über 95 Prozent aller Unternehmen haben bereits mit Künstlicher Intelligenz (KI) gearbeitet. Doch nur ein kleiner Teil erzielt mithilfe von KI messbare Eﬀekte auf Ergebnis und Wertschöpfung. Das Problem, das wir sehen: Der Schritt von einzelnen KI-Pilotprojekten hin zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Nutzen bleibt für viele Unternehmen unklar. Ihnen fehlt ein systematischer Ansatz, der Initiativen konsequent an ﬁnanziellen Zielen ausrichtet, Prozesse ganzheitlich entwickelt und die gesamte Organisation befähigt. Horváth.AI verbindet Strategie, Umsetzung und Steuerung zu einem End-to-End-Ansatz, der KI konsequent als Wertschöpfungsprogramm versteht – nicht als IT-Experiment.

www.horvath-partners.ch

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Die Natur der Arbeit verändert sich «KI-Potenziale verantwortungsvoll und wirkungsvoll nutzen»: Ein Handbuch gibt eine Anleitung für Führungskräfte, die zwischen Mitarbeitenden, Entscheidungen und Geschäftsmodellen strategisch und zugleich empathisch agieren sollen.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN n ihrem Buch «Führung im Zeitalter von KI» (Hanser München 2026) ermuntern Richard Butler, Jörg Nitschmann und Manfred Becking Unternehmen dazu, ihre Rolle im Transformationsprozess «aktiv wahrzunehmen». Dabei nutzen sie KI selbst, um den Wust an Möglichkeiten, aus KI wirtschaftlichen Mehrwert zu generieren, zu ordnen und verständlich zu machen. Ihr Handbuch wagt sich somit an viele Aspekte, die nicht nur in hiesigen Unternehmen noch zu separiert betrachtet werden, anstatt die vielfältigen Werkzeuge der KI Schritt für Schritt in eine praktikable «Co-Thinking-Mentalität» zu überführen. KI sei kein «Nischen-Toolset für Datenwissenschaftler» mehr, sondern «eine universelle Fähigkeit, die das Denken erweitern, Innovationen beschleunigen und die Funktionsweise von Organisationen neu gestalten» könne. Fragt sich nur: Was machen Führungskräfte daraus? Wie ziehen sie die Mitarbeitenden mit und nutzen KI, um nicht nur ein paar lästige Routinearbeiten zu erledigen, sondern die Produkte oder

Dienstleistungen, für die ein Unternehmen steht und die es forcieren will, erfolgreich weiterzuentwickeln?

Unternehmen werden StrategieFabriken

Ein Beispiel: Wie können Kanzleien Rechtsfragen so beantworten, dass sie ihren Mandantinnen und Mandanten eine neue, noch bessere Beratung ermöglichen? Müssen sie neben einer rechtlichen Einschätzung noch schneller Strategien vorschlagen oder weitergehende Rechtsberatungen anbieten können, die Fragestellungen nicht nur verstehen, sondern in einem Schritt, der früher abgewartet wurde, bereits aktiv lösen? Auch andere Branchen stehen unter dem Druck, erste Einschätzungen oder Entwürfe der KI zu überlassen, während umfassendere Strategien oder tiefere Kundenbedürfnisse zum eigentlichen Spielfeld oder Produkt werden. Gleichzeitig schrumpfen in vielen westlichen Ländern die Geburtenzahlen, während die Bedürfnisse für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen zunehmen. KI wird also in Zukunft auch Prozesse managen, die in den digitalisierten Verkaufs- und Verwaltungswelten mehr werden: tägliche Anfragen, Rückverfolgungen, Meldungen,

Terminvereinbarungen, Anweisungen für Vorgehensweisen. Doch diese Sekretariatsaufgaben sind nur ein erster Schritt. Vielmehr müssen Führungskräfte «ein solides Verständnis dafür haben, was die KITechnologie leisten kann und wie sie die Natur der Arbeit verändert». Das Autoren-Trio versteht sein Buch als «Aufruf zum Handeln». Kein Unternehmen könne es «sich leisten, auf eine perfekte Strategie oder einen kristallklaren Fahrplan zu warten. Der beste Weg, um in der AI-Ära führend zu sein, ist, einfach anzufangen. Ausprobieren, erforschen, reflektieren, anwenden (TERA) und wiederholen.» Erfolgreich werden diejenigen Führungskräfte sein, «die dies nicht als Projekt, sondern als Reise betrachten – eine Reise, die

Neugier, Mut und vor allem die Bereitschaft erfordert, in der Öffentlichkeit zu lernen». Ziel müsse sein, «eine AI-versierte Führungskraft» zu werden, «jemand, der die richtigen Fragen stellt, reflektiert, fundierte Entscheidungen trifft und eine Zukunft gestaltet, in der Menschen Seite an Seite mit Maschinen arbeiten, um mehr Wert für sich selbst, ihre Organisationen und die Gesellschaft zu schaffen». Dieser Satz suggeriert, dass KI und die Fähigkeit, mit ihr umzugehen, ein umfassendes Skillset befördern, das praktisch die ganze Welt und damit auch das ganze Leben jedes Mitarbeitenden beeinflusst. Wenn «GenAI-Modelle und -Systeme wie GPT, Claude und Gemini (…) menschenähnliche Texte generieren, Code schreiben, Kundenprofile

simulieren und Fragen in natürlicher Sprache beantworten», bedeutet das einen Paradigmenwechsel für die Techniknutzung in Unternehmen.

Potenzial und Praxis

Die «wachsende Bandbreite an Fähigkeiten» wirkt «transformativ». «Obwohl sie zweifelslos mit erheblichen Risiken und Umweltkosten verbunden sind, zeigen Studien, dass GenAI Menschen dabei helfen kann, in komplexen Situationen schnellere und genauere Entscheidungen zu treffen.» Dies gelinge, «indem grosse Datenmengen schnell analysiert und die Erkenntnisse in einer intuitiven, menschenfreundlichen Form präsentiert werden». Dies führe zu einer «Steigerung der Produktivität und der Beschleunigung von Innovationen

«Der pünktlich durch die Landschaft rollende Zug mit mehreren Passagieren ist und bleibt das perfekte Beispiel für ein erfolgreiches Zusammenspiel von Energie, Verkehr, Wirtschaft und Gesellschaft.»

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Vom Hype zum Businesswert 5

Zahlen/Fakten

KI-NUTZUNG DER ERWERBSTÄTIGEN im Alter 15 bis 64 weltweit (STAND: 1. QUARTAL 2026)

37.8%

Nutzung in der Schweiz

+3 %

Nutzung in der Schweiz

+6.4 % Nutzung in Südkorea

bis hin zu fundierteren strategischen Entscheidungen in allen Branchen». Letztlich gehe es um ein tägliches und schnelleres Lernen, das neben Innovationen automatisch auch die Wettbewerbsfähigkeit verbessere. Wer nun fragt, was eine Unternehmensleitung mit oder trotz KI bedeutet, erhält eine verblüffend einfache Definition: «Die Kluft zwischen dem, was möglich ist, und dem, was tatsächlich geschieht, die Umsetzung des Potenzials in die Praxis, lässt sich mit einem Wort zusammenfassen. Dieses Wort lautet: Führung.» Führungskräfte müssten sich und dem Unternehmen entsprechende «Wettbewerbsvorteile statt verpasster Chancen» sichern, eine Co-Thinking-Mentalität etablieren und einen ethischen Kompass besitzen. Kurz: Sie sollten Visionen haben und zugleich Hüterin oder Hüter dessen sein, was Menschen brauchen, um anders oder besser zu arbeiten. Dazu müssen sie das, was die KI macht, verstehen und erklären können. Die Arbeit mit KI bedeutet ein Aktiv-werden durch passive Unterstützung. Führung im KI-Zeitalter heisst, die Vorteile der KI zu erkennen und zu nutzen. Für eine beschleunigte Informationsverarbeitung, effiziente

Kommunikation und Inhaltserstellung, Interaktion mit Kunden und Mitarbeitenden, lückenlose Dokumentationen, Entwicklung von KI-Agenten – plus im nächsten Schritt Anwendung auf Multimedia-Kreativität, ein besseres Datenverständnis und eine innovative und strategische Produktentwicklung.

«KI als Partner und Disruptor»

«Mithilfe der Echtzeit-Orchestrierungsfunktionen», so die Autoren, «können Unternehmen ihre Reaktionsfähigkeit verbessern, Latenzen bei der Entscheidungsfindung reduzieren und sicher stellen, dass kleine Probleme behoben werden, bevor sie eskalieren. Beispielsweise testen Einzelhändler KI-Systeme, die Live-E-Commerce-Daten überwachen und Produktempfehlungen, Werbeaktionen und den Kundensupport automatisch an das Kaufverhalten und die Betriebsbedingungen anpassen. Im Gesundheitswesen setzen einige Krankenhäuser KI-Agenten ein, um Patient:innenströme, Bettenbelegung und Personalverfügbarkeit zu überwachen. Das Ziel besteht darin, die Umverteilung von Ressourcen bei unerwarteten Nachfragespitzen zu verbessern.» In einer Zeit, in der bestimmte Branchen unter Kosten- und Versorgungsdruck stehen,

#14

Platz der Schweiz von 147 Ländern

Platz von Saudi-Arabien

Platz von Norwegen (#1 in Europa)

Quelle: The AI Diffusion Index; Misra, A., Wang, J., McCullers, S., White, K., & Lavista Ferres, J. (2025, 2026). Measuring AI Diffusion: A Population-Normalized Metric for Tracking Global AI Usage

kann KI auch sortieren und selektieren – im Sinne aller Stakeholder eines bestimmten Angebots oder Geschäftsprozesses. «Wir können nicht priorisieren» - dieser Satz wird im KI-Zeitalter untergehen. Im fünften Kapitel «Ein Tag im Leben von KI-unterstützten Führungskräften» sprechen Richard Butler, Jörg Nitschmann und Manfred Becking die Szenarioplanung, integrative Kommunikation und den «Wechsel von einer direktiven zu einer fördernden Führung» an, der auch «personalisiertes Coaching» und Teamentwicklung bedeutet. KI solle als «Partner und Disruptor» gesehen werden und habe letztlich die Aufgabe, die «Kreativität aufrechtzuerhalten». Angesichts der oftmals formulierten Ängste, dass Junior-Rollen in Unternehmen demnächst komplett wegfallen könnten, müssen Unternehmen verstehen, dass KI-Tools zwar dabei helfen, «Arbeitsabläufe zu koordinieren, Synergien aufzudecken oder Besprechungsergebnisse festzuhalten», aber eben auch die «Art und Weise der Zusammenarbeit» verändern. Zwischen KI-Zusammenfassungen und Stimmungsanalysen geht es darum, spontane Erkenntnisse oder Dialoge zu erhalten und den menschlichen Blick zu schärfen – auch von aussen, auch durch neue oder junge Mitarbeitende, lässt sich schlussfolgern. Natürlich birgt der Einsatz von KI auch Risiken. Zwischen guten und schlechten Daten, steigenden Kosten durch KI-Rechenleistungen und den Möglichkeiten, Innovationen und tägliches Lernen strukturiert voranzubringen, kann es auch zu gelenkten Entscheidungen, Manipulationen der KI und zu wenig menschlicher Kontrolle kommen. Praktisch geht es darum, wo KI einen Mehrwert schafft und statt den berühmt-berüchtigten Halluzinationen Innovationen oder Prozesse anschiebt, die zugleich die menschliche kritische Bewertung schärfen. Ohne Zweifel wird die Smart Company der Zukunft eine mit besten Daten ausgestattete KI sein, die von klugen Köpfen genutzt und täglich hinterfragt oder bei Bedarf nachjustiert wird. «Als Führungskraft stehen Sie vor einer doppelten Verantwortung: Sie müssen diese neuen Werkzeuge kontinuierlich für strategische Vorteile nutzen und gleichzeitig den menschlichen Kern der Arbeit schützen.»

Im Beta-Dauerzustand

Ein Rat der Autoren für das tägliche Arbeiten lautet deshalb: «Halten Sie bewusst einige Strategie- oder Problemlösungssitzungen ohne GenAI-Unterstützung ab. Dies hilft den Teams, sich wieder auf grundlegende Fähigkeiten

wie logisches Denken, kreative Ideenfindung und Konsensbildung zu besinnen, die schwächer werden, wenn KI zu stark genutzt wird. Ausserdem hilft es den Teams, den Verlust von Fähigkeiten frühzeitig zu erkennen und Abhilfemassnahmen zu ergreifen.» Führungskräfte müssen mehr denn je Schulungen abhalten und das Verständnis fördern. Dabei geht es auch um die Frage, wie der Einsatz von KI nicht nur eine CoWorking-Mentalität begünstigt, sondern durch die gewonnene Zeit die Strategiefindung zum Hauptaugenmerk macht. Wenn ein dialogisches Denken mit Testen, Erkunden, Reflektieren und Anwenden in den Mittelpunkt rückt, hat die KI ganze und gute Arbeit geleistet. Dieses Denken bietet die Chance einer neuen Zufriedenheit für Mitarbeitende, bedeutet zugleich aber auch eine Herausforderung, sich strategischen Fragen und dem Finden-wollen von Antworten zu stellen. Während das Buch «Führung im Zeitalter von KI» viele verschiedene Schrittfolgen für verschiedene Führungsrollen vorstellt, sucht es nach der Kunst der hybriden Kultur: «Der Auf bau einer solchen hybriden Kultur» erfordere die Förderung einer «Toleranz für Innovation», die «auch eine kritische Bewertung der KI umfasst, die Verankerung des kontinuierlichen Lernens in der Kultur insbesondere im Hinblick auf die Interaktion zwischen Mensch und KI, die Verbindung von GenAI mit einem gemeinsamen Ziel als Katalysator für kreatives Denken sowie die Anerkennung und Belohnung von Anpassungsfähigkeit und erfolgreichen hybriden Innovationen». Die Autoren stellen in ihrem Buch mehrere Modelle vor, um KI zu nutzen, zu etablieren und schon weiter in die Zukunft zu richten. Schritt für Schritt vorzugehen, um Unternehmen KI-fähig zu machen, ist offensichtlich die beste Methode, um die Möglichkeiten von KI zu verstehen und gleichzeitig zu erkennen, dass das tägliche Reflektieren zu einer Kernaufgabe für jeden Einzelnen wird. Dieses Reflektieren werde auch in neue Rollen und Berufstitel für die Zusammenarbeit von Mensch und KI, KI-Sicherheit und KI-Compliance münden. Ein Blick ins Jahr 2031 sieht laut den Autoren so aus: «Mit Ausnahme einiger weniger grosser Digital Natives resultiert der Wettbewerbsvorteil hier nicht aus Grösse oder Geschichte, sondern aus der Geschwindigkeit des Lernens und der Anpassungsfähigkeit. Geschäftsmodelle befinden sich in einem permanenten Beta-Zustand und werden durch Echtzeit-Feedbackschleifen geprägt, die traditionelle Marktanalysen übertreffen.»

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Verifizierungsstrukturen Adobe Stock

OPINION THE HASHGRAPH GROUP

«Die Lösung sind kryptografisch verifizierbare Identitäten für jeden Akteur im System, egal ob Mensch oder Maschine» Stefan Deiss, CEO & Co-Founder von The Hashgraph Group, über den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Sinn moderner Verifizierungsstrukturen. Diskussionen über Technologien und KI durchdringen die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft. Worauf sollte der Schwerpunkt liegen? Im Fokus sollte die Lösung konkreter Probleme stehen, nicht die Entwicklung von Technologie um ihrer selbst willen. In den Führungsetagen lässt sich ein Wandel beobachten: weg von «Was ist technisch machbar?» hin zu «Was ist operativ vertrauenswürdig?» Nicht Rechenleistungen oder Algorithmen sind das Problem, sondern die Verifizierung. Wer hat diese Transaktion autorisiert? Welches KI-System hat entschieden? Ist dieses Produkt echt? Ist diese Umweltaussage belegt? Das sind operative Fragen, die eine Infrastruktur erfordern, die kryptografische Sicherheit im Unternehmensmassstab gewährleistet. Welche Rolle spielen Sicherheit und Verifizierung bei der nachhaltigen Digitalisierung der Wirtschaft? Sicherheit und Verifizierung sind das Fundament. Ohne sie schafft die Digitalisierung neue Schwachstellen, anstatt alte zu beseitigen. Die Digitalisierung einer Lieferkette durch vernetzte Datenbanken macht es oft nur schwieriger, Produktfälschungen oder

Doppelverkäufe aufzudecken – denn gefälschte Daten verbreiten sich nun schneller über mehr Systeme. Fehlt eine unabhängige Möglichkeit zur Datenüberprüfung, hat man das Problem lediglich automatisiert und nicht gelöst. Aus diesem Grund schreiben regulatorische Vorgaben wie der digitale Produktpass der EU unabhängig verifizierbare Herkunftsnachweise vor. Deshalb haben wir TrackTrace entwickelt, um den regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden. Wir gehen davon aus, dass in den kommenden Jahren ähnliche Verifizierungspflichten auch für CO2-Märkte, die Rückverfolgbarkeit von Arzneimitteln und Zolldokumentationen eingeführt werden. Jahrelang galten Daten als das neue Öl. Doch bei Daten gilt: Wenn man nicht nachweisen kann, dass sie unverändert sind und von einer vertrauenswürdigen Quelle stammen, ist man auf schöne Worte angewiesen. Diese Logik gilt für CO2-Märkte, Herkunftsnachweise in Lieferketten und Systeme für digitale Identitäten. Es gibt zwei Aspekte von Sicherheit: die Gewährleistung des Zugangs für diejenigen, die von der digitalen Wirtschaft ausgeschlossen sind, und die Absicherung komplexer Produktionsprozesse. Wie lassen sich beide Ziele erreichen? Beide haben dasselbe Infrastrukturproblem: Identität und verifizierbare Nachweise. Für Menschen, die von der digitalen Wirtschaft ausgeschlossen sind, stellt die Identitätsprüfung oft eine Hürde dar. Herkömmliche Identitätssysteme erfordern physische Dokumente, zentralisierte Datenbanken und institutionelle Kontrollinstanzen – Faktoren, die Reibungsverluste und Ausgrenzung

verursachen. Systeme für selbstverwaltete Identitäten wie IDTrust kehren dieses Modell um. Sie bieten kryptografisch signierte Nachweise, die von jedem, der sie prüfen muss, unabhängig verifiziert werden können. So kann eine Person im ländlichen Nigeria oder auf den Philippinen ihre Identität nachweisen und eine Bonitätshistorie auf bauen, ohne eine physische Bankfiliale, eine Behörde oder einen externen Verifizierungsdienstleister aufsuchen zu müssen. Im industriellen Produktionsumfeld müssen jedoch nicht nur Personen verifiziert werden, sondern auch Geräte, KI-Agenten und automatisierte Systeme. Die Lösung sind auch hier kryptografisch verifizierbare Identitäten für jeden Akteur im System, egal ob Mensch oder Maschine. Wie lässt sich feststellen, wer bestimmte KI-Agenten steuert? Diese Frage wird immer wichtiger. Gartner prognostiziert, dass bis Ende 2026 40 Prozent aller Unternehmensanwendungen KI-Agenten integriert haben werden. Doch ohne die Steuerung eines Agenten verifizieren zu können, lässt sich dieser nicht in regulierten Umgebungen oder bei geschäftskritischen Arbeitsabläufen einsetzen. KI-Agenten müssen wie jeder andere Akteur verifizierbare digitale Identitäten erhalten. Jeder Agent sollte über einen kryptografisch signierten Nachweis verfügen, der belegt, wer ihn bereitgestellt hat, über welche Berechtigungen er verfügt und welche Organisation für seine Handlungen verantwortlich ist. Wir haben IDTrust im August 2025 genau dafür eingeführt – und im Juli 2026 nahm IBM IDTrust in seinen CloudKatalog auf und machte die Lösung so

Steckbrief The Hashgraph Group (THG) Die Hashgraph Group AG ist ein in der Schweiz ansässiges Web3- und KI-TechEngineering-Unternehmen, das im Hedera-Ökosystem tätig ist. THG ist spezialisiert auf die Planung, Entwicklung und Implementierung von Unternehmenslösungen auf Hedera und konzentriert sich auf die Kommerzialisierung und das Management von Hedera-betriebenen Produkten, die Dezentralisierung und vertrauenswürdige Dateninfrastruktur mit Agentic AI und Workflow-Automatisierung nutzen. Mehr Informationen unter hashgraph-group.com

seinem weltweiten Kundenstamm aus Grossunternehmen zugänglich. Dazu findet IDTrust Anwendung bei passwortlosen Unternehmenszugängen, wiederverwendbaren KYC-Nachweisen im Finanzsektor, digitalen Reisedokumenten sowie datenschutzkonformen Gesundheitsakten. Was wird in Zukunft automatisiert werden – und wer profitiert davon? Erstmal werden sich dokumentenintensive Arbeitsabläufe wandeln. Zum Beispiel die Handelsfinanzierung, Zolldokumentation, behördliche Meldungen und Vertragsfreigaben – also alles, wo mehrere Parteien Informationen austauschen und auf manuelle Prüfungen warten. So entwickeln wir gemeinsam mit Teleport – einem Unternehmen,

das im vergangenen Jahr 167 Millionen Pakete im asiatisch-pazifischen Raum befördert hat – ein digitales System für die Zolldokumentation. Durch die Automatisierung mittels KI-gestützter Klassifizierung und kryptografisch verifizierbarer Datensätze kommen Pakete schneller ans Ziel, die Fehlerquote sinkt und Streitigkeiten lassen sich leichter beilegen. Bei Zahlungen läuft es ähnlich. Sobald sich kryptografisch nachweisen lässt, dass etwas bestimmtes passiert ist – etwa die Warenlieferung, die Stilllegung von Emissionszertifikaten oder das Erreichen regulatorischer Meilensteine –, kann die an diese Überprüfung geknüpfte Zahlung automatisiert werden. Wer davon profitiert? Unternehmen senken ihren operativen Aufwand, Aufsichtsbehörden erhalten EchtzeitEinblicke. Auch Kleinunternehmen und Privatpersonen, denen der Zugang zu entsprechenden Dienstleistungen bislang wegen zu hoher Verifizierungskosten verwehrt blieb, können nun am Wirtschaftsleben teilnehmen. Wie gewährleistet das Hedera-Netzwerk die Sicherheit automatisierter Prozesse? Wenn Sie automatisierte Zahlungen oder Geschäftsprozesse einrichten, müssen Sie sich darauf verlassen können, dass diese exakt wie programmiert ablaufen – jedes Mal. Ohne Überraschungen, ohne Ausfälle und ohne Transaktionen, die nachträglich rückgängig gemacht werden. Die meisten Blockchain-Systeme können das nicht garantieren. Sie basieren auf dem Prinzip «gut genug»: Vorgänge werden meist ausgeführt, Transaktionen sind grösstenteils endgültig. Für Experimente mag das ausreichen, doch wenn es um echte Geldbeträge oder regulierte Abläufe geht, ist das nicht akzeptabel. Hedera arbeitet anders. Das Netzwerk nutzt die «asynchronous Byzantine Fault Tolerance» (aBFT) – ein Sicherheitsmodell, das einen mathematischen Beweis liefert, statt sich auf Wahrscheinlichkeiten zu verlassen. Das System ist so ausgelegt, dass es einen endgültigen Konsens erzielt, selbst wenn ein Drittel der Knoten

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ausfällt oder kompromittiert wird. Sobald ein Vorgang auf Hedera stattfindet, ist er dauerhaft und verifiziert – nicht nur «mit hoher Wahrscheinlichkeit», sondern kryptografisch garantiert. Das Fazit lautet also: Wenn Ihr Geschäft davon abhängt, dass Prozesse ohne menschliches Eingreifen korrekt ablaufen, benötigen Sie absolute Zuverlässigkeit. Die Architektur von Hedera bietet genau diese Sicherheit. Die Hashgraph Group bietet verschiedene Lösungen zur Nachverfolgung von Lieferketten und Produktionsbedingungen an. Wie funktionieren sie? TrackTrace wurde speziell für die Verifizierung von Produkten und Lieferketten entwickelt. Es kombiniert physische Authentifizierung mit digitaler Rückverfolgbarkeit und schafft so eine unabhängig überprüf bare Produkthistorie – vom Ursprung bis zum Verkauf. Jede Übergabe – vom Landwirt an den Verarbeiter, vom Hersteller an den Vertriebspartner und vom Vertriebspartner an den Einzelhändler – kann digital signiert und mit einem Zeitstempel versehen werden. Unternehmen können so Herkunft, Echtheit und Produktionsweise eines Produkts sowie alle beteiligten Akteure in jeder Phase nachzuweisen. Für Unternehmen wird das immer wichtiger, da digitale Produktpässe und entsprechende Vorschriften zuverlässige Daten zur Herkunft erfordern. Dieselbe Infrastruktur kann zudem bei Rückrufaktionen, im Gewährleistungsmanagement, bei der Authentifizierung von Wiederverkäufen sowie in der Logistik der Kreislaufwirtschaft unterstützen. Die Einhaltung von Vorschriften wird vom Kostenfaktor zum operativen Mehrwert. EcoGuard wendet ähnliche Verifizierungsprinzipien auf CO2-Märkte und Nachhaltigkeitsprozesse an, während sich TrackTrace auf physische Produkte und Lieferketten konzentriert. Verifizierung und regulatorische Anforderungen greifen ineinander? Die Verifizierung gestaltet sich einfacher, wenn sie von Anfang an fest in das Produkt und die Prozesse der Lieferkette integriert ist. Das zeigt unsere Zusammenarbeit mit Merck und PwC im Bereich der digitalen Produktpässe. Dank TrackTrace lässt sich die physische Authentifizierung mittels der M-TrustTechnologie von Merck mit der digitalen Rückverfolgbarkeit auf der HederaBlockchain verknüpfen. Jeder Schritt im Produktionsprozess kann kryptografisch signiert und dokumentiert werden. Das verschafft Regulierungsbehörden und Unternehmen Transparenz in Echtzeit. Sollte ein Rückruf von Batterien erforderlich sein, lassen sich die betroffenen Einheiten samt ihrem aktuellen Standort innerhalb von Minuten – statt Wochen – identifizieren. Entscheidend ist, dass die Verifizierung zu einem Nebenprodukt der regulären Betriebsabläufe wird und kein zusätzlicher Compliance-Aufwand ist. Was ist das grösste Hindernis bei der Einführung? Die technischen Probleme sind weitgehend gelöst. Nun müssen Unternehmen von der Pilotphase in die Produktion übergehen – und veraltete Systeme ersetzen. Hier werden Produkte wie TrackTrace kommerziell wertvoll. Sie zeigen, dass die Verifizierungsinfrastruktur bestehende betriebliche Probleme löst. Wenn ein Produktpass nur eine regulatorische Anforderung erfüllt, ist er eine Kostenstelle. Wenn er aber auch Garantieverfolgung, Wiederverkaufsauthentifizierung und Kreislaufwirtschaftslogistik ermöglicht, wird er zur doppelt wertvollen Infrastruktur. Die regulatorischen Rahmenbedingungen in Europa und Asien schaffen verbindliche Anforderungen. Unternehmen, die mit Distributed-Ledger-Technologie experimentieren, sind im Vorteil und planen nun ihre Budgets, um von Pilotphasen zu umfassenden Implementierungen und produktiven Anwendungsfällen überzugehen.

CO2-Märkte benötigen eine Verifizierungsinfrastruktur – nicht nur CO2-Zertifikate Stefan Deiss, CEO & Co-Founder von The Hashgraph Group, über den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Sinn moderner Verifizierungsstrukturen. VON STEFAN DEISS, CO-FOUNDER & CEO, THE HASHGRAPH GROUP

O2-Märkte sollen eigentlich ein Koordinationsproblem lösen: Sie sollen es Unternehmen und Staaten ermöglichen, Emissionsminderungen dort zu finanzieren, wo sie am kosteneffizientesten sind, und gleichzeitig finanzielle Anreize für den Klimaschutz schaffen. Stattdessen haben die CO2Märkte ein Vertrauensproblem. Eine Untersuchung von 2023, an der «The Guardian», «Die Zeit» und «SourceMaterial» beteiligt waren, kam zu dem Schluss, dass mehr als 90 Prozent der untersuchten Regenwald-Zertifikate höchstwahrscheinlich keine tatsächlichen Emissionsminderungen widerspiegelten. Dieses Problem lässt sich nicht einfach durch bessere Standards oder zusätzliche Prüfer lösen. Die Ursache ist struktureller Natur: CO2-Märkte basieren auf Informationen, deren Überprüfung kostspielig ist, die in fragmentierten Systemen gespeichert sind und sich schlussendlich nur schwer unabhängig validieren lassen. Sollen CO2-Märkte wirksamen Klimaschutz finanzieren, muss die Verifizierung fest ins System integriert sein, anstatt sie erst nachträglich hinzuzufügen. Die Informationslücke Der Lebenszyklus eines CO2-Zertifikats umfasst fünf Phasen: Projektregistrierung, Überwachung und Datenerfassung, Verifizierung durch Dritte, Ausstellung der Zertifikate sowie deren endgültige Stilllegung – also die Zeit, in der das Zertifikat genutzt und aus dem Verkehr gezogen wird. In jeder Phase werden Informationen zwischen Projektentwicklern, Prüfern, Registern, Maklern und Käufern ausgetauscht. Auf den meisten Märkten für CO2Zertifikate sind diese Informationen über nicht miteinander verknüpfte Datenbanken, Tabellenkalkulationen, E-Mail-Verläufe und PDF-Berichte verstreut. Es gibt keine einheitliche Aufzeichnung, die dokumentiert, was wann geschehen ist oder wer die Vorgänge genehmigt hat. Jede Übergabe kann zu Fehlern oder Betrug führen. Nehmen wir ein Wiederaufforstungsprojekt in Südostasien: Ein Projektentwickler reicht Überwachungsdaten ein, die Aufschluss über die Überlebensraten der Bäume geben. Ein unabhängiger Prüfer kontrolliert eine Stichprobe der Flächen und bestätigt die Richtigkeit der Daten. Auf dieser Grundlage stellt ein Register die Zertifikate aus; anschliessend erwirbt ein Unternehmen diese und legt sie still, um seine eigenen Emissionen auszugleichen.

Steckbrief Stefan Deiss ist ein Serienunternehmer und digitaler Geschäftsstratege mit über 20 Jahren Erfahrung in der IT-/Telekommunikationsbranche. Als Mitbegründer und CEO der Hashgraph Group leitet er ein globales Innovationsprogramm für Hedera, das Start-ups, Unternehmen und Regierungen ermöglicht, Web3-Lösungen auf Hedera zu entwickeln. Stefan Deiss hat einen Doppel-MBA in International Business (Strategie/Finanzen/ Marketing) von der Zürcher Fachhochschule in Betriebswirtschaft (HWZ).

In jedem dieser Schritte muss sich eine Partei auf die Darstellung der Sachverhalte durch eine andere verlassen. Der Käufer hat praktisch keine Möglichkeit zu überprüfen, ob die Bäume tatsächlich noch stehen, ob die ursprünglichen Daten korrekt waren oder ob dieselben Zertifikate nicht womöglich mehrfach verkauft wurden. Stattdessen ist der Käufer auf eine Kette von Zwischenhändlern angewiesen, die jeweils eigene, kaum abgleichbare Aufzeichnungen führen. Was Verifizierungsinfrastruktur bedeutet Eine Verifizierungsinfrastruktur schafft eine gemeinsame Aufzeichnung, in der alle Beteiligten ihre Handlungen dokumentieren können. Diese Aufzeichnung lässt sich unabhängig überprüfen, und jeder Versuch einer nachträglichen Änderung wird sichtbar. Das ist eine der Hauptfunktionen der Distributed-Ledger-Technologie – und genau deshalb haben wir EcoGuard speziell für Arbeitsabläufe in den Bereichen CO2-Bilanzierung und Nachhaltigkeit entwickelt. Doch die Technologie ist nur die halbe Lösung. Die andere Hälfte ist die Governance: die Festlegung, wer teilnehmen darf, was als gültiger Nachweis gilt und wie Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden. EcoGuard fungiert als regulierte Plattform, auf der Projektentwickler, Prüfstellen, Registerbetreiber und Käufer einem gemeinsamen Prozess folgen. Reicht ein Entwickler Überwachungsdaten ein, werden diese digital signiert und mit einem Zeitstempel versehen. Bestätigt eine Prüfstelle die Daten, wird auch diese Bestätigung signiert und in

die Aufzeichnung aufgenommen. Auch die Ausstellung, der Verkauf und die Stilllegung jedes einzelnen Zertifikats lassen sich über dasselbe System nachverfolgen. Menschliche Einschätzungen oder Vor-Ort-Kontrollen werden dadurch nicht überflüssig. Qualifizierte Prüfer müssen weiterhin die Projektstandorte aufsuchen und feststellen, ob die behaupteten Emissionsminderungen tatsächlich stattgefunden haben. Was sich ändert, ist die Art der Datenerfassung: Anstatt sich einfach auf ein Register verlassen zu müssen, können Käufer die Nachweise einsehen, auf denen die Entscheidungen beruhen. Sie zeigen auf, wer die Daten erhoben und wer sie überprüft hat, wann das Zertifikat ausgestellt und von wem es erworben wurde sowie ob es bereits stillgelegt wurde. Die Aufzeichnung ist manipulationssicher, jede nachträgliche Änderung sichtbar. Somit wird es deutlich schwieriger, Fehler oder Betrug zu vertuschen. Einsatz in der Praxis Wir arbeiten mit der «Confederation of Coconut Farmers Organizations of the Philippines» zusammen, um das erste digitale CO2-Büro des Landes zu entwickeln. Ziel ist es, mehr als drei Millionen Kokosnussbauern Zugang zu Klimafinanzierungen zu verschaffen. Der Markt für CO2-Zertifikate wird derzeit von grossen Industrieprojekten dominiert, da hohe Verifizierungskosten kleinere Akteure oft ausschliessen. Ein standardisierter digitaler Prozess kann diese Hürden senken. Durch die kontinuierliche Erfassung von Nachweisen und den Wegfall der manuellen Abstimmung unzusammenhängender Datensätze macht EcoGuard die Teilnahme für Bauern und andere kleinere Projektentwickler praktikabler. In Indien hat die Hashgraph Group zudem eine Vereinbarung mit der «Mahatma Phule Backward Class Development Corporation» (MPBCDC) unterzeichnet. Dabei handelt es sich um eine Organisation der Regierung von Maharashtra, die die wirtschaftlichen Chancen benachteiligter Bevölkerungsgruppen verbessern will. Im Rahmen dieser Vereinbarung wird EcoGuard eingesetzt, um für die Regierung von Maharashtra sozusagen die erste staatliche CO2-Bank zu realisieren. Diese Projekte verdeutlichen einen allgemeinen Trend: CO2-Märkte funktionieren besser, wenn die Verifizierung kontinuierlich und systematisch erfolgt. Anstatt sich nur auf jährliche Audits und statische Berichte zu verlassen, können die Beteiligten Nachweise über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg sammeln und genau nachvollziehen, wann und von wem die jeweiligen Informationen übermittelt wurden. Jenseits von Kohlenstoff Der Bedarf an besserer Verifizierung geht über die Märkte für CO2-Zertifikate hinaus. Unternehmen stellen zahlreiche umwelt- und sozialbezogene Behauptungen auf, die sich nur schwer belegen lassen, da die entsprechenden

«Der Bitcoin entspricht gewissermassen der E-Mail und ist eigentlich der erste ‹Killer-Use-Case›. Die Tokenisierung entspricht dem E-Commerce – sie ist der eigentliche Transformationsmotor.»

Informationen in fragmentierten Systemen liegen. Unternehmen verpflichten sich womöglich zu entwaldungsfreien Lieferketten, können jedoch nicht nachweisen, dass ihr Kaffee oder Kakao nicht von kürzlich gerodeten Flächen stammt. Modemarken versprechen ethische Arbeitsbedingungen, können diese jedoch bei allen Zulieferern in einem komplexen, mehrstufigen Produktionsnetzwerk nicht lückenlos überprüfen. Die EU-Verordnung über entwaldungsfreie Lieferketten gilt ab dem 30. Dezember 2026 für grosse und mittlere Unternehmen sowie ab dem 30. Juni 2027 für die meisten Kleinst- und Kleinunternehmen. Sie schreibt vor, dass bestimmte Rohstoffe und Produkte, die auf dem EU-Markt in Verkehr gebracht oder von dort exportiert werden, entwaldungsfrei sein und durch Informationen zur Sorgfaltspflicht belegt werden müssen. Die Einhaltung dieser Anforderungen hängt von Informationen zum Produktionsort der Rohstoffe, Nachweisen zur Landnutzung sowie Aufzeichnungen über den Warenfluss innerhalb der Lieferkette ab. Diese Informationen lassen sich nur schwer verifizieren, wenn sie über verschiedene Organisationen und Systeme hinweg verstreut sind. Die für CO2-Märkte bewährte Verifizierungsinfrastruktur lässt sich daher auch auf Lieferketten übertragen. Unsere TrackTrace-Plattform kombiniert physische Authentifizierung mit digitaler Rückverfolgbarkeit. Jeder Übergabeschritt in der Lieferkette – vom Landwirt an die Genossenschaft, von der Genossenschaft an den Verarbeiter und vom Verarbeiter an den Hersteller – kann digital signiert und mit der Produkthistorie verknüpft werden. Wie Erfolg aussieht Auf CO 2-Märkten zahlen Käufer für ökologische Vorteile, die sie nicht sehen können – erbracht von Menschen, denen sie nie begegnet sind, an Orten, die sie womöglich nie besuchen werden. Damit dieses Modell in grossflächig funktionieren kann, müssen sich Käufer auf Nachweise stützen können, anstatt irgendetwas zu glauben. Derzeit glaubt ein Käufer einem Register, dieses glaubt einem Prüfer, und dieser wiederum glaubt einem Projektentwickler. Ist auch nur ein Glied dieser Kette fehlerhaft – sei es absichtlich oder versehentlich –, kann die gesamte ökologische Behauptung zusammenbrechen. Das Problem kommt womöglich erst Jahre später ans Licht, wenn eine Untersuchung ergibt, dass die Zertifikate nicht den Nutzen brachten, den die Käufer finanzieren wollten. Eine Verifizierungsinfrastruktur verändert dieses Verhältnis. Anstatt sich blind auf Vermittler zu verlassen, kann der Käufer die entsprechenden Aufzeichnungen einsehen. Zu den Nachweisen können Satellitenbilder der Waldbedeckung gehören, Sensordaten zur Methanabscheidung, unterzeichnete Berichte qualifizierter Prüfer sowie Zeitstempel, die den Zeitpunkt der jeweiligen Massnahme belegen. Stützen die Nachweise die Behauptung nicht, wird das Zertifikat vom Käufer nicht gekauft. CO2-Märkte standen zuletzt massiv in der öffentlichen Kritik, da ihre zugrundeliegenden Systeme nicht die vom Markt geforderte Transparenz bieten konnten. Die entscheidende Frage für das kommende Jahrzehnt lautet: Werden wir diese Märkte mit der Verifizierung als Kernbestandteil neu auf bauen, oder lassen wir zu, dass die Vertrauenslücke dauerhaft bleibt?

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OPINION CARDANO FOUNDATION

«Vertrauen braucht keinen Vermittler mehr» «Vertrau mir» war eigentlich immer einfach zu verstehen. Diese zwei Worte überwanden Sprach-, Länder- und Kulturgrenzen und wurden von allen, die sie hörten, als wahrhaftig empfunden. Frederik Gregaard, CEO der Cardano Foundation, erläutert, warum sich die Blockchain zur grundlegenden Infrastruktur entwickelt, auf die Institutionen setzen, um Vertrauen als zentrales Merkmal zu verankern. Zudem beleuchtet er die Auswirkungen dieser Entwicklung auf KI, Governance und die nächste Phase der digitalen Wirtschaft. Herr Gregaard, Netzwerke müssen zunehmend transparent sein. Was bedeutet das für den Einsatz der Blockchain-Technologie? Jedes Netzwerk, auf das sich Institutionen stützen – seien es Finanzsysteme, Lieferketten oder Identitätsregister –, steht unter demselben Druck: Es muss Nachweise erbringen, statt blosse Behauptungen aufzustellen. Durch Deepfakes und KIgenerierte Inhalte ist es kostengünstiger geworden, eine Behauptung zu erfinden, als sie zu verifizieren; die blosse Aussage, dass etwas geschehen ist, hat daher kaum noch Gewicht. Institutionen benötigen etwas, das sie tatsächlich belegen können. Die Rolle der Blockchain in diesem Wandel ist spezifisch: Sie integriert die Verifizierung direkt in die Infrastruktur, anstatt sie nachträglich durch Audits oder Zertifikate zu ergänzen. Behauptung und Nachweis sind untrennbar miteinander verbunden, sodass keine Institution mehr die alleinige Hoheit über ihre eigenen Zahlen hat. In diesem Sinn braucht Vertrauen keinen Vermittler mehr. Wir haben dies anhand unserer eigenen Finanzdaten erprobt. Im Jahr 2025 schloss die Cardano Foundation das weltweit erste auf der Blockchain verankerte Audit ab, bei dem Finanzberichte von Grant Thornton Schweiz über «Reeve» – unsere Plattform für die Integrität von Finanzdaten – verifiziert und bestätigt wurden. Vermögenswerte im Wert von 287,5 Millionen CHF sind nun «on-chain» sichtbar und vollständig verifiziert. Wie muss sich die Governance weiterentwickeln, wenn Blockchain und KI Teil der Finanzinfrastruktur werden? Governance-Strukturen müssen wesentlich klarer definieren, wer über welche Befugnisse verfügt und wer die Verantwortung trägt. Wenn Software Geld transferieren, Verträge abschliessen oder im Namen eines Unternehmens handeln kann, müssen Institutionen wissen, welche Befugnisse der Software eingeräumt sind, welche Regeln gelten und wer bei Fehlern zur Rechenschaft gezogen wird. Diese Fragen sind bereits aktuell von Bedeutung, da immer mehr Finanztransaktionen automatisiert durch Software abgewickelt werden. x402, ein OpenSource-Zahlungsprotokoll für Internetzahlungen, ermöglicht es KI-Agenten und Online-Diensten, Zahlungen automatisch vorzunehmen. Um für diese Phase

Steckbrief Cardano Foundation Die Cardano Foundation ist eine unabhängige, gemeinnützige Organisation mit Sitz in der Schweiz, die für die Weiterentwicklung von Cardano als öffentliche digitale Infrastruktur verantwortlich ist. Die Stiftung unterstützt die Entwicklung, Verbreitung und Governance des Cardano-Blockchain-Protokolls und arbeitet mit Regierungen, Unternehmen und Institutionen zusammen, um den praktischen Nutzen der BlockchainTechnologie branchenübergreifend aufzuzeigen. Mehr Informationen unter cardanofoundation.org gerüstet zu sein, wurde Cardano in den x402-Standard integriert; das bedeutet, dass derartige Zahlungen direkt auf der Blockchain (on-chain) über Cardano abgewickelt und verifiziert werden können. Da es sich hierbei sowohl um eine technische als auch um eine GovernanceHerausforderung handelt, hat die Cardano Foundation gemeinsam mit führenden globalen Akteuren das «Legal Context Protocol» ins Leben gerufen. Dieses Protokoll macht rechtliche Bedingungen, Einverständniserklärungen und Verfahren zur Streitbeilegung auffindbar und überprüfbar, wenn KI-Agenten Transaktionen durchführen. Wenn Software eine immer wichtigere Rolle im Finanzwesen übernimmt, muss die Governance sicherstellen, dass Befugnisse und Verantwortlichkeiten transparent bleiben. Wir sind davon überzeugt, dass die Blockchain hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Wie sollten öffentliche Verwaltungen neue Technologien bewerten und einführen, insbesondere wenn es um sensible Daten und digitale Identitäten geht? Die Anforderungen müssen von Anfang an hoch angesetzt werden und auch nach der Implementierung hoch bleiben. Öffentliche Verwaltungen müssen wissen, welche Daten ein System erfasst, wer darauf zugreifen kann, wie eine unabhängige Überprüfung erfolgen kann und wie schnell sich Probleme erkennen lassen. Das Thema Digitale Identität verdeutlicht diese Problematik besonders gut.

Jüngste Sicherheitsvorfälle bei Diensten zur Identitätsüberprüfung haben die Risiken aufgezeigt, die mit der Speicherung grosser Mengen sensibler personenbezogener Daten in zentralen Systemen verbunden sind – zumal KI es ermöglicht, gestohlene Identitätsdaten schneller und einfacher in grossem Stil zu missbrauchen. Eine sinnvolle Reaktion darauf ist die Reduzierung der Menge an personenbezogenen Daten, die Institutionen vorhalten müssen. Veridian, eine aus der Cardano Foundation hervorgegangene OpenSource-Plattform für digitale Identitäten, ist auf dem besten Weg, der erste akkreditierte Schweizer Herausgeber verifizierbarer Identitätsnachweise für juristische Personen (Legal Entity IDs) zu werden. Diese digitalen Nachweise können eine Person oder einen autonomen Agenten mit einer realen juristischen Person verknüpfen; so können Institutionen die Identität ihres Gegenübers überprüfen, ohne unnötig viele Daten offenzulegen. Welche Rolle spielen Kooperationen bei der Stärkung des Blockchain-Ökosystems? Die Blockchain entfaltet ihre volle Stärke, wenn sie mit fundiertem Wissen über das jeweils zu lösende Problem kombiniert wird. Technologieanbieter verstehen die Infrastruktur, während Unternehmen und öffentliche Einrichtungen wissen, wie ein Sektor tatsächlich funktioniert und wo seine Grenzen liegen. Unsere Zusammenarbeit mit Blockforce ist hierfür

«Technologie funktioniert am besten, wenn diejenigen, die von ihr betroffen sind, massgeblich an ihrer Weiterentwicklung mitwirken können.»

Frederik Gregaard ist CEO der Cardano Foundation. Als erfahrene Führungskraft in den Bereichen Fintech und Blockchain war Gregaard zuvor als Director und Head of Digital im Bereich Financial Services Advisory bei PwC sowie als Director und Head of Institutional Business bei der Saxo Bank Schweiz tätig. Unter seiner Leitung hat sich die Cardano Foundation zu einem Katalysator für die Einführung der BlockchainTechnologie entwickelt; dabei treibt Gregaard deren umfassende Integration in unterschiedlichsten Sektoren voran, um durch wirkungsvolle Kooperationen mit weltweit anerkannten Institutionen und Organisationen reale Herausforderungen zu bewältigen.

ein gutes Beispiel. Über die Plattform von Blockforce wurden mehr als 500‘000 Datensätze aus Lieferketten für Brasiliens grösste Modekonzerne verankert – jeder einzelne davon überprüfbar, ohne die zugrundeliegenden Daten offenzulegen. Die Fähigkeit, die Herkunft nachzuweisen, gewinnt zunehmend an Bedeutung, da Unternehmen entlang ihrer Lieferketten mit strengeren Anforderungen an Rückverfolgbarkeit und Sorgfaltspflichten konfrontiert sind – insbesondere angesichts der Bemühungen wichtiger Märkte, die Einhaltung von Umwelt- und Menschenrechtsstandards sicherzustellen. Darüber hinaus sind wir Technologiepartner des «SDG Blockchain Accelerator» des UNDP. Dieses Programm bringt UNTeams, die vor konkreten entwicklungspolitischen Herausforderungen stehen, mit Anbietern von Blockchain-Lösungen zusammen. Das Programm befindet sich derzeit in der dritten Runde und deckt Themen wie digitale Zahlungen, Identitätsmanagement und Lieferketten ab. Aus

den vorangegangenen Runden gingen 46 implementierungsreife Lösungen hervor, von denen 70 Prozent in nationale oder regionale Programme integriert wurden. Sie sehen in der Blockchain ebenfalls einen entscheidenden Problemlöser für die Zukunft. Wo und wie wird sich unser Leben verbessern oder vereinfachen? Die Blockchain wird Zugangsprobleme lösen, indem sie Märkte für Menschen öffnet, die zuvor von diesen Märkten ausgeschlossen waren. Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist das «Project Swaminathan» in Indien, bei dem die Syngenta Foundation die Cardano-Blockchain nutzt, um verifizierbare landwirtschaftliche Datensätze zu erstellen. Mittlerweile sind mehr als 23‘000 landwirtschaftliche Betriebe «on-chain» registriert – inklusive satellitengestützt verifizierter Grundstücksgrenzen und Nachhaltigkeitsdaten, die von Kreditgebern, Versicherern, staatlichen Programmen und Partnern in der Lieferkette weiterverwendet werden können. Für die Landwirte kann dies einen besseren Zugang zu Krediten, Versicherungen und hochwertigen Märkten bedeuten, die zuvor nur schwer zu erschliessen waren. Ziel des Projekts ist es, das Einkommen der Landwirte innerhalb von fünf Jahren nach dem Beitritt zum Ökosystem um bis zu 100 Prozent zu steigern. Eine bessere Datenlage öffnet Türen, die aufgrund mangelhafter Daten lange Zeit verschlossen waren. Was müssen Menschen zur Technologie beitragen – oder wie müssen sie sie steuern –, um sicherzustellen, dass sie der Menschheit zugutekommt? Die Menschen müssen Urteilsvermögen, Teilhabe und kritische Prüfung einbringen. Technologie spiegelt die Regeln und Prioritäten wider, die ihr von Menschen verliehen werden; je weitreichender die Auswirkungen eines Systems sind, desto wichtiger ist es daher, dass Entscheidungen auf breiter Beteiligung beruhen, anstatt in den Händen weniger zu liegen. Die «Vision 2030» von Cardano ist dafür ein Beispiel. Mehr als 700 Personen brachten sich durch Umfragen und Workshops ein, bevor die künftige Ausrichtung in einer On-Chain-Abstimmung zur Entscheidung gestellt wurde. Dieser Prozess ist von Bedeutung, da die Zukunft des Netzwerks durch die Beteiligung der Community und demokratische Governance gestaltet wird – und nicht durch ein einzelnes Unternehmen, das über die nächsten Schritte bestimmt. Technologie funktioniert am besten, wenn diejenigen, die von ihr betroffen sind, massgeblich an ihrer Weiterentwicklung mitwirken können. Wie können sich Interessierte das Wissen aneignen, um die Kombination aus Blockchain und KI optimal zu nutzen, zu verstehen und zu steuern? Die Cardano Academy bietet ein kostenloses, mehrstufiges und zeitlich flexibles Lernangebot, das den Weg vom Blockchain-Einsteiger bis hin zu zertifizierten technischen Spezialisierungen ebnet. Unser Kurs «KI und Blockchain für Führungskräfte» beleuchtet, wie die Blockchain-Technologie Transparenz, Sicherheit und Zuverlässigkeit generativer und autonom agierender KI-Systeme stärken kann – und wie umgekehrt KI Innovationen im Blockchain-Bereich vorantreibt. Lernende können ihre Blockchain-Kompetenzen durch anerkannte Zertifizierungen und digitale Badges (ausgestellt von Pearson VUE und Credly) nachweisen und aufwerten. Zudem bieten wir LiveMasterclasses für Unternehmen an, die bei der Implementierung von BlockchainLösungen persönliche Begleitung, statt reiner Eigenarbeit mit Folien und Fachliteratur bevorzugen. Darüber hinaus ist unser «Venture Hub» eine hervorragende Anlaufstelle für alle, die ein konkretes Projekt realisieren möchten. Hier bieten wir Mentoring- und Workshop-Programme sowie einen klar strukturierten Weg von der ersten Idee bis zum Startup. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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KI im Unternehmen

AVERION OPINION

Steckbrief

«Erst Ordnung, dann künstliche Intelligenz» Viele Unternehmen kaufen KI-Werkzeuge und warten dann auf die Wirkung. Oft bleibt sie aus, weil die Arbeit noch auf Papier, in verschiedenen Programmen und in einzelnen Köpfen verteilt ist. Jetmir Halimi, Gründer des Zürcher Technologieunternehmens Averion, bringt zuerst die Abläufe in Ordnung und holt erst dann die KI dazu, auch in der eigenen Gruppe.

Am Anfang steht nicht die Software Eine Anfrage kommt per E-Mail, die Offerte entsteht in einer Vorlage, die nur auf einem Laptop liegt, der Liefertermin steht in einer Excel-Liste, und was jemand am Telefon zugesagt hat, weiss nur diese eine Person. In solchen Betrieben ist von der anfänglichen Begeisterung für künstliche Intelligenz nach ein paar Monaten oft wenig übrig. Am Ende nutzen ein paar Mitarbeitende nebenbei einen Chat-Assistenten, mehr nicht. «Die meisten Unternehmen fangen mit der Software an, weil man sie kaufen und sofort ausprobieren kann», sagt Jetmir Halimi. «Aber wer kauft, bevor klar ist, was die Software leisten soll, kauft auf Verdacht.» Eine KI kann nur mit dem arbeiten, was sie im Unternehmen vorfindet. Sind Aufträge und Fristen über mehrere Programme verstreut oder nur im Kopf einer einzigen Person, fehlt ihr die Grundlage. «KI beschleunigt, was schon da ist», sagt Halimi. «Ordnung genauso wie Unordnung.» Schritt für Schritt statt Grossprojekt Averion fängt deshalb mit der Frage an, in welcher Reihenfolge ein Unternehmen vorgehen soll. Zuerst geht das

Team zusammen mit der Geschäftsleitung einen echten Auftrag durch, vom ersten Kontakt bis zur Rechnung. Dabei zeigt sich, wo Informationen verloren gehen, doppelt erfasst werden oder nur mündlich existieren. Daraus entsteht ein Plan, der auf den Betrieb zugeschnitten ist und nicht auf den Produktkatalog eines Anbieters. Im zweiten Schritt legt Averion das Fundament. Was heute auf Papier, in Listen und in Insellösungen steckt, landet an einem Ort. Jeder Auftrag bekommt eine eindeutige Nummer und die Ablage eine feste Struktur. Danach automatisiert das Team, was jede Woche anfällt und heute noch jemand von Hand abtippt oder nachträgt. Erst wenn diese Grundlage steht, kommt die künstliche Intelligenz dazu. «Wir nennen das die Startfreigabe für KI», erklärt Halimi. «Sie verhindert, dass ein Unternehmen eine KI auf sein eigenes Chaos loslässt.» Ein Muss ist diese Reihenfolge nicht. Bereiche, die digital bereits gut funktionieren, können direkt bei der KI einsteigen. Und nach jedem Schritt kann das Unternehmen aufhören. «Jeder Schritt muss sich für sich allein lohnen», sagt Halimi. «Sonst macht man sich von uns abhängig, und das wollen wir nicht.»

Eine KI, die das Unternehmen kennt Am Ende steht Avin, die KI-Plattform von Averion. Sie arbeitet im ganzen Unternehmen mit: in den Finanzen, im Personalwesen, im Vertrieb und Marketing, in Projekten, bei Verträgen und im Kundendienst. Avin kennt die Abläufe, Dokumente und Zuständigkeiten des Betriebs und übernimmt die Vorarbeit, die sonst an der Geschäftsleitung hängen bleibt. Sie gleicht eingehende Rechnungen mit Auftrag und Lieferschein ab, entwirft Offerten, behält Vertragsfristen im Auge und fasst am Ende der Woche zusammen, was in den einzelnen Bereichen passiert ist. Mit Avin arbeiten Inhaber:innen, Geschäftsführer:innen und Führungskräfte. «Avin kennt die Firma und bereitet vor, ein Mensch gibt frei», sagt Halimi. Dadurch ändert sich, was überhaupt auf dem Tisch der Geschäftsleitung landet. Heute sind das zwei Arten von Fragen: solche, die eine Entscheidung verlangen, und solche, für die es nur jemanden braucht, der weiss, wo etwas liegt. Die zweite Art kann Avin beantworten. Bei der Geschäftsleitung bleiben vor allem die Entscheidungen. Der Mensch gibt frei Die grösste Sorge vieler Unternehmer:innen ist der Kontrollverlust. Was passiert, wenn eine KI etwas tut, das niemand wollte? Bei Averion legt das Unternehmen deshalb für jeden Ablauf

einmal fest, was Avin allein erledigen darf. Was intern bleibt und sich korrigieren lässt, erledigt Avin selbständig. Was das Unternehmen verlässt, also eine Nachricht an Kund:innen, eine Offerte oder eine Zahlung, bereitet Avin vollständig vor, und ein Mensch gibt es frei. Ist etwas ungewöhnlich oder überschreitet es einen vereinbarten Betrag, fragt Avin vorher nach. «Nichts verlässt das Haus, ohne dass ein Mensch es freigegeben hat», sagt Halimi. Auch im Betrieb selbst gibt es Grenzen. Jeder Bereich sieht nur seine eigenen Daten. Die Finanzabteilung sieht Belege und Kontoauszüge, aber keine Personalakten. Wer von Avin eine Antwort bekommt, kann nachsehen, aus welchen Unterlagen sie stammt, und muss ihr nicht einfach glauben. Erprobt in der eigenen Gruppe Halimi setzt den Ansatz zuerst in der eigenen Unternehmensgruppe um, zu der neben Averion eine Digitalagentur und die gemeinsame Holding gehören. In den Finanzen, im Marketing, im Vertrieb und in der Technik bereitet KI dort die Arbeit vor. Sie entwirft etwa Offerten, bereitet Bankdaten auf und übernimmt die Vorbereitung des Monatsabschlusses. Entscheidungen und Unterschriften bleiben bei der Geschäftsführung, und bevor etwas gilt, prüfen es Menschen und geben es frei.

«Nichts verlässt das Haus, ohne dass ein Mensch es freigegeben hat.»

Jetmir Halimi ist Gründer und Geschäftsführer von Averion in Zürich. Er hilft Unternehmen, zuerst ihre Abläufe zu ordnen und zu automatisieren und danach künstliche Intelligenz im Alltag einzusetzen. Seine eigene Unternehmensgruppe führt er nach demselben Prinzip. Mehr Informationen unter averion.ch

«Wir empfehlen nichts, was wir nicht selbst so umsetzen», sagt Halimi. Neue Abläufe testet das Team zuerst im eigenen Haus, bevor sie bei Kund:innen zum Einsatz kommen. Was eine Firma wertvoller macht Für Halimi verschafft dieser Weg einer Firma vor allem einen Vorsprung. Das Wissen liegt im Betrieb statt nur in einzelnen Köpfen, und die Geschäftsleitung muss nicht mehr alles selbst vorbereiten. Die Firma läuft auch dann weiter, wenn die Chefin oder der Chef zwei Wochen in den Ferien ist oder sich eines Tages aus dem Tagesgeschäft zurückzieht. «Eine Firma, die nicht an einer einzigen Person hängt, ist mehr wert», sagt Halimi. «Inhaber:innen werden dadurch nicht überflüssig. Sie haben endlich Zeit für das, wofür sie gebraucht werden.» Unternehmen, die noch am Ausprobieren sind, rät er, nicht gleich das nächste Werkzeug zu testen. Sinnvoller sei es, einen einzigen Ablauf auszuwählen, der jeden Monat ohnehin anfällt, ihn zu ordnen, zu automatisieren und erst dann von einer KI vorbereiten zu lassen. «Künstliche Intelligenz ist kein Projekt, das man einmal abschliesst», sagt Halimi. «Sie wird mit der Zeit Teil davon, wie man eine Firma führt.»

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10 Cloud und Infrastruktur Back to On-Premises?

Unter den Wolken VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN Eine im April veröffentlichte, internationale Studie des US-Softwareanbieters Cloudian konstatiert: Neun von zehn Unternehmen richten ihre Cloud-Strategien neu aus – und ziehen für bestimmte Workloads wieder zurück ins eigene Datenhaus, sprich «On-Premises».

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12 leitende IT-Entscheider aus verschiedenen Ländern, die intensiv Cloud-Dienste nutzen, wurden vom Marktforschungsunternehmen Centiment im Februar zu ihren aktuellen Cloud-Strategien befragt. Das Resultat: «89 Prozent der Unternehmen planen, ihre On-Premises-Infrastruktur in den nächsten zwei Jahren auszubauen. 75 Prozent haben in den vergangenen 24 Monaten bereits zumindest einen Teil ihrer Workloads aus der Public Cloud zurückverlagert.» Die Ergebnisse deuteten «auf ein grundlegendes Umdenken bei der Frage hin, wo Daten grundsätzlich gespeichert werden sollten». Treiber seien «vor allem strengere Anforderungen an die Datensouveränität, drastisch steigende Kosten in der Cloud sowie KI-Workloads, die die Grenzen einer kosteneffizienten Cloud-Infrastruktur aufzeigen». Dass hauseigene Lösungen von Softwarehäusern gerne gesehen werden, ist klar. Andererseits ächzen viele Unternehmen unter den immer weiter ansteigenden Datenschutzbestimmungen, die man leichtfertig nicht einfach auslagern kann. Auch eine CIO-Befragung von Barclays (2024) und ein Bericht des IT-Dienstleisters Kyndryl (2025) bestätigen, dass Unternehmen kontinuierliche Datenrückführungen planen. Als Hauptgründe werden auch hier die steigenden KI-Kosten und massive Bedenken bezüglich der Datensouveränität genannt. «Die Compliance-Anforderungen sind deutlich komplexer geworden und haben sich schneller entwickelt als die Infrastrukturangebote der meisten Cloud-Anbieter», sagt Sascha Uhl, Senior Solutions Architect Channels and Alliances von Cloudian. «Wenn sich Anforderungen an Data Residency nicht sauber mit verfügbaren Cloud-Regionen abbilden lassen, ist On-Premises keine Legacy-Option mehr, sondern oft die einzig praktikable Lösung.» Das US-Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geht davon aus, dass in den nächsten Jahren 90 Prozent der Unternehmen auf Hybridlösungen setzen werden. Kris Lovejoy, Leiterin der globalen Sicherheits- und Resilienzpraxis bei Kyndryl, sagt: «So wie die Einführung von Cloud-Plattformen die IT-Landschaft beeinflusst hat, so wird auch die Datenrückführung Auswirkungen haben, da Unternehmen Server und Lösungen für das Hosting ihrer Daten suchen.»

Erst Strategie, dann Cloud KMU und Cloud Computing passen zusammen – und führen mit der richtigen Strategie zu mehr Wettbewerbsfähigkeit. Ein Buch von Andreas Pörtner benennt die besten Vorgehensweisen, um Daten und Prozesse optimal auslagern und nutzen zu können.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN n seinem Buch «Cloud-Strategien für den Mittelstand» rät Andreas Pörtner Unternehmen zu besseren Strategien, um in und mit der Cloud zu arbeiten. «Cloud Computing bietet dem Mittelstand enorme Potenziale, um IT-Kosten zu senken, die Innovationsfähigkeit zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Damit die Cloud-Transformation gelingt, ist jedoch ein strategisches Vorgehen notwendig, das Technik, Prozesse, Organisation und Menschen gleichermassen berücksichtigt.» Mit kurzen, klar strukturierten Listen zeigt Pörtner, wie und warum KMU in die Cloud ziehen sollten. Statt sich im eigenen Haus mit IT-Systemen zu verzetteln oder einzusperren, können dezentrale Cloud-Infrastrukturen, die auf dem neuesten Stand sind und keine hohen Anfangsinvestitionen erfordern, ein freieres und trotzdem sicheres Arbeiten ermöglichen. Neben einer Roadmap, die Ziele festlegt und KPIs zur Erfolgsmessung einsetzt, sollte man bedenken, dass viele Datenverwaltungen oder digitale Geschäftsmodelle ohne Cloud-Computing kaum mehr krisensicher und rund um die Uhr laufen können. Die Cloud fungiere «als Technologiebasis, aber auch als Treiber organisatorischen Wandels – etwa durch agile Methoden, DevOps-Kultur und Self-Service-IT». Die Cloud ist folglich nicht nur ein Verwaltungstool, sondern hilft dabei, neue Services anzubieten und bestehende Prozesse zu optimieren oder Kundenbeziehungen enger zu knüpfen.

Weil sich Cloud-Strukturen schnell anpassen oder sogar neue Ideen für digitale Geschäftsmodelle bieten, sind sie laut Pörtner der perfekte Partner, um schnell und krisensicher innovativ zu sein.

Die Cloud als Innovationstreiber

Am Anfang stehe eine Abstimmung mit der IT-Abteilung: Sind wir Cloud-ready? Wie gut und standardisiert sind die Daten des Unternehmens? Wie leicht lassen sich unterschiedliche Datensätze zusammenfassen und in CloudStrukturen übertragen? Welche regulatorischen Anforderungen müssen entsprechend beachtet werden, wenn mit Daten gearbeitet wird oder diese ausgelagert werden? Pörtner weist in diesem Zusammenhang auf den Lernfaktor hin, den jede Cloud-Nutzung mit sich bringt: Mitarbeitende müssen geschult, Fehlerkulturen etabliert, Grenzen erkannt und benannt werden. Wer mit der Cloud arbeitet, muss agil werden. Alle Fachbereiche müssen frühzeitig miteinbezogen werden, es sollte zudem eigene Cloud-Kompetenzzentren und regelmässige Trainings geben. Bei der Entwicklung der richtigen Strategie kommt es darauf an, eine «gründliche Analyse des Status Quo» vorzunehmen, zu klären, welche «Anwendungen und Systeme langfristig in

der Cloud betrieben werden sollen», und Governance-Vorgaben auf rechtlicher, organisatorischer und nachhaltiger Ebene in den Cloud-Betrieb einzubauen. Zugriffs-, Datenschutz- und Kostenkontrolle greifen ineinander, folglich sei eine «unternehmensweite Cloud Governance essenziell für ein nachhaltiges Cloud Management», so Pörtner. Drei wichtige Punkte, um die richtige Cloud-Strategie zu finden, liegen in der Kommunikation, der Projektplanung und der Berichtserstellung. Wer eine Cloud nutzt, sollte die Kommunikation mit allen Stakeholdern nicht nur erleichtern wollen, sondern tatsächlich vereinfachen. Feedbacks und eine offene Kommunikation über den stattfindenden Wandel oder die vielleicht noch nicht bei allen Mitarbeitenden angekommenen Cloud-Funktionen helfen, die Cloud zum alltäglichen Arbeits- und Hilfe-Tool zu machen. Wer als Unternehmen viele verschiedene Projekte managt, sollte die Cloud nutzen, um so transparent wie möglich einzelne Schritte und Fortschritte eines Projekts zu dokumentieren. «Wo stehen wir» – für die Beantwortung dieser Frage und die Dokumentation der jeweiligen Roadmap oder Budgets eines Projekts eignen sich Cloud-Strukturen hervorragend. Nicht nur beim Beschliessen einer

«Die Cloud wird zum zentralen Tool, in dem das Herz des Unternehmens schlägt und der Sinn des Unternehmens steht.»

Cloud-Strategie, sondern auch während ihres Betriebs sind Berichte für unterschiedliche Unternehmensebenen von Vorteil. Wer Kurzübersichten, Strukturen und Zielbilder auf einen Klick nachsehen kann, kann die eigene Rolle besser verstehen und gegenüber Aussenstehenden kommunizieren. Die Cloud wird zum zentralen Tool, in dem das Herz des Unternehmens schlägt und in dem der Sinn des Unternehmens steht.

Exit-Strategien und reduzierte Abhängigkeiten

Andreas Pörtner benennt in seinem Buch, neben den obligatorischen rechtlichen Gesichtspunkten, auch mögliche Exit-Strategien. Eine solche Exit-Strategie «kann erforderlich werden, wenn der Anbieter den Service einstellt, die Preise massiv erhöht oder Sicherheitsprobleme auftreten». So sollten Unternehmen darauf vorbereitet sein, Daten zurück in eine eigene Infrastruktur zu überführen oder zwischenparken zu können. Auch Löschkonzepte und Übergangsregelungen sollten aktiv geplant und vertraglich festgelegt werden. «In der Praxis empfiehlt sich ein Exit-Check vor Vertragsabschluss. Unternehmen sollten ausserdem regelmässig überprüfen, ob sie sich noch in einem reversiblen Zustand befinden.» In diesem Zusammenhang, so Pörtner, sollten Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern so gering wie möglich gehalten werden. Denn, egal, ob man sich bei Hyperscalern oder mittelständischen Anbietern einkauft: «Vendor Lock-ins sind zu vermeiden – also technische oder vertragliche Abhängigkeiten, die den Anbieterwechsel erschweren.» Bei der konkreten Migration in die Cloud kann es dann zu Schwierigkeiten kommen, wenn Cloud-Kompetenzen oder externe Berater fehlen und Mitarbeitende zu wenig eingebunden sind. Auch hier gilt: Wer Schritt für Schritt vorgeht, hat eigentlich nur Vorteile – auch im Hinblick plötzlich auftretender Probleme oder neuer rechtlicher Bestimmungen. In mehreren Fallstudien zeigt der Autor zum Schluss, wie Cloud-Dienste IT-Kosten senken (um 23 Prozent bei einem Maschinenbauer), Ausfallzeiten reduzieren (um 89 Prozent bei einem Einzelhandelsunternehmen) oder Gesundheits-Apps binnen neun Monaten DSGVO-konform und marktfähig machen.

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Datacenter northcdatacenters

NORTH C OPINION

Steckbrief

«Geschäftskritische Daten oder sensible KI-Workloads gehören in eine souveräne Umgebung im Schweizer Rechtsraum» Als führender regionaler Anbieter von Rechenzentren in Nordwesteuropa steht NorthC für die digitale Souveränität von Unternehmen und Institutionen. Urs Bürgisser, Managing Director NorthC Schweiz, über das Zusammenspiel von Datacenter, Menschen und den dazu passenden Strategien. Herr Bürgisser, alle wollen «digitale Souveränität». Wie lässt sich diese für Unternehmen und den Staat – und letztlich uns alle – herstellen? Digitale Souveränität wird häufig auf die Frage reduziert, wo Daten gespeichert werden. Tatsächlich geht sie deutlich weiter. Es geht darum, jederzeit handlungsfähig zu bleiben und die Kontrolle über Daten, Anwendungen und kritische digitale Infrastrukturen zu behalten. Aus meiner Sicht braucht digitale Souveränität unter anderem ein Ökosystem aus regionalen Rechenzentren, sicheren Netzwerken, Cloud-Plattformen und vertrauenswürdigen Partnern. Dies sind einige Themen, die einfach zu kontrollieren sind, umfasst jedoch nicht die gesamte Komplexität. Man erreicht sie nicht durch Isolation, sondern durch bewusste Kontrolle und Diversifikation. Daten unterscheiden sich stark in ihrem Schutzbedarf: Kritische Informationen sollten ausschliesslich unter klar definierten Bedingungen verarbeitet werden. Unternehmen müssen sicherstellen, jederzeit Einfluss darauf zu haben, wo ihre Daten liegen und wer darauf zugreifen kann und das unabhängig davon, ob Cloud-Dienste oder klassische Outsourcing-Modelle genutzt werden. Die Lücke zwischen globalem Hyperscaler und dem eigenem Serverraum wird vom regionalen, souveränen Rechenzentrum geschlossen. Wer die Kontrolle über seine digitalen Infrastrukturen verliert, verliert einen Teil seiner Handlungsfähigkeit. Sind die Anforderungen für Unternehmen und Politik unterschiedlich? Im Kern nicht. Beide brauchen Sicher-

heit, Verfügbarkeit und Kontrolle. Der Staat fokussiert auf Versorgungssicherheit und Resilienz. Unternehmen auf Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Compliance. Die technologische Grundlage ist jedoch dieselbe: vertrauenswürdige und souveräne digitale Infrastrukturen. Der grösste Fehler ist aus unserer Sicht, nicht bewusst zu entscheiden, wo Daten gespeichert werden. Es muss klar geregelt sein, wo Workloads betrieben werden. Das bedingt eine Einschätzung des eigenen Bedarfs an Schutz und Sicherheit, der regulatorischen Anforderungen und des unternehmerischen Risikos. Wir plädieren dafür, dass besonders schützenswerte, geschäftskritische Daten oder sensible KI-Workloads in eine souveräne Umgebung im Schweizer Rechtsraum gehören. Der Entscheid soll sich bei Bedarf auch jederzeit ändern lassen. Wie verändert der breite Einsatz von KI die nötigen Infrastrukturen in der gesamten Schweiz?

KI wird zum grössten Infrastrukturtreiber der nächsten Jahre. Sie benötigt deutlich mehr Rechenleistung, Energie und Vernetzung als klassische IT-Anwendungen. Gleichzeitig steigt der Wunsch, sensible Daten in der Schweiz und unter klaren rechtlichen Rahmenbedingungen zu verarbeiten. Dazu leistet NorthC mit dem grössten Netzwerk an regionalen Rechenzentren, in welchen sich ein immer grösseres Ökosystem von Unternehmen und Technologie Anbietern bildet, die auf digitale Souveränität setzen, einen grossen Beitrag. Dazu gehören Schweizer KI- und Cloud Plattformen, lokale Netzwerke sowie vertrauenswürdige System-Integrations-Partner. Welche Bedeutung hat Regionalität – auch im Zusammenhang mit Netzwerken, die Stabilität, Sicherheit und Datenaustausch garantieren? Regionalität schafft Vertrauen, Geschwindigkeit und Resilienz. Je näher Daten, Anwendungen und Nutzer, denen digitale Souveränität wichtig ist,

«Digitale Souveränität ist eine Teamleistung. Sie entsteht in starken Ökosystemen aus Rechenzentren, Netzwerken, Cloud-Plattformen, Cybersecurity-Anbietern und Forschung.»

NorthC Vom Datacenter-Outsourcing bis zur Cloud-Integration: NorthC bietet flexible und sichere IT-Dienstleistungen für die Transformation von Unternehmen, Gesundheitsorganisationen und staatlichen Einrichtungen. Vier Carrier- und Cloud-neutrale Rechenzentren in Münchenstein, Biel und Winterthur sind dafür ausgestattet, alle IT-Anforderungen bis hin zu KI-Setups zu erfüllen; von sicherer Colocation über dedizierte Glasfaserlösungen bis hin zu Managed Connectivity. zusammenrücken, desto besser sind Latenz, Verfügbarkeit und Krisenfestigkeit. Gerade bei kritischen Anwendungen wird die Nähe zur Infrastruktur wieder ein entscheidender Faktor. Nähe bedeutet auch: persönlicher Kontakt. Ein Kontakt, der die gleiche Sprache spricht und erreichbar ist. Gibt es klassische Denkfehler, wenn es um Rechenzentren oder Cloud-Services geht? Der grösste Denkfehler ist das Entweder-oder zwischen Cloud und Datacenter. Die Zukunft ist hybrid. Unternehmen brauchen globale Innovationskraft und gleichzeitig lokale Kontrolle. Digitale Souveränität bedeutet nicht Verzicht auf Cloud, sondern die Freiheit, die richtige Plattform für den richtigen Zweck zu wählen. Müssen wir auch Kooperationen oder Partnerschaften neu denken, um digital souverän zu werden? Absolut. Digitale Souveränität entsteht nicht im Alleingang. Sie entsteht in starken Ökosystemen aus Rechenzentren, Netzwerken, Cloud-Plattformen, Cybersecurity-Anbietern und Forschung. Datensouveränität endet nicht bei den gespeicherten Daten. Auch sicherheits- und betriebsrelevante Umsysteme wie DDoS-Protection, Monitoring oder DNS können Daten verarbeiten und sollten deshalb bei einer ganzheitlich souveränen Infrastruktur berücksichtigt werden. Souveränität ist heute eine Teamleistung. Wenn überall gerechnet wird, wie wichtig ist der Mensch oder der persönliche Kundenservice? Technologie schafft Effizienz. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Gerade bei geschäftskritischen Anwendungen wollen Kunden einen Partner, welcher auf den persölichen Kontak setzt. Sie wollen sich nicht mit einem Ticketing-System und Callcenter-Prozessen auseinandersetzten. Schneller lokaler und persönlicher Support sind hier wichtig. Lokale Ansprechpartner mit technischem Know-how werden in einer zunehmend automatisierten Welt sogar wichtiger. Kunden wollen nicht mit Chatbots

Mehr Informationen unter northcdatacenters.ch Urs Bürgisser ist Managing Director von NorthC Schweiz. Zuvor war er elf Jahre lang als Sales Director für Equinix tätig. Davor arbeitete er für Cisco Systems, Bechtle und Lexmark. Als passionierter Rennradfahrer liebt er OutdoorAktivitäten und die Natur.

sprechen, sondern mit ausgewiesenen Expertinnen und Experten, die für ihre Kunden die Extra-Meile gehen. Welche Projekte stehen für die kommenden Monate auf Ihrer Agenda? Bei NorthC und mir persönlich stehen folgende Themen im Fokus: Ausbau unserer bestehenden Schweizer Infrastruktur in Winterthur/Zürich, Basel und Biel sowie die neuen Datacenter im uptown Basel und in Genf (2028). Hinzu kommt die Weiterentwicklung unseres Sovereignty-Ökosystems. Unser Ziel ist klar: Wir wollen die Schweiz zu einem führenden Standort für vertrauenswürdige digitale Infrastrukturen und souveräne KI-Anwendungen machen. Digitale Souveränität bedeutet nicht digitale Abschottung. Sie bedeutet, jederzeit selbst entscheiden zu können, wo Daten liegen, wer darauf zugreift und wie kritische digitale Prozesse betrieben werden. Dafür braucht es leistungsfähige regionale Infrastrukturen, starke Partnerschaften und Menschen, die Verantwortung übernehmen. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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Datenkontrolle Adobe Stock

OPINION EXOSCALE

«Souveräne Cloud als Fundament zukunftsfähiger Enterprise AI» Europäische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, hochentwickelte Technologien wie KI zu nutzen und dabei die volle Kontrolle über ihre eigenen Daten zu bewahren. Geopolitische Spannungen und strenge regulatorische Vorgaben rücken die Frage nach digitaler Souveränität ins Zentrum strategischer IT-Entscheidungen und machen europäische CloudPlattformen zur Infrastruktur der Wahl für sichere und zukunftsfähige Dienste.

Steckbrief Exoscale ist ein führender europäischer Cloud-Infrastruktur-Anbieter und bietet vollständig datensouveräne Cloud-Lösungen. Mit Fokus auf Transparenz, Sicherheit und Unabhängigkeit liefert Exoscale Cloud-Infrastruktur für Organisationen, die höchste Anforderungen an Datenschutz und Compliance stellen. Mehr Informationen unter exoscale.com

ie voranschreitende Digitalisierung aller Wirtschaftsbereiche hat die Abhängigkeit von technologischen Infrastrukturen auf ein historisches Höchstmass gehoben. Lange Zeit standen bei der Wahl von Cloud-Infrastrukturen vor allem Funktionsumfang und weltweite Verfügbarkeit im Vordergrund. Geopolitische Spannungen, Handelskonflikte und die zunehmende Durchsetzung extraterritorialer Gesetzgebungen haben den Blick von Entscheidungsträgern europäischer Unternehmen grundlegend zugunsten europäischer Alternativen gewandelt. Digitale Souveränität hat sich von einer theoretischen Compliance-Forderung zu einem betrieblichen Erfolgsfaktor gewandelt. Unternehmen erkennen zunehmend, dass der Schutz sensibler Geschäftsdaten, Kundendaten sowie geistigen Eigentums direkt an den Standort und die Rechtsordnung des genutzten Cloud-Anbieters gekoppelt ist. Zugriffe durch ausländische Behörden oder plötzliche politische Restriktionen stellen reale Risiken für die Kontinuität von Geschäftsprozessen dar. Die strategische Neuausrichtung der Unternehmens-IT erfordert daher Lösungen, die digitale Selbstbestimmung nicht nur auf dem Papier garantieren, sondern in der täglichen Praxis technisch und rechtlich verlässlich umsetzen. Europäische Alternativen bieten höchste Standards und Rechtssicherheit Europäische Technologieanbieter haben leistungsstarke Alternativen zu den dominierenden internationalen Hyperscalern entwickelt. Ein herausragendes Beispiel bildet die Cloud-Plattform Exoscale, die als Tochterunternehmen von A1 Digital konsequent auf europäische Werte und Datenschutzstandards setzt. Mit Hauptsitz in der Schweiz und Rechenzentren in fünf europäischen Ländern garantiert die Infrastruktur eine Datenhaltung, die vollständig unter

der Jurisdiktion europäischer beziehungsweise Schweizer Gesetze steht. Dadurch bleiben sämtliche Informationen vor dem Zugriff durch Drittstaaten geschützt und entsprechen uneingeschränkt den strengen Vorgaben des Datenschutzgesetzes (DSG). Die Exoscale-Cloud zeichnet sich auch dadurch aus, dass die gesamte technologische Wertschöpfungskette transparent und nachvollziehbar bleibt. Vom physikalischen Server in ISO27001-zertifizierten Rechenzentren über die Netzwerkarchitektur bis hin zur verwendeten Software basiert das System auf überprüf baren Sicherheitskonzepten. Dies ermöglicht es Unternehmen, kritische Infrastrukturen, vertrauliche Finanzdaten oder geschützte Forschungsleistungen bedenkenfrei in die Cloud zu verlagern. Hochleistungsfähige IaaS-Plattformen bilden das Rückgrat für Enterprise AI Die Dringlichkeit einer souveränen Datenhaltung verstärkt sich durch den rasanten Einzug der KI in Unternehmensabläufe. Der Übergang von einfachen digitalen Werkzeugen hin zu hochentwickelter Enterprise AI verändert die Anforderungen an Cloud-Plattformen grundlegend. Bei Training und Nutzung intelligenter Sprachmodelle oder komplexer Algorithmen fliessen gewaltige Mengen hochsensibler

Unternehmensdaten, interner Dokumente und Geschäftsgeheimnisse durch die Systeme. Geraten diese Informationen in ungeschützte oder proprietäre Umgebungen ausländischer Anbieter, droht der unkontrollierte Abfluss von wertvollem Know-how. Exoscale bietet für dieses Szenario die ideale technologische Basis. Das Unternehmen stellt hochleistungsfähige Infrastructure-as-a-Service-Dienste zur Verfügung, die speziell auf rechenintensive Anwendungen zugeschnitten sind. Dedizierte Grafikprozessoren, auch als GPU-Compute bekannt, ermöglichen die effiziente Ausführung von KI-Training sowie von KI-Inferenz direkt auf europäischen Servern. Unternehmen behalten dadurch die vollständige Hoheit über ihre Algorithmen, Trainingsdaten und Prompts. Die Kombination aus massiver Rechenleistung und garantiertem Datenschutz legt das Fundament, um das volle Potenzial der KI auszuschöpfen. Mehr als KI: integrierte Ökosysteme Neben KI erfordern moderne Industrieanwendungen eine nahtlose Vernetzung physikalischer und digitaler Welten. Das Internet der Dinge (Internet of Things: IoT), private Mobilfunknetze und fortschrittliche Sicherheitsarchitekturen müssen perfekt ineinandergreifen, um komplexe Lieferketten und Produktionsprozesse zu steuern. A1 Digital verbindet

« Digitale Souveränität hat sich zum betrieblichen Erfolgsfaktor gewandelt.»

Mathias Nöbauer übernahm seine Funktion als Director Cloud bei A1 Digital im November 2016. Im August 2017 wurde er Aufsichtsratsmitglied bei Exoscale, der Cloud Plattform von A1 Digital, mit Sitz in Lausanne. 2019 wurde er zum Chief Executive Officer von Exoscale bestellt. Das Unternehmen bietet eine erstklassige Abdeckung in der DACH- (Deutschland, Österreich, Schweiz) und der CEE-Region. Dort arbeitet sein umfangreiches Team aus Cloud-Experten, dessen Aufgabe darin liegt, eine grundsolide, innovative, europäische Cloud für alle bereit zu stellen, die Cloud-native Software erstellen oder betreiben. Seine Expertise umfasst Themen wie Digitale Transformation, Digitale Souveränität, Cloud Computing, DevOps, Kubernetes, Sicherheit, GDPR, EDGE Computing und Cloud VDI.

diese Disziplinen zu einem ganzheitlichen Ökosystem, das weit über reine Speicherplatzbereitstellung hinausgeht. Über 1‘000‘000 ausgelieferte IoT-Geräte und weltweite Konnektivität in über 180 Ländern belegen die praktische Leistungsfähigkeit dieser integrierten Lösungsansätze. Ein anschauliches Praxisbeispiel bildet die digitale Überwachung kritischer Produktionsanlagen, etwa bei namhaften Industrie- und Raffinerieunternehmen. Von den Sensoren an der Maschine über die gesicherte Datenübertragung bis hin zur Analyseplattform in der ExoscaleCloud verbleibt die gesamte Datenverarbeitung in einer geschützten Umgebung. Ergänzt durch Rund-um-die-Uhr-Überwachung der Cyber Security auf höchstem Niveau entsteht eine widerstandsfähige digitale Infrastruktur.

Einfachheit, Kostentransparenz und offene Schnittstellen Bei der Auswahl geeigneter Cloud-Partner vollzieht sich in vielen Führungsetagen ein Umdenken. Die Zeiten, in denen eine schiere Flut an Funktionen als Vorteil galt, weichen dem Wunsch nach Beherrschbarkeit und Transparenz. Überkomplexe Menüstrukturen und undurchsichtige Preismodelle führen häufig zu unvorhersehbaren Kostenexplosionen und binden Unternehmen langfristig an einen einzigen Anbieter. IT-Verantwortliche bevorzugen daher zusehends Plattformen, die eine verlässliche Kostenkontrolle bieten und sich mühelos in bestehende Anwendungslandschaften integrieren lassen. Exoscale erfüllt die Anforderungen dieser IT-Verantwortlichen perfekt. Der Anbieter setzt konsequent auf offene Standards, Open-Source-Architekturen und genormte Schnittstellen wie S3kompatiblen Object Storage oder Managed Kubernetes. Diese technische Offenheit verhindert das Entstehen eines sogenannten Vendor Lock-in, bei dem der Wechsel des Anbieters mit unweigerlich hohen Kosten und Risiken verbunden ist. Unternehmen erhalten die Flexibilität, ihre Workloads auf mehrere Anbieter im Rahmen von Multi-CloudStrategien aufzuteilen oder schrittweise zu migrieren. Die Vorhersehbarkeit der Ausgaben und die unkomplizierte Handhabung machen die souveräne europäische Cloud auch zu einer wirtschaftlich attraktiven Option. Eine selbstbestimmte digitale Zukunft für Europa Die digitale Transformation erweist sich nicht als einmaliges Projekt, sondern als ein kontinuierlicher Prozess der Anpassung und Erneuerung. Das Leitmotiv «Leading to a Sovereign Digital Future – together» bringt auf den Punkt, wie der Wandel nachhaltig gelingen kann. Ein starkes europäisches Cloud-Ökosystem entsteht aus dem Zusammenspiel innovativer Technologieanbieter, vorausschauender Wirtschaftsunternehmen und wissenschaftlicher Forschung. Wenn europäische Betriebe gezielt auf souveräne Cloud-Lösungen setzen, stärken sie nicht nur ihre eigene Resilienz, sondern leisten einen entscheidenden Beitrag zur digitalen Souveränität des gesamten Kontinents. Die Bereitstellung verlässlicher, DSG-konformer und skalierbarer CloudInfrastrukturen schafft Vertrauen als unverzichtbare Währung für künftige Innovationen. Mit Plattformen wie Exoscale steht die technologische Basis bereit, um Europa als führenden Standort für vertrauenswürdige KI und digitale Exzellenz zu etablieren. Unternehmen, die heute die Weichen für eine souveräne Cloud-Strategie stellen, sichern sich die entscheidenden Wettbewerbsvorteile für die Märkte von morgen.

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EVERPURE OPINION

«Die Kontrolle über die eigenen Daten entscheidet» Big Data war einmal alles. Mittlerweile ist es entscheidend, die eigenen Daten kontrollieren und überblicken zu können. Turan Kara, Managing Director Schweiz von Everpure, über den Grund, warum ein ganz kleiner Teil der KI-Initiativen produktiv ausgerollt wird – und wie man das künftig verhindern kann.

Herr Kara, Unternehmen verarbeiten täglich Daten, starten Anfragen, lösen KI-Antworten aus. Wo liegt das Problem? Die Zahlen sind deutlich: Das MIT hat in seiner Studie «The GenAI Divide» KI-Initiativen in der Breite untersucht. Das Ergebnis: 95 Prozent der Unternehmen erzielen mit generativer KI keine messbaren finanziellen Vorteile. Nur ein Bruchteil der massgeschneiderten KI-Lösungen schaffen es überhaupt in den produktiven Betrieb – und das liegt selten an der KI selbst, sondern klar an der Datenbasis darunter. In den meisten grossen Unternehmen gibt es keine «Single Source of Truth». Es gibt fünf Versionen des Kunden, drei Versionen eines Vertrags und niemand weiss sicher, welche gilt. Menschen können solche Ungereimtheiten mit Erfahrung ausgleichen, ein KI-Agent kann das nicht. Er arbeitet mit dem, was er findet, und das in hohem Tempo. KI-Agenten sind deshalb der strengste Test der Datenqualität, den ein Unternehmen je erlebt hat. Sie zeigen gnadenlos, wo Daten widersprüchlich, veraltet oder nicht zugänglich sind. Ich glaube, wer seine Datenqualität nicht im Griff hat, automatisiert mit KI am Ende nur die eigenen Fehler, schneller und in grösserem Umfang. Somit ist die Kontrolle über die eigenen Daten absolut entscheidend. Dass Daten von Anwendungen abhängig sind, ist eines der Hauptprobleme? Ja. Jahrzehntelang galt in der IT der folgende Ansatz: Die Applikationen «besitzen» die Daten. Jedes ERP, jedes CRM, jede App oder jede SaaS-Lösung hat ihr eigenes Datenmodell und ihre eigene Kopie der Wahrheit. Daraus ist eine ganze Industrie entstanden, die Daten zwischen Systemen hin- und herschiebt und abgleicht: Middleware, API, Analytics, etc. Das hat es nur gegeben, weil sich niemand einigen konnte, welche Kopie stimmt. Mit KI kippt dieses Modell. Wir nennen das «Data Primacy», also quasi der Vorrang der Daten. Im Zentrum steht nicht mehr die Applikation, sondern eine geregelte, vertrauenswürdige Datenquelle, die viele Anwendungen und Agenten nutzen. Sogenannte «dunklen Daten» stellen ein Sicherheitsrisiko dar. Wie stehen Sie dazu und welche Daten sind das? Ich würde es wie folgt zusammenfassen: Man kann nicht schützen, was man

Steckbrief

nicht kennt. In Gesprächen mit Kunden finden wir oft heraus, dass es tatsächlich viele Daten gibt, die ein Unternehmen speichert, aber nicht wirklich kennt. Dazu gehören alte Exporte, Kopien auf File-Shares, Testdaten mit echten Kundeninformationen, Datensätze aus stillgelegten Applikationen oder Bestände auf dem Mainframe, die seit Jahren niemand mehr klassifiziert hat. Das Risiko ist dabei doppelt. Erstens weiss niemand, ob darin Personendaten, heikle Finanzdaten oder geistiges Eigentum liegen. Zweitens werden diese Daten mit KI plötzlich sichtbar: Ein Agent mit zu breiten Zugriffsrechten findet sie und verwendet sie womöglich in einer Antwort. Was ein Agent wissen darf, ist nicht automatisch das, was er weitergeben darf. Deshalb investieren wir gezielt in die Entdeckung und Klassifizierung von Daten. Mit der Akquisition von 1touch. io, heute Everpure Data Intelligence, können Unternehmen ihren gesamten Datenbestand erfassen, klassifizieren und den Geschäftsprozessen zuordnen, einschliesslich Daten in der Public Cloud und gar in Mainframes. Wenn Silos und alte Architekturen zum Problem werden, wo liegt dann die Lösung? Die Lösung liegt nicht in einem weiteren Tool, sondern in einem Architekturwechsel. Unternehmen sollten ihre IT um geregelte Datenquellen herum organisieren, nicht um einzelne Applikationen. Das bedeutet konkret: eine einheitliche Datenplattform über alle Standorte hinweg, also On-Premises, Edge und Public Cloud, mit einer zentralen Steuerungsebene. Das Thema Governance ist hier absolut zentral. Das heisst, die Daten brauchen zwingend eine Klassifizierung, Herkunftsnachweis, Zugriffsrechte und Richtlinien und diese müssen zwingend mit den Daten mitwandern, statt an einer einzelnen App zu hängen. Zuletzt braucht es eine semantische Ebene, die Daten mit ihrem Kontext verbindet, damit Maschinen sie richtig interpretieren können. Bei Everpure bieten wir dabei die Enterprise Data Cloud an - mit dem Ziel, Daten wie einen Service bereitzustellen, unabhängig davon, auf welcher Plattform sie liegen.

Wie bekommen Sie IT-Organisationen dazu, nicht im Sinne von Hardware, sondern im Sinne der Unternehmensziele zu denken? Damit sind wir gross geworden: Wir machen die Hardware unsichtbar, automatisieren sie vollständig und bieten sie in einem as-a-Service Modell an. So gewinnen IT-Teams Zeit und Kapazität für die eigentlichen Fragen: Welche Daten braucht das Business? Wer darf sie nutzen? Welcher Prozess soll schneller werden? Dazu kommt ein kultureller Wandel. In der IT sprechen wir seit Jahren vom Schritt vom imperativen zum deklarativen Ansatz. Man legt also nicht mehr fest, wie etwas Schritt für Schritt zu tun ist, sondern was am Ende herauskommen soll. Genau dieses Prinzip erfasst jetzt die ganze Organisation. Arbeit richtet sich immer weniger nach Rollen und immer stärker nach Ergebnissen und Fähigkeiten. Ein Prozess wird über Input, Output und Qualitätskriterien beschrieben. Erst dann entscheidet man, ob ihn ein Mensch oder ein KI-Agent übernimmt, je nach Kompetenz, Risiko und Kosten. Die Ausführung lässt sich delegieren, die Verantwortung nicht. Sie bleibt beim Menschen, und genau das richtet den Blick auf die Unternehmensziele. Ihre Plattform fördert auch ein besseres Verständnis der Daten. Wie funktioniert das? In drei Schritten. Erstens Entdecken: Everpure Data Intelligence durchsucht den gesamten Datenbestand, strukturiert und unstrukturiert, On-Premises, in der Cloud und auf dem Mainframe, und zeigt, wo welche Daten liegen. Zweitens Klassifizieren: Die Daten werden automatisch nach Inhalt und Sensibilität eingeordnet, zum Beispiel Personendaten, Finanzdaten oder

Geschäftsgeheimnisse. Drittens Verknüpfen: Wir bilden ab, welche Daten zu welcher Anwendung und welchem Geschäftsprozess gehören. Aus Speicherblöcken wird so Wissen mit Kontext. Das hat einen direkten Nutzen. Man sieht, welche Daten für KI freigegeben werden können, wo Kopien überflüssig sind und welche Systeme im Ernstfall zuerst wiederhergestellt werden müssen. Verschiedene Daten in einer Umgebung zu vereinen, reduziert auch den Stromverbrauch. Wie? Über drei Hebel. Erstens intelligentere Software: Silos erzeugen Redundanz. Dieselben Daten liegen mehrfach auf verschiedenen Systemen, die alle Strom, Kühlung und Platz brauchen. Eine konsolidierte Plattform mit Deduplizierung und Komprimierung reduziert diesen Bestand deutlich. Zweitens effizientere Hardware: Unsere Flash-Module erreichen heute über 18 Terabyte effektive Kapazität pro Watt, fast doppelt so viel wie die Vorgängergeneration. Im KIUmfeld braucht FlashBlade//EXA nach unseren Angaben bis zu 75 Prozent weniger Rackfläche als vergleichbare Systeme. Drittens weniger Elektroschrott: Mit unserem Evergreen-Modell werden Systeme im laufenden Betrieb modernisiert statt alle paar Jahre komplett ersetzt. Gerade im KI-Zeitalter, in dem der Strom im Rechenzentrum knapp wird, ist jedes eingesparte Watt bei der Speicherung ein Watt, das für die GPUs zur Verfügung steht. Kann nur eine Plattform, die alle Daten vereint, für Cyberresilienz und Einhaltung der Governance sorgen? Eine einheitliche Plattform ist keine Garantie, aber ohne sie wird es sehr schwierig. Governance in fragmentierten Umgebungen bedeutet, in zwanzig

«KI-Agenten sind der strengste Test für die Datenqualität, den ein Unternehmen je erlebt hat.»

Everpure, ehemals Pure Storage, ist ein weltweit führender Anbieter von innovativen Data-Storage- und Data-Intelligence-Plattformen. Das 2009 gegründete Unternehmen mit Sitz in Santa Clara ist an der New Yorker Börse (NYSE: P) kotiert, beschäftigt weltweit über 6‘400 Fachkräfte und wurde bereits sieben Jahre in Folge als «Fortune Best Workplace in Technology» ausgezeichnet. Seine Mission konzentriert sich darauf, Datenkomplexität zu vereinfachen, die Cyber-Resilienz zu stärken und eine optimierte Basis für künstliche Intelligenz zu schaffen. Mehr Informationen unter everpuredata.com Turan Kara ist seit 2017 bei Everpure, vormals Pure Storage. Seit 2019 leitet er das Geschäft in der Schweiz und ist dessen Managing Director.

Systemen zwanzig Regelwerke zu pflegen, und die Lücke liegt immer dort, wo niemand hinschaut. Auf einer einheitlichen Plattform lassen sich Richtlinien einmal definieren und überall durchsetzen. Bei der Cyberresilienz gehen wir davon aus, dass der Perimeter irgendwann fällt. Die Speicherebene ist dann die letzte Verteidigungslinie. Unveränderliche SafeMode-Snapshots sind standardmässig aktiv und können selbst von einem Angreifer mit Admin-Rechten nicht gelöscht werden. Kritische Aktionen erfordern die Freigabe durch mehrere Personen. Entscheidend ist aber das Datenverständnis: Wer weiss, welche Daten zu welchem Geschäftsprozess gehören, kann nach einem Angriff gezielt das Wichtigste zuerst wiederherstellen, in Stunden statt in Wochen. Und schliesslich müssen KI-Agenten selbst geregelt werden: als fähige, aber nicht vertrauenswürdige Auftragnehmer mit eigener Identität, minimalen Rechten und laufender Überwachung. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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Resilienz

OPINION DÄTWYLER IT INFRA

Digitale Resilienz: Warum Schweizer KMU ganzheitlicher denken müssen Die Digitalisierung hat Schweizer KMU produktiver, effizienter und wettbewerbsfähiger gemacht. Gleichzeitig sind Unternehmen heute stärker von ihrer digitalen Infrastruktur abhängig als je zuvor. Produktionsanlagen, Maschinensteuerungen, ERP-Systeme, Cloud-Anwendungen, Kommu-nikationsplattformen und Datenbanken bilden längst das Rückgrat vieler Geschäftsmodelle. Fällt dieses Rückgrat aus, stehen oft nicht nur einzelne ITSysteme still, sondern ganze Geschäftsprozesse.

VON MARCO MÜLLER or diesem Hintergrund gewinnt ein Begriff zunehmend an Bedeutung: digitale Resilienz. Dabei wird sie häufig auf Cybersecurity reduziert. Doch wer digitale Resilienz allein als Schutz vor Hackern versteht, greift zu kurz. Für Unternehmen mit mehr als hundert digitalen Arbeitsplätzen oder vernetzten Produktionsanlagen umfasst Resilienz weit mehr als Firewalls, Virenschutz und Passwortregeln. Gerade weil digitale Resilienz so viele Facetten umfasst, suchen Unternehmen zunehmend Partner, die Infrastruktur, Konnektivität, Sicherheit und Verfügbarkeit ganzheitlich betrachten. Dätwyler IT Infra begleitet seit Jahrzehnten Unternehmen, Industrie- und Infrastrukturbetreiber bei der Planung, Realisierung und Absicherung kritischer Kommunikations- und Netzwerkinfrastrukturen und unterstützt sie dabei, ihre digitale Widerstandsfähigkeit nachhaltig zu stärken.

Resilienz bedeutet Handlungsfähigkeit

Sicherheit verfolgt das Ziel, Störungen zu verhindern. Resilienz geht einen Schritt weiter. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, auf unerwartete Ereignisse vorbereitet zu sein, deren Auswirkungen zu begrenzen und den Betrieb möglichst schnell wiederherzustellen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob ein Vorfall eintreten wird, sondern wie gut das Unternehmen darauf vorbereitet ist. Stromausfälle, Hardwaredefekte, menschliche Fehler, Cyberangriffe, Lieferengpässe oder technische Störungen lassen sich nie vollständig ausschliessen. Entscheidend ist, ob kritische Prozesse weiterlaufen können. Digitale Resilienz entsteht dort, wo Technologie, Organisation und Prozesse zusammenspielen.

Ohne Strom und Daten läuft nichts

Viele Unternehmen investieren heute erhebliche Mittel in Software, Cloud-Lösungen und Cybersecurity. Weniger Beachtung erhalten oft die grundlegenden Voraussetzungen digitaler Betriebsfähigkeit. Was nützt ein modernes ERP-System, wenn die Stromversorgung ausfällt? Was hilft die beste Sicherheitslösung, wenn der zentrale Serverraum überhitzt oder eine wichtige Netzwerkverbindung unterbrochen wird? Versorgungssicherheit hat längst auch für KMU eine digitale Dimension erhalten. Dazu gehören unter anderem: - redundante Stromversorgung - USV- und Notstromkonzepte - zuverlässige Backup- und RecoveryStrategien - hochverfügbare Netzwerke - sichere Rechenzentrums- und Serverraum-Infrastrukturen

- definierte Wiederanlaufzeiten für kritische Systeme. Gerade Unternehmen mit digitalisierten Produktionsprozessen, automatisierten Lagern oder vernetzten Maschinen spüren die Folgen eines Ausfalls oft innerhalb weniger Minuten. Jede Stunde Stillstand verursacht Kosten, Lieferverzögerungen und Reputationsschäden.

Die unterschätzte Bedeutung der Konnektivität

Digitale Geschäftsprozesse sind nur so zuverlässig wie die Infrastruktur, auf der sie laufen. Trotzdem wird die physische Netzwerkinfrastruktur häufig erst dann wahrgenommen, wenn Probleme auftreten. Viele KMU verfügen über historisch gewachsene Netzwerke, die über Jahre erweitert wurden. Unterschiedliche Technologien, mangelnde Dokumentation oder fehlende Redundanzen erhöhen das Risiko ungeplanter Unterbrüche. Dabei bildet die strukturierte Verkabelung gemeinsam mit Glasfaser- und Netzwerkverbindungen das Fundament jeder digitalen Organisation. Sie verbindet Arbeitsplätze, Produktionsanlagen, Gebäude, Rechenzentren und Cloud-Dienste zu einem Gesamtsystem. Zunehmend an Bedeutung gewinnen auch private 5G-Netzwerke. Sie ermöglichen eine sichere, leistungsfähige und latenzarme Vernetzung von Maschinen, Sensoren, Fahrzeugen und mobilen Mitarbeitenden auf dem gesamten Unternehmensgelände. Im Gegensatz zu öffentlichen Mobilfunknetzen behalten Unternehmen die Kontrolle über ihre Infrastruktur und Daten. Gerade für Industrie-, Logistik- und Campusumgebungen schaffen Private-5G-Lösungen neue Möglichkeiten für Automatisierung, Echtzeitkommunikation und hochverfügbare Betriebsprozesse. Wer seine digitale Widerstandsfähigkeit erhöhen möchte, sollte deshalb nicht nur Anwendungen und Software betrachten, sondern die gesamte Infrastruktur vom Netzwerkanschluss bis zur Cloud. Genau hier setzt Dätwyler IT Infra an: mit leistungsfähigen Connectivity-Lösungen, modernen Glasfaser- und Kupfernetzwerken, Private-5G-Architekturen sowie integrierten Infrastrukturkonzepten, die auf hohe Verfügbarkeit, Skalierbarkeit und langfristige Investitionssicherheit ausgelegt sind.

Steckbrief Dätwyler IT Infra ist ein international tätiges Unternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz und Tochtergesellschaften in Europa, im Mittleren Osten und in Asien. Dätwyler IT Infra hilft Organisationen rund um die Welt, ihr Kerngeschäft dank zukunftssicherer und intelligenter IT-Infrastrukturen erfolgreich auszubauen.

Cybersecurity bleibt Chefsache

Mit jeder neuen Anwendung, jedem vernetzten Gerät und jeder Schnittstelle wächst die Angriffsfläche. Ransomware, Datendiebstahl und gezielte Angriffe auf Unternehmen gehören längst zur Realität. Cybersecurity darf nicht ausschliesslich als IT-Thema betrachtet werden. Sie ist Teil der unternehmerischen Risikosteuerung. Zu den wichtigsten Bausteinen gehören: - Multi-Faktor-Authentifizierung - Netzwerksegmentierung - kontinuierliches Monitoring - regelmässige Sicherheitsüberprüfungen - klare Notfall- und Eskalationspläne - Sensibilisierung der Mitarbeitenden. Besonders wichtig ist die Erkenntnis, dass technische Schutzmassnahmen allein nicht ausreichen. Viele Sicherheitsvorfälle beginnen mit menschlichen Fehlern, unklaren Prozessen oder fehlender Transparenz über kritische Abhängigkeiten.

Künstliche Intelligenz verändert die Anforderungen

2027 wird digitale Resilienz noch eine weitere Dimension erhalten: den sicheren und verantwortungsvollen Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Immer mehr Unternehmen integrieren KI in Kundenservice, Entwicklung, Marketing, Administration, Qualitätsmanagement oder Produktionsprozesse. Damit entstehen neue Produktivitätschancen, aber auch neue Risiken. Wer vertrauliche Daten unkontrolliert in KI-Systeme eingibt, riskiert den Verlust von Know-how. Werden KI-generierte Inhalte ungeprüft übernommen, können Fehlentscheidungen die Folge sein. Gleichzeitig nutzen auch Cyberkriminelle KI, um Angriffe professioneller, schneller und schwerer erkennbar zu gestalten. Resiliente Unternehmen werden KI deshalb nicht verbieten, sondern klare Leitplanken schaffen. Dazu gehören Governance-Regeln, Datenschutz, Berechtigungskonzepte, Mitarbeiterschulungen und die Auswahl vertrauenswürdiger Plattformen. Die Frage lautet künftig nicht mehr, ob KI eingesetzt wird, sondern wie produktiv, sicher und verantwortungsvoll sie genutzt werden kann. Auch hier sind eine leistungsfähige Daten- und Netzwerkinfrastruktur sowie transparente Sicherheitskonzepte

«Entscheidend ist nicht, ob Störungen auftreten, sondern wie resilient ein Unternehmen darauf reagiert. Resilienz basiert auf Weitsicht, Vertrauen und starken Partnerschaften.»

zentrale Voraussetzungen, damit das Potenzial von KI nachhaltig genutzt werden kann.

Physische Sicherheit wird zum Erfolgsfaktor

Ein Aspekt wird bei Diskussionen über Cybersecurity oft unterschätzt: der physische Schutz der Infrastruktur. Eine ungesicherte Netzwerkkabine, ein offen zugänglicher Serverraum oder fehlende Zutrittskontrollen können selbst die modernsten IT-Sicherheitsmassnahmen aushebeln. Wer physischen Zugriff auf kritische Systeme erhält, umgeht viele digitale Schutzmechanismen. Deshalb gehören heute auch folgende Themen zur digitalen Resilienz: - Zutrittskontrollsysteme - Besuchermanagement - Videoüberwachung - Schutz von Server- und Netzwerkräumen - Umwelt- und Zustandsüberwachung - Dokumentation sicherheitsrelevanter Ereignisse. Die Grenzen zwischen physischer und digitaler Sicherheit verschwimmen zunehmend. Moderne Gebäude-, Zutritts- und Überwachungssysteme sind selbst Teil der digitalen Infrastruktur und müssen entsprechend geschützt werden. Dätwyler IT Infra beobachtet in zahlreichen Kundenprojekten, dass physische Sicherheit und Cybersecurity immer stärker zusammenwachsen. Moderne Sicherheitskonzepte verbinden Zutrittskontrolle, Videoüberwachung, Netzwerkinfrastruktur und Datenmanagement zu einer integrierten Sicherheitsarchitektur, die Risiken reduziert und gleichzeitig den operativen Betrieb unterstützt.

Die Herausforderung vernetzter Maschinen

Für viele Schweizer Unternehmen spielt neben der klassischen IT auch die Operational Technology (OT) eine zentrale Rolle. Produktionsanlagen, Steuerungen, Sensoren und Automatisierungssysteme werden zunehmend miteinander vernetzt und an Unternehmensnetzwerke angebunden. Damit entstehen neue Chancen, aber auch neue Risiken. Viele dieser Systeme bleiben über zehn oder zwanzig Jahre im Einsatz und wurden ursprünglich nicht für die heutigen Sicherheitsanforderungen entwickelt. Gefragt sind daher Konzepte, welche IT- und Produktionsumgebungen gemeinsam betrachten und dabei Sicherheit, Verfügbarkeit und Zukunftsfähigkeit gleichermassen berücksichtigen. Mit der zunehmenden Verschmelzung von IT und OT steigt auch der Bedarf an Partnern, die beide Welten verstehen. Dätwyler IT Infra unterstützt Unternehmen dabei, Produktionsumgebungen, industrielle Netzwerke, Rechenzentrumsinfrastrukturen und moderne Kommunikationsplattformen sicher und zukunftsfähig miteinander zu verbinden.

Mehr Informationen unter datwyler-itinfra.com Marco Müller ist seit Dezember 2023 Vice President Global Marketing & Communication bei Dätwyler IT Infra. Er verfügt über mehr als 25 Jahre internationale B2B-Industrieerfahrung in börsennotierten und inhabergeführten Unternehmen aus den Branchen Sensorik, Medizintechnik und Mikrooptik.

Resilienz entsteht im Zusammenspiel

Die grössten Risiken entstehen selten durch einzelne Schwachstellen. Kritisch wird es dort, wo mehrere kleine Probleme zusammentreffen: eine veraltete Infrastruktur, fehlende Redundanz, unklare Zuständigkeiten, mangelnde Dokumentation und unzureichende Sicherheitsmassnahmen. Digitale Resilienz ist deshalb keine einzelne Technologie und kein isoliertes Projekt. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Menschen, Prozessen, Infrastruktur und zunehmend auch dem verantwortungsvollen Umgang mit Künstlicher Intelligenz. Für Schweizer KMU wird sie in den kommenden Jahren zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Denn Kunden erwarten Verfügbarkeit, Mitarbeitende sind auf funktionierende Systeme angewiesen und Produktionsprozesse werden immer stärker digital und datengetrieben gesteuert. Unternehmen, die ihre digitale Infrastruktur ganzheitlich betrachten, erhöhen nicht nur ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber Störungen und Angriffen. Sie schaffen gleichzeitig die Grundlage für Innovation, Wachstum und nachhaltigen Geschäftserfolg. Dabei braucht es oftmals keine Einzelmassnahmen, sondern ein durchgängiges Konzept, das Konnektivität, Energieversorgung, physische Sicherheit, Cybersecurity und den verantwortungsvollen Einsatz neuer Technologien wie KI miteinander verbindet. Genau diese ganzheitliche Betrachtungsweise prägt den Ansatz von Dätwyler IT Infra. Digitale Resilienz beginnt nicht bei der Firewall. Sie beginnt bei der Fähigkeit eines Unternehmens, Menschen, Prozesse, Infrastruktur und Technologien so zu verbinden, dass es auch in unerwarteten Situationen handlungsfähig bleibt. Dätwyler IT Infra versteht sich dabei als Partner für jene Unternehmen, die diese Zukunft aktiv gestalten wollen.

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DIGITAL REALTY OPINION

«Wer bei KI souverän bleiben will, muss die Infrastruktur beherrschen» Der breite Einsatz von künstlicher Intelligenz ist ohne leistungsfähige digitale Infrastruktur nicht möglich. Yves Zischek, Managing Director von Digital Realty in der Schweiz und Österreich, erklärt, weshalb Rechenzentren zum strategischen Rückgrat der Wirtschaft werden – und wie die Schweiz ihre Stärken als KI-Standort ausspielen kann.

Steckbrief Digital Realty bringt Unternehmen und Daten zusammen durch die Bereitstellung des gesamten Spektrums an Rechenzentrums-, Colocation- und Interconnection-Lösungen. PlatformDIGITAL®, die globale Rechenzentrumsplattform des Unternehmens, bietet Kunden einen sicheren Treffpunkt für Daten und eine bewährte Methodik zur Pervasive Datacenter Architecture (PDx®). Diese ermöglicht Innovationen – von Cloud- und Digitalisierungsstrategien bis hin zu neuen Technologien wie Künstlicher Intelligenz – und hilft gleichzeitig die Herausforderungen rund um Data Gravity effizient zu bewältigen. Die globale Rechenzentrumspräsenz von Digital Realty umfasst 300+ Rechenzentren in über 55 Metropolen in mehr als 30 Ländern auf sechs Kontinenten und bietet damit Kunden Zugang zu den vernetzten Communities, die für sie wichtig sind. Weitere Informationen über Digital Realty finden Sie unter digitalrealty.de oder folgen Sie uns auf LinkedIn und X.

Herr Zischek, viele Unternehmen experimentieren bereits mit KI. Wie sieht die nächste Stufe aus? Die Experimentierphase geht in die Skalierung über. Unternehmen bringen KI aus einzelnen Pilotprojekten in geschäftskritische Prozesse – von der Kundeninteraktion über Forschung und Entwicklung bis zur Risikoanalyse. Damit verschiebt sich die entscheidende Frage: nicht mehr nur «Was kann das Modell?», sondern «Wo liegen Daten und Rechenleistung, wie werden sie verbunden und wer behält die Kontrolle?» KI wird zur Infrastruktur- und Effizienzfrage. Das heisst, die Infrastrukturen rücken in den Vordergrund? Genau. Leistungsfähige Chips allein genügen nicht. KI braucht hohe Leistungsdichten, moderne Kühlung, sichere Stromversorgung und vor allem schnelle, direkte Verbindungen zu Daten, Clouds und Partnern. Infrastruktur wird zum Wettbewerbsfaktor: Wer sie richtig aufsetzt, verkürzt Innovationszyklen, reduziert Risiken und kann KI schneller produktiv einsetzen. Welche Rolle spielen moderne Rechenzentren bereits jetzt – und welche werden sie noch spielen? Rechenzentren sind längst nicht mehr reine Immobilien mit Stromanschluss. Sie sind Knotenpunkte digitaler Wertschöpfung, an denen Unternehmen, Cloud-Anbieter, Netzwerke und Daten zusammenkommen. Mit KI steigt diese Bedeutung weiter. Gefragt sind offene, skalierbare Plattformen, die Training, Inferenz und hybride Architekturen sicher verbinden – vom einzelnen Rack bis zur Multi-Megawatt-Umgebung. Lokale Rechenzentren adressieren somit die gesamten Herausforderungen – von Cybersecurity über Wirtschaftsfreiheit bis Datenhoheit? Sie sind ein zentraler Teil der Antwort, aber kein Allheilmittel. Lokale Infrastruktur schafft physische und rechtliche Nähe, reduziert Latenzen und erleichtert die Einhaltung regulatorischer Vorgaben. Wirkliche digitale Souveränität bedeutet jedoch mehr: Unternehmen müssen Wahlfreiheit bei Technologie, Cloud und Netzwerken behalten. Es geht nicht um Abschottung, sondern um Kontrolle, Resilienz und die Fähigkeit, Abhängigkeiten aktiv zu steuern.

Wie kann sich die Schweiz als KI-Hub positionieren? Die Schweiz verfügt über ein aussergewöhnliches Fundament: Spitzenuniversitäten, einen starken Finanz- und Industriesektor, politische Stabilität, Rechtssicherheit und ein leistungsfähiges Innovationsökosystem. Entscheidend ist nun, diese Stärken mit verfügbarer Energie, schnelleren Bewilligungsverfahren und internationaler Konnektivität zu verbinden. Wenn wir Forschung, Kapital, Talente und digitale Infrastruktur zusammenbringen, kann die Schweiz bei vertrauenswürdiger und industrieller KI eine führende Rolle übernehmen. Wie sieht ein perfekter KI-Standort für und in Europa aus? Er verbindet drei Ebenen: verlässliche Energie und Flächen, hochverdichtete und effiziente Rechenzentrumsinfrastruktur sowie ein offenes Ökosystem aus Clouds, Netzwerken, Forschung und Anwendern. Hinzu kommen klare Regeln, Planungssicherheit und der Zugang zu erneuerbarer Energie. Europa muss nicht jedes Element selbst herstellen. Es muss aber sicherstellen, dass kritische Daten

und Workloads unter europäischen Rahmenbedingungen betrieben, verbunden und skaliert werden können. Gibt es für den physischen Betrieb oder Schutz spezielle Herausforderungen? Ja. KI erhöht Leistungsdichte und Kühlbedarf; zugleich steigen die Anforderungen an Verfügbarkeit und Sicherheit. Moderne Rechenzentren arbeiten deshalb mit mehrfach redundanter Stromversorgung, mehrstufigen Zutrittskontrollen, permanenter

Überwachung sowie klar getrennten Sicherheitszonen. Ebenso wichtig sind effiziente Kühlkonzepte. Auf unserem Zürcher Campus setzen wir auf geschlossene Wasserkreisläufe und erneuerbare Energie; ZUR2 wurde 2026 als erstes Rechenzentrum mit SDEA Platinum Plus ausgezeichnet – auf Basis unabhängig geprüfter Betriebsdaten. Angesichts zunehmender Cyberangriffe auf Unternehmen und Energieversorger: Werden Rechenzentren zu einer

«KI wird zur Infrastrukturfrage. Wer Daten, Rechenleistung und Konnektivität intelligent zusammenführt, schafft nicht nur Innovation, sondern auch Souveränität und Resilienz.»

Yves Zischek ist Managing Director von Digital Realty in Österreich und der Schweiz sowie Vice President des Unternehmens. Seit 2022 verantwortet er das Schweizer Geschäft, seit 2026 zusätzlich den österreichischen Markt. Zudem ist er Vizepräsident der Swiss Data Center Association. Zischek verfügt über mehr als 20 Jahre Führungserfahrung in Telekommunikation, ICT und kritischer Infrastruktur; zuvor war er in leitenden Funktionen bei SBB, Sunrise Communications und Colt Technology Services tätig. Er studierte an der Universität Zürich und erwarb einen MBA an der University of Strathclyde. Mehr Informationen unter digitalrealty.com

Art Vertrauensstation oder Versicherung? Eine Versicherung ersetzt kein Rechenzentrum – aber resiliente Infrastruktur schafft Vertrauen. Cybersecurity beginnt nicht erst in der Software. Sie umfasst auch physischen Schutz, redundante Versorgung, sichere Verbindungen und klar geregelte Zugriffe. Professionell betriebene Rechenzentren bündeln diese Kompetenzen und ermöglichen es Unternehmen, Risiken besser zu beherrschen. In einer KI-getriebenen Wirtschaft wird diese Vertrauensfunktion noch wichtiger. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

16 Titelinterview

Zur Person Christoph Aeschlimann ist seit Juni 2022 Group Chief Executive Officer der Swisscom AG und CEO der Swisscom (Schweiz) AG. Er verfügt über ein Diplom als Informatikingenieur der ETH Lausanne und einen MBA der McGill University in Kanada. Christoph Aeschlimann ist u.a. Stiftungsratspräsident der Deep Tech Nation Switzerland Foundation.

«Alle Unternehmen haben die Chance, Künstliche Intelligenz so zu nutzen, dass sie besser werden» «Die digitale Zukunft

der Schweiz entscheidet sich in jeder Region»

Seit Februar ist Dr. Christian B. Westermann neuer AI Leader bei PwC Schweiz. Im Gespräch erklärt er, wie Investitionen in Künstliche Intelligenz Unternehmen widerstandsfähiger und wettbewerbsfähiger machen – und wo die Schweiz im internationalen Vergleich steht.

Technology 17

Digitale Transformation

PWC OPINION

Swisscom treibt die Modernisierung der Festnetz- und Mobilfunkinfrastruktur in der Schweiz voran. Ende Juni 2026 erreichte die Glasfaserabdeckung fast 60 Prozent der Schweizer Haushalte und Geschäfte, während 90 Prozent der Bevölkerung Zugang zu 5G+ hatten. Christoph Aeschlimann, seit Juni 2022 Group Chief Executive Officer der Swisscom AG und CEO der Swisscom (Schweiz) AG, über schnellere und sichere Kommunikationsmöglichkeiten für alle, die Welt mit KI und Menschen als beste Investition.

INTERVIEW: RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN Herr Aeschlimann, Sie bauen Ihre Infrastrukturen weiter aus. Welchen Effekt hat das speziell auch für kleinere Gemeinden und Orte?

Digitale Infrastruktur ist das Nervensystem einer modernen Volkswirtschaft. Sie ist heute genauso entscheidend für den Wohlstand der Schweiz wie das Schienen-, Strassen- oder Stromnetz. Sie entscheidet darüber, wo Arbeitsplätze entstehen, wo Unternehmen investieren und wie attraktiv eine Region als Wohnort bleibt. Wir bauen deshalb das Netz in allen Regionen der Schweiz aus, um einen digitalen Stadt-LandGraben zu vermeiden. Geografische Abgeschiedenheit darf nicht zu einem digitalen Nachteil werden. Ein High-Tech-Startup im Engadin, eine Schreinerei im Emmental oder ein Architekturbüro in einer Tessiner Gemeinde müssen auf dieselbe Netzqualität zugreifen können wie ein Finanzdienstleister am Paradeplatz in Zürich. Wenn leistungsfähige Glasfaser- und Mobilfunknetze überall verfügbar sind, entstehen völlig neue Chancen für lokale Gewerbebetriebe, Schulen, Gesundheitsversorger und die öffentliche Verwaltung. Die digitale Zukunft der Schweiz entscheidet sich in jeder Region. Sie entsteht überall dort, wo Menschen und Unternehmen einen leistungsfähigen Zugang zu modernsten digitalen Angeboten erhalten.

Ändern sich durch bessere Infrastrukturen auch die Möglichkeiten für KMU und Startups?

Ja, sogar grundlegend. Wir erleben derzeit eine echte Demokratisierung von Technologie. Früher waren hochentwickelte IT-Systeme, internationale Datennetze oder komplexe Serverstrukturen aufgrund hoher Investitionskosten fast ausschliesslich Grosskonzernen vorbehalten. Heute sieht das völlig anders aus: Über moderne Netze haben selbst Kleinstunternehmen und Startups sofortigen Zugriff auf skalierbare KI-Modelle, Cloud-Dienste oder Cybersecurity-Lösungen in bester Qualität. Dadurch sinken die Hürden für Innovation markant. Kleine Teams können heute von Tag Eins an global agieren, Geschäftsprozesse automatisieren und neue Märkte erschliessen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr: «Ist diese Technologie für uns überhaupt verfügbar?», sondern: «Wie schnell gelingt es uns, sie in unser Geschäftsmodell zu integrieren?» Gerade die Schweiz mit ihrer hohen Dichte an hochspezialisierten KMU hat hier beste Voraussetzungen. Wer neuste Technologien mutig nutzt, kann sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern.

Bei schneller und sicherer Kommunikation geht es letztlich auch um Wettbewerbsfähigkeit. Wie wettbewerbsfähig muss und kann die Schweiz bleiben?

Die Schweiz verfügt über hervorragende Voraussetzungen: hohes Vertrauen, Stabilität und eine starke digitale Infrastruktur. Unser Ziel kann jedoch nicht sein, im Milliarden-Wettrüsten um die globalen Basis-Infrastrukturen – wie etwa die grossen Public Clouds von Microsoft, AWS und Google oder die massiv skalierenden KI-Plattformen – direkt zu konkurrieren. Unsere Stärke liegt vielmehr darin, die enorme Leistungsfähigkeit dieser globalen Tech-Dienste mit Schweizer Standards bei Datenschutz, Security und Datensouveränität zu verbinden. Wir schaffen den sicheren Rahmen, damit Schweizer Unternehmen die weltweiten digitalen Angebote nutzen können, ohne die Kontrolle über ihre geschäftskritischen Daten abzugeben. Für besonders sensible Anwendungen bieten wir eigene Private-Cloud-Lösungen an – massgeschneidert für

Müssen Lösungen in Zukunft noch individueller auf End-User abgestimmt werden?

«Künstliche Intelligenz bietet jedem

Ja, ganz eindeutig. Die Erwartungen der Kundinnen und Kunden haben sich grundlegend gewandelt. Niemand möchte mehr durch starre Standardprodukte navigieren. Gefragt sind Lösungen, die Bedürfnisse verstehen und situationsgerecht unterstützen. KI wird diese Entwicklung rasant beschleunigen. Digitale Dienste werden vorausschauender, kontextbezogener und persönlicher. Sie passen sich dem Alltag des Nutzers an, nicht umgekehrt. Aber auch hier gilt: Je mehr eine Lösung personalisiert wird, desto tiefer blickt sie in die Bedürfnisse des einzelnen Menschen. Das funktioniert nur auf in Marktsegmenten, die bisher einer BasisChancen des absoluten Vertrauens. Transparenz Schweizer und strikter Schutz der Privatsphäre sind deshalb wegen Sprachbarrieren oder Marktfragoder asiaeiner längeren Experimentierphase ndet – man keine Einschränkungen für Personalisierung, mentierung wenig attraktiv waren.sonMit geschäftskritische Anwendungen unserer Firmentischen oder befi amerikanischen Markt. testet mit Pilotprojekten, AnwenHerr Dr. Westermann, Sie waren bis dern ihre Grundvoraussetzung. Künstlicher Intelligenz lassen sich zum kunden. Gleichzeitig gibt es spezifi sche Nischen, in Hier probiert kommenkleine viele verschiedene Rahaus. Das reicht auf Dauer nicht aus. Die die es zu 2020 KI-Lösungen bereits als Leiterdungsfälle für Datenanalyse Beispiel mehrsprachige Kontaktzentren denen die Schweiz auch mit eigenen menbedingungen zusammen, In Italien starten mit Fastweb + Anrufe Vodafone nächste Phase im globalen Wettbewerb wird nicht undinKünstliche Intelligenz bei PwC für ein-Sie und ausgehende betreizur Weltspitze gehören kann: etwa der Pharmabeachten gilt. ben, was ROSS. neue Möglichkeiten dadurchIntellientschieden, wer die meisten Machbartätig. Wie hat sich Künstliche den KI-Assistenten Funktioniert eröffnet. er wie forschung, der Medizintechnik, der Industrieautokeitsstudien vorweisen kann, PwC’s sondern wer KI tief befürchgenz seither entwickelt? myAI in der Schweiz? mation oder in der Präzisionsfertigung. Überall Gemäss CEO-Umfrage Hier gibt es einen wesentlichen technologischen Selbstgesteuerte KI-Systeme werden in seine Kernprozesse, Wertschöpfungsketten und Zuauf Beginn war Künstliche Intelligenz ein dort, wo spezialisiertes Know-how vertrauliche ten 54 Prozent, mit der technischen die Rolle derUnterschied. Mitarbeitenden verändern. myAI in der Geschäftsmodelle integriert. Thema für Fachleute. Branchen wie Ban- erfolgreich Daten trifft, liegen unsere grössten Chancen. Entwicklung nicht Schritt haltenund zu konzeptionellen strategisch werden Unternehmen Schweiz istWie als klassischer KI-Assistent konzipiert. Schweiz verfügt über exzellente ken, Versicherungen die PharmainUm dieses Potenziale voll auszuschöpfen, müssen und Die können. Was kann Forschung man dagegen tun? künftig arbeiten? und Nutzer vor allem unterstützt Nutzerinnen undErkennung Weltklasse-Talente. uns manchmal dustrie sie zu der von wir in der Schweiz mutiger werden. Wirsetzten brauchen DieWas Unternehmen habennoch es in derErHand. Routinetätigkeiten werden zunehmend bei UnRecherchen, Textentwürfen, Zusammenfasfehlt, ist ein, die Geschwindigkeit bei der oder Vorhersagen oder mehr Risikokapital, schnellereAnomalien Entscheidungen Um mithalten zupraktischen können, müssen von Intelligenz übernomsungen derKünstlicher Beantwortung von Fragen. ROSS Umsetzung Skalierung. KI sollte als isoim Bereich «Next Action» –und also und mehr Tempo bei der Skalierung. Nur wenn wir Best ternehmen sichnicht hinterfragen, ob das und men. Mitarbeitende werdenGeneration sich stärhingegen repräsentiert die nächste IT-Projekt verstanden werden, sondern als klassische verbinVerfahren liertes des maschinellen Schweizer Vertrauen mit Investitionskraft eigene Geschäftsmodell, die Produkte ker darauf konzentrieren, Vorhaben und von KI-Anwendungen: Er verfügt über sogenannte strategisches Werkzeug umfassenden TransLernens, ergänzt durch die Verarbeitung den, können wir unsere digitale Wettbewerbsfähigundzur Dienstleistungen zeitgemäss sind. mögliche Problemstellungen analyagentische Funktionen (Agentic AI). Das zu bedeutet, formation des Unternehmens. Der Hebel natürlicher Sprache. Die Entwicklungskeit langfristig sichern. Und es gibt nichts,liegt wasdabei Schweizer Unsierennur und verstehen, um dann die ROSS nicht aufzu Anfragen reagiert, sondern nur in reinen zienzgewinnen, geschwindigkeit hat nicht inzwischen stark Effi ternehmen nicht sondern könnten.inDas dass heisst: Sie bieten mit myAI einen eigenen persönlichen passenden auszuwählen. mehrstufige Werkzeuge Aufgaben selbständig plader Entwicklung neuer Produkte, Dienstleiszugenommen. Heute stehen im BereichvölligDieselben 54 Prozent der CEOskomplexe, haben Der Fokus verschiebt von repetitiKI-Assistenten an. Was sind seine nen und kann. Er kann sich beispielsweise im tungen Intelligenz und Kundenerlebnisse. derVorteile? generativen Künstlichen es in der Hand, sich zu hinterfragen, ob ausführen Künstliche Intelligenz eröffnet faszinierende zu strategischer Arbeit und QualiAuftrag Nutzers systemübergreifend Termine viele ModelleMögsofort zur Anwendung besie richtig aufgestellt sind, was ihre In- desver Sieeingesetzt: haben mit von Ihren Lösungen auch die Home-Produkte lichkeiten, wirft bei vielen Menschen im Alltag tätskontrolle. Gleichzeitig ermöglichen koordinieren, Verträge anpassen oder komplexe reit und werden vielfältig tention, ihre Lieferanten, und abwickeln.Szenarien durchzuaber auch berechtigte Fragen auf:der Was passiert mit Office-Arbeit oder überhaupt erstgehört, Buchungsprozesse die Werkzeuge, Dokumentenerstellung über dieverbessert InServices angeht. Dazu wie in Wir erleben hier den fliessenden Übergang von meinen Eingaben und Daten? Wie steht es um die spielen und Geschäftsentwicklungen zu möglich werdenLändern sich dieauch, Arbeitsformationsbeschaffung bis zu gemacht. Sprache, Wie anderen den Impact von reinen simulieren, Auskunft hinwas zum Assistenten, Transparenz? Genau hier setzt myAI an.und DerBild. Assiszudigitalen mehr Weitsicht und Video Das betrifft die gesamte platzlösungen und «New noch entwiAI zuWork» verstehen. Wo kann mein der Unterderkann aktiv handelt. Widerstandsfähigkeit Die Erfahrungen, führt. die wir in Itatent bietet einen einfachen, intuitiven Zugang zu Wertschöpfungskette. ckeln? nehmen verbessert werden? Was Die Debatte der letzten Jahre war oftwerden? stark polamit diesen agentischen Systemen sammeln, KI für Recherche, Lernen, Übersetzungen oder das anders gemacht Welchelien Dinge risiert: «Büro oder Homeoffi Frage ist fliessen in die Branchen Weiterentwicklung unserer In welchen erwarten Sie die Verfassen von Texten. Der entscheidende UnterWas bedeutet Künstliche Intelligenz sind in ce?». naherDiese Zukunft vielleicht über- direkt eigenen ein. Veränderungen durch weitgehend beantwortet. Die relevante Zusichtbarsten schied ist jedoch das Vertrauen:für Nutzerinnen und undheute internationale Schweizer flüssig? CEOs sollten gemeinsam mit Lösungen kunftsfrage lautet: Wie befähigen wir Teamsdie dazu, Künstliche Intelligenz? Nutzer möchten sicher sein, dassUnternehmen? ihre persönlichen ihrem Führungsteam Wirkung von Welche Vorspielt allemmittlerweile dort, wo viel oder Wissensarbeit weiterhin unabhängig möglichst produktiv, Daten nicht ungewollt auf globalen Servern Intelligenz landen Künstliche bietet jedemvom Un- Standort Künstlicher Intelligenz analysieren und Rolle geleistet wird oder standardisierte Abundhinweg vernetzt zusammenzuarbeiten? oder für das Training fremder Modelle verwendet ternehmen – über allekreativ Branchen gegebenenfalls externeKünstExpertiseNachhaltigkeit? einbeAuf der einen Seite sind digitale Technologien ein läufe herrschen – beispielsweise in Intelligenz wird diesen prägen. werden. Deshalb verbinden wir mit myAI moderne – die Chance, sich zu liche verbessern. Sei es ziehen,Wandel um diemassiv Potenziale zu erkennen unverzichtbarer Hebel für den Klimaschutz: Smart der Finanzdienstleistung, Pharma und Sie übernimmt in Zukunft einen Grossteil der zeitKI-Funktionen mit den hohen Datenschutzim Bereichund derSi-Kundenschnittstellen, und zu nutzen. Grids, intelligente Gebäude- und Auch LogistiksteueGesundheitsforschung. die Softraubenden Routinetätigkeiten – von der Datenaufcherheitsstandards, die Kundinnen KundenService seit imund Vertrieb, oder Marketing. rung oder wareentwicklung digitale Prozessoptimierungen helfen wird sich signifi kant bereitung über Terminund Dokumentenanalysen jeher von Swisscom gewohnt sind.Egal So machen wir KI ob in der Schweiz oder internaViele Unternehmen investieren aktuUnternehmen in allen da Branchen, Ressourcen einverändern, hier neueste KI-Technobis hin zu geschäftskritischen Abläufen.mit Dadurch nicht nur leistungsfähig, sondern tional vertrauenswürdig. tätig, müssen Unternehmen sich ell nur in Projekte unmittelbarem zusparen und ihren CO2-Fussabdruck drastisch logien häufi g zuerst angewendet werverlagertfür sich der Schwerpunkt der menschlichen fragen: Wo liegt der Nutzen mich? Nutzen. Behindert das die Ausgaben für Sie unterstützen auch Grossunternehmen mit ich den zu reduzieren. tragen wir als und den. Gleichzeitig Software wird schneller undITindiviArbeit. Mitarbeitende gewinnen wertvolle Zeit zuWie verbessere Austausch mit Künstliche Intelligenz? Telekommunikationsanbieter Verantwortung für KI – und arbeiten dafür mit NVIDIA zusammen. dueller entwickelt werden dank KI. Dies rück für das, was Technologie kann: rentablen Kundinnen, Kunden und GeschäftspartDass dernicht Fokusersetzen auf kurzfristig unseren eigenen Fussabdruck, den wir soauf gering allein hat grosse Auswirkungen viele strategisches Denken,Investitionen fundiertes Urteilsvermögen, Wie können Unternehmen Ihre Swiss Platform nern? AI Wie gestalte ich meine Abläufe liegt, ist nachvollziehbar. Branchen. wie möglich halten wollen. Rechenzentren und Problemlösung, echte Teamarbeit und den langfrisnutzen? effizienter? Wie nutzekreative ich mein gesamAllerdings besteht die Gefahr, Viele Grossunternehmen und Institutionen Mobilfunknetze benötigen Energie. Deshalb setpersönlichen Kundenkontakt. tes Wissenerkensinnvoller? Für Schweizer tig die Wettbewerbsfähigkeit zu vernen das enorme Potenzial von KIUnternehmen für ihre Prozesse, Wie verändert Künstliche Intelligenz zen wir seit Jahren auf 100 Prozent erneuerbaren Die Intelligenz Arbeitswelt der Zukunft hybrid, KIist Künstliche lieren, wennwird langfristige Investitionen können und dürfen aber Standard-Tools nicht daunterstützt Beratung? Strom steigern die Effizienz unserer Anlagen personalisiert sein. Die besondersoft wichtig, sie viele gut und aus- stark ausbleiben. Künstliche Intelligenz bietetundIhre Künstliche Intelligenz sorgtgehen für mehr nutzen, weil die strengen Auflagen bezüglich Comkontinuierlich. Als Swisscom Gruppe wir Technologie dabei als Ersatz für denAbläufe gebildete Fachkräfte haben und infungiert gloauch nicht kurzfristig Chancen, zu Tiefeuns unddazu Qualität der Bepliance, Datensouveränität und bale Branchenreguliehier voran:Tempo, Wir haben verpflin ichtet, bis Menschen, sondern als intelligenter Assistent, der Wertschöpfungsketten eingebunbeschleunigen und Lieferketten oder ratung. Die Wertschöpfungskette Erstellung von Prototypen rung dem entgegenstehen. Genau dafür wirhier individuelle über die gesamte – inStärken besser zur Entfaltung den sindhaben – genau bieten sich grosse Dienstleistungen zu bringt. optimieren2035 – mit zur Unterstützung der Projekte gewinnt die Swiss AI Platform entwickelt. Sie bietet klusive aller Lieferketten – Netto-Null-TreibhausChancen zur eine Steigerung von Effizienz schnellen Erfolgen. Die Ausgangslage Wie helfen Sie Unternehmen Mitarbei- generative nochmal Bedeutung, diese mithilfe hochsichere, in der Schweiz gehostete Infrastrukgasemissionen nachan den strengen da SBTi-Standards und Qualität. hat sichdabei, durchdie verfügbare zu erreichen. von KI schneller und passender entwitenden zu schulen oder technische tur für anspruchsvollste KI-Anwendungen. Modelle stark Entwicklunverbessert, die Umsetckelt werden können. Beraterinnen und Dabei geht es nicht nur umGeht Rechenleistung. zu begleiten? es international gen schneller voran zung erfolgt heute viel schneller. Jede technologische Transformation ist im Kern Welche Themen werden denzunehmend nächsten zwei Berater werdeninsich auf die Unternehmen suchen einen Partner, der sie bei als hierzulande? kulturelle Transformation. Deristbeste Algorithbis drei Jahren den Technologiemarkt undauf desProblemstellung fokussieren und die der gesamten Transformation begleitet. Swisscom Ja, die USA und China eine ziehen derzeit voWie wichtig Künstliche Intelligenz mus und die schnellstefür Infrastruktur nützen nichts, Umsetzung in Teilschritten mithilfe der vereint hier eine im Markt einmalige sen Möglichkeiten bestimmen? raus,Kombination: insbesondere China. Beide Länder Unternehmen, die eine Wir beobachten das Zusammenwachsen von vier die Menschen Betrieb sie nichtplanen? akzeptiebestmöglichen Technologie. Eine der Wir liefern das physische Netz, die hochverfügbare investieren stark in wenn Technologie und im Nachfolgeregelung prägenden wichtigsten Grosstrends:Aufgaben der Beratung ist renKünstlicher oder bedienen Deshalb begleiten wirim Rahmen Cloud-Infrastruktur, spezialisierte sindCybersecurity, offener gegenüber In- können. Es ist zunehmend wichtig, Künstliche löst KI als Basistechnologie: weit über die reine Bereitstellung jedoch die Begleitung derIntelligenz Unternehmen zertifizierte Datensouveränität telligenz. und die KI-KomDoch auch inUnternehmen der Schweiz gibt der Nachfolgeplanung darzulegen, wie sich aus ihrer und wird zum unsichtbaren, vonvorn Infrastruktur Über unsere im Nische Veränderungsprozess – das sogepetenz aus einer Hand. Das ermöglicht es Unter-die früh es Unternehmen, dabei wa-und Software KI in den hinaus. Kernprozessen des Unternehaber zentralen Bestandteil von fast jeder Hier Software, Consulting-Services wir Firmen nannte Change Management. sehe nehmen, innovative KI-Lösungen umzusetzen, ren. Nicht umsonst haben viele interna- unterstützen mens eingesetzt wird – beim das signalisiert jedem Prozess jedem Gerät. Bedarf seitens Verändern von Arbeitsweisen und beim gezielten ich und einen wachsenden ohne die Kontrolle über ihre geschäftskritischen tionale Technologieunternehmen auch Modernität und Weitsicht. Die InvestitiAngesichtsdenn globaler geopolitiim Bereich Intelligenz der Künstlider Unternehmen, ohne diesen Daten zu verlieren. Mitarbeitende in der Kompetenzaufbau. Schweiz. Ich war Gerade on in Künstliche sollteDigitale jedoch Souveränität: scher Spannungen beiKI Staaten auch bei Intelligenz zeigt nicht sich: Gewinnen werdenGrund nicht erfolgen, Prozess wächst wird die in denwie Unternehin den letzten Jahren chen in einem grossen nur aus diesem Werden die Möglichkeiten von KI von den Unternehmen Wunsch nachWirkung technologischer diejenigen die langfristig am schnellsten die mender nicht die ganze entfalten Unternehmen tätig. Wenn Sie dortUnternehmen, etwas sondern zur Wettbewerbskönnen.Die Kontrolle über die eigenen Unabhängigkeit. Schweizer Unternehmen denn genug KI-Tools Erfolgreich Neues genutzt? machen, dann meisten wollen Sie es na-einkaufen. fähigkeit beitragen.sind jene, Daten und kritischen Systeme wird zur Überlegelingt, ihre Belegschaft breit zu befähigen, Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf? türlich testen – und jedenen mehr es Märkte zur Das Bewusstsein ist da. Fast jedes Schweizer Verbensfrage. Instrumente kritischder und verantworAuswahl stehen, destodiese besser. Sie über- sicher, 49 Prozent Schweizer CEOs wenden waltungsrats- oder Geschäftsleitungsgremium disCyber-Resilienz: Je stärker Wirtschaft und Geselltungsvoll Die gemäss nachhaltigste Investition neuen legen als Unternehmen dann,einzusetzen. wo die sich der PwC-Umfrage schaft digitalisiert sind, desto attraktiver wird sie kutiert heute über KI. AllerdingsKunden beobachten wir, auf in ein derneues digitalen Ära bleibt immer die Investition in sind am besten techGeschäftsfeldern zu – weltweit als Angriffsfläche. Cybersecurity entwickelt sich dass sich ein Grossteil der Unternehmen noch in den Menschen. nologisches Produkt reagieren, ob im es 42 Prozent. Unterstützt Künstliche von einer reinen Schutzfunktion zu einem entIntelligenz scheidenden Qualitäts- und Vertrauensmerkmal. dabei? Ja, Moderne Unter- Hochleistungsnetze: KI, Cloud-Anwendungen neh m e n und Echtzeitdienste benötigen enorme in Echtzeit. Hochverfügbare Netze m üDatenmengen ssen Glasfaser und 5G bilden das Fundament des sichmit nicht digitalen zwa n g s - Wandels. Die spannendsten Innovationen entstehen läufig neu e r dort, f i n wo - diese vier Felder ineinandergreifen. Wer Unternehmen Hochtechnologie mit Verlässlichden,alsaber keit, Sicherheit und Schweizer VertrauenswürdigKünstliche keit verbindet, wird die Märkte der kommenden Intelligenz mitprägen. ö f Jahre f n e entscheidend t

«Die entscheidende Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen KI einsetzen, sondern wie sie KI-Agenten sicher und kontrolliert in ihre Prozesse integrieren.»

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Daten Center Adobe Stock

OPINION ISS SCHWEIZ

«Die Ausfallsicherheit hat bei Rechenzentren höchste Priorität» Datacenter müssen rund um die Uhr laufen und werden für die digitale Souveränität eines Landes oder einer Region unverzichtbar. Was das für den Betrieb und die Wartung bedeutet, erklärt Roger Lüssi, Leiter Data Center bei ISS Schweiz. Roger Lüssi, Rechenzentren gehören mittlerweile zu den kritischen Infrastrukturen. Was heisst das für den technischen Betrieb? Es bedeutet, dass ein Ausfall längst kein reines IT-Problem mehr ist. Wenn geschäftskritische Systeme stillstehen, sind Produktion, Zahlungsverkehr, Logistik oder Kundenservices davon betroffen. Die Verfügbarkeit ist deshalb nicht einfach ein Qualitätsziel, sondern die Grundvoraussetzung. Eine Verfügbarkeit von beispielsweise 99,9999 Prozent bedeutet rechnerisch gerade einmal rund 30 Sekunden Ausfall pro Jahr. Das zeigt, wie hoch die Anforderungen sind. Fällt zum Beispiel die Kühlung aus, steigen die Temperaturen in den Serverräumen innerhalb weniger Minuten, und Systeme können sich abschalten. Die finanziellen Folgen sind erheblich: Gemäss einer Studie kostete der letzte grössere Ausfall in den USA bei mehr als der Hälfte der befragten Betreiber über 100‘000 US-Dollar, bei jedem fünften sogar mehr als eine Million. In einem Data Center gibt es deshalb keine zweite Chance. Sie kümmern sich an mehr als 30 Standorten in der Schweiz um die Stromversorgung, die Kühlung und die Überwachung. Wie muss dieser 24/7Job geplant werden? Zuerst braucht es die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Wir verfügen bei ISS Schweiz über 140 Spezialistinnen und Spezialisten für Elektro, Kälte und Gebäudeautomation. Ausserdem kommen die Einsatzbereitschaft rund um die Uhr sowie ein schweizweiter Pikettdienst dazu. Entscheidend ist: Planung heisst mehr als das Erstellen von Dienstplänen. Viele kritische Situationen entstehen nicht allein durch technische Probleme, sondern auch dann, wenn von definierten Prozessen abgewichen wird. Deshalb ist bei uns jeder Handgriff geplant, freigegeben und dokumentiert. Das gibt auch unseren Mitarbeitenden Sicherheit, weil klar geregelt ist, wer was wann tun darf und wer im Ernstfall informiert werden muss. Und wenn es trotzdem zum Ernstfall kommt? Dann zeigt sich, was Fachwissen wert ist. Ein Kollege von mir erlebte an einem Freitagabend, dass bei einem Kunden die Klimaschränke des Serverraums ausfielen, weil der Rückkühler irreparabel beschädigt waren. Er erkannte die Tragweite sofort, fuhr vor Ort und übernahm die Notkühlung. So hat er eine Überhitzung der Server und erheblichen Schaden für den Kunden verhindert. Dafür wurde er von ISS Schweiz entsprechend ausgezeichnet.

Steckbrief ISS Schweiz ist die führende Anbieterin für integrale Facility Services in der Schweiz. Mit 14’000 Mitarbeitenden an 37 Standorten betreibt und optimiert ISS Schweiz Gebäude, Arbeitsumgebungen und Infrastrukturen – lokal verankert, schweizweit vernetzt und nah an den Bedürfnissen der unterschiedlichen Kunden. Im Bereich Rechenzentren betreut das Unternehmen die technische Infrastruktur von über 35 Standorten in der Schweiz. Mehr Informationen unter ch.issworld.com

Dieses Beispiel steht dafür, was in einem Data Center zählt: Fachkompetenz, Eigenverantwortung und umsichtiges Handeln zum richtigen Zeitpunkt. Sie müssen also Wartungsarbeiten und Reparaturen vornehmen können, ohne dass der Betrieb gestört wird? Genau. Moderne Rechenzentren sind konsequent auf Redundanz ausgelegt, von der unterbrechungsfreien Stromversorgung über Notstromaggregate bis zu Kühlung und Gebäudeautomation. Fällt ein System aus, übernimmt ein anderes. Das ermöglicht uns die Wartung im laufenden Betrieb, verlangt aber höchste Disziplin. Redundanz entbindet nicht von Sorgfalt: Wer ein System abschaltet, verlässt sich darauf, dass das zweite System bereitsteht. Wer eine Anlage wartet, muss wissen, was zu tun ist, welche Systeme davon betroffen sind, welche Freigaben es braucht und welche Schritte im Störungsfall einzuleiten sind. Das gilt insbesondere auch unter Zeitdruck, denn eine falsche Entscheidung kann weitreichende Folgen haben. Genau deshalb sollte niemand einfach nach Gefühl arbeiten, auch nicht der erfahrenste Techniker. Welche Rolle spielen Fachkräfte für den sicheren Betrieb von Data Centern?

Eine entscheidende. Selbst die beste Technik kann nicht jedes Risiko ausschliessen. Ein zentraler Faktor bleibt der Mensch. Spezialisiertes Know-how ist in einem wachsenden Markt zudem eine knappe Ressource. Deshalb investieren wir seit 2015 in eine eigene Datacenter-Academy, die Fachkräfte gezielt auf kritische Umgebungen vorbereitet: von Prozessen und Freigabeverfahren über das Verhalten im Störungsfall bis zum sicheren Umgang mit redundanten Systemen. Über 200 Fachkräfte haben die Ausbildung bereits absolviert, jedes Jahr kommen rund 20 weitere dazu. Die Verfügbarkeit beginnt in der Ausbildung. Wer versteht, warum jeder Schritt definiert und dokumentiert ist, hält sich nicht aus Pflicht daran, sondern aus Überzeugung. Die Technik wird immer komplexer, Rechenzentren auch. Welche neuen Anforderungen gibt es durch eine höhere Leistungsfähigkeit? Mehr Leistung bedeutet mehr Strombedarf und mehr Abwärme auf der gleichen Fläche. Damit steigen die Anforderungen an Kühlung, Stromversorgung und Überwachung. Zudem sinkt die Toleranz für Fehler weiter. Gleichzeitig wachsen die Systeme enger zusammen, sodass sich Störungen schneller auf andere Bereiche auswirken können.

«Entscheidend ist, dass ein Betreiber seine Standorte kennt und für jeden den Ernstfall durchgespielt hat.»

Das verlangt von unseren Teams ein grösseres Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Elektro, Kälte und Gebäudeautomation. Auch deshalb investieren wir gezielt in die Weiterentwicklung unserer eigenen Fachkräfte. Angesichts von Sabotageakten oder Cyberangriffen wird das Monitoring immer wichtiger. Welche speziellen Herausforderungen gibt es dort? Die Gebäudetechnik ist heute stärker vernetzt als früher. Dadurch gewinnen auch Cyberrisiken an Bedeutung. Für einen sicheren Betrieb müssen physische Sicherheit, Gebäudeautomation und IT-Sicherheit in Einklang gebracht werden und die jeweiligen Zuständigkeiten klar geregelt sein. Für uns im technischen Betrieb ist entscheidend, Auffälligkeiten frühzeitig zu erkennen und bei einem Alarm nach eindeutig definierten Prozessen zu handeln, denn auch hier gilt: Die beste Überwachung nützt wenig, wenn niemand weiss, wie er bei einem Alarm richtig reagiert. Klare Abläufe während Notsituationen sind genauso wichtig wie Monitoring und Sensorik. Spielt die Lage der Rechenzentren noch eine Rolle? Ich finde schon. Für die digitale Souveränität ist es relevant, dass Daten und Anwendungen in der Schweiz betrieben werden können. Für den Betrieb selbst zählen unter anderem eine stabile Stromversorgung, eine gute Anbindung und die Erreichbarkeit der Standorte im Störungsfall, denn ein Pikettdienst muss rasch vor Ort sein können. Je kritischer ein Standort, desto wichtiger werden diese Faktoren. Entscheidend ist am Ende, dass ein Betreiber

Roger Lüssi ist seit 2019 Leiter Data Center bei ISS Schweiz. Zuvor war Lüssi CEO der Signia Digital (Schweiz) AG und Country Managing Engineer bei Colt Technology Services.

seine Standorte kennt und für jeden den Ernstfall durchgespielt hat. Wie wird sich der Betrieb von Rechenzentren in den kommenden Jahren verändern? Rechenzentren werden für die Wirtschaft, die öffentliche Infrastruktur und unsere Gesellschaft immer wichtiger. Gleichzeitig werden sie technisch anspruchsvoller. Je stärker Unternehmen von digitalen Infrastrukturen abhängig sind, desto wichtiger wird nicht nur die Technologie, sondern auch, wer sie betreibt. Die Verfügbarkeit entsteht nicht durch ein einzelnes System, sondern durch das Zusammenspiel von Technologie, klaren Prozessen und Menschen, die im entscheidenden Moment das Richtige tun. Darauf richten wir unsere Arbeit aus, und darin liegt für mich der Kern einer vertrauensvollen Partnerschaft mit unseren Kunden. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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Technische Dienstleistungen

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SPIE SCHWEIZ OPINION

«Mitarbeitende sind ein wesentlicher Bestandteil der Sicherheitsarchitektur» AI, Big Data und Cybersecurity haben auf Unternehmen der Energie- und Kommunikationsbranche und deren Infrastrukturen grossen Einfluss. Wie lassen sich Prozesse und Orte entsprechend absichern und organisieren? Edgar Lehrmann, acting CEO und CFO von SPIE Schweiz, plädiert für einen ganzheitlichen Ansatz – und Cyberresilienz statt Cybersecurity.

Herr Lehrmann, die Digitalisierung macht vieles einfacher, auf der anderen Seite aber auch komplizierter. Was bedeutet das für Unternehmen und deren tägliche Arbeit? Digitalisierung macht Prozesse schneller, transparenter und stärker datenbasiert. Gleichzeitig steigen Abhängigkeit und Komplexität: Systeme, Daten, Gebäude und technische Infrastrukturen sind heute eng miteinander verbunden. Deshalb dürfen Digitalisierung und Sicherheit nicht getrennt betrachtet werden. Der entscheidende Faktor ist nicht nur die Technologie. Unternehmen brauchen klare Verantwortlichkeiten, saubere Daten, verständliche Prozesse und Mitarbeitende, die mit den neuen Werkzeugen umgehen können. Für SPIE bedeutet digitale Transformation deshalb: Technologie so einzusetzen, dass sie den Menschen unterstützt und einen konkreten betrieblichen Nutzen schafft. Wie lassen sich kritische Infrastrukturen heute rund um die Uhr sicher betreiben? Kritische Infrastrukturen benötigen einen ganzheitlichen Ansatz, der IT, Betriebstechnologie, Gebäude, Energieversorgung und physische Sicherheit verbindet. Entscheidend sind Prävention, kontinuierliche Überwachung und klar vorbereitete Reaktionsprozesse. Unternehmen müssen wissen, welche Systeme und Daten kritisch sind, wer darauf zugreifen darf und wie der Betrieb bei einem Zwischenfall weitergeführt wird. Regelmässige Risikoanalysen, Sicherheitsaktualisierungen, Backups und realistische Krisenübungen sind genauso wichtig wie technische Lösungen. Vor allem ist Sicherheit kein einmaliges Projekt. Sie muss kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt werden. Wie und wo setzen Sie KI ein? KI unterstützt uns dabei, Informationen schneller zu finden, Daten auszuwerten, Prozesse zu automatisieren und Mitarbeitende bei wiederkehrenden Aufgaben zu entlasten. Anwendungsfelder reichen vom Wissensmanagement und der internen Zusammenarbeit bis zu Datenanalyse, Reporting und kundenbezogenen Lösungen. Wir gehen aber noch weiter. Für unserer Kunden entwickeln wir über unsere Tochter

Steckbrief

Corporate Software hybride Teams aus Agents und Menschen, um die Menschen von den repetitiven Arbeiten zu entlasten. Wir verfolgen dabei einen verantwortungsvollen Ansatz: Der Mensch behält die Verantwortung und die Entscheidungsgewalt. Voraussetzung sind verlässliche Daten, klare Zugriffsrechte, Datenschutz und eine angemessene Governance. Was können KI-Assistenten wie ASKIA leisten? Wer kann sie benutzen? ASKIA ist ein KI-Assistent mit zwei GPT-Modi: einer Unternehmens-GPT für interne und vertrauliche Inhalte und einer Global-GPT für allgemeines Wissen. Mitarbeitende müssen Informationen nicht mehr manuell in verschiedenen Dokumenten oder Ablagen suchen, sondern können Fragen in natürlicher Sprache stellen. Anwendungsfälle sind beispielsweise die Suche nach internen Informationen, Zusammenfassungen, Übersetzungen und Unterstützung bei Aufgaben. Die Lösung kann in bestehende IT-Umgebungen reibungslos integriert werden und wird in einem Schweizer Azure-Rechenzentrum betrieben. Entscheidend ist die Schweizer Datenhoheit: Das Hosting erfolgt im Schweizer Azure-Rechenzentrum und erlaubt keine Einsicht durch Microsoft. ASKIA ist für alle Unternehmen, die KI nutzen möchten und in der Schweiz ansässig sind. Unternehmen brauchen Zero-TrustStrukturen. Wie lassen sich solche Strukturen aufbauen? Wie können

Unternehmen sicher sein, immer auf dem neuesten Stand zu sein? Zero Trust bedeutet vereinfacht: Kein Zugriff wird automatisch als vertrauenswürdig betrachtet. Jeder Zugriff muss anhand von Identität, Berechtigung, Gerät und Kontext geprüft werden. Praktisch beginnt dies mit einer Bestandsaufnahme: Welche Daten, Anwendungen und Systeme gibt es, und welche davon sind besonders kritisch? Danach müssen Rollen, Zugriffsrechte und Verantwortlichkeiten konsequent definiert werden. Zugriffsrechte sollten auf das tatsächlich Notwendige begrenzt und regelmässig überprüft werden. «Immer auf dem neuesten Stand» bedeutet nicht, dass ein Unternehmen jedes neue Produkt sofort einführen muss. Entscheidend ist eine kontinuierliche Bewertung der Risiken. Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden in den Unternehmen? Wie kann man sie schulen? Mitarbeitende sind ein wesentlicher Bestandteil der Sicherheitsarchitektur. Viele Angriffe beginnen mit Phishing, Social Engineering oder falsch behandelten Zugangsdaten. Schulungen sollten deshalb kontinuierlich, verständlich und praxisnah sein. Eine jährlich wiederholte Pflichtpräsentation reicht nicht aus. Wirksamer sind kurze Trainings, konkrete Beispiele, Simulationen und Übungen. Mitarbeitende müssen wissen, woran sie verdächtige Situationen erkennen, wie sie reagieren und wo sie einen Vorfall melden können. Gleichzeitig darf Cybersecurity nicht nur als

individuelles Fehlverhalten behandelt werden. Das Unternehmen muss sichere Prozesse und einfach nutzbare Werkzeuge bereitstellen. Wichtig ist eine Kultur, in der Unsicherheiten oder Fehler frühzeitig gemeldet werden können. Cyberangriffe können den Betrieb eines Unternehmens erheblich beeinträchtigen. Was braucht es aus Ihrer Sicht, damit Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit schützen und auch im Krisenfall aufrechterhalten können? Ich spreche lieber von Cyberresilienz statt von Cybersecurity. Denn Angriffe lassen sich nie vollständig ausschliessen. Entscheidend ist, vorbereitet zu sein und den Betrieb trotz eines Vorfalls weiterführen zu können. Dazu muss man kritische Prozesse und Systeme kennen. Im Krisenfall muss jeder wissen, wer entscheidet, wer kommuniziert und welche Massnahmen zuerst ergriffen werden. Eine kontinuierliche Überwachung und Prävention helfen dabei, Risiken und Auffälligkeiten frühzeitig zu erkennen, die Systeme aktuell zu halten und Zugriffe konsequent zu schützen. Auch Notfall- und Wiederanlaufpläne sind wichtig, um vorab festzulegen, wie kritische Leistungen aufrechterhalten und Systeme kontrolliert wiederhergestellt werden. Regelmässige Krisenübungen sorgen dafür, dass Konzepte nicht auf dem Papier bleiben, sondern Entscheidungswege, Zusammenarbeit und Kommunikation realistisch getestet werden. Da die Angriffe im KI-Zeitalter immer schneller erfolgen und jede Schwachstelle sofort ausnutzen können,

«Im Krisenfall muss jeder wissen, wer entscheidet, wer kommuniziert und welche Massnahmen zuerst ergriffen werden.»

SPIE Schweiz In der Schweiz ist SPIE mit rund 900 Mitarbeitenden an 10 Standorten präsent. SPIE Schweiz, Teil von SPIE Germany Switzerland Austria, bietet hier Dienstleistungen in den Bereichen ICS (Information & Communication Services), MTS (Multi-Technical Services) und IFS (Integral Facility Services). SPIE ICS ist mit ihrer Tochter Corporate Software auf CyberSecurity, Data & AI spezialisiert. Mit insgesamt 55‘000 Mitarbeitenden treibt die SPIE Gruppe gemeinsam mit ihren Kunden die Energie-, Digital- und Industriewende voran. Das Unternehmen hatte zuletzt einen Umsatz von 10,4 Milliarden Euro und ein konsolidiertes EBITA von 793 Millionen Euro. Mehr Informationen unter spie.ch Edgar Lehrmann ist acting CEO und CFO von SPIE Schweiz.

müssen Systeme aber auch KI-basierte, automatische Antworten geben können. SPIE Switzerland betrachtet Cyberresilienz ausdrücklich als Zusammenspiel von Organisation, Vorbereitung, menschlicher Koordination und Technik. Mitarbeitende sollten sensibilisiert werden, damit sie Risiken frühzeitig erkennen, richtig reagieren und verdächtige Vorfälle schnell melden können. Allerdings ist Cybersecurity nicht nur ein Thema der IT-Abteilung, sondern eine strategische Aufgabe der Unternehmensführung. Wer sich überfordert fühlt, sollte kompetente Partner miteinbeziehen. Externe Spezialisten können Unternehmen bei Risikoanalysen, Sicherheitskonzepten, Überwachung, Krisenübungen und der Wiederherstellung unterstützen. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

20 Digital Trust Cybersecurity-Check für KMU

Das Sicherheitsgefühl steigern VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN Die Studie «KMU Cybersicherheit 2025» dokumentiert, dass sich nur noch 42 Prozent der Schweizer KMU vor Cyberangriffen ausreichend geschützt fühlen – während fast 30 Prozent der KMU Cybersicherheit als «nicht prioritär» ansehen. Ist Nichtwissen(wollen) die Vorstufe für sprichwörtliche Unsicherheit?

er Cybersecurity-Check, der erstmals 2020 im Rahmen der Nationalen Strategie zum Schutz der Schweiz vor Cyberrisiken (NCS) entwickelt wurde, kann hier Abhilfe schaffen – und lädt KMU dazu ein, «Cybersicherheit verbindlich in die Unternehmensführung zu integrieren». Denn «viele Massnahmen – sichere Passwörter, konsequente Updates, klare Zugriffsrechte oder ein einfacher Notfallplan – sind schnell umsetzbar, erhöhen aber die Resilienz entscheidend». Gleichzeitig steigen die Attacken durch KI-Angriffe, «beispielsweise durch Deepfake-Technologien, die gezielt für CEO-Betrugsversuche eingesetzt werden». Nur ein paar Minuten nach ominösen E-Mail-Anhängen zu suchen, wird der Bedrohungslage nicht gerecht. Auf 13 Seiten bekommen KMU im neuesten Cybersecurity-Check erste Einblicke in die sechs Themenbereiche «Organisation und Prozesse», «Mitarbeitende und Sensibilisierung», «Technische Schutzmassnahmen», «Datenschutz und Rechtliches», «Externe Partner und Dienstleister» und «Penetration Testing und Schwachstellenanalysen», bevor sie für die sechs Bereiche jeweils ca. zehn Fragen mit «Ja», «Nein» oder «Weiss nicht» beantworten sollen. Beispielfragen sind: «Haben Sie alle IT-Ressourcen und die geschäftskritischen Prozesse Ihres Unternehmens vollständig erfasst und dokumentiert», «Haben Sie Sofortmassnahmen im Notfall definiert und ist der Notfallplan offline verfügbar, z. B. Trennung betroffener Systeme vom Netzwerk» oder «Ist bei den Mitarbeitenden die Installation unbekannter Apps oder Software geregelt“? Im Bereich Datenschutz wird beispielsweise nach einem korrekten Handling «meldepflichtiger Datenschutzverletzungen» gefragt, im Dienstleister-Bereich nach vergebenen Zugriffsrechten und einer gemeinsamen Notfallplanung. Die vollständig überarbeitete Fassung 4.0 des Cybersecurity-Checks kann über digitalsecurityswitzerland.ch abgerufen werden und entstand als Gemeinschaftsarbeit von ADSS, BACS, BDO, digitalswitzerland, EXPERTsuisse, Gobugfree, ISSS, SATW, SISA, SNV, SQS, Suissedigital und SVV.

Wie

cybersicher ist die Welt?

Laut Global Cybersecurity Index 2024 der International Telecommunication Union (ITU) nehmen die Bemühungen für mehr Sicherheit im Netz weltweit zu. Allerdings hapert es weiter bei der technischen Umsetzung und den Kooperationen. Die Schweiz erreicht die «fortgeschrittene» Stufe 2.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Im digitalen Raum scheint die Bedrohungslage so klar wie gefährlich. Über gezielte digitale Angriffe oder Anfragen können Viren oder Programme Computersysteme und ganze Betriebe lahmlegen, Inhalte verschlüsseln, Daten stehlen oder, als GAU, das Kommando über Produktions- oder Sicherheitsstrukturen erlangen. Mit immer neuen Rechenzentren für KI, die nicht nur in den Städten, sondern zunehmend auch auf dem Land stehen, spitzt sich die Sicherheitslage zu. Was passiert, wenn diese Zentren physisch angegriffen werden und anschliessend den Dienst versagen? Können dezentrale und nicht klar lokalisierbare Cloud-Dienste dann sofort übernehmen? Muss Cybersecurity angesichts des KI-Booms noch einmal neu gedacht werden? Was bedeutet das für die Organisation, Gesetze oder staatlich-private Kooperationen? Der fünfte Global Cybersecurity Index der ITU in Genf malt ein differenziertes Bild der bisherigen Sicherheitsvorkehrungen in 194 Ländern, um «zu helfen, Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu erkennen» und «Aktivitäten zum Auf bau von Kapazitäten und Fähigkeiten» zu forcieren. Es geht dabei um mehr als Computerprogramme. Es geht um Gesetze, Sicherheitsbestimmungen und Taskforces, die Cybersicherheit nicht nur vorschreiben, sondern auch überprüfen und im Angriffsfall aktiv wiederherstellen können. Seit 2021 steigen die Massnahmen im Bereich Cybersicherheit kontinuierlich an – und liegen laut GCI nun bei einem «globalen durchschnittlichen Länderwert von 65.7 von

100». Die Schweiz liegt im oberen Bereich der zweiten Stufe «Fortgeschritten» mit einem Wert von 91.26.

Schweizer Top-Bereiche «Legal» und «Organisation»

Am meisten engagieren sich die Länder im ersten GCI-Bereich «Legal». So haben 177 Länder «mindestens eine Regelung zum Schutz personenbezogener Daten, zum Schutz der Privatsphäre oder zur Meldung von Verstössen in Kraft oder Arbeit», während 155 Länder konkrete Datenschutzbestimmungen erlassen haben. Vorschriften zur Sicherung der Kritischen Infrastruktur finden sich dagegen vorerst nur in 104 Ländern. Die Schweiz erreicht in diesem Bereich die maximale Punktzahl. «Es gibt Anzeichen für eine zunehmende Harmonisierung dieser Gesetze und Vorschriften», so der Report, und sei es auch nur «in Bezug auf die Bezeichnungen, wie zum Beispiel die Angleichung an die DSGVO oder internationale Verträge über Cyberkriminalität». Zugleich erfolge über zusätzliche Massnahmen «eine Angleichung zwischen Online- und OfflineDelikten». Im technischen Bereich zählen 139 Länder Cyber Incident Response Teams (CIRTs), die als Taskforce gegen Cyberbedrohungen fungieren. Immerhin etwas mehr als die Hälfte dieser Länder arbeitet mit einer regionalen CIRTGruppe bereits zusammen, während 110 Standards für die Cybersicherheit formuliert haben. Hier wurde die Schweiz mit 19.6 von 20 Punkten bewertet, was den Durchschnittswert der europäischen Länder deutlich schlägt. «Die Beziehung zwischen CIRTs und anderen Behörden, insbesondere nationalen Cybersecurity-Koordinationszentren

(NCCCs) oder nationalen Cybersecurity-Behörden (NCAs), variiert je nach Land stark», vermerkt der Report. CIRTs seien «nicht nur nationale Anlaufstellen für die Reaktion auf Vorfälle, sondern dienen auch als wichtige internationale Knotenpunkte, um grenzüberschreitende Cybersecurity-Reaktionen zu verbinden». Was den organisatorischen Bereich angeht, sind in mittlerweile 161 Ländern Cybersicherheitsbehörden am Werk, während etwas weniger, nämlich 132 Länder, nationale Sicherheitsstrategien entwickelt haben. 94 Länder haben dazu spezielle Schutzinitiativen für Kinder ergriffen. Die Schweiz liegt bei den organisatorischen Massnahmen mit 17.54 Punkten genau im europäischen Durchschnitt. Der GCI bemängelt besonders fehlende KRITIS-Standards. «Während 54 Prozent der Länder weltweit eine Agentur, ein Ministerium oder eine andere Einrichtung haben, die für die Cybersicherheit Kritischer Infrastrukturen verantwortlich ist, haben nur 49 Prozent der Länder weltweit ein solches Rahmenwerk, das umgesetzt wird oder dabei ist, umgesetzt zu werden, um Cybersicherheitsstandards

im Zusammenhang mit kritischer Infrastruktur einzuführen.»

Mehr Kooperation nötig

Im Hinblick auf ein umfassenderes Sicherheitsbewusstsein mit speziellen Schulungen und der Entwicklung entsprechender Kompetenzen bieten derzeit 152 bzw. 153 Länder Initiativen zur Cybersensibilisierung an oder haben das Thema bereits auf Schulplänen festgeschrieben. In diesem Bereich überragt die Schweiz mit einem 18.27 bezifferten Index den Durchschnittswert der europäischen Länder deutlich. Weltweit bleibt allerdings noch viel zu tun: «Während die Cybersecurity-Belegschaft von 2022 bis 2023 um 8,7 Prozent gewachsen ist, ist auch die Lücke zwischen den benötigten Arbeitskräften und der tatsächlich verfügbaren Zahl um 12,6 Prozent gewachsen. Um diese Lücke zu schliessen, versuchen Länder zunehmend, Cybersecurity-Fähigkeiten in ihrer Bevölkerung zu entwickeln, indem sie Cybersecurity in den Lehrplan der Schulen auf Primar- (61 Länder) und Sekundarstufe (68 Länder) sowie in Universitätskurse und -programme (137 Länder) aufnehmen.» Der Bereich «Kooperation», der «Partnerschaften zwischen Agenturen, Firmen und Ländern» misst, kommt ebenfalls stark voran. 166 Länder haben internationale Sicherheitsabkommen geschlossen, 108 beteiligen sich jetzt oder in naher Zukunft «an inländischen oder internationalen CybersecurityPartnerschaften zwischen öffentlichem und privatem Sektor». Die Schweiz erreicht hier ihren schwächsten Wert mit 15.85 Punkten und liegt deutlich unter dem europäischen Durchschnitt. Der GCI mahnt angesichts von «5.4 Milliarden Menschen online» noch mehr Sicherheitsbemühungen an, da auch Offline-Bevölkerungen «durch die Einführung von Künstlicher Intelligenz, erneute Bemühungen um Digitalisierung und weitreichende Fortschritte in Richtung universeller und bedeutungsvoller Vernetzung» massiv in ihrem Leben und Arbeiten beeinflusst würden.

«Mittlerweile sind in 161 Ländern Cybersicherheitsbehörden am Werk, während 132 Länder nationale Sicherheitsstrategien entwickelt haben.»

Technology 21

M&A Adobe Stock

MAJIQ OPINION Herr Raisich, was kann Ihre Due-Diligence-KI? Wer eine Gesellschaft kauft, will vorher wissen, was er kauft. Heute prüfen Fachleute dafür wochen- oder monatelang alle Unterlagen: Jahresrechnungen, Verträge, Policen, Grundbuchauszüge und vieles mehr. Das ist die klassische Due Diligence. Jeder Bereich prüft dabei für sich, und so gehen oft die Zusammenhänge zwischen den Bereichen und den Dokumenten verloren. majiq erledigt die ganze Due Diligence in Stunden und auf einer einzigen Plattform: Recht, Steuern, Finanzen und Betrieb, dazu Personal und IT. Datenraum, Analyse und Bericht sind dort vereint. So bleiben auch die Zusammenhänge zwischen den Bereichen sichtbar. Was sind die Vorteile gegenüber klassischen DD-Prüfungen? Die zwei wichtigsten Faktoren einer Due Diligence: Zeit und Gründlichkeit. majiq erledigt die ganze Fleissarbeit, angefangen bei der Vorbereitung des Datenraums. Anschliessend liest majiq jedes einzelne Dokument, als wäre es das Wichtigste. Dabei erkennt majiq Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Widersprüche: Hängt die Gesellschaft an einem einzigen Kunden, welcher den Vertrag bei einem Verkauf der Gesellschaft zudem ausserordentlich kündigen kann? Passen Planung, Jahresrechnung und Verträge zusammen? Solche Zusammenhänge kann ein Mensch unter Zeitdruck leicht übersehen. Die vollständige Analyse liegt in Stunden statt Wochen vor, und insgesamt übernimmt majiq bis zu 80 Prozent der Arbeit einer Due Diligence. Der Mensch leistet keine Fleissarbeit mehr, sondern prüft nur noch. KI erfindet manchmal Dinge, man spricht von Halluzinationen. Wie verhindern Sie das bei majiq? Unsere KI muss jede Aussage beweisen. Zu jedem Befund, jeder Zahl und jeder Antwort nennt majiq die Quelle und markiert die Stelle im Dokument, wie mit einem Leuchtstift. Was sich nicht belegen lässt, kommt nicht in den Bericht. Steht im Bericht etwa, der Mietvertrag einer Halle laufe bis Mitte 2029, führt ein Klick direkt zur markierten Stelle im Mietvertrag. Blind vertrauen muss niemand. Wie füttere ich majiq mit Daten – und was kommt am Ende heraus? Den Datenraum nimmt majiq allen Beteiligten ab, von der Vorbereitung bis zur Verwaltung. Bisher musste der Verkäufer seine Unterlagen erst mühsam sortieren, bevor ein Käufer sie prüfen konnte. Bei majiq laden Sie die Unterlagen hoch, wie sie gerade vorliegen: Ganze Ordner, ZIP-Archive, Scans, Excel-Listen oder E-Mails können über einen sicheren Link hochgeladen werden. majiq erkennt dabei jedes Dokument, sortiert es in die jeweiligen Bereiche wie z. B. Recht, Finanzen und Steuern ein und zeigt an, welche Unterlagen für eine vollständige Prüfung noch fehlen. Die fehlenden Unterlagen können per Knopfdruck beim Verkäufer nachgefordert werden. Danach führt majiq den Datenraum, sammelt die Fragen der Käufer samt Antworten und hält fest, wer was geöffnet hat. Am Ende kann per Knopfdruck ein Due-Diligence-Bericht erstellt werden, als PDF und als Link. Nach dem Hochladen und Sortieren der Daten nimmt majiq die Klassifizierung und Ordnung vor. Was sehe ich dann im KI-Assistenten oder im Bericht? majiq legt für jeden Bereich eine Tabelle an, etwa für Verträge, Finanzen und Personal. Jedes Dokument ist eine Zeile, die wichtigen Angaben stehen in Spalten, zum Beispiel Laufzeit, Kündigungsfrist oder Betrag. Diesen Tabellen können Sie Fragen in Ihren eigenen Worten stellen. An alle Verträge etwa: «Welche Verträge darf die Gegenseite

«Die Schweizer Due-Diligence-KI, die den M&A-Markt mit KI revolutionieren will» Die Schweizer Due-Diligence-KI majiq will den M&A-Markt revolutionieren. Sie bereitet den Datenraum vor, verwaltet ihn, analysiert alle Unterlagen und erstellt am Ende den Due-Diligence-Bericht. So übernimmt sie bis zu 80 Prozent der Arbeit einer Due Diligence. Doch kann man einer KI bei einem Unternehmenskauf vertrauen? Ja, sagt Dennis Raisich, Founder & Managing Director der Scales GmbH, dem Unternehmen hinter majiq: majiq muss jede Aussage jederzeit mit ihrer Quelle belegen, und das letzte Wort hat immer der Mensch. Im Interview erklärt Herr Raisich, wie majiq arbeitet.

kündigen, wenn die Gesellschaft verkauft wird?» Eine Frage an ein einzelnes Dokument beantwortet majiq nur aus diesem Dokument. Jede Antwort zeigt, wo sie steht. Im Bericht folgen die Befunde nach Bereichen, je mit Quelle, Risikoeinstufung, Auswirkung auf den Deal und Handlungsempfehlung. Mit dem KI-Assistenten können Sie nicht nur einem einzelnen Dokument eine Frage stellen, sondern dem gesamten Datenraum. Gewichtet majiq wirtschaftliche und rechtliche Risiken unterschiedlich? Ja. Wirtschaftliche Risiken lassen sich meist in Franken beziffern. Der Käufer kann den Betrag, ab welchem für ihn ein Risiko relevant wird, selbst wählen. Liegt die Grenze etwa bei 100‘000 Franken, ist eine Steuernachforderung über 250‘000 Franken wesentlich, eine offene Rechnung über 50‘000 Franken hingegen nicht. Rechtliche Risiken lassen sich oft nicht in Franken messen. Eine fehlende Bewilligung für die Produktion steht in keiner Bilanz, kann aber den ganzen Verkauf platzen

lassen. Solche Befunde ordnet majiq nach festen Regeln ein und nennt den passenden Gesetzesartikel. Und eine feste Regel sorgt dafür, dass die KI einen schweren Befund nie zur Nebensache herunterstuft. Wie schützt majiq die sensiblen Mandanten- und Transaktionsdaten? Alle Unterlagen und Berichte liegen verschlüsselt in Rechenzentren in Zürich. Die KI, welche die Dokumente liest, läuft nur in der EU oder der Schweiz. Vertraglich ist mit unseren KI-ModellAnbietern geregelt, dass mit Kundendaten keine KI trainiert wird. Jede Datei wird auf Viren geprüft, und das Team meldet sich immer mit einem zweiten

Steckbrief majiq Die Schweizer Due-Diligence-Plattform majiq vereint Datenraum, Analyse und Bericht. Den Datenraum bereitet sie selbst vor und führt ihn auch. Sie deckt alle Teile der Prüfung ab: Recht, Steuern und Finanzen. Jede Aussage belegt majiq mit ihrer Quelle, markiert im Originaldokument. Entwickelt wurde majiq mit Schweizer Wirtschaftsanwälten. majiq ist auf Schweizer, deutsches und österreichisches Recht ausgelegt. Die Daten liegen in Zürich. Mehr Informationen unter majiq.ch Dennis Raisich ist Gründer des KIUnternehmens Scales GmbH, das majiq in Kooperation mit Fachexperten entwickelt hat.

Faktor an. Für Gesellschaften stellen wir auch das sogenannte Single Signon zur Verfügung. Wie lernt majiq trotz Datenschutz dazu? Nicht mit Kundendaten. Kein Dokument fliesst in das Training einer KI. majiq lernt aus öffentlichen Quellen: z. B. die Gesetze der Schweiz, Deutschlands und Österreichs holen wir direkt aus den amtlichen Sammlungen. Zudem erstellt majiq bei jeder Analyse neue Prüfmuster, die bei späteren Analysen wiederverwendet werden können. Der Kunde kann auch seine bewährten eigenen Prüfmuster mitbringen, also was er prüft und anhand welcher Dokumente.

«Die KI liest, ordnet, filtert, analysiert und macht Vorschläge, der Kunde entscheidet.»

Wir hinterlegen diese Prüfmuster für den Kunden in majiq, so bleibt seine Prüfqualität erhalten. Wie können oder sollten DD-Teams majiq einsetzen? Die Due Diligence selbst ist immer dieselbe, es ändert sich nur die Sicht. majiq bringt Verkäufer, Käufer und deren Berater auf einer Plattform zusammen, und den Bericht gibt es aus Käuferoder aus Verkäufersicht. Als Verkäufer sieht man die Schwachstellen der eigenen Gesellschaft, bevor der Käufer sie findet. Der Käufer und die allenfalls finanzierende Bank wissen genau, welche Risiken in der Gesellschaft liegen. Ein Investor kann mehrere potenzielle Zielgesellschaften schnell, gründlich und kosteneffizient prüfen. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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22 Technology KI im Kundendatenmanagement

anwenden, um strategische Entscheidungen fundierter zu treffen und ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich an Marktveränderungen anzupassen». Müller weist darauf hin, dass das Schlagwort «Datengetriebenes Geschäftsmodell» durchaus unterschiedlich Verwendung findet. Bei einigen Unternehmen kommt es zum Einsatz, um das alte Geschäftsmodell zu verbessern, bei anderen durchdringt es alle Planungs- und Aktivitätsstufen und formt damit letztlich ein gänzlich neues, flexibles Geschäft. Daten helfen nicht nur, Kundenbedürfnisse zu verstehen und Prognosen zu erstellen, sie werden Teil der angebotenen Dienstleistung oder fungieren als neue Zusatzleistung für eingeführte physische Produkte. «Prominente Beispiele wie Uber oder Airbnb zeigen, dass datenintensive Plattformunternehmen nicht primär durch technologische Innovation erfolgreich wurden», so Müller mit Verweis auf zwei Fachartikel der Jahre 2017 und 2020, «sondern durch eine datenbasierte Neugestaltung ihrer Geschäftslogik». Dabei sei es wichtig zu verstehen, dass Datenmengen nur dann Sinn machen und Erfolg versprechen, wenn sie «gezielt analysiert und geschäftlich genutzt werden, wie bspw. für die Verbesserung operativer Prozesse oder die Erschliessung neuer Marktchancen». Wer sich in die verschiedenen Messund Analyse-Tools gräbt, erkennt, wie Markttrends, Datenintegration, Feedbacks oder Social-Media-Listening Unternehmen und deren Geschäftsmodelle transformieren, sprich flexibilisieren. «Die frühzeitige Erkennung von Marktveränderungen und die Entwicklung geeigneter Anpassungsstrategien» sind der eigentliche Grund, Daten kontinuierlich zu sammeln, zu analysieren und möglichst schnell für aktive Produktoder Serviceverbesserungen zu nutzen. Aus Sicht der Investoren sind klare Wachstumsperspektiven und geringe Risiken für den Einstieg in ein Unternehmen entscheidend.

Was wir vom Kunden wissen (wollen) VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

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n der Fraunhofer-Studie «KI im Kundendatenmanagement. Einblicke in Anwendungsmöglichkeiten» wagen sich Patrick Stern, Elisabeth Büllesfeld und Janina Bierkandt auf das Feld der KI-gestützten und damit innovativen Kundendatenmanagementsysteme. Das Hauptaugenmerk gilt der Customer Journey, die «alle Berührungspunkte von Kundinnen und Kunden mit einem Unternehmen/einer Marke zusammenfasst» – und besonders für grosse Unternehmen immer noch eine Herausforderung darstellt. Einerseits muss die Ansprache persönlicher, andererseits müssen Datenschutzgesetze eingehalten werden. Wie nah darf ein Unternehmen seinem aktuellen oder ehemaligen Kunden rücken? Wie lassen sich Daten punktgenau oder allgemeiner einsetzen, um Geschäfte erfolgreich zu halten? Aus acht Interviews mit «Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen auf Basis von KI-Technologien für oder mit Kundendaten anbieten», ergaben sich vier Einsatzbereiche. Zum einen müsse die Datenqualität gesteigert werden, um das Machine Learning der KI besser trainieren zu können. Immer neue Daten und ein drohender Overload-Effekt sollten bestehende Daten zudem nicht unnötig auf blähen. Zweitens helfe KI bei der Strategieanpassung. So könnten sich Geschäftsmodelle oder Angebote von Unternehmen ändern, «um den Marktanforderungen besser zu entsprechen». KI kann die Zusammenhänge oder Änderungsnotwendigkeiten aufdecken, von denen das oftmals zerstörerische «Business as usual»-Modell nichts wissen will. Anpassungen müssten dabei auch die Bewertung von Kundenkanälen ermöglichen. Ausserdem könne KI operative Massnahmen unterstützen, indem es Prozesse automatisiere, etwa bei der «Sprachund Texterkennung, -verarbeitung und -ausgabe». Einzelne Schritte, die bis dato von Menschen aufgeschrieben werden müssen, übernimmt die KI, um automatisch weitere Aktionen, etwa Angebote oder Nachfragen, auszulösen. Der vierte und vielleicht spannendste Punkt ist die verbesserte Customer Experience. So könnten «Kundenzufriedenheit, Kundennähe und Kundenwert» durch KI-Systeme «ermittelt bzw. gesteigert werden, etwa durch adaptive Suchergebnisse einer Website oder dynamische Newsletter-Inhalte». Dank «verschiedenster Querverbindungen» könnten auch aktuelle Ereignisse oder Prognosen, die anhand ähnlicher Kundenprofile erstellt werden, die Kundenbindung stärken.

Bewertungsmethoden für Startups

Die Daten-Strategie

Gewinnen datengetriebene Geschäftsmodelle leichter Investoren? Eine Masterarbeit untersucht die Kapitalbeschaffung Schweizer Startups – und zeigt, warum gute Daten mehr Geld anziehen.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN ehlt ausgerechnet dem Techie-Nachwuchs professionelles Datenmaterial? Ungeeignete Softwaretools und eine schlechte Datenreife erschweren jedenfalls nicht nur die (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen, sondern auch eine ausreichende Kapitalbeschaffung. Zu diesem Ergebnis kommt Oliver Müller in seiner Masterarbeit «Investoren gewinnen mit Daten? Der Einfluss datengetriebener Geschäftsmodelle auf die Kaptalbeschaffung Schweizer Startups» (ZHAW School of Management and Law, 2025). Mithilfe von Marktdaten, Fachartikeln und anonymisierten Interviews mit «Gründern technologieorientierter Startups sowie Kapitalgebern, die in Schweizer technologieorientierte Startups investieren» gelingt Müller eine Analyse, die zeigt, «dass datenbasierte Softwaretools sowohl die interne Weiterentwicklung des Geschäftsmodells als auch die externe Kommunikation mit Investoren wirksam unterstützen können, sofern sie gezielt eingesetzt werden». Grundsätzlich stünden Investoren «datengetriebenen Softwaretools und Geschäftsmodellen positiv gegenüber», erwarteten «jedoch klare Kennzahlen,

transparente Strukturen und ein kompetentes Gründerteam». Die Überlebensrate der knapp 40‘000 Unternehmensgründungen im Jahr, die vor allem auf den tertiären Sektor entfallen, wächst einerseits leicht und kontinuierlich an. So waren laut dem Bundesamt für Statistik nach drei Jahren immer noch 60 Prozent der gegründeten Unternehmen im Geschäft – und das Zeitfenster von vier Jahren nähert sich diesem Wert stetig an. Wer das verflixte dritte Jahr geschafft hat, sagen die Zahlen, wird auch die folgenden Jahre am Markt bestehen. Allerdings bergen die ersten zwölf Monate die meisten Probleme, denn diese Zeit überleben nur 83 Prozent aller neu gegründeten Unternehmen. Die «hohe Zahl gescheiterter Startups stellt eine ernsthafte Herausforderung für den Wirtschaftsstandort Schweiz dar», so Müller in Bezug auf zwei Untersuchungen zum «Startup-Ökosystem in der Schweiz» (Eichler, Jank, Zwankhuizen, 2021) und «Business Failure and

Institutions in Entrepreneuship» (Lee, Wiklund, Amezcua, Bae, Palubinskas, 2022), «da sie nicht nur Innovationspotenzial und Arbeitsplätze vernichtet, sondern auch zu einer spürbaren Verunsicherung potenzieller Gründer führt». Auch Investoren dürften durch diese Zahl verunsichert werden – und gegebenenfalls auf ältere und bewährte Geschäftsmodelle umschwenken. Dass Investoren in der Schweiz «tendenziell risikoscheu agieren», macht es Startups keineswegs leichter.

Daten für neue Lösungen

Abseits von klassischen Managementfehlern und unzutreffenden Markteinschätzungen führen vor allem schlechte Datenlagen oder -interpretationen zu einem vorzeitigen Firmenaus. «Für Schweizer Startups bietet sich eine bedeutende Verbesserungschance», so Müller, «indem sie datengetriebene Tools konsequent nutzen und simulationsbasierte Geschäftsmodellentwicklung

«Wer das verflixte dritte Jahr geschafft hat, wird auch die folgenden Jahre am Markt bestehen.»

Müller stellt in seiner Masterarbeit drei Methoden vor, mit denen Startups bewertet werden. Der finanzmathematisch funktionierende Discounted Cash Flow (DCF) schätzt die zukünftigen Cashflows eines Unternehmens und ermittelt über die Kapitalkosten und Abzinsung einen konkreten Unternehmenswert. Während die Comparables- und die Multiples-Methode Marktdaten vergleichbarer Unternehmen oder Peer Groups heranziehen, ist die DCF-Methode zwingend auf verlässliche, gut auf bereitete Daten angewiesen – und kommt wegen fehlender Vergangenheitsdaten sicher nicht exklusiv zur Anwendung. Letztlich bestätigt sich, «dass Investoren weniger an visionären Erzählungen interessiert sind, sondern vor allem an validen Fortschrittskennzahlen wie Umsatzentwicklung, Kundenwachstum oder wiederkehrenden Einnahmen. Datenbasierte Tools unterstützen diese Anforderungen, indem sie relevante Kennzahlen systematisch erfassen und nachvollziehbar auf bereiten.» Belastbare Kennzahlen ermöglichen eine Kapitalbeschaffung, die nicht nur das schicksalhafte erste Jahr finanziert, sondern auch die Weiterentwicklung und «gezielte Optimierung der eingesetzten datenbasierten Softwaretools, wodurch sich der Kreislauf schliesst». Die gezielte Datennutzung stelle folglich einen doppelten Hebel dar. Die Masterarbeit mündet in einen Entscheidungsbaum als Handlungsempfehlung. Der Entscheidungsbaum sieht die Frage, «ob das Startup über eine belastbare Datenbasis verfügt», als zentrale Basis der weiteren Vorgehensweise und Knock-out-Kriterium an. «Mehrere Interviewpartner», so Müller, «betonten übereinstimmend, dass ohne solide Datenbasis weder fundierte Entscheidungen noch eine glaubwürdige Kommunikation mit Investoren möglich sind».

Technology 23

KI im Recruiting

northcdatacenters

GLOOR & LANG OPINION

Steckbrief

«Die einzelnen Prozesse werden effizienter, aber das Gesamtsystem nicht unbedingt besser» Künstliche Intelligenz verändert den Recruitingmarkt. Unternehmen automatisieren die Personalsuche, Bewerber optimieren ihre Profile mit denselben Technologien. Führt mehr Effizienz zu besseren Personalentscheidungen? Dr. Irmtraud Lang, Chemikerin und Unternehmerin im Life-Sciences-Recruiting, über KI gegen KI, die Zukunft des Headhuntings und die Verantwortung von Führungskräften.

Frau Dr. Lang, Sie sind seit über 20 Jahren im Recruiting tätig. Was hat sich verändert? Vor allem das Tempo und der Zugang zu Kandidaten. Früher waren Netzwerke und Branchenkenntnisse entscheidend, um Fachkräfte zu identifizieren. Heute sind Profile sichtbar, die Suche digitalisiert und die Ansprache zunehmend automatisiert. KI verstärkt das enorm. Was früher Tage dauerte, geht heute teilweise in Minuten. Active Sourcing gehört längst zum Standard der Personalagenturen. Doch ein Profil zu finden, heisst noch lange nicht, den richtigen Menschen für eine Aufgabe zu gewinnen. Sie sprechen von einem algorithmischen Stellungskrieg im Recruiting. Was meinen Sie? Wir erleben, wie KI gegen KI antritt. Bewerber optimieren Lebensläufe und Anschreiben mit KI und können Bewerbungen automatisiert versenden. Unternehmen geraten unter Druck, die Flut mit automatisiertem Screening und Matching zu bewältigen. Beide Seiten rüsten technologisch auf. Die einzelnen Prozesse werden effizienter, das Gesamtsystem aber nicht unbedingt

besser. KI sollte Recruiting einfacher machen. Stattdessen schafft sie teilweise Probleme, die wir anschliessend wieder mit KI lösen müssen. Die Zahl der Bewerbungen steigt, ihre Qualität nicht unbedingt. Zugleich leidet die Candidate Experience: standardisierte Absagen, teils gar keine Rückmeldung. Unternehmen kämpfen mit Profilen, deren Aussagekraft durch KI-Optimierung schwieriger einzuschätzen ist. Wir haben jahrelang die Candidate Experience propagiert – und schaffen sie nun teilweise durch Automatisierung selbst wieder ab. Wenn Unternehmen dank LinkedIn und KI selbst Kandidaten finden, wofür braucht es noch Headhunter? Eine berechtigte Frage! LinkedIn hat den Kandidatenmarkt transparent gemacht. Unternehmen finden Fachund Führungskräfte auch ohne riesige Agenturdatenbanken. KI vereinfacht die Suche zusätzlich. Active Sourcing ist keine Geheimwissenschaft mehr. Doch auch Kandidaten optimieren

ihre Profile mit KI. Kompetenzen werden geschickt formuliert, Lebensläufe auf Anforderungen zugeschnitten. Alles sieht professioneller aus. Aber wie trennt man die Spreu vom Weizen? Hier beginnt für mich die Personalberatung: tatsächliche Fähigkeiten, Erfahrungen und Wechselmotive einschätzen, statt nur Profile zu finden. Gerade in Life Sciences können kleine Unterschiede entscheidend sein. Ein hoher Matching-Score sagt noch wenig darüber aus, ob jemand für eine anspruchsvolle Funktion tatsächlich qualifiziert ist. Geeignete Kandidaten muss man zudem für einen Wechsel gewinnen. Das erfordert Vertrauen und Überzeugungsarbeit. Die Suche wird zunehmend zur technischen Standardleistung. Der Mehrwert professioneller Personalberatung liegt in fundierter Beurteilung, Marktkenntnis und darin, die richtigen Menschen für eine Aufgabe zu gewinnen. KI verspricht Produktivitätsgewinne. Was bedeutet das für den Fachkräftenachwuchs? Viele Einstiegsaufgaben werden von KI unterstützt oder übernommen: Recherche, Dokumentation, Datenauf bereitung und erste Analysen. Betriebswirtschaftlich klingt das attraktiv: weniger Aufwand, schnellere Ergebnisse. Aber wie werden aus Berufseinsteigern die erfahrenen Spezialisten von morgen? Erfahrung entsteht durch praktische Arbeit, Fehler und schrittweise übernommene Verantwortung – nicht allein durch Ausbildung. Pharma und

«KI perfektioniert Profile. Aber nicht die Kandidaten.»

Biotech brauchen weiterhin fundiert ausgebildete Naturwissenschaftler. KI kann Daten auswerten; fachliche Beurteilung und Verantwortung im regulierten Umfeld verlangen Kompetenz und Erfahrung. Unternehmen müssen deshalb nicht nur fragen, was sie heute automatisieren, sondern wie sie ihre Fachkräfte von morgen entwickeln. Sonst sparen wir an der falschen Stelle. Viele Unternehmen klagen darüber, dass sie Führungspositionen kaum besetzen können. Wo liegt das Problem? Führung wird anspruchsvoller, während die Gestaltungsmöglichkeiten schrumpfen. Manager sollen Kosten senken, Veränderungen umsetzen, Mitarbeitende motivieren und immer höhere Ziele erreichen. Gerade internationale Unternehmen erleben laufend Restrukturierungen und wechselnde Prioritäten. Führungskräfte müssen Entscheidungen vertreten, auf die sie selbst kaum Einfluss haben. Da fragen sich qualifizierte Spezialisten, weshalb sie sich das antun sollen. Mehr Verantwortung bedeutet nicht automatisch mehr Einfluss oder Zufriedenheit. Unternehmen sollten sich fragen, was sie Führungskräften tatsächlich ermöglichen. Ein attraktiver Titel und ein höheres Salär reichen nicht. Wer Verantwortung tragen soll, braucht Handlungsspielraum und Vertrauen. Was sollten Unternehmensleitungen beim Einsatz von KI im Recruiting anders machen? Zuerst klären, welches Problem sie lösen wollen: möglichst viele Bewerbungen schnell verarbeiten – oder die richtigen Mitarbeitenden finden und halten?

gloor&lang Pharma and Biotech Recruiting Die gloor&lang ag ist seit 2004 auf die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften für Schweizer Life-SciencesUnternehmen spezialisiert. Das Angebot umfasst Executive Search, Personalvermittlung, Interim Management und Personalverleih. Mehr Informationen unter gloorlang.com Dr. Irmtraud Lang Die promovierte Chemikerin gründete gloor&lang 2004 und entwickelte das Unternehmen entsprechend den Bedürfnissen ihrer Kunden kontinuierlich weiter. Gemeinsam mit ihrem Team aus Life-Sciences-Spezialisten rekrutiert sie heute in ganz Europa und darüber hinaus für den Schweizer Markt.

KI kann administrative Arbeit reduzieren. Ein grosser Fortschritt. Aber Effizienz allein ist kein Qualitätsmerkmal. Eine unbesetzte Schlüsselposition, eine Fehlbesetzung oder der Verlust einer wichtigen Fachkraft kann ein Unternehmen teuer zu stehen kommen. Daran ändert ein automatisierter Bewerbungsprozess nichts. Ich wünsche mir mehr Augenmass. Nicht alles muss maximal automatisiert werden, nur weil es technisch möglich ist. Nutzen wir die gewonnene Zeit für fundierte Beurteilungen, persönliche Gespräche und gute Entscheidungen. Am Ende muss nicht der Recruitingprozess überzeugen, sondern die Besetzung. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

24 Produktivität und AI

Produktiv wie nie Erhöht KI die Produktivität und Qualität am Arbeitsplatz? Eine vom Harvard Business School AI Institute finanzierte Studie bejaht diese Frage – und veranschaulicht die Chancen der KI-Nutzung für Wissensarbeiter. ab, herauszufinden, welcher Kanal das grösste Wachstumspotenzial hat.» Die Auswertung der abgegebenen Antworten fiel bei dieser Aufgabe deutlich anders aus als bei den Wissensfragen. Teilnehmer mit KI lieferten 19 Prozent weniger korrekte Lösungen ab als diejenigen ohne KI, «was auf mögliche Einschränkungen der KI-Unterstützung für Wissensarbeiter hindeutet». Offensichtlich konnten Gewichtungen einzelner Aussagen mittels KI nicht so getroffen werden, dass sich daraus passende oder plausible Bewertungen ableiten liessen. «Ein entscheidendes Merkmal unseres Experiments war die Art unserer Versuchspersonen», fasst die Studie ihr Vorgehen zusammen. «Konkret konnten wir Teilnehmende aus einer hochqualifizierten und motivierten Gruppe rekrutieren, die Aufgaben bearbeiteten, die in Zusammenarbeit mit unserem Partnerunternehmen entwickelt wurden. Diese Aufgaben spiegelten ihre beruflichen Tätigkeiten als Wissensarbeiter stark wider, sodass wir die Auswirkungen von KI auf Aufgaben bewerten konnten, die realen Arbeitsabläufen ähneln, auch wenn wir anerkennen, dass sie nicht jede Komplexität der Arbeit im Job vollständig erfassen.»

erden Bürojobs doch noch gebraucht – und deren Ergebnisse sogar noch besser und produktiver? Eine im Wissenschaftsmagazin Organization Science vom Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) veröffentlichte Studie des HBS AI Institute weist in diese Richtung. «Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of Artificial Intelligence on Knowledge Worker Productivity and Quality» (Fabrizio Dell’Acqua, Edward McFowland III, Ethan Mollick, Hila Lifshitz, Katherine C. Kellogg, Saran Rajendran, Lisa Krayer, François Candelon und Karim R. Lakhani, 2026) belegt eine ungleichmässige, aber dennoch insgesamt positive Wirkung der KI-Nutzung am Arbeitsplatz. Es sei erkennbar, dass eine KI-Unterstützung «die Leistung bei einigen Aufgaben verbessert, bei anderen jedoch verschlechtert, selbst innerhalb des gleichen Wissensworkflows und bei scheinbar ähnlichem Schwierigkeitsgrad». In Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group entwickelte die Studie «realistische ManagementBeratungsaufgaben» und untersuchte «die Auswirkungen der Nutzung von KI auf die menschliche Leistung bei komplexer und wissensintensiver Arbeit». 758 Wissensarbeiter erhielten kreative und analytische Aufgaben, die innerhalb und ausserhalb der derzeitigen KI-Grenzen angesiedelt waren. Anschliessend wurden sie in drei Gruppen eingeteilt: kein KI-Zugang, GPT-4 KI-Zugang oder GPT-4 KI-Zugang mit einer Übersicht zum Prompt-Engineering, sprich Lehrvideos und Nutzungsanleitungen.

KI hilft bei Wissensaufgaben

Bei den 18 realistischen Wissensaufgaben innerhalb der Grenze der aktuellen KIFähigkeiten entfaltete KI, wie vielleicht vermutet, ihr volles Potenzial. So «erzielten die Teilnehmer mit KI bessere Ergebnisse als diejenigen ohne KI, indem sie im Durchschnitt 12.2 Prozent mehr Aufgaben erledigten und diese 25.1 Prozent schneller abschlossen, während sie gleichzeitig Lösungen von deutlich besserer Qualität lieferten». Die Teilnehmer wurden zunächst gebeten, innovative Getränkekonzepte zu entwickeln, Optionen auszuwählen und entsprechende Vorgehensweisen für die Markteinführung zu planen. Die Hauptaufgabe wechselte dann in den Schuhmarkt – und die Teilnehmer sollten einen neuen Schuh für Nischenmärkte entwickeln. Dazu sollten sie sämtliche Schritte von den Prototypen bis zur Markteinführung schriftlich fixieren. «Die Führungskraft eines führenden globalen Schuhunternehmens bestätigte, dass

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VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Wie schnell kommt KI zum Einsatz?

«Setzen zur Verfügung stehende KI-Tools die eigene Arbeit unter Druck oder Zwang? Ab wann lohnt es sich, KI einzusetzen?» das Design der Aufgabe den gesamten Prozess abdeckte, den ein Unternehmen normalerweise von der ersten Idee bis zur Produkteinführung durchläuft», heisst es in der Studie dazu. Insgesamt mussten die Teilnehmer 18 Aufgaben lösen – «oder so viele wie möglich innerhalb der vorgegebenen Zeit». Die Ergebnisse wurden dann von drei menschlichen Sachverständigen und einmal von der KI bewertet. Inhaltlich kreiste der Test um Kreativität («Schlage mindestens 10 Ideen für einen neuen Schuh vor, der einen unterversorgten Markt oder Sport anspricht.»), analytisches Denken («Segmentiere den Schuhmarkt basierend auf den Nutzern.»), Schreibkompetenz («Entwirf eine Pressemitteilung für dein Produkt.») und Überzeugungskraft («Schreibe ein inspirierendes Memo für Mitarbeitende, in dem du darlegst, warum dein Produkt besser als das der Konkurrenz ist.»).

Bei den deutlich besseren und produktiveren Ergebnissen der Teilnehmer mit KI-Nutzung konnte zwischen den GPT-Only- und den GPT-plus-Overwiew-Nutzern interessanterweise kein statistisch signifikanter Unterschied festgestellt werden. «Die Kontrollgruppe ohne KI erledigte durchschnittlich 82 Prozent ihrer Aufgaben; die Gruppe mit GPT plus Übersicht etwa 93 Prozent; und die GPT-Only-Gruppe etwa 91 Prozent.»

KI strauchelt bei Strategielösungen

Während die Ergebnisse dieser 18 Wissensfragen eindeutig belegen, «dass KI-Unterstützung bei Aufgaben, die eindeutig in ihrem Fähigkeitsbereich liegen – selbst bei solchen, die historisch intensive menschliche Interaktion erforderten – grosse Leistungsgewinne bringen kann», sieht es bei komplexen Managementaufgaben, die auch Aspekte der Vergangenheit oder spezielles Fachwissen nutzen und ausserhalb der

aktuellen KI-Fähigkeiten operieren, schon anders aus. Bei einer Aufgabe, «die Teilnehmer nicht einfach durch Kopieren und Einfügen von Anweisungen als Prompt von der KI erledigen lassen können», wurden Tabellendaten mit anonymisierten Interviews kombiniert, wobei für korrekte Schlussfolgerungen oder mögliche Lösungsansätze wichtige Details in den Interviewantworten zu finden waren. «In diesem zweiten Experiment», so die Studie, «war das Hauptziel, dass die Teilnehmer der hypothetischen Firma umsetzbare strategische Empfehlungen geben. Teilnehmer arbeiteten an der Bewertungsaufgabe, die von ihnen verlangte, die Vertriebswege des Unternehmens zu analysieren. Anhand von Erkenntnissen aus Interviews und Finanzdaten sollten die Teilnehmer dem Geschäftsführer (CEO) Informationen und fundierte Ratschläge geben. Ihre Empfehlungen zielten darauf

Interessant für die zukünftige Art des Arbeitens dürfte auch sein, wie sehr oder schnell sich Mitarbeitende für den Einsatz von KI entscheiden. Setzen zur Verfügung stehende KI-Tools die eigene Arbeit unter Druck oder gar Zwang? Ab wann lohnt es sich, KI einzusetzen? Oder anders: Sollte jede Aufgabe erst einmal mit einem KI-Schritt beginnen, bevor Menschen das KI-Ergebnis anpassen oder dem Ergebnis entsprechende Prompts neu und besser formulieren? Besonders im Bereich von Konzeptionen, Bewertungen oder Erfindungen dürfte es immer wieder Zwischenschritte geben, bei denen KI zum wichtigen Entscheidungstool und Mentor wird. Die Studie weist bezüglich mehrerer aktueller Untersuchungen über Generative KI daraufhin, dass «frühe KI-Anwender überproportional männlich und technologisch selbstbewusster» sind, «und die daraus resultierenden Leistungsgewinne bestehende Geschlechter- und Kompetenzunterschiede eher vergrössern können, statt sie zu schliessen». Letztendlich gehe es darum, die Fähigkeiten von KI regelmässig zu überprüfen, um zu wissen, was KI bereits kann – und was noch nicht oder, im Sinne einer Leistung für Menschen, nie. «Arbeiter, die diese Grenzen bei der Nutzung von KI-Systemen geschickt navigieren, werden erhebliche Qualitätsund Produktivitätsvorteile erzielen.»

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Agentic AI UIPATH OPINION

«Die Herausforderung liegt nicht in der Datenmenge, sondern in der Fähigkeit zur Verknüpfung und Interpretation»

Steckbrief UiPath (NYSE: PATH) ist ein führender Anbieter für Business-Orchestrierung und Automatisierung. Weltweit vertrauen Unternehmen darauf, dass UiPath geschäftliche Komplexität in intelligente, sichere Abläufe verwandelt – in denen KI-Agenten Schlussfolgerungen ziehen, Roboter handeln und Menschen die Führung übernehmen. Die Plattform wurde für moderne Unternehmen sowie für die weltweit am stärksten regulierten Branchen entwickelt. Sie integriert Automatisierung, Orchestrierung, KI und Tests in kontrollierte, skalierbare Arbeitsabläufe. So wird Innovation im Tempo des Geschäftsbetriebs ermöglicht, während gleichzeitig die von Unternehmensentscheidern geforderten Kontrollmechanismen und ComplianceStandards gewährleistet bleiben.

Wie kann Agentic AI Unternehmen dabei unterstützen, tägliche Abläufe und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen – selbst in kritischen und sensiblen Bereichen? Julian Jobstreibizer, Regional Vice President von UiPath Switzerland, erläutert, wie bestehende Prozesse mit kluger Automatisierung Unternehmen wettbewerbsfähig halten. Herr Jobstreibizer, wie können Unternehmen kritische Arbeitsabläufe automatisieren und dabei sicherstellen, dass der Mensch die Kontrolle behält? Auf die gleiche Weise wie bisher: indem man komplexe Aufgaben in klare Teilbereiche zerlegt und Konzepte implementiert, bei denen der Mensch in den Prozess eingebunden bleibt («Humanin-the-loop»). Oft wird ein entscheidender Aspekt übersehen: die „letzte Meile“ sowie die Wechselwirkungen mit anderen Systemen. Diese sind zwar nicht Teil des Kernsystems, aber im Laufe der Zeit – meist als Reaktion auf konkrete geschäftliche Anforderungen – organisch gewachsen. Bestimmte Lösungen wurden einmal entwickelt, um Kunden bestmöglich zu bedienen – sie sind also eine direkte Antwort auf die Realität. Es ist zwar sinnvoll, Prozesse zu entwerfen, zu modellieren und zu simulieren, doch die Realität sieht oft anders aus. Das Zusammenspiel all dieser Faktoren macht die Situation komplex – und erfordert eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung, um den immer neuen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Genau hier bietet UiPath den grössten Mehrwert: Die Plattform führt bestehende Systeme, Akteure, Prozesse und Automatisierungen zusammen – und sorgt dafür, dass die Arbeit effizienter, schneller und kostengünstiger erledigt wird. Heute müssen Unternehmen eine Flut von Informationen und Daten verarbeiten. Was bedeutet das für die Datenanalyse und die daraus resultierenden Entscheidungen? Die Herausforderung liegt nicht nur in der verfügbaren Datenmenge, sondern in der Fähigkeit, diese miteinander zu verknüpfen, zu interpretieren und daraus Massnahmen abzuleiten. Oft sind Informationen über verschiedene Systeme und Formate hinweg verstreut. Ein Grossteil des Wissens, das für eine korrekte Interpretation erforderlich ist, ist zudem nicht schriftlich fixiert – etwa die Frage, welche Ausnahmen unbedenklich sind, welche Kunden eine persönliche Betreuung benötigen oder welche Regeln in der Praxis tatsächlich

angewendet werden. UiPath unterstützt Unternehmen dabei, KI, Automatisierung, Daten und Menschen zusammenzubringen. KI kann Informationen analysieren und Empfehlungen erarbeiten, während die Automatisierung die darauffolgenden Schritte über bestehende Systeme hinweg ausführt. Korrekturen durch Mitarbeitende können dazu beitragen, praktisches Wissen über die tatsächlichen Arbeitsabläufe zu erfassen. Manche Unternehmen stehen der Automatisierung skeptisch gegenüber. Die meisten Organisationen sind nicht gegenüber der Automatisierung an sich skeptisch, sondern gegenüber deren Einführung ohne ausreichende Kontrolle. Ein Pilotprojekt zeigt vielleicht, dass ein KI-Modell die korrekte Antwort liefern kann, doch für den produktiven Einsatz sind Berechtigungen, Nachvollziehbarkeit und eine entsprechende Systemintegration erforderlich. Es ist sinnvoll, zwischen Vorgängen, die keine dauerhaften Auswirkungen haben – etwa das Lesen eines Datensatzes oder das Entwerfen einer Antwort –, und Vorgängen mit tatsächlichen Konsequenzen – wie etwa die Freigabe einer Zahlung oder die Änderung von Kundendaten – zu unterscheiden. Das eine lässt sich meist schnell automatisieren. Das andere erfordert Vertrauen durch Nachweise, Kontrollen und menschliche Aufsicht. In welchen Bereichen müssen Unternehmen oder öffentliche Einrichtungen ihre Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit steigern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Erwartungen von Kunden oder Bürgern zu erfüllen? Das grösste Potenzial liegt in volumenstarken, repetitiven und systemübergreifenden Prozessen mit Kundenkontakt, wie Anträgen oder Zahlungen. Während Standardfälle einfach sind, liegen die Herausforderungen bei Ausnahmen, Einzelfallprüfungen und Schnittstellen. Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen Organisationen ihren gesamten Datenund Entscheidungsfluss genau verstehen. UiPath hilft dabei, diese komplexen Abläufe nahtlos über Systeme, KI, Automatisierung und Teams hinweg abzubilden und zu steuern.

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Welche Rolle spielt agentenbasierte KI? Wo kann sie bereits eingesetzt werden? KI-Agenten können Informationen interpretieren, Quellen vergleichen, Empfehlungen aussprechen und definierte Aktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses ausführen. Ihr Wert steigt, wenn sie mit bestehender Automatisierung, Unternehmenssystemen und Mitarbeitern zusammenarbeiten. In der Praxis können KI-Agenten argumentieren und vorbereiten, Automatisierung und Roboter können ausführen, und Menschen können steuern und führen. Ein Agent kann beispielsweise eine Rechnung mit einer Bestellung abgleichen, eine Diskrepanz feststellen und eine Empfehlung geben. Ein Mitarbeiter kann die Nachweise prüfen, während die Automatisierung die genehmigte Korrektur durchführt und den Vorgang dokumentiert. Agenten sind besonders nützlich für Recherche, Vergleich und Vorbereitung in voneinander unabhängigen Systemen. Ihre Autonomie sollte mit zunehmender Zuverlässigkeit steigen.

wo Konsequenzen entstehen – nicht an jeder einzelnen Stufe eines Prozesses. Governance muss von Anfang an in das System integriert sein.

Wie werden Governance und Revisionsfähigkeit sichergestellt? KI-gestützte Automatisierung muss innerhalb klar definierter Richtlinien und Berechtigungen agieren. Unternehmen müssen wissen, was ein System tun darf, auf welche Informationen es zugreifen kann und wann eine Person eine Aktion überprüfen oder genehmigen muss. UiPath bietet Funktionen für Orchestrierung, Governance und Überwachung, um die Automatisierung im gesamten Unternehmen zu verwalten. Dies umfasst die Transparenz hinsichtlich der verwendeten Informationen, der durchgeführten Aktionen sowie etwaiger menschlicher Eingriffe. Überall dort, wo eine Aktion massgebliche Konsequenzen hat, muss ein Kontrollpunkt vorhanden sein. Er ermöglicht es einer prüfenden Person, die zugrunde liegenden Nachweise, die geltenden Regeln sowie die vorgeschlagene Aktion einzusehen, bevor sie diese genehmigt, bearbeitet, ablehnt oder eskaliert. Solche Kontrollpunkte sollten dort eingerichtet werden,

Wie optimiert UiPath Finanzdienstleistungen? Kreditprozesse sind durch viele Dokumente, Systeme und Prüfschritte komplex. UiPath übernimmt das Sammeln, Validieren und Extrahieren von Daten und gleicht diese per KI mit Kernbankund Kreditdaten ab. Die Steuerung dieses Zusammenspiels aus Mitarbeitenden, Automatisierung und KI-Agenten koordiniert UiPath Maestro. Dabei wird die Autonomie schrittweise ausgebaut: Während Routine- und Standardfälle automatisiert verarbeitet oder vorbereitet werden, verbleiben ungewöhnliche und folgenschwere Ausnahmen zur finalen Entscheidung beim Analysten.

Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden? Mitarbeitende sind nach wie vor zentral für die Arbeitsorganisation. Automatisierung kann repetitive Verwaltungsaufgaben und Routineabläufe übernehmen, sodass sich Menschen auf Urteilsvermögen, Problemlösung, zwischenmenschliche Beziehungen und wertschöpfendere Tätigkeiten konzentrieren können. Mitarbeitende leisten zudem mehr als nur ihren sichtbaren Output: Mentoring, institutionelles Wissen, Beziehungen und Vertrauen lassen sich nicht ohne Weiteres auf Datenpunkte reduzieren. Sie sollten an der Gestaltung und Optimierung der Automatisierung mitwirken, da sie wissen, wo die Herausforderungen und Ausnahmen liegen. Ihre Korrekturen und Entscheidungen helfen dem Unternehmen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, was gute Arbeit ausmacht.

Wie entlastet die Agentenautomatisierung den Gesundheitssektor, der einem enormen Kosten- und Personaldruck ausgesetzt ist? Medizinisches Personal verbringt viel Zeit mit repetitiver, systemübergreifender Verwaltung wie Überweisungen, Dokumentationen und Abrechnungen.

«Die Korrekturen und Entscheidungen von Menschen helfen Unternehmen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, was gute Arbeit ausmacht.»

Julian Jobstreibizer ist 2023 Regional Vice President von UiPath Switzerland. Zuvor war er für UiPath Switzerland als Sales Manager, Sales Director und Senior Sales Director tätig.

UiPath automatisiert und orchestriert diese Prozesse, indem es Informationen gezielt weiterleitet. Während KI Zusammenfassungen erstellt und Daten prüft, übernimmt die Automatisierung Routineaufgaben. Wegen der Sensibilität von Patientendaten gelten dabei strengste Schutzmassnahmen. KI entlastet Kliniker zwar vom Verwaltungsaufwand, doch alle medizinischen Entscheidungen verbleiben in der Verantwortung des Fachpersonals. Ziel ist es, den Beschäftigten mehr Zeit für die menschliche Patientenversorgung zu verschaffen. Worauf sollten Organisationen den Schwerpunkt legen, wenn sie KI verantwortungsvoll einführen und gleichzeitig einen messbaren geschäftlichen Mehrwert erzielen möchten? Sie sollten bei einem konkreten geschäftlichen Problem ansetzen – nicht bei der Technologie. Ein praxisnaher Ausgangspunkt ist ein Arbeitsablauf mit hohem Volumen, bei dem Fehler mit erheblichen Kosten verbunden sind und für den es eine klar definierte Verantwortlichkeit gibt. Der Prozess sollte aus der Perspektive derjenigen betrachtet werden, die ihn ausführen – wobei man am besten bei Ausnahmefällen beginnt, anstatt nur den Idealablauf zu betrachten. Stabile Prozessschritte lassen sich automatisieren, variable Schritte können durch KI-Agenten unterstützt werden, während grundlegende Entscheidungen weiterhin in menschlicher Hand bleiben. Der Erfolg sollte an den Ergebnissen gemessen werden – durch schnellere Abläufe, weniger Fehler, geringere Kosten, einen reduzierten manuellen Aufwand sowie Kontrollmechanismen, die sich in der Praxis bewähren –, nicht anhand der Anzahl der eingesetzten KI-Agenten. Verantwortungsvolle Einführung bedeutet, zielgerichtet und sicher vorzugehen und dabei stets die Kontrolle zu behalten. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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26 Technology

Vordenker und Anpacker

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN tellenanzeigen zeigen mehr, als man denkt. Denn welche Skills dort erwähnt oder gefordert werden, sagt viel über die Richtung, in die Unternehmen steuern. Und so liessen Marie Scheuffele und Prof. Dr. Leo Brecht von der Universität Liechtenstein zwischen September und Dezember 2024 eine Million Stellenanzeigen aus der Schweiz («genau 1‘079‘079») scannen, um zu sehen, «in welche technologischen Fähigkeiten Unternehmen tatsächlich investieren». Die Auswertung «Future-Relevant Technologies for Switzerland: Technological Priority Signals and Cross-Industry Robustness Based on Job Postings Analysis», erschienen im Swiss Journal of Business, beweist, wie sehr technisches Verständnis den Arbeitsmarkt bestimmt und noch weiter bestimmen wird. Künstliche Intelligenz dominiert «mit 438 Erwähnungen» die Suchbegriffe «in einem zukunftsorientierten

Drei Studien analysieren, wie sich die Schweiz auf die Arbeit der Zukunft vorbereitet. KI und Cloud Computing werden die kommenden Jahre bestimmen – und zu wichtigen Skills oder Supportern auf dem Arbeitsmarkt. Herausforderungen gibt es bei klassischen JuniorPositionen und dort, wo Menschen real anpacken müssen. Kontext deutlich vor anderen Technologien». Darauf folgen Automation mit 320 und Machine Learning mit 234 Treffern. Auf dem vierten und fünften Platz stehen Cybersecurity mit 101 Erwähnungen und Robotik mit 99. Bei der Analyse spielte auch eine Rolle, ob Begriffe branchenübergreifend auftauchten. Überrascht war das Forscherteam vom Begriff Cloud Computing, der zwar insgesamt nur 52-mal genannt wurde, aber «mit einem Entropie-Wert von 2,67 die höchste branchenübergreifende Relevanz aller untersuchten

Technologien» aufwies. «Cloud Computing mag weniger im Fokus der Rekrutierung stehen als KI, doch seine breite Anwendung über alle Industrien hinweg macht es zu einer unverzichtbaren Schlüsseltechnologie für die

Schweizer Wirtschaft», so Prof. Dr. Leo Brecht. KI und Cloud Computing Auch KI diffundiert in immer mehr Branchen. «Die Ergebnisse zeigen,

«KI verändert, wie Karrieren beginnen und Fachwissen entsteht.»

dass KI nicht nur ein gesellschaftliches Diskussionsthema ist, sondern dass Schweizer Unternehmen gezielt Personal auf bauen, um diese Technologie strategisch zu nutzen», sagt Marie Scheuffele, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Mitautorin der Studie. Nischen-Technologien wie Drohnen, Smart Devices oder Nanotechnologie spielten auf dem breiten Arbeitsmarkt allerdings «kaum eine Rolle». Die Ergebnisse der Liechtensteiner Studie basieren «auf einer rein quantitativen Datenanalyse», «sie spiegeln die Perspektive von Unternehmen wider, die sich in einem frühen Stadium mit neuen Technologien und Innovationsfeldern befassen – frei von Verzerrungen durch Expertenmeinungen. Darüber hinaus wurde die branchenübergreifende Relevanz und das daraus resultierende Zukunftspotenzial von Cloud Computing für die Schweiz unseres Wissens nach in der bisherigen Forschung nicht in diesem Umfang herausgestellt». Die Antwort auf die Frage, wie Cloud Computing in den nächsten Jahren noch angepasst werden muss – seitens der Anbieter oder

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Zukunft Schweiz 27

Zahlen/Fakten

33 %

der Unternehmen, die parallel neue «On-Premises»-Strukturen auf bauen werden -, wird sich dann wieder in Stellenanzeigen mit «zukunftsorientiertem Kontext» finden. Auch der «jobs.ch KI Report» analysiert Stelleninserate – zuletzt 7,3 Millionen, die zwischen 2019 und 2025 auf den Portalen jobs.ch, jobup.ch und JobScout24.ch veröffentlicht wurden. Die Auswertung versucht dabei eine Gegenüberstellung der «Prä-KI-Phase (2019–2022)» mit der «Post-KI-Phase (2023–2025)» und befragte dazu 3‘600 Arbeitnehmende sowie 850 Unternehmen zu ihren Einschätzungen der eigenen Lage. Die Ergebnisse blicken durchaus tief in die Gesellschaft, die zwischen allgemeinen Zusatztrends und vermeintlichen Buzz Words nach einer individuellen Zukunft und Sicherheit sucht. Unsicherheiten bei junger Generation So fühlen sich 33 Prozent der Arbeitnehmenden KI-fit, während gleichzeitig 34 Prozent der Unternehmen «Mühe haben, die passenden KI-Talente zu rekrutieren». Nachdenklich stimmt die Zahl von 41 Prozent der unter-25-jährigen, die Angst haben, von der KI ersetzt oder ausgebremst zu werden – die sogenannte AI-FOBO («Fear of Becoming Obsolete»). Marco Bertoli, CEO von JobCloud, mahnt an, die Ängste der jungen Generation ernst zu nehmen. «Wie schaffen wir Orientierung in einer Arbeitswelt, die sich immer schneller verändert? Und wie stellen wir sicher, dass insbesondere junge Menschen Perspektiven, Entwicklungsmöglichkeiten und Vertrauen in ihre berufliche Zukunft behalten?» «Der Anteil an Einstiegspositionen in digitalen Wissensberufen geht im Gegensatz zu Senior-Positionen zurück», so Bertoli. «Doch gleichzeitig scheinen Unternehmen höhere Erwartungen an unmittelbare Produktivität und KI-Kompetenzen zu haben. Gerade Aufgaben, die lange als klassische Junior-Tätigkeiten galten, etwa Recherchen, erste Analysen oder administrative Routinen, werden heute zunehmend durch KI-Tools unterstützt.» Die Frage lautet folglich: Wie und wo können junge Menschen in ihr Berufsleben starten? Sollten sie zunächst in KI-fernen Positionen ihre (mit)menschliche Erfahrung oder Kommunikation schulen, um später in Senior-Positionen genau diese Erfahrung mit den Leistungen einer KI oder Automation abzugleichen? Ein Sozialjahr oder auch mehrere, um später menschlich führen zu können? In KI-exponierten Berufen, so der jobs.ch KI Report, sei «der Anteil der Berufseinsteiger:innen relativ weitaus stärker gesunken als in weniger exponierten Kategorien. Auch die Einstellung von erfahrenen SeniorProfilen in KI-exponierten Berufen zeigt ein deutliches Muster – sie stieg sprunghaft an und ging dann wieder zurück, bleibt aber strukturell dominant.» Der Scarcity Index, der «das Verhältnis zwischen der Nachfrage nach Stelleninseraten und dem geschätzten verfügbaren Talentangebot nach Berufsgruppe misst», signalisiert, wie sich einstmals gefragte Berufe verändern – und andere, die schon immer schwer zu besetzen waren, weiter in die Bredouille geraten. Während Social-Media-Manager «kaum als knappe Profile gelten», werden Pflegefachkräfte, die nicht virtuell, sondern real anpacken, händeringend gesucht. Auch im Baugewerbe sind Fachleute weiterhin knapp. Gleichzeitig steigen die Gehälter in diesen zwei Bereichen für Spezialisten, die «KI-nahe Hybridrollen» übernehmen oder die Digitalisierung dort so gut es geht anschieben

der Arbeitnehmenden fühlen sich KI-fit

41 %

der Arbeitnehmenden unter 25 Jahren haben AI-FOBO

65‘000

Prognostizierter Mangel an Fachkräften im Gesundheitswesen im Jahr 2030

186 %

Zuwachs KI-Anforderungen in den Bereichen Bau, Architektur, Engineering

133 %

Zuwachs KI-Anforderungen in den Bereichen Finanzen, Treuhand, Immobilien (Quelle: jobs.ch KI Report 2026)

ZUKUNFTSRELEVANTE TECHNOLOGIETHEMEN FÜR DIE SCHWEIZ 5G Augmented Reality (AR) Blockchain Cloud Computing Kryptografie Drohnen Nanotechnologie Smart Devices Virtual Reality (VR)

(Quelle: Future-Relevant Technologies for Switzerland: Technological Priority Signals and Cross-Industry Robustness Based on Job Postings Analysis, Universität Liechtenstein)

REKORDWERTE FÜR KI-JOBS

25‘000

Zahl der Stelleninserate, die KI-Kompetenzen beinhalten

15 x

Zuwachs Berufe mit geringer KI-Exposition

Zuwachs Berufe mit hoher KI-Exposition

2.5 x

Zuwachs Nachfrage nach menschlichen Fähigkeiten in KI-exponierten Berufen

52 %

Mitarbeiterwachstum in Unternehmen mit hohem KI-Einsatz

36 %

Mitarbeiterwachstum in Unternehmen mit niedrigem KI-Einsatz (Quelle: 2026 Global AI Jobs Barometer, Switzerland Edition, PwC)

oder, in einem nächsten Schritt, überwachen. «KI verlässt die IT-Nische» Diese Entwicklungen zeigen noch einmal, dass KI-Kompetenzen nicht nur in den klassischen IT-Berufen gefragt sind. Insgesamt wuchs der Anteil KIbezogener Stelleninserate in den Bereichen Bau, Architektur und Engineering von der Prä-KI-Phase bis zur Post-KIÄra um 186 Prozent, in den Bereichen Finanzen, Treuhand und Immobilien um 133 Prozent. Auch das im Juni erschienene «2026 Global AI Jobs Barometer» von PwC unterstreicht, wie sehr sich die Anforderungsprofile weltweit wandeln. «Künstliche Intelligenz verändert die Anforderungen an berufliche Fähigkeiten rasant und nachhaltig. Tätigkeiten, in denen Mitarbeitende bislang Erfahrung auf bauten, werden zunehmend automatisiert. Gleichzeitig gewinnen Urteilsvermögen, Anpassungsfähigkeit und Führungskompetenz stark an Bedeutung. Für Unternehmen heisst das: Sie müssen die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden zur dauerhaften und strategischen Aufgabe machen, damit sich die technischen Investitionen auch wirtschaftlich lohnen», kommentiert Britta Gross, Partnerin und Leiterin People & Organisation bei PwC Schweiz. Die PwC-Studie, die eine Milliarde Stellenanzeigen in 27 Ländern nach KI-Anforderungen scannte, sieht deutlich, wie Unternehmen hinsichtlich ihres Personals in der Bringschuld sind, wenn junge Menschen um Einstiegjobs fürchten und KI-Kenntnisse trotzdem gefordert und sogar bestens entlohnt werden. In den Key Findings für die Schweiz heisst es dazu: «Bei Juniorpositionen mit KI-Bezug ist die Wahrscheinlichkeit, dass traditionell höhere Kompetenzen wie Führungsqualitäten und strategisches Denken gefordert werden, siebenmal höher als bei Juniorpositionen mit dem geringsten KI-Bezug.» «KI verändert, wie Karrieren beginnen und Fachwissen entsteht», gibt Adrian Jones, Partner und Leiter Workforce bei PwC Schweiz, zu bedenken. «Routineaufgaben, die früher dem Einstieg und Lernen dienten, übernimmt heute zunehmend die KI. Dafür werden Urteilsvermögen, Anpassungsfähigkeit und Führungskompetenz bereits in der frühen Karrierephase wichtig. Daher müssen Unternehmen ihre Talententwicklung grundlegend überdenken». Wichtigste Orte für KI-Berufe sind laut dem jobs.ch KI-Report nach wie vor die Städte Zürich und Genf. «Zürich bleibt weiterhin das wichtigste Zentrum für KI-bezogene Stelleninserate in der Schweiz. Vor dem breiten Durchbruch von Large Language Models (LLMs) entfielen rund 38 Prozent aller nationalen KI-Stelleninserate auf die Region Zürich. Heute liegt dieser Anteil bei rund 32 Prozent.» Allerdings holt die Region Genf auf, die «zwischen den untersuchten Zeiträumen den stärksten absoluten Zuwachs beim Anteil nationaler KI-Stelleninserate» verzeichnete. «Besonders in den Bereichen Finanzwesen, Bau und IT wächst die Nachfrage nach KI-bezogenen Kompetenzen überdurchschnittlich stark. Dazu tragen unter anderem das internationale Umfeld multilateraler Organisationen sowie der Finanzplatz Genf bei, die KI zunehmend in operative und administrative Prozesse integrieren.» Dazu könne sich die Schweiz auch weiterhin auf ihre Life-Science- und MedTech-Cluster in Basel und Waadt verlassen, die konkrete Gesundheitsprodukte und -erkenntnisse für Menschen mit modernster Technik kombinieren – und dabei einerseits mitten im Technik-Mensch-Dilemma stecken, um letzteres andererseits zu lösen.

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28 Leadership

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN as gegenwärtige Geschäftsumfeld wird von der hohen Geschwindigkeit und einem grossen Ausmass des Wandels geprägt. Doch auch das Fehlen klar definierter Vorgehensweisen beeinflusst das Geschäftsumfeld.» Prof. Dr. Gernot Schiefer und Carel Kouetha Simo brechen in ihrem Buch «Linien-Coaching: Die Verbindung von Führung und Coaching» (Springer Berlin 2025) das klassische Rollenverständnis von Führungskräften auf – und rufen nach mehr Engagement in den Führungsetagen. In volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Zeiten, auch als VUCA-Welt bezeichnet, bedeuten Globalisierung, Digitalisierung, demografischer Wandel und veränderte Arbeitspräferenzen als Megatrends eine zusätzliche Herausforderung für Führungskräfte, so das Autorenduo. Immer lauter werde der Ruf nach Leadern, die Orientierung geben und Prozesse begleiten. «Dies bedeutet für die neue Führung: Um erfolgreich zu sein, müssen ausgeprägte Coaching-Fähigkeiten herausgebildet werden.» Wo vor Jahren noch davor gewarnt wurde, Mitarbeitende durch «nicht neutrale» Vorgesetzte coachen zu lassen, werben Schiefer und Simo dafür, das «Dilemma zwischen Fordern und Fördern» aufzulösen oder bewusst einzusetzen. Wer Coaching im Sinne der «Beratung ohne Ratschlag» von Sonja Radatz (2018) als «Problemlösung zwischen den Spannungsfeldern Privatleben, Beruf und Organisation» begreife, helfe Menschen dabei, neue Möglichkeiten zu sehen und zu finden. Bezüglich des Prinzips der «transaktionalen Führung», die einen ständigen Austausch von Leistung und Gegenleistung zwischen der Führung und den Mitarbeitenden bedeutet, gehe es darum, «eine inspirierende Vision zu entwickeln und sicherzustellen, dass die Ziele der Gruppe oder Organisation mit den Bedürfnissen und Bestrebungen der Mitarbeitenden in Einklang gebracht werden».

«Entwicklungsorientiertes Führungsverhalten»

Wer diesem Prinzip folgt, so die Schlussfolgerung der Autoren, habe den Coaching-Anteil in der Führungsrolle eines Unternehmens bereits akzeptiert oder zumindest begriffen: «Durch die Annahme der Rolle eines Coaches unterstützen und ermutigen transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich bei ihrer persönlichen Entwicklung. Dieses entwicklungsorientierte Führungsverhalten erfordert sowohl eine genaue Beobachtung als auch enge persönliche Verbindung zu den Mitarbeitenden. Die Führungskraft respektiert und akzeptiert die individuellen Unterschiede hinsichtlich Autonomie, Unterstützung und Arbeitsstruktur.» Angesichts einer neuen Generation, die eigene oder über das Wohl des Unternehmens hinausgehende Werte im Beruf leben möchte, stellt sich die Frage, ob eine Weiterentwicklung der Mitarbeitenden nicht längst in jeder Tätigkeit verankert sein sollte – ganz real, abseits der blumigen Stellenbeschreibungen. Eine fehlende Förderung ist laut einer internationalen McKinsey-Erhebung von 2022 mit 34 Prozent einer der Hauptgründe, warum Mitarbeitende ein Unternehmen verlassen. Summiert man, abseits des Hauptgrunds einer «unzureichenden Bezahlung» (39 Prozent), die «Unzufriedenheit mit dem Chef» (36

Wenn Leader coachen

Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden selbst coachen, beweisen vor allem eins: Die Zukunft guter Arbeit und Teams liegt nicht im technischen Verständnis, sondern im menschlichen Miteinander. Ein Buch über «Linien-Coaching» klärt auf, wie Führung und Coaching zusammenpassen. Prozent) hinzu, lässt sich konstatieren, dass schlechte, nicht motivierende oder unpersönliche Führungskräfte 70 Prozent Kündigungsverantwortung tragen.

Den «Boss-Effekt» ins Positive drehen

Dieser «Boss-Effekt», den verschiedene Studien zur allgemeinen Wechselbereitschaft auf bis zu 82 Prozent hochrechnen, ist der beste Grund für eine neue «Praxis, bei der Führungskräfte selbst als Coach für ihre Mitarbeitenden agieren». Als «integraler Bestandteil der Führungsrolle» sei Linien-Coaching nicht möglichst unabhängig und neutral gehalten, sondern «eng in den Arbeitsalltag und die Hierarchiestruktur eingebettet». «Coaching wird hier nicht als isoliertes Interventionsangebot verstanden, sondern als dynamischer, situativer Prozess, der Mitarbeitende unterstützt, eigenständig Lösungen zu entwickeln und Potenziale im realen Arbeitskontext zu entfalten.» Spannend wird es in Schiefers und Simos Buch, wenn es Menschen als multiple Rollenpersönlichkeiten beschreibt, die während der Woche je nach Rolle verschiedene Erwartungen erfüllen müssen. Erwartungen seien der «zentrale Begriff zum Verständnis von Rollen». Und jede Rolle markiere «Pflichten, Rechte, Ge- und Verbote und Verhaltensweisen, die legitimerweise in der Kommunikation, Interaktion und Kooperation eingefordert werden

können». Jede Rolle sei abhängig oder funktioniere nur mit einer Position, einem Dialogpartner oder einer «Gegenrolle». So sei man nur deshalb Führungskraft, weil es Mitarbeitende gebe. Linien-Coaching sei besonders wertvoll, weil es sein Hauptaugenmerk darauf richte, «Mitarbeitende individuell zu fördern und deren Potenziale gezielt zu entwickeln»: «Führungskräfte stellen sich dabei kompetenzorientiert auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ein und schaffen einen Rahmen, der deren Autonomie, Selbstreflexions- und Selbststeuerungskompetenzen stärkt.» Statt von oben verordneter Anleitungen oder zunächst unpersönlicher Dienstleistungsservices von aussen führe ein ernsthaftes, vertrauensvolles und vor allem freiwilliges Linien-Coaching zu einer besseren Selbstmanagementkompetenz

und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Auch könne ein Coaching durch die Führungskraft schneller gestartet werden. Es kommt dann zum Einsatz, wenn ein Problem auftritt – ohne auf externe Coachingsanitäter warten zu müssen.

Doppelrolle akzeptieren

In sieben Interviews mit coachenden Führungskräften stellte sich heraus, dass diese mögliche Inter- und Intrarollenkonflikte durchaus ertragen und folglich nach Strategien suchen, um mit den unterschiedlichen Rollen richtig und im Sinne der Mitarbeitenden umzugehen. Die Autoren empfehlen in ihrem Buch diesbezüglich, klare Rollentrennungen zu wagen, sich Coachingkompetenzen anzueignen und auch mit kurzfristigen negativen Auswirkungen

«Durch die Annahme der Rolle eines Coaches unterstützen und ermutigen transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich bei ihrer persönlichen Entwicklung.»

klarzukommen. Summa summarum trage eine coachende Führungskraft erheblich dazu bei, dass sich Mitarbeitende im Unternehmen wohler fühlen und entwickeln können. Dies könne neue Talente anziehen, den Teamgeist verbessern und mache die Mitarbeitenden zufriedener, motivierter und leistungsfähiger. Letztlich lebt Linien-Coaching vom Einbringen menschlicher Kompetenzen, die in der Kommunikation, im Eingehen auf die Interessen, Möglichkeiten und bereits erreichten Erfolge jedes einzelnen Mitarbeitenden mehr Vitalität herstellt. Denn «neben den offensichtlichen Kompetenzen wie fachlichem Know-how, Kommunikationsgeschick und der Fähigkeit, Empathie zu zeigen», so die Autoren, spielen nun auch «persönliche Eigenschaften wie Ehrlichkeit, kongruentes Verhalten und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, eine zentrale Rolle». Wer von moderner Führung spreche, komme um die Etablierung einer coachenden Führungsphilosophie nicht herum. Diese sei «zwar mit Herausforderungen verbunden», stelle jedoch «einen lohnenden Prozess» dar, «um eine nachhaltige und menschzentrierte Arbeitskultur zu fördern». In einer Welt, in der «Work» und «Life» mehr und mehr ineinandergreifen, könnte es ein Vorteil sein, wenn Arbeitgeber sich mit dem Satz vorstellen: «Bei uns läuft neben KI übrigens auch MW.» «Bitte was?» «Menschliche Wärme.»

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DR. ROSENFELD EXECUTIVE SEARCH OPINION

«Unternehmen brauchen mehr Führungspersönlichkeiten, die sich im Sturm zurechtfinden»

Gibt es zu wenig Führungskräfte – oder trauen sich Menschen, die geeignet wären, heute weniger zu? BG: Segeln bei Sturm ist definitiv anders als Segeln bei Sonnenschein – und wer beides kann, ist sicherlich im Vorteil. Die Welt dreht schnell, Umgang mit Veränderungen ist die neue Konstanz und Segeln im Sturm ist alltäglicher geworden. Unternehmen brauchen viel mehr Führungspersönlichkeiten, die sich im Sturm zurechtfinden. Die Kunst ist es, die Persönlichkeiten zu finden, die im gegebenen System erfolgreich sein können.

DB: Ich sehe keinen generellen Mangel an qualifizierten Führungskräften. Die Herausforderung liegt zunehmend bei der Leistungsbereitschaft und Flexibilität. Internationale Verantwortung bedeutet Reisen, Präsenz vor Ort, kulturelles Verständnis und persönliches Engagement. Nicht jeder ist dazu bereit. Gerade im industriellen Mittelstand suchen wir Persönlichkeiten, die etwas bewegen wollen und nicht primär den nächsten Karriereschritt oder Status suchen. Bescheidenheit, Leidenschaft und Umsetzungsstärke sind für mich wichtiger als ein prestigeträchtiger Lebenslauf. Wie hängen Leadership und Transformationsprozesse in einem Unternehmen zusammen? BG: Transformation ist vielfach eine neue Ausrichtung und Anforderung an menschliches Verhalten. Neue Technik allein verändert noch keine Haltung. Sich vorgängig zu fragen: Was soll anders werden, und was hindert die Menschen heute daran? Manchmal braucht es neue Fähigkeiten. Manchmal müssen wir eine Regel oder eine Zuständigkeit verändern, damit vorhandene Fähigkeiten überhaupt wirksam werden können. Leadership heisst dann auch, genau hinzusehen: Wer kann mitgehen, wer möchte mitgehen, und wer bekommt dafür tatsächlich den nötigen Spielraum? Nach einer Veränderung braucht es Zeit, die neue Arbeitsweise zu leben. Dieser Phase gönnt man in der Regel keine Zeit und schon steht die nächste Veränderung vor der Tür. DB: Transformation ist in erster Linie eine Führungsaufgabe. Eine Strategie allein verändert noch kein Unternehmen. Entscheidend sind Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, Mitarbeitende mitnehmen und Ergebnisse erzielen. Gerade bei Private-Equity-geführten Unternehmen sehen wir häufig, wie konsequent Ziele, Verantwortlichkeiten und Umsetzung miteinander verbunden werden. Diese Klarheit und Geschwindigkeit würden auch vielen anderen Unternehmen guttun.

Dr. Rosenfeld Executive Search ist ein führendes Beratungsunternehmen für die erfolgreiche Suche nach hochqualifizierten Führungskräften im In- und Ausland. Das Unternehmen verfügt über eine langjährige Erfahrung. Sein Team aus erfahrenen Beraterinnen und Beratern entwickelt seit 30 Jahren Lösungen, die exakt auf die Bedürfnisse der suchenden Unternehmen zugeschnitten sind. Mehr Informationen unter rosenfeld-consulting.ch Bea Gerber ist Executive Search Expertin und Inhaberin der SRS Group. Sie bringt mehr als 20 Jahre Berufserfahrung mit, unter anderem als Chief of Staff, Projektleiterin und Expertin für Führungskräfteentwicklung, Transformation und Prozessmanagement, mehrheitlich in der Finanz- und Pharmaindustrie.

Unternehmen brauchen neue Talente und müssen mit ihnen ihre Geschäftsmodelle und den Arbeitsalltag transformieren und KI-Kompetenzen entwickeln. Bea Gerber und Daniel Burkhalter, Managing Partner von Dr. Rosenfeld Executive Search, über die Executive Search und Entwicklung von Leadership in den nächsten Jahren. Bea Gerber, Daniel Burkhalter, täuscht der Eindruck, oder müssen Führungskräfte heute mehr können als früher? Bea Gerber: Ich würde vor allem von veränderten Anforderungen an die Führungskräfte sprechen. Die Balance zwischen Raum schaffen für einen Dialog, mit Neugier zuhören oder der schnellen direkten Entscheidung ist zentral geworden. Wie gehen Führungskräfte damit um, dass die bisherige Überzeugung infrage gestellt wird? Eine Richtung vorgeben und sie bei neuen Erkenntnissen korrigieren können: Beides gehört für mich zusammen, denn vielleicht stimmt, dass «What Got You Here Won‘t Get You There» (Buch von Marshall Goldsmith). Neugier muss dabei praktische Folgen haben. Eine Idee prüfen, in überschaubarem Rahmen erproben und anhand der Ergebnisse entscheiden, ob man sie weiterverfolgt. Auch ein rechtzeitiger Stopp kann eine gute Führungsentscheidung sein. Daniel Burkhalter: Ja, die Anforderungen sind deutlich gestiegen. Vor allem die Geschwindigkeit hat sich verändert. Märkte, Technologien und Geschäftsmodelle entwickeln sich heute schneller, als viele Unternehmen entscheiden können. Führungskräfte müssen strategisch denken, unterschiedliche Szenarien beurteilen und gleichzeitig konsequent umsetzen. KI eröffnet dabei enorme Möglichkeiten. Entscheidend ist aber nicht, möglichst viel Technologie einzusetzen, sondern die richtigen Fragen zu stellen und daraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Gefragt sind unternehmerische Persönlichkeiten, die den Status quo permanent hinterfragen und Verantwortung übernehmen.

Steckbrief

In welchen Bereichen haben Führungskräfte heute die meisten Probleme oder Herausforderungen? BG: In der Entscheidungs-Entschlossenheit. Für einen begrenzten Versuch brauchen wir andere Entscheidungswege als für einen neuen Produktionsstandort. Wenn alles dieselbe Absicherungsrunde durchläuft, verlieren wir Zeit; wenn alles im gleichen Tempo entschieden wird, verlieren wir Sorgfalt. Für Führungskräfte heisst das, ihre Annahmen sichtbar zu machen: Worauf stützen wir diese Entscheidung, was wissen wir noch nicht, und wann schauen wir erneut darauf? DB: Viele Organisationen sind zu komplex, Entscheidungswege zu lang. Gleichzeitig verlagern sich Produktion und Wertschöpfung zunehmend näher an die Absatzmärkte. Das verlangt internationale Erfahrung, kulturelles Verständnis und hohe Anpassungsfähigkeit. Führungskräfte müssen mit Unsicherheit umgehen, verschiedene Szenarien durchdenken und trotzdem entscheiden können. Wer auf vollständige Sicherheit wartet, ist häufig bereits zu spät. Der globale Wettbewerb wartet nicht auf interne Abstimmungen. Wenn es um Technik und speziell KI geht, herrscht bei vielen Mitarbeitenden Ratlosigkeit, was sie dürfen oder sollen und was nicht. Was ist die Lösung? Wie müssen Executives das steuern? BG: Sie müssen Mitarbeitenden einen klaren, praktisch nutzbaren Rahmen geben: Welche KI-Werkzeuge sind freigegeben, welche Informationen dürfen hinein, und wer prüft das Ergebnis? Eine KI-Unterstützung konsequent kennenzulernen, erscheint mir hilfreicher, als ständig das nächste auszuprobieren. Durch KI eine bessere oder auch einfach eine andere Grundlage für die Aufgabenstellung zu schaffen, ist interessant und noch keine verlässliche Entscheidungsgrundlage. Menschliches Urteilsvermögen bleibt zentral. Spannend wird sein, was wir mit der durch KI-Nutzung gewonnen Zeit machen. Ist Arbeitsschluss plötzlich um 14 Uhr oder stossen wir nicht genau dann

«Gesucht sind Macher, nicht Verwalter.»

Daniel Burkhalter

noch weitere Themen los und brauchen dann wieder die Fähigkeit, zu erkennen, wo die Mitarbeitenden und auch das System überfordert sein könnten. Achtsamkeit ist sehr wichtig geworden. DB: KI ist für den Mittelstand eine enorme Chance. Unternehmen können fundierter und schneller entscheiden, Strategievarianten analysieren, Prozesse automatisieren und administrative Arbeiten massiv reduzieren. Auch in Innovation und Kundengewinnung sehe ich grosses Potenzial. Voraussetzung sind klare Spielregeln, eine gute Datenbasis und durchgängige Prozesse. Die Geschäftsleitung muss definieren, wo KI echten Mehrwert schafft, und den Einsatz aktiv vorantreiben. Richtig eingesetzt, macht KI gerade mittelständische Unternehmen deutlich schlagkräftiger. Viele Unternehmen müssen Mitarbeitende über verschiedene Orte oder Länder steuern. Wie funktioniert das? BG: Auch in der heutigen virtuellen Welt bleiben die persönlichen Begegnungen zentral. Gerade an einem neuen Standort ist es wichtig, zu verstehen, was vor Ort funktioniert und welche Annahmen aus der Zentrale dort nicht passen. Präsenz hat einen Zweck: zuhören, Beziehungen auf bauen und schwierige Fragen gemeinsam an einem Tisch klären. Über Länder hinweg braucht es ausserdem Klarheit darüber, was gemeinsam gelten muss und was lokal entschieden werden darf. DB: Unternehmen brauchen klare Verantwortlichkeiten, gemeinsame Zielen und persönliche Präsenz. Digitale Kommunikation ist wichtig, ersetzt aber nicht den direkten Kontakt. Wer internationale Teams führt, muss die Menschen, Märkte und kulturellen Unterschiede verstehen. Mitarbeitende erwarten zu Recht, dass ihre Führungskraft regelmässig vor Ort ist. Führung aus der Distanz allein ist nicht ausreichend. Wie werden sich Unternehmen in den nächsten Jahren neu strukturieren und aufstellen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? BG: Sie werden viel Zeit mit den Kunden verbringen, Prozesse auf die Bedürfnisse der Serviceleistung ausrichten und sich weniger mit sich selber beschäftigen. Manchmal braucht es vielleicht auch ein neues Zusammenspiel, wo für eine thematische Weiterentwicklung plötzlich ein Konkurrent zum «Parner» werden könnte. Umdenken. Antizipieren; schnelle Richtungsänderungen begleiten und dennoch die definierte und klare Stossrichtung beibehalten.

Daniel Burkhalter ist gemeinsam mit Bea Gerber Inhaber von Dr. Rosenfeld Executive Search und seit über 17 Jahren mit Leidenschaft im Executive Search tätig. Als diplomierter Maschineningenieur mit langjähriger internationaler Führungs- und Industrieerfahrung kennt er die Herausforderungen von Unternehmen aus eigener Praxis.

DB: Unternehmen müssen schneller, schlanker und stärker vernetzt werden. KI, Automatisierung und durchgängige Daten ermöglichen es, Entscheidungen näher am operativen Geschäft zu treffen und administrative Strukturen zu reduzieren. Gleichzeitig werden Produktion und Entwicklung zunehmend international und marktnah organisiert. Gerade grosse Konzerne müssen ihre Entscheidungsprozesse kritisch hinterfragen. Der Mittelstand hat hier einen strukturellen Vorteil, wenn er seine kurzen Wege konsequent nutzt. Wie spielen die Generationen in Unternehmen zusammen, und was braucht es, damit sie voneinander lernen? BG: Alter sagt mir noch nicht, wer neugierig, technisch versiert oder veränderungsbereit ist. Spannend wird es, wenn unterschiedliche Erfahrungen an derselben konkreten Aufgabe arbeiten und beide Seiten bereit sind, sich etwas zeigen zu lassen. DB: Auch Verwaltungsräte und Aufsichtsräte müssen agiler werden. Eine Fünfjahresstrategie festzulegen und diese einmal jährlich zu überprüfen, reicht nicht mehr. Die strategische Richtung bleibt wichtig, aber Annahmen, Marktveränderungen und technologische Entwicklungen müssen laufend hinterfragt werden. Verwaltungsräte brauchen deshalb mehr Nähe zum Geschäft, ein gutes Technologieverständnis und die Bereitschaft, notwendige Veränderungen frühzeitig anzustossen. Das gilt auch für die Besetzung von Führungspositionen. Wir müssen stärker auf nachgewiesene Prozess- und Transformationserfahrung sowie konkrete Wirkung achten, statt uns von Reputation, Titeln oder renommierten Ausbildungsstätten beeindrucken zu lassen. Gesucht sind Macher, nicht Verwalter. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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Alarmsysteme

«Unsere langfristige Vision hat zu einem sehr flexiblen Alarmierungssystem geführt» Das vor 35 Jahren gegründete Unternehmen NewVoice hat sich vom Spezialisten für Sprachund Faxanwendungen zu einem führenden Anbieter für kritische Alarmierungslösungen entwickelt. Wie moderne Technologie sowohl Menschen als auch technische Infrastrukturen schützt, erklärt George M. Brigati, CEO und Owner von NewVoice International.

Steckbrief NewVoice ist ein weltweit tätiger Systemintegrator und Lösungsanbieter in den Bereichen Notfall-, Sicherheits- und Geschäftsprozesskommunikation, IT und Automatisierung. Unser Ziel ist es, Alarmkommunikation zu einem kostensparenden Faktor zu machen und gleichzeitig die Sicherheit und das Serviceniveau zu erhöhen.

Herr Brigati, überall ist heute Krisen- und Notfallmanagement gefragt. Konnten Sie vor 35 Jahren in die Zukunft sehen? Zuerst freue ich mich natürlich als international tätiger Unternehmer, dass eine grosse Nachfrage nach unseren Produkten besteht! Als wir angefangen haben, waren wir ein absoluter Nischenplayer. Der grosse Unterschied in diesem Nischenmarkt war schon damals, dass wir uns nie ausschliesslich nur mit Softwareentwicklung beschäftigt haben. Wir sehen uns ganz klar auch als Systemintegrator! Ihr erfolgreichstes Produkt ist MobiCall. Wo wird es mittlerweile überall eingesetzt? MobiCall ist der übergeordnete Produktename. Er kommt von der Mobilisierung über einen Sprachanruf. Nach meiner Ansicht sind wir in Kombination mit den Basis-Alarmierungsmöglichkeiten in verschiedenen Bereichen einzigartig! Einige Beispiele, die ich gerne erwähnen möchte, sind gemanagte und automatisch eingeleitete Krisen- und Notfallkonferenzen inkl. Aufzeichnung, dienstbasierte Alarmierung, vom Alarmevent zum Alarm-Task, Einsatzzentrale und «last but not least» unsere eigene Lokalisierungsapplikation unter Einbezug von unterschiedlichen Technologien. Das Modul Lokalisierung wird oft im Zusammenhang mit Notrufen bzw. Bedrohungsszenarien eingesetzt. Unsere Lösung ist branchenunabhängig einsetzbar. Unterschiedliche Systemintegrationen und Konfigurationen der Alarmprozesse machen nach meiner Ansicht den Unterschied. Aufgrund der grossen Anzahl der weltweit installierten MobiCall-Lösungen gibt es fast keinen Prozess, der nicht standardmässig über das Managementtool eingestellt werden kann. Als Zusatzinformation kann ich nur erwähnen, dass über 40 Prozent unserer Systeme im Bereich «Gesundheitswesen und Sozialdiensten» zum Einsatz kommen. Jede Sekunde zählt! Was versteht man unter Systemintegration? Alle Unternehmen haben Sicherheitskonzepte, welche für die Anforderungen der unterschiedlichen Bereiche ausgelegt sind. Um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, muss in der Basis eine Sicherheitsapplikation die organisatorischen Gegebenheiten abbilden können.

NewVoice wurde 1991 gegründet und hat in enger Zusammenarbeit mit bedeutenden Telekommunikationsunternehmen, führenden Herstellern, Systemintegratoren und Anbietern von Sicherheitslösungen mehr als 7‘000 Systeme in allen Märkten weltweit implementiert. Mehr Informationen unter newvoiceinternational.com George M. Brigati ist seit 1991 CEO und Owner von NewVoice International und (Schweiz) AG. Wir sprechen hier von fix konfigurierten oder situativ bezogenen Alarmprozessen. Wir integrieren sogenannte Primärund Sekundärsysteme über standardisierte oder proprietäre Schnittstellen. Hier sprechen wir von Notruf, Brandmeldung und Einbruch, Bewohnerruf, Video, Zutritt und Gebäudeinfrastruktur-Lösungen. Wichtig ist an dieser Stelle auch das Thema Informatikalarme. Unsere MobiCall-Applikation ist auch in der Lage, ITAlarmevents direkt oder über Netzwerkmanagementtools zu verarbeiten. Diese Erläuterungen beziehen sich auf mögliche Alarmeingänge über eine Schnittstellenintegration. In 90 Prozent der Fälle ist unser System auch an die Kommunikationslösung der Unternehmung angeschlossen. Sofern sich der Kunde nicht für eine Cloud-Lösung von uns entschieden hat. Wir haben die Anbindung zu den führenden Anbietern von modernen Kommunikationslösungen. Die bekanntesten sind Microsoft Teams, Cisco, Alcatel-Lucent, Mitel, Innovaphone, um nur einige zu nennen. Zwar sprechen Unternehmen immer gerne von Teamwork, aber in der Realität sind Mitarbeitende bei der Arbeit oft allein. Wie wichtig sind in diesem Fall Kommunikations- und Alarmsysteme? Das ist eine sehr gute Frage! In der Vergangenheit haben viele Firmen aufgrund

der sehr hohen Kosten für proprietäre Systeme auf eine Alleinarbeitsplatzüberwachung leider verzichtet. Dank der neuen Technologien, Smartphones im Zusammenhang mit Apps beispielsweise, ist es möglich, ohne grosse Investitionskosten eine Lösung zum Schutz der Mitarbeitenden als Service zu implementieren. Das funktioniert bei Notwendigkeit auch optional mit Lokalisierung. NewVoice Alleinarbeiterschutz-Lösungen sind nach DGUV 112-139 (ehemals BGR139) zertifiziert und erfüllen somit höchste Standards. Solche Lösungen werden hauptsächlich im Markt in Deutschland gefordert und eingesetzt. Was war eine oder die wegweisende strategische Entscheidung in den vergangenen Jahren? Das war 2002 die Gründung der New Voice International AG! Ich habe mich entschieden, unsere MobiCall-Lösungen mit dem Schweizer Qualitätssiegel vermehrt auch im Ausland anzubieten. Mit dem Auf bau von Standorten in Deutschland, Holland, Frankreich, Belgien und Österreich sind wir mit eigenen Verkaufs- und Supportorganisationen gut aufgestellt. Als weiteres Highlight kommen Australien und die USA dazu, wo wir mit einem kleinen Team sehr erfolgreich unterwegs sind. Auch der abgeschlossene Vertrag mit der japanischen Firma NEC hat uns

«Geht nicht, gibt’s nicht. Unser Ziel heisst: Automated Protection Worldwide.»

Zugang in viele andere Länder ermöglicht, wo wir noch nicht präsent waren. Unsere Lösungen werden normalerweise über qualifizierte NewVoice-Businesspartner verkauft. Was hat sich in den letzten 25 Jahren Ihrer Ansicht nach verändert? Die Komplexität hat sehr stark zugenommen. Parallel dazu haben die Kunden aber auch vielfältigere Möglichkeiten, die für die unterschiedlichen Szenarien verantwortlichen Mitarbeitenden zu erreichen. Wir diskutieren nicht mehr ausschliesslich mit dem SIBE, also Sicherheitsbeauftragten, sondern auch mit der IT-Abteilung. Sicherheitslösungen sind neuerdings abhängig von einer hoch verfügbaren Netzwerkinfrastruktur. Das ist auch ein Grund, weshalb viele Unternehmungen Interesse an einer unabhängigen Cloud-Infrastruktur bekunden. NewVoice bietet seit 2015 auch gemanagte Alarmierungsservices aus der Cloud an. Welcher Lösungsansatz für die Kunden zutrifft, ist schlussendlich Bestandteil einer umfassenden Beratung. Was für eine Zukunftsstrategie verfolgen Sie?

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OPINION NEWVOICE INTERNATIONAL

Künstliche Intelligenz ist ein wichtiges und aktuelles Thema. Wir nutzen es bereits erfolgreich im Kunden-Support für die Beantwortung technischer Fragen und werden es als nächsten Schritt im Projektmanagement einsetzen, um Abläufe effizienter zu gestalten. Weiter planen wir, KI in der Konfiguration unserer Kernlösung MobiCall einzusetzen. Auch für unsere Kunden im Healthcare Bereich im betreuten Wohnen und für unser MobiCall Notfall-Kontakt-Center sehen wir entscheidende Vorteile. Es bleibt also spannend. In der Alarmierung hingegen setzen wir KI noch nicht ein. Schon vor einem Ernstfall wollen unsere Kunden wissen, wer jeweils aufgeboten wird. Bei KI und sich ständig ändernden Resultaten sind Themen wie Vorhersehbarkeit und Nachvollziehbarkeit noch nicht wirklich gelöst. Weiter investieren wir viel Zeit und Geld in die dritte und letzte Phase der MDR-Zertifizierung (Medical Device Regulation) unserer Lösung MobiMedical. In der Schweiz als auch im Ausland wird diese Zertifizierung im Gesundheitswesen immer mehr gefordert. Zudem werden wir unsere Cloud-Services im europäischen und weltweiten Markt weiter ausbauen. Neue Standards werden auf internationaler Ebene eingeführt. Vor allem im Bereich Security, wo teilweise neue Produkte auf den Markt kommen, die «secure» sein müssen. Die Integration solcher Komponenten ist zeitaufwendig und muss demzufolge bei der Entwicklungsplanung, in der sogenannten Roadmap, berücksichtigt werden. Zum Schluss arbeiten wir natürlich im Bereich Redundanzen weiter an Optimierungen, um unseren Kunden eine höchstmögliche Verfügbarkeit zu bieten. Was macht Sie stolz? Primär ist es für mich als Unternehmer wichtig, dass ich auf viele langjährige Mitarbeitende zählen kann, die mich über all die Jahre begleiten. Wie wir im Team den Auf bau von NewVoice von 4 auf über 70 Mitarbeitende gemeistert haben - aufgrund der stetig steigenden Anfragen war das eine der grössten unternehmerischen Herausforderungen. Wir zählen auf eine grosse Partner- und Kundenbasis. Diese Treue schätze ich sehr und wir sind motiviert, alle bestehenden Systeme immer wieder auf einen aktuellen Softwarestand mit den neusten Funktionalitäten zu bringen. Unsere langfristige Vision hat zu einem sehr flexiblen Alarmierungssystem mit vielen Zusatz-Funktionen geführt. MobiCall-Lösungen sind modular, nahtlos integrierbar und erkennen Ereignisse in Echtzeit – für die einfache Umsetzung von anspruchsvollen internationalen Kundenprojekten. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Technology 31

Interim Management

AIM MANAGEMENT OPINION

Steckbrief AIM Ad Interim Management AG ist der führende Interim Management Provider der Schweiz. Ob Führungslücke, Transformation oder anspruchsvolles Projekt: AIM bringt gezielt die passende Expertise ins Unternehmen. Die Fachund Führungskräfte übernehmen befristet Verantwortung, schaffen sofort Optimierung und setzen notwendige Massnahmen um. So gewinnen Unternehmen Handlungsspielraum und sichern ihre Führungs- und Umsetzungskraft. Seit 25 Jahren begleitet AIM Unternehmen erfolgreich durch anspruchsvolle Situationen. Mehr Informationen unter www.aim.ch Dr. Stefan Holenstein, Chairman Markus Lüscher, Managing Director

«Transformation und KI in Unternehmen – mit Hilfe unserer Interim Manager und Projektleiter» Unternehmen in der Transformation brauchen Führungskräfte, die rasch Verantwortung übernehmen und Veränderungen wirksam umsetzen. Die AIM Ad Interim Management AG vermittelt erfahrene Interim Manager und Projektleiter, die vom ersten Tag an mitarbeiten. Im Gespräch erklärt Dr. Stefan Holenstein, weshalb dabei neben Fachwissen, KI-Sensibilität und Tempo letztlich das Gespür für Menschen entscheidend ist.

Herr Holenstein, in dieser Ausgabe geht es unter anderem um den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in den Unternehmen. Wo sehen Sie den Mehrwert, welchen Ihre Interim Manager und Projektleiter den Unternehmen in der Phase der Transformation bringen? Viele Unternehmen haben Mühe und sind noch nicht bereit, ihre internen Ressourcen für Veränderungen, wie sie KI mit sich bringt, sinnvoll und zweckmässig einzusetzen. Oft haben die eigenen Mitarbeitenden ein zu technisches Know-how, den sog. Tunnelblick, und verstehen die Businessprozesse nicht vollständig, was aber bei KI entscheidend ist. Hier hilft der externe Blick in der Person eines erfahrenen Interim Managers und Projektleiters. Diese beurteilen die Prozesse und die Businessabläufe im Kontext des Unternehmens und leiten rasch die richtigen Schlüsse ab. Aber nicht nur das: Sie setzen diese dann, als Macher und Hands-on Manager, auch rasch und ergebnisorientiert um. Wie sorgen Interim Manager und Projektleiter dafür, dass ein KI-Projekt auch nach ihrem Einsatz Wirkung zeigt? Bereits beim Projektstart muss klar sein, wo die KI effizient eingesetzt werden soll und welchen Mehrwert sie für das Unternehmen erbringen soll. Der Interim Manager begleitet nicht nur, sondern setzt sogleich um. Das geht aber nur mit den Mitarbeitenden, weshalb diese rasch überzeugt und insbesondere auch eingebunden werden müssen. Es ist Aufgabe des Projektleiters und Interim Managers,

die Leute und das Team zugleich zu befähigen und quasi neu zu integrieren.. Auch sonst ändern sich die Anforderungen, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind. AIM liefert allen Unternehmen in genau diesem Setting Schützenhilfe. Da liegen Sie richtig. Denn tatsächlich besteht das fundamentale Ziel unserer Arbeit darin, Unternehmen aller Branchen rasch zu unterstützen, die aus verschiedenen Gründen auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Wandel oder eine Transformation erfolgreich durchzuführen. Wir tun dies, indem wir diesen Firmen erstklassige Fach- und Führungspersönlichkeiten zur Seite stellen, die ihnen dabei helfen, die gewünschte Veränderung im Betrieb anzuregen und umzusetzen. Damit verändern wir mit jedem Mandat nicht nur die Dynamik in Unternehmen, sondern tragen je nach Ausgangslage sogar auch bei, dass sich eine Organisation komplett neu aufstellt und neue Wettbewerbschancen gewinnen kann. Welche Art von Führungskräften ist derzeit besonders gefragt? Lange Zeit ging es vornehmlich darum, Vakanzen auf C-Level möglichst schnell und passgenau zu ersetzen. In

derartigen Fällen hiess es, einen Interim-Geschäftsführer oder -Finanzchef sofort im Unternehmen zu platzieren, der einen reibungslosen Betrieb gewährleistet und/oder die notwendigen strategischen Inputs liefert, um die Firma zu transformieren. Nun hat sich aber immer mehr gezeigt, dass nebst Führungspersönlichkeiten in der Linie vermehrt auch Projektleiter für komplexe, strategische Projekte gefragt sind, wie eben erwähnt wenn es zum Beispiel um den Einsatz von KI im Unternehmen geht. Dementsprechend haben wir unseren Talentpool auf diese neuen Gegebenheiten ausgerichtet. Mit ein Grund dafür, dass wir schweizweit führend sind, ist die Tatsache, dass wir Personen vermitteln, die direkt von Tag eins an im Kundenbetrieb anpacken und ohne Umschweife gleich loslegen. Sie setzen also auf eine «Hands-on-Maxime»? Genau das ist unser Anspruch: Wir bringen Leute in die Betriebe, die proaktiv übernehmen und umsetzen. Die durch uns vermittelten Manager und Projektleiter krempeln im übertragenen Sinn «die Ärmel hoch» und packen selbst an. Weil oftmals die Kombination aus Fachexpertise und Führungserfahrung unabdingbar ist, schicken wir keine «Newbies»

«Wir bringen Leute in die Betriebe, die proaktiv übernehmen und umsetzen. »

ins Rennen. Bei AIM vermitteln wir ausschliesslich ausgewiesene, seniore und erfolgreiche Fachexpertinnen und -experten, die «von heute auf morgen» im jeweiligen Kundenunternehmen starten und sofort Wirkung erzielen. Wie finden Sie die erfahrenen Führungsund Fachkräfte, die Sie an Unternehmen vermitteln? Hierfür bildet unser exquisites Netzwerk die Grundlage. Dieses ist das Ergebnis von über 25 Jahren Auf bauarbeit und umfasst heute rund 800 handverlesene Führungskräfte und Fachpersonen sowie Projektleiter. Sie stellen unser grösstes Kapital dar. Es handelt sich bei allen um erfahrene und teilweise bekannte Persönlichkeiten, von denen die allermeisten selbstständig tätig sind. Jede und jeder Einzelne von ihnen bringt Führungserfahrung in verschiedenen Betrieben, Branchen und Funktionen mit und muss gegenüber AIM belegen können, dass ihre letzten Managementeinsätze noch nicht weit zurückliegen. Zudem setzen wir eine umfassende Projektliste voraus, die uns detailliert aufzeigt, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen sie verfügen. Und was die Akquise betrifft: Rund zwei Drittel unserer Interimsmanager kommen von sich aus auf uns zu. Das restliche Drittel sprechen wir aktiv an. Wie stellen Sie sicher, dass die vermittelte Person nicht nur fachlich, sondern auch kulturell zum Unternehmen passt? Dies ist ein essenzieller Aspekt: Fachexpertise muss natürlich gegeben sein und wir setzen darüber hinaus exzellente Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools und der digitalen Transformation voraus. Gleichzeitig ist auch der menschliche Faktor wichtig, wenn nicht sogar entscheidender. Darum macht in der Praxis nicht immer der Kandidat das Rennen, der auf dem Papier am passendsten erscheint, sondern derjenige, der wirklich kulturell mit dem

Unternehmen kompatibel ist. Integrität und Führungsstärke sind hierfür entscheidend. Unsere Interim-Managerinnen und -Manager müssen in der Lage sein, Teams mitzureissen, rasch Akzeptanz zu gewinnen und vorauszudenken. Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass Leadership, Future Leadership eben, das heisst die Kombination von Technologie, Geschwindigkeit und Veränderung, eine komplexe Aufgabe darstellt, daher legen wir auch grossen Wert auf eine hohe Sozialkompetenz. Dies ist in einer Zeit, in der das Tempo stetig zunimmt, wichtiger denn je. Wie sieht der Prozess im Detail aus, wenn ein Unternehmen AIM kontaktiert und um die Vermittlung einer externen Führungs- oder Fachperson bittet? Sobald eine Kundenanfrage bei uns eingeht, herrscht bei uns sozusagen «Alarmstufe Rot», denn meistens ist – nebst hoher Sorgfalt – vor allem Schnelligkeit gefragt. Wir starten mit einem gezielten Dialog mit dem VRP oder CEO bzw. dem Linienverantwortlichen, um deren Situation zu verstehen und das Profil exakt zu definieren. Unser Fokus liegt dabei ebenso auf fachlicher Exzellenz wie auf dem kulturellen und führungstechnischen «Fit». Ob Abteilungsleitung im Konzern, Projektleitung im KMU oder Geschäftsführung im Familienunternehmen – wir greifen auf unser erstklassiges Netzwerk zurück, in dem wir jede Kandidatin und jeden Kandidaten persönlich kennen und evaluiert haben. Das ermöglicht uns Schnelligkeit und Präzision: Meist erhalten Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden drei handverlesene Profile von uns. Wir schaffen damit bewusst auch etwas die «Qual der Wahl» – denn wir liefern keine Alibi-Vorschläge, sondern nur substanzielle Optionen. Transparente Dossiers mit klaren Einschätzungen zu Stärken und Potenzialen runden unser Angebot ab. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

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Interim Management OPINION HR UNLIMITED

Steckbrief

«Ein Interim Manager darf KI weder unkritisch ablehnen noch verharmlosen» Andreas Biel ist Managing Partner der HR Unlimited AG und deren Gründer, die sich seit 25 Jahren auf das Interim Management spezialisiert hat. Im Interview erläutert Biel, wie sich das Führen auf Zeit und die HR-Arbeit verändert haben – und was Menschen zu Unternehmen zieht und dort hält. Herr Biel, was macht ein Interim Manager? Viele verwechseln Interim Management immer noch mit temporärer Arbeit. Der wesentliche Unterschied liegt in der Qualifikation und der Zielsetzung der eingesetzten Personen. Bei InterimManagerinnen und -Managern handelt es sich um hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte mit tiefgehender Lebens- und Funktionserfahrung. Sie übernehmen die Verantwortung für komplexe Problemstellungen oder strategische Führungsaufgaben, was auch den deutlich höheren Preis im Vergleich zur Zeitarbeit erklärt. Haben sich die Anforderungen an das Interim Management in den letzten Jahren verändert? Die Erwartungen und der Druck sind in den letzten vier bis sechs Jahren eindeutig gestiegen. Gleichzeitig sind die Honorare aber gesunken. Die Gefahr ist, dass das Interim Management für einige fähige Führungskräfte damit uninteressant wird. Oder es ist noch für wenige interessant, die einen guten Namen in der Branche haben, dann entsprechend gebucht werden und die Preise bestimmen können. Reine Selbstdarstellung reicht nicht mehr aus, um hohe Tagessätze zu rechtfertigen – der Markt verlangt nach harten, nachweisbaren Fakten statt blosser Imagepflege. Welche Rolle spielt die technische Entwicklung, beispielsweise KI?

Interim Manager müssen technologisch absolut sattelfest sein und KI-Entwicklungen realistisch einschätzen können. Wer Systeme nicht beherrscht, verliert beim Kunden sofort an Glaubwürdigkeit. Beim Thema Künstliche Intelligenz – insbesondere im sensiblen Personalbereich – ist eine differenzierte Expertise gefragt: Ein Interim Manager darf KI weder unkritisch ablehnen noch bestehende Sicherheitsrisiken verharmlosen, sondern muss fundiert und auf Augenhöhe mit dem Kunden agieren. Wie verändert sich der HR-Bereich durch KI? Der Einsatz von KI verändert den HRBereich stark, birgt bei der Bewerberauswahl jedoch das Risiko einer „funktionalen Perversion“. Während KI-Systeme in der rein technischen Prozesssteuerung absolut sinnvoll sind, erweist sich ihr Einsatz bei der Überprüfung von Lebensläufen oft als kontraproduktiv. KI bewertet starre Muster und sortiert dabei potenzielle Top-Kandidaten aus, die zwar fachlich perfekt wären, deren Unterlagen formal aber nicht in das Raster fallen. Da Menschen das Recht auf eine seriöse und würdevolle Prüfung durch andere Menschen haben, führt der beidseitige KI-Einsatz – wenn auch Bewerbende ihre Lebensläufe automatisiert erstellen lassen – zu einer unpersönlichen Diskrepanz zwischen schriftlicher KI-Fassade und realer Persönlichkeit im Gespräch. KI darf daher nur als unterstützendes Instrument und niemals als alleinige Entscheidungsgrundlage im Recruiting dienen. Welche Herausforderungen bringt KI noch? Der Arbeitsalltag von Interim Managern wird durch strenge Compliance-Vorgaben bei KI-Tools und komplexe Führungsanforderungen in hybriden Teams immer anspruchsvoller. Unter extremem Zeitdruck in Krisensituationen besteht das Risiko, sensible Unternehmensdaten

wie Arbeitsverträge unüberlegt in KISysteme hochzuladen. Professionelle Interim Manager müssen diesen Druck herausnehmen und rechtliche Vorgaben prüfen, bevor sie Technologie nutzen. Trotz technischer Unterschiede in den Kundensystemen bleibt die Erwartungshaltung extrem hoch: Die volle operative Handlungsfähigkeit muss meist innerhalb von zwei bis drei Tagen erreicht sein. Neben der Technik verlagert sich die grösste Herausforderung auf die Kommunikation und Führung: Junge Generationen meiden oft das Telefon, während Teams zunehmend international und remote arbeiten. Interim Manager müssen alle Generationen auf den vorgegebenen, Compliance-konformen Kommunikationskanälen des Unternehmens zusammenbringen. Am Ende entscheidet nicht die KI, sondern die menschliche Führungskompetenz: Ein erfolgreicher Interim Manager benötigt Empathie, Freude am Umgang mit Menschen und die Fähigkeit, Mitarbeitende in schwierigen Situationen mitzureissen und zu führen. Sie kümmern sich auch um die Payroll. Wenn bei einem Unternehmen in der Krise die Zahlungen ausbleiben, sind einige Leute sofort weg. So ist es. Im Interim Management – besonders in sensiblen Bereichen wie der Gehaltsabrechnung – entscheidet die Kombination aus funktionaler Kompetenz und tiefer Lebenserfahrung über den Erfolg. Wenn in Krisensituationen Zahlungen an Mitarbeitende ausbleiben, droht der sofortige Verlust von Personal und damit der Super-GAU für das Unternehmen. Ein erfolgreicher Interim Manager übernimmt Betriebe in voller Fahrt und muss sofort operative Ergebnisse liefern. Dabei reicht Fachwissen allein nicht aus: Es braucht die Weitsicht und Lebenserfahrung älterer Führungskräfte, um die Tragweite jeder Entscheidung zu überblicken, vorausschauend zu handeln und Probleme nachhaltig zu lösen. Das

eigene Selbstverständnis muss von dem Anspruch geprägt sein, für die Sicherheit des Kunden zu sorgen und Schaden vom Unternehmen abzuwenden – eine Reife, die jungen Fachkräften aufgrund der geringen Berufs- und Lebenserfahrung meist noch fehlt. HR Unlimited gibt es seit 25 Jahren. Wo sehen Sie die aktuellen Herausforderungen? Der Markt leidet unter einem akuten Mangel an unternehmerisch denkenden Nachfolgern, da das Sicherheitsbedürfnis und der Wunsch nach einer strikten Work-Life-Balance oft die Risikobereitschaft überlagern. In der Schweiz und in Deutschland gestaltet sich die Nachfolgeregelung sowohl für etablierte Firmen als auch für die Rekrutierung von Interim Managern extrem schwierig. Viele qualifizierte Fachkräfte der mittleren Führungsebene scheuen das unternehmerische Risiko und die hohe Arbeitsbelastung, die auch Abende und Wochenenden betrifft. Obwohl die jüngere Generation zwar wieder mehr Interesse an unternehmerischen Geschäftsmodellen zeigt, fehlt ihr für das Interim Management oft noch die nötige Glaubwürdigkeit und Lebenserfahrung. Um den mühsam erarbeiteten Wohlstand der Vorgängergenerationen zu sichern, braucht es im Management wieder mehr echte unternehmerische Flagge, Einsatzbereitschaft und die Akzeptanz, dass Erfolg nicht ohne Verzicht machbar ist. Sie springen ein, wenn eine Führungskraft geht und die Stelle nicht so schnell neu besetzt werden kann. Was müssen Unternehmen denn tun, damit Führungskräfte länger bleiben? Um den frühzeitigen Abgang von Führungskräften zu verhindern, müssen Unternehmen rechtzeitig Ventile zum Druckausgleich schaffen und den Einsatz von Interim Managern strikt zeitlich begrenzen. Viele Führungskräfte scheitern am enormen Druck der

«Interim Manager müssen technologisch absolut sattelfest sein und KI-Entwicklungen realistisch einschätzen können.»

HR Unlimited versteht sich als Ihr umfassender Dienstleister im Bereich des Interim Managements und besitzt umfangreiche internationale und nationale HR-Erfahrung seit 2002. HR Unlimited ist spezialisiert auf alle wichtigen Branchen, z. B. Luftfahrt, Verteidigung & Sicherheit, Industrie allgemein, IT, Bankwesen, Druck & Verpackung, Kosmetik, Oberflächentechnologie, Airline-Catering, gemeinnützige Organisationen, Energie & Kernenergie, öffentlicher Verkehr (Bahn), Reisebranche, Konsumgüter, Elektrizität, Mobilfunknetze. Mehr Informationen unter hr-unlimited.ch Andreas Biel ist seit 2002 Managing Partner und Verwaltungsratspräsident der HR Unlimited AG. Er arbeitet länderübergreifend war bislang u.a. in der Schweiz, Deutschland, Österreich, den USA, Frankreich, Italien, Grossbritannien, Polen, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten tätig.

Rahmenbedingungen, da das Eingestehen von Herausforderungen beim Vorgesetzten oft fälschlicherweise als Schwäche ausgelegt wird. Höhere Managementebenen müssen daher formale Gefässe für den offenen Austausch auf Augenhöhe schaffen, statt Probleme rein über das Gehalt abzufedern. Gleichzeitig neigen Unternehmen aus Bequemlichkeit dazu, bewährte Interim Manager zu lange im Betrieb zu halten. Ein Einsatz von mehr als sechs Monaten ist jedoch meist nicht sinnvoll: Zum einen nutzt sich die externe Rolle ab, zum anderen führt die dauerhaft hohe Vergütung zu Unmut in der Belegschaft. Ein erfolgreicher Interim-Einsatz benötigt daher ein rechtzeitiges, definiertes Ende. Schliesslich zeigt die Praxis, dass der langfristige Unternehmenserfolg – ob im operativen Geschäft oder beim Auf bau einer eigenen Firma – niemals von Einzelkämpfern oder autokratischen Chefs abhängt, sondern einzig von einem starken Team, das auch in Krisenzeiten eine offene Kommunikation pflegt. Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Eben noch die Geschäftsidee gepitcht, jetzt kurz eine Einzelfirma gegründet.

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34 Schlusswort

Warum Abwarten für Schweizer Unternehmen zum Risiko wird

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In unsicheren Zeiten erscheint Zurückhaltung oft als vernünftige Strategie. Investitionen werden verschoben, Budgets gekürzt, Entscheidungen vertagt. Doch während Unternehmen Risiken vermeiden wollen, entsteht ein anderes Risiko: Wettbewerber nutzen genau diese Zeit, um Produkte weiterzuentwickeln, Technologien einzuführen und Fähigkeiten aufzubauen. Was also sollten Unternehmen tun, wenn Abwarten gefährlich ist, grosse Investitionen aber kaum möglich? Fünf Handlungsfelder sind dabei von besonderer Bedeutung.

VON ALEXANDRE PAUCHARD nsicherheit gehört zum Unternehmertum. Doch derzeit kumulieren die Herausforderungen: geopolitische Spannungen, eine verhaltene Konjunktur, steigende Kosten, Fachkräftemangel und zunehmende regulatorische Anforderungen. Gleichzeitig verändern künstliche Intelligenz, Digitalisierung und neue Produktionstechnologien ganze Wertschöpfungsketten. Vorsicht ist unter diesen Bedingungen nachvollziehbar. Gefährlich wird sie, wenn daraus Stillstand entsteht. Das gilt besonders für die Schweiz. Unsere Unternehmen stehen im globalen Wettbewerb, der sich technologisch deutlich verschärft hat. Vor allem asiatische Volkswirtschaften holen schnell auf. Zwar führt die Schweiz den Global Innovation Index 2026 zum 16. Mal in Folge an, doch Südkorea liegt bereits auf Rang vier, Singapur auf Rang fünf und China auf Rang zehn. China, Indien und Vietnam zählen laut der UN-Organisation WIPO zudem zu den Volkswirtschaften, die in den vergangenen zehn Jahren besonders schnell aufgeholt haben. Wer die Entwicklung einer neuen Produktgeneration oder die Einführung einer relevanten Technologie aufschiebt, kann deshalb nicht davon ausgehen, dass der Wettbewerb diese Lücke nicht nutzt. Gleichzeitig zeigt sich in der Schweiz ein strukturelles Warnsignal: Der Anteil der Unternehmen, die selbst Forschung und Entwicklung betreiben, ist über die vergangenen Jahre deutlich zurückgegangen. Laut einer im Auftrag des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation erstellten Untersuchung betrifft diese Entwicklung insbesondere KMU. Die Konsequenz kann jedoch nicht lauten, in unsicheren Zeiten einfach mehr in Innovation zu investieren. Gerade bei knappen Budgets kommt es darauf an, die richtigen Prioritäten zu setzen: Wo lohnt sich eine Investition, wie lässt sich ihr Potenzial möglichst rasch überprüfen und wo sollten Ressourcen bewusst nicht eingesetzt werden?

1. Nicht überall sparen

In wirtschaftlich schwierigen Phasen geraten Kosten schnell unter Druck. Das ist notwendig und richtig. Problematisch sind jedoch pauschale Kürzungen, die strategisch wichtige Investitionen genauso treffen wie verzichtbare Ausgaben. Forschung und Entwicklung, Digitalisierung oder Weiterbildung wirken kurzfristig häufig wie Kostenpositionen, deren Reduktion vergleichsweise wenig schmerzt. Ihre strategischen Folgen zeigen sich erst später: Eine Produktentwicklung verzögert sich, technologisches Know-how fehlt oder qualifizierte Mitarbeitende verlassen das Unternehmen. Denn Innovation ist auch eine Frage der Arbeitgeberattraktivität. Wer seinen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, mit neuen Technologien zu arbeiten, Kompetenzen aufzubauen und Produkte weiterzuentwickeln, investiert gleichzeitig in die Fähigkeit, gute Leute zu gewinnen und zu halten. Unternehmen sollten deshalb nicht fragen: Wo können wir zehn Prozent einsparen? Sondern: Welche Ausgaben brauchen wir, um in drei Jahren noch wettbewerbsfähig zu sein?

2. Weniger neue Innovationsprojekte starten

Das klingt zunächst widersprüchlich. Doch gerade bei knappen Ressourcen kann weniger Innovation zu mehr Wirkung führen. Viele Unternehmen verteilen Geld und Managementaufmerksamkeit auf zu viele Initiativen. Pilotprojekte werden gestartet, laufen über Monate weiter und liefern weder einen klaren wirtschaftlichen Nutzen noch eine eindeutige Grundlage für einen Abbruch. Besser ist es, wenige Vorhaben auszuwählen, die ein relevantes Problem

Alexandre Pauchard, CEO CSEM

lösen: Können wir ein Produkt deutlich verbessern? Einen Produktionsprozess automatisieren? Entwicklungszeiten verkürzen? Neue Kundengruppen erreichen? Das gilt auch für künstliche Intelligenz. Nicht jedes Unternehmen braucht eine umfassende KI-Transformation. Viel wichtiger ist es, jene zwei oder drei Anwendungen zu identifizieren, bei denen KI einen konkreten Mehrwert schaffen kann, und diese konsequent zu testen. Die entscheidende Kennzahl sollte nicht die Zahl der Innovationsprojekte sein, sondern wie viele davon tatsächlich den Weg in die Anwendung finden.

3. Früher entscheiden, was nicht funktioniert

Innovation braucht Geschwindigkeit. Damit ist nicht gemeint, Qualitätsstandards aufzugeben oder unausgereifte Produkte auf den Markt zu bringen. Geschwindigkeit bedeutet vielmehr,

«Time-to-Market hängt wesentlich davon ab, wie schnell Organisationen Entscheidungen treffen.»

schneller herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht. Unternehmen können neue Technologien zunächst in begrenztem Umfang testen. Prototypen, klar definierte Pilotprojekte und messbare Kriterien reduzieren sowohl Kosten als auch Risiken. Danach muss allerdings eine Entscheidung folgen: skalieren, verändern oder stoppen. Gerade das Stoppen gehört zu erfolgreicher Innovation. Wer ein Projekt konsequent beendet, nachdem ein Test seine Schwächen gezeigt hat, ist nicht gescheitert. Teuer wird Innovationsentwicklung dann, wenn Unternehmen über lange Zeit Ressourcen in Projekte investieren, weil niemand die Entscheidung treffen möchte, sie zu beenden. Time-to-Market beginnt deshalb nicht erst in der Produktion. Sie hängt wesentlich davon ab, wie schnell Organisationen Entscheidungen treffen.

4. Nicht alles selbst entwickeln

Für KMU ist ein weiterer Punkt entscheidend: Innovation setzt nicht voraus, sämtliche Kompetenzen im eigenen Unternehmen aufzubauen. Die Schweiz verfügt über Hochschulen, Forschungsinstitutionen, Technologiepartner und Förderinstrumente wie Innosuisse. Unternehmen können damit auf spezialisiertes Wissen zugreifen, Entwicklungsrisiken teilen und schneller von einer technologischen Idee zu einer industriellen Anwendung gelangen. Gerade bei Deep Tech ist diese Zusammenarbeit entscheidend. Technologien können wissenschaftlich funktionieren und trotzdem weit von einem marktfähigen Produkt entfernt sein. Zwischen Labor und Markt liegen Prototyping, Industrialisierung, Skalierung und zahlreiche technische Entscheidungen. Partnerschaften können helfen, diese Strecke erheblich zu verkürzen. Wie eine solche Zusammenarbeit konkret aussehen kann, zeigt das Beispiel der E. Luterbach AG. Das im Kanton Luzern ansässige Unternehmen ist auf die Entwicklung und Herstellung industrieller Lackier- und Beschichtungsanlagen spezialisiert. Gemeinsam mit CSEM entwickelte es die KI-basierte Anwendung deepProfile, mit der Aluminium-,

Stahl- und Kunststoffprofile direkt per Smartphone identifiziert werden können – schnell, präzise und ohne zusätzliche Hilfsmittel. Die Technologie ermöglicht es Unternehmen, Zeit und Kosten zu sparen, Fehler in Produktionsprozessen zu reduzieren und die Qualitätssicherung zu verbessern. Für Unternehmensleitungen stellt sich daher nicht nur die klassische Make-or-buy-Frage. Sie sollten auch fragen: Welches Wissen müssen wir selbst besitzen und welches können wir gezielt in unser Unternehmen holen?

5. Antizyklisch in Wettbewerbsfähigkeit investieren

Wer über die notwendigen finanziellen Spielräume verfügt, kann gerade in schwächeren Marktphasen die Voraussetzungen für den nächsten Aufschwung schaffen, etwa durch die Weiterbildung von Mitarbeitenden, effizientere Produktionsprozesse oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Antizyklisch zu investieren bedeutet dabei nicht, mehr auszugeben, sondern die verfügbaren Mittel dort einzusetzen, wo sie die künftige Wettbewerbsfähigkeit stärken. Wer diese Phase für gezielte Investitionen nutzt, kann mit besseren Produkten, effizienteren Prozessen und zusätzlichen Kompetenzen in den nächsten Aufschwung starten.

Die Kosten des Nichtstuns

Unternehmen können Unsicherheit nicht beseitigen, aber entscheiden, wie sie damit umgehen. Wer Investitionen aufschiebt, bis die Rahmenbedingungen wieder berechenbarer sind, riskiert, den Anschluss zu verlieren. Die Antwort besteht nicht darin, mehr Risiken einzugehen, sondern sie anders zu managen: selektiver investieren, weniger Projekte verfolgen, schneller testen, konsequenter entscheiden und gezielt externes Know-how nutzen. Gerade für die Schweiz ist diese Fähigkeit zentral, um Wissen und technologische Kompetenz rasch in marktfähige Lösungen zu übersetzen. Die Frage ist nicht, ob wir uns Innovation leisten können – sondern ob wir es uns leisten können, darauf zu warten.

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Souveräne KI KEERA OPINION

Steckbrief Keera ist eine Schweizer TechnologiePlattform im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI), die datenschutzkonforme und effiziente Infrastruktur-Lösungen für Unternehmen anbietet. Während das Keera Gateway als zentraler Kontrollpunkt zur Steuerung von KI-Modellen, Durchsetzung von Richtlinien und Überwachung von Budgets dient, ermöglicht die Keera Engine als InferenzEngine den hocheffizienten Betrieb von Open-Source-Modellen. Die gesamte Infrastruktur von Keera wird in Schweizer Rechenzentren betrieben. Gebaut wurde Keera vom Berner Unternehmen bespinian.

«Die Schweizer Heldin gegen die Schatten-KI» Jeder möchte KI nutzen. Doch je mehr KI-Modelle im Einsatz sind, desto schwieriger wird die digitale Souveränität. Das Schweizer AI Gateway Keera hilft Firmen dabei, KI-Modelle zentral zu steuern, Budgets zu überwachen und Open-Source-Modelle sicher in Schweizer Rechenzentren zu betreiben.

as Problem mit der Schatten-KI ist einfach: Das Management, der Verwaltungsrat und die Mitarbeitenden; alle wollen KI nutzen. Nach einem halben Jahr weiss niemand mehr, welche Modelle welche Daten sehen, wer was erlaubt hat und was es kostet. Die erste Warnung ist die Rechnung. Wenn es um digitale Souveränität und Sicherheit geht, werden die Probleme gravierender. Schweizer Unternehmen planen zwar Cloud-Exits und reden über Datenresidenz, doch ihre KI läuft weiterhin bei OpenAI, Anthropic, Microsoft und Google. Die Modelle, Verträge und Rechenzentren liegen alle im Ausland. Schnell wird klar: Wer KI einfach so weiterlaufen lässt, kann keine Digitale Souveränität herstellen – und wird über kurz oder lang Probleme mit dem Datenschutz, mit dem Schutz der eigenen Arbeit und ausufernden Kosten bekommen. Wer abhängig ist, ist eben nicht souverän.

«Digitale Souveränität endet dort, wo KI anfängt» Wer digital souverän, datenschutzkonform und finanziell unabhängig KI betreiben will, muss nicht «Schweizer KI» gegen «US-KI» setzen. Jedes Unternehmen hat verschiedene Daten und Use-Cases, die sich besonders gut für verschiedene Modelle und Provider eignen. Durch ein bewusstes Triagieren können Kosten gespart und der Abfluss sensibler Daten in die USA verhindert werden. Die eigentliche Frage ist, welche Daten zu welchem Modell gehen. KI selbst zu hosten, ist eine Möglichkeit, Daten zu schützen. Offene Modelle laufen im eigenen Clustern, wenn nötig air-gapped. Das ist für die heikelsten Daten, etwa Kundendaten, Quellcode mit Secrets und regulierte Informationen.

KI in der Schweiz zu hosten, bedeutet: Offene Modelle laufen auf Schweizer GPUs unter Schweizer Recht. Das ist ideal für interne Daten, die das Land nicht verlassen sollen. Schliesslich gibt es Frontier-Modelle: Das sind die grossen US-Modelle, für anspruchsvolles Reasoning mit unkritischen Daten, wo Qualität wichtiger ist als der Standort. Die Pointe ist, dass die meisten Unternehmen alle drei Datenschutzstufen brauchen, oft im selben Team und am selben Tag. Wer die Frontier-Modelle verbietet, treibt die Leute zurück in die Shadow AI. Wie lässt sich das ändern? Ein Endpunkt entscheidet. Das AI-Gateway hat die volle Kontrolle Wer alle drei Stufen nutzt, braucht

«Keera ist der Endpunkt, durch den jede KI-Anfrage geht.»

etwas, das zwischen ihnen routet. Das ist ein AI-Gateway: ein Endpunkt, durch den jede KI-Anfrage geht. So hat man die Kontrolle darüber, welche Daten wohin gehen, hat die volle Kostenkontrolle und eine umfängliche Benutzerverwaltung über Single Sign-On; alles an einem Ort für verschiedene Modelle (self-hosted, aus der Schweiz und Frontier-Modelle). Eine datenschutzkonforme Infrastruktur für den Betrieb von Künstlicher Intelligenz basiert auf sechs wesentlichen Grundfunktionen für einen durchgehend sicheren und erfolgreichen KI-Einsatz. Um sensible Unternehmensdaten umfassend zu schützen, blockieren integrierte Guardrails automatisch Passwörter, Secrets und personenbezogene Daten, noch bevor die Benutzeranfragen an externe Anbieter wie OpenAI oder Anthropic übermittelt werden. Das intelligente Routing leitet Anfragen flexibel weiter, indem es sich präzise an der jeweiligen Datenklasse und der Komplexität der Aufgabe orientiert. Gleichzeitig behalten Unternehmen durch eine detaillierte Budgetüberwachung die Kosten im Griff, während zentrale Audit-Logs und SIEM-Anbindungen der unkontrollierten Nutzung von Schatten-KI (Shadow AI) ein Ende setzen. Eine einheitliche API erleichtert Entwicklern den flexiblen Zugriff auf verschiedene KI-Modelle, während das Hosting in der Schweiz oder im eigenen Rechenzentrum (On-Premises) maximale Datensouveränität garantiert. Tools laufen weiter, Keera übernimmt Bestehende Tools laufen weiter, sie zeigen nur auf einen anderen Endpunkt und Nutzer:innen müssen an ihrer Arbeitsweise nichts ändern.

FAQ zu AI und Keera: Weisst du, was dein Unternehmen gestern an eine KI geschickt hat? Mit Keera Gateway ja. Sperr den direkten Egress am Proxy, und jede Anfrage steht im Log - statt in einem privaten Konto bei einem Anbieter im Ausland. Welche ausländische Behörde kann Herausgabe erzwingen? Keine. Keeras Mutterfirma bespinian hat keine US-Mutter, keine US-Tochter und keine US-Unterauftragsverarbeiter - der CLOUD Act hat keinen Adressaten. Kannst du Keera einfach in dein Unternehmen integrieren? Ja: Keera integriert mit Entra ID, Google Workspace und anderen Identity Providern. Ausserdem können bestehende KI-Tools weiterhin genutzt werden. Gratis anmelden und Keera testen auf keera.ch

Keera ist ein AI Gateway aus der Schweiz, der aus zwei Komponenten besteht. Der Keera Gateway ist ein AI Gateway – gebaut und betrieben in der Schweiz. Keera Engine ist ein optimiertes Setup, um lokal oder bei Schweizer Cloud-Anbietern offene Modelle laufen zu lassen. Drei Betriebsmodelle stehen zur Verfügung: Swiss Cloud, dedizierter Tenant oder On-Premise (z. B. im eigenen Kubernetes-Cluster).

S O O N C O M I N G

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