Organisasjonsetikk

Innhold Forord.. . . . . ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

Innledning............................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Behovet for regler.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Behovet for skjønn.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitlenes innhold.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 13 15 20

Kapittel 1 Hva er organisasjonsetikk?..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Organisasjonsetikk. . ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Kapittel 2 Etiske teorier.. ...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Individualetikk. . ...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dygdsetikk..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pliktetikk......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konsekvensetikk.............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsetikk.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sosialetikk............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

John Rawls’ rettferdighetsteori............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Diskursetikk.................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Profesjonsetikk. . .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Business ethics. . ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34 35 37 37 38 39 40 41 42 45 48

Kapittel 3 Mennesket – godt eller grådig?................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Er økonomi og moral uforenlige systemer?... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ikke et spørsmål om menneskets natur, men om spillets regler.. . . . .

Språk, pragmatisme og sosial konstruksjonisme.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 58 60 63

5

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 5

17.09.2020 10:12:24

innhold

Kapittel 4 Verdier – kjernebegrepet i etikken... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verdier som intensjonsgrunnlag...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verdier som handlingsuttrykk......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verdier som tolkningsgrunnlag........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verdier-for-praksis og verdier-i-praksis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 69 71 73 75

Kapittel 5 To innfallsvinkler til organisasjonsetikken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Moralregler................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Integritet................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Samsvarsetikk og integritetsetikk i samspill.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 84 89 92

Kapittel 6 Aktuelle organisasjonsetiske utfordringer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 FNs bærekraftsmål. . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Samfunnsansvar (CSR).. ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Varsling og ytringskultur................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Gaver og korrupsjon...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Etiske mål og moralsk sensitivitet.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Kapittel 7 Organisasjonskulturens betydning.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Hva er organisasjonskultur?........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Kulturuttrykk, kulturtema. . .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Kulturendring. . ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Kulturanalyse. . ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Termostatendring......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Tankemønsterendring................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Kultur og etikk. . ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Kapittel 8 Lederutfordringer og lederansvar... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Ledelse og kultur.. ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Transformasjonsledelse................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Verdibasert ledelse. . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Tillitsbasert ledelse....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

6

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 6

17.09.2020 10:12:24

innhold

Kapittel 9 Hvorfor organisasjonsetisk refleksjon?.. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Problemfokuserte utfordringer.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Når organisasjonen står overfor en felles utfordring.. . . . . . . . . . . . . 131 Når rutinene svikter........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Når folk slutter å samarbeide.............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Kollektiv organisasjonslæring. . ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Kapittel 10 Organisasjonsetisk praksis, metoder og modeller.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Etisk refleksjon i gruppe. . ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 «Mitt problem»-modellen.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 «Vårt problem»-modellen................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Navigasjonshjulet.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Kommunikativ organisasjonsetikk.............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Verdiutforskning av egen praksis.. ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Etterord. . . ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Litteratur.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Stikkordregister. . .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

7

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 7

17.09.2020 10:12:24

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 8

17.09.2020 10:12:24

Forord Våren 2020 ble verdenssamfunnet frenetisk opptatt av å stoppe korona­ viruset. Å berge menneskeheten fra en kollektiv katastrofe overskygget alt annet. Børsene verden over raste, hele samfunn ble stengt ned, og folk måtte holde seg hjemme, gjennomføre hygienetiltak og holde avstand. Organisasjoner ble fryst ned eller reduserte sin aktivitet til et minimum. Kun helsevesenet jobbet på spreng. Fra et fugleperspektiv er det interessant å se hvor sårbart det globale samfunnet er for påkjenninger. Samtidig er det tid for refleksjon over hva som er de viktigste verdiene. Liv og helse ble klart overordnet velstand og profitt. Folk aksepterte kraftige innsnevringer i sine daglige aktiviteter. Det blir spennende å se hvilke konsekvenser denne krisen vil medføre på sikt. Mange har lenge ment at klimakrisen er truende for menneskehetens overlevelse, og dermed vel så dramatisk som koronakrisens utfordringer. «Økologi er viktigere enn økonomi», hevdet filosofen Arne Johan Vetlesen i P2 den 6. juni og oppfordret til en omfattende besinnelse. Men i klimaspørsmålet er kriseutviklingen litt for langsom til at den faktisk har ført til de nødvendige omleggingene; man har i stedet til nå praktisert Ole Brumm-løsningen «ja takk, begge deler»: bitte litt kutt og fortsatt økonomisk vekst.

Også verdier i organisasjonslivet blir satt på prøve. Ett av spørsmålene som ble stilt under koronakrisen, er hvor strenge smitteverntiltak samfunnet tåler, målt i tapte arbeidsplasser og nedstengte bedrifter. Markedsøkonomien ble for en kort stund spilt ut over sidelinja, mens etikkens verdispørsmål om liv og død, livskvalitet og solidaritet var påtrengende aktuelle. Både USA og Frankrike ble

9

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 9

17.09.2020 10:12:24

forord

anklaget for å beslaglegge smittevernutstyr som var kjøpt av andre land, for å dekke egne behov. Dermed demonstrerte de at det ikke bare er enkeltindivider som kan la egeninteressen overstyre moralske prinsipper. Kina eksporterte både materiell og personell til rammede land for å komme dem til unnsetning, men også for å komme kritikken i forkjøpet for sin manglende åpenhet om viruset.

Koronakrisen stilte myndigheter, organisasjoner og enkeltindivider overfor mange verdivalg. Etikk er fagområdet som tar for seg denne type valg, og som systematisk reflekterer over aktuelle verdier, mulige konsekvenser og premisser for å kunne ta gode beslutninger i vanskelige avgjørelser. Denne boka introduserer spesifikke problemstillinger og metoder for etisk refleksjon i organisasjonslivet.

Organisasjonsetikk er et etablert fagområde internasjonalt, men foreløpig foreligger det lite litteratur om emnet på norsk. Denne boka er rettet mot både private og offentlige virksomheter og sikter på å supplere andre framstillinger av etikk i organisatorisk sammenheng.

Organisasjonsetikken reiser både de store og de små spørsmålene: Hva er våre mål, visjoner og bidrag til verdenshusholdningen – og hvordan skal vi velge rett handling til hverdags i store og små dilemmaer som oppstår? Det er grunn til å minne om at ordet økonomi betyr «husholdering», sammensatt av oikos, hus og nomos, lov. Det vil si at en økonom er en som styrer husholdningen – forhåpentlig til beste for alle – både i et globalt og lokalt perspektiv. Et ensidig profittmotiv er med andre ord dårlig «økonomi»; det trenger i høyeste grad supplering med «nomoi»; retningslinjer fra moralske og etiske betraktninger.

Jeg vil takke Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening for prosjektmidler til skriveprosessen. Øyvind Kvalnes, Øystein Glosli og Jan Sander Jørgensen har lest teksten og gitt uvurderlige råd, og Åsne Lund Godbolt i forlaget har vært en innsiktsfull og god støtte­ spiller underveis.

Einar Aadland, Oslo, juni 2020

10

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 10

17.09.2020 10:12:24

Innledning «Er det mulig at Grøholts reisevirksomhet kan oppfattes som smøreturer, og at han derfor må gå av som sjef for Vinmonopolet?» Spørsmålet ble stilt til styreleder Harald Arnkvern i 2005. Bakteppet for spørsmålet var en gryende kritisk oppmerksomhet mot hvilke etiske spilleregler som var gyldige for ledere og ansatte i organisasjons­ livet. En serie internasjonale avsløringer av løgner og korrupsjon i velrennomerte selskaper hadde nylig skjerpet interessen for etikken i bedriftslivet. Arnkverns svar gir da også en lissepasning til denne boka om organisasjonsetikk: «Det kommer an på om turene fant sted før eller etter at Vinmonopolet vedtok sine nye etiske retningslinjer.»

Altså: Hvis Grøholt dro på utenlandsreise sammen med kona før regelen om å unngå å motta gaver ble vedtatt av Polets styre; da var ingen etisk norm overskredet. Ingen tiltak mot Grøholt ville da være nødvendig. På den annen side: Hvis Grøholt reiste etter at normen var vedtatt, måtte man se nærmere på saken og vurdere nødvendige tiltak. Styrelederens svar ville neppe ha vært det samme i dag. Det har skjedd store forandringer i holdningene og bevisstheten om etiske spilleregler for bedrifter i løpet av de siste 20 årene.

Likevel, i kjølvannet av ansettelsen av Nicolai Tangen som ny leder av Oljefondet våren 2020, ble enda en raus utenlandstur problematisert. Før tilsettingen ble flere topper innenfor politikk og næringsliv påspandert reise og opphold i New York til en pris av

11

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 11

17.09.2020 10:12:24

innledning

10 millioner kroner – betalt av nettopp Tangen. Avtroppende oljefondsleder Yngve Slyngstad, arbeids- og sosialminister Torbjørn Røe Isaksen og tidligere leder av oljefondets etikkutvalg Henrik Syse ble i etterkant utfordret til å forsvare deltakelsen på seminarturen.

Alle kom heller ømskinnet ut av forsøkene på å rettferdiggjøre reise­ virksomheten. Kommentatorene bekreftet at ingen av deltakerne gjorde noe juridisk galt. Derimot kritiserte et bortimot samstemmig pressekorps deltakerne for å utvise dårlig skjønn. Olaug Nilsen i Klassekampen påpekte hvor lett det er å venne seg til privilegier og miste gangsynet på hva som er OK når «alle» gjør det. Spørsmålet om manglende skjønn og dømmekraft ble ytterligere aktualisert da det kom fram at Tangen hadde tjent sin milliardformue på forvaltning av hedgefond plassert i skatteparadiser som Cayman Islands, Jersey og Jomfruøyene. Hvordan kunne Oljefondet, som har flagget høyt og tydelig sin etisk bevisste profil, ansette en person med en slik portefølje? Heller ikke Tangen hadde gjort noe ulovlig, og ansettelsen ble funnet i orden. Men Norges Bank medgikk at de kunne ha gjort et bedre forarbeid.

Den første saken illustrerer klimaet på den tid organisasjonsetikken for alvor begynte å vinne terreng. Behovet for etiske retningslinjer og moralsk bevissthet ble stadig mer anerkjent i tiden som fulgte. Den andre saken viser likevel hvor lett det er å overse etiske dimensjoner i enkeltsaker. Etisk skjønn vil alltid være en sårbar ressurs. Framgangsmåten bak Tangens ansettelse møtte da også kritikk i ettertid. Begge eksemplene anskueliggjør behovet for en organisasjonsetikk basert på regler, standarder og retningslinjer. De anskueliggjør også i høyeste grad behovet for å utvikle skjønn og god dømmekraft hos ledere og medarbeidere – den andre vesentlige innfallsvinkelen til etableringen av en fungerende organisasjonsetikk. Til sammen vil gode moralregler og integrert skjønn bidra til å utvikle en sterk og velfungerende organisasjonskultur, noe som er hovedmålet for organisasjonsetikken.

12

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 12

17.09.2020 10:12:24

innledning

Behovet for regler Logikken i Arnkverns resonnement blir interessant for alle som er opptatt av rett og galt: Uten vedtatte normer, regler og retningslinjer blir all praksis uangripelig rett og aldri feil. Egentlig en fantastisk verden – aldri skyldfølelse, skam, lovbrudd eller kriminalitet. Alle har tillit til alle om at alle gjør så godt man kan, og om noen skulle føle seg urettferdig behandlet, kunne man bare spørre: «Rettferdighet, hva er det?» Umoral ville forsvinne fordi moralen var borte; både umoral og moral hadde mistet sitt fotfeste.

Likevel vedtar både Vinmonopolet og en rekke andre organisasjoner etiske verdier og normer, kjøreregler og retningslinjer.

Det har nærmest blitt en kollektiv hype på 2000-tallet å formulere sine verdier og å nedfelle sine etiske spilleregler. For til tross for det besnærende i å slippe unna presset fra moralregler, ville vi fort havne i et umenneskelig samfunn dersom vi ikke hadde kjøreregler for rett og galt. I trafikken ville vi vært fortapt. Hvis alle kunne velge fritt om de ville kjøre på venstre eller høyre side av veien, om rødt trafikklys betød «kjør» eller «stopp», om farten kun ble avgjort av humøret og bilens hestekrefter, hva ville følgene ha blitt? Sannsynligvis ville skadestatistikken ha eksplodert og alle ville ha blitt livredde for å bevege seg utendørs. I sosiale sammenhenger ville vennskap ha forvitret, ekteskap gått i oppløsning og barn blitt psykisk og fysisk skadet for livet. Og organisasjonslivet ville ha blitt en jungel der det eldgamle prinsippet om «øye for øye, tann for tann» ville føre til grådighet og grenseløshet, monopolisering og den sterkestes rett.

Men vent litt, låt ikke dette siste litt kjent? Er det ikke slik mange oppfatter at global business fungerer? Når Gordon Gekko uttaler i filmen Wall Street fra 1987 at «greed is good», når Milton Friedman i 1970 skriver i New York Times at «The social responsibility of business is to increase its profits» – er ikke dette reinhekla frislipp

13

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 13

17.09.2020 10:12:24

innledning

av egoisme og amoralsk propaganda, men samtidig en treffende beskrivelse av internasjonal markedsøkonomi i fri utfoldelse?

Eller er dette faktisk gårsdagens bilde av et bedriftsliv som nå har dreid interessen mot et bredere område enn kun maksimum profitt? For det har åpenbart skjedd noe med flere virksomheter enn Vinmonopolet og Oljefondet. Grådigheten i organisasjonslivet har møtt et kraftfullt korrektiv som har vokst i styrke de siste åra.

Den offentlige opinionen står bak en voldsom protest mot åpenbar umoral, slik Enron og Arthur Anderson fikk oppleve det i 2001. Etter å ha blitt kåret til Amerikas mest innovative selskap seks år på rad, ble Enrons suksess avslørt som resultat av institusjonalisert, kalkulert og systematisk regnskapsmessig svindel. Ledelsen instruerte sine ansatte om å lyve om firmaets finanser for å påvirke verdien på børsen. Enden på visa var at toppledelsen ble idømt strenge fengselsstraffer, og selskapet gikk dundrende konkurs. Enron hadde på forhånd en 64-siders etisk plattform som alle ansatte måtte sette seg inn i: Blant annet fire smellvakre kjerneverdier: Communication, Respect, Integrity, Excellence, og dessuten detaljerte regler for rapportering av «misconduct». Firmaet hadde med andre ord et nøye frisert og vakkert sminket ansikt mot verden. Men ledelsen demonstrerte i en rekke faktiske saker en organisasjonskultur som gikk stikk i strid med den offisielle etikkfasaden. En tidligere leder, Jeffrey Skilling, var inspirert av boka The selfish gene (Dawkins 1976), og bidro til å lage et knallhardt karaktersystem for ansatte; et system som medførte oppsigelse av medarbeidere som ikke bidro nok til firmaets mål (Burkus 2011).

Det var ikke bare dobbeltmoralen mellom fasade-etikken og den faktiske organisasjonskulturen som vakte harme. Protesten var like mye en sterk magefølelsesreaksjon mot overtrampet mot god folkeskikk. Å lyve er og blir galt, selv om det skjer for å holde organisasjonen i live. «Slik går det ikke an å oppføre seg», løgn og bedrag provoserer også der det fører til profitt.

14

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 14

17.09.2020 10:12:24

innledning

Og her møter vi den sterkeste kraften i protesten mot normløs­ heten. Helt fra fødselen av møter vi normer og verdier. Det vesentligste gjennom barndom og oppvekst er treningen i å skjelne mellom godt og dårlig, rett og galt. Vi får applaus og skryt når vi reiser oss opp og tar de første skrittene, vi får oppmuntrende blikk når vi klarer å få fram noen toner på en fiolin, vi får smil og takk når vi reiser oss på bussen og lar eldre sitte. De fleste regler om god oppførsel har form av uskrevne sosiale regler. Og som Robert Pirsig sier det i romanen Zen – og kunsten å vedlikeholde en motorsykkel: «Alle som har satt seg på en varm ovn, vet hva verdier er» (Pirsig 1994). Brent barn skyr ilden, og vi håndhever etter å ha brent oss den uskrevne regelen om å unngå varmen. Hele livet er rammet inn av formelle og uformelle verdibeskrivelser av godt og galt, og i en rekke tilfeller er disse nedfelt i regler og instrukser. Én ting er lovverket i samfunnet.

Selv om Norges lover er ei tjukk bok, er den svært ufullstendig på de fleste områder. I resten av livet er moralske verdivurderinger nedfelt i sosiale atferdsregler våre viktigste holdepunkter for å treffe gode valg og å kunne bedømme situasjoner på en klok måte.

Derfor var Arnkverns tidstypiske, men forhastede uttalelser lite gjennomtenkte. Å dra på smøretur er galt også før forbudet er vedtatt av et styre og skrevet ned på et papir, simpelthen fordi sunt folke­ vett vil reagere på det med barns formulering: «Det er urettferdig!»

Dette åpner for at det ligger langt mer enn nedskrevne moralregler – eller økonomiske betraktninger for den saks skyld – som korrektiv for de valg vi foretar i ulike situasjoner.

Behovet for skjønn Dermed er vi over på eksempel nr. 2 omkring Tangens seminar og Oljefondets ansettelse. De etiske spillereglene omkring korrupsjon, gaver – og smøreturer er etter hvert veletablert. I de etiske retningslinjene for statlige virksomheter er dette blant de få temaene som er

15

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 15

17.09.2020 10:12:25

innledning

tydelig formulert. I kapittel «4.5 Mottak av gaver og andre fordeler» står det: Statsansatte skal ikke, verken for seg selv eller andre, ta imot – eller legge til rette for å motta – gaver, reiser, hotellopphold, bevertning, rabatter, lån eller andre ytelser eller fordeler som er egnet til, eller som av giveren er ment, å påvirke deres tjenestehandlinger.

Statsansatte må ikke bruke sin stilling til å skaffe seg selv eller andre en uberettiget fordel. Dette gjelder også i tilfelle hvor disse fordelene ikke vil påvirke deres tjenestehandlinger.

Selv om dette skulle være utydelig i enkelte situasjoner, for eksempel i spørsmål om gavens størrelse, om det har noe med tjenesteutøvelsen å gjøre etc., er det likevel et tydelig utgangspunkt for å anvende godt skjønn. Det aristoteliske kontrollspørsmålet «hva ville den kloke ha gjort?» er et godt utgangspunkt for å tenke seg om dersom man er i tvil. Et par av deltakerne på New York-seminaret beklaget da også i etterkant at de ikke selv hadde gjort opp for seg.

De fleste situasjoner vi havner i, er såpass unike at ingen regler passer perfekt. Også innenfor jussen er skjønnsspørsmålet brennaktuelt i de fleste lovsaker. Dette gjelder i enda sterkere grad innenfor etikkens område. Organisasjonsetikk er avhengig av integreringen av vesentlige verdier hos ledere og medarbeidere nettopp for å kunne foreta sunne vurderinger av rett, godt og galt. En rekke situasjoner og områder vil aldri kunne bli regulert med utvetydige normer.

Dette fordi personlige relasjoner, kontekstuelle vilkår og konsekvenser av handlinger vil være særegne for ulike situasjoner. I stedet for normer vil derfor verdier være bedre veivisere enn detaljerte regler.

Verdier er mer generelle, omfattende og avhengig av fortolkninger enn det normer er. Siden verdier er idealer og målsetninger, må de alltid tolkes som overordnede prinsipper for handling. For å bringe verdiene i kontakt med den enkelte situasjon kreves ferdighet og kompetanse i skjønnsutøvelse. Slik ferdighet kommer ikke lettvint;

16

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 16

17.09.2020 10:12:25

innledning

det trengs trening og øvelse for at dømmekraften skal bli integrert i personligheten og organisasjonen. Organisasjonsetikkens skjønnsog integritetsutvikling bør derfor planlegges og vektlegges spesielt, aller helst i egne programmer og rutinemessige møter.

De store spørsmålene om hva som faktisk fører til våre valg, og hva som burde bestemme våre valg, er etikkens store spørsmål. Etikk kan defineres som systematisk refleksjon over moralsk handling, der moralsk handling er forstått som handlinger i overensstemmelse med anerkjente verdier og normer.

I praksis foretar man valg basert på en blanding av mer eller mindre universelle prinsipper og verdier avhengig av tid og sted.

Vi anerkjenner at det er galt å lyve, forkastelig å stjele, og vi unngår å skade andre. Men samtidig kan vi akseptere at en hvit løgn for å verne en annen kan være bedre enn å sladre, og av og til skjønner vi godt at en ubemidlet «glemmer» å betale på trikken. I praksis anvender vi en god blanding av moralregler, konsekvensberegninger og eget skjønn når vi treffer valg både i arbeidslivet og privat.

Etikk, og dessuten moralregler for organisert handel, er like ­gammelt som de eldste skrevne kilder i menneskehetens historie.

Men selve begrepet organisasjonsetikk er relativt nytt; først i de siste 30–40 årene har man drevet systematisk forskning og teoriutvikling under denne overskriften.

Organisasjonsetikk er et emneområde som har fått lite oppmerksomhet på norsk. På engelsk er «organizational ethics» et velutviklet felt med en omfattende litteratur. Begrepet dekker et noe annet innhold enn næringslivsetikk («business ethics»), som gjerne er konsentrert om forretningslivets etiske spilleregler og teorier, og gjerne fokusert på ledere og andre beslutningstageres moralske utfordringer. Organisasjonsetikk har i stedet oppmerksomheten rettet mot all praksis som finner sted på alle nivåer i organisasjoner, de etiske utfordringene som oppstår underveis og de valgene som foretas

17

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 17

17.09.2020 10:12:25

innledning

på alle nivåer. Den er derfor bredere orientert enn en ledersentrert top-down-logikk.

Organisasjonsetikken er nøye forbundet med organisasjonskulturen i en organisasjon, og tematiserer hvordan hele organisasjonen uttrykker moralsk praksis og etisk refleksjon. Kulturen er mønsteret av verdier og normer som i praksis preger beslutninger, rutiner, atferd og organisasjonens profil og omdømme. Det er dermed stor oppmerksomhet rettet mot at organisasjonskulturens bakteppe setter rammer for det moralske handlingsuttrykket. Kulturen utgjør det farvannet der etiske utfordringer oppstår, og der åpne og skjulte handlingsregler – etiske eller ikke – kommer til uttrykk.

Oppsummerende kan vi derfor si at organisasjonsetikken har to innfallsvinkler. Den ene er orientert mot etablering og hånd­ heving av etiske normer og retningslinjer, noe som gjennomføres ved kontroll og avviksregistrering («compliance»-perspektivet). En slik samsvarsetikk er nær beslektet med pliktetikk og regeletikk. Den andre innfallsvinkelen søker integrering av skjønn og dømmekraft hos organisasjonens medlemmer på alle plan, orientert mot ønskede verdier og økt moralsk bevissthet hos alle ansatte («integrity»-perspektivet). Integritetsetikken er inspirert av dygdsetikkens tankegang.

Når denne boka henvender seg både til private og offentlige organisasjoner, er dette på bakgrunn av en konvergerende bevegelse mellom private næringslivsorganisasjoner og offentlige velferdsvirksomheter i spørsmålet om penger og moral. De nærmer seg hverandre ved at de i økende grad blir utfordret på de samme spørsmålene.

Tidligere var private bedrifter konsentrert om lønnsomhet og profitt, mens offentlige virksomheter hadde oppmerksomheten rettet mot kvalitet og velferd. Nå balanserer begge de to organisasjonstypene i spørsmål om forholdet mellom kostnader og etikk, effektivitet og kvalitet, arbeidsplasser og miljøhensyn, avkastning og samfunnsansvar, omdømme og moral. Næringslivet har tidligere vært lite opptatt av etikk, mens offentlige institusjoner har konsentrert seg

18

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 18

17.09.2020 10:12:25

innledning

kun om kvalitet i velferdstjenestene – relativt ubekymret for kostnadene. I dag er næringslivet langt mer opptatt av etiske spørsmål, samfunnsansvar (CSR), bærekraftsmål, miljø og omdømme, mens offentlige virksomheter har fått effektivitet og krav om økonomistyring langt høyere opp i bevisstheten i tillegg til det dypest sett moralske samfunnsoppdraget: å formidle velferd til borgerne. Tidlig i 1990-årene spurte jeg en forsamling av ledere av offentlige virksomheter hva de mente var de viktigste lederoppgavene deres. Svarene handlet om alt fra verdier, kultur, kvalitet og HR. På spørsmål om hvorfor ingen nevnte budsjetter og økonomi, svarte de at det ikke var så viktig. Hvis de trengte mer penger, fikk de det på neste års budsjett. I dag ville dette neppe passert som ansvarlig ledelse.

Konvergeringstendensen kan illustreres slik: Økonomi Privat næringsliv

Etikk Offentlige virksomheter

Innføringen av New Public Management i offentlig sektor fra 1990årene skjedde først og fremst etter et ønske om å styre velferden etter prinsipper hentet fra næringslivet. Velferden var i ferd med å bli galopperende dyr utover i 1980-årene, og politikerne ønsket seg kostnadskontroll. I dag vil de fleste ledere av offentlige virksomheter nevne økonomistyring som en av de viktigste lederoppgavene.

Samtidig er synet på forretningsdrift i ferd med å bli nyansert.

Tidligere var inntjening og avkastning bortimot enerådende som verdiperspektiv for private bedrifter. I dag er samfunnsansvar, bærekraft, miljøbevissthet og erkjennelse av etisk ansvar for en rekke «stakeholders» – ikke bare aksjonærene – høyt oppe i bevisstheten.

Bedrifter må ikke bare legge fram økonomisk regnskap, men rapporterer også på CSR, miljøavtrykk og bærekraftsmål. I økende grad rapporterer også både private og offentlige virksomheter om sine tiltak for å sikre høy etisk standard. Satsing på organisasjonsetisk

19

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 19

17.09.2020 10:12:25

innledning

bevisstgjøring vil være et viktig bidrag for å høyne kvaliteten hos både private, offentlige og frivillige organisasjoner.

Kapitlenes innhold Kapittel 1 drøfter hva som er innholdet og problemstillingene i organisasjonsetikken. Målet for en høy organisasjonsetisk bevissthet er ikke bare etablering og håndheving av etiske retningslinjer, men først og fremst utviklingen av ønskede verdier og holdninger integrert hos alle medarbeidere. Etiske problemer og dilemmaer dukker opp både på overordnet strategisk nivå og i hverdagens store og små valg­ situasjoner. Organisasjonsetisk kompetanse forutsetter derfor evne til å identifisere, reflektere over og håndtere etiske problemstillinger i praktiske valg. Stedet for organisasjonsetikken er først og fremst plassert i organisasjonskulturen. Mønsteret av verdier som kommer til uttrykk i praksishverdagen – både de ønskede ideelle kjerneverdiene og de praktiserte verdiene, som kan være både førbevisste og intuitive – dette til sammen uttrykker den moralske profilen i organisasjonen. Organisasjonsetikken kan by på metoder og ferdigheter som kan øke bevisstheten om moralske valg og tydeliggjøre begrunnelsene for disse. Dette vil kunne utvikle kulturen i ønsket retning.

I kapittel 2 vises det til tilgrensende temaområder innenfor etisk teori. Organisasjonsetikken er inspirert av, men også forskjellig fra andre innsteg til moralsk praksis. De klassiske etiske teoriene er selve grunnlaget for all etisk refleksjon. Derfor gjør jeg kort rede for dygdsetikk, pliktetikk, konsekvensetikk og relasjonsetikk og deres innflytelse på organisasjonsetikken. Individualetikk og sosialetikk setter søkelyset henholdsvis på individet og på samfunnet. Organisasjoner er «midt imellom», og har hentet inspirasjon fra begge.

Særlig vesentlig er bidragene fra Rawls’ rettferdighetsteori og diskursetikkens ideal for den tvangsfrie samtalen under den kommunikative fornuften. I senere år har de fleste profesjoner utviklet sine

20

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 20

17.09.2020 10:12:25

innledning

egne profesjonsetiske kodekser. Disse har organisasjonslivet som sin arena for praksis, og er derfor både supplement for organisasjonsetikkens problemstillinger, og av og til i konkurranse med disse. Til sist er det behov for en avklaring av forskjellen mellom næringslivsetikk (eller «business ethics») og organisasjonsetikk, ettersom begge tar opp etikkens utfordringer for ledere og ansatte. Der næringslivsetikken fokuserer på lederes og beslutningstakeres utfordringer, er organisasjonsetikken mer orientert mot alle nivåer i organisasjonen, mot organisasjonskulturen, og mot hvordan ønskede verdier kan prege valg og virksomhet.

Kapittel 3 tar opp et tema som er avgjørende for moralens plass i organisasjonslivet. Om menneskets natur er grunnleggende god eller grådig, vil selvfølgelig avgjøre spillerommet for etikk og moral.

Klassisk liberalisme ser på mennesket som rasjonelt, fritt og egoistisk, og markedets «usynlige hånd» sørger for at individuelle egoistiske valg kommer samfunnet til gode. Nyliberalisme har fortsatt tro på markedsøkonomien som den beste kilde til velstand, men ser på statens rolle som forvalter av konkurransevilkår og handelslovverk som nødvendig. Andre vil mene at markedet må overstyres og reguleres av etikken, og argumenterer med at utviklingen av økonomisk ulikhet, urettferdighet og global klimatrussel de senere årene tvinger fram en ny økonomisk verdensorden. Til sist reiser jeg spørsmålet om selve problemstillingen er feilslått; om hvorvidt oppfatninger av menneskets natur er egnet til å begrunne økonomisk politikk. All den tid vi lager spilleregler for alle områder i samfunnet – alt fra fotball til politikk og moral – må det kunne være like aktuelt å etablere og justere spilleregler for økonomisk samkvem alt etter forståelsen av verdenssamfunnets tilstand til enhver tid?

Kapittel 4 tar for seg nøkkelbegrepet innenfor nyere etikk; nemlig verdier. Begrepet oppsto innenfor økonomien, men har raskt blitt overtatt som et moralsk målebegrep. Hva som er av stor verdi, og hva som er av negativ verdi, rammer inn de fleste av våre vurderin-

21

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 21

17.09.2020 10:12:25

innledning

ger. Kapitlet viser hvordan verdier ligger bak intensjonal handling, hvordan verdier styrer handlingsvalg, og hvordan verdier også blir uttrykt i fortolkningene som andre gjør av våre intensjoner og handlinger. Dessuten diskuterer jeg forskjellen på verdier-for-praksis og verdier-i-praksis, og forsøker å vise hvor viktig begge disse kategoriene er for organisasjonsetisk refleksjon. Blant annet henviser jeg til Kahnemans teori om hjernens to reaksjonsmønstre i «system 1» og «system 2» for å begrunne betydningen av denne typen etiske refleksjoner i organisasjoner.

I kapittel 5 er tiden kommet til å redegjøre for de to vesentligste innfallsvinklene til organisasjonsetikken. Det første skrittet for å utvikle etisk bevissthet og moralske standarder i organisasjonens praksis, er å formulere regler og retningslinjer. Her formuleres hva man skal og bør, og hva man ikke skal og ikke bør gjøre. Regeletikken går opp grensene for hva man plikter, og følges opp med former for kontroll for å sikre seg mot avvik og unnasluntring. Derfor kalles denne innfallsvinkelen for samsvarsetikk; medarbeidere forventes å handle i samsvar med etikkreglementet. Den andre innfallsvinkelen til organisasjonsetikken bygger på at ledere og ansatte utvikler en identifikasjon med virksomhetens verdier, slik at man kan takle unike utfordringer selvstendig ved å anvende eget skjønn. Dette kalles gjerne integritetsetikk ettersom verdier og moral forutsettes integrert i den personlige karakteren hos hver enkelt medarbeider.

Kapitlet avsluttes med vurderingen om begge formene for etisk refleksjon er nødvendige i en sterk utvikling av organisasjonsetikken.

Kapittel 6 tar utgangspunkt i samsvarsetikkens fokusering på regler og standarder og presenterer aktuelle nye retningslinjer, verdier og målsetninger på dette området. FNs bærekraftsmål har fått stor oppmerksomhet og innflytelse siden 2016. Målene staker ut verdensomspennende ideal for utviklingen fram mot 2030. Stadig flere bedrifter refererer til ett eller flere av de 17 målene som mål de forplikter seg til. Bedrifters samfunnsansvar (CSR) har lenge vært

22

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 22

17.09.2020 10:12:25

innledning

toneangivende som utvidende formuleringer av bedrifters mål.

Ikke bare lønnsomhet, men ansvar for menneskerettigheter, miljø og samfunn, er aktuelle perspektiver som stadig flere tar hensyn til i sin organisasjonspraksis. Gjengangere i bedrifters etiske retningslinjer er temaene varsling og ytringskultur, gaver og korrupsjon. En organisasjonskultur basert på frykt vil hemme organisasjonens evne til å lære, skape forandring og til å fornye seg. Det fører også til at varsling av feil og mangler blir undertrykt. Gode regler for mottak av gaver og presiseringer av regler mot korrupsjon kan forhindre urettferdighet og forsøpling av arbeidsmiljøet. Kapitlet avsluttes med en betraktning av forholdet mellom etiske mål og moralsk sensitivitet – klare mål må ikke ta oppmerksomheten bort fra etiske problemstillinger som faller utenfor de klassiske etikktemaene.

Kapittel 7 drøfter organisasjonskulturens betydning for etikken.

De fleste framstillinger av organisasjonsetikk ser en nær sammenheng mellom kultur og etikk. Kultur blir sett som mønsteret av åpenbare og skjulte verdier og normer i organisasjonen. Organisasjonsetikk er refleksjon over verdier og normer i møte med organisasjonens utfordringer, og er dermed samtidig refleksjoner over virksomhetens kulturmønster. Det er i praktisk handling verdier og normer i organisasjonen kommer til syne, og etisk refleksjon vil bidra til å begrunne praksis og samtidig påvirke kulturen i ønskede retninger. Organisasjonskultur er gjerne inngrodd i vaner, rutiner og handlingsmønstre og derfor vanskelig å endre. Kapitlet peker på tre innfallsvinkler til å påvirke kultur: gjennom bevisstgjørende kulturanalyse, ved «termostatendrings»-tiltak og ved «tankemønster»endringstiltak.

Kapittel 8 reiser spørsmålet om, og i tilfelle når organisasjonsetisk refleksjon er nødvendig. Ut over det åpenbare svaret at det bør være en løpende virksomhet hele tiden, pekes det på særskilte situasjoner der etikk kan bli avgjørende for organisatorisk handling. Ved konflikter, når rutinene svikter, eller når kulturen er dysfunksjonell på

23

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 23

17.09.2020 10:12:25

innledning

forskjellig vis, kan det oppstå akutte behov for systematisk refleksjon.

Organisasjonsetikk handler både om å markere verdier og normer for virksomheten, men også om metoder for å bearbeide problemer, dilemmaer og utfordringer som oppstår underveis. De langsiktige konsekvensene av organisasjonsetisk refleksjon er at dette kan være bidrag til å utvikle lærende organisasjoner, verdibevisste kulturer og endringsdyktige medarbeidere.

Kapittel 9 tar opp lederens spesielle ansvar for å etablere og sikre organisasjonsetisk refleksjon i virksomheten. Verdibasert ledelse, transformasjonsledelse, tillitsledelse – det er flere ledelsesteorier som legger særskilt vekt på verdier, kultur og relasjoner som avgjørende for organisasjonens suksess. Ledere vil være i en nøkkelrolle som entreprenører for å utvikle møteplasser, forankre refleksjonsvirksomheten på sentrale steder i organisasjonen og selv visualisere organisasjonsetisk praksis som modellperson. I dag er det et særlig tungt lederansvar å sørge for en etisk bevisst kultur med stor ytringsfrihet, at organisasjonsverdier er integrert hos medarbeidere, og at hele organisasjonen bidrar til å styrke bedriftens moralske omdømme.

Til sist i kapittel 10 er tiden kommet for å beskrive metoder og modeller for å utvikle god organisasjonsetisk praksis. Det første og mest innflytelsesrike tiltaket vil være å etablere etiske refleksjonsgrupper på alle nivåer i organisasjonen. Gruppene bør møtes regelmessig og ta opp deltakernes egenopplevde etiske dilemmaer og problemer i arbeidet. Slike grupper er velegnet til å anvende både metoden «mitt problem» for å drøfte enkeltmedarbeideres etiske dilemmaer, og metoden «vårt problem» for å reflektere over felles problemstillinger for medarbeidergrupper eller for hele organisasjonen. Der­ etter presenteres navigasjonshjulet som modell for å drøfte vesentlige spørsmål i tilknytning til etiske utfordringer i organisasjonen. Det tredje tiltaket er å arrangere samlinger der man gjennomfører en kommunikativ organisasjonsetisk refleksjonsprosess. Denne metoden

24

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 24

17.09.2020 10:12:25

innledning

samler ideelt sett alle som er interessenter i organisasjonens virksomhet, og gjennomfører en kollektiv samtale for å fastslå hva som er de største organisatoriske utfordringene. Etter prosessen med å fastslå de vesentligste utfordringene, er målet å komme fram til hva som er de beste forslagene til løsningsstrategier. Til sist beskrives et program for verdibevisstgjøring i organisasjonen. Dette er et aksjonsforskningsprosjekt der organisasjonen selv studerer egen praksis og deretter foretar verdianalyser og kommer med forslag til endringer.

25

101346 GRMAT Organisasjonsetikk 200101.indd 25

17.09.2020 10:12:25