Ytringsklima

Innhold Innledning. . ............................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Makt og mening. ................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Morgenheisen................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. Kritiske kvalitetsøyeblikk..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4. Tilskuereffekten................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5. Bekreftelsesfellen............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 6. Sagt og usagt. ................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 7. Hjelp!.. . . . .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 8. Flørt. . . . . . ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 9. Sint på jobb....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 10. Ytringsetikk. ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 11. Digitale dilemmaer. ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 12. Moralsk nøytralisering. ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 13. Varsling.. .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 14. På vårt beste. .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Litteratur.. . . . .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Stikkordregister...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

5

Innledning Denne boken bygger på tjue år med undervisning, forskning og grubling over temaet ytringsklima. Jeg har vært nysgjerrig på hva det er som hemmer og fremmer utveksling av ideer og informasjon i et fellesskap.

Hva er det som får folk til å holde igjen når de egentlig burde ta et skritt fram og si sin mening eller påpeke noe viktig? Hva skjer med den som tør å ta ordet og si hva de mener? Dette er spørsmål jeg har fått mulighet til å diskutere med kollegaer, studenter og praktikere av ulike slag.

Ytringsklima handler om hvordan vi gir hverandre ros og støtte, kritikk og motstand. Jeg har møtt ledere som har sagt at de ikke er så opptatt av ytringsklima, og egentlig har tenkt å klare seg uten.

Det er selvfølgelig et umulig prosjekt, siden alle fellesskap har et ytringsklima, som man enten kan ha et bevisst og aktivt forhold til eller ikke. Kvaliteten på dette klimaet setter rammer for hva fellesskapet kan få til sammen, og for om de klarer å skape det filosofen Esa Saarinen har kalt samarbeidsmirakler.

I en tidligere fase brukte jeg begrepet ytringskultur om fenomenet som er tema for denne boken. Etter hvert skjønte jeg at ytringsklima er et riktigere begrep, siden det jeg har ønsket å utforske, egentlig er et temmelig overfladisk fenomen. Kulturen et sted er rotfast og har lang historie. Den kan skubbes på og endres på minimale måter.

Klimaet, derimot, er mer formbart og elastisk. Det er mulig å styrke ytringsklimaet i en organisasjon gjennom å ta aktive grep og trene på hvordan en kommuniserer med hverandre.

7

innledning

Interessen for ytringsklima er til stede i bøkene mine om etikk (Kvalnes, 2006, 2012, 2014, 2019), kommunikasjon på jobb (Kvalnes, 2008) og menneskelig feilbarlighet (Kvalnes, 2010, 2017). På disse områdene er det avgjørende å bruke stemmen for å gripe inn i hendelser som kan gå galt. I denne boken videreutvikler jeg ideer fra disse tidligere tekstene i et forsøk på å samle og bearbeide egne tanker om fenomenet ytringsklima.

De siste årene har jeg hatt gleden av å samarbeide med prosessledere og skuespillere i Kulturkompaniet om ytringsklimaet på arbeidsplasser.

Vi kombinerer faglige innspill med aktiviteter og øvelser for å demonstrere hvordan et ytringsklima kan være, og hvordan det kan forsterkes og forbedres. Dette inspirerende samarbeidet har hatt mye å si for utviklingen av denne boken. Varm takk til hele gjengen og spesielt til Espen Kvark Kvernbergh og Dorthe Kennedy for å skape energi for læring.

Ideer og tanker i denne boken har jeg fått mulighet til å teste ut i forskjellige sammenhenger. Spesielt lærerikt har det vært å gjøre dette i bidrag til videreutdanning og masterprogrammer ved min arbeidsplass Handelshøyskolen BI. Stor takk til kollegaer Linda Lai, Tor Bang, Mona Solvoll, Guri Hjeltnes, Arne Carlsen, Jon Erland Lervik, Svein Andersen, Anne Live Vaagaasar, Jonas Söderlund, Thomas Hoholm, Werner Christie og Bjørn Erik Mørk for å slippe meg til.

Det finnes mange historier om ytringsklima på jobb i denne boken. Erfarne folk har sjenerøst delt episoder fra eget arbeidsliv og tillatt meg å bruke dem i boken. Hjertelig takk til Jarle Gimmestad, Morten Theiste, Donatella de Paoli, Inga Bolstad, Rune Glomseth og Janne Kjøllesdal samt en rekke anonyme bidragsytere.

Ytringsklima var også et tema for diskusjoner under min tid som omreisende filosof med base i Humanistisk Akademi. Da hadde jeg stor glede av samtaler med filosofene Einar Øverenget og Anne Rose Røsbak Feragen, så ærbødig takk til dem også. Til slutt vil jeg takke min forlagsredaktør Åsne Lund Godbolt for støtte og oppmuntring i skriveprosessen.

8

Kapittel 1

Makt og mening Flykaptein Jarle Gimmestad befant seg i en cockpit på Gardermoen og gjorde flyet klart til avgang. Det var sent på kvelden, og flyet var allerede en time forsinket. Mannskap og passasjerer var utålmodige etter å komme seg på vingene. «Jeg var som vanlig i dialog med styrmann om de siste detaljene. Da fikk vi plutselig beskjed fra føreren av traktoren som skulle dra flyet ut fra gaten, om at det dryppet et eller annet fra den ene vingen. Det var en liten flekk der dråpene traff asfalten. Traktorføreren antydet at vi burde få teknikere til å sjekke om det kunne være en lekkasje fra vingen. Jeg drøftet situasjonen med styrmannen. Vi kom fram til at det trolig ikke var noen fare, og fortsatte med å gjøre klar til avgang» (Kvalnes, 2017, s. xi–xii).

Føreren nede på bakken var fortsatt urolig. Nå begynte han å telle antall dråper i minuttet som landet på asfalten under vingen, og fortalte om det til mennene i cockpit. Han målte også størrelsen på flekken, for å få fram hvor alvorlig han mente situasjonen var.

Flykaptein Gimmestad var fremdeles ikke bekymret. Han mente at andre fly også kunne ha bidratt til flekken tidligere på dagen. Det er normalt med små flekker på asfalten der flyene står før avgang.

«Jeg prøvde å få traktorføreren til å godta den forklaringen, men han var ikke overbevist. Nå foreslo jeg for ham at det som dryppet fra vingen, kunne være vann, og ba ham lukte på dråpene. Han gjorde det og fortalte at det var en kjemisk lukt på dem, og at det dermed trolig ikke var vann.»

11

kapittel 1

Oppe i cockpit drøftet de om det var grunn til å stoppe avgangen og påkalle teknikere. Det er flykapteinen som har det siste ordet.

Gimmestad kom fram til at dryppingen ikke var alvorlig nok til å avslutte prosedyrene fram mot avgang. Nå tok han prosessen fra et operativt stadium, der man tar inn informasjon og rådfører seg med folk rundt seg, til et beslutningsstadium, der det er hans ord som gjelder. I første stadium utøvde han ledelse ved å snakke med folk og lytte til deres innspill. I det neste stadiet var han over i styringsmodus, der prosessen med å finne ut hva som er rett, er over. Det er flykapteinen som har makt og rett til å bestemme hva som skal skje videre.

Dialogen avsluttes og blir erstattet med monolog fra den som har styringsansvaret. «Forholdene er forsvarlige, vi går videre til takeoff.»

Nå skulle traktorføreren ha forstått at saken var avgjort, og at det ikke var mer for ham å gjøre. Han hadde gjort flykapteinen oppmerksom på dryppingen og flekken under vingen og luftet sine motforestillinger. Nå var saken ute av hans hender. Likevel fortsatte han å yte motstand. Da flykapteinen kom med beskjeden sin svarte han «Vet du hva? Det synes jeg ikke dere burde gjøre.»

I det øyeblikket gikk det endelig opp for flykapteinen at traktorføreren hadde rett. Det var uforsvarlig å ta av før teknikere hadde sjekket hva som var årsaken til dryppingen fra vingen. Nå stoppet Gimmestad prosedyren fram mot avgang og tilkalte teknisk hjelp.

Deretter gikk han ut av cockpit og ned trappen for å snakke med mannen med det insisterende budskapet. «Da jeg nærmet meg, fikk jeg inntrykk av at han var litt redd og trodde at han skulle få kjeft av meg. I stedet rakte jeg fram hånden og takket ham for profesjonelt arbeid. Jeg sa til ham at det er akkurat slik innsats som skal til for å skape sikkerhet i luftfart» (Kvalnes, 2017, s. xii).

En annen lærdom flykapteinen tok med seg fra hendelsen, var at han hadde stilt ledende og lukkede spørsmål til styrmannen. I stedet for å spørre åpent om hva sidemannen mente de burde gjøre, hadde han spurt om ikke han også syntes det var greit å ta av, til tross for

12

makt og mening

dryppingen fra vingen. «Jeg spurte om ikke han også trodde flekken på asfalten stammet fra andre fly.» Dermed oppmuntret han til å få støtte, og ikke til kritisk, selvstendig vurdering fra styrmannen.

Denne boken handler om ytringsklima i organisasjoner. Med ytringsklima skal vi her forstå klimaet for å ta ordet og snakke sammen på jobb i form av å gi hverandre ros og støtte, kritikk og motstand. Ytringsklimaet påvirker også i hvilken grad kollegaer deler kunnskap og informasjon med hverandre, og hvor høy terskelen er for å uttrykke uenighet og dissens på jobb. Det handler også om hvor innarbeidet det er å spørre om, tilby, anerkjenne og takke for hjelp fra kollegaer.

Tidligere har jeg brukt begrepet ytringskultur til å drøfte slike aspekter ved en organisasjon (Kvalnes, 2008, 2010). Da har jeg plassert det innenfor rammene av organisasjonskultur, forstått som de felles verdiene, normene og virkelighetsoppfatningene som utvikler seg og eksisterer blant medlemmene i en organisasjon (Bang, 2011).

I forskningen er det vanlig å skille mellom kulturen og klimaet i en organisasjon. Det første stikker dypest og handler om inngrodde og faste strukturer som gjerne har en kompleks historikk. Klima er mer et overflatefenomen som er formbart og i endring. Etter hvert har jeg kommet fram til at ytringsklima er et mer dekkende begrep for det jeg er nysgjerrig på i organisasjoner, siden klimatrekkene er mer omskiftelige enn de typiske kulturtrekkene. Det er mulig å ta konkrete grep for å forme og forsterke ytringsklimaet, og det kan skje planmessig, over kortere eller lengre tid.

I luftfart har de i flere tiår jobbet hardt for å skape et felles ytringsklima som gjør det normalt å si fra når en mener at noe er galt. Det skal være mulig for den lavest rangerte å ta ordet og yte motstand når den høyest rangerte foretar seg noe som synes å være feil. Dette har man langt på vei lykkes med, og det innledende eksempelet viser hva slags dialog som nå gjerne forekommer mellom dem som jobber sammen om sikkerheten i luftfart.

13

kapittel 1

Makt er en faktor som påvirker hva slags ytringsklima det er på en arbeidsplass. Dialogen i eksempelet over foregår mellom to personer som står i hver sin ende av maktskalaen. Det er flykapteinen som bestemmer og har innflytelse på begivenhetenes gang når et fly skal gjøres klar til avgang. Traktorføreren skal strengt tatt bare gjøre det han får beskjed om. Han har ingen formell rolle i dialogen forut for avgang og mangler makt til å trumfe gjennom sine synspunkter.

Så har det festet seg en erkjennelse i luftfart om at selv den mest erfarne flykaptein kan overse viktige ting i omgivelsene sine. Sikkerhet bygger på at alle bruker sansene sine aktivt og sier fra uten å nøle når de opplever at noe er galt. Trening og skolering av folk som skal jobbe sammen i luftfart, har dette som et grunnprinsipp.

Terskelen for å ytre seg skal være lav, selv for dem som befinner seg lengst ned på rangstigen.

Det har skjedd ulykker og nestenulykker i luftfart som følge av ærbødighet overfor autoriteter. 21. mars 1977 tok KLMs høyest rangerte pilot flyet ut på rullebanen på Tenerife flyplass, uten å ha fått klarsignal. Dette skapte uro blant dem han jobbet sammen med, men de ga bare spak og forsiktig motstand. Feilen førte til kollisjon med et annet fly på rullebanen, og 583 mennesker omkom. Hendelsen ble startskuddet for en selvransakelse innenfor luftfart og en systematisk oppbygging av et ytringsklima der man sier klart og tydelig fra ved enhver fornemmelse av at noe er galt (Helmreich & Davies, 2004; Kvalnes, 2017; Pronovost et al., 2009; Stoop & Kahan, 2005; Weick, 1990).

Maktforskjeller gjør at det gjerne er høyere terskel for å si fra oppover enn å si fra bortover eller nedover i en organisasjon. Dette gjør at ledere er spesielt sårbare for ikke å få de tilbakemeldingene de trenger for å korrigere kursen og gjøre godt arbeid. Det gjelder særlig når lederne er maktblinde, det vil si ikke er oppmerksomme på hvilken innflytelse deres makt har på andres atferd. Ytringsklimaet rundt en leder kan være preget av at folk er tilbakeholdne med kritikk, og

14

makt og mening

at de smører tjukt på med skryt og andre positive tilbakemeldinger til lederen. Smisking er et velkjent fenomen i lederes omgivelser (Kvalnes, 2008). Latteren kan sitte løst når lederen forteller en vits, noe som kan gi vedkommende en falsk fornemmelse av å være en særdeles morsom person. En maktblind leder kan komme til å ta personlig den bekreftende og positivt ladete atferden som egentlig er rollebetinget. Ta av deg lederhatten, og latteren forstummer.

Ledere kan også leve i den villfarelsen at det er enkelt å komme til dem med kritikk og motforestillinger. I en undersøkelse jeg utførte sammen med kollegaene Anders Dysvik og Bård Kuvaas blant medlemmer i Econa om hvordan de opplevde ytringsklima på jobb, var det en klar tendens til at ledere betraktet klimaet som bedre enn det medarbeidere gjorde. Dette tyder på at terskelen for å komme inn på kontoret til en leder med kritikk eller bekymringer kan oppleves som lavere fra innsiden av kontoret enn fra utsiden. Lederen kan se på seg selv som en lyttende, raus og forståelsesfull person som det er enkelt å komme i snakk med, mens historien kan være en annen om vi spør medarbeiderne. Det er ikke nødvendigvis slik at lederen er mindre skikket til å ta imot kritikk enn det han eller hun selv tror. Terskelen kan se høyere ut fra utsiden fordi medarbeiderne har med seg antakelser om hva en leder er i stand til å bære av bekymringsmeldinger eller motforestillinger. Disse antakelsene kan være feil, men har likevel en innflytelse på ytringsklimaet rundt lederen.

Igjen kan dette være et utslag av leders maktblindhet. Rollen som leder gir makt, og den skaper mer eller mindre riktige forestillinger om hvordan denne personen vil reagere på ytringer som påpeker mangler, svakheter og feil i organisasjonen.

Det finnes etter hvert mye systematisk kunnskap om makt og hva den gjør med oss (Lai, 2014). Tiltak for å etablere og vedlikeholde et bedre ytringsklima har større mulighet for å lykkes om de bygger på hva forskningen har å si om maktens kilder og folks reaksjoner både på å være i besittelse av og bli utsatt for makt.

15

kapittel 1

Den som kvier seg for å si fra oppover, til lederen eller den som har ord på seg for å være den beste blant oss, kan være i tvil om det er et godt karrieretrekk å ytre seg. Hvordan vil den andre ta imot budskapet? Hva om jeg har feilbedømt situasjonen, og det ikke er fare på ferde likevel? Den andre er tross alt mer erfaren og kunnskapsrik enn meg. Dessuten er det ikke mitt ansvar å ta ordet i slike sammenhenger. Repertoaret av unnskyldninger for ikke å ta initiativ kan være stort og variert, særlig når det er uklart om en ærlig tilbake­ melding faktisk kommer til å bli verdsatt eller ikke.

Utviklingen av et sterkere ytringsklima i luftfart er et eksempel på at det kreves systematisk og langsiktig trening for å senke terskelen for å si fra i kritiske situasjoner. Kjernen i såkalt crew resource management (Gordon et al., 2012; Stoop & Kahan, 2005) er å bygge en felles forståelse – på tvers av rang og erfaringshistorikk – av at det er avgjørende å ta ordet i situasjoner hvor en fornemmer at sikkerheten står på spill. En liknende bevegelse er i sving innen helse, der inspirasjonen til å utvikle et ytringsklima for å si fra i kritiske situasjoner er hentet fra luftfart (Kao & Thomas, 2008; Pronovost et al., 2009; Wilf-Miron et al., 2003). Der er tanken at pasientsikkerhet beror på at fagfolk tør å ytre seg når de opplever at det er noe som ikke stemmer i behandlingsløpet.

En leder eller annen maktperson som ønsker å styrke ytringsklimaet rundt seg, kan gjerne betrakte dette som et tretrinnsprosjekt (Kvalnes, 2008). Det gjelder å 1 invitere folk til å gi kritiske tilbakemeldinger, 2 være til stede og tilgjengelig for å motta slike og 3 vise anerkjennelse og takknemlighet når noen faktisk ytrer seg kritisk.

Det hender at ledere blir begeistret for tanken om å bygge bedre ytringsklima og går i gang med punkt 1, uten å følge tilstrekkelig opp på de to neste punktene. En slik innsats kan virke mot sin hensikt,

16

makt og mening

siden invitasjonen om å ytre seg blir hengende i luften, uten konkret oppfølging. Ytringen «jeg vil gjerne høre fra deg og er nysgjerrig på hvordan ting ser ut for deg» må følges opp med tilstedeværelse.

En person som sier noe slikt og deretter forsvinner inn bak en dør, mangler troverdighet. Det trengs arenaer der det faktisk er mulig å lufte sine motforestillinger. Noen ganger vil dette være midt inne i den praktiske hverdagen, som før en flyavgang eller under en operasjon, mens det andre ganger kan være i et møte der en er skjermet fra hverdagstrykket og kan snakket åpent om tidligere eller nært forestående aktiviteter.

Punkt 3 på listen kan illustreres med atferden til flykaptein ­Gimmestad rett etter at han har bestemt seg for å avbryte avgangsprosedyrene og tilkalle teknisk hjelp. Ved å gå ned til traktorføreren og takke han for innsatsen, forsterker han det som allerede er et trekk ved ytringsklimaet, nemlig at det er viktig å si fra om hendelser som en selv opplever som kritiske. Uten denne tilbakemeldingen kunne føreren vært i tvil om initiativet hans var verdsatt eller ikke, om det var lurt av ham å fortsette å insistere på alvoret i situasjonen, selv etter at flykapteinen hadde bestemt seg for at alt var i orden. Det gjelder med andre ord ikke bare å (1) invitere folk til å ytre seg og (2) være lyttende, tilgjengelig og til stede. For taushet etterpå kan tolkes i ulike retninger og skape grobunn for usikkerhet om en skal ta sjansen på å gjøre det samme neste gang det oppstår en slik situasjon. Flykapteinen havnet ansikt til ansikt med en person som trodde han skulle få kjeft. Derfor var det ekstra viktig å takke og lukke den tolkningsmuligheten som gikk ut på at dette ikke var en verdsatt handling. Et spørsmål som kan stilles for å granske ytringsklimaet i organisasjoner, er: Hvem blir ansett som helter hos dere? Er det folk som yter motstand og griper inn når de opplever at ting er i ferd med å gå galt? Bekreftende svar på dette spørsmålet er gjerne et tegn på at ytringsklimaet for å si fra ikke bare befinner seg på papiret som en god idé, men også preger praksis.

17

kapittel 1

En annen historie fra luftfart kan illustrere hvordan en kritisk situasjon kan framstå fra perspektivet til den som ytrer seg opp­ over i hierarkiet. Flytekniker Morten Theiste ble innkalt til et fly der noe var galt med autopiloten. Den koblet seg fra av seg selv i lufta.

Mannskapet kunne så koble den på igjen, men autopiloten fortsatte å frakoble seg. Den danske kapteinen anså dette for å være et lite problem og mente han godt kunne fly fra Oslo til København uten en fungerende autopilot. Da de møttes ved gaten, sa Theiste at han måtte gå tilbake til hangaren og sjekke manualen for autopiloten, for å kontrollere om frakoblingen kunne være tegn på mer alvorlige problemer. Flyet måtte inntil videre bli stående ved gaten, og passasjerer og mannskap måtte vente (Kvalnes, 2017).

«Da jeg forklarte dette til kapteinen, ble han rasende på meg. Han ville reise videre og hjem til København og familien sin og trengte ikke autopiloten. Nå skjelte han meg ut med de forferdeligste gloser, og jeg ble helt målløs. Etter en stund spurte jeg ham bare ‘er du sint på meg?’» Dette enkle spørsmålet fikk flykapteinen til å se situasjonen med nye øyne. Det skjedde et gjennombrudd som likner på det fra den første historien med den insisterende traktorføreren. «Jeg så i ansiktet hans at han ble påminnet om vårt felles utgangspunkt i crew resource management og om hvordan vi skal kommunisere med hverandre i luftfart. Han innså at oppførselen hans hadde vært uprofesjonell, og sa at det var fint at jeg tok sikkerheten så alvorlig og ikke ga ham klarsignal til å fortsette med den ødelagte autopiloten» (Kvalnes, 2017, s. 72–73).

Det krever en god porsjon mot å si flykapteiner midt imot, slik både traktorføreren og flytekniker Theiste gjorde. Kapteinene i sine uniformer troner øverst blant dem som jobber med luftfart, og de to som har ytret seg i disse hendelsene, kan ikke måle seg med dem i anseelse og erfaring. Det å være modig er en individuell egenskap som kan være mer eller mindre utbredt blant ledere og medarbeidere i en organisasjon. Begge disse historiene viser at individuelle

18

makt og mening

egenskaper i seg selv ikke kan være bærebjelke for sikkerhet. Den kan ikke bygge på at én og én person velges ut fra et kriterium om at de er modige. Det trengs en felles forståelse, en enighet om at det er viktig å ytre seg i situasjoner som en selv opplever som kritiske.

Raseriutbrudd og utskjellinger kan svekke ytringsklimaet, og det er derfor avgjørende at de som står for dem, tar seg inn igjen raskt, slik som den danske flykapteinen gjorde.

De to eksemplene fra luftfart vi har sett på her, illustrerer hvordan et ytringsklima kan være når det fungerer godt. Mønsteret i denne boken vil være å løfte fram flere slike eksempler. Framstillingen hører hjemme i en såkalt styrkebasert tilnærming til fenomener i arbeidslivet, der søkelyset først og fremst rettes mot velfungerende prosesser med stort potensial for å skape læring. Forskningen som har denne innretningen, kalles gjerne for positive organizational scholarship (Cameron & Spreitzer, 2011). Den oppsto som en videreutvikling av en antakelse om hvor verdifullt det kan være med anerkjennelse for godt arbeid, såkalt appreciative inquiry (­Cooperrider & Srivastva, 1987). Grunntanken er at det er mye å lære ved å dvele ved gode innsatser, prosesser der folk får til å samarbeide og støtte hverandre, men også yter konstruktiv motstand. Ytringsklimaet i en organisasjon kan være noe som særlig får oppmerksomhet når det framstår som svakt og det kommer anklager om frykt- og fortielseskultur. Denne boken tar i liten grad for seg slike varianter av ytringsklima, selv om den også drøfter mulige årsaker til fortielse og taushet i kritiske situasjoner der noen trenger å gripe ordet.

Dette kapitlet har tatt for seg hvordan maktforhold kan påvirke ytringsklima på jobb. I hierarkiske organisasjoner kan det være ekstra utfordrende å normalisere en praksis for å si fra, siden ujevnheter i makt og innflytelse kan få folk til å kvie seg for å si fra opp­ over. Maktblinde ledere kan undervurdere hvilke terskler som finnes for å komme til dem med en bekymring eller en kritisk betraktning.

De må selv demonstrere at (1) de ønsker tilbakemeldinger, (2) at de

19

kapittel 1

er tilgjengelige for å ta imot dem, og (3) at de er takknemlige når noen tar initiativ og lufter sine motforestillinger. Luftfart er en del av det internasjonale arbeidslivet der en har kommet langt i å trene på klar tale i kritiske situasjoner, og helsevesenet har begynt å hente lærdommer derfra. Også andre organisasjoner og profesjoner kan ha godt av å studere hvordan terskelen for å utfordre og si fra overfor autoriteter har blitt systematisk senket blant dem som jobber sammen for å skape sikkerhet i lufta.

20