Forbes Colombia | Julio -Agosto 2020

ENTREVISTA

EXCLUSIVO

EL PLAN DE FELIPE BAYÓN PARA ECOPETROL JULIO / AGOSTO • 2020

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TERESA CARLSON, VP DE AMAZON WEB SERVICES, PONE LA MIRA EN COLOMBIA

EMPRESAS RESILIENTES

ESTA EDICIÓN ESTÁ DEDICADA A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS COLOMBIANAS QUE NO SE HAN DEJADO VENCER DE LA ADVERSIDAD Y HAN LOGRADO SALIR ADELANTE CON CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y ASUMIENDO RIESGOS.

ESPECIAL REACTIVACIÓN

+ EL

COLOMBIANO QUE TIENE LOS SALVAVIDAS PARA LATAM

+ LAS 10

CLAVES DEL E-COMMERCE

+ ¿EN EL

SEGUNDO SEMESTRE LEVANTARÁ LA ECONOMÍA? FORBES COLOMBIA $12.000 PESOS

ISSN 2711-0648

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JULIO / AGOSTO 2020

VOLUMEN 1

contenido

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ESPECIAL: 25 EMPRESAS RESILIENTES FORBES, EN ALIANZA CON GRUPO AVAL, PRESENTA LAS HISTORIAS DE 25 NEGOCIOS COLOMBIANOS QUE HAN LOGRADO SUPERAR LAS ADVERSIDADES CON NUEVAS IDEAS Y CON VALENTÍA. FOTO PORTADA: FORBES CON IMÁGENES DE EMPRESAS

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FORBES.CO

• CONTENIDO • NÚMERO 06

FRONTAL

REPORTAJE

12. ¿CÓMO HALLAR TRABAJO EN MEDIO LA PANDEMIA? Expertos recomiendan qué hacer y qué no hacer para encontrar trabajo en momentos de dificultades como los que se están viviendo por cuenta del coronavirus.

50. LA ESTRATEGIA DE FELIPE BAYÓN El presidente de Ecopetrol cuenta no solo cómo ha vivido la caída histórica del precio del petróleo, sino que revela el plan que tiene para poder navegar en la incertidumbre.

14. REFORMAS: SIN AMBIENTE EN EL CONGRESO Mientras que sectores hablan de la necesidad imperiosa de tramitar nuevas reformas, entre ellas la tributaria, en el Congreso no hay mucho ambiente para avanzar. Lea las razones.

OPINIÓN 18. INFRAESTRUCTURA, CLAVE PARA LA REACTIVACIÓN Juan Martín Caicedo, presidente de la Cámara Colombiana de la Infraestructura, revela estudio que hizo en conjunto con Fedesarrollo sobre los beneficios de invertir en infraestructura en estos momentos.

56. EL GRAN CAPITALISMO Análisis profundo sobre para dónde va el capitalismo en épocas en las que se habla de la necesidad de un nuevo contrato social, en el que prime la equidad.

ESPECIAL 37. REACTIVACIÓN, EN MARCHA Un completo informe con la visión del nuevo vicepresidente del Banco Mundial para América Latina, el colombiano Carlos Felipe Jaramillo; el presidente del eCommerce Institute, Marcos Pueyrredon, y los análisis sobre cómo le irá a la economía colombiana este segundo semestre.

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19. LAS PALANCAS DE LA RECUPERACIÓN Sudip Saha, COO y cofundador de Future Market Insights, escribe para Forbes sobre cuáles son los sectores que hay que seguir para darle paso a la recuperación de la economía.

SOLUCIONES 28. PANTALLAS: DE BOGOTÁ PARA EL MUNDO Desde un computador ubicado en Bogotá, una empresa controla las pantallas de centros comerciales, restaurantes, clínicas, oficinas y otras empresas de todo el continente.

NEGOCIOS 34. EL IMPACTO A LOS SEGUROS DE VIAJE La CEO mundial de Assist Card, Alexia Keglevich, habla con Forbes sobre cuál ha sido el impacto para los conocidos ‘seguros de viaje’, el frenazo en el turismo y las salidas para retornar.

JULIO 2020

JULIO / AGOSTO 2020

VOLUMEN 1

NÚMERO 06

directorio EDITOR EN JEFE

COEDITOR TRANSMEDIA

COEDITOR FORBES LIFE

DIRECTORA DE ARTE

GERENTE DE CIRCULACIÓN

ANDRÉS GARIBELLO agaribello@forbes.co

JOSÉ CAPARROSO

ALBERTO ROMERO

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ERÉNDIRA SÁNCHEZ

COEDITORA ECONOMÍA

REDACTORES

JEFE DE DISEÑO

VALERIE CIFUENTES

SHEILA RAMÍREZ

RODRIGO RUIZ

DIRECTOR DE CIRCULACIÓN Y PRODUCCIÓN ÉDGAR GONZÁLEZ

ÁNGEL GARCÍA COEDITORA ESPECIALES CAMILA BERNAL

JEFA DE DISEÑO CONTROLLER

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EDITOR AUDIOVISUAL

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ANDRÉS RODRÍGUEZ

6 GERENTE COMERCIAL Y DE NEGOCIOS CLAUDIA JARAMILLO CASALLAS cjaramillo@forbes.co

EQUIPO COMERCIAL MULTIPLATAFORMA: ANA MARÍA FERRO, VICTORIA EUGENIA TRIBÍN, VIVIANA ZAMUDIO | DISEÑO COMERCIAL: YEISON GONZÁLEZ COORDINADOR COMERCIAL: WILLIAM IGNACIO CASTRO

PRESIDENTE PARA AMÉRICA LATINA MARIANO MENÉNDEZ

FORBES COLOMBIA AÑO 1, No 06, Julio 2020, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Colombia SAS, carrera 9 No. 80-45 piso 4, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC, Tel. +57 (1) 7945382, Editor responsable: Andrés Garibello: agaribello@forbes.co. ISSN 2711-0648 Media Business Colombia SAS no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos.

Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Printer de Colombia SA.

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PRESIDENTE PARA MÉXICO Y CENTROAMÉRICA MARCO LANDUCCI LERDO DE TEJADA

FORBES COLOMBIA es una publicación de Media Business Colombia SAS, en virtud de un acuerdo de licencia con Forbes Media LLC, 499 Washington Blvd. Jersey City NJ 07310.

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CARTA EDITORIAL

NÚMERO 06

VALIENTES HÉROES. TENACES. RESILIENTES. CUALQUIER ELOGIO QUE SE LES OCURRA PUEDE LLEVAR EL TÍTULO DE ESTA CARTA EDITORIAL. Siempre hemos pensado en Forbes cómo podemos ser parte de la solución desde estas páginas y desde nuestra operación digital. Llegamos internamente al acuerdo de que este producto editorial no solo brinda la mejor información de negocios, sino que debe ser un vehículo para que líderes y empresarios encuentren soluciones a sus problemas e inquietudes. Sabemos que allá afuera, centenares de organizaciones están batallando todos los días por sacar a flote sus negocios y los queremos acompañar en ese camino.

Esta edición de julio tiene todo eso. Se les da protagonismo a 25 pequeñas y medianas empresas del país que, en cada uno de sus sectores, no se dejaron vencer ante las dificultades que trajo el confinamiento y la peor crisis que posiblemente se ha vivido desde la Segunda Guerra Mundial.

Hay de todo: los que rápidamente cambiaron su negocio principal, para dedicarse a hacer productos de bioseguridad; los que les hicieron el quite a los problemas de logística y se dieron cuenta de que podían hacer una operación más eficiente con solo cambiar el lugar de producción; los que estaban empezando a digitalizar el negocio y que, en unas cuantas semanas, tuvieron que transformarse y prácticamente empezar de nuevo en ese canal.

Negocios aún imperfectos, pero resilientes, que demuestran que de las crisis salen los cambios profundos.

Son 25, pero pudieron ser mucho más. Al equipo de Forbes llegaron experiencias de Orito (Putumayo); una productora de alimentos que, a pesar de todo, se quedó resistiendo en San Vicente del Caguán (Caquetá); un restaurante en Neiva que armó con sus meseros un call center para despachar domicilios, o el hotel en el Valle que usa una huerta que tenía para vender productos orgánicos para mantener a sus empleados. A ellos también hay que destacarlos.

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Las pymes son las más golpeadas por la crisis, pues muchas veces sus armas de contención no son las más fuertes: solo dos de cada diez dice tener un plan de ahorro para sobrellevar la emergencia, y las que lo tienen, ya están llegando al fondo de la olla.

En un sondeo que hizo Forbes con 160 pymes, la mitad cree que la reactivación tardará entre uno o dos años, y que más que pagar las nóminas o arriendos, para la mayoría lo más difícil ha sido navegar en medio de la incertidumbre.

Por eso, estas 25 empresas que mostramos en esta edición son, al final, el panorama de un mensaje de esperanza: que no todo es oscuro. Hay organizaciones que han encontrado nuevas recetas para mantenerse a flote. Sí se puede salir de esto.

ANDRÉS GARIBELLO

EDITOR JEFE FORBES COLOMBIA

agaribello@forbes.co

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frontal 4 DE CADA 1.000 EMPRESAS COLOMBIANAS HACEN SU PRIMERA EXPORTACIÓN AL FINALIZAR EL PRIMER AÑO

2 DE CADA 164 AL QUINTO AÑO

SUPERVIVENCIA

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VS.

ESTUDIO HECHO CON ANÁLISIS DE DATOS DETERMINÓ LA PROPORCIÓN DE EMPRESAS COLOMBIANAS QUE SOBREVIVEN SI EXPORTAN, IMPORTAN O TIENEN ACTIVIDADES MIXTAS.

INTERNACIONALIZACIÓN ¿CUÁLES SON LAS PROBABILIDADES DE QUE UNA EMPRESA SOBREVIVA A 10 AÑOS SI SE INTERNACIONALIZA? ENTRE EL

78 Y 80 %

TIENEN MAYORES PROBABILIDADES DE SUPERVIVENCIA SI EXPORTAN, IMPORTAN O TIENEN ACTIVIDADES MIXTAS, INDEPENDIENTEMENTE DE SU ORGANIZACIÓN JURÍDICA.

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PASADOS LOS 10 AÑOS

1 DE CADA 65 EMPRESAS EMPIEZA A EXPORTAR

Fuente: Resultados de proyecto piloto de analítica avanzada para la supervivencia empresarial y exportación de las empresas en Colombia desarrollado por EyS Soluciones Empresariales IT, por encargo de iNNpulsa Colombia, en septiembre de 2019.

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• F R O N TA L •

LA ECONOMÍA DIGITAL POR DENTRO

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U

n estudio que hizo Fedesarrollo desveló las características y el impacto que tienen las plataformas digitales que habitan en la economía colaborativa en el país. Entre las conclusiones que deja la investigación son las reflexiones sobre la importancia que tiene la flexibilidad laboral sobre los ingresos para un grupo de la población, incluso con estudios superiores. Al mismo tiempo plantea el dilema de dicha flexibilidad con la seguridad laboral, debido a que se comprobó que cotizan muy por debajo del promedio de ocupados, y el auge ha impulsado la bancarización y uso de tecnología para los negocios.

Fuente: Cristina Fernández y Juan Benavides de Fedesarrollo. Se hicieron casi 15.000 encuestas entre diciembre de 2019 y marzo de 2020 (4.843 a prestadores de servicios, 138 a negocios y 10.312 a los usuarios que usan las plataformas). Se tomaron de domicilios: Rappi, Domicilios.com y Mensajeros Urbanos; dos de transporte: Didi y Beat, y la de patinetas eléctricas, Grin.

FORBES.CO

EN PROMEDIO ES 34 AÑOS

PERFIL DE LOS QUE TRABAJAN EN LAS PLATAFORMAS

54 %

34 %

MENOR DE 28 AÑOS

BOGOTÁ

RESIDEN EN BOGOTÁ

HOMBRES

92 %

SON DEL SEXO MASCULINO

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Se calcula que las plataformas digitales que hacen parte de la llamada ‘Economía colaborativa’ tienen una participación del 0,2 % del PIB. Este es el panorama de quienes hacen parte de este ecosistema.

JÓVENES

• PLATAFORMAS DIGITALES •

ESTUDI0 51 % TIENE EDUCACIÓN TERCIARIA

CAMBIOS PARA LOS NEGOCIOS

14 % TÉCNICO Y TECNOLÓGICO

(De los que dijeron tener educación superior, están ubicados en áreas de administración, 21 %, ingenieril, 12 %, e informática, 11 %).

ESTATUS LABORAL 40 % TIENE EDUCACIÓN Y ES SU ACTIVIDAD PRINCIPAL 20 % TIENE EDUCACIÓN Y ES SU ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA 20 % TIENDE A SER VULNERABLE: MIGRANTES Y PERSONAS CON BAJOS NIVELES DE EDUCACIÓN 20 % TIENE EDUCACIÓN MEDIA Y SE ENCUENTRAN EN LA MITAD DEL FENÓMENO

¿CUÁNTO GANA? INGRESO PROMEDIO ESTÁ EN $780.000 AL MES

43 % DE LOS NEGOCIOS AFIRMAN QUE SU AFILIACIÓN A LAS PLATAFORMAS LOS HA LLEVADO A AUMENTAR EL USO DE LA INTERNET

37 % A ACEPTAR MEDIOS DIGITALES DE PAGO

20 % A PAGAR MÁS IMPUESTOS

14 % A LLEVAR REGISTRO DE CONTABILIDAD

45 % FOTO: XXXXXXXXX

AFIRMA QUE LAS PLATAFORMAS LOS HAN LLEVADO A ABRIR UNA CUENTA BANCARIA.

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13 % UNIVERSITARIO

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ENCONTRAR TRABAJO EN MEDIO DE UNA PANDEMIA Apuntar a los sectores que se están reactivando, mostrar afinidad con las skills poscovid y no dejar de buscar son consejos clave que da la consultora Vásquez Kennedy para tener éxito durante el proceso.

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n mayo, Colombia alcanzó un récord que no veía desde 2001 como consecuencia de la crisis que ha generado la pandemia del coronavirus. Según el Departamento Administrativo Nacional (Dane), 4.9 millones de personas perdieron su empleo durante ese mes. Las mujeres y los jóvenes, de acuerdo con la entidad, fueron los más afectados.

Aún con un panorama que a primera vista parece desfavorable, el Dane también dio cuenta de que, así como el desempleo, el número de personas empleadas también subió. Mientras en abril los ocupados eran 16.5 millones (en el mismo mes de 2019 eran 21.896.000), en mayo de este año, la cifra fue de 17.262.000 personas. Es decir, hay más personas trabajando que en abril, pero sigue habiendo menos en comparación con mayo del año anterior.

Entonces, ¿cómo tener un perfil efectivo y lograr volver al mercado laboral cuando la competencia es tan alta y permanece la incertidumbre?

Al respecto Forbes consultó a Camilo Vásquez, gerente de la consultora Vásquez Kennedy, que se especializa en servicios de acompañamiento al desarrollo profesional.

PREPÁRESE PARA LA BÚSQUEDA El primer paso, según explica el directivo, es no parar. “El peor error es considerar que no tiene caso esforzarse porque no surgirá un nuevo empleo en medio de las circunstancias actuales”, dice. Cifras de la consultora indican que la mayoría

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de cazatalentos del país reportan una baja del 50 % en el volumen de búsquedas de empleo desde que inició la pandemia.

Para el experto el segundo consejo tiene que ver con considerar un cambio de sector tras la pérdida del empleo. Aunque esto puede ser un problema para muchos, que además ven que algunos sectores tomarán más tiempo en recuperarse, estudios realizados por Vásquez Kennedy nuestran que el 52 % de los profesionales que pierden su trabajo en circunstancias ‘normales’, no Covid, terminan dedicándose a algo distinto a lo que hacían.

Lo que sí deberá tener en cuenta a la hora de poner su hoja de vida a consideración de los reclutadores es que, así como el contexto laboral, el perfil humano que buscan las empresas también cambió.

Habilidades que antes no eran consideradas entrarán a sumar puntos a la hora de elegir a un candidato.

Camilo Vásquez hace especial énfasis en la capacidad de cumplir con metas en periodos de tiempo específicos, pues el nivel de delegación de

los líderes será mayor como consecuencia del trabajo remoto. Trabajar con mayor autonomía, tener iniciativa, adaptarse a los entornos cambiantes y desarrollar una comunicación remota efectiva serán elementos clave.

Una buena estrategia para llamar la atención de los cazatalentos es aprovechar el tiempo de aislamiento y transición laboral agregándole valor a su currículo.

“Este es el mejor momento para pensar en capacitarse, especialmente en aquellas áreas que tienen mayor demanda”, explica Vásquez.

Datos de la consultora ha indican que las empresas prefieren a quienes tienen especializaciones o maestrías, y también a quienes aprenden trabajando. “No olvidemos el esquema de aprendizaje 70-20-10 según el cual, el 70 % de lo que aprendemos proviene de la experiencia práctica, el 20 % de las personas que nos sirven de modelos, y el 10 % de lo que

ERHUI1979 / GETTY IMAGES

POR: CAMILA BERNAL

• EMPLEO •

en cuenta que debe estar organizada en sentido cronológico inverso. Este es un consejo simple pero efectivo. Empiece por el propósito u objetivo profesional (futuro), después el perfil profesional (presente), y después el pasado, empezando por el trabajo actual o último, hacia atrás, por último, incluya la historia académica. En ese orden es que quiere conocer a sus candidatos un reclutador de talento.

estudiamos académicamente. Así que es fundamental entrenarnos en las tres áreas”, agrega.

LA CLAVE PARA DESTACAR Destacar en un proceso de selección para una oferta laboral no siempre está relacionado con tener el mejor perfil entre los candidatos al cargo. Apuntar al trabajo que se ajusta a su perfil y experiencia y tener claro qué tiene para ofrecer como parte de una organización pueden marcar la diferencia en la decisión final. Acá algunos consejos que menciona el experto.

1. Busque trabajo enfocado en ‘el trabajo correcto’: Quien busca cualquier trabajo tiene menos oportunidades de conseguirlo que quien tiene unas opciones claras en su mente sobre cuáles son los trabajos en donde tiene mejores oportunidades de aportar valor, de usar sus mejor sus capacidades, y de sentir mayor gusto y satisfacción al hacerlo.

2. Tenga claras sus cualidades: No se preocupe por tener u a lista grande de virtudes, probablemente las cosas en las que realmente sea bueno son pocas, lo importante es que sea suficientes para diferenciarlo. Evite presentarse cayendo en ‘lugares comunes’. Hablar de que sus mejores cualidades son que es buen trabajador, honrado, buen compañero, orientado a resultados, perseverante, etc., es hablar de lo mínimo que se espera de cualquier persona.

Elija dos o tres cualidades personales como ‘capaz de encontrar conexiones no visibles a todos’ o ‘cumplir con los tiempos y presupuestos de los proyectos que dirijo’, estas serán mucho más poderosas que mencionar ocho cosas que cualquier otro candidato también diría. En general, en la hoja de vida, en las cartas y en las entrevistas, da mucho mejor resultado tener mensajes concisos.

3. En cuanto a la hoja de vida, tenga

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LA CRISIS Y LA OPORTUNIDAD DE EMPRENDER Para un pequeño grupo de personas, la pérdida de empleo será el paso que faltaba para lanzarse a construir sus propias empresas. El 28 % de los ejecutivos de primera y segunda línea que salen del sector empresarial terminan trabajando de forma independiente, bien sea por el deseo de cumplir un sueño (48 %), por aprovechar otras oportunidades (29 %) o porque no encuentran un nuevo empleo (22 %).

Camilo Vásquez explica que, determinar si el momento para hacerlo en medio de la pandemia es el correcto o no tendrá que ver más con la decisión de cada persona que con el contexto general. “El éxito el emprendedor no está en sus capacidades, que son las mismas de cualquier profesional exitoso en la vida corporativa, sino en la posibilidad de disfrutar la vida y el trabajo en un ambiente de incertidumbre, de esfuerzo, de riesgo, y de enorme intensidad emocional”, dice.

Por lo que triunfar o fracasar en ese camino será una consecuencia directa, entre varios factores, de qué tan capacitado está usted para continuar trabajando con la misma motivación, disciplina y objetivos pese a los grandes niveles de incertidumbre.

“Este es un buen momento para independizarse, no sólo porque están reducidas las opciones de empleo, sino porque las empresas están comenzando a explorar otras formas de contratación alternas: los contratos temporales, por proyectos, por outsourcing, y puede ser buena idea estar listo para ofrecer servicios profesionales mediante otras formas de contratación”, concluye Vásquez.

• F R O N TA L •

¿AMBIENTE PARA REFORMAS? Este 20 de julio arranca una nueva legislatura en el Congreso de la República y, con ella, una oportunidad para que se debatan los cambios estructurales que requiere el país en materia social y económica, para enfrentar los impactos de la pandemia.

POR: VALERIE CIFUENTES

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FORBES.CO

la crisis devela la necesidad de cambios, en el Legislativo aún no habría ambiente para dichas reformas. Vale decir que, el 3 de julio, desde el Ministerio de Trabajo dijeron que por lo pronto contemplaban llevar al Congreso un proyecto para regular el trabajo en casa y aunque se consultó a los ministerios de Hacienda y del Interior, estos no confirmaron si llevarán o no este tipo de reformas al Legislativo este 20 de julio.

Sobre la oportunidad de que se presenten las reformas en la nueva legislatura, Mauricio Olivera, exviceministro de Trabajo y director de Econometría Consultores, dijo que “no llega antes el que va más rápido, sino el que sabe a dónde va” y explicó que, aunque no presentar ajustes estructurales podría

dificultar más la salida de la crisis, dar dichas discusiones requiere que la sociedad conozca sus contenidos para que tengan mayor legitimidad, proceso que podría tomar un tiempo.

Para el experto, el momento oportuno para presentar reformas depende mucho del devenir de la crisis. Para él, en este momento una tributaria es muy difícil, aunque el Gobierno esté recibiendo gran presión en las finanzas, sería un tema para 2021 e incluso 2022 cuando el empleo y las empresas estén recuperadas, mientras que “una reforma

ANDRÉS RODRÍGUEZ / FORBES COLOMBIA

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l segundo periodo de la legislatura 2019-2020, la que arrancaba a mediados de marzo por calendario y culminaba el 20 de junio, tampoco fue ajena a la nueva normalidad que ha traído consigo la pandemia del coronavirus y por ello los debates se llevaron en medio de la virtualidad.

Aunque en gran parte de dicho lapso el Gobierno Nacional tomó responsabilidades del Legislativo debido a las dos emergencias económicas que le dieron la facultad de sacar decretos con fuerza de ley para enfrentar la crisis durante 60 días calendario, en la legislatura que arranca el 20 de julio el Congreso retomará la totalidad de sus facultades y podrá decidir sobre las reformas estructurales en materia económica y social que requiere el país debido a los efectos del choque que elevaría el desempleo a niveles de 20 % este año y además, causaría una caída en los ingresos tributarios de al menos $20 billones.

Pese a ello, la pregunta es si habrá ambiente o no en el Congreso para discutir la pensional, la laboral e incluso una tributaria, aunque sobre esta última el Gobierno ha dicho que no se presentará este año. A pesar de que gran parte de las fuentes consultadas considera que

• CONGRESO DE LA REPÚBLICA •

laboral, que ataque la informalidad, puede ser más oportuna. Es necesario crear por lo menos cinco millones de empleos para regresar a la situación anterior, y hacer un esfuerzo adicional para que sean formales”. Óscar Iván Zuluaga, exministro de Hacienda y del partido de Gobierno, explicó que hay tres reformas que el país tiene que abordar de manera inmediata, la laboral, la pensional y una a la justicia.

Sobre la tributaria, en línea con Olivera, resaltó que “lo lógico es esperar a ver cómo cierra la economía este año, qué tan

DEBATE Este 20 de julio se da inicio a una nueva legislatura marcada por una agenda relacionada a la crisis económica que vive el país.

Pero, ¿hay ambiente para las reformas?

afectados se verán sus indicadores y con mejores elementos de juicio, pensando en la reactivación y recuperación económica, habrá que traer esa discusión, pero solo a partir de 2021”.

Según María del Rosario Guerra, senadora del Centro Democrático, normalmente el ambiente para discutir reformas estructurales no es fácil, “pero el Congreso de la República tiene que entender que hay que darle todo el empuje a la reactivación de la economía”. Además, comentó que “los efectos económicos de atender las necesidades en salud, de ingreso de los colombianos y otras tantas, van a dejar muy menguadas las finanzas del Estado, a pesar de todo ello el Gobierno del presidente Duque, muy seguramente, a partir de la nueva legislatura hará un gran esfuerzo de poder llevar las reformas que se necesitan”.

Para Guerra, es necesario revisar la flexibilidad laboral “que tanto se requiere para aquellos trabajadores informales (…) En la nueva legislatura van a ser fundamental proyectos de reactivación económica, que focalicen la inversión en aquellos sectores que son jalonadores del empleo y crecimiento”, entre los cuales la infraestructura vial, la salud, la agricultura y la conectividad en el campo para facilitar el acceso a la educación en esta coyuntura, serán clave.

Por su parte, Mauricio Toro, representante a la Cámara del Partido Verde, resaltó que “aunque hay necesidad urgente de reformas, no creo que exista el escenario adecuado para reformas profundas”. Para él, “el Gobierno ha perdido todo tipo de liderazgo en la agenda legislativa, difícilmente logra aprobar sus iniciativas, en parte por la ausencia de los ministros como la de Interior, sumado a la falta de diálogo y concertación con fuerzas distintas a las de los partidos de Gobierno”, razón por la que, si presenta reformas, estas no serían “profundas y sistemáticas que requiere el país”.

El congresista dijo que en la nueva legislatura los asuntos económicos clave tendrán que ver con la reactivación y recuperación del empleo, materias en

las que la economía digital y colaborativa jugará un papel importante desde su punto de vista. Por ello, trabajarán en la regulación de plataformas de transporte y en la protección del trabajo digital, este último, para que se garantice un mínimo de derechos.

Fabio Arroyave, representante del Partido Liberal, aseguró que “hablar sobre alguna reforma económica y social, por ejemplo, laboral, pensional y tributaria, es muy complejo en estos momentos”. Sin embargo, dijo que si se llega a un acuerdo entre trabajadores y empresarios se podría pensar en una reforma laboral, pero “si se busca una que les quite beneficios a los empleados, hace más difícil la discusión ahora”. Para el congresista, si la reforma tributaria le da beneficios a los micro y pequeños empresarios, esta podría revisarse pronto, de lo contrario, no lo ve posible.

Para Bruce Mac Master, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), en abril la caída del indicador de seguimiento a la economía en 20,6 % y de la producción manufacturera en 35,8 % son un llamado urgente no sólo al Gobierno, también al Congreso para la reactivación de la economía, el estímulo al empleo y la atención a la población más vulnerable.

“La discusión actual debe enfocarse en medidas que propendan por la protección del empleo, la mayor formalización y la extensión del sistema de seguridad social integral en el país”, concluyó el directivo gremial.

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• F R O N TA L •

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FORBES.CO

AMAZON, AL ATAQUE Teresa Carlson, vicepresidente del negocio mundial del sector público de Amazon Web Services, habla en exclusiva con Forbes sobre por qué cree que Colombia resulta clave en la carrera por predominar en la nube.

POR: JOSÉ CAPARROSO

NETFLIX Y AMAZON PRIME VIDEO COMPITEN ENTRE SÍ, Y NETFLIX ES UNO DE NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES, SON INCREÍBLES, TIENEN GRANDES IDEAS. HASTA LA FECHA HEMOS VISTO UNA ASOCIACIÓN MUY FUERTE, A VECES HAY COMPETIDORES EN CIERTAS ÁREAS, PERO ESO NO SIGNIFICA QUE NO PUEDES SER UN BUEN SOCIO. YO LO LLAMO COOPERACIÓN”.

AMAZON

A

mazon no sería Amazon y Jeff Bezos no sería Jeff Bezos sin Amazon Web Services (AWS). Sus servicios de computación en la nube son casi desapercibidos, pero lo más probable es que desde bancos, hasta plataformas como Netflix, Rappi y fabricantes de alimentos gasten millones de dólares para poder mantener a flote sus redes, procesar la interacción con los clientes y almacenar datos de manera remota.

Los ingresos de este negocio aumentaron un 246 % en la década anterior, según una estimación de 2020 de la firma de investigación Gartner Inc. Pero esto va más allá. La unidad que le vende a gobiernos es de las más importantes de la compañía. “Podemos ayudar a educar a los estudiantes y volver a capacitar a los ciudadanos para nuevos empleos, los trabajos digitales en la nube aportan un mayor valor económico”, dijo a Forbes en entrevista exclusiva Teresa Carlson, vicepresidente mundial para el sector público de AWS. “La capacidad de los gobiernos de experimentar con la tecnología sin tener que pasar una nueva ley o realizar grandes adquisiciones es muy importante para nosotros”.

Esa capacidad se traduce en poder aumentar las herramientas que permitan al Estado conectarse con sus ciudadanos, quienes esperan la misma experiencia que tienen cuando usan una plataforma como Uber o un dispositivo como un iPhone.

Es un ecosistema que escala en el nivel educativo, en las habilidades del talento, en las políticas públicas y en el nivel cultural de la sociedad, para que un gobierno pueda moverse al ritmo cambiante que lo está haciendo el mundo.

“En Colombia el presidente Iván Duque ha demostrado un liderazgo increíble que importa en cualquier país. Cuando las entidades y la empresa ven que el presidente tiene una visión sólida y políticas en torno a la reforma y la innovación digital, hace una gran diferencia. Él ha sido una voz tremenda para eso”, comenta Carlson para referirse al liderazgo en estos temas del mandatario de los colombianos. “Ha estado en el lugar

• SERVICIO EN LA NUBE •

PRIMER TRIMESTRE DE 2020

AWS

32 %

Microsoft Azure

17%

Google Cloud

6%

Alibaba Cloud

6%

Otros

6%

*Canalys

donde quiere que sus líderes se entrenen en innovación digital y en la nube, creo que es una de las cosas más sorprendentes porque muchas veces en gobiernos verás que los principales líderes no entienden realmente la dirección a la que deben ir y por qué es importante; él ha podido evangelizar y ponerlo en práctica”.

Lo que ve, por un lado, es la modernización de las aplicaciones para permitir que el gobierno y sus ciudadanos se muevan más rápido, con los análisis correctos y sin la deuda técnica que se ha tenido y, por el otro, la formación a estudiantes y ciudadanos en un nuevo enfoque. Colombia fue uno de los dos primeros países de América Latina en los que AWS decidió invertir.

Carlson aplaude el plan del gobierno colombiano para formar 100.000 niños, niñas y jóvenes en programación. “Creo que es increíble, deberían asegurarse de que el

de los Estados Unidos Donald Trump los obstaculizó a pesar de tener la ‘mejor’ tecnología, pero Microsoft dice que ganó de manera justa.

Carlson, quien lleva once años en AWS, estuvo antes casi una década en Microsoft, pero considera este un “sueño”.

“La tecnología es un punto de partida, puede ser un agente de cambio, puede ser un gran ecualizador para muchos, cuando tienen acceso”.

Recientemente el crecimiento de AWS se ha ralentizado y a raíz de que Amazon se ha estado involucrando en muchas verticales (retail, supermercados, videos, música, servicios financieros, entre muchos otros), existe una desconfianza de muchos rivales de entregar sus datos a Amazon, los cuales podría usar para dar originar ideas en sus otros negocios, algo que Carlson demerita.

“Netflix y Amazon Prime Video compiten entre sí, y Netflix es uno de nuestros principales clientes, son increíbles, tienen grandes ideas.

Hasta la fecha hemos visto una asociación muy fuerte, a veces hay competidores en ciertas áreas, eso no significa que no puedes ser un buen socio, yo lo llamo cooperación”, expresó a Forbes, al comentar que pronto la herramienta de videollamadas Amazon Chime se integrará a la plataforma de chat corporativo Slack.

No fueron pocos los negocios que se vieron obligados a transferir su infraestructura a la nube durante la pandemia del Covid-19, por lo que se podría decir, que esta es una carrera que apenas comienza.

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MERCADO GLOBAL DE LA INFRAESTRUCTURA EN LA NUBE

plan de estudios esté basado en la nube, que es el más nuevo que se basa en resultados y las habilidades”. En AWS tienen un programa que enseña a estudiantes habilidades en aprendizaje automático, inteligencia artificial y entre otras, realidad virtual, por medio de insignias que se van ganando. La Universidad Nacional, la Universidad de los Andes, la Universidad de Antioquia y el Sena, son algunas de las instituciones que hacen parte en el país.

Con la pandemia del Covid-19, en AWS notaron desde enero lo que estaba sucediendo y lo convirtieron en un asunto de máxima importancia con llamadas diarias. Pusieron a disposición herramientas para que los gobiernos puedan comunicarse con sus ciudadanos, facilitarles servicios, pero además analizar los datos económicos y datos médicos. “Ahí es donde el aprendizaje automático y la Inteligencia Artificial se unieron desde la nube, para poder rastrear donde están los suministros de atención, médica, qué negocios están cerrados, cuántas personas están solicitando empleo”.

“En Colombia AWS ayudó a dos millones de estudiantes para el aprendizaje en línea y la Superintendencia financiera utilizó inteligencia artificial y aprendizaje automático para armar un tablero sobre la estabilidad de las pequeñas y medianas empresas”, agrega Carlson, al resaltar que la nube permitió identificar donde estaban los suministros, donde estaban los puntos calientes de coronavirus, donde se establecieron las tomas de prueba, como se podría hacer un mapeo geoespacial. “Diría que se trataba de velocidad”.

Entre tanto, AWS, que es el líder mundial de la nube, con el 32 % del mercado, según datos de Canalys, no está sola en esta carrera. Microsoft, transformó Azure en un fuerte competidor (17 % del mercado global) con herramientas para empresas; Google (6 %) ha creado un nicho con herramientas de aprendizaje automático e inteligencia artificial. Se trata de una guerra, en la que por ejemplo Oracle (con el 2 % del mercado) se ha enfocado en atacar AWS e incluso anotarse goles de clientes, como Zoom en pleno auge de la pandemia.

“Todavía somos bastante jóvenes en lo que estamos haciendo y siento que apenas estamos comenzando”, dice Carlson sobre AWS, iniciada en 2006, que incursionó en el sector público desde 2010. “Durante el Covid-19 fuimos los únicos proveedores de la nube que no tuvo fallas técnicas”, recalca.

Una ‘joya de la corona’ que perdió AWS fue el contrato del Departamento de Defensa de los Estados Unidos ‘JEDI’ a una década por US$10.000 millones, licitación en la que parecía clara ganadora, pero este fue otorgado a Microsoft. AWS protesta que el presidente

• OPINIÓN • COLUMNISTA INVITADO

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA: EL AS BAJO LA MANGA

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ES IMPORTANTE LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA PARA LA ECONOMÍA NACIONAL, ESPECIALMENTE POR SU UTILIDAD COMO HERRAMIENTA CONTRACÍCLICA EN ESTA COYUNTURA”. *PRESIDENTE EJECUTIVO DE LA CÁMARA COLOMBIANA DE LA INFRAESTRUCTURA

FORBES.CO

nvertir 0,5 % del Producto Interno Bruto (PIB) en infraestructura de transporte durante los próximos 10 años aumentaría la tasa de crecimiento económico en 0,8 puntos porcentuales por año. Así quedó evidenciado en un reciente estudio elaborado por Fedesarrollo para la Cámara Colombiana de la Infraestructura.

Para llegar a esa conclusión, el centro de pensamiento cuantificó el costo asociado a 28 proyectos, identificados por la Cámara de la Infraestructura, en corredores terrestres, férreos, fluviales y aéreos. El valor proyectado de tan ambiciosa apuesta está estimado en unos $54 billones, a precio de 2019.

Del paquete de proyectos mencionados, 15 son de iniciativa pública y su financiación se daría con recursos del gobierno ($28,2 billones). Por su parte, los 13 proyectos restantes son de iniciativa privada y no tendrían fuentes públicas de financiamiento ($25,9 billones).

Con base en esto fue, justamente, que se calculó el aumento de la tasa de crecimiento antes mencionada.

De acuerdo con Fedesarrollo, el tamaño del choque tendría su máximo en 2023 y 2024, cuando

la inversión en infraestructura ascendería a 1,1 % del PIB en ambos años, con un efecto estimado en el crecimiento económico de 1,5 puntos porcentuales por año. Estos resultados no incluyen las ganancias en productividad y PIB potencial derivadas de una mayor capacidad y eficiencia de la infraestructura de transporte instalada, por lo que se pueden interpretar como una cota inferior a los impactos en materia de crecimiento.

Adicionalmente, el estudio determinó que el aumento de inversión en infraestructura se traducirá en generación de empleo. Las cifras son demoledoras: 159.000 plazas de trabajo directas al año, únicamente en la etapa de construcción. En otras palabras, lo anterior equivaldría a la creación de 1,5 millones de puestos de trabajo directos en toda la década. Ello sin tener en cuenta los empleos indirectos que se generarían durante el mismo periodo: cerca de un millón.

Por su parte, en lo que tiene que ver con la tasa de pobreza, Fedesarrollo determinó que el mayor crecimiento económico generaría una reducción de 0,5 puntos porcentuales en dicho indicador, lo que significa que cerca de 246.000 personas saldrían de esa condición, con un máximo de reducción de alrededor de 434.000 individuos entre 2022 y 2023.

Estos resultados reflejan la importancia de la inversión en infraestructura sobre la economía nacional, especialmente por su utilidad como una herramienta contracíclica en esta coyuntura. Al ser un sector con amplia presencia territorial, que puede operar en diversas locaciones geográficas e impactar una variedad de modos de transporte, se convierte en un motor fundamental para la generación de valor agregado y empleos en el corto plazo, dice Fedesarrollo en su investigación.

Lo anterior es especialmente importante de cara a la actualidad económica del país, en donde el crecimiento ya se está impactado negativamente por cuenta de los efectos del Covid-19 y los bajos precios del petróleo.

Así pues, la inversión en infraestructura será la aliada ideal para la reactivación del crecimiento, el aumento del empleo y la reducción de la pobreza.

CÁMARA COLOMBIANA DE LA INFRAESTRUCTURA

POR: JUAN MARTÍN CAICEDO FERRER*

• OPINIÓN • POR: SUDIP SAHA*

COLUMNISTA INVITADO

LAS CONDICIONES GLOBALES QUE DETERMINARÁN EL ÉXITO EN LA POSPANDEMIA

ESTOS SON LOS CUATRO SECTORES ESENCIALES PARA ENTENDER LA NUEVA REALIDAD COMIDAS Y ALIMENTOS: Las cuarentenas y otras medidas implementadas para combatir la propagación del coronavirus, desembocaron inicialmente en una oleada de compras por pánico. La respuesta de los pequeños y grandes negocios de esta industria consistió en adaptar sus servicios para agilizar las transacciones con los consumidores. En países donde las personas no podían salir de casa, las grandes minoristas transformaron sus tiendas en fullfillment centers, dándole prioridad así a sus plataformas on-line.

TRANSPORTE: La industria aerocomercial ha sido sin duda, una de las más afectadas económicamente por la pandemia. Solo en medio oriente, las aerolíneas contemplan pérdidas cercanas a los 24.000 millones de dólares; esta es solo una mirada a lo que se puede enfrentar el resto del mundo. Se estima que las tarifas globales

aumenten en un 51 %. La demanda por compañías de transporte privado puede aumentar por parte de los CEO, políticos, e individuos de alto perfil, que deseen viajar sin preocuparse de las aglomeraciones de personas.

ROBÓTICA: En medio de bloqueos globales el mundo ha presenciado un cambio positivo y considerable en la calidad del medio ambiente. Aunque los combustibles fósiles siguen siendo la principal fuente de energía, representando el 82 % del uso mundial, las economías globales ya se encontraban en una transición hacia marcos más amigables con el medio ambiente, como la automatización de procesos industriales.

TECNOLOGÍA: Los servicios impulsados por plataformas de internet han prosperado económicamente durante los últimos meses. Este sector económico definirá cómo experimentamos servicios y contenido on-line, incluso en áreas fuera del entretenimiento como en la telesalud, el trabajo en casa y las comunicaciones.

La pronta implementación de tecnología 5G alrededor del mundo mejorará dichas experiencias.

Las personas valoran y priorizan los elementos esenciales más que antes. Sin embargo, muchos de los bienes que algunos consideran no esenciales podrían cruzar la barrera que divide ambas categorías.

La clave para las empresas que deseen sobresalir se encuentra en determinar cuáles son estas nuevas necesidades y proponer soluciones.

19 OPINIÓN

E

l impacto económico que el mundo ha sufrido durante la pandemia de Covid-19 ha sido, además de profundo, tangible.

Es esencial prestar atención a la respuesta de sectores clave, como el de alimentos y bebidas, transporte, robótica, y de tecnología; de donde se pueden aprender varias lecciones que pueden beneficiar las corporaciones que quieran estar preparadas para el futuro.

HAY QUE PRESTAR ATENCIÓN A LA RESPUESTA DE SECTORES CLAVE COMO EL DE ALIMENTOS, TRANSPORTE, ROBÓTICA Y TECNOLOGÍA”. *COO Y COFUNDADOR DE FUTURE MARKET INSIGHTS

JULIO JULIO 2020 2020

• OPINIÓN • COLUMNISTA INVITADO

LA AGENDA ENERGÉTICA POSCOVID-19

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ESTA INDUSTRIA HA DEMOSTRADO HISTÓRICAMENTE SU RESILIENCIA Y ESTA NO SERÁ LA EXCEPCIÓN”. *PRESIDENTE EJECUTIVO DE CAMPETROL

FORBES.CO

l 2020 será disruptivo en materia energética en el mundo. Marcará la necesidad de reconfigurar un nuevo paradigma, en el que hidrocarburos y energías renovables no convencionales lideren conjuntamente una transición energética ordenada.

Lo que sucedió con los precios del petróleo es el reflejo de que hay jugadores que podrán acomodar la oferta a su discreción durante los próximos años.

Lo anterior, sumado al impacto que ha tenido el Covid-19 en la demanda, ha llevado a pronósticos que indican que el consumo de petróleo en 2020 podría caer en 9.5 millones de barriles diarios, según IHS Markit. Bajo un escenario de incertidumbre, los mercados tenderán a fortalecer sus estrategias para aumentar su autosuficiencia.

Hoy vemos cómo las consecuencias del Covid-19 están cambiando los hábitos históricos de consumo, entre ellos la manera en la que se demanda la energía. Para 2020, la IEA pronostica una caída en la demanda global de energía del 6 %, mientras espera que la de energías renovables crezca en un 1 %. A esta tendencia se suma la creciente preocupación de la comunidad internacional por el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el compromiso con la reducción de emisiones de dióxido de carbono, vital en el reto en cuanto a cambio climático que enfrentamos como sociedad.

Dada la coyuntura, el mercado deberá acelerar la puesta en marcha de proyectos de energías renovables no convencionales que sean más costo-eficientes, aspecto en el cual ya hemos visto importantes avances. Según BloombergNEF, en esta última década, el costo por megavatio/

hora generada de la energía solar cayó en un 87 %. Lo anterior, sin duda, aceleraría el cumplimiento de la meta para la cual, a 2040, las energías renovables representen el 15,4 % del consumo mundial por fuente de energía, según BP. Ahora bien, en pro de la transición energética se pone de manifiesto la necesidad de una coexistencia a largo plazo entre los hidrocarburos y las energías renovables no convencionales, en la cual será el gas quien lleve la batuta como el combustible de transición. En este sentido, hoy vemos como, en paralelo a sus inversiones en O&G, las seis mayores compañías petroleras del mundo han iniciado inversiones en proyectos de energías renovables, principalmente solares y eólicos.

En Colombia, toda la cadena de valor del sector de O&G está llamada a acompañar esta transición, y teniendo en cuenta la importancia del gas en este proceso, debemos concentrarnos en ampliar con urgencia sus reservas, que hoy nos representan apenas 8,1 años de autosuficiencia.

Durante más de 30 años, Campetrol ha madurado a la par del sector y del crecimiento de las operaciones petroleras en Colombia. En momentos de crisis, esta industria ha demostrado históricamente su resiliencia y esta no será la excepción.

Hoy, más que nunca, somos conscientes de que debemos reinventarnos y adaptarnos a un nuevo contexto. Alineando estratégicamente nuestro propósito con las tendencias y políticas globales, les abrimos nuestras puertas a compañías de servicios energéticos, y hoy somos una cámara integral que abarca bienes y servicios de petróleo, gas y energía.

Ante los retos que enfrentan hoy los países productores de hidrocarburos en el mundo, las empresas de bienes y servicios juegan un papel clave en el proceso de reactivación y transformación del sector con sus aportes en innovación y nuevas tecnologías. Trabajando unidos, gobierno, industria y territorio, el sector energético seguirá siendo un motor de desarrollo en Colombia por muchas décadas.

CAMPETROL

POR: GERMÁN ESPINOSA*

• OPINIÓN • POR: JUAN GABRIEL PÉREZ*

INVEST IN BOGOTÁ

LA NUEVA REALIDAD DE LA ATRACCIÓN DE INVERSIÓN economías y la mitigación de los efectos de la pandemia, y podrían enfocarse en atender a los sectores más afectados o aquellos que demostraron potencial en medio de la crisis.

Además, el apoyo y acompañamiento a startups, la retención y la expansión de los inversionistas instalados y la facilitación del relacionamiento entre empresas extranjeras y empresas locales aparecen también como tareas en las que las API tienen mucho por aportar.

Si bien antes de la llegada del Covid-19 muchas agencias de promoción ya estaban en la búsqueda de proyectos de IED que generarán mayor impacto positivo en la economía local y apoyo al crecimiento sostenible y ecológico, las condiciones actuales refuerzan la necesidad de que se focalicen esfuerzos en atraer proyectos de inversión que estén alineados con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Finalmente, las mejoras del clima de inversión se vuelven una herramienta cada vez más valiosa para procurar un entorno de negocios atractivo que permita la una reactivación económica exitosa. Este rol de promotores de un ambiente de negocios más atractivo genera que además las API funcionen como articuladores entre el sector público y el sector privado, papel que debe fortalecerse para responder mejor a la demanda de ambos sectores.

Al lograr establecer lazos más estrechos entre los sectores público y privado, esta labor resultará más sencilla y podrá tener mejores resultados en términos de generar mercados más abiertos, transparentes y bien regulados.

21 OPINIÓN

L

as agencias de promoción de inversión (API) están llamadas a asumir “gran parte de la carga de ayudar a reconstruir las economías y reemplazar los empleos perdidos, en respuesta a este desafío sin precedentes”. Así define en una reciente edición la revista Site Selection el papel que deben jugar las agencias de promoción en medio del delicado panorama económico que está dejando a su paso el Covid-19.

Entendiendo que la Inversión Extrajera Directa (IED) genera grandes beneficios para las economías receptoras, incluyendo incrementos de la productividad, transferencia de conocimientos y de tecnología, impulso al comercio exterior, desarrollo del capital humano y generación de empleos, las API son un puente fundamental para que las empresas hagan un tránsito más fluido hacia los destinos de inversión.

Sin embargo, como está pasando con muchas industrias y sectores económicos, la promoción de inversión también está aprendiendo lecciones de la actual pandemia y requerirá ajustarse a una nueva realidad en la que la manera de hacer negocios se está transformando.

Uno de los cambios que aceleró la actual coyuntura fue la digitalización de los servicios que prestan las agencias de promoción. Las teleconferencias y las visitas virtuales van a ser la constante, por lo que ahora es fundamental contar con herramientas que permitan gestionar las relaciones con los inversionistas de manera remota. En línea con esta digitalización, también será necesario impulsar la virtualización de los procesos gubernamentales, de manera que la imposibilidad de realizar visitas físicas no sea un obstáculo para obtener información, licencias o permisos de operación.

Los cambios en la dinámica económica que ha traído el Covid-19 pueden inducir la necesidad de revisar los sectores priorizados para la promoción de inversiones. Muchas de estas priorizaciones ahora estarán enfocadas en la reactivación de las

COLUMNISTA INVITADO

LA DINÁMICA ECONÓMICA LLEVA A LA NECESIDAD DE REVISAR LOS SECTORES PRIORIZADOS PARA LA PROMOCIÓN DE INVERSIONES”. *DIRECTOR EJECUTIVO DE INVEST IN BOGOTÁ

JULIO JULIO 2020 2020

• OPINIÓN • COLUMNISTA INVITADA

HOMBRES QUE PROMUEVEN LA EQUIDAD DE GÉNERO

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EL LIDERAZGO TRADICIONAL ESTÁ ARRAIGADO A CONCEPCIONES TRADICIONALES DE LA MASCULINIDAD”. *CEO DE AEQUALES

FORBES.CO

a sé, yo no soy hombre. Y con gusto le cedo mi pluma a uno de los muchos grandes hombres que he conocido que abogan abiertamente por la equidad de género. Puedo, sí, dar fe de lo trabajado con todos ellos y de lo que esto significa para la sociedad.

Resulta que el sistema que sostiene el machismo es operado por mujeres y hombres, y afecta a mujeres y a hombres.

Es un tema del que poco hablamos, sobre cómo el machismo oprime también a los hombres. Y no estoy intentando en absoluto voltear la balanza ni la conversación, quiero es poner luz sobre algo que naturalizamos y que también hace daño. ¿Qué pasa cuando los hombres quieren expresar sus sentimientos en público? ¿Qué pasa cuando un hombre expone su vulnerabilidad? ¿Qué pasa cuando pierde su trabajo o cuando ya no puede ser el mayor proveedor en su hogar? ¿Qué pasa si le da miedo, o si no tiene la fuerza física, o si no es capaz?

Lo que suele pasar es que dudamos de su masculinidad. Ya no estamos seguros si ese hombre es igual de hombre que los demás.

Ya no cumple con el estándar de ‘hombre’ que hemos construido. Ya no estamos seguras de querer salir con ese hombre, contratar o ascender a ese hombre. Ya no sabemos si creemos en él como jefe.

Eso es machismo. Y es igual de injusto que el machismo que se ejerce contra las mujeres. Injusto porque no les permite a los hombres expresar su masculinidad y por ende su identidad como ellos quieren.

No les permite explorar sentimientos, actividades, colores, habilidades. Están encasillados en lo que hemos construido,

entre todos y todas, que creemos significa ‘ser hombre’. ¿Y qué tiene que ver esto con las empresas? Que el liderazgo tradicional está arraigado a concepciones tradicionales de la masculinidad, a características que enfrascamos y queremos ver repetidas, pero que excluyen la diversidad masculina y, por supuesto también, a las mujeres.

Yo sé que esta no es una conversación usual para una revista como esta, pero en Aequales tenemos la fortuna de contar con un montón de hombres líderes aliados que abiertamente se han hecho estas preguntas y han transmitido el mensaje a sus empresas.

Son líderes en las empresas y líderes en sus casas, y no solo por lo que usualmente entendemos por ‘líder’, sino porque también cuidan, escuchan y reparten el trabajo equitativamente con sus equipos, con sus familias.

Son líderes como estos quienes se encargan de que la licencia de paternidad sea extendida más allá de la obligación legal para que los hombres también tengan derecho a estar con sus hijos, y creen nuevos hábitos, en una cultura que no promueve el rol activo de la paternidad, enviándolos de regreso a la oficina tan solo una semana después de haber conocido a su hijo/a.

Son ellos quienes dan el primer paso para tomarse esa y demás licencias de flexibilidad para dar ejemplo a otros hombres que temen ser vistos con reproche si se toman las licencias o permisos. Son ellos quienes con cifras y datos responden por la equidad de género dentro de la empresa e inspiran a toda la organización a seguir este camino.

Son estos hombres quienes promueven la equidad de género porque hace a sus empresas más rentables y más competitivas en el mercado global. No hay manera de lograr el éxito en equidad de género sin que esto pase por una convicción y un cuestionamiento personal.

Estos son los hombres de la equidad de género, y son los empresarios que necesitan el futuro.

JULIO 2020

ANDRÉS RODRÍGUEZ / FORBES COLOMBIA

POR: MIA PERDOMO*

soluciones LA PANDEMIA TRANSFORMÓ AL CONSUMIDOR ESTUDIOS QUE HAN HECHO CONSULTORAS EN DIVERSOS SECTORES EN LOS ÚLTIMOS CUATRO MESES COINCIDEN EN QUE LA EMERGENCIA ROMPIÓ LOS PARADIGMAS Y ACELERÓ, EN OCHO SEMANAS, CINCO AÑOS DE PLANEACIÓN DIGITAL DE LAS ORGANIZACIONES.

75% DE LOS USUARIOS QUE POR PRIMERA VEZ USARON CANALES DIGITALES PARA OBTENER ALGÚN SERVICIO DICE QUE LO SEGUIRÁ USANDO EN LA LLAMADA ‘NUEVA NORMALIDAD’.

Fuente: McKinsey Covid-19 US Digital Sentiment Survey

FORBES.CO

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S O LU C I O N E S • ÉTHER

BORDANDO LIBERTAD La historia de Éther, una empresa de ropa íntima que hace sus productos desde la cárcel.

POR STAFF FORBES

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FORBES.CO

EN MEDELLÍN

estiran. Cuando asumimos el reto de hacer ropa interior nos surgió el proceso de enseñar a manejar esta tela de ropa interior que estira”, explica Mariana, quien está trabajando en un nuevo ejercicio, en el que mujeres víctimas del conflicto armado que trabajan con Éther serán quienes los capaciten.

En el primer año de operaciones vendieron 2.500 prendas, pero esperan hacer crecer mucho más esa cifra.

Antes del coronavirus, mandaban una maleta a casa de las clientas para que escogieran lo que les gustara, pero por la contingencia saltaron a vender en línea; desde una cuenta en Instagram y desde una tienda en la plataforma de Linio, que tiene una sección para destacar empresas colombianas que se denomina Be Colombia, con aumentos de más de 300 % en comparación con los meses anteriores. “En el último mes vendimos más que todo lo del último trimestre del año

En el primer año de operaciones, vendieron 2.500 prendas.

300 %

han crecido las ventas en canales en línea. pasado, con clientas principalmente en Bogotá, Medellín y Cali”, cuenta Mariana.

Andrés Robatel, gerente de Linio en Colombia, considera que la historia de Éther es inspiradora porque son jóvenes que se arriesgan a construir emprendimientos más allá del aspecto económico, pensando en el impacto social, en la inclusión y en la reivindicación de otros. “Han asumido un compromiso muy valioso con una población olvidada por la sociedad y han encontrado la forma de devolverle la motivación a los hombres privados de la libertad”.

En Éther están buscando capital para implementar una maquila de confección en la cárcel y otra afuera, para hacer el producto completo, así como para poder llevar sus prendas a otros mercados.

“Nuestras prendas son una voz para estos hombres”, explica Mariana.

JULIO 2020

ÉTHER

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n medio de un café que se tomaban las diseñadoras de modas Mariana Cuevas y María Fernanda Herazo saltaron a la conversación unos datos espeluznantes para ambas. En los últimos siete años, según el Inpec, el número de reincidentes en delitos habría crecido más de 110 %.

“Parece una cifra pequeña, pero que de 14.000 regresen 140 mensualmente eso es un montón”, dijo a Forbes Cuevas, quien se hizo socia de Herazo para crear Éther, una marca de ropa interior femenina, que incluye a reclusos en su proceso de producción. “En prisión, el Gobierno no tiene cómo crear sistemas más adecuados de resocialización. Las cárceles se han convertido en universidades del mal, muchos salen más malos de lo que entran”.

A la cárcel Bellavista de Medellín llegaron porque fue en la primera que les dieron el permiso de entrar. En ese centro, los hombres aprenden a bordar.

“Profe, vamos a hacer ropita”, fue la frase de uno de los reclusos que liberó la tensión, que permaneció por tres meses hasta que en abril de 2019 había al menos 40 hombres listos para bordar a mano prendas. “Siempre hablábamos de cosas negativas, pero insistimos en hacerles ver lo que habían aprendido y de repente empezaban a contar lo bueno que había sido el domingo y hablar con los hijos”, recuerda Mariana.

Uno de los reclusos decía: “¡Uy! Profe, quién se iba a imaginar que nosotros íbamos a cambiar las armas por agujas”.

En los talleres surgen frases que adornan las prendas, los empaques y las etiquetas.

“Ellos han estado bordando a mano.

Eso generalmente se hace en telas que no

• OPINIÓN • NOMBRE DEL COLUMNISTA

NOMBRE DE LA COLUMNA

Nueva

Renault KOLEOS

Para quienes reconocen lo verdaderamente valioso

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Estrénala con: Bono retoma por 5 millones de pesos + Plan Financiero Aplica entre el 1 de julio y el 30 de septiembre de 2020. El bono únicamente podrá utilizarse como parte de pago para la compra de vehículos nuevos servicio particular de la marca Renault KOLEOS, modelos 2020 y 2021, financiados a través de RCI COLOMBIA S.A. COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO. En ningún caso habrá lugar a destinaciones diferentes del bono o a redención en efectivo. El cliente paga cuotas mensuales fijas compuestas de abono a capital, pago de intereses y pago de cargos adicionales correspondientes a los seguros los cuales se cobran durante toda la vigencia del crédito, la preinscripción ante el RUNT y constitución de la garantía mobiliaria los cuales se cobran al inicio de vigencia del crédito, la cancelación de la garantía mobiliaria y la cancelación del levantamiento de prenda ante el RUNT los cuales se cobran en la última cuota del crédito entre otros en caso de que llegasen a aplicar. Para créditos con plazo de 84 meses, el cliente tendrá una tasa de interés variable indexada a la IBR. Para créditos con plazo entre 12 y 72 meses, el cliente tendrá una tasa de interés fija según política de tasas vigente de la entidad. El plazo máximo es de 84 meses. Este plazo es estimado y puede extenderse debido a la variación en la tasa y la modalidad de cuota fija. La cuota mensual es fija. El porcentaje de financiación mínimo es del 10% del valor de la factura de venta del vehículo. La aprobación está sujeta a estudio de crédito y cumplimiento de la política de riesgo de la entidad que financia. Los accesorios en caso de que sean financiados son financiados dentro del crédito bajo un plan de amortización igual al del capital principal del crédito y con una tasa de interés fija o variable según el plazo seleccionado, igual a la del capital principal del vehículo. La garantía extendida, matrícula y contrato de mantenimiento en caso de que sean financiados, son financiados dentro del crédito bajo un plan de amortización tradicional con pagos mensuales a partir del mes siguiente al desembolso y con una tasa de interés fija independiente a la del capital principal del crédito. Para la financiación de vehículos financiados a personas jurídicas y vehículos vendidos por el canal de flotas de proximidad el plazo máximo del crédito es de 72 meses. Entidad que financia RCI COLOMBIA S.A. COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO, entidad vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia. Esta promoción NO aplica para otras versiones de vehículos, ni ventas corporativas. Las restricciones mencionadas podrán ser consultadas en los concesionarios de la Red Autorizada Renault a nivel nacional. No es acumulable con descuentos ni otros beneficios por tarjeta MY Renault.

RCI COLOMBIA

COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO

FORBESCENTROAMERICA.COM

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FEBRERO 2020

FOTO: XXXXXXXXX

El vehículo corresponde a Renault KOLEOS versión Intens modelo 2021.

• S O LU C I O N E S • POR: STAFF FORBES

FOTO: ANDRÉS RODRÍGUEZ

NETFLIX EN GUERRA

¿QUIÉN ESTÁ GANANDO LA BATALLA POR EL STREAMING? ASÍ SE MUEVE EL AJEDREZ DE LAS PANTALLAS POR SUSCRIPCIÓN.

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C

uando ‘El robo del siglo’ —la nueva serie que retrata el hurto de $24.000 millones de pesos de la bóveda del Banco de la República en Valledupar en 1994— aparezca en su plataforma el segundo viernes de agosto, Netflix ratificará una fortaleza que otros no tienen: la capacidad de hacer que sus contenidos originales locales retumben internacionalmente.

Recientemente, el Gobierno de Colombia expidió un decreto derivado del Plan Nacional de Desarrollo, que obliga a las plataformas a crear una sección exclusiva que destaca el contenido colombiano.

Reed Hastings, el cofundador y CEO de Netflix, ha podido demostrar que el buen contenido puede hacerse en cualquier lugar por fuera de Hollywood. El elenco de ‘La Casa de Papel’, una serie ambientada en Barcelona y hablada en español, se volvieron estrellas mundiales y la película ‘Roma’ llevó por primera vez a una mujer indígena recibir un Óscar.

Como era de esperar, Netflix está invirtiendo este año US $16.000 millones en contenido original. Eso es un poco más que el PIB de Nicaragua. Se desconoce como reajustaron los planes con la pandemia, pues muchas grabaciones tuvieron que parar.

El modo de programar temporadas completas hizo que Netflix tuviera ventaja al momento de contar con

FORBES.CO

contenido fresco, según explicó a Forbes Francisco Ramos, vicepresidente de contenidos originales de Netflix para América Latina. “Tenemos garantizada la programación para los próximos meses, evidentemente el retorno a la producción es un tema importante por nuestra oferta de programación y por la trascendencia que tiene en los países en los que trabajamos que técnicos, empresas productoras, etcétera, sigan trabajando”.

El tiempo de cuarentena, lo aprovecharon para acelerar la edición de series y películas que ya habían grabado. Para retomar han seguido los lineamientos de cada país, con aprendizajes de países de Asia y Europa donde regresaron

La gran pregunta es, con las nuevas apuestas que van floreciendo, cuántos servicios de streaming están dispuestos a pagar los ciudadanos, especialmente en mercados emergentes como lo son los de América Latina.

primero, lo que ratifica que son una compañía global.

El aislamiento hizo que el video en streaming tomara mucho más valor, como lo demostró la acción de Netflix, que pasó de US $333 en enero a US $466 en junio. Según cifras de la Comisión de Regulación de las Comunicaciones (CRC), cerca del 42 % de los colombianos son suscriptores de plataformas digitales de video bajo demanda que funcionan en Internet.

El segundo semestre será ‘Todos contra Netflix’, porque la plataforma tendrá que poner a prueba todo el arsenal y culto que ha construido en América Latina, con el aterrizaje de la ‘guerra del streaming’, que se asoma con los próximos lanzamientos locales de Disney+ y HBOMax. Lo que se sabe es que Amazon Prime Video y AppleTV+ han tenido una llegada tímida que todavía no representa una amenaza para Netflix.

Y esto es algo que Netflix experimenta en otros mercados sin mayor preocupación. Lo que ha mostrado es que obtuvo un sorprendente crecimiento de nuevos suscriptores tras el lanzamiento de Disney+ en Estados Unidos, apalancado por el poder de la marca y de sus franquicias. Pero parece

• EL NEGOCIO DEL STREAMING •

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ser que los consumidores comprenden las diferencias entre las propuestas de valor y muchos están dispuestos a pagar por ambos servicios.

La gran pregunta es, con las nuevas apuestas que van floreciendo, cuántos servicios de transmisión están dispuestos los ciudadanos a pagar en mercados emergentes como los nuestros.

De acuerdo con Arvin Patel, vicepresidente ejecutivo de Tivo, la compañía que permite grabar contenidos de televisión, lo que se ha visto es que las personas pueden acostumbrarse a pagar algunas suscripciones adicionales por mes.

“El consumo compulsivo de la cuarentena es un factor sorpresa de crecimiento adicional para toda esta industria”.

“Ahora más que nunca, las personas necesitan algunas risas, cierta ligereza, algunas distracciones reconfortantes y momentos de comunidad. La transmisión en plataformas de streaming continuará

siendo una gran parte de nuestro futuro, mucho después de que hayamos terminado el aislamiento en el hogar”.

LOS JUGADORES Amazon, cuyo servicio Prime Video se ha convertido en un fuerte jugador, planea gastar US $7.000 millones en contenido este año. Jeff Bezos, su CEO, anunció a principios de 2020 que Amazon Prime (que incluye Prime Video) ahora cuenta con más de 150 millones de suscriptores en todo el mundo, en comparación con los 100 millones del año anterior.

Apple TV +, lanzado en noviembre de 2019 con un presupuesto de contenido de US $6.000 millones, tiene la suscripción más barata entre

las plataformas. Disney +, que se lanzó con bastante algarabía el año pasado, tiene un presupuesto de entre US $1.500 millones y US $1.750 millones para gastar en contenido en 2020. El servicio, que tiene derechos exclusivos para franquicias populares como Star Wars y Marvel, ha estado creciendo rápidamente, acumulando más de 50 millones de suscriptores.

Las acciones de Disney cayeron un 20 % este año debido a que los cierres de coronavirus obligaron a cerrar sus parques en todo el mundo.

El nuevo servicio de transmisión más importante para entrar en escena, HBO Max, con un presupuesto entre US $1.200 millones y US $1.500 millones para gastar en contenido este año.

Según el sitio web de HBO, todos sus canales (HBO Go, HBO Now) tienen un total combinado de 35 millones de suscriptores en todo el mundo

JULIO 2020

• S O LU C I O N E S • POR CAMILA BERNAL

LA EMPRESA COLOMBIANA OHH REDES DIGITALES ES LA RESPONSABLE DE PROGRAMAR Y CONTROLAR, DESDE BOGOTÁ, MÁS DE 2.800 PANTALLAS EN TODO EL CONTINENTE.

D

esde un computador ubicado en Bogotá, la empresa colombiana OHH Redes Digitales controla remotamente la publicidad que se ve en pantallas dentro y fuera de centros comerciales, restaurantes, clínicas, universidades, oficinas de operadores de telefonía, y otras empresas de todo el continente.

En la capital se da la orden a los servidores, alojados en un data center en Estados Unidos, para que, por ejemplo, en los restaurantes de Barranquilla se vea una promoción determinada en una franja horaria específica, mientras que para el resto de las ciudades esta promoción no exista.

Camilo Pérez y Carlos Roa, sus fundadores, se llevan 25 años de diferencia “conocí a Carlos cuando era un niño de diez”, recuerda Pérez, pero 12 años después de haber decidido emprender juntos dan fe de que el ingenio han sido la fórmula que ahora los tiene detrás de marcas como Popsy, El Corral, Claro y Bavaria.

FORBES.CO

OHH REDES DIGITALES

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EL CEREBRO DETRÁS DE LA SEÑALIZACIÓN DIGITAL

• REDES DIGITALES •

EL ÉXITO DE UN NEGOCIO 100 % VIRTUAL “Nuestro trabajo tiene como protagonista un software estadounidense llamado Scala que nos permite hacer algo parecido a lo que ocurre con la pauta en televisión. Programamos los contenidos, los segmentamos geográficamente, por horarios e incluso de acuerdo con el clima, utilizando inteligencia artificial”, explica Camilo. “Para hacerlo solo necesitamos un punto de red en el lugar en donde se instalará la pantalla”, agrega.

Apalancados en la inteligencia artificial, los empresarios trabajan en crear sistemas en los que de acuerdo con el clima del día se ofrezcan productos o servicios específicos.

“Esto resulta muy útil para empresas como cafeterías, con bebidas calientes en días de lluvia y frías en días de calor”, precisa Pérez. “Este tipo de tecnologías empezarán a tomar fuerza en la era poscovid. El internet de las cosas permitirá determinar si quien está en un local tiene o no tapabocas”.

El impacto de su negocio ha sido tal, que actualmente cuentan con más de 2.800 pantallas funcionando en Colombia, Panamá, Perú, México y Estados Unidos. En

este último país tienen una sede, “nuestro equipo comercial concreta negocios y clientes allá, pero el contenido se produce y programa desde Colombia”, explica.

Basados en Colombia, en Bogotá y Cali, su equipo de 50 personas coordina vía telefónica con sus clientes los requerimientos de programación y nuevo contenido para las pantallas. “Tenemos casos tan complejos como que una empresa quiera pausar por un par de horas la circulación de una información en una oficina específica de una ciudad”. Ante la posibilidad de estos cambios, la atención se ha convertido en un servicio de 24 horas.

UNA INDUSTRIA EN RECUPERACIÓN Durante los últimos cinco años OHH ha crecido a tres dígitos, según cuenta su CEO Camilo Pérez. Para 2019 la cifra de crecimiento fue del 120 %. Según el empresario esto tiene que ver con que las empresas han empezado a ver este recursos como un beneficio no solo para sus clientes sino para sus colaboradores.

Datos de la empresa indican que la presencia de comunicación digital en puntos de venta puede influir hasta un 65 %

en la decisión de compra de los clientes y aumentar el nivel de ventas un 32 %.

“La señalización digital mejora hasta en un 25 % el nivel de productividad de los empleados y la satisfacción laboral se relaciona un 68 % con el alto nivel de comunicación con los colaboradores”, explica Pérez.

Brasil y Argentina, cuenta el directivo, son los países de la región que más han avanzado en la implementación de esta tecnología. En Colombia OHH es pionera en el negocio de las pantallas.

Sin embargo, para ellos como para la mayoría de los sectores de la economía, el coronavirus ha significado un reto por superar debido a la caída en los presupuestos que las compañías destinan para invertir en publicidad. Para sobrevivir, los bogotanos pusieron en marcha un sistema de adecuación de espacios de trabajo en casa.

UN TRABAJO REMOTO DESDE UNA PEQUEÑA CONSOLA EN SUS OFICINAS DE BOGOTÁ, OHH REDES DIGITALES CONTROLA EL CONTENIDO QUE SE VE EN PANTALLAS DE EMPRESAS DE TODO EL CONTINENTE. CON LA AYUDA DE UN SOFTWARE ESPECIALIZADO Y UN SERVIDOR ALOJADO EN ESTADOS UNIDOS SE DISTRIBUYE LA INFORMACIÓN. CONTENIDOS

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JULIO 2020

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• S O LU C I O N E S •

UNA VISIÓN A LARGO PLAZO PARECIERA QUE WEWORK PODRÍA MORIR DE CORONAVIRUS Y POR OTRO LADO SU MAYOR Y MÁS VIEJO COMPETIDOR, IWG, CON SEDE EN SUIZA, ESTÁ BIEN POSICIONADO PARA SOBREVIVIR AL BROTE Y PROSPERAR. ESTO NO DEBE SER SORPRESA. DESPUÉS DE TODO, EL FUNDADOR DE IWG, MARK DIXON, YA HA VISTO ESTA PELÍCULA ANTES. POR: CHASE PETERSON-WITHORN

S

us ojos escanean a la izquierda: “Estamos en el que tiene forma de pepinillo”, comenta, mientras señala la famosa torre con forma de fútbol, luego voltea a la derecha para agregar: “También en la torre NatWest, que está justo ahí”.

Para alguien de quien nunca has oído hablar, Dixon está casi en todas partes. Su International Workplace Group (IWG), con sede en Suiza, anteriormente conocido como Regus, prepara y alquila espacios de oficinas flexibles (salas de conferencias, oficinas y áreas de coworking) en más de 3.300 ubicaciones en 1.200 ciudades de 110 países. Ese alcance global lo convierte en el operador de espacios de trabajo flexible más grande del mundo, incluso más que su competidor más publicitado y problemático WeWork, que tiene 739 espacios en 140 ciudades.

De igual forma, el coronavirus ha colocado a Dixon (el fundador, CEO y principal accionista de IWG) justo en el centro de la pandemia mundial, por el masivo cierre de lugares de trabajo. En febrero, cuando el mercado de valores alcanzó su punto máximo, Dixon era más rico que nunca, con una fortuna de casi 2.000 millones de dólares. Posteriormente llegó el coronavirus, que envió a todos los trabajadores a sus hogares y empujó las acciones de IWG a un 75 %, junto con los operadores de cruceros y las aerolíneas.

En el momento que Forbes presentó la lista de multimillonarios del mundo a mediados de marzo, Dixon, quien posee alrededor del 30 % de IWG, ya no logró repuntar. Actualmente cuenta con una fortuna

FORBES.CO

EL DUEÑO Mark Dixon, fundador de IWG, ha desafiado a su más recio competidor: WeWork.

FOTO: GETTY

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• IWG •

BRENDAN MCDERMID / REUTERS

800 millones de dólares, luego de perder más de 1 billón de dólares en un solo mes.

“Esta es una tormenta de 100 años”, dice Dixon dos semanas después de su paseo por Londres. Ahora se encuentra en cuarentena en su apartamento ubicado en Mónaco.

Las políticas corporativas de trabajo desde el hogar y los bloqueos impuestos por el gobierno están afectando la demanda de espacio compartido para oficinas.

A medida que el virus se propaga de país en país, IWG se ha visto obligado a cerrar temporalmente las ubicaciones para su limpieza y desinfección, incluidas 90 en China. (La compañía anunció que todas sus ubicaciones se han reabierto).

A mediados de marzo, surgieron informes de que Dixon envió una carta a sus propietarios de lugares en el Reino Unido, buscando una congelación de alquiler de tres meses a cambio de una

extensión de arrendamiento por otros tres meses. Días después, anunció que cancelará su próximo pago de dividendos y detendrá la recompra de acciones como parte de un esfuerzo por “reducir los costos operativos, limitar el crecimiento y el gasto de capital de mantenimiento y optimizar los flujos de efectivo”.

Todos estos movimientos son parte de su plan para asegurar que su firma financieramente conservadora no solo resista la pandemia sino que salga más fuerte. Su estrategia podría funcionar, por dos simples razones: se ha mantenido fuerte antes y ha sobrevivido al accidente original de dot-com que casi mata a su negocio, a pesar de que ahora dirige un barco complicado.

Si bien WeWork siguió el libro de jugadas de crecimiento de Silicon Valley a toda costa, perdiendo unos 2.200 de 2.500 millones de dólares en ingresos, durante los primeros nueve meses de 2019. Dixon, de 60 años, ha creado IWG de una manera mucho menos llamativa: enfocado en el crecimiento constante, principalmente en el retorno de la inversión y ganancias reales, incluso cuando ha comprado a más de 30 competidores en la última década.

El año pasado, IWG obtuvo alrededor de 180 millones de dólares de operaciones

continuas, con 3.500 millones de dólares en ingresos. Además bombeó 515.000 millones de dólares de capital en nuevas ubicaciones, recompró acciones por un valor de 65 millones de dólares y pagó a los accionistas 20 millones de dólares en dividendos. El negocio tiene alrededor de 90 millones de dólares en efectivo y poca deuda neta, sobre lo que arroja en el flujo de efectivo cada año. Eso ubica a Dixon en una posición sólida en un momento en que lo necesita desesperadamente.

“Soy una persona paranoica, sin embargo, creo que esa es la única forma de administrar un negocio. Tienes que aprovechar las oportunidades, pero ser saludablemente paranoico por todo lo que va mal”, dice Dixon.

Aprendió esa lección de la manera difícil. Dixon fue hijo de un ingeniero de Ford en Essex, Inglaterra y abandonó la escuela a los 16 años para iniciar un negocio de entrega de sánduches, posteriormente realizó una serie de trabajos que incluyeron la venta de enciclopedias y leñadores, antes de crear su primer espacio de oficina compartido en 1989, en Bruselas, antes de cumplir 30 años. “Se podía ver a la gente trabajando de manera ineficiente en todo tipo de lugares y sabía que el sector inmobiliario era el más complejo”, explica Dixon.

Su apuesta es que las compañías pagarían por tener acceso a espacios de trabajo en todo el mundo. Sin embargo, el negocio es especialmente susceptible a grandes conmociones mundiales: “el 11 de septiembre, el SARS, la gripe porcina, erupciones de volcanes, terremotos, ciclones, tiroteos. Cualquiera de estos eventos lo hemos experimentado en alguna parte”, aclara Dixon.

El mayor shock fue el accidente de dot-com. Dixon acababa de hacer público el IWG en la Bolsa de Valores de Londres y experimentaba un gran impulso hacia Estados Unidos, cuando la burbuja tecnológica comenzó a estallar en el 2000, tras recibir una demanda de espacio de una oficina. Ante esto IWG perdió 4 millones de dólares al mes a medida que los clientes saltaban del barco. Las

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31 SOLUCIONES

EN MARZO, MARK DIXON CAMINABA POR EL MODERNO ESPACIO DE OFICINAS EN EL DISTRITO FINANCIERO DE LONDRES Y HACE UNA PAUSA PARA AJUSTAR UN PANEL DE PARED DE MADERA QUE SE HA TORCIDO, LUEGO SE DESVÍA HACIA UNA SALA DE REUNIONES CERCANA CON IMPRESIONANTES VISTAS DEL HORIZONTE DE LA CIUDAD. “ESE ES EL NUEVO EDIFICIO DE BROOKFIELD”, DICE, MIRANDO POR LA VENTANA A UN GRUPO DE RASCACIELOS. “NOSOTROS ESTAMOS EN ESE”.

S O LU C I O N E S • IWG

POR EL MUNDO

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acciones se derrumbaron y la capitalización de mercado de la compañía cayó de aproximadamente de 3.100 millones de dólares a 55 millones de dólares. “En ese momento estábamos mirando hacia el abismo”, recuerda.

Dixon puso sus operaciones estadounidenses en el Capítulo 11 para renegociar los plazos de arrendamiento con sus propietarios y vendió una participación de control de su rentable negocio en el Reino Unido, a una firma de capital privado para ayudar a financiar una reestructuración. En 2004, con todo en orden, Dixon adquirió a su mayor competidor, HQ Global, luego de su propia bancarrota desagradable, también volvió a recomprar su negocio en el Reino Unido.

“Básicamente nos catapultamos, pero a partir de ese momento, hemos tenido una visión más cautelosa sobre el crecimiento”, dice Dixon.

A medida que se ha expandido, ha cuidado mantener a sus propietarios más como socios comerciales, en lugar de un simple suministro. En algunos casos, IWG les ofrece un corte de la revelación de una propiedad o beneficios a cambio de términos más favorables. Más de una cuarta parte de los arrendamientos de IWG son variables, lo que mitiga el riesgo al darles

FORBES.CO

a los propietarios algunas de las ventajas, pero también los engancha por algunas desventajas.

Recientemente ha estado girando hacia la franquicia, con la esperanza de acelerar el crecimiento al permitir que los licenciatarios amplíen la huella global de IWG hasta 50.000 ubicaciones para 2030, con mucho menos capital y riesgo.

El año pasado, Dixon estableció acuerdos para descargar sus operaciones en Japón, Taiwán y Suiza por alrededor de 560 millones de dólares y hasta ahora ha contratado a otros 28 socios de franquicias para expandirse en lugares como Alemania y Guyana.

La mayoría de estos planes están en suspenso a medida que el coronavirus devasta la economía global y los clientes de IWG tienden a ser grandes multinacionales como HSBC y compañías medianas como Telos para acceder a los espacios de trabajo en todo el mundo, en lugar de alcanzar a trabajadores independientes y pequeñas empresas emergentes. En promedio firman un contrato por nueve meses o hasta un año completo. Dixon dice que solo el 10 % tiene ofertas firmadas de mes a mes o incluso más cortas, en comparación con el 28 % en WeWork. Y aunque las presentaciones de IPO de WeWork muestran que, incluso

antes del coronavirus, solo el 30 % de su apertura los espacios de trabajo estaban produciendo un flujo de caja estable, el resultado inevitable de la estrategia de hipercrecimiento de la compañía, más del 70 % de los espacios de IWG ya son generadores de dinero estables.

Con la inversión en nuevas ubicaciones, renovaciones, dividendos y recompras ahora en segundo plano, la entrada de dinero ayudará a mantener a la empresa a flote hasta que la tormenta cese. Su tamaño y el historial probado de IWG facilitarán que Dixon renegocie algunos de sus arrendamientos, reduciendo aún más los costos. “Es un negocio muy bien administrado y mitigarán tanto como sea posible”, dice Calum Battersby, analista del Reino Unido que cubre las acciones del Berenberg Bank con sede en Hamburgo.

Eso es crucial, ya que el coronavirus podría terminar siendo una bendición para los proveedores de espacio flexible que pueden sobrevivir el tiempo suficiente para cobrar. La industria ya tenía un valor cuádruple para 2027, según un informe de investigación de Zion. Aunque ahora puede parecer optimista, la pandemia podría terminar en conducir y atraer a más personas a este tipo de espacios.

“Cualquier empresa que actualmente no utiliza un espacio flexible tras pasar en una situación como está no está preparado, va a ser muy complicado firmar cualquier tipo de contrato de arrendamiento a largo plazo”, dice Laura Kozelouzek, quien dirige Quest Workspaces (una cadena de centros de coworking en Florida y Nueva York). “Se darán cuenta de lo importante que es ser dinámico, porque nunca se sabe lo que está a la vuelta de la esquina”. “El cambio ya estaba sucediendo. Esto simplemente lo ayudará a seguir adelante”, dice Dixon, antes de ofrecer una palabra de precaución: “Sin embargo tenemos que llegar primero al otro lado de la crisis”.

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REGUS

Esta oficina de IWG está ubicada en el Palazzo Marignoli, en el corazón financiero de Roma, la capital italiana.

reportajes Es una catástrofe.

La pandemia borra los últimos 20 años de lucha contra la pobreza .

CARLOS FELIPE JARAMILLO VICEPRESIDENTE DEL BANCO MUNDIAL PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

FORBES.CO

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• NEGOCIOS • POR CAMILA BERNAL

FOTO ANDRÉS RODRÍGUEZ

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LOS SERVICIOS DE ASISTENCIA AL VIAJERO EN LA ERA POSCOVID ALEXIA KEGLEVICH, CEO GLOBAL DE ASSIST CARD, HACE UNA RADIOGRAFÍA DE LO QUE SIGNIFICÓ PARA LA INDUSTRIA ENFRENTAR AL CORONAVIRUS Y LO QUE SERÍAN LOS VIAJES DEL FUTURO, UNA VEZ SE INICIE LA DESESCALADA DE LAS RESTRICCIONES.

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• ASSIST CARD •

P ara Alexia Keglevich, CEO global de la compañía de seguros de viajes Assist Card, la crisis generada en el sector turístico por cuenta del coronavirus solo puede compararse con la que vivió esa industria en 2001, cuando la caída de las torres gemelas y la aparición del SARS llevaron a su compañía al borde de la quiebra. Y, sin embargo, dice, esta situación supera por mucho ese antecedente.

Casi 20 años después, la empresa de origen suizo ha crecido 25 veces frente a lo que era en 2001, llegando a valorarse en 250 millones de dólares. Pero de nuevo debe reinventarse y adaptarse a las condiciones que prepara el mundo para la reapertura de las fronteras aéreas y el retorno a la normalidad.

Su ventaja frente a otras empresas ha sido el poder anticiparse a las consecuencias de la pandemia, pues Assist Card tiene presencia en 36 países incluidos China y Corea, en donde desde febrero sus colaboradores se mudaron al teletrabajo.

En marzo, cuando el Covid-19 empezó a cobrar vidas en España, la CEO envió a sus 1.350 empleados en todo el mundo a trabajar desde casa, “un desafío enorme a nivel tecnológico y de equipo”, dice.

Pese a esto, la comunicación y sincronía con sus empleados nunca ha sido problema, pues en su WhatsApp reposan 36 grupos de trabajo (uno por país) y con nombre y apellido guarda en su lista de contactos a

todos sus empleados. Desde la aplicación de mensajería, explica, maneja la compañía.

Antes de que Latinoamérica enfrente la reactivación de los vuelos internacionales, Assist Card se prepara, con la experiencia China, para lo que Keglevich llama serán “los viajes del futuro”, en donde el consenso entre gobiernos, la coordinación con las aerolíneas y el papel de los usuarios será clave para garantizar la salud de todos.

Haciéndole gala a su preferencia por las charlas personales y a su apuesta por la digitalización, Alexia habló con Forbes en una conversación dividida entre una visita a Bogotá, precovid, y otra a larga distancia desde Argentina, en donde permanece ante las medidas de aislamiento impuestas en todo el mundo.

DECIRLE ‘SÍ’ AL CORONAVIRUS De acuerdo con información de Assist Card, el nivel de conciencia de los viajeros sobre la importancia de la asistencia a la hora de viajar era una tendencia en aumento incluso antes del coronavirus.

“Internet y la oportunidad de saber todo de inmediato hizo que la compra de estos servicios se disparara”, explica la CEO. Pero esa conciencia no se ve reflejada en la adquisición de dichos productos.

“El problema es que las personas siguen pensando que a ellos no les va a pasar y en la lista de prioridades los seguros de viaje siguen relegados”, agrega. En Colombia, por ejemplo, el 70 % de los viajeros no usan servicios de asistencia. El mercado local se ubica muy por debajo de otros de la región

Creo que el retorno de la actividad del turismo internacional es un desafío engorroso dado que involucra a muchos actores, públicos y privados. Lo importante es que exista un trabajo articulado”.

como Argentina, Uruguay y Brasil.

Cuando el coronavirus apareció, a finales de 2019, ninguna empresa de seguros de viaje contemplaba entre sus servicios una opción “en caso de pandemia”, por lo que cada una tuvo que determinar cómo atendería a sus clientes varados en distintas partes del mundo e incluso contagiados con el virus. “Lo primero que hicimos fue decirle sí al coronavirus. Decidimos ser humanos antes que partidarios de las ‘condiciones generales’.

De hecho, tengo clientes internados e infectados afuera que no pudieron volver y ahí estamos”, narra Alexia. ¿Qué medidas tomaron para los clientes?

Lo primero que hicimos fue extender y flexibilizar los servicios a quienes no pudieron volver a tiempo. Les ofrecimos médicos a domicilio y opciones de telemedicina.

Después, a aquellos que suspendieron viajes les dimos la posibilidad de dejar abierto el producto hasta el 31 de diciembre para que puedan reprogramar su vigencia cuando exista más certeza sobe los viajes. Los clientes con tarjetas anuales recibieron nuestro beneficio de Telemed, que les garantiza atención médica en casa para que no deban exponerse en los centros de contagio. También tomamos un rol de liderazgo social e hicimos eco del “quédate en casa”, pese a que va en contra de nuestra industria. Así, lanzamos la campaña viral #Contagiémonos.

Por último, apalancándonos en nuestra experiencia en

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N E G O C I O S • ASSIST CARD

de salida. En este frente se configuran varias hipótesis, como el establecimiento de zonas esterilizadas libres de Covid-19. Es también previsible que muchos países exijan un pasaporte sanitario, que garantice que una persona goza de buena salud y que cuente con un producto de asistencia médica para ingresar a su territorio, tal y como lo vienen haciendo los países del espacio Schengen desde hace algunos años.

¿Qué postura adoptó la empresa en la crisis?

La postura de Assist Card ha sido dual, por un lado, decidimos tener una voz activa en la conversación del virus, con campañas que invitaron a seguir las buenas prácticas de prevención. Nuestro equipo médico se dedicó a evacuar dudas a través de nuestras redes sociales, dado que había muchos mitos y fake news sobre el virus.

Y por otro lado, innovamos en el ofrecimiento de productos y servicios.

Hemos asistido al menos a 130 viajeros de 14 nacionalidades con Covid-19 o sospechas de este. Lograr eso es muestra de que hicimos las cosas bien. ¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje?

La importancia del capital humano. Muchas empresas se enfocan en implementar la transformación digital, pero esta contingencia evidenció la importancia de contar con una fuerza humana que trabaje día a día por lograr los objetivos de la compañía.

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LOS ‘VIAJES DEL FUTURO’ Aunque cada gobierno ha empezado a entregar pautas sobre los cuidados sanitarios que tendrían que tomarse en un futuro cercano en aeropuertos y aviones, lo cierto es que aún no hay una ruta general definida sobre lo que serán los viajes una vez se desescalen las restricciones de movilidad en el mundo.

Las aerolíneas, por su parte, iniciaron campañas para informar a los usuarios sobre las medidas de protección, que incluyen portar un kit personal de bioseguridad (tapabocas, guantes y gel antibacterial) y preferir el check in virtual o los pases de abordar digitales, entre otras.

Para Keglevich, el coronavirus llegó para “exponer la necesidad de revalorizar la salud humana, que se convirtió aquello en lo que nunca nadie volverá a escatimar”, y en el regreso a la normalidad el compromiso del viajero con las medidas de protección será lo que marque el éxito o fracaso de estas. “No me imagino un futuro próximo donde los viajeros salgan sin una asistencia integral que los proteja y donde los destinos del mundo no hagan exigible a los turistas un producto como el nuestro”. ¿En qué cambiará la protección al viajero luego del Covid-19?

Todo iniciará por la activación del protocolo de sanidad desde los aeropuertos o puntos

Usted conoce cómo se están reactivando los viajes en China, ¿qué podría anticiparse de acuerdo con esa experiencia para Latinoamérica?

En China reactivamos nuestros servicios presenciales hace dos meses. Sabemos que nuestros colaboradores chinos extreman sus cuidados con el lavado de manos, uso de mascarillas, medición de la temperatura, distancia física, evitan las grandes aglomeraciones e incluso están monitoreados a través de códigos QR de salud en el móvil.

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ANDRÉS RODRÍGUEZ / FORBES COLOMBIA

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salud lanzamos Medicall, una nueva unidad de negocios healthtech que brinda soluciones de salud primaria a las personas en su país de residencia, que van desde un médico a domicilio, hasta asistencia psicológica o una videoconsulta con profesionales de la salud.

¿Cómo será el trabajo con las aerolíneas?

Creo que el retorno de la actividad del turismo internacional es un desafío engorroso porque involucra a muchos actores, públicos y privados, y porque las conversaciones y realidades son diferentes geográficamente.

Creo que lo importante es que exista trabajo articulado de todos. La experiencia de viaje será totalmente diferente y las empresas líderes tenemos un compromiso para adaptarnos ágilmente.

• E SPECIAL •

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COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

REACTIVACIÓN, EN MARCHA REFLEXIONES DEL COLOMBIANO QUE LLEGA CON EL SALVAVIDAS PARA AMÉRICA LATINA; LAS 10 CLAVES DE LOS NEGOCIOS QUE QUIEREN CONQUISTAR EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y EL ANÁLISIS SOBRE LO QUE VIENE EN EL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO PARA EL PAÍS, PERIODO FUNDAMENTAL PARA LA RECUPERACIÓN DE LA ECONOMÍA. FORBES.CO

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• E SPECIAL • POR ANDRÉS GARIBELLO

EL COLOMBIANO

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QUE LLEGA CON LA CHEQUERA PARA REACTIVAR LA REGIÓN CARLOS FELIPE JARAMILLO, RECIÉN NOMBRADO VICEPRESIDENTE DEL BANCO MUNDIAL PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, SE CONVIERTE EN PIEZA CLAVE PARA IMPULSAR LA RECUPERACIÓN EN LA REGIÓN. FORBES HABLÓ CON EL DIRECTIVO, QUIEN REVELÓ LOS EJES FUNDAMENTALES DE LAS INVERSIONES PARA LOS SIGUIENTES 15 MESES.

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FORBES.CO

arlos Felipe Jaramillo es el colombiano que hoy tiene en sus manos la misión de inyectar en los próximos 15 meses millonarios recursos a 31 países de América Latina y el Caribe para ayudarlos a que no sucumban ante la peor crisis económica desde la Segunda Guerra Mundial.

Jaramillo, quien lleva casi dos décadas en el Banco Mundial, recibió a Forbes a través de una videollamada en su casa en Nairobi, la capital de Kenia, donde ha vivido los últimos dos años. Hasta hace pocos días se desempeñaba como director del organismo multilateral para ese país, junto con Ruanda, Somalia y Uganda, en África.

Su posesión como vicepresidente del Banco Mundial para América Latina y el Caribe ocurrió el primero de julio

a unos 12.500 kilómetros de distancia del gigantesco edificio gris de miles de ventanas de la sede del Banco Mundial en Washington, donde en este momento estaría “repensando el futuro”, como él mismo dice, y organizando los salvavidas para la región. Mientras tanto, lo está haciendo desde Nairobi, mediante videoconferencias, hasta que las autoridades también den la autorización de volver a volar.

Los fondos globales destinados por el Banco Mundial para atender la emergencia en el mundo ascienden a 160.000 millones de dólares y, si bien no se ha definido el porcentaje que irá para América Latina y el Caribe, se podría hablar de que serán cuantiosos porque, debido a que, en sus palabras, es una de las regiones más golpeadas por la pandemia y será una de

• REACTIVACIÓN, EN MARCHA •

BANCO MUNDIAL

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las que la población que vive por debajo de la línea de la pobreza más crecerá.

Este año, Colombia ha recibido del Banco Mundial US$1.250 millones más US$250 millones de financiamiento contingente, junto con otros préstamos de otros bancos multilaterales.

En un poco más de un mes, dice este economista, empezó a retomar su profundo conocimiento de la región que ahora tendrá a su cargo. En el pasado, ya había sido director en la misma región para el organismo. En Colombia, pasó como viceministro de Hacienda a finales de los 90, y tuvo responsabilidades en el Banco de la República y el Ministerio de Comercio.

Fue llamado para enfrentar la peor crisis de la historia reciente. Para ello, en el último mes volvió a estudiar y a empaparse

de los indicadores y los datos que le pasa su equipo sobre el presente y lo que viene.

“Es una catástrofe. El cálculo conservador es que van a caer más de 50 millones de latinoamericanos por debajo de la línea de pobreza. Con esto se borra gran parte de lo que se logró en los últimos 20 años de luchar contra la pobreza”, es su dictamen.

En sus cuentas, “la región venia reduciendo el número de pobres en cerca de 4 millones en promedio desde 2003.

Entonces eso daría cerca de 60 millones desde esa época y con más de 50 que caerán por debajo de la línea de pobreza quiere decir que vamos a retroceder cerca de dos décadas. El número es el peor desde que tenemos buenas cifras que es desde el año 1901”. ¿En cuánto tiempo puede haber una recuperación? “Hay que confesar que no sabemos. Todo está ligado a la vacuna

CARLOS JARAMILLO Hasta junio era director del BM para Kenia, Uganda, Somalia y Ruanda.

Es una catástrofe. La pandemia borra 20 años de lucha contra la pobreza”.

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• E SPECIAL •

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A finales de junio, el Banco Mundial proyectó una caída histórica de 7,2 % del PIB de la región (4,9 en Colombia). Pero, dice, que, eventualmente, la afectación podría ser diferente (el Fondo Monetario Internacional (FMI) ya lo ubicó sobre el 9 %). Lo concreto es que este año, la región tendrá la peor caída de su historia.

Jaramillo considera que la respuesta que se observa entre los países de América Latina ha sido desigual. Algunos casos se podrían asemejar a lo que se vivió este año en África, donde la crisis “cogió mal parados” a más de un país por no estar con una buena salud financiera y de ahorro. Este punto, dice, ha sido una de las lecciones que ha dejado el Covid-19 para los estados: siempre hay que estar preparados para afrontar las crisis que puedan llegar.

El términos generales, el crecimiento para América Latina no había sido positivo en la última década. “Hay que admitir que la región llegó mal parada a esta crisis. El crecimiento económico venía muy mal. En la última década, iba creciendo a una tasa anual de 0,6 % per cápita, la más baja en décadas”, explicó Jaramillo.

Hace un mapa rápido: “Algunos países como Brasil habrían enfrentado una recesión entre 2015-2016 y todavía no se habían vuelto a restablecer. Las cifras de deuda en general de la región venían aumentando, incluso incluyendo a Venezuela que es un caso especial.

La deuda venía creciendo ya a niveles un poco preocupantes. Los únicos que salen bien parados son Chile, Perú y Colombia en diferentes grados porque venían manejando bien la parte macro y manteniendo ahorro y capacidad de endeudamiento para el futuro”.

En este contexto, su evaluación de Colombia es, sin embargo, positiva. “Sale como uno los países que ha manejado

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7,2 % ES LA CAÍDA QUE PROYECTA EL BANCO MUNDIAL ESTE AÑO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE. EN COLOMBIA, SE ESPERA QUE SEA DE UN 4,9 %.

BAJO CRECIMIENTO La región venía creciendo a tasas muy bajas antes del coronavirus.

muy bien su economía en los últimos años. En su respuesta a la crisis, se ha destacado y ha mantenido el contagio en ciertos parámetros y ha trabajado para mantener los empleos, atender la salud y a la población vulnerable”, explica.

Jaramillo, junto con representantes de otros organismos multilaterales, ya se reunieron a finales de junio con presidentes de la región, incluido Iván Duque, para escuchar sus demandas. En este encuentro, hubo varios consensos: que se necesitaban más recursos para enfrentar lo que viene de la pandemia y la necesidad del diseño de nuevos instrumentos para facilitar el acceso a los recursos, cuenta el colombiano.

Varios presidentes, además, manifestaron su preocupación sobre el rol de las calificadoras que podrían bajar los grados de inversión de las naciones cuando lo que se está viviendo es una crisis exógena muy fuerte. “Es un tema complejo: lo importante es que los países tengan planes sólidos para salir de la crisis. Ojalá planteen reformas serias, que le demuestren al mundo que no se dejan abrumar. Mientras tanto el Banco Mundial apoyará decididamente”, dijo Jaramillo al respecto.

Aunque dice que no se habló en esta reunión, el tema de alivios a la deuda está sobre la mesa en algunas regiones en el mundo. Al respecto, Jaramillo señaló que para ello hay que ayudar a los países más pobres del planeta, con

ingreso per cápita muy bajo.

No obstante, la situación de América Latina es diferente: “Este tema va a depender de la profundidad de la crisis y de si los países podrán tener acceso al mercado internacional.

Hay países que han podido ir a los mercados y colocar bonos, Perú, Chile, Colombia y México, lo que demuestra que no estamos en la peor de la situación en el acceso de recursos. Para esos países va a ser muy difícil hablar de alivios a la deuda”. *** La recuperación de la región es quizás el principal desafío de Jaramillo y el Banco Mundial. ¿Cómo distribuirá los recursos para impulsar las economías? ¿Qué iniciativas apoyará y cuáles no? ¿Todos los países recibirán la misma atención?

El experto considera que “el sector privado debe liderar la recuperación”, debido a que el público estará muy endeudado y con mucha presión.

En esto, el colombiano lo dibuja como un ajedrez. Si bien aún no se conocen las partidas por país y por región,

GUILLERMO LEGARIA / GETTY IMAGES

o al descubrimiento de un tratamiento que cure a la gente. No sabemos si esto va a durar tres meses, seis meses o más. El tiempo es un enorme interrogante”.

BANCO MUNDIAL

• REACTIVACIÓN, EN MARCHA •

50 millones

de personas en América Latina caerán por debajo de la línea de pobreza por cuenta del coronavirus.

Muchas barreras están ligadas a que tenemos esquemas de regulación de la actividad privada que desalientan la inversión y la inversión extranjera. Yo revisaría esa parte con prioridad”.

Jaramillo también dio su lectura sobre algunas iniciativas para impulsar reformas tributarias en la región con el argumento de que serían necesarias para amortiguar el alto endeudamiento. Por ejemplo, en Colombia se espera un hueco fiscal de $83 billones, el más profundo desde que se implementó la regla fiscal (2012). "Sobre las reformas tributarias. No cabe duda de que la situación fiscal de todos los países de la región en seis meses y un año va a ser peor a la que teníamos a la entrada de esta crisis. Pero esto es apropiado y es natural.

Cuando viene una gran crisis, sabemos que la mejor respuesta es ayudarle a la

gente con programas y estímulos fiscales.

Lo importante es que ese dinero esté bien gastado para proteger y poder salir de la crisis con menores cicatrices. Pero, indudablemente, la tarea gorda no para ahora, sino para el futuro... Ya hay países que nos están diciendo que quieren empezar a hacer reformas tributarias y yo creo que no es el momento más conveniente", explicó Jaramillo.

Para el directivo, "primero hay que salir del peor momento de la pandemia, empezar la recuperación y ya cuando estemos al otro lado, cuando ya las economías estén renaciendo y el empleo volviendo a niveles buenos, yo creo que ahí hay que volver a fortalecer la parte fiscal", señaló.

Sobre este mismo punto, agregó que la receta para recuperar las finanzas de los estados es bien sabida: "Para fortalecer la parte fiscal hay que recortar gastos, creo que todavía hay márgenes en muchos países, hay ineficiencia en el gasto, hay proyectos que no fueron bien seleccionados. Es necesario el muy buen manejo del endeudamiento", dijo.

A partir de este momento, este colombiano va a tener en sus manos buena parte de los recursos para que la región vuelva a florecer.

“Creo que esta es una oportunidad para no volver al statu quo de hace seis meses o un año porque no era un buen statu quo.

Entonces hay que repensar por qué las economías estaban creciendo tan poco, por qué los niveles de pobreza estaban estancados y yo creo que es el momento de pensar de manera más atrevida. Eso va a requerir reformas. Cómo hacer las cosas diferentes. Cada país tiene una receta diferente”, concluyó.

JUNIO 2020

41 ESPECIAL • REACTIVACIÓN, EN MARCHA

va a depender de la demanda. Explica que habrá países que la tendrán más fácil para acceder a recursos alternativos que otros.

Lo que sí tiene claro es cómo empezar a mover las palancas para la reactivación.

Jaramillo aclara que cada país tiene unas necesidades, pero asegura que hay tres ejes fundamentales para trabajar en los próximos meses con todos. Uno de ellos, las iniciativas que generen empleo es fundamental. En Colombia, el desempleo de mayo ascendió al dato histórico del 24,1 % y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sitúa a la región con pérdidas de empleo por el orden de los 41 millones de personas.

Considera que otras estrategias están dirigidas con apoyos a través del sistema financiero a empresas y población vulnerable e inversiones en infraestructura para facilitar el comercio.

Además, de aumentar la conectividad para el desarrollo de negocios en línea, la educación y la telemedicina, entre otros.

El economista insiste en que “hay que facilitarle la vida al sector privado” para impulsar la recuperación. Agrega que se debe pensar en “reformas que tienen que tener como mínimo repensar el esquema de la regulación del sector privado que, lamentablemente, en América Latina es muy complejo y pesado. Para tener una senda de crecimiento más dinámica se requiere un sistema de regulación que abra mucho más espacio a la iniciativa privada, que rompan nichos y que se abra mucho a las ideas”.

Punto seguido, Jaramillo respondió sobre qué le parecía las iniciativas que presentan los gremios de empresarios en Colombia y otros países para la flexibilización laboral, con el fin de darle un impulso al empleo.

“Hay barreras estructurales, algunas están ligadas a los marcos regulatorios laborales, que seguramente hay que revisar. Pero muchas están ligadas a que tenemos esquemas de regulación de la actividad privada que desalientan la inversión y la inversión extranjera. Yo revisaría esa parte con prioridad”, señaló el directivo colombiano.

• E SPECIAL •

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POR STAFF FORBES

CAMBIOS

PARA SEGUIR VIVOS

PRESIDENTE DEL ECOMMERCE INSTITUTE ENTREGA UN DECÁLOGO CON LAS CLAVES PARA QUE LOS NEGOCIOS AVANCEN EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.

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MEZCLA DE PRODUCTOS

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LA ADAPTACIÓN

FORBES.CO

Las marcas de ropa, como Totto, empezaron a hacer tapabocas y las cadenas de supermercados no han perdido la oportunidad para organizar kits y vender abundantemente productos de higiene y limpieza. En Rumania, la tienda de ropa Miniprix se convirtió en cuestión de días una tienda de alimentos.

MARCOS PUEYRREDON

Cuando las plataformas de supermercados en línea colapsaron por el aislamiento obligatorio, fueron varios los supermercados que dieron prioridad de acceso a grupos de riesgo, como los adultos mayores o a clientes leales.

Muchos se tomaron en serio la tarea de proveer información preventiva sobre el coronavirus y las medidas de bioseguridad tomadas por cada compañía para mitigar el contagio entre sus colaboradores.

Surgieron burbujas y muros de vidrio para ayudar al distanciamiento social, mientras que otros crearon experiencias de realidad virtual para simular recorridos por sus tiendas.

ECOMMERCE INSTITUTE

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“No nos quedó de otra”, es como Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute, describió a Forbes la aceleración que en cuestión de semanas superó expectativas de años con la implementación y adopción del comercio electrónico a raíz de la pandemia del Covid-19.

Es por ello que Pueyrredon, una de las personas que más sabe de comercio electrónico en América Latina, resalta diez tendencias disruptivas que le han apostado a la continuidad de los negocios.

• REACTIVACIÓN, EN MARCHA •

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LA ECONOMÍA COLABORATIVA En Chile, los taxistas se aliaron con Rappi y Cornershop para hacer entregas de última milla durante la cuarentena y en varios mercados, Uber lanzó Uber Flash, una línea de mensajería dentro de su aplicación. En Estados Unidos las marcas de cerveza se unieron en la iniciativa Biermi, una plataforma conjunta para incrementar la venta ante el cierre de las actividades sociales.

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NUEVOS SERVICIOS

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VENTA EN REDES SOCIALES

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TRAZABILIDAD Varias compañías están implementando aprendizaje automático para detectar, desde cámaras de seguridad, el distanciamiento social para mitigar la propagación. La integración de compra y recoge ha sido útil para que los clientes recojan los pedidos sin bajarse de su carro.

La comunicación de los famosos protocolos de seguridad y la entrega sin contacto humando incrementaron la confianza en los consumidores.

Varias compañías, como Farmatodo, empezaron a ofrecer el servicio médico a la casa. Muchos buscaron alianzas con plataformas de healthtech como MedicApp y 1DOC3. Farmalisto integró ventas de medicinas vía chat. El teletrabajo obligó a los colaboradores a volcarse a las plataformas de videollamadas. Las ferias se trasladaron al escenario digital y la mayoría de los negocios buscó la forma de vender en línea.

7 ROMPER PARADIGMAS En Colombia, Procolombia volvió una rueda de negocios digital en 48 horas y en Brasil, la tienda Lorane construyó desde cero un canal de ventas en menos de cinco días.

La cafetería Tostao y la farmacia digital Farmalisto intercambiaron nóminas para evitar despidos, así que el talento que servía café se dispuso a trabajar en el área de servicio al cliente.

Los restaurantes obtuvieron un nuevo canal de ventas al poder integrar Uber Eats o Rappi a sus páginas de Instagram.

Sobretodo quienes no tienen la infraestructura para tener plataformas propias o el presupuesto para pagar intermediarios se fueron a vender a las redes sociales. El mejoramiento de la función shopping en Instagram y Facebook ayudó, pero no fueron pocos los que no perdieron la oportunidad de vender a través de Whatsapp, como fue el caso del tradicional almacén Only de Bogotá.

El diferencial lo marcaron quienes se han atrevido a que la experiencia de compra en línea sea asesorada por alguien que guíe y resuelva dudas sobre los productos.

AUTOSERVICIO Se incrementó la instalación de máquinas de venta autoservicio en torres de apartamentos, hospitales y residencias de adultos mayores, una forma de evitar contacto físico, abrir nuevo canal de ventas y fortalecer la omnicanalidad.

9 TRANSFORMACIÓN DE ROLES

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Asistentes de tienda que se volvieron vendedores de tiendas o encontrar nuevas formas de entrega.

En Argentina, Walmart se ideó el concepto ‘Van pick up’, que consiste en puntos móviles para entregar pedidos agendados para que los clientes los retiren sin contacto físico.

En Colombia, Merqueo convirtió un estadio cubierto -el Movistar Arena- en su bodega ante el incremento de la demanda. En Holanda, se volvió viral un restaurante que incorporó rápidamente una nueva modalidad de ‘mini casas’ para garantizar aislamiento social y no tener que cerrar sus puertas.

AUTOMATIZACIÓN En Medellín, Rappi empezó un piloto para hacer entrega de pizza con robots. En Ruanda, la startup social Zipline dispuso sus drones que transportan sangre para hacer entregas de productos y medicamentos.

JULIO 2020

• E SPECIAL • POR VALERIE CIFUENTES

SEGUNDO SEMESTRE 2020:

¿HABRÁ RECUPERACIÓN? 44

E

n la prepandemia, la economía tendría un buen año, al menos en términos de PIB que crecería al 3,5 %, pero la parálisis de la actividad productiva en Colombia y en el mundo para evitar una mayor propagación del virus, empezó a afectar las proyecciones haciendo que ahora el Gobierno Nacional estime una caída de 5,5 %.

Al analizarlo por etapas, en el primer trimestre el PIB creció 1,1 % en su serie original, pero en la desestacionalizada lo hizo en apenas 0,4 %, muy por debajo del 2 % esperado por la mayoría de los analistas.

Esto, debido al fuerte impacto del dato de marzo que con apenas unos días de cuarentena cayó -4,9 %. En enero y febrero la cifra fue 3,5 % y 4,8 %, respectivamente, según el Dane.

Sin embargo, como ha mencionado el gerente del Banco de la República, Juan José Echavarría, el segundo trimestre podría ser el peor de la historia. El equipo técnico del Emisor estima que la caída en dicho periodo podría estar entre -10 % y -15 %. Lo anterior, teniendo en cuenta que abril ha sido el mes con más días de restricciones debido a la cuarentena nacional que arrancó el 25 de marzo. Según el Dane, la economía cayó -20,06 %

FORBES.CO

BUSAKORN PONGPARNIT / GETTY IMAGES

LA ECONOMÍA COLOMBIANA NAVEGA ENTRE UN CHOQUE MIXTO INESPERADO: CAÍDA EN LOS PRECIOS DEL CRUDO Y LA INCIDENCIA DEL CORONAVIRUS. EN LO QUE RESTA DEL AÑO, ¿QUÉ SE ESPERA PARA LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA?

• REACTIVACIÓN, EN MARCHA •

anual durante el cuarto mes del año.

Con base en este panorama, los analistas consultados por Forbes esperan una leve recuperación durante el segundo semestre del año que, aunque seguiría en cifras negativas, la caída no sería tan profunda durante los meses que le quedan al 2020. En promedio, tres de los cinco expertos estiman que será -5 %, mientras que para el primer semestre este sería de -7,6 %. Sobre qué tanto se recuperará la economía en el segundo semestre y de qué depende, los analistas coinciden en que la evolución de la pandemia y su manejo serán un factor determinante, tanto a nivel local como global. En caso de que ocurra un rebrote y toque volver al confinamiento, las cifras podrían empeorar y retrasar la recuperación en Colombia.

Munir Jalil, economista jefe para la región Andina de BTG Pactual, dijo que la dinámica económica del segundo semestre, en la que el PIB sería de -5 %, “estará dada por un proceso de ‘convivencia’ con el virus, que igual significará mejores resultados que los observados en el segundo trimestre, pero aún menores a los vistos el año inmediatamente anterior”.

Juana Téllez, economista jefe de Bbva Colombia, quien estima una contracción de -3 % en el PIB del segundo semestre, explicó que están esperando “un aporte relevante en la recuperación en lo que resta del año y en 2021 del consumo, la inversión pública y del sector de obras civiles”. Además, señaló que, con la relajación del confinamiento, ya se están viendo señales de recuperación.

Por su parte, José Ignacio López, jefe de Investigaciones Económicas de Corficolombiana, explicó que en lo que resta del año va a haber una recuperación parcial, “algunos sectores se van a recuperar casi por completo, pero una buena parte de los renglones se van a ver afectados permanentemente. En lo que tiene que ver con alojamiento, entretenimiento, e incluso construcción, inmobiliario y algo de manufactura, vemos una recuperación que no es completa en 2020, sino que puede ir hasta 2021 y para algunos como el turismo, se extendería a inicios de 2022”.

López, que espera un PIB del segundo semestre en -4,4 % anual desestacionalizado,

añadió que, si bien la cuarentena se extendió más de lo que se estimaba, aún hay mucha incertidumbre de cómo será el comportamiento de la gente cuando finalice por completo.

Carolina Monzón, jefe de Análisis Económico de Itaú, expuso que “hacia el segundo semestre, la recuperación sería gradual, sin embargo, es factible que las cifras de PIB se mantengan en terreno negativo.

Por tanto, esperamos que la actividad se contraiga un 4,7 % este año, aunque los riesgos apuntan a una disminución más profunda en medio de amplias medidas de distanciamiento social y una confianza históricamente baja”. Para el banco, la caída de la economía en el segundo semestre de 2020 sería de -5,5 %.

Luis Fernando Mejía, director de Fedesarrollo, comentó que la reactivación dependerá en buena medida del nivel de apertura que pueda lograrse en lo que resta de año. Sin embargo, dijo que a nivel regional esto no es un asunto sencillo: “Hay ciudades como Bogotá, Medellín y Cali que, por el volumen de su actividad económica y su densidad poblacional, podrían verse obligadas a anunciar nuevas medidas de aislamiento obligatorio ante un rebrote del virus, lo que afectaría negativamente la recuperación”.

Los precios del crudo empezaron el año por encima de US$50, sin embargo, han tenido altibajos en los últimos meses y podría terminar 2020 con un promedio de entre U$30 y US$40 según estimaciones preliminares de Ecopetrol. Este descenso terminará pasándole factura a las cuentas del país. Por ello, respecto a cuáles son los sectores económicos que están en

Es momento de fortalecer la capacidad industrial del país, no con un trasnochado proteccionismo como pretenden algunos, sino con mayor competencia, transferencia tecnológica, mejores habilidades gerenciales y reformas que permitan optimizar la logística y la regulación en el país”.

LUIS FERNANDO MEJÍA, DIRECTOR DE FEDESARROLLO

capacidad de sostener al país en un contexto de mercado petrolero deteriorado, Mejía dijo que “al igual que ocurrió durante el choque de 2014, mantener la demanda interna y buscar que otros renglones se conviertan en los generadores de la inversión que antes lideraba el sector petrolero, es fundamental para sostener el desempeño económico del país”. El director de Fedesarrollo agregó que el renglón de la construcción y el agropecuario tienen potencial para ello, pero para aprovechar las de este último habrá que profundizar la provisión de bienes públicos a nivel territorial, como vías terciarias y distritos de riego. Lo anterior, incrementará la productividad, el empleo y la vocación exportadora del agro.

Para Jalil de BTG Pactual, es necesario diversificar la canasta exportadora del país que compense la caída de los precios del crudo.

“Los principales candidatos para este rol se encuentran en el sector agroindustrial”, añadió.

López de Corficolombiana aseguró que en el corto plazo las exportaciones agrícolas deben liderar el reemplazo de los despachos petroleros al exterior. “También tenemos unas oportunidades importantes en la industria sobre todo en bienes intermedios, creo que estamos lejos de pensar en producción de bienes de capital o incluso bienes finales de la industria manufacturera”, expuso.

JULIO 2020

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E S P E C I A L • R E A C T I VA C I Ó N , E N M A R C H A POR STAFF FORBES

FOTO ANDRÉS RODRÍGUEZ

UNA REAPERTURA DESIGUAL AUNQUE YA SE AVANZA EN LA REACTIVACIÓN DE RENGLONES COMO LA CONSTRUCCIÓN, EL COMERCIO, LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS, DEBIDO A LA DIFÍCIL ADAPTACIÓN A LA NUEVA NORMALIDAD DE LA PANDEMIA, SECTORES RELACIONADOS AL TURISMO Y AL ENTRETENIMIENTO, AÚN NO APARECEN EN LOS PLANES CERCANOS DE REAPERTURA NACIONAL, PONIENDO EN PELIGRO SU OPERACIÓN Y FUTURO. 46

BIOSEGURIDAD EN AEROPUERTOS Aerolíneas como Avianca empezaron a implementar protocolos.

FORBES.CO

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a pandemia del coronavirus llegó a Colombia, según el primer caso confirmado por el Ministerio de Salud, el 6 de marzo, sin embargo, fue hasta el 25 del mes en mención que el Gobierno Nacional tomó la decisión de decretar la cuarentena en todo el país para evitar la propagación del virus que tres meses después ya superaba los 80.000 casos (más de 44.000 activos) en Colombia.

Dicha decisión hizo que gran parte de la actividad económica se parara, razón por la que el Ejecutivo empezó a tomar decisiones de ir abriendo la economía gradualmente y con ellos algunos sectores clave en la contratación de mano de obra, bajo protocolos de bioseguridad. Fue así como la reapertura, que para muchos tardó y generó un impacto profundo en indicadores como el desempleo que en abril llegó a un máximo histórico de 19,8 % (destruyendo 5,3 millones de empleos), empezó a tener vía libre desde el 27 de abril con los renglones de construcción y manufacturas, siendo a la fecha los que mayores avances presentan.

• UNA REAPERTUR A DESIGUAL •

Jonathan Malagón, ministro de Vivienda, señaló que antes de la emergencia, en el país había 2.605 proyectos de edificaciones en ejecución.

“Desde el 27 de abril hasta hoy (17 de junio) hemos retomado actividades en el 95 % de los proyectos en 22 departamentos, en municipios que concentran más del 91 % del PIB edificador del país. Con esto, hemos protegido más de 700.000 empleos”, explicó.

Malagón además dijo que esperan en julio tener el 100 % de los proyectos de edificaciones reactivados.

“En todo caso, estamos monitoreando día a día la evolución de los proyectos y el estricto cumplimiento de los protocolos de bioseguridad”, añadió.

De acuerdo con el Ministerio de Comercio, corte al 20 de junio, de un total de 215.715 empresas de los sectores de manufactura, comercio y servicios que han solicitado autorización para reactivar sus operaciones, 186.641 compañías ya cuentan con el aval para ello; es decir, lo anterior corresponde al 86,5 % de las inscritas.

Esta información de la cartera contó con la información de 275 alcaldías municipales y distritales.

Mincomercio además explicó que del total de firmas autorizadas, el 84 % son microempresas, 6 % son pymes y el 10 % restante corresponde a empresas grandes.

Puntualmente, en el renglón de manufacturas se han autorizado 40.634 compañías.

Los territorios con mayor cantidad de empresas avaladas están Bogotá con 12.740, le siguen Antioquia con 10.487

Hemos retomado actividades en el 95 % de los proyectos en 22 departamentos, en municipios que concentran más del 91 % del PIB edificador del país. Se protegieron 700.000 empleos” JONATHAN MALAGÓN, MINISTRO DE VIVIENDA

y Valle del Cauca con 6.311. En comercio van 90.771 firmas autorizadas, de las cuales 24.675 están en Bogotá, 20.666 en Antioquia y 9.727 en el Valle del Cauca. Mientras tanto, en servicios se han avalado 55.236 empresas, Antioquia (18.933), Bogotá (10.100) y Valle del Cauca (5.818) lideran el listado con mayor número de autorizaciones en este renglón.

Vale recordar que desde el 11 de mayo el presidente, Iván Duque, dio vía libre para que el comercio al por mayor y por menor pudieran ser autorizados para reactivarse, por su parte, desde el 1 de junio se le dio vía libre a los centros comerciales y salones de belleza, bajo estrictos protocolos de bioseguridad.

En obras de infraestructura vial, el Ministerio de Transporte ha dicho que con corte al 23 de junio, de los 896 contratos activos antes del inicio del aislamiento preventivo obligatorio, ya 806 están reactivados, lo que representa un 90 % del total de contratos de infraestructura de transporte.

Además, la cartera explicó que hasta esa fecha, 78.455 personas han retomado sus trabajos, cifra que corresponde al 78,5 % de los empleos que se tenían activos en el sector antes de que arrancara la emergencia (99.988).

LOS QUE PREPARAN MOTORES Y LOS QUE NO DESPEGAN El pasado 14 de junio el Gobierno Nacional emitió el decreto 847 mediante el cual

permite la apertura gradual de aeropuertos, restaurantes e iglesias en los municipios que no presenten casos de contagio de Covid-19.

Para ello, se deberá surtir el proceso de autorización de las alcaldías municipales junto al Ministerio del Interior que permitirá hacer planes piloto.

En el caso de los restaurantes, estos podrán abrir al público en el sitio, siempre y cuando cumplan los protocolos del Ministerio de Salud. Vale recordar que en el resto del país estos solo pueden operar mediante domicilios, situación que ha hecho que muchos establecimientos se vean al borde del cierre definitivo porque como están trabajando ahora no logran hacer rentable el negocio.

De acuerdo con el Ministerio del Interior, con corte al 23 de junio, no se habían recibido solicitudes para reabrir restaurantes de manera presencial. Sin embargo, el 25 de junio el presidente, Iván Duque, comunicó que los lineamientos que enmarcan los detalles de los pilotos de restaurantes e iglesias quedan en un nuevo decreto, en el de la extensión de la cuarentena hasta el 15 de julio.

Respecto a los protocolos de bioseguridad para que los aeropuertos y el transporte intermunicipal puedan operar bajo planes piloto, hasta el 25 de junio estos ya se venían trabajando, pero aún no estaban listos.

Según datos de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), el sector de la aviación en Colombia contribuye US$7.500 millones a la economía y representa 2,7 % del PIB, genera más de 6.000 empleos, de los cuales 169.000 son directos de la industria y 432.000 del sector turismo.

Entre los renglones de los que todavía el Gobierno no ha dado mayores detalles para siquiera pensar en su reactivación están: los bares, cines e incluso el turismo.

Sobre estos, el Ministerio del Interior dijo que “no existe una fecha exacta para la apertura de estas tres actividades, debemos tener siempre presente la gradualidad, el fortalecimiento del sistema hospitalario, y el comportamiento epidemiológico del virus”.

JULIO 2020

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E S P E C I A L • R E A C T I VA C I Ó N , E N M A R C H A POR STAFF FORBES

JUSTICIA EN LA NUEVA NORMALIDAD

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Dos anuncios recientes tienen los ojos puestos en la ‘justicia digital’ en Colombia.

La decisión de la Corte Constitucional, que da vía libre a la revisión eventual de tutelas a través de medios electrónicos, y el decreto 806 de 2020, que regula el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en los procesos judiciales. Aunque parece que la tecnología está lejos de los juzgados, lo cierto es que su uso es mucho más frecuente de lo que se piensa. José Antonio Currea, gerente de legis, una de las empresas líderes que ofrece este tipo de soluciones, explica que “se creería que son de acceso privilegiado, pero lo están usando abogados independientes, consultorios jurídicos de universidades y compañías que hacen parte de las 14 más grandes del país".

El primer escalón de las herramientas ‘legal tech’, el anglicismo de tecnología

FORBES.CO

legal, son las que automatizan tareas cotidianas, como la medición de tiempo y dedicación en un proceso. A esas se suman las que usan estos datos para facturarle a los clientes los servicios que se prestaron de forma casi automática. El siguiente escalón son las que manejan grandes volúmenes de documentos, como acervos probatorios, y las que ofrecen cientos de formatos que agilizan labores como contratos laborales, comerciales, etc. Según el gerente, estas últimas son de las más usadas en el país.

Currea explica que las soluciones de vigilancia judicial, que permiten seguir el día a día de los procesos, es otra de las tendencias actuales. “En Legisoffice, nuestra solución, los abogados pueden ver sus flujos de trabajo y cuentan con trazabilidad de los casos desde que entran al juzgado hasta cuando se cierran”, el gerente agrega que con estas herramientas un abogado puede revisar desde cualquier lugar si un proceso cambió de estado o si hay que presentarse al juzgado.

Sin embargo, las herramientas digitales no se quedan en la oficina. Pueden ser un gran aliado a la hora de actualizarse en la legislación y jurisprudencia vigente. Las herramientas de consulta jurídica toman cada vez más relevancia. "El abogado joven necesita soluciones casi inmediatas a las consultas legales", explica Currea. En pocas palabras son un Google que le ayuda a los juristas a encontrar información para elaborar conceptos jurídicos y estar al día en los cambios de la ley.

Con la 'nueva normalidad' y el distanciamiento social, Currea dice que se está acelerando el uso y aprovechamiento de estas soluciones, “en legis hemos visto un crecimiento en el uso de nuestros productos de ayuda a los abogados (...) nos hemos preparado en la transformación digital y tenemos herramientas listas que se han apropiado en esta época, porque ayudan en la digitalización de procesos que ya no requieren contacto físico e impulsan la virtualidad, y esa podría ser la regla en el corto y mediano plazo".

Para el gerente, en el largo plazo el gran cambio en Colombia será en ‘machine learning’ y vendrá de la mano con una mejor redacción y estructura del contenido jurídico y la jurisprudencia, ya que esto le facilita el trabajo a las máquinas de inteligencia artificial para analizar una enorme cantidad de información en pocos segundos.

Currea explica que, aunque exista una gran gama de herramientas y soluciones, su uso es un proceso, "uno puede comprar todo lo que hay en el mercado, pero mal haría al no pasar las etapas de maduración cuando se está implementando tecnología (...) sería contraproducente saltar a robots de inteligencia artificial sin haber pasado siquiera por la automatización de una oficina".

El proceso de adopción de estas tecnologías para una oficina puede empezar el mismo día de la instalación y en un mes dos abogados independientes pueden manejarla con confianza.

JULIO 2020

THICHA SATAPITANON / EYEEM / GETTY IMAGES

LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS EN LOS PROCESOS JUDICIALES ES CADA VEZ MÁS UNA REALIDAD. CONOCE ALGUNAS TENDENCIAS EN EL USO DE SOLUCIONES DIGITALES PARA ABOGADOS.

• OPINIÓN • NOMBRE DEL COLUMNISTA

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FORBESCENTROAMERICA.COM

FEBRERO 2020

• R E P O R TA J E S • POR VALERIE CIFUENTES

ECOPETROL

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FORBES.CO

• FELIPE BAYÓN •

EL AS BAJO LA MANGA DE ECOPETROL EN MARZO, CUANDO LA PANDEMIA DEL CORONAVIRUS EMPEZÓ A CRECER EN COLOMBIA, FELIPE BAYÓN EMPEZÓ A JUGAR LAS CARTAS PARA NO DEJAR QUE LO EMBISTIERA UNA DE LAS CRISIS MÁS FUERTES DEL SECTOR PETROLERO EN LA HISTORIA. EL DIRECTIVO MUESTRA SU JUEGO EN ESTA ENTREVISTA CON FORBES.

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ran los años 80 cuando el bogotano Felipe Bayón ingresó a la Universidad de Los Andes en Bogotá a estudiar Ingeniería Mecánica, carrera que lo prepararía para competir en las grandes ligas de la industria automotriz y, de esta manera, seguir los pasos de su padre, quien llegó a ser presidente de General Motors en Colombia. Pero la vida lo llevó poco después de graduarse a Shell, donde empezó una larga carrera de petróleo y gas.

Felipe Bayón, quien se acerca a cumplir 30 años en el sector, ocupó cargos en la multinacional BP y prácticamente fue repatriado para que aportara su experiencia al país. Como vicepresidente ejecutivo de la estatal petrolera fue escogido en el 2017 para reemplazar al exministro, Juan Carlos Echeverry, en la presidencia de Ecopetrol, el conglomerado de petróleo y gas más grande de Colombia y uno de los cuatro principales de Latinoamérica.

Allí se sentó hace poco menos de tres años con un perfil más técnico, experiencia que le ha servido para enfrentar una época de una coincidencia letal: lo que se llamará en los libros de historia el ‘gran confinamiento’ y una sorpresiva discordia entre países petroleros que ha llevado el precio del crudo a mínimos históricos.

EL INICIO DE LO QUE NO SE ESPERABA El 2020 arrancó como un año prometedor. Se creía que el PIB colombiano se acercaría al 3,5 %, que el precio del barril Brent, referencia local, sería en promedio de US$60,5 (cálculos del Ministerio de Hacienda en febrero), pero lo que parecía un buen momento se fue diluyendo a medida que el coronavirus aterrizaba en Colombia a inicios de marzo.

Como si fuera poco, a la emergencia sanitaria global que ya empezaba a disminuir la demanda por el crudo, se le sumó el 9 de marzo la guerra de precios del petróleo entre Arabia Saudita y Rusia que por subir la producción y lograr una mejor cuota de mercado en medio de la coyuntura, hicieron que el petróleo tuviera su mayor desplome diario desde la Guerra del Golfo de 1991.

En una entrevista virtual, debido a las restricciones del confinamiento, Bayón le contó detalles a Forbes de cómo ha sido liderar la compañía en medio de esta crisis, las decisiones más difíciles que ha tenido que tomar, la reinvención de la empresa en épocas complejas y las anécdotas que tuvo con una de las personas que más lo ha inspirado, su padre.

Previo a la pandemia, Ecopetrol tenía un presupuesto de US$57 el barril del Brent, precio que en abril llegó a estar en US$19.

JULIO 2020

• R E P O R TA J E S •

DATOS DE LA OPERACIÓN DE ECOPETROL EN EL PRIMER TRIMESTRE 2020 PRODUCCIÓN Y VENTAS (KBPED)**

1T 2019 PRODUCCIÓN VOLÚMENES DE VENTAS

1T 2020 PRODUCCIÓN VOLÚMENES DE VENTAS

TRANSPORTE (KBD)***

728 909 735 930

REFINACIÓN CARGA KBD

1T 2019

1T 2019

260

877

1137

PRODUCTOS

CRUDO

TOTAL

1T 2020

263

PRODUCTOS

873

CRUDO

CARTAGENA BARRANCABERMEJA TOTAL

1T 2020

1136

CARTAGENA

TOTAL

BARRANCABERMEJA TOTAL

155 196 351 146 199 345

EBITDA/MARGEN EBITDA

UTILIDADES

52

46 % MARGEN EBITDA 7.4 $ BILLONES

1T 2019

35 % MARGEN EBITDA

1T 2019

1T 2020

5.3 $ BILLONES

1T 2020

“En ese contexto qué hicimos: pisamos el freno y nos ajustamos el cinturón.

Tenemos ya mucha práctica en el manejo de crisis, desde 2019 ya teníamos planes de contingencia listos por si el precio caía o subía y nos tocó el de la caída”, contó.

El plan contempla decisiones desde el punto de vista financiero, desde la emergencia sanitaria y tiene cuatro elementos centrales: ingresos, gastos, inversión y financiación.

En el primero, Bayón explicó que tiene que ver con el aumento de los ingresos. “Que me den más por lo que estoy vendiendo”, dijo, y citó el ejemplo de China, país en el que la compañía logró posicionar particularmente el crudo Castilla como uno básico para las refinerías del territorio asiático. “Mientras China seguía procesando crudos, bajó un poco

FORBES.CO

$2.7 $133.000 BILLONES MILLONES

Fuente: Ecopetrol

sus cargas de las refinerías, pero no sacaron el nuestro, sino otros porque el de Ecopetrol era considerado parte de la reserva y logramos mantener esos envíos”, agregó el directivo.

En el segundo, relacionado a la reducción de costos y gastos, el presidente de Ecopetrol dijo que arrancaron con $2 billones, y a inicios de junio ya iban en $3,5 billones ahorrados que al tipo de cambio de esa fecha era como US$1.000 millones.

En el tercer frente de respuesta está la reducción de inversiones. “Dijimos, vamos por US$1.200 millones inicialmente y ya estamos en más de US$2.500 millones (inicios de junio)”, explicó Bayón quien además rescató que en la cuarta tarea del plan de contingencia, la financiación, colocaron un bono de US$2.000 millones de manera

exitosa. “Con esto conseguimos US$1.100 millones, o sea, tenemos US$3.100 millones más en la caja”.

Para Bayón, en marzo cambió todo. El jefe de Ecopetrol comentó que en la primera semana de ese mes estaba en Nueva York, presentando el plan de negocios de 2020-2022, fecha en la que ya iniciaba la coyuntura del coronavirus en Colombia.

“Nos tocó devolvernos antes, yo llegué a estar en cuarentena unos días, pero en ese momento el mundo dio la vuelta rápidamente. Estábamos presentando una estrategia que incluía más inversión y más producción, pero nos tocó aplicar el plan de ajuste. Ese fue el contexto en el que nos cogió la pandemia”, dijo Bayón.

Aunque la incertidumbre continúa presente, hacia final de año, Bayón dice que el precio del Brent por barril podría estar, en promedio, entre U$30 y US$40 porque el primer trimestre estuvo arriba de US$50. También explicó que están trabajando en ajustar el plan de negocios, volverlo a mirar ya no a US$57 el barril, sino más bajo.

FLATICON

**MILES DE BARRILES DE PETRÓLEO EQUIVALENTE POR DÍA, ***MILES DE BARRILES POR DÍA, VOLÚMENES 2019 AJUSTADOS POR CAMBIOS EN LA COMPENSACIÓN VOLUMÉTRICA DE CALIDAD

• FELIPE BAYÓN •

LOS DESAFÍOS DE LA PETROLERA

Pese a la situación, el presidente de la petrolera es optimista. “Estamos viendo un incremento en la demanda. Nos están comprando más gasolina, más diésel, en jet estábamos vendiendo el 10 % de lo que vendíamos, por los aviones parqueados.

Hay un incremento leve, eso es una buena señal. Quiere decir que las economías están arrancando, que la gente se está moviendo”.

Bayón aseguró que el primer trimestre fue duro para la compañía, pero que el segundo lo será aún más porque “en abril el país se paró”. “Nosotros que corríamos en las dos refinerías, en Barrancabermeja y en Cartagena, entre 370.000 y 380.000 barriles, bajamos a 220.000 barriles por día, dejamos de procesar 160.000 barriles todos los días porque no había a dónde venderlos”, contó el directivo de Ecopetrol.

Para tener un panorama más claro, en el primer trimestre, en el informe ‘adaptándonos a una coyuntura retadora’, la estatal petrolera comunicó que la utilidad neta pasó de $2,7 billones en los primeros tres meses de 2019 a $133.000 millones en el mismo lapso de 2020, es decir, tuvo una caída de 95,2 %. “Un cambio dramático”, en palabras de Bayón, quien añadió que para saber cómo podrían ser las utilidades de este año “nos toca esperar hasta final de año”.

FRACKING, EN SUSPENSO Otro de los temas que quedarían en suspenso este año son los proyectos pilotos de los

yacimientos no convencionales con la técnica de fracking, que ha tenido una fuerte oposición de sectores ambientalistas.

Para Bayón, estos pilotos están surtiendo los trámites requeridos. “Desde Ecopetrol nos estamos preparando, seguimos trabajando en la planeación, en el diseño, en fortalecer los equipos y los haremos cuando se tenga todo. En su momento anunciaremos dónde, cómo y cuándo. Creemos que es un proyecto estratégico”, explicó. “Nosotros habíamos dicho que queríamos este año empezar actividades, pero ya con todo lo que está sucediendo eso se irá al 2021 posiblemente.

Los proyectos piloto nos van a permitir una cosa y es definir si esto técnicamente y desde el punto de vista ambiental y social es viable”.

Respecto a cuándo llegará el país a la producción de 1 millón de barriles diarios, el ingeniero dijo que más importante que aumentar el volumen, es que este sea rentable.

“Estábamos este año con casi 900.000 y va a bajar 50.000 o 100.000 la producción del año, pero si yo produzco 800.000 o 900.000 rentables, y los últimos 100.000 no lo son, para qué los produzco, yo lo que necesito es pensar no en volumen, sino en valor y que la producción lo genere”, expuso.

LOS RETOS Tal como lo dice Bayón, Ecopetrol hace parte de la columna vertebral del país “no solo por los servicios que prestamos, sino por los recursos que se generan”, razón por

la que “no podemos parar”. Por esto, entre los desafíos que enfrentan en esta crisis está seguir operando, para lo cual se definió el mínimo vital operativo.

Por ejemplo, para cumplir los protocolos de bioseguridad, en Barrancabermeja donde se “puede requerir 5.000 o 6.000 personas para trabajar todos los días, entre gente que está de planta y que está haciendo mantenimiento, tuvimos que bajarlo a 600 personas”.

El directivo además explicó que otro de los retos ha sido acelerar el proceso de transformación digital, resaltando que

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Estamos viendo un incremento en la demanda. Nos están comprando más gasolina, más diésel, en jet estábamos vendiendo el 10 % de lo que vendíamos, por los aviones parqueados. Hay un incremento leve, eso es una buena señal. Quiere decir que las economías están arrancando, que la gente se está moviendo”

Los desafíos a los que se enfrenta la petrolera estatal colombiana y el sector en general, vistos desde afuera, no hace que estos pierdan complejidad. De acuerdo con Julio César Vera, presidente de la Fundación Xua Energy y experto en temas petroleros, Ecopetrol se enfrenta a tres grandes retos, principalmente.

El primero, tomar decisiones en medio de una coyuntura tan volátil de precios; segundo, no frenar su operatividad al cumplir los protocolos de bioseguridad y tercero, seguir vislumbrando el futuro.

En este último punto, Vera dijo que hay dos temas: primero, avanzar en los proyectos piloto de fracking, “Ecopetrol no puede parar sus esfuerzos porque puede estar en esta área gran parte de sus futuros ingresos y en general de la Nación”. Lo otro está relacionado con el futuro del gas, “no solo continuar los análisis de viabilidad en el país, sobre todo del gas offshore, sino en la búsqueda de nuevas fuentes de suministro”. Además, dijo que se deben seguir adelantando actividades de exploración para incrementar las reservas porque la coyuntura futura no muestra el mejor panorama.

Para Francisco José Lloreda Mera, presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo (ACP), la industria del petróleo y gas en Colombia y el mundo enfrentan dos grandes retos con un alto nivel de incertidumbre: la estabilidad del precio y la demanda de hidrocarburos. “Estos son factores externos sobre los cuales Colombia no puede hacer mucho, pero en lo que sí podemos trabajar es en mejorar nuestra competitividad interna, costos de operación, entorno en las regiones, licenciamiento, tarifas de oleoductos, entre otras medidas, que ayuden a que salgamos mejor librados de esta coyuntura”, concluyó Lloreda.

R E P O R TA J E S • FELIPE BAYÓN

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llevan dos años haciendo inversiones grandes para ello, lo que les permitió, a mediados de junio que de las más de 13.000 personas del Grupo, el 85 % esté trabajando remotamente.

“La transformación no es algo nuevo para Ecopetrol, lo que hemos hecho es acelerar ciertas cosas como, por ejemplo, la Asamblea General de Accionistas que la hicimos virtual el 27 de marzo, presencialmente suelen ser entre 4.000 y 5.000 personas. Esta vez tuvimos más de 7.000 conexiones y 135.000 personas por televisión abierta del país”, contó.

Entre las oportunidades mencionó la de ser cada vez más eficientes. “En los últimos años nos hemos reinventado, en el 2014 necesitábamos US$64 para dar utilidades, al final de 2019 necesitábamos US$29,90. En este momento, estamos viendo maneras distintas de trabajar, un tema de trabajo remoto, de eficiencias”.

“Vamos a ser una compañía que produzca mucho más gas, seguiremos incursionando en energías renovables. Vamos a continuar viendo las tendencias mundiales con nuestro centro de investigación que siempre está mirando hacia adelante 5, 10, 15 años”, dijo.

LECCIONES DE LA CRISIS Bayón dice que la crisis le ha traído varias lecciones. Una de ellas, y en su criterio la más importante, es “aceptar que los líderes no tienen todas las respuestas” y, por eso dice que

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es fundamental trabajar con los equipos, tener comunicación permanente y directa.

También hay que aceptar que debido al confinamiento hay momentos de ansiedad y de angustia. “En Ecopetrol abrimos unas líneas telefónicas de consulta y la gente puede hablar sobre temas personales, familiares e incluso de pareja. Les digo que si enfrentan en algún momento estos temas, levanten la mano. Son cosas que parecen sencillas, pero si uno traza esa línea con mucha claridad al principio, eso ayuda a generar algo de certidumbre”.

Entre las decisiones más difíciles de tomar estuvo la de continuar operando bajo los protocolos luego de que uno de sus colaboradores falleciera por covid-19. Ante esto, muchas personas le decían que cerraran las instalaciones, pero “logramos hacer todo un programa, reforzar todo lo que traíamos para mantener las operaciones abiertas, hablar con los empleados, eso fue difícil”.

Hace ejercicio todos los días una hora desde las 6:20 p.m., independientemente de lo que pase. El confinamiento, también, le ha regresado tiempo con su familia, debido a que, dice, puede pasar la hora del almuerzo con sus más cercanos, algo que había perdido.

Para ello, decretó que de 12 a 2 de la tarde no se pueden agendar reuniones en Ecopetrol para que los trabajadores hagan el almuerzo y compartan en sus hogares.

En la conversación vuelve varias veces a su padre, de quien, dice, aprendió su rigor, disciplina, entrega, a afrontar las cosas de frente, a no cortar camino y a no perder el deseo de aprender. De él guarda en su oficina, como un amuleto, un viejo casco de seguridad metálico que le regaló cuando trabajaba en la Refinería de Cartagena, mucho antes de dedicarse a los carros.

“Me recuerda todo lo que me enseñó”, cuenta.

Al final, la pregunta que la industria se hace: ¿Lo peor ya pasó? “Nadie sabe si va a haber una segunda ola del virus o una tercera. Qué pasa si nos tenemos que ir a guardar otra vez todos, tenemos que estar listos. El mensaje es que estamos preparados para hacerle frente a la crisis. Hemos actuado de manera rápida y decidida, pero hay que ser prudentes”.

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ECOPETROL

Nadie sabe si va a haber una segunda ola del virus o una tercera. Qué pasa si nos tenemos que ir a guardar otra vez todos, tenemos que estar listos. El mensaje es que estamos preparados y bien equipados para hacerle frente a la crisis. Hemos actuado de manera proactiva, rápida y decidida, pero hay que ser prudentes”

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FEBRERO 2020

• R E P O R TA J E S • POR RANDALL LANE

UN

GRAN

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CAPITA LISMO LA PANDEMIA DEL CORONAVIRUS ESTÁ TRANSFORMANDO EL SISTEMA ECONÓMICO DÍA A DÍA, HORA POR HORA. LO QUE ESTÁ SURGIENDO ES ALGO MEJOR, MÁS JUSTO, MÁS INTELIGENTE, Y ESTÁ SUCEDIENDO EN ESTE MOMENTO.

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• UN GR AN CAPITALISMO •

E

l surrealista año 2020 produce un efecto personal del Día de la Marmota. El reloj se mueve a un cuarto de velocidad a medida que las distracciones y necesidades que adormecen el tiempo de hace un siglo, desde los rompecabezas hasta la levadura, salen volando de los estantes virtuales.

Sin embargo, simultáneamente, el mundo se está transformando a un ritmo distinto al experimentado desde la Segunda Guerra Mundial. En cuestión de semanas, se han producido cambios sísmicos permanentes en la forma en que trabajamos, aprendemos y hacemos transacciones. El cambio más significativo está teniendo lugar en nuestro propio sistema económico.

El capitalismo, el mayor motor de prosperidad e innovación jamás creado, ya estaba bajo tensión antes de la pandemia del coronavirus.

A pesar de una década de impresionante crecimiento económico y creación de empleo, una pluralidad de estadounidenses aún dijeron sentir que el sistema estaba manipulado, que el trabajo duro y el cumplimiento de las reglas ya no garantizaban el éxito.

"Da miedo cuando tienes el desempleo más bajo, el desempleo afroamericano más bajo, el desempleo hispano más bajo, el desempleo femenino más bajo", dice Michael Milken, quien ha visto pasar varios de estos ciclos, "y así es como la gente sintió."

Esos sentimientos solo se han acelerado esta primavera, particularmente entre los jóvenes. A fines de febrero, durante la última semana de la era anterior al Covid, Forbes encuestó a 1.000 adultos estadounidenses menores de 30 años sobre el capitalismo y el socialismo. Más de la mitad aprobó el primero; mientras que el 43 % consideró este último positivamente.

Diez semanas, 80.000 muertes y 20 millones de solicitudes de desempleo más tarde, repetimos el ejercicio, y esos resultados habían cambiado: 47 % ahora aprueba el socialismo, 46 % el capitalismo.

Puede ver esos sentimientos cambiantes que se desarrollan en público, ya que ideas como el ingreso básico universal, las amnistías de rentas y las garantías laborales se mueven rápidamente de la periferia a la corriente principal.

Como uno de los santos patrones del capitalismo, Joseph Schumpeter, podría decirle: la creación de un nuevo sistema requiere la destrucción del viejo. Así que cuente el legado de Milton Friedman [Nobel de Economía 1976] como otra víctima del coronavirus. [El libre mercado] ya estaba en soporte vital; incluso la feroz Mesa Redonda de Negocios declaró el verano pasado que el dogma del primer accionista de Friedman ya no dominaba a sus miembros. Los ritos funerarios ahora se pueden presenciar en cualquier tienda de comestibles o en cualquier camión de UPS, donde los héroes mal pagados que antes se llamaban "trabajadores no calificados" ahora se conocen, con respeto, como esenciales. Lástima el CEO que argumenta que les paga lo menos posible para proteger el dividendo trimestral.

Sin embargo, en medio del caos y los cambios de paradigmas desorientadores, también está sucediendo algo profundo: la Mano Invisible [de Adam Smith] está operando sobre sí misma con rapidez.

El libro de jugadas, Too Big to Fail, de la última crisis [la de 2008] también ha resultado arcaico. Desde el crowdfunding hasta la criptomoneda, la acción económica se volvió, decididamente, más ascendente durante la década de 2010, y una pandemia con un objetivo particularmente cruel hacia

los empresarios que dirigen negocios como restaurantes y barberías ha agudizado sus horcas. El fundador de Shake Shack, Danny Meyer, nunca abrazó a Milton Friedman: sus clientes, empleados, vecinos e inversores lo adoran, principalmente. Pero cuando su gran imperio de hamburguesas, bien capitalizado y que cotiza en bolsa, tuvo la temeridad de tomar un préstamo del Programa Federal de Protección de Cheques (PPP), la protesta pública podría haber derretido las natillas de chocolate, lo que llevó a Meyer a devolver el cheque rápidamente.

Finalmente, hemos terminado la era del incrementalismo económico.

Las mejoras lentas y leves no son suficientes en este momento; “Tan bueno como” no es lo suficientemente bueno.

Los tiempos exigen soluciones sistémicas mayores que las que teníamos antes. Gran Capitalismo.

Si el Friedmanismo adoraba las ganancias sobre todas las cosas, este Gran Capitalismo mide el retorno de la inversión en todas las facetas. Sí, incorpora una gran dosis de la economía de las partes interesadas que ha avanzado lentamente en los últimos años. Pero sus raíces no residen en las grandes empresas sino en las pequeñas empresas y empresarios que piden poco más que una oportunidad justa y un campo de juego nivelado.

Si se practica correctamente, el Gran Capitalismo fomentará el tipo de acciones inteligentes, a largo plazo y creíbles que crean soluciones permanentes.

Tres fórmulas binarias, "más grandes que", encapsulan lo

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• R E P O R TA J E S •

que ha surgido en las últimas semanas. La historia se desenrolla en tiempo real.

PARTE I IGUALDAD DE OPORTUNIDADES RESULTADOS EQUITATIVOS

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ROBERT SMITH su generación, utilizó una de sus compañías de tecnología financiera, FinAstra, para crear un parche, y luego envió una súplica personal a los 30,000 capítulos del Consejo Nacional de Iglesias Negras para informar a aquellos que antes estaban excluidos, de que ellos también tendrían acceso a esta línea de crédito. Durante el segundo tramo del PPP en mayo, se procesaron 90,000 préstamos de esta manera.

Sin embargo, no todas las barreras tienen un multimillonario altruista dispuesto a atravesarlas, lo que ayuda a explicar por qué tantos, especialmente los millennials y los de la Generación Z, se han empeñado en la variante del siglo XXI del capitalismo. Si el sistema actual no les ofrece igualdad de oportunidades para tener éxito, las promesas de resultados más equitativos llevarán la agenda. Para que las generaciones más jóvenes experimenten a Estados Unidos como la tierra de las oportunidades, las desigualdades fundamentales deben ser eliminadas, ahora.

Eso comienza con el sistema educativo.

Entrar a la universidad una vez ofreció un boleto, un camino casi seguro hacia la clase media alta. Compare a los graduados universitarios cargados de deudas y a los legítimamente cínicos de la actualidad, con los héroes que regresan de la generación más grande, el móvil más ascendente de Estados Unidos, en gran parte por cortesía de la Ley de Beneficios a Veteranos de Guerra [G.I. Bill]. Las propuestas de servicio militar por la universidad como recompensa, de repente abundan de nuevo, más notoriamente en Michigan, donde el gobernador Gretchen Whitmer ha presentado una iniciativa de ‘Futuro para los Liners’ que proporcionará un camino sin matrícula a un título universitario o certificado técnico para aquellos que realizaron servicios esenciales durante la pandemia.

Incluso sin la intervención del gobierno, la Mano Invisible está haciendo su propio trabajo. Durante todo este siglo, las universidades, que prestan servicios a una base de clientes que podría aprovechar

THE WASHINGTON POST / GETTY IMAGES

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El virus ha expuesto fisuras más grandes que afectan a este país, ya que las comunidades afro han sufrido muerte, enfermedad y desempleo desproporcionados. Robert Smith, el afroamericano más rico no heredero, con un patrimonio neto de 5.000 millones de dólares (millones de dólares), ya se había centrado en crear más oportunidades para los jóvenes negros, sobre todo al eliminar la deuda estudiantil de la clase de 2019 de Morehouse College en el discurso de graduación, escuchado en todo el mundo.

Ver el torpe despliegue del PPP de abril, el primer tramo de 350.000 millones de dólares engullido en días por las compañías más grandes y mejor conectadas que sabían cómo jugar, lo enfureció.

En las tres semanas previas al segundo tramo, Smith buscó una solución. El problema central: el dinero del PPP se había canalizado a través del sistema electrónico de la Administración de Pequeñas Empresas (SBA), un sistema al que solo los principales bancos podían acceder.

“El setenta por ciento de los vecindarios afroamericanos no tienen bancos”, dice Smith. Incluso si lo hicieran, Smith estima que alrededor del 90 % de las empresas afroamericanas son unipersonales, que carecen de las relaciones bancarias, similares a las membresías de los clubes, que ayudaron a llevar a los clientes más grandes al frente de la línea.

Así que Smith fue a donde estos pequeños empresarios acceden al sistema financiero (cooperativas de crédito, instituciones de depósito minoritarias y más de 1,000 bancos de desarrollo comunitario) y los emparejó con las instituciones más grandes que tenían acceso a la cámara de compensación de la SBA. Smith, el mejor negociador de la industria del software de

• UN GR AN CAPITALISMO •

Smith imagina un sistema en el que los grandes bancos, como condición para participar en los programas de la SBA, continúen actuando como un conducto para las instituciones financieras que sirven a los no bancarizados, ya sean urbanos o rurales. Un paquete de software uniforme hará que el proceso sea perfecto, y al agrupar estos pequeños préstamos, que tradicionalmente incumplieron a tasas inferiores al promedio, para los mercados secundarios, los bancos obtienen una nueva línea de negocios y los pequeños prestatarios tienen acceso a una cantidad masiva de nuevos capital. “El retorno de la inversión en eso es enorme”, dice Smith. “Puede poner en marcha todo el ecosistema de pequeñas y medianas empresas”.

A partir de ahí, la ambición de Smith es aún mayor: un nuevo sueño americano potenciado por un paquete de software de “negocio en una caja” que, por ejemplo, por 50 dólares al mes democratiza el espíritu empresarial al ofrecer procesamiento de nómina, sistemas de pago, programación, retención y tareas igualmente intimidantes.

Igual de poderoso, dicho producto proporcionaría automáticamente el tipo de visibilidad que un banco necesitaría para hacer un préstamo. ¿Cuánto tiempo hasta que el modelo de prestamista en caja pueda convertirse en una parte permanente y totalmente financiada del sistema financiero? “Nueve meses a partir de ahora”, afirma Smith. ¿Y cuál habría sido la línea de tiempo en ausencia de esta

crisis? Smith hace una pausa, luego se ríe. “¿Quién sabe?”.

PARTE II STAKEHOLDERS ACCIONISTAS Desde que en marzo la pandemia envió a los trabajadores de Nueva York a casa, el CEO de Verizon, Hans Vestberg, ha convocado un consejo de guerra virtual a las 8 de la mañana, diariamente. “La cadencia de la toma de decisiones es prácticamente desconocida”, dice Vestberg, quien estima que al menos dos veces al día tiene que hacer una llamada para que sea juzgado en cinco años a partir de ahora. Desde el principio, su equipo de 10 personas decidió abordar cada tema a través de un prisma de cuatro partes con una jerarquía específica: empleados, luego clientes, luego sociedad y luego, por último, accionistas. “Esta vez, debes tener claro tu compás”, dice.

Entonces, ¿cómo se ve el capitalismo de los stakeholders en Verizon? De sus 145,000 empleados, Vestberg no despidió a ninguno. Los que están en el campo tienen diez pagos por riesgos profesionales; cualquier persona en la compañía que contraiga el virus obtiene 26 semanas de licencia por enfermedad remunerada. Los 120.000 empleados que trabajan desde casa, muchos contratados para tareas que actualmente no existen, son enviados para ayudar en proyectos de toda la empresa o los esfuerzos voluntarios de Verizon. El objetivo es más que un cheque de pago: está diseñado, en un momento difícil, para dar un propósito.

Vestberg trata a sus empleados de la misma manera que un funcionario electo trata a sus votantes. Los encuesta cada dos semanas para evaluar su desempeño y determinar los problemas en los que necesita concentrarse. Y es transparente, con la versión corporativa de la rueda de prensa de Andrew Cuomo [gobernador de Nueva York, EE.UU.], todos los días al mediodía. “No tenemos nada que ocultar, lo que estamos haciendo, nuestros procesos”,

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interminables pozos de préstamos garantizados, tuvieron pocos incentivos para considerar los costos. Con una educación virtualmente hecha universal, el genio está fuera de la botella. “Aquí se pueden cambiar muchos problemas”, observa Milken. “¿Realmente necesitas 50,000 dólares al año para obtener una experiencia de calidad?”.

La es respuesta es: no. Por primera vez en más de una generación, la educación superior estará sujeta a la presión del mercado, la necesidad de proporcionar un mejor producto a un precio más bajo. “El modelo económico para la educación se rompió”, dice el expresidente de Babson College, Kerry Healey, quien ahora supervisa el Centro del Instituto Milken para Avanzar en el Sueño Americano.

Healey predice que una cuarta parte de las universidades más pequeñas finalmente se fusionarán o dejarán de existir. Eso es completamente saludable y atrasado. Los sobrevivientes tendrán que proporcionar ese primer peldaño en la escalera del ‘Sueño’: un título universitario con menos deuda, un camino más claro hacia los trabajos del futuro y oportunidades de capacitación para todos, no solo para los jóvenes de 18 años.

La misma dinámica se está desarrollando en el otro gigante inflado de Estados Unidos, la atención médica. Al igual que la educación en línea, la telesalud ha pasado de la teoría futura a la realidad universal en cuestión de semanas. Las buenas experiencias se traducirán en una adopción rápida, y los resultados están casi predeterminados: mayor alcance, menores costos. Si el paradigma no solo cambia, sino que se rompe, reducirá otro punto de estrés para la clase media estadounidense.

La clave a medida que emergemos del nadir del coronavirus es: hornear permanentemente estos niveladores de campo de juego en el sistema. Ese es el enfoque para Smith cuando une fuerzas con extraños aliados, incluidos Nancy Pelosi, Steve Mnuchin, Chuck Schumer e Ivanka Trump, en un esfuerzo por convertir su parche de software en una infraestructura simple de “prestamista en una caja”.

• R E P O R TA J E S •

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dice. Rápidamente amplió su audiencia más allá de sus trabajadores, transmitiendo su “sesión informativa” en vivo en Twitter para que cualquiera, clientes, proveedores, analistas de Wall Street, pudieran participar. Más de 50,000 lo hacen, en promedio.

En cuanto a sus clientes, Verizon se ha comprometido a no finalizar ningún contrato en este momento para aquellos que no pueden pagar. Es lo correcto en un momento en que la conectividad personal es tan esencial como la electricidad. Y es lo más inteligente que se puede hacer para una empresa valorada tradicionalmente por tantos clientes. “Si los cortas, nunca regresan”, dice Vestberg. Para la sociedad, Verizon ha proporcionado a todos los estudiantes de secundaria de Estados Unidos una suscripción al New York Times, maneja la conectividad y los dispositivos para niños en 350 escuelas y ofrece conciertos gratuitos de streaming ‘Pay It Forward’ todas las semanas, con actuaciones de artistas como Billie Eilish y Chance the Rapper. ¿Los accionistas? Wall Street parece haber aceptado su lugar en el orden jerárquico de Verizon. “Hasta ahora, nadie ha retrocedido”, dice Vestberg.

Por supuesto, es más fácil para una compañía como Verizon, con un alto margen impulsado por la tecnología, hacer lo correcto. Si eso suena como un gran enfoque de los empleados en este momento, que así sea. Eso es lo que quieren los estadounidenses. Como parte de la lista Forbes Just 100, el socio de investigación de Forbes, Just Capital, ha encuestado a más de 100,000 personas sobre cómo definen a un buen ciudadano corporativo.

La respuesta es abrumadora, cada vez: cómo pagan y tratan a sus empleados.

En este nuevo Gran Capitalismo, tratar bien a los empleados no significa un conflicto con las necesidades del negocio.

Simplemente significa darles el debido respeto. Hace unas semanas, el fundador de Airbnb, Brian Chesky, hizo algo histórico: despidió a casi 1.900 empleados, o alrededor del 25 % de su fuerza laboral, y fue aplaudido por ello. Sí, los paquetes

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fueron generosos: un mínimo de 14 semanas de severidad, un otorgamiento acelerado de capital, una computadora portátil Apple y 12 meses de atención médica pagada.

Pero la clave de Chesky: la compasión. Explicó por qué se sintió obligado a hacer tales recortes, y luego trató a sus excolegas como amigos en lugar de detritos corporativos.

En vez de reclutar, Chesky redistribuyó su departamento de recursos humanos para ubicar a los trabajadores despedidos y creó un directorio público de ‘egresados’ para exhibirlos. “Me he esforzado por tomar decisiones basadas en principios, versus negocios,” le dice Chesky a Forbes.

“Las decisiones comerciales maximizan los resultados, mientras que las decisiones basadas en principios se toman independientemente de estos”.

La mentalidad de un ciudadano de principios similares impulsa a Albert Bourla, posiblemente el CEO más importante en Estados Unidos en este momento. El jefe de Pfizer se comprometió a tener una vacuna lista para su distribución generalizada a las poblaciones vulnerables este año, desafiando las proyecciones de 18 meses.

Bourla arriesga dos cosas.

Primero, 1,000 millones de dólares en un producto que seguramente es una posibilidad remota para cualquier esfuerzo.

“La velocidad era de suma importancia, y no tenía nada que ver con el retorno de la inversión o cuánto costaría, porque todo sonaba como un error de redondeo”, dice Bourla. “Lo importante es una solución para una vacuna”.

En segundo lugar, se arriesga un poco, ya que es más probable que prometa demasiado y no cumpla lo suficiente.

“Nuestras contribuciones a cómo resolvemos esta crisis deberían impulsar todas las decisiones”, dice encogiéndose de hombros. Agrega: “Es muy importante tener una comunicación abierta en este momento en tiempo real para todos… Alguien más haciendo una vacuna quizás aprenda algo de nosotros ”.

Las crisis pueden ir de dos maneras: sembrar divisiones o estimular la magnanimidad. Bourla, nacido en Grecia, claramente apunta a lo último. La vacuna de Pfizer es una colaboración con BioNTech, dirigida por Uğur Şahin, un turco. Si bien sus países nativos se desprecian entre sí, los directores ejecutivos han prometido que compartirán el raki juntos una vez que se desarrolle la vacuna. “Solo hay un enemigo”, dice Bourla. “El virus y el tiempo”.

PARTE III SOLUCIONES DE HOY SOLUCIONES DE MAÑANA Cuando la pandemia golpeó, Ray Dalio, cuyo Bridgewater Associates es el fondo de cobertura más grande e hiperracional del país, notó algo: cuando los niños de su natal Connecticut fueron enviados a la escuela desde su casa, los económicamente desfavorecidos estaban condenados a quedarse atrás. Muchos carecían de alimentos y vivían en una densidad que los privaba de espacio personal y aumentaba su probabilidad de enfermarse. Y el 22 % no tenía acceso a ninguna computadora doméstica, mucho menos a una propia, o conectividad confiable.

“Vi una verdadera tragedia”, dice Dalio.

“Y vi a un grupo de personas reunirse para decir: ‘Esto no debe suceder’”. Impulsado por una promesa anterior de 100 millones de dólares, igualada por ese “grupo de personas”, incluidos Bill Gates y Microsoft, Michael Dell y Dell Computers, y los líderes legislativos y educativos del Nutmeg State

• UN GR AN CAPITALISMO •

J. COUNTESS / GETTY IMAGES

[así se le llama popularmente a Connecticut]—consiguió 60,000 computadoras completamente cargadas entregadas a estudiantes de bajos ingresos.

Para Dalio, quien Forbes estima tiene un patrimonio de 18,000 millones de dólares, esa decisión fue obvia: un resultado impulsado por el retorno de inversión en el corazón de un Gran Capitalismo. También es un presagio de hacia dónde se dirige la filantropía en este momento.

Un subconjunto de intelectuales ha estado despotricando contra la filantropía en los últimos tiempos, defendiendo las tasas impositivas confiscatorias para evitar que los más ricos tengan tanta influencia social.

Es una política económica pésima: si bien la mayoría de

los multimillonarios ya se han ceñido a algún tipo de aumento de impuestos sin importar quién gane las elecciones de 2020, las tasas al estilo de los Beatles suprimirían el crecimiento más que generar ingresos.

También es pésima política pública. La democracia es estructuralmente pobre en los resultados a largo plazo.

El costo de encarcelar a una persona (financieramente, mucho menos socialmente) suma mucho más de lo que habría costado educarlo y nutrirlo adecuadamente. Pero buena suerte persuadiendo a los políticos para que inviertan en resultados a 20 años cuando se sienten simultáneamente tentados por el ‘nivel de azúcar’ de la acción inmediata.

La filantropía puede servir como capital de riesgo para

que pondría a trabajar otros 200,000 millones de dólares.

“No se trata de ser una lápida financiera que marca para siempre tu ataúd”, dice Abigail Disney, una de las signatarias.

“Esto debería ser sobre lo que el mundo necesita, no cómo la gente te recuerda”.

Mientras tanto, según los expertos, varios firmantes de Giving Pledge han mantenido conversaciones sobre si pasar el famoso agnosticismo del grupo sobre cuándo y dónde dar (aparte de al menos la mitad de su fortuna antes o cuando mueran). Las ideas incluyen un fondo de respuesta agrupado para abordar los problemas relacionados con Covid y los esfuerzos para alentar el espíritu de dar mientras vive. (Aún no se han tomado decisiones).

Lo que está en juego en este momento no podría ser mayor. El tumulto económico envalentona las franjas.

Durante la Gran Depresión, el comunismo, el aislacionismo y el nativismo surgieron, y eso fue antes de las redes sociales.

En cambio, una década después de la Depresión, las empresas estadounidenses fueron la envidia del mundo, y los trabajadores estadounidenses lograron una calidad de vida que sus padres y abuelos no pudieron imaginar.

Estamos en la misma encrucijada en este momento: hacia un Gran Capitalismo, o una continua lucha social, y la alternativa aleccionadora de que todo esto sería en vano.

“Tendremos una revolución de un tipo u otro”, dice Dalio.

“O va a ser malo. O podemos hacer esto cuidadosamente, juntos”.

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61 REPORTAJE • UN GRAN CAPITALISMO

RAY DALIO

problemas, probar conceptos y cometer los errores que los gobiernos no se atreven.

Pero la filantropía, como se practica actualmente, ha invitado a tal escrutinio. A pesar de los grandes subsidios en forma de exenciones de impuestos por adelantado, unos 4 billones de dólares se sientan perpetuamente esperando que lleguen los problemas del mañana en lugar de atacar sistemáticamente los problemas de hoy. Por ley, las fundaciones caritativas deben poner al menos el 5 % de sus activos a trabajar cada año, y para la mayoría de ellos, ese 5 % de piso también es un techo.

Mientras tanto, las 730,000 cuentas de fondos de moda aconsejadas por los donantes han logrado obtener las mismas exenciones impositivas sin ningún gasto mínimo anual.

La pandemia ha puesto de relieve este problema. En ningún momento de nuestras vidas la necesidad pública ha sido mayor y, sin embargo, debido a que las dotaciones han caído en tándem con el mercado, es probable que disminuya la cantidad de actividad filantrópica. Y así, los jugadores clave están usando este momento para transformar la filantropía con énfasis en la transparencia y una filosofía de “dar mientras vives”.

En mayo, un grupo de más de 275 filántropos y profesionales, liderados por el Fondo Mundial Wallace de 100 millones de dólares, convocó formalmente al Congreso a duplicar el desembolso mínimo para fundaciones y fondos asesorados por donantes, durante los próximos tres años, al 10 %, una medida

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FORBES, EN ALIANZA CON GRUPO AVAL, DESTACA A PYMES COLOMBIANAS QUE, AL CAMBIAR DE ESTRATEGIA, EL CANAL DE VENTA O SIMPLEMENTE REINVENTÁNDOSE, HAN PODIDO SALIR ADELANTE EN MEDIO DE LA PANDEMIA.

Fotos: Equipo de Forbes y cortesía de las mismas empresas.

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• P O R TA D A • 25 EMPRESAS RESILIENTES •

LAS 25 EMPRESAS RESILIENTES EJEMPLOS DE EMPRESARIOS VALIENTES QUE ASUMIERON EL RIESGO Y DECIDIERON COMBATIR LA ADVERSIDAD CON TRANSFORMACIÓN E IDEAS.

METODOLOGÍA Y EVALUADORES

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La convocatoria se abrió del 8 al 22 de junio a pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas en Colombia, que tuvieran entre 11 y 200 trabajadores. Se evaluaron los criterios de adaptación, innovación, impacto en el trabajador y a la comunidad, y la solidez del nuevo modelo de negocio para el futuro.

Las postulaciones fueron evaluadas por un comité en el que participaron: José Manuel Ayerbe, Vicepresidente Mercadeo Corporativo Grupo Aval; Rafael Arango, vicepresidente de Banca Empresarial del Banco de Bogotá; Vaneta Andonova, decana de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes; Juanita Rodríguez, vicerrectora de Innovación de la Universidad EAN; Andrea Arnau, directora de mercadotecnia en OTC: ROKK, en Miami, y una de los jurados del programa Shark Tank.

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L

a revista Forbes Colombia, en alianza con Grupo Aval, les presenta en las siguientes páginas no solo un mensaje de esperanza, sino también una confirmación del empuje, la valentía y la resiliencia del tejido empresarial colombiano en momentos que atraviesa una de las peores crisis de su historia.

Uno de los sectores que más han sufrido con las restricciones derivadas de la propagación del coronavirus son las pequeñas y medianas empresas, quienes han visto prácticamente naufragar sus negocios debido al cierre de centros comerciales y el frenó a la movilidad de ciudadanos para evitar el contagio.

No es menor que el 46 % de las pymes del país vieron una reducción de más de 75 % de sus ingresos en mayo, según un sondeo de Acopi, el gremio que las congrega, a 115 micro, pequeñas y medianas empresas afiliadas. Esto se suma a que solo 34 % manifestó que tuvo que despedir a trabajadores y, ese mes, el 50 % habían solicitado alguna de las ayudas que entrega el Gobierno.

Esta edición se demuestra que, en medio de este panorama oscuro, la resiliencia o esa capacidad de resistir a la adversidad que tienen las personas y las empresas como organizaciones vivas, no es un cliché o una palabra vacía, es una realidad. Tampoco, la reinvención.

En solo 15 días, Forbes recibió cerca de 200 postulaciones de pequeñas y medianas empresas de diversos sectores económicos - desde agricultura, servicios, tecnología, hotelería, industria, restaurantes, alimentos, eventos, por nombrar algunosque les han dado vuelta a sus modelos de negocio o los han fortalecido para poder sobrevivir, recuperar caja y mantener a sus empleados.

En este especial hay historias de

empresas que han logrado navegar en la incertidumbre y, sin miedo de perder años de trabajo, se embarcaron en cuestión de semanas a nuevos negocios, incluso diametralmente distintos a los que hacía. Es el caso de una empresa que vendía pinturas y ahora transformó sus equipos para hacer desinfección de espacios, la empresa que hacía tanques de agua y ahora con ese material hace productos de bioseguridad, o el restaurante que convirtió a sus meseros en operadores de call center para los domicilios o, incluso, ayudar a comunidades vulnerables.

En tecnología también hay varios casos, como el que usa su equipo de ingeniería para abrir una nueva línea de negocio o desarrollan plataformas para optimizar procesos en la venta. Hay otros que decidieron cambiar de negocio y ahora se dedican a vender escritorios en cartón; pasar de vender vestidos de baño a prendas femeninas para protegerse.

Así, estas empresas han coincidido en un tema: la crisis les ha dado nuevos puntos de vista, pudieron avanzar en la optimización de procesos e incluso, generar nuevos negocios que no habían visto, que no solo impactan la operación sino la comunidad.

Iniciativas que esperan ser los salvavidas de sus proyectos y de sus empleados.

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F&M CHOCOLATES Ciudad: Funza (Cundinamarca) F&M CHOCOLATES

Una empresa de dos familias con 20 años de fundada se dedicaba a la venta al por mayor. En la cuarentena tuvo uno de sus mayores desafíos cuando las ventas se desplomaron a la mitad. Ante la emergencia, tuvieron que enviar a parte de sus 60 empleados a vacaciones.

También, hubo reducción de salarios de hasta el 20 % para los directivos y 50 % para los fundadores. Lo más difícil era que los dos socios de la empresa, de 68 años y 71 años, no pudieron volver a la planta, en Funza (Cundinamarca) por las restricciones de seguridad.

Bajo su liderazgo, la segunda generación asumió la operación presencial e inició la venta, por primera vez, de sus productos al detal por distribución directa en pequeñas camionetas de reparto. También incrementaron sus referencias en tiendas de descuento e incursionaron en chocolate de mesa. Con esta estrategia recuperaron el 75 % de la facturación tenida antes del Covid y empezaron a consolidar otro mercado.

Pablo Fernández, gerente Administrativo; Mardie Millán, gerente Gestión Humana, y Harold Millán, director comercial

JD FONTANA Ciudad: Manizales JD FONTANA Daniela Pareja, gerente general, y Jean Pierre Ferrand, gerente técnico

La empresa fue fundada hace seis años por los esposos Daniela Pareja, administradora de empresas, y Jean Pierre Ferrand, ingeniero mecánico. En este tiempo se han especializado en tanques plásticos herméticos para agua. Cuando iniciaron, Jean hacía entre semana los productos y ella, los pintaba los fines de semana. Así, llegaron a venderlos por todo el país. Con el coronavirus tuvieron que parar y enviar a sus 20 trabajadores a vacaciones. Buscaron con aliados hacer tapabocas que también podían comercializar sus empleados. Mensualmente venden al menos 6.000 de estos productos.

Crearon, además, una línea de caretas de protección, así como geles y un sistema de túnel pequeño para desinfectar elementos personales como carteras o morrales que venden a conjuntos cerrados. Con esos cambios han podido mantener la nómina y piensan mantener la nueva línea al igual que la de los tanques.

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LA LONCHERA Ciudad: Bogotá

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De preparar y vender sushi a reinventar el negocio para mantener la nómina en medio de la crisis, mientras podían volver a operar mediante domicilios. Gabriel Calderón, CEO de La Lonchera vio la oportunidad de crear una empresa paralela de tapabocas que generó una producción de más de 1 millón de estos productos y creó 200 empleos para el personal del sector de la gastronomía que se había quedado sin trabajo. Sin que esto fuera suficiente, para impulsar la compañía implementaron campañas de mercadeo y a la fecha han logrado alcanzar el 85 % de las ventas de sushi que tenían previo a la cuarentena, además, de generar varios empleos en atención al cliente para mantenerse en la nueva normalidad.

LA LONCHERA Gabriel Calderón, CEO

CYAN VISIBILIDAD DE MARCAS Ciudad: Bogotá CYAN Camilo Leyva Gutiérrez, gerente general

FORBES.COM.MX

Su experiencia de más de 18 años como agencia de publicidad y BTL haciendo eventos corporativos, activaciones de marca y muebles de exhibición les permitió encontrar un espacio en las nuevas necesidades del mercado, el home office. Sacándole provecho a su trayectoria, creatividad y diseño empezaron a producir mobiliarios prácticos y ecoamigables en cartón, que ofrecen opciones para trabajar o estudiar en casa a bajo costo. La nueva línea de su negocio surgió como respuesta a la cancelación y postergación de proyectos debido a la pandemia. Tienen tres líneas de diseño con más de 15 referencias de mobiliario y accesorios que cada semana actualizan en su e-commerce para fortalecer su nuevo portafolio. Su respuesta la crisis les permitió recontratar personal.

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ALMACÉN EL PINTOR (KEBCO) Ciudad: Medellín Para recuperar las ventas perdidas por la parálisis que trajo consigo el coronavirus, en medio de las nuevas peticiones del mercado, la compañía que vendía equipos para pulverizar pintura les dio una nueva función a estos, pulverizar desinfectantes. La visualización masiva de su solución en redes sociales hizo que mejoraran su software para poder automatizar los procesos y atender las cotizaciones de los interesados, pasando de 30 al día a casi 800. Con la misma planta de personal, sumado un nuevo desarrollador web, los asesores de la firma ya no se enfocan en las cotizaciones sino en resolver dudas y asesorar a los clientes de manera oportuna.

ALMACÉN EL PINTOR Kenneth Escobar, gerente

MAAJI Ciudad: Medellín MAAJI Manuela Sierra, directora de diseño, y Amalia Sierra, directora comercial

En solo un mes, esta empresa paisa pasó de vender vestidos de baño, ropa de playa y ropa deportiva, a producir trajes antifluidos, tapabocas e indumentaria de protección con diseños innovadores que buscan ser una alternativa atractiva y segura para protegerse del virus. El éxito de esa nueva oferta fue tal, que alcanzaron récords de ventas en la historia de la organización.

Su e-commerce creció más que nunca, pues por dos meses se convirtió en su único medio de ventas, alcanzando 50 % más ingresos a través de ese canal de los obtenidos antes de la pandemia. Mantuvieron sus 300 puestos de trabajo y generaron nuevos empleos gracias a sus alianzas con talleres y nuevos proveedores. A la fecha, han donado más de 10.000 tapabocas a centros médicos y hospitales del país y desde ya preparan productos para la ‘nueva normalidad’ que se convertirán en piezas permanentes de su catálogo.

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EQUILUB SAS Ciudad: Cartagena

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La empresa, fundada en el 2016, se dedica a prestar servicios de ingeniería, lubricación, mantenimiento industrial y comercializadora de equipos. Cuando se declaró la emergencia, algunos de los contratos se suspendieron y con la preocupación de algunas organizaciones por seguir operando vieron una oportunidad: ampliaron su línea de desinfección y la complementaron con brigadas de limpieza de áreas administrativas y operativas de las industrias.

Incluso, se aliaron con otras empresas para comercializar artículos de bioseguridad, e incursionaron en túneles de desinfección para mercancía. Con esta estrategia, señala la empresa, han crecido en un 20 % y ha aportado a mantener los casi 50 empleados de su nómina.

EQUILUB Jorge Cerro Vélez, gerente, y Paula Pachón, directora comercial

QUEO ACCESS Ciudad: Bogotá QUEO ACCESS Johan Cabeza, director de tecnología, y Jesús Contecha, director

FORBES.COM.MX

Tres ingenieros menores de 30 años fundaron la empresa en 2016, su producto estrella era una plataforma para arrendar parqueaderos en Colombia. En marzo, con las medidas del Gobierno por el coronavirus, los huelleros electrónicos fueron prohibidos por su alto grado de propagación del virus. Por lo tanto, decidieron construir un sistema de acceso sin contacto para parqueaderos, edificios y oficinas teniendo como base su plataforma inicial. El sistema es sencillo: se escanea un código QR con una aplicación, la información se cruza con datos que están en la nube y permiten la entrada de las personas a los lugares. Con este nuevo sistema, se mantuvieron los 24 empleados que tienen, cambiando algunos roles para soportar la alta demanda. “Permite tener un control y la información de quienes acceden una copropiedad y evita las filas en las recepciones”, explica Mateo Jiménez, CEO de la empresa.

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BOTANIQUE Ciudad: Cali BOTANIQUE

Es una empresa que desarrolla productos naturales para el tratamiento de la piel, maquillaje, fragancias y productos nutricionales. Tiene presencia en Colombia, México, Ecuador y Centroamérica. El 82 % de las ventas se daban en un modelo de jornadas gratuitas de bienestar. Al mes, se visitaban 450 empresas y atendían a 6.000 personas. Debido a la pandemia, las empresas cerraron por lo que se decidió hacer eventos virtuales como auto-spa en casa, clases de maquillaje, sesiones de “nutrición emocional”. Se han hecho 264 eventos por Internet, en los que han participado 3.168 personas, con una conversión del 53 %, con un ticket superior al que se tenía antes de la pandemia.

Han mantenido los puestos de trabajo y han reclutado a más asesores, especialmente madres cabezas de hogar que han perdido su trabajo por el cierre de establecimientos.

Andrés Mora, director comercial; Marcela Casasfranco, directora de marketing, y Juan Martín Suso, director general

HEINCKE SAS Ciudad: Bogotá HEINCKE Luz Yannett Reyes, coordinadora administrativa; María Paula Guerrero, gerente de mercadeo y nuevos mercados; Fernando Heincke, CEO; Ángela Martínez, coordinadora de operaciones y calidad

Es una empresa, fundada en el 2017, que desarrolla encadenamientos productivos inclusivos con pequeños y medianos productores de panela para exportación.

Cuando empezaron las restricciones por la cuarentena, la empresa continuó operando, pero la logística se complicó mucho, debido a que había diversas medidas de restricciones de movilidad por el país. Para evitar incumplirles a los clientes, especialmente a los que están en el exterior, decidieron apostarle a abrir un centro de empaques en zona franca en Cundinamarca para evitar la afectación de las vías y de los toques de queda.

Entonces, el problema del transporte se transformó y se convirtió en una nueva línea de negocio. Gracias a este cambio, van a empezar a ofrecer el servicio a otras compañías, principalmente para exportación. Generó 20 nuevos puestos de trabajo con la nueva planta de empaques y en sus plantas de producción.

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SAJÚ Ciudad: Bogotá

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Cuando estaban listos para exportar, su producto estrella, unos cordones para gafas, a 5 países de América Latina, la pandemia generó pánico entre sus distribuidores, que decidieron aplazar el arribo. Fundada en 2017, Sajú hace “accesorios para accesorios” y ha extendido su portafolio a accesorios para celulares y cámaras de fotografía. Las ventas en los puntos físicos - tiendas propias y tiendas multimarca se redujeron a cero. Todo esto impactó en que las ventas de abril, vs. el 2019, que cayeron en un 90 % mientras que los costos se mantenían.

Empezaron a vender tapabocas, ‘salvaorejas’, garfios -para no tener que tocar puertas o botones de ascensores-, entre otros productos.

Dicen que con estas estrategias han podido mantener el 100 % de los cargos operativos en el taller y abrir nuevas vacantes.

SAJÚ Juan Pablo Pradilla, gerente general; Santiago Puentes, gerente comercial; Juan Manuel Agudelo, gerente financiero

SALUDTOOLS Ciudad: Bogotá SALUDTOOLS Camilo Naranjo Kairuz, gerente comercial

FORBES.COM.MX

Esta es una plataforma que permite a usuarios, médicos y clínicas sistematizar a sus pacientes. Son más de 150.000 en cinco países. Con el aislamiento, los médicos y clínicas dejaron de atender a sus pacientes de forma presencial de un día para otro, lo que representaba el 90 % de sus transacciones. Antes habían estado probando unas funciones de telemedicina que tuvieron que potenciar en tiempo récord para sacar, en menos de tres semanas, una oferta que les permitió recuperar la atención en un 70 % por telemedicina. En dos meses dicen haber triplicado su base de usuarios, el equipo de colaboradores y cerrado importantes alianzas con el sector farmacéutico. Una de las novedades es Tu Médico - Saludtools que le permite a cualquier paciente ser atendido por un médico a través de telemedicina con una tarjeta que puede comprar en su tienda de barrio favorita o droguería de confianza.

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VET+O Ciudad: Bogotá Desde esta aplicación un usuario puede contactar un médico veterinario en cualquier momento del día por videollamada. Para hacer frente a la pandemia tuvieron que aumentar el número de médicos veterinarios, suspender el servicio de atención a domicilio y fortalecer la plataforma brindando el servicio únicamente on-line. Con las modificaciones, vincularon médicos de otras partes del mundo, abriendo la atención a otras especies distintas a perros y gatos. Con esta apuesta pudieron aumentar el porcentaje de comisión para los médicos veterinarios, produciendo un mayor ingreso para ellos. Adicionalmente dicen haber aumentado el número de médicos para intentar favorecer a la mayor cantidad de personas posible.

VET+0 María Angélica Rodríguez y Daniela Peñaranda, cofundadoras

VERDI DESIGN Ciudad: Bogotá VERDI Tomás Vera, fundador y director creativo

Este es un estudio textil colombiano que se dedica a mezclar fibras naturales con materiales modernos para crear textiles contemporáneos con raíces artesanales. Durante la pandemia, lograron montar el 70 % de la operación en los hogares de los artesanos. Sin embargo, ante la reducción de la demanda, implementaron campañas creativas, reorientaron el presupuesto a inversión digital y surgió un programa de referidos.

La gestión comercial local se basa mayoritariamente a las visitas al showroom y al Árbol de Vida de Verdi, experiencias que se suprimieron con la contingencia. Por eso llevaron la experiencia a nivel digital, adelantaron envío de contenido personalizado a los clientes, envío de muestras personalizadas a las casas de los clientes y fortalecieron el servicio al cliente.

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WAGGO Ciudad: Bogotá WAGGO

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Usando una aplicación diseñada para el aprendizaje de niños en edad preescolar, esta empresa pudo seguir prestando sus servicios de educación, recreación y cuidado de caninos sin interrupción. Su modelo de ‘escolaridad’ y entrenamiento personalizado, ahora se desarrolla a través de una plataforma que les permite a los ‘papás perrunos’ llevar un seguimiento de la evolución de sus mascotas a pesar de las restricciones de movilidad. El coronavirus detuvo el 100 % de sus operaciones, antes totalmente presenciales. Pero en menos de un mes, Waggo puso en marcha un nuevo modelo educativo que se basa en los ‘campamentos urbanos y campestres’, en los que las casas de los entrenadores sirven como lugar de acogida para los caninos.

Andrés Cely Santos, director financiero, y Angélica González, gerente fundadora

BOXISLEEP Ciudad: Bogotá BOXISLEEP Santiago Varenkow, CEO, junto a sus perros, ‘Boxi’ y ‘Sleep’

FORBES.COM.MX

Esta empresa que fabrica y comercializa colchones y productos del descanso, ante el confinamiento dejó de hacer colchones para producir tapabocas y elementos de protección, creando una línea corporativa personalizable para empresas y una línea ‘fashion’ para clientes finales. Profundizaron sus estrategias digitales y lanzaron la campaña de “Ayúdanos a ayudar”, donde con la compra de un colchón Boxi donan una colchoneta. Esta campaña tenía tiempos de entrega extendidos esperando a que les dieran el aval para reactivar la producción, pero ayudó a que las personas se solidarizaran y decidieran invertir en su descanso. Pudieron mantener la totalidad de los puestos de trabajo y aumentaron la nómina en un 20 %, pasando de 120 empleados a 150.

En medio de todo, donaron 50.000 de los tapabocas “a las comunidades y gremios más necesitados”.

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LOQUENECESITO.CO Ciudad: Bogotá Esta plataforma digital, que permite encontrar vivienda y acceder a financiamiento con 8 bancos, cuenta con más de 1.000 expertos que ofrecen servicio personalizado sin costo. Al momento del inicio del confinamiento captaban clientes con mercadeo digital, modelo que ya no iba a ser sostenible por el recorte de presupuesto que debían hacer para sobrevivir a esos siguientes meses con un panorama desolador. Entonces implementaron un módulo para ayudar a las constructoras a monitorear y sostener sus ventas ya realizadas. Durante el primer mes recibieron más de 1.000 clientes, hoy son más de 10.000 personas que estamos soportando para que cumplan el sueño de terminar de comprar su vivienda propia. Para atender el incremento de la demanda, reclutaron a profesionales que han perdido su trabajo, los graduamos como expertos en una plataforma propia y les empezaron a entregar clientes para que los gestionen desde su celular, sin salir de casa.

LOQUENECESITO.CO Alejandro López, CGO; Andrés Pérez, CEO, y Manuel Zabaleta, CFO

SURTISERVICE Ciudad: Envigado SURTISERVICE Elio Villalobos Manzo, CEO, y Anaís Alvarado Márquez, vicepresidenta

La toma rápida de decisiones en la crisis le permitió a la distribuidora de alimentos, bebidas, confites e higiene pasar de un enfoque tradicional de vender tienda a tienda mediante asesores que visitaban cada semana los comercios mostrando el catálogo de productos a migrar a una estrategia digital para ofrecer sus artículos. Su reinvención en la coyuntura les permitió desarrollar una nueva línea de negocios enfocada a regalos y detalles que, aunque no se tenía en el radar, les ha permitido superar el riesgo de cierre. Para apoyar a otros emprendedores, la compañía lanzó el Programa de Franquicias Digitales que además de hacer crecer a la empresa en todo el país, generar fuentes de empleo a corto plazo.

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ADATEC Ciudad: Cali

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Incrementar la rentabilidad de compañías con operación en campo y mejorar la productividad del personal en calle como mercaderistas, promotores, entre otros, era uno de los principales objetivos de la firma de tecnología productora y comercializadora de software móvil y web que por la pandemia tuvo que redireccionar sus servicios creando una solución llamada EasyPedido.

Con esta aplicación los clientes podrán hacer sus pedidos, revisar su estado de cuenta y contactar al ejecutivo de servicio, todo esto, con el fin de seguir operando y disminuir los riesgos del personal en campo. Con su nueva estrategia han logrado compensar las pérdidas iniciales, mantener la nómina y ayudar a sus clientes a migrar a herramientas tecnológicas.

ADATEC Diana Vargas, ejecutiva de servicio; Alejandro Palacio, gerente, y Blanca Daza, gerente posventa

SOLOCAUCHOS Ciudad: Manizales SOLOCAUCHOS Marcelo Echeverry, gerente

FORBES.COM.MX

Antes de la pandemia la compañía maquilaba piezas especiales y personalizadas en caucho, plástico y metal y sus clientes principales eran fabricantes de sillas de cine y línea blanca, industrias que no estaban dentro de las que podían operar en medio de la cuarentena razón por la que dejaron de hacer órdenes de compra. La opción de la firma no era despedir a sus trabajadores, sino revisar en conjunto cómo sacarle provecho a la coyuntura, por lo que desarrollaron el visor de protección R-42, tapetes de desinfección de calzado, entre otras soluciones. Además de lo anterior, la necesidad de supervivencia en el mercado los lanzó a vender sus productos por primera vez en internet.

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MAAT Ciudad: Bogotá MAAT Eric Jiménez Soler, mentor, y Gina Juliana Pongutá, CEO

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BEE GROUP Ciudad: Bogotá BEE GROUP Eduardo Villamizar Leal y Ricardo Rey Herrera, gerentes asociados

De hacer estrategias de comunicaciones y planear campañas y eventos para grandes marcas, esta compañía pasó a ser una de las creadoras de productos innovadores diseñados para sanitizar objetos y espacios.

El trabajo en equipo fue su propia estrategia para mantenerse vigentes, pues en alianza con Americana de Colchones y el Grupo Eterna, quienes antes eran sus clientes en el sector de la publicidad, lanzaron al mercado una línea de artículos Covid-19 que incluye tapetes antibacteriales y de cajas de ozono portátiles que eliminan microorganismos de celulares, llaves, entre otros. Así, incursionaron en un negocio que antes del coronavirus, dice su gerente, “jamás hubieran contemplado”. Lograron darle la vuelta a las cifras negativas que llegaron con el paro de la inversión publicitaria, mantuvieron el trabajo de sus colaboradores e innovaron con soluciones que impactan en la comunidad.

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El primer punto limpio del país, un lugar que acepta residuos de construcción y demolición para dividirlos, procesarlos y luego enviarlos al reciclaje, nació por iniciativa de esta empresa bogotana, especialista en gestión ambiental del sector constructor. ¿Cómo asesorar sobre disposición de residuos cuando las construcciones se paralizaron? La respuesta fue: incluyendo las nuevas necesidades de las compañías en su catálogo de servicios. MAAT creó cinco líneas de negocio dedicadas a la salud y seguridad en el trabajo, los protocolos de desinfección de espacios para edificaciones en operación y otros. Aunque en principio congelaron los contratos de sus colaboradores, solo 15 días después de poner en marcha estas nuevas estrategias recontrataron al 100 % de sus empleados y sumaron nuevo personal.

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ALUVIDRIOS Ciudad: Bucaramanga

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Esta empresa familiar dedicada a la carpintería de vidrio, aluminio y acero, que por años fabricó puertas, ventanas, fachadas, pasamanos y cerramientos en vidrio descubrió en la fabricación de mobiliario ‘anticovid’ su propia salida a la crisis. La compañía agregó a su catálogo una nueva línea de productos que incluye dispensadores de antibacterial activados con el pie, tapetes desinfectantes, cabinas de desinfección,lavamanos mecánicos, barreras de protección y elementos de cuidado personal como caretas. Usando los materiales que ya conocían, le apostaron a lo que el mercado demandaba durante la pandemia y capacitaron a su personal para poder producirlo en masa.

ALUVIDRIOS Yenny Dávila, directora comercial

VER SIN FRONTERAS Ciudad: Bucaramanga VER SIN FRONTERAS Jorge Pongo, presidente y fundador

FORBES.COM.MX

Para seguir operando pese a las medidas de aislamiento, esta compañía que ofrece servicios de optometría y oftalmología encontró en los domicilios una opción altamente efectiva, aunque poco convencional en su sector. Debido a que un alto porcentaje de sus clientes son adultos mayores, sus ingresos se congelaron a los pocos días de instalada la cuarentena general. Para reactivarse, mudaron su servicio a la atención puerta a puerta, convirtiendo una pequeña buseta en una unidad equipada con sus mejores recursos tecnológicos y los elementos de bioseguridad necesarios para recibir a sus pacientes, además implementaron las teleconsultas. Su personal ha permanecido intacto gracias a esta iniciativa, y su servicio continúa prestándose sin demora en los ocho municipios del departamento de Santander en donde la empresa tiene presencia.

•• 25 EMPRESAS RESILIENTES ••

C. JURÍDICO INTERNACIONAL Ciudad: Bogotá Por 20 años, el Centro Jurídico Internacional, de servicios legales, había brindado protección legal prepago a empresas y personas naturales con un sistema de prevención, solución y capacitación que se fundamentaba en asesorías, seminarios y asistencia directa. La pandemia los convirtió en teleabogados, apalancados en una app móvil desde la que ofrecen consultas remotas e interacción inmediata y directa. Además, apoyados en plataformas de videoconferencia pasaron de capacitar a 150 personas en un taller, a tener aforos virtuales de hasta 400 asistentes. A través de alianzas con coaches, han capacitado a sus clientes en innovación, y desde sus redes sociales ofrecen asesoría gratuita a personas que perdieron su empleo y empresas nacientes. El cambio les permitió conservar el 100 % de su personal, no hacer recortes en los salarios y proteger su capital humano mudándose al teletrabajo.

CENTRO JURÍDICO INTERNACIONAL

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Luis Alfonso Acevedo Prada, mánager corporativo, y Linndsay Kary Ordóñez, gerente

ASISTA AL FORO SOBRE LAS 25 EMPRESAS RESILIENTES El próximo 28 de julio, Forbes, en alianza con Grupo Aval, llevará a cabo el foro virtual sobre las 25 empresas resilientes, en el cual se presentará la variedad de recetas para que las pymes puedan sobrevivir al fuerte golpe que ha dejado el coronavirus a las pequeñas y medianas empresas.

Además de presentar a las 25 empresas, habrá páneles dedicados a la transformación digital, la reestructuración de las empresas en momentos de Covid, casos de estudio no solo de pymes que han logrado sortear la adversidad, sino de las

grandes resilientes que tiene país. De igual manera, temas como el comercio electrónico y la venta por canales no convencionales como las redes sociales.

Como invitados, entre otros, están el ministro de Industria y Comercio, José Manuel Restrepo, y JeanMarc Francois, experto en el mercado del retail y colaborador asiduo de la revista Forbes.com.

Pase su celular por el QR e inscríbase a este foro y reciba toda la información de los eventos Forbes

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HOJA DE RUTA PARA REACTIVARSE SALARIOS, COMPROMISOS LEGALES Y COSTOS DE OPERACIÓN SIGUEN SIENDO PUNTOS DIFÍCILES DE SUPERAR. EL GREMIO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EXPUSO SU PROPIA ESTRATEGIA SOBRE LA QUE CREEN SERÍA UNA SALIDA A LA CRISIS. LA CLAVE, DICEN, ES EL APOYO AL COMERCIO LOCAL.

S

i bien esta edición de Forbes Colombia destaca 25 historias de pequeñas y medianas empresas que han encontrado oportunidades en medio de la crisis, algunas, por diversas razones, no se enfrentan al mismo panorama.

Un sondeo realizado por la Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y medianas empresas (Acopi) entre 115 de sus afiliados determinó que el 82,43 % no cuentan con un plan de ahorro para sobrellevar la crisis, y quienes sí lo tienen, no aguantarán más de tres meses usándolo para sobrevivir.

La situación está lejos de ser una realidad exclusiva de nuestro país. Se calcula que 2,7 millones de empresas en toda Latinoamérica, la mayoría de ellas pymes, tendrán que cerrar de manera definitiva como consecuencia de la pandemia. Esto implicaría una reducción de más de 8,5 millones de empleos en la región, según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).

Pese a que el Gobierno Nacional ha creado auxilios económicos para proteger la nómina y la continuidad de las empresas (como los subsidios a los salarios y a la prima y nuevos recursos para el acceso a créditos), muchas temen que estas lleguen demasiado tarde.

Para inicios de este mes, indicó Acopi, cerca del 65 % de los empleadores de ese sector no habían recibido la ayuda económica del Gobierno para cubrir el

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FORBES.CO

pago de la prima de mitad de año, que debía hacerse en junio. Algunos incluso tuvieron que destinar otros recursos para suplir el pago y esperar el desembolso del subsidio para recuperarse.

“Los empresarios no han podido acceder a los créditos por la dificultad de aplicar a estos, el principal problema es el perfil de riesgo. En este momento ¿quién no va a tener un perfil deteriorado?”, explicó Rosmery Quintero, presidenta de esta agremiación. “La otra dificultad es la capacidad de endeudamiento”, añadió.

SEGUNDO SEMESTRE, LA EXPECTATIVA Las pymes no han sido tímidas a la hora de expresar su preocupación por el futuro y la incertidumbre de saber cómo terminarán el año. El sondeo de Acopi con corte de junio evidenció que un 64 % de ellas prevé que durante los próximos seis meses su cartera podrá tener afectaciones que rondan los 100 millones de pesos, mientras que el 24,32 % dice que serán más de 200 millones.

La primera semana de

junio el Gobierno Nacional, a través del Fondo Nacional de Garantías (FNG), creó una nueva línea de garantía llamada ‘Sectores más afectados mipymes’, con recursos dispuestos por un billón de pesos para el acceso a créditos.

Dicha línea se enfoca en beneficiar a aquellas pequeñas y medianas empresas que hacen parte del sector turístico y de entretenimiento. “Aunque la coyuntura ha afectado a todos, existen negocios que a la fecha no han podido reactivarse y son los que necesitan acceder a créditos garantizados para continuar y salir adelante en medio de la crisis”, precisó el vicepresidente Comercial y de Mercadeo del FNG, Iván Darío Ruiz.

Esta iniciativa se sumó al programa ‘Unidos por Colombia’, lanzado en abril, que destinó $12 billones, así como otros apoyos financieros, para mitigar el impacto económico generado por la Covid-19 y evitar problemas de liquidez, despidos masivos y mantener a flote sus negocios.

Pero, aún con este panorama, el 51 % de las pymes sigue creyendo que el crecimiento de su empresa será afectado negativamente en más del 30 % y están recurriendo a medidas como la flexibilización de horarios laborales (41,89 %) y el telebrabajo (28,38 %) para mantener su actividad productiva y minimizar el impacto.

Lo que sí esperan los empresarios es que el apoyo del Gobierno Nacional se extienda más allá de los periodos de

• 25 EMPRESAS RESILIENTES •

de la caída en ventas que sufrieron en abril, cuando la disminución alcanzó su pico.

CLAVES PARA LA RECUPERACIÓN El gremio de las mipymes tiene su propia hoja de ruta para la recuperación de su actividad, que ya presentaron al Gobierno con ocho puntos detallados. La columna vertebral de esta propuesta es el fortalecimiento y promoción de la industria nacional a través los canales digitales como el e-commerce, una transformación digital con la cual se logre proveer servicios y productos que

actualmente están siendo importados e iniciativas como el día sin IVA. En su propuesta los microempresarios también solicitaron la aprobación de la ley de pago a plazos justos, con el fin de lograr un equilibrio entre las grandes empresas y las pymes proveedoras, lo que beneficiaría el flujo de caja y el pago de las obligaciones fiscales.

También solicitaron que por ley el 30 % de las compras públicas sean para las mipymes y que, a través de acuerdos en bloques comerciales como la Alianza del Pacífico o la Comunidad Andina de Regiones, se promuevan encadenamientos de la industria manufacturera para lograr una autonomía regional.

“Desde Acopi proponemos implementar empréstitos de la Nación, factoring respaldado por el Gobierno a través de la banca de segundo piso y cumplimento del pago de deudas del estado a las mipymes”, señaló el gremio, un instrumento que les permitiría tener liquidez luego de la pandemia.

Finalmente, financiar con recursos del Fondo Emprender las nuevas unidades de negocio generadas por quienes están desempleados y crear mecanismos más flexibles y con bajos costos para que el sector empresarial pueda generar y mantener los empleos, explica Acopi, es otro punto clave dentro de la reactivación.

EL CONTEXTO REGIONAL La recuperación avanza, así como en Colombia, en Latinoamérica, detalla el informe de Alegra.com, el 35,4 % de las mipymes de la región recuperaron sus ventas durante mayo respecto a abril, aunque los ingresos siguen siendo inferiores a los que registraban antes de la pandemia.

Más de 12.000 pequeñas y medianas empresas de la región vieron un alivio en sus ventas en el quinto mes del año, logrando un aumento del 36, 4 % (en Colombia este fue del 36,6 %). Pero, como en nuestro país, los empresarios siguen indicando tener “serios problemas” para acceder a financiamiento y cumplir con sus obligaciones financieras.

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79 PORTADA • 25 EMPRESAS RESILIENTES

KLAUS VEDFELT / GETTY IMAGES

aislamiento y que el 2021 se enmarque en nuevas medidas a favor de su recuperación.

En una encuesta virtual realizada por la Red de Cámaras de Comercio del país (Confecámaras) cuando se les preguntó por las medidas que esperan para recuperar la economía el 18 % aseguró que se necesitan nuevas alternativas tributarias y de financiamiento, 17 % indicó que hacen falta medidas costo operacionales y monetarias, 16 % se refirió a soluciones costo laborales y un 15 % se inclinó por acciones relacionadas con el comercio exterior.

Nuevos estudios indican que el panorama empieza a cambiar, un informe de la firma Alegra.com publicado a inicios de julio señaló que entre abril y mayo un 36,6 % de las pymes se recuperaron

• P O R TA D A •

PYMES:

‘LA REACTIVACIÓN SE DARÍA ENTRE 1 Y 2 AÑOS’ PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CREEN QUE LA FLEXIBILIZACIÓN LABORAL Y BAJAR EL VALOR DE LOS IMPUESTOS PUEDEN AYUDAR A LA REACTIVACIÓN. TEMEN QUE SE ALARGUE LA RECESIÓN.

U

n sondeo que hizo Forbes con 163 pequeñas y medianas empresas del país, las cuales participaron en la convocatoria de Las 25 empresas resilientes, da pistas de lo que piensan en el sector. Por ejemplo, creen que la reactivación se dará en 1 y 2

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¿CÓMO EVALÚA LAS MEDIDAS DE APOYO VA LAS PYMES QUE HA DADO EL GOBIERNO EN LA PANDEMIA?

años o incluso más; que están de acuerdo con bajar el valor de los impuestos y la flexibilización laboral como opciones para la reactivación, y creen que lo más difícil de la embestida del coronavirus ha sido poder lidiar con la incertidumbre, además de que la mayoría implementó el teletrabajo.

EFICIENTES 15,6 %

INEFICIENTES 11,4 %

MUY EFICIENTES 6%

OPORTUNAS

44,9 % ESPERABA MÁS 13,6 %

¿HA RECIBIDO ALGUNA AYUDA DEL GOBIERNO?

SÍ

57 %

FORBES.CO

NO 43 %

TARDÍAS 8,4 %

¿HA TENIDO QUE ADQUIRIR NUEVAS DEUDAS PARA SALVAR LA OPERACIÓN DE SU EMPRESA?

NO

53,3 %

SÍ 46,7 %

• 25 EMPRESAS RESILIENTES •

¿SU EMPRESA ACUDIÓ AL TELETRABAJO?

¿CUÁL HA SIDO LA PRINCIPAL DIFICULTAD DE SU EMPRESA DURANTE LA CRISIS?

NO 10,8 %

OPERAR BAJO LA INCERTIDUMBRE

SÍ

35,3 %

89,2 %

TOMAR DECISIONES PARA GARANTIZAR EL FUTURO 29,3 % ¿EN CUÁNTO CREE QUE SU NEGOCIO VUELVA A ESTAR CON LOS RENDIMIENTOS PREPANDEMIA?

ENTRE 2 Y 4 AÑOS 8,4 %

EL PAGO DE OBLIGACIONES (ARRIENDO, COMPROMISO CON PROVEEDORES)

21,6 %

61,1 % ENTRE 1 Y 3 MESES 29,9 % ¿CUÁNTO TIEMPO CREE QUE TARDARÁ LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA DEL PAÍS?

EL PAGO DE LA NÓMINA 13,8 %

MÁS DE 4 AÑOS 0,6 %

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¿ESTÁ DE ACUERDO CON LAS MEDIDAS DE FLEXIBILIZACIÓN LABORAL? (EJ. PAGO POR HORAS TRABAJADAS, REDUCIR EL PAGO DE NOCTURNOS)

MÁS DE 2 AÑOS 13,2 %

SÍ

61 %

ENTRE 1 Y 2 AÑOS

NO 39 %

49,7 %

ENTRE 6 MESES Y 12 MESES 33,5 %

¿QUÉ ES LO QUE MÁS LE PREOCUPA HOY?

6 MESES 3,6 %

QUE SECTORES CLAVE DE LA INDUSTRIA NO SE RECUPEREN COMO SE ESPERA 17,4 %

QUE HAYA MÁS CUARENTENAS 10,8 %

LA SITUACIÓN FISCAL DEL PAÍS 7,7 %

QUE LA RECESIÓN MUNDIAL SE PROLONGUE

29,3 %

QUE HAYA OLA DE QUIEBRAS 19,8 %

QUE LA CONTRACCIÓN DEL CONSUMO SE PROLONGUE 15 %

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PORTADA • 25 EMPRESAS RESILIENTES

ENTRE 6 MESES Y 1 AÑO

• P O R TA D A • POR REYES RITE*

CUATRO CLAVES PARA LA SUPERACIÓN ORGANIZACIONAL EL MUNDO VIVE EN ENTORNO AL COVID. ¿QUÉ SIGNIFICA? ¿CÓMO PREPARARSE PARA EL CAMBIO? LAS ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN EN SU CAPITAL HUMANO LLEVAN LA VENTAJA.

KLAUS VEDFELT / GETTY IMAGES

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FORBES.CO

• 25 EMPRESAS RESILIENTES •

LOS 4 PASOS IMBATIBLES DE LA RESILIENCIA: Considerar la resiliencia como un proceso significa que no es solo una simple respuesta puntual ante una adversidad específica, sino que incorpora aspectos que hay que trabajar a lo largo de la vida. Según los estudios del Instituto Internacional para la Resiliencia y el Desarrollo Emocional (IRYDE), este proceso se da construyendo 4 hábitos, 4 pasos: 1. Aceptar la realidad como es hoy y

adaptarnos a ella. (Que no es resignación, sino trabajar en lo que está en nuestra mano para cambiarla).

2. Pasar del “por qué a mí” al “para qué a mí”, con lo que conseguiremos un primer nivel de sentido.

3. Manejar nuestra creatividad para encontrar salidas: qué voy a hacer para salir de o cambiar esta situación.

4. Dejar un legado en el universo, que no es otro que mi entorno y área de influencia.

Una empresa que trabaja respetando el SER promueve un clima psicológico seguro y un engagement que hace a su gente acometer la adversidad con poderío. En esa empresa se construyen los cauces para compartir y honrar unos valores comunes: la escucha, la comunicación inteligente y asertiva y el feedback constructivo.

Las verdaderas transformaciones en compañías se dan cuando a las personas se les dota de recursos para saber cómo cambiar y cómo afrontar la adversidad. La base donde se sustentan los recursos para el cambio y la resiliencia organizacional tiene su asiento en el cerebro social.

Es necesario que como líderes y miembros de una organización aprendamos a funcionar con preguntas

poderosas que accionen nuestra creatividad y recurrir a éxitos y logros que favorezcan la confianza en que si ya hemos salido de una podremos con esta. Esto es ejercer el control cognitivo que nos permite gestionar las emociones y ayudarnos de las que nos dan energía.

Aceptación de lo que hay por muy duro que parezca, permitiéndonos vivir el duelo y las emociones que este trae consigo, y adaptación sin bloqueos para ser capaz de dar con las soluciones. Para que haya flexibilidad hay que fomentar el hábito de hacerse cargo del contexto y solo después aplicar los criterios, no antes. Tomar después las decisiones con agilidad y sin apego, cambiándolas las veces que haga falta pues en un ambiente difícil nadie tiene la varita mágica para saber cómo no equivocarse.

Aceptar la propia vulnerabilidad. Ser humilde y manejarse en la incertidumbre escuchando a los demás calibrando el riesgo, pero sin miedo a errar, nos hace aptos para el afrontamiento. Fortaleza para mantenerse en el rumbo a pesar del dolor y del sacrificio con sentido de responsabilidad por solidaridad y capacidad de servicio.

Espiritualidad, ya que todo tiene un para qué. Nos trascendemos a nosotros mismos, coexistimos con otros e impactamos construyendo el futuro. Como diría Don Quijote: “Cambiar el mundo, amigo Sancho, que no es locura ni utopía, sino justicia”. La Esperanza de ser mejores nos acompaña y da fuerza para seguir trabajando por alcanzar nuestra mejor versión. Integrar estos elementos y entrenarlos de forma constante es clave. *Directora Ejecutiva de Integrando Excelencia y Presidenta del Instituto Internacional para la Resiliencia y el Desarrollo Emocional (IRYDE), con sede en Madrid (España).

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N

uestra realidad volvió a cambiar.

Pasamos de entornos ‘vuca’ (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) a entornos Covid. De la necesidad de un cambio de mentalidad por la volatilidad e incertidumbre del contexto, a la necesidad de un cambio radical de vida y prioridades.

El entorno Covid tiene una naturaleza catastrófica, oscura, virulenta, inestable, y destructiva que nos exige mucho más. Ahí estamos aún, haciéndonos conscientes de nuestra propia vulnerabilidad y creciendo en humildad y humanidad, porque nos hemos dado cuenta de que solos no podemos salir adelante.

En estas circunstancias, los que estaban preparados y habían invertido recursos en que su gente estuviera entrenada en el saber ser, han podido reaccionar antes y mejor que otros, de todos podemos aprender: de unos para imitar y de otros para evitar replicar. Esta atención principal al SER (en lugar de centrarse en el saber y en el tener) ha sido y es la garantía para la resiliencia, la sostenibilidad y la innovación empresarial y social.

La resiliencia se entrena. La base es la neuroplasticidad del cerebro y el cerebro social. La clave, seguir el proceso.

• OPINIÓN • NOMBRE DEL COLUMNISTA

NOMBRE DE LA COLUMNA

FORTALECIENDO A PYMES VALIENTES Grupo Aval y sus bancos: Banco de Bogotá, Banco de Occidente, Banco Popular y Banco Av Vilas, resaltan el valor y la resiliencia de todas las Pymes en época de crisis. Estas son algunas de las historias de resiliencia.

MOTOFRENOS: EJEMPLO DE COMPROMISO CON SU GENTE

12 Marcela García Gerente General

Hace 40 años nació en Medellín Motofrenos, empresa familiar. La compañía metalmecánica atiende grandes marcas y exporta a 22 países. Cuenta con 89 colaboradores que, para Marcela García, Gerente General, son el activo más importante. Explica que desde el primer día de pandemia la rentabilidad y los márgenes pasaron a un segundo plano y se concentraron en el bienestar de su gente.

La empresa activó un plan de choque que involucró a todos sus colaboradores, sin importar área, debían ser comerciales. Así, llegaron al sector de semi–pesados, empezaron a trabajar en sus fábricas a puerta cerrada y activaron 22 nuevos clientes. Marcela García asegura que han obtenido importantes resultados al estar concentrados en las personas y no en indicadores.

Banco de Bogotá ha acompañado a Motofrenos por 35 años en su proceso de crecimiento y consolidación. En la coyuntura, el Banco apoyó a la empresa con los productos y servicios requeridos a tasas muy competitivas y ofreció el subsidio de pago a la nómina, para proteger el empleo y el bienestar de sus colaboradores.

“Es muy grato contar con clientes como Motofrenos, comprometidos con su talento humano y que contribuyen al progreso del país”, afirma Carlos Becerra Mora, Director Mediana Empresa Banco de Bogotá.

SOS ASISTENCIA: HACIENDO PARTE DE LA SOLUCIÓN SOS Asistencia es una empresa experta en logística de servicios de asistencia a hogares y empresas, en las áreas de desinfección, plomería, electricidad, vidriería, cerrajería, instalaciones y obra civil; prestan sus servicios a través de una red propia de técnicos en Colombia y Santiago de Chile.

A principios de marzo, identificaron con mucha preocupación cómo la llegada del COVID-19 al país iba a afectar la confianza de las personas para recibir gente en sus hogares y empresas. Sin embargo, esta situación les dio el impulso para desarrollar un plan de acción que les permitiría salir victoriosos. Para ello,

Esteban Arcila Gerente General

decidieron tomar las acciones necesarias para brindar confianza a sus clientes con la prestación de sus servicios; definieron que, con la implementación de estrictos protocolos de seguridad, ninguna persona de la empresa se contagiaría ni sería fuente de contaminación cruzada; y se enfocaron en ser parte de la solución mediante el desarrollo de servicios de desinfección.

Para que SOS Asistencia lograra el último punto, el apoyo del Banco Popular fue fundamental, ya que los períodos de gracia otorgados para sus obligaciones les permitieron tener mayor flujo de caja para la

“En el Banco Popular nos sentimos orgullosos de apoyar PYMES como SOS Asistencia. Nuestra prioridad siempre será apoyar a nuestros clientes, especialmente a aquellos que, con su resiliencia y visión, contribuyen con la construcción y el desarrollo del país” afirma Óscar Alfonso Espinel, Gerente Regional Red Bogotá y PYME del Banco Popular.

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adquisición de los nuevos equipos.

• OPINIÓN • NOMBRE DEL COLUMNISTA

NOMBRE DE LA COLUMNA

CLONHADAS: REACTIVANDO LA PRODUCCIÓN Clonhadas es una empresa con gran reconocimiento en el sector textil por la confección, el diseño y la alta calidad de las pijamas que por más de 21 años acompañan el sueño de las familias colombianas a través de sus tiendas a nivel nacional e internacional.

Hoy con gran esfuerzo, Clonhadas trabaja para mantener en tiempos de pandemia a todos sus empleados.

Una gran familia que junto a sus proveedores y su banca aliada AV Villas ha logrado reinventarse y crear su tienda virtual www.clonhadas.co, una plataforma que pretende seguir construyendo país acompañado de la lealtad de los colombianos.

Así como el Banco AV Villas está apoyando a esta importante empresa, durante la pandemia ha prorrogado

Fabián Benítez Director de producción

créditos a por lo menos 1.000 compañías por cerca de un billón de pesos y es el quinto banco que más ha tramitado subsidios al empleo– PAEF-, entre otros beneficios.

Clonhadas ha buscado nuevas oportunidades de negocio. Acompañado de su banca aliada inició la producción de tapabocas, batas de bioseguridad y demás implementos sanitarios, con la seguridad de aportar productos de calidad con el sello Marca País Colombia. Así poco a poco y con las ganas de emprender un nuevo futuro reactiva y recupera la producción y comercialización de sus productos de gran preferencia en los hogares colombianos.

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CORPORACIÓN MICROCRÉDITO Y SU APOYO A MICROEMPRESARIOS

Uno de los principales objetivos que tiene la Corporación Microcrédito Aval es lograr cumplir los sueños y proyectos de nuestros microempresarios y sus familias, quienes a través de la oferta de productos microfinancieros están aportando al desarrollo económico de nuestro país. La Corporación hoy es uno de sus principales aliados ya que con el apoyo y fortalecimiento financiero que les ofrece ven crecer día a día sus negocios, con inversión en capital de trabajo, adquisición de materia prima y ampliación de su negocio.

Ejemplo de este impacto en la comunidad es el microempresario Alejandro Villamil que, al no encontrar trabajo como ingeniero, materializo su proyecto de grado universitario construyendo consolas de video juegos en su casa del barrio 20 de julio en Bogotá, generando empleo en su familia y expandiendo la venta de su producto a nivel nacional, hoy gracias a su creatividad y disciplina este emprendimiento lleva

Más información en www.grupoaval.com

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diversión a muchos niños en Colombia a precios muy asequibles.

• DINERO EN JUEGO • POR JOSÉ CAPARROSO

EL MEJOR ‘GAMER’ DE COLOMBIA FORBES.CO

RED BULL

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• JANOZ •

JAVIER MUÑOZ ES INGENIERO, PERO VIVE DE JUGAR VIDEOJUEGOS. SU TALENTO LO HA LLEVADO A LAS COPAS MUNDIALES INTERACTIVAS DE LA FIFA.

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LOS E-SPORTS SON UNA INDUSTRIA QUE CRECE 18 % ANUALMENTE, SEGÚN CÁLCULOS DE PWC, PARA LLEGAR A SER UN MERCADO DE

US$1.800 MILLONES EN 2023.

o usa guayos ni tampoco patea balones, pero su nombre ha retumbado en mundiales que la FIFA y EA Sports organizan para los mejores en las consolas de videojuego, que protagonizan la FIFA eWorld Cup que se hace anualmente y que el año pasado vieron 29 millones de espectadores.

Javier Muñoz ‘Janoz’ es el mejor jugador de ‘futbol electrónico’ en Colombia y lo ha llegado a ser en América del Sur. Ha ido cuatro veces al mundial; en 2010 quedó de quinto; en 2018 quedó de segundo; en 2017 quedó de tercero y en 2019 quedó de noveno.

Esa competencia, que entrega unos US$500.000 en premios, funciona como un circuito global de tenis con diez torneos al año por todo el mundo y los 16 mejores del ranking son los que van a la copa mundial.

A ‘Janoz’ le apasiona el fútbol desde pequeño e incluso estuvo en la escuela de Independiente Santa Fe, pero su verdadero

talento estaba frente a las pantallas. Aunque estudió ingeniería industrial en la Universidad de los Andes, lleva 11 años dedicado a ser ‘gamer’ de tiempo completo.

Los eSports son una industria que crece 18 % anualmente, según cálculos de PwC, para llegar a ser un mercado de US$1.800 millones en 2023. “Esto está creciendo exponencialmente, tanto en audiencia, como en que las marcas se están fijando en esto, dedicándose a apoyar esta escena”, dijo ‘Janoz’ a Forbes. “Colombia está lejos de la escena competitiva y la profesionalización que hay en Estados Unidos, China o Corea del Sur, pero va a llegar”.

La competencia mundial del videojuego Fortnite entregó US$30 millones en premios en un solo evento y ‘Janoz’ profetiza que en una década este tipo de acontecimientos “estarán al nivel del fútbol convencional en premios, patrocinios y en los países de primer mundo los jugadores tienen salarios grandísimos”.

Pero en su familia estaban tan convencidos de que esto era tan serio hasta cuando los empezó a llevar a los eventos internacionales en Europa y Estados Unidos. “Ha sido un proceso largo y paulatino, la gente no entendía esto y solo

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D I N E R O E N J U E G O • JANOZ

Es posible que cuando los niños de hoy tengan el doble de edad sean los eSports los que dominen la escena competitiva de los deportes” JAVIER MUÑOZ, JUGADOR PROFESIONAL DE VIDEOJUEGOS

me veían jugar”, comenta Muñoz, quien ha estado en transmisiones de 200.000 espectadores. “En mi familia se sientan en la sala con camiseta de Colombia y ponen velas alrededor”.

Una vez tuvo que hacer de todo para reunir 7 millones de pesos para poder ir a Chile a un Suramericano que daba como premio US$10.000, donde se tuvo que quedar en un hostal. Tras superar a otros 4.000 competidores, se coronó como campeón.

Javier, como otros jugadores de eSports o

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cualquier deportista, se mantiene de salarios por contratos con equipos, con patrocinadores, premios de los torneos, visualizaciones en YouTube o Twitch y clases en academias o personalizadas.

En Colombia está en el ‘equipo’ de atletas de Red Bull del que hacen parte Orlando Duque y Mariana Pajón. “Es posible que cuando los niños de hoy tengan el doble de edad sean los eSports los que dominen la escena competitiva de los deportes”, menciona.

De hecho, por el bloqueo del Covid-19, el canal de televisión

WinSports no tuvo más opción que incluir en su parrilla de programación una competencia de videojuegos, poniendo a competir en consolas a jugadores de equipos tradicionales.

“Me parece una buena iniciativa que también hicieron en México con buena audiencia, pero ahora deben hacerlo con jugadores profesionales del videojuego FIFA, que somos los que sabemos jugar, lo mejor en eso”, opina ‘Janoz’.

Al tomar más fuerza, con liga, profesionalización y más audiencia, la organización de esta ascendente modalidad, que a nivel mundial está en manos de la FIFA, en Colombia debería quedar en manos de la Dimayor y de la Federación Colombiana de Fútbol.

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RED BULL, FIFA

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life

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• TULUM A LA VISTA Desde el Caribe mexicano, este destino propicia el reencuentro con la mejor versión de uno mismo.

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CORTESÍA JOAQUÍN RESTREPO

• HOGAR SALUDABLE Estas innovaciones domésticas ayudan a preservar el nuevo objeto del deseo: la salud de la familia.

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AMOR EN LIBERTAD EL ESCULTOR JOAQUÍN RESTREPO DESPLIEGA SU FUERZA CREATIVA PARA REINVENTARSE Y CONQUISTAR EL MUNDO VIRTUAL EN TIEMPOS DE PANDEMIA.

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• LIFE •

A

POR SHEILA RAMÍREZ

BRAZO

VIRTUAL

JOAQUÍN RESTREPO SE TRANSFORMA DESDE SU INTERIOR PARA SOBREPASAR SUS PROPIOS LÍMITES, LLEVAR A UN ESCENARIO TRIDIMENSIONAL SUS OBRAS Y CAMBIAR SU DESTINO EN TIEMPOS DE PANDEMIA.

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P

arece difícil entender que en el confinamiento puedan desplegarse las alas creativas para adentrarse a otros territorios. Pero en el pensamiento del escultor medellinense Joaquín Restrepo el arte encuentra libertad aún en las circunstancias más adversas.

Para él, fue el resguardo el que lo acercó al timing perfecto para trabajar en su primera exposición virtual impulsado por las palabras poderosas que escuchara de un amigo cercano.

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• ARTE Y CULTUR A •

ARTE EN LIBERTAD

CORTESÍA JOAQUÍN RESTREPO

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Restrepo brinda diferentes niveles de inmersión a su obra atendiendo al dispositivos de cada espectador.

“Él me dijo: ¿por qué no aprovechas a programar? Siempre has dicho que lo quieres hacer y nunca tienes tiempo y, finalmente, las exposiciones de este año se van a cancelar. En ese momento paré de dibujar y me senté en la computadora”, con esa transparencia describe el origen de su proceso creativo un escultor que ha forjado su esencia con el bronce y el hierro.

Así comenzó a producir ‘Amor Fati’, que en palabras de Restrepo significa abrazar lo que nos está sucediendo y continuar. El título de la exposición es el nombre de una sus esculturas inspirada en el concepto fraguado por el filósofo alemán Friedrich Nietzsche y otras bases teóricas que nos llevan a valorar el presente por encima de todo.

Con esa premisa, el artista revela esculturas de amplia sugestión teatral y corporal en un escenario tridimensional fascinante. Desde su hogar en Bogotá detalla a Forbes Life que la exposición fue construida con los bocetos que estaba desarrollando para las muestras que tenía

planeadas este año en México, Ecuador, Estados Unidos, Suiza y Colombia. “Y quise aprovechar el mundo virtual para poder exhibirlos a escala.

Es un poco abrirme y mostrar el proceso de creación artística en medio de un entorno experimental”.

Dentro de la aplicación digital también ha incluido una serie de poemas de Edgar Allan Poe, Federico García Lorca, una grabación de Thomas Alba Edison e incluso una canción pop de su gran amiga Diana Ángel. “También decidí acompañar mis esculturas no de textos propios, sino de frases de libros y otras obras que admiro y creo que ayudan a dar significado a todo el proyecto”, refiere.

LOS DESAFÍOS Restrepo reconoce que el mayor reto fue enfrentarse a un nuevo lenguaje de expresión en el que tienes control total de lo que sucede. ¿Cómo te vas a mover en el espacio?, ¿a qué velocidad?, ¿qué grado de control le permitirás a quien ingrese a la muestra?, ¿qué tan reales son las texturas? Fueron algunas de sus preguntas.

“En el infinito virtual hay muchas posibilidades en cuanto a lenguaje se refiere y creo que se pueden aprovechar para poder dotar a mi obra de más capas de significado.

Algunas que probablemente abordo con más puntualidad y otras que prefiero dejar para aquellas almas viejas y con curiosidad infinita”, afirma.

‘Amor Fati’ se compone en grupos escultóricos divididos en espacios de lo que parece el piso más alto de un edificio atípico; uno cuya planta

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INTROSPECTIVA 92

¿Cuál es la mayor lección que te ha dejado el confinamiento?

La importancia de pausar y obligarme a aprender cosas nuevas cada cierto tiempo. Creo que esto es clave para preservar la curiosidad y la capacidad de asombro, que es la forma más efectiva de crecer como seres humanos. ¿Cómo te ves tras el encierro?

Con nuevas herramientas y lleno de energía para enfrentar nuevos proyectos.

“El mayor reto fue enfrentarme a todo un nuevo lenguaje de expresión en el que tienes control total de lo que sucede y en donde cada cosa que hagas agrega una capa de significado” Joaquín Restrepo FORBES.CO

contempla una galería central y dos alas laterales rodeadas de ventanales que se proyectan en un laberinto y en un horizonte azul infinito coronado por la luna. El escenario constituye una experiencia utópica que invita a la interioridad.

“Quise poner a disposición de todos las herramientas necesarias para visitar la exposición según su dispositivo y con distintas formas de inmersión. De esta manera cada espectador puede decidir qué tanto se quiere dejar seducir por mi mundo”.

Ya sea elegir un recorrido ágil a través del video disponible en YouTube y en Vimeo, acceder a una serie de fotografías de 360° -como lo proponen muchos museos y galerías del mundo-, en el website joaquinrestrepo. com o con la descarga de una aplicación sin costo en App Store o Google Play, cada experiencia se anticipa única.

Las piezas revelan un profundo conocimiento de la anatomía humana, del volu.

También connotan un proceso de fundición y ensamble que se encuentra en el diálogo entre la ingeniería industrial del último siglo y el moldeado por adición propio de la tradición de la escultura por fundición.

La sutileza en el movimiento, la riqueza en el detalle y los principios conceptuales en la búsqueda de temas atemporales, constituyen elementos distintivos en el trabajo de Restrepo. Sus obras han sido subastadas en eventos organizados por el Museo Nacional de Colombia, la Fundación Corazón Verde y Casa Christie’s de Nueva York.

CORTESÍA JOAQUÍN RESTREPO

L I F E • ARTE Y CULTUR A

L I F E • TR AVEL POR ALBERTO ROMERO

RE EN T CUEN TRO

VISITAR TULUM, QUINTANA ROO, TRAS LA PANDEMIA, ES CASI UNA ORDEN DEL ALMA. AQUÍ, LA MEJOR VERSIÓN DE UNO MISMO EMERGE A SU TIEMPO Y EN EL MOMENTO PRECISO PARA LOGRAR EL ANSIADO ENCUENTRO.

PUERTA AL CARIBE

odo ocurrió días antes de la explosión mediática generada por la llegada de la pandemia de Covid-19 a México. Me encontraba en el extremo suroriente del país y al pie de un manto acuático que revelaba la belleza portentosa del Caribe. La sed de aventura me conducía a Tulum, destino turístico mexicano que al fin escapaba del mundo de mis deseos para tornarse real.

Recuerdo el Sol ofreciendo un abrazo cálido, acompañado de sonidos caribeños frente a la marcha de turistas y lugareños. De aquellas personas se desprendía una mezcla de idiomas y acentos que abonaba en la construcción de una atmósfera cosmopolita y, al mismo tiempo, poseedora de un fuerte arraigo local. Al verlos, esa fantasía de todo viajero, de mudarse al lugar de sus sueños tras pasar las vacaciones de su vida, se confirmaba en mi cabeza por completo. En aquellas coordenadas, todo abonaba a la sensación de respirar una atmósfera de completo bienestar.

GITANO

Gitano Beach Club tiene acceso privilegiado a una caleta que propicia la inmersión total en el Tulum más natural.

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• LIFE •

La primera parada del itinerario marcaba un encuentro con el mar. Gitano Beach Club habría de regalarme la primera impresión de un destino que suele encabezar la lista de sitios por descubrir ‘algún día’; día que, por fortuna, había llegado más temprano que tarde.

A minutos de pisar el destino, me sorprendí ansioso y buscando una salida al mar, la más cercana posible.

Y, como ocurre algunas veces en los sitios menos esperados, la vida habría de regalarme un instante que hoy, a meses de distancia, me hace partir a su encuentro cada tanto, siempre con los ojos cerrados.

Rápidamente, crucé un pasillo de madera que llevaba a la playa para (¡al fin!) meter los pies en la arena y pisar el umbral de aquella puerta al paraíso. A mis pies, un tapete de espuma me daba la bienvenida; a lo lejos, la voz de una mujer cantaba Bossa Nova.

Sin pensarlo, caminé al encuentro con el mar de Tulum y el flechazo fue instantáneo. Después de unas cuantas brazadas y tras voltear en dirección a la orilla, descubrí, a lo lejos, un par de cabañas antecedidas por tumbonas, cojines, bancos y mamparas que competían por atención; todos lucían como el mejor lugar posible para iniciar la contemplación del mundo.

Un par de horas después, en torno a una mesa enorme de madera, James Gardner, fundador de Grupo Gitano, brindaba, empuñando uno de los tragos más pedidos del club de playa: el ‘zero waste’, coctel sostenible creado por el bartender de casa (un ciudadano del mundo que, como James, también

FORBES.CO

fue seducido por los encantos de Tulum). Provisto de una energía vital inusual, el anfitrión de la tarde mencionó uno a uno los atractivos de un destino a todas luces fascinante. El resumen de la charla apuntaba a una realidad contundente: Tulum es vida; y, en Tulum, Gitano es el alma de la fiesta. Después, un nuevo encuentro con el Mar Caribe pausó la tarde.

DE NOCHE El rumor de la gente se hacía más intenso a medida que se acercaba la noche.

Afuera de la habitación, todo delataba un ánimo festivo que operaba como imán y

QUINTANA ROO SE TRANSFORMA El estado mexicano preferido por el turismo internacional quiere convertirse en algo más que un lugar de vacaciones tras la pandemia. La descentralización de las grandes ciudades y la consolidación de experiencias turísticas en entornos naturales privilegiados son tendencias que habrán de consolidarse, atendiendo a los expertos. Quintana Roo lo sabe y estima que la materialización de estos pronósticos impulsará la recuperación del turismo y la llegada de nuevos habitantes a la entidad. Y tú, ¿te imaginas viviendo en el paraíso del Caribe?

GITANO

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guiaba a una multitud en una misma dirección. Al menos así se percibía todo desde mi terraza. Al cabo de unos minutos y ya a nivel de calle, las sospechas se confirmaron mientras seguía aquella ruta compartida con extraños hacia un mismo destino. Era viernes.

Lo había escuchado un par de veces en la playa y era cierto: En Tulum, la noche del viernes pertenece a Gitano.

Coronando un acceso rústico creado con troncos y ramas de palmas, un letrero de neón en color rosa convocaba a los sibaritas hambrientos de nuevas experiencias.

Al cruzar aquel acceso, la vista de una barra gigante se adivinaba como primera parada, antes de mirar hacia ambos lados de la estancia.

Estaba en la antesala de un laberinto a media luz, con reflejos dorados en las paredes a causa del tintinar de las velas; y, antes de instalarme en un espacio frente a la banda, decidí hurgar en aquellos pasillos especialistas en avivar la curiosidad. Al cabo de unos minutos de avanzar entre mesas y risas, descubrí unas escaleras acordonadas que prometían conducir a un destino misterioso.

Subí con prisa, hasta llegar a un nuevo escaparate frente al universo en pleno. Era una terraza bordeada por

• TR AVEL •

GITANO

EN LOS LABIOS Al día siguiente, aún con el sabor de la noche en los labios, el reencuentro con el mar era imprescindible. De vuelta a Gitano Beach Club, tras disfrutar la contemplación del

mundo, reté al vaivén de las olas nadando más lejos, hasta encontrar un nuevo estadío de calma; extrañamente, la paz aumentaba con la distancia.

Con el agua al cuello, la conexión con el Tulum más puro me condujo a una epifanía que me acompaña desde entonces: la verdadera belleza es natural; tiene que serlo.

Horas más tarde, una nueva cita nocturna me condujo al restaurante insignia de Grupo Gitano: Meze. Aquí, los sabores que atiza el fuego de la cocina del

SEDUCIDO POR TULUM James Gardner es fundador de Grupo Gitano, empresa que destaca en la industria de la hospitalidad internacional, a través de conceptos que conjugan gastronomía y bienestar.

chef Gkoutsi compartieron espacio con entradas que proponen un acercamiento original a los ingredientes mexicanos. Entre Baba Ganoush, aceitunas, taramas y hummus, la esencia del Tulum sibarita emergió al calor de las brasas y, de nueva cuenta, con una voz femenina privilegiada como fondo. La sucesión de platillos compartió espacio con una muestra de coctelería que exaltó los sabores mexicanos. Todo, en el marco de una sensación de bienestar que, hoy lo entiendo, también se vive de noche.

Con el paso de los días, estos recuerdos parecen formar parte de un sueño lúcido. Sin embargo, todo ocurrió en un manto acuático del cual es inevitable emerger renovado y en fiel sintonía con la mejor versión de uno mismo.

EN CALMA A la mañana siguiente, la marcha de una camioneta apuntaba el rumbo hacia el aeropuerto de Cancún, mientras bordeaba un mar conocido, cerca de esa mezcla inconfundible de idiomas y acentos locales, cosmopolitas, que emanan de la marcha cotidiana del destino.

Tulum en la distancia, mientras tanto, permanece atento a mejores tiempos para propiciar nuevos reencuentros.

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los ruidos de la selva, donde un grupo silente disfrutaba un auténtico concierto de estrellas. Pude haber pasado la noche absorto en la contemplación del infinito si el aroma proveniente del laberinto conocido no hubiera salido al paso.

Ya en la mesa, los colores y texturas de la propuesta gastronómica del chef Alexandros Gkoutsi robaron cámara. El cocinero condujo, con generosidad y paciencia, una travesía de sabores que inició con unas tostadas de sashimi, rábano y aguacate (frescas y crujientes); dio paso a unas quesadillas de queso Oaxaca y epazote, y aterrizó en un pork belly rostizado a fuego lento. El cuadro sensorial se completaba con tortillas hechas a mano y salsas mexicanas.

• LIFE • POR SHEILA RAMÍREZ

LOS ELECTRODOMÉSTICOS, EL INTERNET DE LAS COSAS Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL SE UNEN PARA CREAR ENTORNOS MÁS SALUDABLES EN CASA.

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l confinamiento preventivo a causa del Covid-19 transformó al hogar en el centro de la vida cotidiana. Aunque se han dado pasos importantes hacia la nueva normalidad, lo cierto es que aún debemos permanecer más tiempo en casa.

Contar con el equipamiento doméstico óptimo y aprovechar al máximo los avances tecnológicos en esta materia, no sólo provee comodidad, también puede ser el medio para preservar lo que hoy se ha convertido en un lujo, en el nuevo objeto del deseo: la salud.

La cocina ha sido, desde el inicio del aislamiento, un punto de encuentro fundamental en lo individual y en el núcleo familiar. Muchos de los momentos más importantes se viven ahí. Desde chefs con estrellas Michelin hasta personalidades de la moda dieron testimonio de este hecho al mostrar sus dotes culinarias a través de

FORBES.CO

las redes sociales. Luis Elorza, gerente de la unidad de negocio Prime Blend de Mabe, cita la importancia de utilizar equipos fabricados con materiales que impidan la adherencia de microorganismos y ponen atención a los sistemas de autolimpieza de los hornos.

Al igual que los sistemas de cocción, el refrigerador es un equipo decisivo en el cuidado de la salud y el que más innovación presenta. La tecnología Family Hub en los refrigeradores Samsung, por

ejemplo, ayuda a crear recetas con los alimentos que se tienen al alcance y las especificaciones deseadas, como calorías, tipo de proteína, estilo vegetariano o sin gluten. Con la función Meal Planner es posible organizar todo el menú de la semana con el calendario que se proyecta en la pantalla táctil. También ofrece un sinnúmero de facilidades a través del asistente inteligente Bixby. Entre ellas, la posibilidad de ingresar la fecha de caducidad indicada en los empaques de los alimentos o la

SAMSUNG

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Salud, un reto en el hogar

• HOGAR •

HOY EN DÍA HAY LAVADORAS DOMÉSTICAS CAPACES DE LIBERAR VAPOR DESDE EL FONDO DEL TAMBOR PARA ELIMINAR SUCIEDAD INCRUSTADA EN LAS PRENDAS, AL TIEMPO DE NEUTRALIZAR EL

99,9 % DE LAS BACTERIAS

SAMSUNG / MABE

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fecha de compra, que permiten llevar un control más certero de los insumos, evitar malestares por productos en descomposición y el desperdicio.

El desarrollo de los productos para el hogar avanza de la mano de una filosofía donde la Inteligencia Artificial (IA) y el Internet de las Cosas trabajan en conjunto con los dispositivos para crear experiencias que favorecen el bienestar. Hervé Baurez, director de Marketing de la división Consumer Electronics en Samsung México, cita en este sentido a los smartphones y televisores de última generación como elementos neurálgicos en la operación de los equipos.

Pues el Internet de las Cosas es capaz de darle sentido a todos los equipos electrónicos haciendo que interactúen de forma conjunta refrigeradores, hornos, purificadores de aire y lavadoras. En el mercado mexicano se encuentran disponibles lavadoras que además de contar con ciclos de temperaturas entre 60 y 90°C sugeridos por la Organización Mundial de la Salud (OMS) para desinfectar la ropa, incorporan otros métodos de higienización adicionales en sus programas.

Algunas máquinas disponen de la tecnología Hygiene Steam, que permite dar a la ropa una limpieza profunda usando vapor y sin necesidad de ningún tratamiento previo. Este avance hace que la lavadora libere el vapor desde el fondo del tambor y elimine suciedad incrustada en las prendas, al tiempo de neutralizar el 99,9 % de bacterias. A este tipo de electrodomésticos se suman clósets portátiles que

también por medio del vapor son capaces de eliminar partículas dañinas y malos olores en la ropa delicada.

Para Hervé Buarez, permanecer en la seguridad del hogar es una oportunidad para descubrir todas las funciones de los equipos, interactuar con ellos y sacar su máximo provecho en momentos donde mantener la calma y centrarse en los aspectos importantes es vital.

Pero si hay algo en lo que coincidieron con mayor énfasis Hervé Buarez y Luis Elorza fue

en el papel que desempeña el equipamiento doméstico tanto en la salud humana como en la del planeta. En este aspecto detallaron que la investigación, el desarrollo y la innovación se centran en el uso eficiente de la energía y el agua como prioridades de cara al objetivo central de tener hogares más saludables.

Es así como, más allá de facilitarnos la vida, los electrodomésticos de última generación pueden ser los mejores aliados para fortalecer la salud de nuestra familia.

JULIO 2020

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