Verdiskapende prosjektledelse

Innholdsoversikt Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Kapittel 5 Kapittel 6 Kapittel 7 Kapittel 8 Kapittel 9 Kapittel 10 Kapittel 11 Kapittel 12 Kapittel 13

­ rosjekter og deres b P ­ etydning 21 Verdiskaping og prosjektsuksess 61 Prosjekt­definering 95 Valg av gjennom­førings­strategi og planlegging 137 Prosjektstyring – premisser og praksis 177 Prosjekt­organisering 225 Ledelse i prosjekter 267 Teamarbeid og samhandlings­prosesser i prosjekter 309 Usikkerhet 361 Interessenter og interessenthåndtering 405 Læring og innovasjon i prosjekter 445 Flere prosjekter gir økt kompleksitet 493 Prosjekt­avslutning 529

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 7

09/08/2021 08:32

Innhold Kapittel 1 ­Prosjekter og deres b ­ etydning 21 1.0 Prosjekter er fantastiske!!! 22 1.1 Verden er full av prosjekter og prosjektledelse 23 Hvorfor etableres så mange prosjekter? 25 1.2 Sentrale komponenter innen prosjekt 27 Prosjektets jerntriangel: tid – kostnad – kvalitet 30 Faser og sykluser 31 1.3 Det er mange typer prosjekter 33 Utviklingsprosjekt 36 Endringsprosjekt 37 Leveranseprosjekt 38 Arrangementsprosjekt 39 Sentrale kjennetegn og forskjeller mellom prosjekttypene 41 1.4 En moderne prosjektforståelse 42 Tid 44 Oppgave 47 Team 48 Omforming 49 1.5 Prosjekter kan gjennomføres på ulike måter 50 1.6 Prosjekt – et fag eller en profesjon? 51 Prosjekt som fag 51 Prosjekt som praksis 52 1.7 Ulike perspektiver på prosjekt 53 1.8 Bokens struktur og oppbygning 54 Case – Oppussing i borettslag 59

Kapittel 2 Verdiskaping og prosjektsuksess 61 2.1 Verdiskaping – det grunnleggende premisset for prosjekter 62 Verdiskaping – et sammensatt fenomen? 63

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 8

2.2 Gevinstrealisering 65 2.3 Bærekraft og lønnsomhet i prosjekter 69 Bærekraft 69 Bærekraftshensyn som en del av helhetlig verdiskaping 71 Bærekraft som mål og som ramme for prosjekter 72 2.4 Prosjektsuksess 74 Suksessfaktorer og -kriterier 74 Et vesentlig skille i suksesskriterier: Prosjektledelses­suksess – prosjektproduktsuksess 75 2.5 Flerdimensjonale suksesskriterier 76 Prosjekteffektivitet 78 Resultatmål 79 Læring og teamutvikling 79 Effektmål og verdiskaping 79 Innovasjon og fremtidsinnretning 80 Verdivurderinger avhenger av når vurderingen skjer 80 Suksessfaktorer avhenger av prosjektets karaktertrekk 81 2.6 Vurderinger og anvendelse av suksesskriterier 81 2.7 Resultatmål og effektmål i prosjekter 82 Målstyring 84 Ansvar og aktører i målutforming 85 Gode mål 85 Bevegelige mål 86 Prosessmål 88 CASE – Orkla – Essentials Del 1 91 Oppgave 92

Kapittel 3 Prosjekt­definering 95 3.1 Drivkrefter for endring 96 3.2 Hvorfor skal vi etablere et prosjekt? 98

09/08/2021 08:32

INNHOLD

Prosjekt ut fra kopling til virksomhetens strategi 98 Prosjekt basert på et oppfattet behov og legitimitet 99 Prosjekt ut fra krav eller påbud 100 Prosjekt på oppdrag eller anbud – for ekstern kunde 101 3.3 Konseptutvikling 101 Hvordan jobbe med konsepter? 102 Vurdering av konsepter 107 3.4 Prosjektdefinering og konsekvensvurderinger 111 Nytte-kost og andre lønnsomhetsvurderinger 112 Nåverdi 114 Internrente 114 Tilbakebetalingstid 115 3.5 Praksiser for samskaping av verdi 116 3.6 Hvor klart kan prosjektet bli ved oppstart? 118 Meningsskaping i prosjektprosesser 120 3.7 Beslutningsgrunnlag – en introduksjon 121 Beslutningsprosesser og deres begrensninger 122 Beslutninger og hyklersk rasjonalitet 124 3.8 Hvorfor starter vi de dårligste prosjektene? 124 Feilslutninger og overoptimisme 125 Hvordan redusere sannsynligheten for oppstart av dårlige prosjekter? 128 Case – Digitalisering i ERP 133 Oppgave 134

Kapittel 4 Valg av gjennom­førings­strategi og planlegging 137 4.1 Gjennomføringsstrategi eller prosjektmodellen 139 4.2 Fasebasert strategi 140 Fossefallsmodell 140 Milepælsmodell 142 4.3 Smidige gjennomføringsstrategier 142

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 9

9

Scrum – en mye brukt smidig gjennomføringsstrategi 144 4.4 Andre aktuelle metodikker 150 Lean 150 Six Sigma 152 Kanban 152 4.5 Valg av gjennomføringsstrategi 154 4.6 Planlegging i prosjekter 156 Muligheter og begrensninger i prosjekters planleggingsprosess 159 4.7 Milepæler og milepælsplanlegging 161 Resultatløp 164 4.8 Aktivitetsplanlegging 166 Prosjektnedbryting – WBS 167 Gantt-diagrammer 168 Nettverksplaner 169 Case Smidighet i utviklingsprosjekt ved Kongssunda AS 173 Oppgave 175

Kapittel 5 Prosjektstyring – premisser og praksis 177 5.1 Prosjektstyring – på flere nivåer 178 5.2. Eierstyring i prosjekter 180 Eierrollen i prosjekter 180 Prosjekteierrollen må være aktiv gjennom hele prosjektet 181 Eierrollen og beslutningsansvar 183 5.3 Styringssystemer 184 5.4 Prosjektets overordnede styringsrammer 186 Gevinstrealiseringsanalyse 189 Interessentanalyse 190 Prosjektmandat 191 Arbeidet med POSt 193 5.5. Rapportering og oppfølging i prosjekter 194 Rapportering 195 Oppfølging på milepælsnivå 197 Oppfølging på detaljnivå 198 Avvik – fordrer tiltak 200

09/08/2021 08:32

10

INNHOLD

Input-process-output-modeller for oppfølging 201 Helhetlig oppfølging av suksessfaktorer 201 5.6 Konkret prosjektstyring 202 Prosjektøkonomi og ressurser 204 Prosjektbudsjettet og oppfølging 205 Ressurser og håndtering – bruk av interne ressurser fra basisorganisasjonen 208 5.7 Kontrakter 210 Samhandling og samspill 217 Case Konferanse ved BaBuHH 221 Spørsmål 222

Kapittel 6 Prosjekt­organisering 225 6.1 Ekstern organisering. Tre former for organisering av grensesnittet prosjekt og basisorganisasjon 226 Autonome prosjekter 227 Avdelingsinterne prosjekter 228 Matriseprosjekter 229 Fordeler og ulemper ved matriseorganisering av prosjekter 229 Matriseorganisering fordrer tydelige grensesnitt mellom prosjektleder og linjeleder 230 Forholdet basisorganisasjon-prosjekt 232 6.2 Intern organisering 232 Prosjekteier – prosjektleder 233 Styringsgruppe 236 Referansegruppe 238 Produkteier i smidige prosjekter 240 Andre roller 241 6.3 Ansvarskart og oppstartsmøter 242 6.4 Situasjonsbestemt organisering 244 6.5 Koordinering 244 Planer og regler 245 Objekter og representasjoner 245 Roller 245 Rutiner 246 Nærhet 246

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 10

Uformell kommunikasjon 246 Møter – til nytte og frustrasjon 247 Møtekultur i prosjekter 248 6.6 Ressursallokering 250 6.7 Kultur 253 Kulturinnhold 255 Kulturuttrykk 256 6.8 Makt – formell og uformell 258 Maktbaser 259 Makt og politikk 260 6.9 Avsluttende refleksjoner 260 Case – Utfordringer med Tishillingsoperaen 263 Oppgave 265

Kapittel 7 Ledelse i prosjekter 267 7.1 7.2

7.3 7.4

7.5

Ledelse som fenomen 268 Ledelsesfunksjonens ulike aspekter 270 Prosjektlederen – og det spesielle ved å lede prosjekter 273 Avgrenset tidsperiode, ressurser og oppgave 274 To ledere for en prosjektmedarbeider en linjeleder og en prosjektleder 275 Å lede tverrfaglige team med mennesker som ikke har jobbet sammen tidligere 275 Forholdet til prosjekteier, basisorganisasjonen og interessenter 275 Håndtering av usikkerhet 276 Den moderne prosjektlederen leder ved å gjøre andre gode 277 Prosjektlederens roller og oppmerksomhetsområder 279 Prosjektlederrollen på ulike områder og retninger 281 Ramme inn og utforme agendaen 282 Informasjonsområdet 282 Relasjoner 283 Handlingsområdet 284 Makt og autoritet – prosjektlederens handlingsrom 285 Prosjektlederens egenskaper 286

09/08/2021 08:32

INNHOLD

11

Planmessighet 288 Omgjengelighet 289 Åpen for nye erfaringer 289 Empati 289 7.6 Prosjektlederens kompetanse 291 7.7 Prosjektlederens bidrag – et spørsmål om stil? 292 Transformasjonsledelse og meningsskaping 293 7.8 Hvorfor bli prosjektleder? … det ser jo ut til bare å være stress! 296 7.9 Hva bør en se etter når en skal tilsette en prosjektleder? 298 Valg av prosjektleder 299 7.10 Prosjektledelse: personen og prosess – noen refleksjoner 300 Case Progresjonsprinsippet og «Prosjekt Digg Pro» 304

Mål og motivasjon i prosjektteam 335 Mestringstro i prosjektteamet og motivasjon 336 Ytre og indre motiverte prosjektmedarbeidere 337 8.10 Prosjektgrupper som ikke fungerer 338 Gruppetenkning 338 Hvordan unngår vi gruppetenkning? 340 Konflikter i prosjektteam 343 8.11 Effektive prosjektteam 347 8.12 Virtuelle prosjektteam 350 Potensielle fordeler og ulemper ved virtuelt teamarbeid 351 8.13 Avsluttende refleksjoner 353 Case - Project Aristotle ved Google – Finne den beste måten å jobbe i team på 356 Resultat og oppfølging av prosjektet 358 Spørsmål 358

Kapittel 8 Teamarbeid og samhandlings­ prosesser i prosjekter 309

Kapittel 9 Usikkerhet 361

8.1 Prosjektgrupper og prosjektteam 310 8.2 Sammensetning av prosjektteam 312 Teamstørrelse 315 8.3 Teamroller i prosjektteamet 316 8.4 Prosjektteamet: tillit er vesentlig 318 Tykk og tynn tillit i prosjektteam 320 8.5 Psykologisk trygghet 321 8.6 Hvordan forstå prosjektteamets utvikling? 323 Teamutviklingsfaser (FUNGO) 323 Midtveisvending 325 Teaming – om nødvendigheten av raske prosesser 325 8.7 Etablering og oppstart av prosjektteamet 327 Teamkontrakt som hjelpemiddel for å etablere effektive team 329 8.8 Organisering av prosjektteamet 331 Heterarki 333 8.9 Motivasjon i prosjektteam 333

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 11

9.1 Usikkerhet 362 Trusler 362 Trusler og muligheter 364 Usikkerhet og tvetydighet 365 Ikke kontrollere, men håndtere 365 9.2 Forståelse og klassifisering av usikkerhet 367 Intern og ekstern usikkerhet 367 Usikkerhet i estimater 370 Hard og myk usikkerhet 370 Usikkerhet kommer an på hvem som ser og når de ser 371 9.3 Når er usikkerheten størst? 374 9.4 Håndtering av usikkerhet 376 Ansvaret for usikkerhetshåndtering 377 Identifisere usikkerhet 378 Analysere usikkerhet 380 Vurdering av trusler: sannsynlighet og konsekvens 381 Flere hendelser kan inntreffe samtidig 383

09/08/2021 08:32

12

INNHOLD

Følge opp og evaluere usikkerhetshåndtering 384 Tiltak for å håndtere usikkerhet 386 9.5 Usikkerhet som kan begripes, og usikkerhet som ikke kan begripes 388 9.6 Hvordan skal prosjektledere handle ved usikkerhet? 392 Sorte svaner? 395 Informasjon og kommunikasjon under usikkerhet 396 De som lykkes godt, er responsive 398 9.7 Avsluttende kommentarer 398 Case Litteraturfestivalen 402 Oppgave 402

10.9 Bevissthet om aggregerings­nivået og nyansering av sam­handlingen med interessenter 430 10.10 Tillitens plass i samhandling med interessenter 431 10.11 Aktivering av interessenter 434 Skap gode relasjoner tidlig 434 Vekk slumrende interessenter 434 10.12 Forhandlinger med interessenter 435 Typer 436 Forløp 436 10.13 Avsluttende refleksjoner 437 Case – Essentials-prosjektet og samarbeid 441 Oppgave: 442

Kapittel 10 Interessenter og interessenthåndtering 405

Kapittel 11 Læring og innovasjon i prosjekter 445

10.1 Interessenter og interesser – en introduksjon 406 Interessenter 406 Positive og negative interessenter 407 10.2 Interessenter og prosjektsuksess 407 10.3 Interessenthåndtering – et overblikk 409 10.4 Identifisere interessentene 410 10.5 Analysere interessentene 413 Hva slags relasjon er mulig? 413 Hva er viktig for interessenten? 415 10.6 Prioritere interessentene 417 Hvem bør prioriteres? 419 10.7 Samhandling med interessentene 420 Vinn-vinn og vinn-tap strategier? 422 Dynamisk og tilpasset interessentarbeid 423 Interessentarbeid i kort og langt perspektiv 425 10.8 Interessentinvolvering i ulike faser av prosjektet 427 Konseptfasen 427 Planleggingsfasen 427 Gjennomføringsfasen 428 Avslutningsfasen 429

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 12

11.1 Kunnskap, kompetanse og læring 446 11.2 Hvorfor læring i prosjekt? 448 11.3 Erfaringsbasert læring 450 Læringsfeller i prosjekter 451 11.4 Tilrettelegging for erfaringsbasert læring i prosjektsammenheng 452 Infrastruktur for erfaringsbasert læring 453 Sosiale relasjoner for erfaringsbasert læring 455 Ulike aktiviteter og prosesser for erfaringsbasert læring i og av prosjekter 458 11.5 Hvorfor lærer vi så lite fra prosjektene? 459 11.6 Profesjonalisering av prosjektbasert læring 460 Kunnskap: taus, eksplisitt og prosessuell 461 Tradisjonelle og utradisjonelle virkemidler: rapporter – historier – øvelser 463 Rapporter 464 Historier 465 Simulering/rundebordsdialoger 467 11.7 Læringsklima for prosjekter 469 11.8 Prosjektbasert læring – et virksom­ hetsperspektiv: utnytting og utforsking 470

09/08/2021 08:32

INNHOLD

11.9 Innovasjon i forbindelse med prosjekter 473 11.10 Innovasjonsdiamanten 475 11.11 Ledelsens rolle for å bidra til innovasjon i prosjekter 480 11.12 Kreativitet og idéarbeid i prosjekter 482 Idéarbeid i prosjekter 483 Kreativitet og innovasjon i team 484 Kreativitet og innovasjon på individnivå 486 11.13 Avsluttende refleksjoner 487 Case – Konsulentvirksomheter og oppmerksomhet på læring og innovasjon 490

Kapittel 12 Flere prosjekter gir økt kompleksitet 493 12.1 Flere prosjekter samtidig – prosjektifisering 494 Porteføljestyring 495 Valg og håndtering av prosjekter i porteføljer 496 Programstyring 497 12.2 Interorganisatoriske prosjekter 499 12.3 Prosjektmodenhet 502 Modenhet handler om kultur 505 12.4 Organisering av innovasjon gjennom prosjekter 506 Virksomheters organisatoriske innretning 506 P-form som organisasjonsform 508 12.5 Prosjektbaronier 509 Prosjektbaroner 509 12.6 Prosjektkontor for koordinering og utvikling 513 12.7 Overbelastning for den enkelte medarbeider 514 Prosjektlederen og overbelastning 517 12.8 Prosjektkompetanse i moderne arbeidsliv 518 Prosjektkompetansens komponenter 519 Virksomheter blir bedre av å lære på ulike nivåer 519 Tre ulike landskap 522

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 13

13

Case – Interreg-prosjekt – Maritimt grenseforum Skagerrak 526 Oppgave 527

Kapittel 13 Prosjekt­avslutning 529 13.1 Årsaker til prosjektavslutning 530 Planlagt eller normal årsak 530 Grenseløs årsak 531 Prematur årsak 533 Feilprioritering 533 Mislykket – fiasko 533 Vurdering av kriterier for prosjektavslutning 534 13.2 Selve prosjektavslutningen 535 Sluttaktiviteter 536 Overlevere produktet 536 Evaluering av prosjektet 536 Sluttrapporten 538 Oppløsning av prosjektorganisasjonen 540 13.3 Skape verdi 540 Gevinstrealisering 540 13.4 Prosjektsuksess – hva innebærer det? 541 Prosjekteffektivitet 542 Resultatmål 543 Læring og teamutvikling 544 Verdiskaping – effektmål 545 Innovasjon og fremtidsretting 545 13.5 Prosjektfiaskoer? 546 Megaprosjekter og manglende planlagt måloppnåelse 546 13.6 Å være prosjektleder i en kompleks kontekst 550 Arbeid med etikk i prosjekter 552 13.7 Prosjekt som profesjon 555 Prosjekt er praksis 557 En tredje bølge? 558 13.8 Pasjon for prosjekter! 559 Case – Bevegelser, bærekraft og prosjekter 562

09/08/2021 08:32

14

FIGUROVERSIKT

Figuroversikt Figur 1.1 Noen eksempler på kostnadsoverskridelser av prosjekter 25 Figur 1.2 Forholdet mellom oppdragsgiver og prosjekt 29 Figur 1.3 Prosjektets gang med ulike faser 29 Figur 1.4 Prosjektets jerntriangel 30 Figur 1.5 Prosjektets livssyklus 32 Figur 1.6 Prosjektets livssyklus med ulike bølger av innsatsfaktorer 33 Figur 1.7 Produkt og prosess 35 Figur 1.8 Kategorisering av prosjekttyper 35 Figur 1.9 TOTO. Fire kjennetegn ved prosjekter: Tid, Oppgave, Team og Omforming 44 Figur 1.10 Tidsdimensjon – lineær prosjektmodell 45 Figur 1.11 Tidsdimensjon – sykliske prosesser 45 Figur 1.12 Ulike gjennomføringsstrategier 50 Figur 2.1 Skape, kapre og levere verdi 63 Figur 2.2 Hoveddimensjoner for prosjektsuksess fra et verdiskapingsperspektiv 78 Figur 2.3 Sammenhengen prosjekt, prosjektmål og effektmål 82 Figur 2.4 Prosjekters mål og eventuelle sideeffekter 83 Figur 3.1 Drivkrefter for endring på ulike nivåer 96 Figur 3.2 Prosjekt som et ledd i virksomhetens strategi 99 Figur 3.3 Alternativer for hvordan konsepter kan håndteres 102 Figur 3.4 Sentrale elementer ved Design thinking 105 Figur 3.5 Åpne og lukke deler i idéprosesser 106 Figur 3.6 Leavitts diamant. 107 Figur 3.7 Tredelt bunnlinje: Sosialt, miljømessig og finansielt. 113 Figur 3.8 Nåverdiformel 114 Figur 3.9 Modell for samhandling for å sikre verdiutbytte 117

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 14

Figur 3.10 Prosjekter ut fra klarhet omkring mål og metode 118 Figur 3.11 Momentliste for klargjøring av prosjekters utgangsposisjon 130 Figur 4.1 Fossefallsmodell 140 Figur 4.2 Eksempel på fossefallsmodell ved gjennomføring av prosjekt 141 Figur 4.3 Milepælsmodell 142 Figur 4.4 Smidig gjennomføring 142 Figur 4.5 Scrum prosessens sentrale elementer 147 Figur 4.6 Arbeide med en Kanbantavle 153 Figur 4.7 Valg av gjennomføringsstrategi ut fra grad av klarhet 154 Figur 4.8 Momenter ved valg av gjennomføringsstrategi 155 Figur 4.9 Kombinasjon av gjennomføringsstrategier 155 Figur 4.10 Planlegging som prosess 157 Figur 4.11 Eksempel på milepæl og presisering for en kunstutstilling 163 Figur 4.12 Visualisering av en milepælsplan 163 Figur 4.13 Milepælsløp/resultatløp 164 Figur 4.14 Resultatløp i et husbyggingsprosjekt 165 Figur 4.15 Eksempel på prosjektarbeid med bruk av ­Gantt-diagram 168 Figur 4.16 To aktivitetsnettverksmodeller: AOA og AON nettverk 170 Figur 5.1 Styringsnivåer i prosjekter 179 Figur 5.2 Modell til Prosjektveiviseren 185 Figur 5.3 Visualisering av målhierarki 187 Figur 5.4 POSt og dens hovedkomponenter 189 Figur 5.5 Strategisk nivå. Oversikt over sentrale momenter 202 Figur 5.6 Taktisk nivå. Oversikt over sentrale momenter 203

09/08/2021 08:32

FIGUROVERSIKT

Figur 5.7 Operativt nivå. Oversikt over sentrale elementer 203 Figur 5.8 Eksempel på et prosjektbudsjett for innføring av nye saksbehandlings­prosedyrer i en kommune 206 Figur 5.9 Kontraktstyper med ulik grad av integrasjon mellom partene 212 Figur 6.1 Tre former for prosjekters organisatoriske tilknytning til basis­organisasjonen 226 Figur 6.2 Eksempel på ansvarskart på milepælsnivå, med bruk av RACI-tilnærming 243 Figur 6.3 Momenter til forberedelse for gode prosjektmøter 250 Figur 6.4 Visualisering av kulturmåling 258 Figur 7.1 Ledelsesfunksjonens ulike aspekter 271 Figur 7.2 Ledelse som kunst, vitenskap og håndverk 272 Figur 7.3 Spesielle forhold for en prosjektleder 274 Figur 7.4 Prosjektlederens kompass 279 Figur 7.5 Transaksjons- og transformasjonsledelses innflytelse på måloppnåelse for prosjekter 294 Figur 7.6 Den ideelle prosjektleder 298 Figur 7.7 Sentrale momenter knyttet til progresjonsprinsippet 305 Figur 8.1 Former for tillit i prosjektteam 320 Figur 8.2 Teamutvikling i faser 324 Figur 8.3 Midtveisvending 325 Figur 8.4 Temaer for teamkontrakt 330 Figur 8.5 Illustrasjon av linje og lengde 342 Figur 8.6 Seks betingelser som muliggjør effektivt teamarbeid. 349 Figur 8.7 Sentrale betingelser for godt teamarbeid ved Google 358 Figur 9.1 VUCA – Elementer og mulig tilnærming 366 Figur 9.2 Stadier for usikkerhetsarbeid 373 Figur 9.3 Prosjektplanleggingens dilemma 374 Figur 9.4 En visualisering av de fire stegene. 376 Figur 9.5 Usikkerhetsindikator med vurdering av sannsynlighet og konsekvens 380 Figur 9.6 Muligheter og konsekvenser 382 Figur 9.7 Tornadodiagram som tar med usikkerheter og muligheter for mange dimensjoner samtidig 383

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 15

15

Figur 9.8 Statusrapport for prosjekt om utbygging 384 Figur 9.9 Flytdiagram ved Variasjon 389 Figur 9.10 Beslutningstre ved identifiserbar usikkerhet 390 Figur 9.11 Utviklende beslutningstre ved uidentifiserbar usikkerhet 391 Figur 9.12 Iterativt beslutningstre ved Kaotisk usikkerhet 392 Figur 10.1 Håndtering av interessenter i seks trinn 410 Figur 10.2 Avisoverskrift med et annet perspektiv 411 Figur 10.3 Kategorisering av interessenttype ut fra påvirkningskraft og interesse av samarbeid 414 Figur 10.4 Klassifisering av interessenter 418 Figur 10.5 Interessentmatrise ut fra interessentkategori 419 Figur 10.6 Samarbeids- og konfliktorienterte strategier 422 Figur 10.7 Visualisering av MoSCoW 425 Figur 11.1 Den erfaringsbaserte læringssirkelen 451 Figur 11.2 Enkeltkrets- og dobbeltkretslæring 453 Figur 11.3 Oppsummering av prosesser og elementer som inngår i infrastruktur for erfaringsbasert læring 455 Figur 11.4 Oversikt over hindre for læring fra prosjekter 460 Figur 11.5 Eksplisitt og taus kunnskap 461 Figur 11.6 Visualisering av taus og eksplisitt kunnskap 461 Figur 11.7 Utforskning og utnytting (exploration and exploitation) 470 Figur 11.8 Læringsprosess i tre trinn 472 Figur 11.9 Innovasjon og prosjekt 473 Figur 11.10 Elementer ved begrepet innovasjon 473 Figur 11.11 Innovasjons­diamanten i prosjekter 477 Figur 11.12 Innovasjonsdiamant i en fusjonsprosess 480 Figur 11.13 Seks paradokser ved styring av innovasjon i organisasjoner 481

09/08/2021 08:32

16

FIGUROVERSIKT

Figur 11.14 Tre nøkkelaktiviteter for vellykket innovasjon 482 Figur 11.15 Ti ulike kvaliteter for kollektivt idéarbeid: 484 Figur 12.1 Prosjektprogrammer, portefølje og enkeltprosjekter 495 Figur 12.2 Konsekvenser av manglende strategisk porteføljestyring 496 Figur 12.3 Prosjektmodenhetstrapp 5 trinn 504 Figur 12.4 Tre kategorier for prosjektorganisering 507 Figur 12.5 Tre varianter av prosjektbaroner 510

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 16

Figur 12.6 Virksomhetens tre strategiske kompetansefelter 518 Figur 12.7 L-form 522 Figur 12.8 T-form 523 Figur 12.9 Trappeform 523 Figur 13.1 Årsaker til prosjektavslutning 530 Figur 13.2 Vurderinger knyttet til prosjektavslutning 534 Figur 13.3 Momenter ved prosjektavslutning 535 Figur 13.4 Etikk i prosjekter på flere nivåer 550 Figur 13.5 FNs bærekraftsmål 562

09/08/2021 08:32

Tabelloversikt Tabell 1.1 Kategorisering av ulike prosjekttyper, inspirert av Söderlund 2005: 64 42 Tabell 4.1 Om roller i Scrum 145 Tabell 4.2 Detaljplanlegging. Eksempel på arbeidspakke for en milepæl 167 Tabell 4.3 Ulike inndelinger av prosjektnivåer ved WBS, med hensikt og tidshorisont 167 Tabell 5.1 Ulike avvikstyper, hva de viser og hvordan de beregnes 199 Tabell 6.1 Noen oppsummerte potensielle fordeler og ulemper med ulik organisatorisk tilknytning 231 Tabell 6.2 Styringsgruppens mulige arbeidsområder 237 Tabell 6.3 Ulike kategorier møtesaker 247 Tabell 7.1 Lederskap – styring og ledelse, kjennetegn 269 Tabell 7.2 Kompetanseområder og egenskaper kategorisert etter prosjekttype 299 Tabell 7.3 Belbins teamroller 317 Tabell 8.2. Tykk og tynn tillit i prosjekter 321 Tabell 8.3 Beskrivelse av teamutviklingsfaser 324 Tabell 8.4 Grunnlag for at teaming skal kunne fungere godt 327 Tabell 8.5 Ulike typer av prosjektteam organisering 332

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 17

Tabell 4.3 Ulike typer av team i prosess, avhengig av ansvar og behov for synkron samhandling (basert på Hackman & Wageman, 2005). 352 Tabell 9.1 Oversikt over typisk usikkerhet i faser 379 Tabell 9.2 Tabell sannsynlighets- og konsekvensskala 381 Tabell 9.3 Usikkerhetshåndtering 381 Tabell 9.4 Prosjektledelse og håndtering av trusler 393 Tabell 9.5 Usikkerhetstrekk ved prosjektet og oppmerksomhetsområder 395 Tabell 10.1 Forklaring av MoSCoW analyse 425 Tabell 11.1 Muligheter og potensiell risiko ved dimensjonene 478 Tabell 12.1 Noen kjennetegn ved virksomheter med P-form og M-form 508 Tabell 12.2. Prosjektkompetansens elementer.

Strategisk kompetanseintegrasjon og kunnskapsintegrasjon i prosjekt. 520 Tabell 12.3 Prosjekt-til-prosjekt-læring 521 Tabell 13.1 Avslutning av prosjekter – vurdering og evaluering 548

09/08/2021 08:32

18

EN GUIDE TIL DEG SOM LESER

En guide til deg som leser I denne boken legger vi til rette for at du som leser kan tilegne deg grundig kunnskap innen prosjektledelse. Det gjør vi ved å presentere et bredt faglig innhold kombinert med en rekke pedagogiske hjelpemidler som kan støtte deg i læringsprosessen.

Vi ønsker å gi en bred og generell forståelse av prosjektledelse, og der­ for har vi inkludert et mangfold av eksempler på ulike typer av prosjekter og fra til dels svært ulike bransjer. Det er viktig for oss å ha med prosjekter med ulik størrelse og kompleksitet og med ulike gjennomføringsstrategier (fra smidig til fossefall). Vi har lagt til grunn oppdatert forskningslitteratur.

Hvis du ønsker å gå mer i dybden på noen temaer, kan du se på kildehen­ visningene vi har brukt, eller litteraturanbefalingene i slutten av kapitlene.

For å tydeliggjøre hvilke temaer som er særlig sentrale og hvordan de henger sammen, starter hvert kapittel med en gjennomgående modell (med noen stikkord uthevet). Samtlige kapitler starter med læringsmål og avsluttes med oppsummering og øvingsoppgaver. Du vil gjennom alle kapitlene også finne definisjoner og begrepsavklaringer i margen.

Gjennomgående vil du i alle kapitlene finne fire støttemidler. Markert i bokser med ikoner finner du «Faglig fordypning», «I praksis» og «Hva vil du gjøre – refleksjon».

Faglig fordypning utdyper faglige fenomener. Hensikten er økt forståelse.

For de fleste av fenomenene finner du henvisninger til videre faglitteratur å fordype deg i.

I praksis kan være både forslag til maler, tips til fremgangsmåte eller det kan være eksempler fra hvordan noe gjøres i praksis i prosjekter. I noen av kapitlene finner du også utdrag fra intervjuer hvor personer bidrar med innsikt fra praksisfeltet knyttet til avgrensede temaer.

Hva vil du gjøre – refleksjon løfter frem temaer, praktiske og teoretiske, hvor du skal stoppe litt opp og vurdere. Enten gjennom eksempler som er presentert eller som mer åpne spørsmål.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 18

09/08/2021 08:32

I slutten av hvert kapittel har vi en litt større caseoppgave som du kan jobbe med for å få en bedre innsikt i aktuelle tema fra kapitlet. Det er både reelle case og fiktive, men virkelighetsnære prosjekter. For mange av casene får du en form for faglig konsulentrolle hvor du skal komme med begrun­ nede faglige råd og anbefalinger.

Vi håper at alle disse ulike ressursene vi nå har pekt på kombinert med selve teksten og en rikholdig figur-, illustrasjons- og tabellbruk, vil hjelpe deg i læringsprosessen. Mange av de nevnte ressursene er tilgjengelig på nettsiden verdiskapendeprosjektledelse.no. På denne nettsiden finner du også en rekke andre ressurser tilgjengelig i form av podcaster, eksempler, oppgaver og annet.

Lykke til med læringsprosjektet!

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 19

09/08/2021 08:32

Prosjekt som fenomen Bruk av prosjekter Sentrale komponenter Prosjekttyper Jerntrianglet TOTO – Tid, Oppgave, Team, Omforming Moderne prosjektforståelse Prosjekt som fag og praksis

Behov

Konseptavklaring

Effektrealisering

Gjennomføring

Oppstart prosjekt

Behov

Overordnede styringsrammer

Konseptavklaring

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 20

Planlegging

Effektrealisering

Gjennomføring

Avslutning

09/08/2021 08:32

1 ­ rosjekter og P deres ­betydning Læringsmål Etter å ha lest dette kapitlet skal du: 1 kjenne til vesentlige begreper innenfor prosjektfeltet 2 kjenne til hva som karakteriserer et prosjekt – TOTO 3 kjenne til sentrale prosesser i prosjekter 4 kjenne til ulike typer prosjekter 5 kjenne til at prosjekter etableres med verdiskaping som hensikt

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 21

09/08/2021 08:32

1

22

gyear­ n

KAPITTEL 1

1.0

Svalbard globale frøhvelv, Longyearbyen. Foto: Statsbygg/Trond Isaksen

Viak/

Deichmansgate.

Foto: Asplan Viak/Åse Holte

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 22

Prosjekter er fantastiske!!!

1300 kilometer nord for polarsirkelen, langt nede i en kald og tør fjellhall i permafros­ ten, ligger verdens største sikkerhetslager for frø, nemlig Frøhvelvet. Siden dette hvel­ vet ble åpnet i 2008, har det kommet kasser med frø hit, fra jordbær- og melonfrø til gress- og havrefrø. Land over hele kloden har sendt frø hit som en del av en felles-glo­ bal dugnad for å bevare den store genetiske variasjonen innen verdens matplanter. Slik fungerer Frøhvelvet som en global forsik­ ring for matforsyningen til kommende generasjoner. Hver eneste frøprøve har potensial til å være til stor nytte for bønder og forskere. Så der ligger de da side om side, disse frøene fra nasjoner som til daglig er bitre fiender eller gode alli­ erte; som Kina, Canada, Myanmar, Island, Nigeria, Syria og mange, mange flere.

Det er 6. juni i 2019, og du er på vei til høyskolen – har tatt på deg en ny bukse som du synes er skikkelig fin.

Det regner, men du tenker at litt vann på buksa går fint. Det tørker fort. Det viser seg å være snakk om mer enn litt vann, for det er styrtregn og flomkaos i Oslo.

Klimaendringene skaper utfordringer med styrtregn og overflatevann særlig i byer hvor det er tett dekke på marka. På det meste var det mer enn 70 cm vann i veibanene; biler måtte dyttes, gangveier ble til elever, og strømmen forsvant. Samtidig var Oslo kommune i ferd med å ruste opp Deichmans gate. De bestemte seg for å stille nye krav til åpen gatevannshåndtering. Vanligvis er det lukket. Dette var et pilotpro­ sjekt. Resultatet ble at de rustet opp og erstattet asfalt med 16 store bed for å drenere vannet. Området gikk fra asfalt til grønn oase, barna fikk tryggere skolevei med grønne opplevelser, grunnvannsstanden ble jevnere, og dermed reduserte man faren for at treflåtene som bygningene rundt er fundamen­ tert på, råtner. Jammen er det ikke rimeligere å drifte åpen håndtering av overflatevann enn lukket håndtering. Tenk hvor mange gater i verden som kunne bli grønne oaser …

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

23

1

AV1 - lesing.

Foto: Estera K. Johnsrud.

Tenk å være 11 år, ligge i en sykeseng og være veldig syk av kreft og samtidig klø etter å leke og spille fotball med de andre i klasse 5A på Eiksbakken skole.

Du vet du ikke kan det. Ikke orker du det heller. Det føles veldig urettferdig!

Men tenk om du i hvert fall kunne kikke litt på hva de andre holder på med, og delta litt sånn på avstand. Du kan faktisk det gjennom AV1. Det er helseroboten som kan være til stede i klassen – som deg – når du ligger i sengen. Den lille rakkeren som kan følge undervisningen i klasserommet og leken i friminuttene.

For at det skal skje, må mange samarbeide. Etter at ideen ble fanget, konseptet valg, finansiert og utviklet. Da roboten ble en virkelighet, var det nødvendig å håndtere en rekke forhold, skaffe en sponsor for å finansiere produksjon av en rekke roboter, sørge for at roboten har stabile tekniske forhold som god internett-tilkopling, og se til at skolen aksepterer og legger til rette for bruk av roboten – for å nevne noen. Altså, AV1 er en liten krabat med et stort potensial som kan realiseres når mange interessenter spiller sammen. Bare i Europa er det om lag 500 000 langtidssyke barn som kan nyttiggjøre seg denne roboten og le litt oftere sammen med venner selv om de ikke kan være fysisk med i leken.

1.1

Verden er full av prosjekter og prosjektledelse

De tre eksemplene over viser at verden er full av eventyrlige prosjekter som skaper resultater som igjen gjør verden til et litt bedre sted å være for noen eller for mange. Hele poenget med prosjekter er at de skal skape resultater som fyller et behov. Prosjekter kan fungere som fantastiske verktøy for å løse store samfunnsutfordringer knyttet til for eksempel klima, miljø, helse og

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 23

09/08/2021 08:32

1

utdanning og for å løse hverdagsutfordringer som å skaffe seg en ny garasje, trene seg opp til å løpe en maraton, arrangerer en 30-årsdag, en seilregatta eller en studentuke ved et universitet.

Tenk på en hvilken som helst stor og liten utfordring du vil være med på å løse. Sannsynligheten for at arbeidet mot en slik løsning innebærer å jobbe i prosjekt, er svært stor. Ser vi på tvers av arbeidslivet, bruker ansatte i gjennomsnitt 35 prosent av tiden sin i prosjekt, og andelen er stadig økende (Wald m.fl. 2016). Dette gjør at den vestlige økonomien ofte betegnes som en prosjektbasert økonomi, og vi snakker om at vi har hele næringer som er prosjektbaserte. Det er næringer hvor virksomheter realiserer sin strategi og driver sin verdiskaping gjennom å arbeide i prosjekt. De spenner vidt fra kultur (teater og konsertarrangører) til bygg, anlegg og eiendomsbransjen.

Innenfor prosjektbaserte næringer er det mange medarbeidere som bruker nesten all tiden sin i prosjekter, og ofte bruker flertallet av dem som bidrar til virksomhetens omsetning, all sin tid i prosjekter. Tenk for eksempel på Nye Veier, som holder på med massive veiprosjekter. I inneværende 20-årsperiode skal Nye veier bygge vei for omkring 210 milliarder kroner. De har en såkalt slank linjeorganisasjon med ca. 170 ansatte i linjen. Resten skapes i prosjektene.

Mange prosjekter går veldig bra og gir ønskede effekter, men dessverre går mange prosjekter også veldig dårlig. De er fiaskoer i form av at det tar mye lengre tid å ferdigstille dem enn planlagt, og de koster mye mer penger. I fig. 1.1 ser du seks kjente ­prosjekter som alle har hatt kostnadsoverskridelser på 100 prosent.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 24

09/08/2021 08:32

1

PROJECT

COST OVERRUN (%)

Boston’s artery/tunnel project

196

Humber bridge, UK

175

Boston-Washington-New York rail, USA

130

Great Belt rail tunnel, Denmark

110

A6 Motorway Chapel-en-le-Frith/Whaley bypass, UK

100

Shinkansen Joetsu rail line, Japan

100

Figur 1.1 Noen eksempler på kostnadsoverskridelser av prosjekter

Mange ganger mislykkes prosjekter med å skape resultater som er av en slik karakter og kvalitet at de passer dem som skal bruke og drifte dem for fremtiden.

Sett inn xx Avisk

Ombrek present delt dob

Typiske feilskjær i tilknytning til prosjekter: Overambisiøse planer for hva man skal få til og innenfor hvilke tidsrammer, for dårlig avklaring av hva oppdraget er, hva som er egnet konsept, og hvordan foreslåtte prosjektresultater samstemmer med behovene til dem som skal ta i bruk prosjekt­ leveransene. Et annet er uavklarte roller og grensesnitt mellom sentrale aktører og manglende styringssystem.

Til tross for at man også i betydelig grad ikke oppnår det som er ønsket eller intendert i et prosjekt, brukes denne arbeidsformen i stadig større grad. Da kan det være fristende å spørre:

Hvorfor etableres så mange prosjekter?

Det finnes det flere svar på, men grunnleggende sett er det fordi det ellers er utfordrende eller umulig å løse den oppgaven man ønsker å løse innen­ for en gitt virksomhets eksisterende organisasjonsstrukturer. Prosjekter er midlertidige organisasjoner som opprettes for å eksistere bare en begrenset periode. Ved å opprette prosjekter får man en mulighet til å lage en ny orga­ nisasjon – for en stund – som trekker på ressurser på tvers av virksomheten.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 25

09/08/2021 08:32

Også i Norge er avisene fulle av overskrifter om skandaløse prosjekter. Men hvorfor går det så dårlig i så mange prosjekter?

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 26

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

27

1

I prosjektteam kan medarbeidere jobbe sammen på tvers av fag, avdelinger og organisasjoner, noe som øker evnen til å skape sammensatte resultater og løse store og komplekse oppdrag. At man på denne måten kan benytte menneskene i organisasjonen og den kompetansen de besitter mer fleksibelt, gjør at mange virksomheter i økende grad etablerer prosjekter for å realisere strategier og øke sin konkurransekraft, legitimitet og posisjon. Prosjekter betegnes som «orga­ nisasjoners ekvivalent til en one-night stand» og som en «organisasjonsform uten slakk eller tidsreserver» (Meyerson 1996). Det gjør noe med mennesker og prosesser i og rundt prosjekter som er utrolig spennende!

Siden det investeres enormt med ressurser og oppmerksomhet i pro­ sjekter, er det helt sentralt å forstå hva slags verktøy prosjekter er, når det er hensiktsmessig å etablere prosjekter, og hvordan vi kan avgjøre hvilke prosjekter vi skal starte og ikke. Det er like sentralt å vite hvordan vi skal gjennomføre prosjekter på en effektiv måte, og ikke minst hvordan vi kan realisere de effektene vi ønsker skal materialiseres seg fra prosjektene våre.

Vi skal her gi dere verktøy, metodikker og teorier for å forstå og håndtere sentrale prosjektprosesser. Vi kombinerer en forskningsbasert tilnærming med en mer praktikerorientert tilnærming, «beste praksiser», og gir konkrete for­ slag til utforming, oppstart, gjennomføring og avslutning av forskjellige typer prosjekter. Om du ikke forstår at råd om hvordan prosjekter for eksempel kan planlegges alltid må nyanseres og brukes på reflektert vis i det prosjektet du står i, har rådene liten verdi. De må tilpasses akkurat de kjennetegnene ditt prosjekt har, og de omgivelsene det inngår i.

1.2

Sentrale komponenter innen prosjekt

Prosjekter etableres for å produsere noen ganske veldefinerte resultater som noen har et behov for. Hvilke resultater som skal skapes, spesifiseres med utgangspunkt i et behov hos den parten som initierer prosjektet og represen­ terer prosjektets oppdragsgiver. Når prosjektet har produsert de spesifiserte resultatene, legges det ned. Da skal prosjektets resultater implementeres hos oppdragsgiver slik at denne kan realisere de effektene vedkommende så for seg ved oppstart av prosjektet, og få en verdiskaping. Med verdi menes her både økonomiske verdier og prosesser og produkter som er verdifulle i betydningen meningsfulle, engasjerende eller nyttige.

På de neste to sidene finner du en kortfattet og forenklet fremstilling av sentrale begreper og prosesser knyttet til prosjektgjennomføring.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 27

09/08/2021 08:32

dette i og at som

pp­

1

Vesentlige begreper og elementer ved prosjektledelse Prosjekt Et prosjekt er en midlertidig organisasjon som innenfor begrensede tids- og ressursrammer skal gjennomføre en engangsoppgave som skal skape merverdi for oppdragsgiver. I løpet av sin levetid skaper prosjektet leveranser.

Leveranse/prosjektleveranse/resultater: Samle­ begrep for å beskrive det prosjektet skal utføre, det vil si det oppdragsgiver har bestilt. Representerer prosjektets samlede sluttprodukt.

Hvorfor prosjekt?

Prosjekt blir valgt som arbeids- og organisasjonsform der det er et behov som søkes dekket, og der oppgaven er av en slik art at virksomhetens eksisterende orga­ nisasjonsstruktur ikke er egnet til å løse den. Årsaken kan være at oppgaven innebærer innovasjon eller krever tverrfaglig arbeid eller særlig oppmerksomhet.

Verdiskaping og effekter Verdiskaping, gevinstrealisering, formålsrealise­ ring, formål, effekter og effektmål er tilnærmet sammenfallende begreper. Alle har tilknytning til det som er hensikten med prosjektet, og er til syvende og sist årsaken til at prosjektet opprettes og gjennomføres. Prosjekter opprettes og gjen­ nomføres for å realisere bestemte effekter.

Sentrale aktører Oppdragsgiver er den som har meldt behovet og initiert prosjektet. Ofte er dette en organisasjon.

Det er vanlig at oppdragsgiver også er den som i første rekke blir berørt og skal nyte godt av pro­ sjektets effekter: verdiskapingen.

1

Prosjekteieren er den som ivaretar oppdragsgi­ vers ansvar og interesserer tilknyttet prosjektet.

Vedkommende skal følge opp og legge til rette for at prosjektet lykkes, gjennom å tilføre nødvendig oppmerksomhet, avklaringer og ressurser.

Prosjektlederen er den personen som er prosjek­ tets daglige leder og er ansvarlig for å gjennomføre prosjektet innenfor gitte rammer.

Prosjektteamet er de personene som skal jobbe sammen om å skape leveransene.

Interessenter er aktører som påvirker eller blir påvir­ ket av prosjektets gjennomføring eller dets leveranse.

Organisering Forholdet mellom prosjekteier (oppdragsgiver) og prosjektleder (prosjektorganisasjonen) er det mest sentrale. Ulike prosjekter vil ha ulike organer og ulike involverte. Dersom det er et oppdragsprosjekt hvor utfører er en tredjepart, vil det også påvirke sammensetningen.1 Figur 1.2 illustrerer dette.

Prosjektets gang Selv om det naturligvis er betydelige variasjoner mel­ lom prosjekter følger de som oftest mer eller mindre tradisjonelle faser og fremgangsmåter, Prosjekter starter med et behov som tydeliggjøres, så utformes rammene for prosjektgjennomføringen. Deretter arbeides det med organisering og planlegging av prosjektet. Selve gjennomføringen starter når de overordnede planene er etablert. Her gjøres selve arbeidet i prosjektet innenfor angitte kriterier som omfang, tid og ressurser. Oppfølging og korrigerin­ ger av aktiviteter og kurs er en viktig del av gjennom­ føringen. Prosjektet avsluttes når alle leveransene er overlevert til oppdragsgiveren, som skal sørge

Oppdragsprosjekter er slett ikke uvanlige. Da vil du lede et prosjekt hvor du på vegne av en oppdragsgiver skal løse en oppgave. Det vil ha implikasjoner for både relasjonen til prosjekteier og en rekke andre forhold. Eksempler på et oppdragsprosjekt er et reklameoppdrag, arkitektoppdrag eller lederutviklingsprogram hvor en organisasjon henter inn ressurser og personer utenfra for å gjennomføre pro­ grammet. I figuren benyttes også begrepet basisorganisasjon. Det brukes videre utover i boken og er den permanente organisasjonen (prosjektets «anker») og vil som oftest være den organisasjonen som prosjektets leveranse primært er rettet mot. Skal det for eksempel innføres et nytt IT-system i en virksomhet, vil virksomheten være identisk med begrepet basisorganisasjon.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 28

09/08/2021 08:32

Lever an

Prosjekteier – oppdragsgiver

Res s

u rs e

r – op

1 se

Prosjektleder m/ team

pdrag

Basisorganisasjon

Figur 1.2 Forholdet mellom oppdragsgiver og prosjekt

3. part – utfører

Behovsklargjøring

Planlegging/ utforming

Gjennomføring/ tilpasning

Avslutning

Effektrealisering

Figur 1.3 Prosjektets gang med ulike faser

for å ta dem i bruk. Fasene er ofte overlappende, og aktivitetene kan gjentas flere ganger etter hvert som innsikten i prosjektet øker, for eksempel at man replanlegger prosjektet når det har pågått en stund.

Andre gjennomgående sentrale hovedprosesser Sentrale prosesser som må ivaretas gjennom hele prosjektet: Samarbeid med prosjekteier: Det er prosjekteier som er hovedansvarlig for prosjektet, at det styres i henhold til rammene som er fastsatt, og at det skaper de leveransene som oppdragsgiver ønsker seg. Prosjektleder og prosjekteier må være omfo­ rent om hva prosjektet skal skape, og om rammene for prosjektgjennomføring.

Prosjektstyring: Verktøy og prosesser som anvendes for å gjennomføre enkeltprosjekter og dermed oppnå ønskede gevinster, ut fra ressursene man har tilgjenge­ lige. Prosesser for planlegging og oppfølging er sentrale.

Gjennomføringsstrategi: Måten prosjektet blir struk­ turert og gjennomført på. Bidrar til veiledning og retning på gjennomføringen. Henholdsvis smidig,

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 29

milepælsbasert og fasebasert strategi er tre hoved­ modeller. Begreper som modell, måte og form bru­ kes også for gjennomføring i tillegg til strategi.

Figur 1. faser

Håndtering av interessenter. For å sikre verdiska­ ping er det mange som må tas hensyn til gjennom involvering og ofte også gjennom ansvarliggjøring.

Det er svært viktig å jobbe aktivt med interessent­ håndtering gjennom hele prosjektet.

Usikkerhetshåndtering. Det er alltid usikkerhet i prosjekter fordi det er noe unikt som skal gjøres. er. Usikkerhet kan innebære både risiko (trusler) og muligheter for prosjektet. Hensiktsmessig hånd­ tering av usikkerhet gjøres best på proaktivt vis.

Lilla tek

Læring og endring. Nettopp fordi usikkerhet er sen­ tralt og nye momenter skal utforskes, er kontinuerlige tilpasninger en del av din hverdag som prosjektleder.

Teamutvikling. Arbeid i prosjekter foregår i all hovedsak gjennom teamarbeid. Da legges det vekt på at teamet skal utvikles og fungere best mulig, noe som blant annet gjøres gjennom psykologisk trygg­ het og at alle får utnyttet sin kompetanse effektivt.

09/08/2021 08:32

1

30

KAPITTEL 1

Prosjektets jerntriangel: tid – kostnad – kvalitet Prosjekter har en start og en definert slutt. Dette løpet fra start til slutt define­ res ofte som prosjektets livssyklus. For å øke sannsynligheten for at prosjektet lykkes, spesifiseres betingelser, eller rammer, for gjennomføringen som en må forholde seg til i prosjektarbeidet. Disse betingelsene fremkommer ofte i form av mål knyttet til tid (prosjektets varighet), kostnad (den økonomiske rammen for å produsere leveransen) og kvalitet (omfang og kvaliteter ved leveransen som produseres). Tradisjonelt har man omtalt disse rammebetin­ gelsene som styringsparametere – det er dem man skal styre prosjektet etter.

Samlet sett refererer vi ofte til rammebetingelsene knyttet til tid – kostnad – kvalitet som prosjektets jerntriangel. Betegnelsen jerntriangel kommer av at de tre rammebetingelsene er uløselig forbundet og påvirker hverandre gjensidig.

Tid

Kostnad

Kvalitet

Figur 1.4 Prosjektets jerntriangel

Beslutningstakere må gjøre mange avveininger når de styrer prosjektets forløp, og ofte forløper ikke prosjekter som planlagt. Ting tar lengre tid enn antatt eller koster mer. Hva gjør vi da? For eksempel hvis vi ligger etter på tidsplanen, og tidsfristen betraktes som absolutt? Da må vi levere resultater med lavere kvalitet enn planlagt hvis tidsrammen og ressursrammen skal beholdes. Hvis rammene for tidsbruk og resultatenes kvalitet er absolutte, må ressursrammen økes for å levere i henhold til de andre betingelsene.

Selv om tidsaspektet er sentralt i alle prosjekter, kan det ikke være det eneste styrende. Man kan selvsagt ikke til stadighet skyve på tidsfrister, men gode prosjektresultater som gir ønskede effekter er det viktigste. Noen ganger må man justere tidsrammen (i form av utsettelse) underveis for å skape hensiktsmessige resultater. Det kan være mange årsaker til slike jus­ teringer, men utsettelser henger ofte sammen med ny kunnskap gjennom

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 30

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

31

1

prosjektperioden, utfordringer med tekniske aspekter ved leveransen og andre uventede hendelser eller endrede rammebetingelser. I noen prosjekter er imidlertid tidsfristen eller sluttdatoen så viktig at man ikke kan justere eller flytte på den. Et arrangementsprosjekt med en bestemt dato som gjerne er fastsatt av utenforstående interessenter, kan ikke endres.

Kostnadsaspektet innbefatter ressursene som prosjektet har til disposisjon.

Kostnadsaspektet inkluderer tilgangen på ressurser til å bemanne prosjekt­ teamet, utstyr og ikke minst hvilke kostnadsrammer som legges for gjennom­ føringen. Kostnadsrammen inkluderer både indirekte og direkte kostnader forbundet med prosjektgjennomføringen. Den er definert av oppdragsgiver og danner utgangspunkt for prosjektleders budsjettarbeid, og det er prosjektleders ansvar å holde seg innenfor denne rammen. Kostnadsaspektet avgrenses som oftest til å gjelde det som berører selve gjennom­føringen frem til prosjektets slutt. Det omfatter ikke det som måtte komme av kostnader etter at prosjektet er avsluttet, for eksempel knyttet til endringer eller forvaltning av leveransen.

Et prosjekt er i utgangspunktet tomt når det starter opp. Det må fylles med menneskelige og økonomiske ressurser, og tilgangen til ressurser er alltid begrenset. På kort sikt er prosjekter alltid en utgiftspost. Prosjekter utvikler som regel nye prosesser, tjenester eller produkter. Eventuelle gevinster fra disse vil sjelden materialisere seg før etter at prosjektet er avsluttet. Et nyutviklet produkt gir ikke inntekter før det er i salg. En prosessendring for å få mer effektive pro­ duksjonsmetoder gir ikke gevinster før prosessendringene har virket en periode.

Den tredje rammebetingelsen gjelder kvalitets- eller funksjonalitets­aspektet ved prosjektresultatene. Kvalitet er her knyttet til en spesifikasjon av eller forklaring på hvilken funksjonalitet prosjektets sluttprodukt skal ha. Det dreier seg altså om de funksjonalitetskriteriene som er fastsatt for prosjek­ tet, og som angir hva prosjektet skal oppnå. Slike kriterier utformes ofte i forkant av eller tidlig i prosjektet, og prosjektet innrettes og styres etter dem.

I praksi

Faser og sykluser Gjennom sin livssyklus går mange prosjekter gjennom ulike faser hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. Eksempelvis er det i tidlig­ fasen viktig å avklare rammebetingelser og utarbeide en overordnet plan for prosjektet. Arbeidet med å fortolke effektmålet og behovet det springer ut fra, skjer primært forut for prosjektets oppstart og tidlig i prosjektet, mens realisering av effekter primært skjer etter at prosjektet er avsluttet. Figur 1.5 fremstiller prosjektets livssyklus med ulike faser som er delvis overlappende (en klassisk sekvensiell gjennomføringsstrategi, se pkt. 1.5).

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 31

09/08/2021 08:32

1

32

KAPITTEL 1

Karrieredag for studielinje ved universitet En studielinje ved et universitet skal arrangere en karrieredag. Aktuelle virksomheter skal sette opp stands ved studiestedet slik at studentene kan ta kontakt. Det skal være et faglig program med presentasjoner fra både virksomheter og fagpersoner. Videre er det tenkt at det skal være servering og en god atmosfære. Det er en egen prosjektorganisasjon bestående av studenter, titulert som arrangementskomité, og det planlegges at studentene skal gjøre arbeidet med å planlegge, rigge og gjennomføre arrangementet selv. Det er bevilget midler fra universitetet, som utgjør om lag halvparten av budsjettet, resten er tenkt finansiert gjennom sponsing fra deltakende virksomheter og andre.

Ut ifra jerntrianglets rammer blir da: - Tid: tiden disponibel frem til arrangementet er gjennomført. Mest sannsynlig må denne vært fast og overholdes.

- Kostnad: Utgifter knyttet til presentasjoner og faglig innhold. Servering og annet av rekvisita.

- Kvalitet: Spesifikasjoner knyttet til faglig program og opplegg for stands for bedrifter.

Prosjekt orga nis asj on en

Oppstart prosjekt

Behov

Planlegging

Overordnede styringsrammer

Konseptavklaring

Effektrealisering

Gjennomføring

Avslutning

Figur 1.5 Prosjektets livssyklus

Ofte fremstilles prosjektets faser som kvalitativt forskjellige og adskilte og i en fast sekvens: oppstarts-, planleggings-, gjennomførings- og avslutningsfase. I praksis er det vanskelig å si at fasene er adskilte, og at en viss type aktiviteter utelukkende hører hjemme i én fase. Figur 1.5 illustrerer at innsatsfaktorene vil kunne variere fra fase til fase, og at disse dels vil overlappe hverandre. Det er også grunn til å fremheve at ulike prosjekter vil ha ulike lengder og innsatsfaktorer i de ulike fasene.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 32

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

1

33

Innsatsnivå

Gjennomføring

Planlegging Avslutning

Klargjøring

Start

Slutt

Tid

Klargjøring 1. Mål 2. Spesifikasjoner 3. Oppgaver 4. Ansvar

Planlegging 1. Tid 2. Budsjett 3. Ressurser 4. Usikkerhet 5. Organisering

Gjennomføring 1. Statusrapporter 2. Endring 3. Kvalitetssikring 4. Prognoser

Avslutning 1. Brukeropplæring 2. Overlevere dokumentasjon 3. Frigjøre ressurser 4. Evaluering 5. Læring

Figur 1.6 Prosjektets livssyklus med ulike bølger av innsatsfaktorer

For mange prosjekter er det for eksempel slik at mye av planleggingen skjer i prosjektets oppstartsfase, samtidig som det gjennom hele prosjektet vil foregå planlegging og re-planlegging av aktiviteter.

1.3

Det er mange typer prosjekter

Det var en gang et prosjekt å filme med robot (Perservance) fra Mars.

Det var en gang et prosjekt å gjennomføre fotball-VM i Qatar.

Det var en gang et prosjekt å bygge nytt regjeringskvartal i Oslo.

Det var en gang et prosjekt å fusjonere Hydro og Statoil.

Det var en gang et prosjekt å flytte en avdeling fra en etasje til en annen på BI. Det var en gang et prosjekt å utvikle vaksine mot covid-19.

Det var en gang et prosjekt å nedbemanne Hæren.

Det var en gang et prosjekt å lage veggmalerier i gymsalen på Eidsvoll barneskole.

Innenfor prosjektfaget rettes oppmerksomheten ofte mot store, og kanskje særlig tekniske, infrastrukturrelaterte prosjekter, som bygging av nye fly­ typer, oljeplattformer, signalbygg som operahus og innovasjonsprosjekter

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 33

09/08/2021 08:32

1

34

Prosjektkompleksitet: En konsekvens av at et stort antall elementer blir involvert, og avhengigheten mellom dem.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 34

KAPITTEL 1

(for eksempel innen romfart). I denne boken er vi opptatt av at det også er mange andre typer resultater som skapes gjen­ nom prosjekter. For eksempel fusjoner mellom to eller flere virksomheter eller gjennomføringen av ulike arrangemen­ ter. For en festivalarrangør er det å arrangere en festival et prosjekt, det samme er det for en hjelpeorganisasjon å gjennomføre en innsamlingsaksjon. For en statlig etat kan endring av saks­ behandlingsrutinene være et prosjekt, mens en kommune gjennomfører omorganisering til en tonivåmodell som et prosjekt. For et konsulentselskap kan det være et prosjekt å gjennomføre et kompetansehevingstiltak, mens det for en bilprodusent er et prosjekt å utvikle en ny bilmodell.

Mange karaktertrekk vil variere fra prosjekt til prosjekt, eksempelvis hva slags type resultater prosjektet skal skape og hvilke omfang disse har, pro­ sjektets størrelse og varighet, ressursrammer samt den kompleksiteten og usikkerheten som hefter ved prosjektet. Ta for eksempel prosjektene med å utvikle vaksine mot covid-19. Da arbeidet med dette startet på begynnelsen av 2020, ble det uttrykt stor usikkerhet til hva vaksinen skulle baseres på, når den kunne være ferdig utviklet og testet, hvilke bieffekter den kunne ha, og hvor store kostnadene for å utvikle vaksinen ville være.

Prosjekters potensial for læring og innovasjon er også veldig variabelt.

Derfor finnes det ikke én oppskrift for prosjektarbeid som passer for alle prosjekter. Skal målsettingene for prosjektet oppnås, med arbeidet og gjen­ nomføring tilpasses karaktertrekk ved prosjektet (Shenhar 2001) og prosjek­ tets omgivelser (Engwall 2003). Disse karaktertrekkene vil ofte endres flere ganger i løpet av prosjektets levetid, så det er viktig at de involverte partene har evne og vilje til å opptre fleksibelt og reflektert overfor endringene. For

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

35

1

å øke forståelsen for likheter og forskjeller kan vi kategoriserer prosjekter, noe som igjen kan hjelpe oss å velge passende gjennomføringsstrategier for de ulike prosjektene. Det finnes mange måter å kategorisere prosjekter på. Én måte er å sortere ut fra innholdet i leveransen. En måte å kategorisere på er å dele det inn i for eksempel tekniske bygg- og anleggsprosjekter, system­ utviklingsprosjekter, produktutviklingsprosjekter, arrangementsprosjekter, forsknings- og utredningsprosjekter og organisasjonsutviklingsprosjekter. En slik inndeling peker på viktige forskjeller. En annen tilnærming kan være å ta utgangspunkt i skillet mellom prosess og produkt. Er det et produkt pro­ sjektet skal utvikle, eller er prosjektets primære oppmerksomhet rettet mot å endre prosesser – eller har prosjektet karakter av begge deler? Når vi omtaler produkter som en virksomhet skal produsere, kan dette være enten et fysisk produkt som et musikkinstrument eller en tjeneste i form av en opplevelse eller et kurs. Ofte er det en blanding av varer og tjenester.

PRODUKT

PROSESS

Figur 1.7 Produkt og prosess

Det eksisterer ikke noen eksakte skiller mellom typene, og i praksis vil et prosjekt ha karaktertrekk fra mer enn én type. Vi skal se nærmere på de fire typene.

Utviklingsprosjekt

Endringsprosjekt

Leveranseprosjekt

Arrangementsprosjekt

Figur 1.8 Kategorisering av prosjekttyper

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 35

09/08/2021 08:32

1

36

KAPITTEL 1

Utviklingsprosjekt Utviklingsprosjekt. Prosjekt som skal utvikle en ny teknikk, et nytt produkt, enten det er fysiske produkter eller tjenester, for produksjon til markedet, til brukergrupper eller til andre mottakergrupper. Kan også være en forbedring eller oppgradering av eksisterende produkt.

Alle virksomheter må utvikle seg for å overleve, og utviklingsprosjekter arbei­ der med utvikling av en virksomhets produkter. Produkt er et begrep som omfatter både varer og tjenester i bred forstand. Mange av produktene som virksomheter omsetter, er ofte ikke rene varer eller tjenester – men en kombi­ nasjon av dette (Lusch og Vargo 2014). Et eksempel kan være en bedrift som selger maskiner, men som også tilbyr å lease dem, reparere dem, gir kurs i riktig bruk av maskiner, osv. Det vil være svært stor variasjon når det gjelder hvilke prosjekter som inkluderes i kategorien utviklingsprosjekt, og med hensyn til hvor mye usikkerhet de preges av (Söderlund 2005). Forskningsprosjekter er eksempler på prosjekter som ofte inneholder stor grad av usikkerhet, mens forbedringer av eksisterende produkter ofte er mindre preget av usikkerhet.

Eksempel på produktutviklingsprosjekt Hunderfossen familiepark er en turistattraksjon som hvert år utvikler en ny attraksjon i form av en ny berg-og-dal-bane, bilbane eller annet. Utviklingen av et slikt nytt produkt i produktporteføljen er et eksempel på et utviklingsprosjekt. Produktet utvikles og skal være ferdigstilt til sesongstart på våren og inngår da i virksomhetens øvrige attraksjonstilbud.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 36

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

1

37

Endringsprosjekt Alle virksomheter er avhengig å ha effektive arbeidsprosesser som gir flyt i produksjonen av varer og tjenester. Ved endringsprosjekter er det noe for­ enklet en prosess det handler om, noe som innebærer å endre virksomhetens strukturer, ansvarsområder, koordinering og fordeling av arbeidsoppgaver.

Kompetanseutviklingsprogram, fusjoner og organisasjonsutviklingstiltak er bare noen eksempler på prosjekter som kan kategoriseres som endringspro­ sjekter. Det handler i stor grad om å innføre nye arbeidsmetoder og prosesser med tanke på forbedringer og økt effektivitet. Det er altså ikke selve produk­ tene det rettes oppmerksomhet mot, men ulike elementer tilknyttet måten produktene fremstilles på, enten direkte eller indirekte gjennom organisering, markedsføring eller andre elementer.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 37

Endringsprosjekt. Prosjekt som skal endre virksomhetens organisasjons- og arbeidsmåte for å bedre effektiviteten.

09/08/2021 08:32

Sett inn

1

38

KAPITTEL 1

Eksempel på endringsprosjekt MATS-prosjektet var et utviklingsprosjekt for organisering av tilsynsordningen i Mattilsynet. Etter en omorganisering av de ulike tilsynsordningene for berørte organer ved at disse ble slått sammen til Mattilsynet, skulle arbeidsprosessene endres. Det ble etablert som et prosjekt i 2006 og avsluttet i 2010. Gjennom endrede arbeidsprosesser og organisering skulle det gi mer bedre, mer helthetlig styring, bedre oppfølging og mer effektiv drift.

Leveranseprosjekt Leveranseprosjekt. Et prosjekt hvor en tredjepart skal levere og implementere komplekse løsninger til kunder.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 38

Mange virksomheter lever av produkter eller prosesser som de ikke utvikler i egen organisasjon. De bruker en tredjepart til å håndtere prosess- eller produktutvikling. Da utføres prosjektene ved at andre tar hele eller deler av oppdraget. Dette er veldig vanlig i større bygg- og anleggsprosjekter. Da er det en oppdragsgiver (eller et konsortium av oppdragsgivere) som skal gjennomføre et prosjekt, eksempelvis å bygge en tunnel. Oppdragsgiver står som oftest ikke selv for selve utbyggingen, men engasjerer leverandører til å gjennomføre ulike deler av leveransen. Arkitektfirmaer er eksempel på virksomheter som utelukkende baserer seg på leveranser til andre.

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

1

39

Det er ikke bare i bygg- og anleggsprosjekter at leveranseprosjekter benyt­ tes i utstrakt grad. Også innen IT og telekommunikasjon er dette svært utbredt. Konsulentbransjen baserer seg også i stor grad på leveranseprosjekter, for eksempel ved å bidra til gjennomføring av organisasjonsendringer hos oppdragsgiver. Da er det en oppdragsgiver eller kunde som ber om en leve­ ranse innenfor gitte rammer, hvor vedkommende engasjerer en tredjepart til å gjennomføre hele eller deler av prosjektet.

Leveranse-/oppdragsprosjekter anvendes i stort omfang. De har særegne trekk for organisering og ansvarsfordeling (se kapittel 6) samt for bruk av kontrakter og forhandlinger (se kapittel 5 og 10).

Sett inn

Leveranseprosjekt – Markedsføringskampanje UiT Når UiT Norges arktiske universitet skal lage en markedsføringskampanje for å tiltrekke seg flere studenter, vil de oftest leie inn reklamebyråer til å gjøre dette. Da er UiT oppdragsgiver og aktivt involvert i prosessen, men det er det valgte reklamebyrået som gjør selve jobben på vegne av oppdragsgiver.

Arrangementsprosjekt Arrangementsprosjekter skiller seg noe fra de tre typene vi har drøftet så langt.

Et arrangementsprosjekt arbeider med planleggingen og gjennomføringen av en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. Festivaler, kunstutstil­ linger, idrettsarrangement eller andre større begivenheter som markeres, er eksempler på arrangementsprosjekter.

Arrangementsprosjekter kan være leveranseprosjekter. Vi skiller dem likevel ut som en egen type fordi de har det vi kan kalle «eventaspektet», altså at de er rettet mot en bestemt begivenhet som er tidfestet. Prosjektet har ofte flere oppdragsgivere og betydelig grad av engasjement og frivillighet (Elstad og De Paoli 2014). Arrangementer som et OL i London eller det omstridte fotballVM i Qatar er store og komplekse prosjekter som inkluderer både mange pro­ sjekteiere, leveranser fra flere leverandører, etiske dilemmaer og svært mange andre dimensjoner utover det rent sportslige. Det har preg av å være et utbyg­ gingsprosjekt ved at det bygges infrastruktur og bygg og anlegg, det er politiske prosjekter ved at det involverer samfunnsutvikling og identitetsbygging, og det er også en «event». En kunstutstilling på et kunstmuseum har vesentlig færre slike dimensjoner, men begge disse arrangementene vil kunne karakteriseres som et arrangementsprosjekt fordi det nettopp er et arrangement, og hverken et endrings- eller utviklingsprosjekt, slik vi har lagt til grunn ovenfor.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 39

Arrangementsprosjekt.

Et prosjekt som skal gjennomføre et arrangement som skal gi ring­ virkninger.

Sett inn

09/08/2021 08:32

1 ARTISTER

Arrangementsprosjekt – Øyafestivalen og miljøsatsing Øyafestivalen er et stort arrangementsprosjekt i seg selv. Riktignok ble den avlyst i 2020 og 2021 på grunn av koronapandemien, men arrangementet har vært gjennomført på ulike steder og formater siden 1999.

Den årlige festivalen er i seg selv et stort prosjekt. Den består også ulike delprosjekter som man forsøker å gjennomføre. Et av disse prosjektene er knyttet til en mer miljøvennlig festival. Festivalledelsen har som mål å arrangere en av verdens mest miljøvennlige festivaler. Det inkluderer tiltak rettet mot avfall, energi, transport, mat, innkjøp og gjenbruk. I 2018 ble for eksempel to tredjedeler av alt avfall materialgjenvunnet og således brukt på nytt, mens resten av avfallet ble energiutnyttet. Mange av disse tiltakene innrettes også som prosjekter, hvor mange sentrale interessenter er med i gjennomføringen.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 40

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

41

1

Sentrale kjennetegn og forskjeller mellom prosjekttypene Ved å kategorisere prosjekter kan man synliggjøre noen distinkte forskjeller mellom dem, som at de styres av ulike premisser, har ulike utfordringer og retter oppmerksomheten sin mot forskjellige aspekter i planleggingen og gjennomføringen av prosjektene (Söderlund 2005).

Et utviklingsprosjekt innebærer i betydelig grad fortolkning av markeds­ behov og «kundenes» forventninger. Det gjelder enten det er et fysisk produkt eller en tjeneste som omsettes i et marked, eller om det er et produkt som inngår som en del av myndighetenes oppgaver. Et nytt iskremprodukt og en fengselstjeneste kan være eksempler på to ytterpunkter. Kvalitet og relevans ved produktet er avgjørende. Timing kan også være av stor viktighet hvis det finnes spesielle markedsvinduer som for eksempel julehandelen.

Et endringsprosjekt er hovedsakelig internt orientert og innebærer utvik­ ling og gjennomføring av mer effektive prosesser for virksomheten. Arbeidet kan foregå på flere nivåer og ha stor variasjon i omfang. Dreier det seg om strategiske prosesser, kan det omfatte betydelige endringer som for eksempel fusjoner mellom virksomheter. Et endringsprosjekt kan også være et kom­ petanseutviklingsprogram for grupper av medarbeidere eller andre typer endringer som blir gjort for å effektivisere produksjonsprosesser.

Leveranseprosjekter handler mye om å forstå kundens (eller oppdrags­ giverens) behov. Samtidig må en prøve å oppnå lønnsomhet på egne vegne.

Forhandlinger og gjensidige avklaringer av krav og forventninger mellom oppdragsgiver og leverandør blir dermed helt vesentlig. Kontrakten mellom dem er det sentrale grunnlaget. Den spesifiserer krav til innhold og kvalitet for leveransen og angir de økonomiske betingelsene som skal sikre lønnsom­ het for partene som er involvert.

Arrangementsprosjekter dreier seg i betydelig grad om en «timet» og kvalitetsmessig god gjennomføring av et arrangement som senere skal gi en gevinst for oppdragsgiver og de leverandørene som er involvert. Grunnla­ get for arrangementsprosjekter legges gjennom ulike kvalitetskriterier for gjennomføringen av selve arrangementet, og de definerte tidspunktene for gjennomføringen som er nærmest «ufravikelige» (Elstad og De Paoli 2014).

For å anskueliggjøre viktige forskjeller mellom prosjekttypene når det gjelder hensikt, valg av gjennomføringsstrategi, ulike problematikker og ledelsesfokus, og har Söderlund (2005) satt opp en tabell. Vi har lagt den til grunn og supplert den med arrangementsprosjekt som en egen prosjekttype (se tabell 1.1).

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 41

09/08/2021 08:32

1

42

KAPITTEL 1

Tabell 1.1 Kategorisering av ulike prosjekttyper, inspirert av Söderlund 2005: 64 Type prosjekt

Hensikt

Grunnlag for ­innretning Kompetanse­ problematikk

Ledelsesfokus

Fremgangs­ kriterier

Utvikling

Endring

Leveranse

Arrangement

Utvikle ny teknikk, nytt produkt eller en tjeneste for produksjon til markedet, til brukere eller til andre mottakergrupper.

Endre virksomhetens Gjennomføre et vellykLevere og imple­organisasjons- og arbeids- mentere komplekse ket arrangement som løsninger til kunde kan gi videre ringvirkmåte, forbedre effektiviteten ninger

Produkt

Prosess

Kontrakt

Kvalitetskriterier

Integrering av kunnskap mellom ulike fagområder

Endring av kompetansestruktur og integrering av organisasjonskunnskap

Integrasjon av kunnskap mellom kunde og leverandør

Skaffe til veie relevant kompetanse, dra nytte av opparbeidet kompetanse i etterkant

Spesifikasjoner, tekniske løsninger, integrasjon av tekniske løsninger

Endringsmotstand, forank- Kundedialog, interring, intern markedsføring, aksjon, forhandbeslutningsstruktur linger

Involvering og engasjement. Håndtere omgivelser

Lønnsomhet, markeds­ strategiske resultater

Realisert forbedringspotensial, ledelsens og medarbeidernes tilfredshet

Engasjement. Vellykket arrange­ment

Lønnsomhet, kunde­tilfredshet

Mange prosjekter har preg fra flere av disse typene, og hvilke trekk som er mest fremtredende av hvilken vinkel man betrakter dem fra. Leveranseprosjekter har ofte leveranser enten i kategorien utvikling eller endring. Når Posten innfører et nytt IT-system for en del av sin virksomhet, kan den gjøre det gjennom å engasjere eksterne leverandører. Innføringen av et nytt IT-system vil normalt kategoriseres som et endringsprosjekt. Det kan også inkludere elementer av nye tjenester som utføres som følge av det nye systemet, og derfor ha innslag av både å være et endrings- og et utviklingsprosjekt. Arrangementsprosjekter har, ved å benytte seg av leverandører, ofte innslag av å være leveranseprosjekter, samt tydelige elementer fra utviklingsprosjekter ved at arrangementet skal synliggjøre og utvide en oppdragsgivers portefølje av produkter. Så er det tydelige trekk de siste 20 årene at nesten uansett hva slags type prosjekt du jobber med, så har digitale komponenter en sentral plass, de preger gjerne både gjennomføringen av prosjektet og de resultatene prosjektet skal skape (Whyte 2018).

1.4

En moderne prosjektforståelse

Den klassiske forståelsen av prosjekter har rettet absolutt mest oppmerk­ somhet mot selve oppgaven prosjektet skal gjennomføre og oppnåelse av prosjektets definerte resultatmål. Man har prøvd å isolere og bryte ned denne oppgaveløsningen for å kunne utføre den på en mest mulig optimal måte.

Rundt midten av 1990-årene utmerket en rekke skandinaviske akademikere seg innenfor prosjektledelsesfaget ved å ta en mer kompleks og dynamiske

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 42

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

43

1

tilnærming til prosjekter (f.eks. Engwall 2003, Packendorff 1995, Kreiner 1995, Lundin og Söderholm 1995, Hällegren og Stjernberg 1995). Et felles­ trekk for dem er at de betrakter prosjekter som midlertidige organisasjoner (Andersen 2018, Lundin og Söderholm 1995). Det innebærer at man i tillegg til selve oppgaveløsningen også ser på organiseringen av relevante grensesnitt i og rundt prosjektet: hvordan prosjektet ledes, arbeidsformen i prosjektet, ressursallokeringen og hvordan kontekstuelle forhold som usikkerhet og interessenter virker inn på gjennomføringen av prosjektet. Mens oppgave­ orienteringen innenfor faget har vektlagt verktøy, rettes nå oppmerksomheten mer mot individene som handler, hvordan de utformer sine praksiser, og hvordan samhandlingsmønstre utvikler seg. I dette ligger en økt anerkjen­ nelse av det tvetydige og uplanlagte ved prosjekter (f.eks. Packendorff 1995, Alderman mfl. 2005, Atkinson mfl. 2006). Det er også en anerkjennelse av at prosjektledelse må ta hensyn til de «mykere» sidene ved prosjektproses­ sene (Crawford og Pollack 2004, Pollack 2007). Dette er en mer kompleks og dynamiske tilnærming til prosjekter (Geraldi og Söderlund 2018) enn den klassiske oppgaveorienterte tilnærmingen, og den kan kalles en prosessuell tilnærming til prosjekt (Sergi, Crevani og Aubry 2020).

Når vi definerer prosjekter som midlertidige organisasjoner, utløser det følgende spørsmål: Hvordan kan vi forstå og håndtere de trekkene ved pro­ sjekter som gjør at de skiller seg vesentlig fra andre organisasjoner? De «andre organisasjonene» referer til klassiske funksjonsbaserte organisasjoner med hierarkiske beslutningsstrukturer.

Industrialiseringen, som startet i England på 1700-tallet, førte til at organisasjoner og produksjonsprosesser utviklet seg slik at de ble mest mulig stabile og tilpasset det som skulle produseres. Utviklingen ledet til den hierarkiske ordningen av funksjonsroller med klart definerte ansvars- og myndighetsområder som vi er vant til å tenke på i dag, helt i tråd med scientific management – utviklet av Taylor i 1911. Scientific management var en ledelsesmodell som bidro med streng inndeling og spesialisering av arbeidsoppgaver – en systematisk tilrettelegging for effektiv produksjon. Denne funksjonsorienterte organisasjonen kan være god til å gjøre det samme over tid på en effektiv måte, men når det oppstår et behov for å gjøre noe annet – håndtere endringer – er den ikke forberedt på det. For å skape fleksibilitet for bedre å møte endringer, ble den midlertidige organisasjonen, altså prosjektet, etablert.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 43

09/08/2021 08:32

1

44

KAPITTEL 1

For å jobbe godt med prosjekter er det helt sentralt at vi forstår prosjekters viktigste kjennetegn. Derfor skal vi drøfte dem ganske inngående nedenfor – inspirert av Lundin og Söderholms (1995) banebrytende artikkel om hvor­ dan prosjekter som organisasjon skiller seg fra funksjonelle organisasjoner på 4 områder – samlet i akronymet TOTO (på engelsk kjent som de fire T-er; time, task, team og transition). Vi starter med tidsdimensjonen og vil legge mest vekt på den her da tidsramme for gjennomføring er det fremste kjennetegn ved prosjekter.

Tid

Oppgave

Team

Omforming

Figur 1.9 TOTO. Fire kjennetegn ved prosjekter: Tid, Oppgave, Team og Omforming

Tid Et premiss for den midlertidige organisasjonen er at den skal avsluttes når oppgaven er løst. Noen snakker om organisasjonell død (Sutton 1987), og det er vissheten om at man går mot dette endelige punktet, som gir liv til organisasjonen og genererer handling (Söderlund 2013).

At det er en bestemt sluttdato for arbeidet, gjør noe med prosessene i prosjektet. Blant annet gir det muligheter for planlegging (se kap. 4). Det gir også en opplevelse av tidspress. Riktignok er tid en knapp ressurs i de aller fleste organisasjoner, men i prosjekter oppleves den ofte som ekstra knapp siden sluttdatoen er angitt ved prosjektets start. Tiden er bokstavelig talt begrenset og løper mot et endepunkt.

I den klassiske historieforståelsen, og i mye av organisasjonsfaget, ligger den lineære forståelsen av tid til grunn som vist i figur 1.10 (Burell 1992).

Altså at tiden beveger seg på en mer eller mindre rett linje fra starten i en

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 44

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

45

1

fjern fortid og fremover i uendeligheten. Slik tenker en seg også at tiden beveger seg gjennom prosjektets levetid. Tidslinjen i prosjekter starter når prosjektet etableres og stopper ved dets sluttdato. Dette er en god tankemodell fordi den, innenfor den tidsperioden vi har til rådighet, gjør det mulig for oss jobbe med å identifisere de oppgavene vi må gjennomføre i prosjektet, hvordan vi skal fordele tiden på tvers av disse oppgavene, og i hvilken rek­ kefølge det er hensiktsmessig å gjennomføre oppgavene. Alt dette er sentralt i prosjektplanlegging.

Figur 1.10 Tidsdimensjon – lineær prosjektmodell

Tid kan imidlertid også forstås syklisk. Mange basisorganisasjoner, eksempel­ vis undervisningsinstitusjoner, lever sitt liv syklisk, gjennom et repeterende sett av elementer: semesteroppstart, undervisning, eksamen og karaktersetting.

Det ene året er likevel aldri helt likt det neste. Siden en lærer også utvikler seg undervegs, vender en aldri tilbake til samme sted.

Figur 1.11 Tidsdimensjon – sykliske prosesser

I figur 1.6 så vi at ulike faser i prosjektet er mer eller mindre overlappende; vi planlegger prosjektet og designer deler av leveransen, så replanlegger vi litt, jobber litt, og så replanlegger vi igjen. Slike gjentatte iterasjoner eller læringssløyfer er satt i system i smidig metodikk. Her kombineres en lineær

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 45

09/08/2021 08:32

1

Suksess?

Iterasjon er det samme som gjentakelser, og brukes når sløyfer eller sirkler fortsetter å gå rundt.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 46

og syklisk tidsforståelse i en prosjektgjennomføring som gjennom hele pro­ sjektets levetid stadig går to skritt frem og ett tilbake.

Selv om mye av den tradisjonelle forståelsen av prosjektledelse har lagt Som til grunn strenge krav til en absolutt ferdigdato for prosjektet, har vekt­ leggingen av verdiskaping endret på den forståelsen. Det er mindre viktig om vi leverer resultater innen sluttdatoen, hvis resultatene har liten verdi.

Det er uansett fornuftig å ha en slags veiledende tidsramme i alle prosjekter.

Da kan en se på de oppgavene som det er helt nødvendig å løse innenfor tidsrammen, en kan begynne å vurdere hvilken rekkefølge de skal løses i, hvordan de skal koordineres, og hvem som skal løse dem. Tidsrammene hjelper oss altså til å starte planleggingen av arbeidet, og tidsfrister og mile­ pæler er svært viktige verktøy når en skal koordinere innsatsen i prosjekter (Vaagaasar mfl. 2020). Når flere mennesker skal løse en oppgave sammen, trenger de noe som angir tempo og takt (Lindkvist og Söderlund 1998). Det bidrar til retning og motivasjon og til at oppgavene løses raskere enn om gruppen ikke hadde hatt en tidsfrist (Brown og Eisenhardt 1997). Samtidig er det verd å reflektere over hva «midlertidighet» gjør med prosjektdelta­ kernes samhandling og prosjektlederens ledelse, eller hvordan det påvirker relasjonene (Vaagaasar mfl. 2020).

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

47

1

Tid som fenomen Det er verd å reflektere over om tid er et fenomen som er gitt – og om det forstås likt av alle i og rundt et prosjekt. Tid betraktes ofte som endimensjonal, mens den kanskje snarere er flerdimensjonal. Det betyr at den kan forstås på ulike måter. Prosjektdeltakerne kan forstå tid forskjellig, eller oppdragsgiver og prosjektet kan forstå tid på ulike måter.

Tid er da også noe som vi kan forhandle om og organisere på ulike måter (Orlikowski og Yates 2002). Vi skal se senere på hva dette betyr for planlegging. Kort sagt, det vi sier er altså at tid er mer enn klokketid.

Den er lokalt forstått og konstruert på tvers av individer, grupper, organisasjoner og samfunn, og også gjennom historiens løp.

For å forstå hvordan tid er en sosial konstruksjon, kan en se på hvordan utbyggingen av jernbanen endret tidsforståelsen (Okhuysen og Bechky 2009). Før 1883 var det femhundre lokale tider i USA. Det var ikke et problem siden det tok lang tid å reise mellom sonene. Da jernbanen kom, kunne en reise mye raskere, og dermed oppsto behovet for en mer enhetlig tidsforståelse, noe som ledet til fire tidssoner (ganske like dagens) og begrepet «standard railroad time». Denne inndelingen av tiden, der en gikk fra femhundre til fire tidssoner, ble gjort for å løse et praktisk problem, nemlig synkroniseringen av transport av gods og passasjerer. I de ulike områdene hvor en endret tidsbegrepet, ble imidlertid den nye tiden sett på som en ekstern tid som ødela den «sanne» eller «egentlige» tiden som en kunne bestemme lokalt ut fra solens posisjon.

Oppgave Det sies ofte at årsaken til at prosjekter opprettes, er at man ønsker å løse unike eller sjeldent forekommende oppgaver (Lundin og Söderholm 1995).

Det er verd å merke seg at oppgavene ikke nødvendigvis er så enestående i den store sammenhengen. Forståelsen av hva som er unikt, knyttes som nevnt til i hvilken grad det sammenfaller med oppgaver som en virksomhet har systemer og praksiser for å håndtere eller ikke. Hva som betraktes som en unik oppgave, defineres dermed like mye av hva basisorganisasjonen kan, som av oppgavens art. I praksis inngår både oppgaver som oppleves som ganske enestående, og oppgaver som oppleves som relativt repetitive, i prosjekter.

Når oppgavene virkelig oppleves som ganske unike, gir det rom for kreative løsninger og læring. Noen ganger opprettes et prosjekt for å fokusere på en

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 47

09/08/2021 08:32

1

48

KAPITTEL 1

oppgave, selv om den ikke er så unik. Konsentrasjon og avgrensing av omfang av oppgaven kan bidra til handling og gir også ofte økt motivasjon. Oppgavens karakter legger ofte vesentlige premisser for hvilke kompetanser som skal inngå i prosjektteamet, og hvordan arbeidet skal struktureres. Når oppgavene er unike, må prosjektdeltakerne aktivt søke nye løsninger og ny kunnskap (March 1991). I slike prosjekter oppleves målene og prosessene ofte som uklare og abstrakte – da velges ofte mer iterative gjennomføringsstrategier.

Team Prosjekter er ingenting uten menneskene, altså medlemmene i prosjektteamet.

Det er teamet som løser oppgavene. Gitt prosjektoppgavenes unike egenart, er prosjektteam ofte satt sammen av medlemmer på tvers av fag, kompetanser og institusjonelle grenser, gjerne i form av at de kommer fra ulike avdelingsenheter og fra flere organisasjoner. Dette gir gode muligheter til å utvikle kunnskap og sosiale nettverk (Bechky 2006). Det kan også være utfordrende å omgås mange mennesker og å inngå i mange relasjoner og i ulike organisasjonsformer (Meyerson 1996). Det kan være en stor blanding av signaler og tvetydighet i budskap og motsetninger i forventninger. Det er utfordrende å bli kjent med mange og utvikle tilstrekkelig kjennskap og tillit til «den andre» til at deling og integrering av kunnskap skal fungere godt i samarbeidet.

Prosjektdeltakernes bevissthet om at de er medlemmer av midlertidige team, ofte kombinert med at de inngår i flere prosjekter, kan begrense hvor mye tid de vil bruke, og hvor mye følelser de kan mobilisere i de ulike mid­ lertidige teamene (Bakker mfl. 2013). I prosjektsammenheng snakkes det derfor ofte om at det er vanskelig å utvikle en dyp og historieavhengig tillit, og at en derfor må forsøke å legge til rette for «flyktig tillit» (swift trust) som kan bidra positivt til samarbeidsprosessene og resultatene (Meyerson 1996).

Vi skal se mer på dette i kapittel 8.

Ofte brukes betegnelsen prosjektgruppe og prosjektteam om hveran­ dre i prosjektledelseslitteraturen (se drøfting i kapittel 8). Det gjør vi også i denne boken. Vi legger vekt på at det er vesentlig å plukke inn sentrale deler av teamtenkingen for at prosjektgruppen skal løse sine oppgaver best mulig. Dette gjelder spesielt i prosjekter hvor oppgavene er unike, samt ved komplekse oppgaver, men det er også gyldig for de fleste andre prosjekter.

I dette ligger det en vektlegging av det å fremme samhandling mellom pro­ sjektmedlemmene som gir synergieffekter og merverdi ved at kunnskap deles og integreres. Da blir selve prosessen med å løse oppgaven, og mest sannsynlig også resultatet, bedre.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 48

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

49

1

Omforming Som sagt, midlertidige organisasjoner etableres for å skape resultater som gir grunnlag for fremtidig verdiskaping. Det medfører en endringsprosess – eller en omformingsprosess – hvor flere aktører er involvert i prosjekt­ gjennomføringen både for å sikre at resultatene blir mest mulig relevante og gode for dem som skal bruke den i fremtiden, og for å sikre at det skapes holdninger og forankring som gjør det mer sannsynlig at leveransen blir tatt i bruk av mottaker. Dette er temaer vi skal jobbe mye med i denne boken. Det er sentralt å få med seg at det er to organisasjonsenheter, oppdragsgiveren og prosjektet, som må samhandle for at endringen skal realiseres. Hvordan de skal samhandle, og fordelingen av ansvar og myndighet mellom dem gjen­ nom prosjektet, er viktige faktorer for å få til ønsket verdiskaping.

Vi har trukket frem at prosjektoppgavene i ulik grad er unike. Mens noen prosjekter skal bidra til mindre justeringer av eksisterende systemer, skal andre prosjekter avstedkomme radikale endringer og/eller innovasjoner hos oppdragsgi­ ver. Generelt kan vi si at jo større endring oppdragsgiver ønsker seg i forlengelsen av prosjektet, jo viktigere er det at denne og prosjektet går i takt og jobber med

Oppmerksomhet på verdiskaping er oppmerksomhet på ønskede effekter av prosjektene våre.

Hva med de effektene vi ikke så for oss – og kanskje ikke ønsket oss? De kan føre til nye prosjekter. Etter endring i lovverket i 2018 ble det lov med el-sparkesykler. Innen 2019 krydde det av elsparkesykler i Oslo. Mye gøy med det. Og mange utfordringer ved at de lå slengt rundt omkring, hindret fremkommelighet blant annet for utrykningskjøretøy. De skapte dessuten et mer komplekst trafikkbilde og var farlige for fotgjengere når folk kom susende på dem i 20–30 km/t i timen – spesielt når det var flere på en sparkesykkel eller føreren var beruset. Disse effektene måtte håndteres. Det resulterte i flere prosjekter, for eksempel utvikling av elsparkesykkelsoner og -parkeringer. Et annet viktig prosjekt, som ble implementert 18. mai 2021, var utviklingen av et lovverk for å redusere de negative effektene av elsparkesyklene.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 49

09/08/2021 08:32

ll

sbasert

1

50

KAPITTEL 1

avklaringer og beslutninger som øker muligheten for at ønsket endring vil finne sted. I endringsprosesser er utviklingsforløpet preget av tvetydighet og usikkerhet. Det er også slik at behovene prosjektleveransen skal tilfredsstille og de sam­ menhenger den skal inngå i, endrer seg over tid. Det er viktig at prosjektet, opp­ dragsgiver og andre interessenter samhandler for å fortolke dette (Kreiner 1995).

To grunnleggende forhold kjennetegner ethvert prosjekt: endring og usikkerhet. Det er behovet for en eller annen form for endring som gjør seg gjeldende, og det eksisterer en form for usikkerhet knyttet til hva som skal gjøres, av og til hvorfor det skal gjøres, og alltid til hvordan en skal gå frem for å finne en ny løsning som skal bidra til noe som er verdifullt for oppdragsgiver.

1.5

a) Sekvensiell

b) Milepælsbasert

c) Smidig

Figur 1.12 Ulike gjennomføringsstrategier

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 50

Prosjekter kan gjennomføres på ulike måter

Siden prosjekter er forskjellig på mange måter, er det ikke hensiktsmessig å forsøke å gjennomføre alle på helt samme måte. Vi skal ta for oss ulike gjen­ nomføringsstrategier i kapittel 4, så her presenterer vi dem bare kortfattet.

Grovt sett kan måter å gjennomføre prosjekter på kategoriseres i sekvensiell, milepælbasert og smidig gjennomføringsstrategi. For å oppnå ønsket ver­ b) Milepælsbasert c) Smidig diskaping passer det slettes ikke alltid å rendyrke en av disse, men heller å kombinere ulike elementer fra flere av dem (se kapittel 4).

Sekvensiell gjennomføringsstrategi legger til grunn at de vesentligste rammebetingelsene og spesifikasjonene ved leveransen fastlegges ved pro­ sjektets oppstart. Basert på disse premissene detaljeres de aktivitetene som skal gjennomføres, og deres rekkefølge. Prosjektet skal i størst mulig grad c)gjennomføres Smidig i tråd med planene. Denne gjennomføringsstrategien, som ofte kalles fossefallsmodellen, er basert på en tankegang om at prosjekter går igjen­ nom ulike faser hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter.

Ofte fremstilles prosjektets faser som kvalitativt forskjellige og adskilte og i en fast sekvens: oppstarts-, planleggings-, gjennomførings- og avslutningsfase.

Milepælsbasert gjennomføringsstrategi har en del til felles med en fos­ sefallsmodell, men er ikke like bundet av sekvensiell gjennomføring. Mile­ pæler eller delmål kan arbeides med og gjennomføres med parallelle løp.

Gjennom bare å fastsette de viktigste punktene som må til for å ferdigstille de viktigste leveransene, gir det retning og plan for arbeidet. Det gir også klarhet om gjennomføring av oppdraget uten å redusere frihetsgradene knyttet til fremgangsmåte, noe som gjør at valg av aktiviteter og metoder i større grad kan vokse frem når oppgavene som skal løses blir klarere.

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

51

1

Smidig gjennomføringsstrategi legger til grunn betydelig grad av fleksi­ bilitet for å håndtere usikkerhet og endring. Med erkjennelsen av at man ved oppstart vet for lite om den endelige leveransen, legges det opp til et antall utviklingssløyfer. Modellens grunnpremiss er læring og utvikling for å skape leveranser som blir mest mulig relevante for dem som skal bruke dem. Poen­ get med en slik strategi er både å ta høyde for risikoer i utviklingsprosesser og å skape rom for å utnytte muligheter som identifiseres gjennom prosjektet.

1.6

Prosjekt – et fag eller en profesjon?

Prosjekt som fag Selv om vi på sett og vis har hatt prosjekter til alle tider, har ikke prosjektle­ delse blitt sett på som fagområde før omkring midten av 1940-årene (Morris 2011). Prosjekt som fag er derfor relativt ungt, men det har hatt en betydelig utvikling fra sin spede barndom (Scott og Davis 2016).

Det såkalte «Manhattan-prosjektet», som pågikk 1942–46, regnes av mange som det første prosjektet som ble gjennomført etter dagens prosjektfaglige standard (Lenfle og Loch 2010). Manhattan-prosjektets mål var å utvikle en atombombe som kunne avgjøre annen verdenskrig.

En rekke av de allierte lands myndigheter var involvert, en mengde virksomheter og mange tusen personer. Det har fått ry for å være det første moderne prosjektet, blant annet fordi en delte opp planene og arbeidet i mindre enheter og innførte delmål og milepæler, en metodikk som nå er vanlig i planlegging og gjennomføring av prosjekter. Resultatet av Manhattan-prosjektet ble den første atombomben, Japans kapitulasjon og dermed slutten på annen verdenskrig, men senere også fredelig utvinning av atomkraft. Dette medførte at særlig militær-industriell virksomhet tok i bruk lignende planleggingsmetoder og utviklet dem videre.

Andre industri- og bygg- og anleggsorienterte virksomheter tok også i økende grad i bruk en slik prosjektmetodisk tilnærming.

Utviklingen av prosjektfaget ble etter annen verdenskrig preget av at denne arbeidsformen stort sett ble knyttet til oppgaveløsning innenfor bygg, anlegg og industriell virksomhet. Den var dominert av en ingeniørrelatert forstå­ else som var preget av rasjonalitet og lineær tankegang. Hovedideen var å

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 51

09/08/2021 08:32

1

52

KAPITTEL 1

forholde seg til prosjekter som en isolert oppgave som kunne brytes ned i mindre enheter for å håndteres best mulig gjennom bruk av verktøy og teknikker. Senere har andre påvirkninger og andre fagdisipliner bidratt til å endre forståelsen, anvendelsen og teoriutviklingen av prosjekt som fenomen og fag. I dag retter prosjektfaget i økende grad oppmerksomhet mot brukerne – det at prosjektets leveranse skal passe dem. I 1980- og 90-årene ble det arbeidet mye med fossefallstankegang, mens i dag lever denne modellen godt sammen med mer smidige gjennomføringsstrategier. Nye gjennomførings­ strategier og metodikker som Scrum og Lean har fått mye oppmerksomhet.

Det samme har prosjektarbeid på tvers av tidslogikker, geografiske rom og kulturer, eksempelvis i virtuelle prosjekter (Morris mfl. 2013).

Prosjekt som praksis Utbredelsen av prosjekter påvirker hvordan vi forstår våre omgivelser – som en rekke oppgaver som skal løses. Den danske filosofen Fogh Jensen (2009) kaller dette for prosjektsamfunnet og at vi mennesker er i ferd med å bli mer og mer prosjektmennesker som innretter livet som om det i første rekke består av en rekke pågående, tilbakelagte og forestående prosjekter. Vi er blitt prosjektmennesker, som håndterer mange ting (prosjekter) samtidig, vi overbooker ting vi skal gjøre, og vi tenker i sekvenser hvor ting har en start og en slutt. Vi lever med vissheten om at vi har flere prosjekter enn vi klarer å håndtere, enten det er slanking, oppfølging av barna på bestemte aktiviteter, oppussing, egenutvikling eller studier parallelt med jobb.

Den gode gamle greske filosofen Aristoteles snakket om at det var viktig med praktisk visdom, også kalt phronesis. Praktisk visdom er ikke opptatt av det universelle, men av å se det karakteristiske og spesielle i ulike situasjoner. Det sentrale spørsmålet er da: Hvordan kan man forstå både det generelle og det spesielle ved situasjonen, slik at man kan ta i bruk de rette (generelle) metoder og verktøy på en måte som passer den (spesielle) situasjonen? Evner man dette, kan man løse situasjoner på en sånn måte at man kan utgjøre en forskjell, sier Aristoteles.

Selv om vi er de de første til å fremheve hvor viktig det er å ha kunnskap og kompetanse om prosjektledelse, er vi opptatt av at kunnskap ikke står i veien for praktisk visdom. Et eksempel. Du ønsker deg god helse. Vil du da være som:

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 52

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

53

1

– Aleksander, som vet at lyst kjøtt er lettere å fordøye og sunt (kunnskapsrik), men som ikke hvilket kjøtt som er lyst? eller – Leon, som vet at kylling er sunt?

Aleksander har mer kunnskap enn Leon. Men der Aleksanders kunnskap er av generell karakter, består Leons kunnskap av opplysninger relatert til spesifikke fenomener og hendelser. Den siste formen for kunnskap er mer erfaringsbaser enn den første. Denne kunnskapen tester vi over tid, og gjennom det tilpasses og utvikler vi vår kunnskap til den konteksten vi er en del av, altså en praktisk visdom.

En sentral grunn til at prosjekter mislykkes, er at de som styrer dem håndte­ rer alle prosjekter over samme lest – de tar den generelle tilnærmingen. De bruker sammen gjennomføringsstrategi, sammen verktøy og så like proses­ ser som mulig i alle typer av prosjekter, til tross for at prosjektene kan være ganske forskjellige. Altså samme medisin på alle «vondter». En annen felle er troen på at bare man dynger på med flest mulig prosjektverktøy, så får man kontroll på prosjektet. Skogen av verktøy for planlegging, usikkerhetsanalyser og rapporteringsverktøy kan gjøre at vi mister oversikten og ikke bruker de verktøyene og ressursene vi har til rådighet på en mest mulig hensiktsmessig og effektiv måte. Man ser ikke skogen for bare trær.

Vi er tilhengere av at man skal bruke de nødvendige verktøyene på en passende måte – altså avhengig av karaktertrekk ved prosjektet og dets omgi­ velser. Det betyr ofte mange verktøy i store, komplekse prosjekter, mens i mindre prosjekter – og i de som betegnes som hverdagsprosjekter, kan KISSprinsippet være bra å forholde seg til. Keep-It- Simple-Stupid.

1.7

Ulike perspektiver på prosjekt

I presentasjonen ovenfor har vi tatt for oss noen momenter som har en klassisk tilnærming til prosjekter, det omtales ofte som oppgaveperspektivet, hvor prosjektstyringsverktøy, planlegging, oppfølging og realisering av mål innenfor prosjektets definerte rammer er sentrale tema. Vi har presentert det vi mener er en tidsriktig og hensiktsmessig måte å se prosjekt på, som en midlertidig organisasjon (organisatorisk perspektiv), og hva det betyr for prosjektarbeidet. Å tenke i perspektiver er på en måte å ta på seg et sett briller som fremhever noen trekk ved et fenomen. For å forstå prosjektene vi

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 53

09/08/2021 08:32

1

54

KAPITTEL 1

skal jobbe med best mulig, kan det være nyttig å ta ulike perspektiver da de hjelper oss å se etter spesielle aspekter ved prosjektet. I tillegg til oppgaveperspektivet og det organisatoriske perspektivet, kan vi ta et dynamisk perspektiv for å rette oppmerksomheten særlig mot usikkerhet (både risiko og mulig­ heter), interessenter, læring og innovasjon. Et situasjonstilpasset perspektiv kan hjelpe oss å se at ikke alle prosjekter og programmer er like. Det er en rekke kontekstuelle og situasjonelle forhold som gjør at hvert enkelt prosjekt må utformes og gjennomføres på en egnet og tilpasset måte. Prosjekttyper, bransjer og sektorer er noen sentrale situasjonelle faktorer. For å presentere en helhetlig forståelse av prosjekt som fenomen i arbeidslivet, drar vi veksler på alle disse fire perspektivene. Vi forsøker også å være prakademiske gjennom å kombiner oppdatert og relevant forskningsbasert innsikt med erfaringer fra praktisk prosjektarbeid (Skyttermoen 2013, Posner 2001).

1.8

Bokens struktur og oppbygning

Gjennom dette første kapitlet skal du ha fått økt innsikt i hvordan prosjekt er en uløselig del av det moderne arbeidsliv. I de videre kapitlene i boka går vi i dybden på sentrale temaer knyttet til prosjekter i arbeidslivet, med det utgangspunkt at prosjekter skal bidra til verdiskaping.

I kapittel 2, Verdiskaping og prosjektsuksess, ser vi nærmere på hva som menes med verdiskaping og gevinstrealisering, og hvilken betydning det har for prosjekter. Vi går inn på hvordan prosjekter skal lede til ulike og sam­ mensatte resultater, og hvordan bærekraftspørsmålet i økende grad påvirker vurderingen av prosjekter og deres resultater.

Vi ser videre på hvordan vi kan formulere mål på ulike nivåer og av ulik karakter som understøtter prosjektsuksess. Vi går også nærmere inn på ulike dimensjoner knyttet til prosjektsuksess med særlig vekt på hvordan en bør tenke om suksess for å legge til rette for verdiskaping.

I kapittel 3, Prosjektinitiering, ser vi nærmere på at prosjekter oppstår ut fra et opplevd behov for og ønske om å forbedre og endre. Et sentralt tema er utviklingen av prosjektkonsepter og hvordan man vurderer og bestemmer hvilke konsepter som er mest egnet, og hvilke prosjekter som bør startes. Vi ser på de sentrale vurderingene man bør gjøre når man vurderer om en idé skal få bli til et prosjekt, og hvordan man kan jobbe med å forme prosjektet for at det i størst mulig grad skal bidra til verdiskaping. Her er det viktig å forstå selve beslutningsprosessen – dens rasjonalitet og irrasjonalitet.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 54

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

55

1

I kapittel 4, Valg av gjennomføringsstrategi og planlegging går vi i dybden på fasebaserte og smidige gjennomføringsstrategier. Vi ser på ulike meto­ dikker og filosofier som brukes i prosjekter eller sammen med prosjekter.

Vi drøfter hva som er de sentrale aspektene å tenke på i valg av gjennomfø­ ringsstrategier og bruk av metodikker i prosjektet. Oppmerksomheten rettes mest mot planlegging på overordnet og detaljert nivå, Kapittel 5, Prosjektstyring og premisser for styring, handler om hvordan man kan styre prosjekter på ulike nivåer, hvilke premisser man kan legge til grunn for styring, hva som er sentrale styringsparametere, og hvordan man kan følge opp, særlig med hensyn til utviklingen av tidsbruk og kostnader, og gjøre korrigerende tiltak.

I kapittel 6, Prosjektorganisering, drøfter vi de vesentlige aspektene ved prosjektorganisering, som ulike modeller for ekstern organisering og ulike roller i den interne organiseringen (som prosjekteier, prosjektleder, styrings­ gruppe) både i en klassisk gjennomføringsstrategi og i en mer smidig gjennomføringsstrategi. Håndteringen av grensesnitt og samhandling står ­sentralt.

Kapittel 7, Ledelse i prosjekter, handler primært om ledelsesfunksjonene i prosjekter. Det er primært prosjektlederens rolle som drøftes. Særlig belyses hvordan prosjektlederen må gi retning og fart i prosjektet gjennom å skape mening, skape gode relasjoner, støtte og utfordre prosjektteammedlemmene.

Kapittel 8, Arbeidsform og team, drøfter arbeid i prosjektteam. Oppmerk­ somheten rettes primært mot prosesser og strukturer i prosjektteam, funk­ sjoner, roller og samhandling. Vi belyser også hvordan man kan etablere prosjektteam på en god måte og utvikle dem. Siden mye prosjektarbeid skjer i møter, tar vi opp viktige aspekter ved god møtegjennomføring.

I kapittel 9, Usikkerhet, ser vi på hvordan usikkerhet kan forstås og håndteres.

Vi redegjør for ulike typer usikkerhet og hva som kjennetegner dem, hvordan de kan identifiseres, og hvordan en kan analysere mye av den usikkerheten som er kjent. Vi legger også vekt på hvordan en kan leve med usikkerhet som ikke er kjent – hva det betyr for prosjektteamets arbeid med oppgaver og relasjoner. Et vesentlig poeng i kapitlet er at usikkerhet innebærer både muligheter og risiko.

Kapittel 10, Interessenter og interessenthåndtering, drøfter hvordan prosjek­ ter kan håndtere de aktørene som har interesse for prosjektets gjennomføring

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 55

09/08/2021 08:32

1

56

KAPITTEL 1

og/eller leveranse i forskjellige sammenhenger. Ulike aktører har ulike interes­ ser, innflytelse på og oppmerksomhet rettet mot prosjektene. I dette kapitlet arbeider vi med identifisering og analyse av interne og eksterne interessenter og belyser forskjellige strategier for å møte interessentene: både samarbeids­ orienterte strategier og strategier for å redusere interessentenes påvirkning på prosjektet.

Kapittel 11, Læring og innovasjon ser på kunnskap og kunnskapsprosesser og hvilke trekk ved miljøet som fremmer læring. Vi drøfter hvordan pro­ sjektteam bedre kan dele og integrere sin kunnskap i det enkelte prosjekt, hvordan kunnskap kan utvikles gjennom prosjektarbeid, samt hvordan organisasjoner kan øke sin konkurransekraft gjennom å spre læring fra prosjektene i organisasjonen. Vi skiller mellom prosess og produktinnova­ sjon gjennom prosjekter. Vi drøfter også hvordan en virksomhet kan legge til rette for innovasjon på ulike nivåer i virksomheten: individ-, gruppe- og virksomhetsnivå.

Kapittel 12, Flere prosjekter gir økt kompleksitet, konsentrerer oppmerk­ somheten om arbeidet med og styringen av flere prosjekter, det en kaller prosjektporteføljer og -programmer. Det drøfter også viktige aspekter ved inter-organisatoriske prosjekter, altså prosjekter som inkluderer flere orga­ nisasjoner enten på leverandørsiden eller på oppdragiversiden – eller hos begge. Til sist diskuteres prosjektmodenhet og prosjektkontor.

I kapittel 13, Prosjektavslutning og verdiskaping, drøftes prosjektavslutning, måloppnåelse og vurdering av effektrealiseringer. Vi løfter ulike årsaker til at prosjekter avsluttes, samt hvordan prosjekter som avsluttes, overleverer leveranser og kunnskap til oppdragsgiver. Et sentralt tema er evaluering av resultatene prosjektene har produsert, særlig effektene av prosjektet. Hva kjennetegner effekter, hvordan kan de realiseres, når skal de vurderes, hvem skal vurdere dem, og hvordan skal det gjøres? I kapitlet er vi opptatt av å belyse noen sider knyttet til prosjekt som fagområde nå og fremover. Vi tar spesielt for oss etikk og etiske dilemmaer knyttet til prosjektarbeid.

De ulike temaene i boken behandles med utgangspunkt i en «hva – hvorfor – hvordan»-tilnærming. Vi forsøker først å identifisere hva som kjennetegner et fenomen. Deretter argumenterer vi – med støtte i relevant forskning og litteratur – for hvorfor fenomenet gjør seg gjeldende, og til slutt forklarer vi hvordan du kan bruke kunnskapen her til å gjennomføre og bidra i prosjek­ ter. Boken skal gi en bred og relevant forståelse for prosjekt som fenomen kombinert med praktiske råd om metoder for prosjektarbeid.

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 56

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

57

1

Videre lesing Ønsker du mer innsikt i prosjekt som fagområde og forskningsfelt, er Oxford Handbook of Project Management (2011), med Morris, Pinto og Söderlund som redaktører, absolutt å anbefale. Dersom du er på utkikk etter en mer håndbokpreget fremstilling sett fra prosjektlederens ståsted, er Prosjektveilederen (2017) med denne bokens forfattere en god støtte.

Oppsummering I dette kapitlet har vi presentert sentrale aspekter ved prosjekter og drøftet hvordan de opprettes med utgangspunkt i et behov for endring. Prosjekter blir virkemidlet for å skape resultater som kan gjøre at vi får den endringen vi ønsker oss.

Vi har sett på at de er midlertidige organisasjoner med en livssyklus som går fra prosjektet etableres og til dets slutt. Vi har drøftet hvordan man, når man etablerer prosjekter, svært ofte definerer rammebetingelser for deres gjennomføring knyttet til hvor lang tid de skal ta, hvor mye de skal koste og hvilke kvaliteter resultatene som prosjektene skal levere, skal ha.

Videre har vi presentert ulike kategorier av prosjekter. Mens et utviklingsprosjekt er et prosjekt som skal utvikle en ny teknikk, et nytt produkt, enten det er fysiske produkter eller tjenester, og i betydelig grad innebærer fortolkning av markedsbehov og «kundenes» forventninger, er et endringsprosjekt hovedsakelig internt orientert og innebærer utvikling og gjennomføring av mer effektive prosesser for virksomheten. Leveranseprosjekter, altså prosjekter hvor en tredjepart skal levere og implementere komplekse løsninger til kunde. handler mye om å forstå kundens (eller oppdragsgiverens) behov. Samtidig må en prøve å oppnå lønnsomhet på egne vegne. I arrangementsprosjekter er det sentrale å planlegge og gjennomføre en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. Arrangementsprosjekter dreier seg i betydelig grad om en «timet» og kvalitetsmessig god gjennomføring av et arrangement som senere skal gi en gevinst for oppdragsgiver og de leverandørene som er involvert. Det å kategorisere prosjekter hjelper oss å forstå dem ytterligere slik at vi kan nærme oss dem best mulig.

Vi har sett på at mens man tidligere hadde absolutt mest oppmerksomhet mot oppgaven, har man i dag en mer mangefasettert tilnærming. Vi brukte TOTO for å drøfte fire aspekter som kjennetegner prosjekter som midlertidige organisa­ sjoner. Vi så at tidsramme for gjennomføring er det fremste kjennetegnet ved

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 57

09/08/2021 08:32

1

58

KAPITTEL 1

prosjekter siden det er et premiss for den midlertidige organisasjonen at den skal avsluttes når oppgaven er løst. Tidsrammene hjelper oss altså til å starte planleggingen av arbeidet, og tidsfrister og milepæler er svært viktige verktøy når en skal koordinere innsatsen i prosjekter. Det sies ofte at årsaken til at prosjekter opprettes, er at man ønsker å løse relativt unike eller sjeldent forekommende oppgaver. Det er teamet som løser oppgavene, og prosjekter er ingenting uten medlemmene i prosjektteamet. Omforming referer til at prosjektresultatene skal ha potensial til å gi den endringen som var utgangspunktet for prosjektet.

Prosjekter kan gjennomføres på ulike måter, og grovt sett kan måter å gjennomføre prosjekter på kategoriseres i sekvensiell, milepælbasert og smidig gjennomføringsstrategi. I en sekvensiell gjennomføringsstrategi, eller fosse­ fallsmodellen, hvor man tenker seg at prosjekter går gjennom ulike faser, og hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. En milepælsbasert gjennomføringsstrategi hvor man kan ferdigstille de viktigste leveransene gjennom milepæler eller delmål, gir retning og plan til arbeidet. Det gir også klarhet om gjennomføring av oppdraget uten å redusere frihetsgradene knyttet til framgangsmåte, noe som gjør at valg av aktiviteter og metoder i større grad kan vokse frem når oppgavene som skal løses blir klarere. En smidig gjennomføringsstrategi legger til grunn betydelig grad av fleksibilitet for å håndtere usikkerhet og endring gjennom et antall utviklingssløyfer. Det er et viktig poeng at prosjekter er forskjellige, og at for å oppnå ønsket verdiskaping passer det slette ikke alltid å rendyrke en av disse strategiene, men heller å kombinere ulike elementer fra flere av dem.

Øvingsoppgaver 1. Kan du forklare kort hva en prosjekteier er? Hva innebærer denne rollen?

2. Hva referer begrepet prosjektleveranse til?

3. Hva er sentrale kjennetegn ved prosjekter?

4. Hva er de sentrale rammebetingelsene for prosjekter, og hvorfor snakker vi om prosjekters jerntriangel?

5. Kan du gjengi minst tre ulike typer av prosjekter?

6. Hva mener vi med å fokusere på verdiskaping?

7. Hva mener vi med prosjekters gjennomføringsstrategi, og hvilke hovedkategorier av gjennomføringsstrategier opererer vi vanligvis med?

8. Hva er grunnen til at vi etablerer prosjekter?

9. Hva mener vi med prosjektets livssyklus?

10. Kan du redegjøre for tre ulike perspektiver vi kan ta på prosjekter?

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 58

09/08/2021 08:32

­PROSJEKTER OG DERES ­BETYDNIN

59

1

Case – Oppussing i borettslag Du har nettopp kjøpt din første leilighet og flyttet inn i et helt nytt borettslag som nettopp er ferdig utbygd. Borettslaget består av over 100 leiligheter, og alle beboerne er nyinnflyttet. Det gjenstår en god del arbeid i bakgården og i området rundt blokkene: Det skal legges gressplen, settes opp lekestativer og benker, anlegges blomsterbed, og noe annet. Riktignok kan enkelte tje­ nester bestilles av leverandører, men det er allerede avtalt at beboerne skal ordne nesten alt av arbeid samt organisering av innkjøp selv. Det begynner å haste med å få alt på plass. Lederen i borettslaget har hørt at du har begynt å studere prosjektledelse som fag, og spør deg om du kan være prosjektleder for dette. Hun er klar over at du bare så vidt har startet på studiet, men spør deg likevel om du kan forklare og belyse følgende: På hvilken måte er dette egnet å gjennomføre som et prosjekt?

Hva slags type prosjekt vil du kategorisere dette som, og hvordan vil du begrunne det?

Hva kan noen sentrale stikkord knyttet til «prosjektets jerntriangel» være for dette prosjektet?

Hva mener du er spesielt viktig å være oppmerksom på for dette prosjektet, og hvordan vil du begrunne det?

200352 Verdiskapende prosjektledelse 210101.indd 59

09/08/2021 08:32