Involverende endringsledelse. Få medarbeiderne med deg

Innhold Figuroversikt. . ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Om boka.. . ............................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Prolog.. . . . ............................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Kapittel 1 Teoretisk introduksjon........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Kapittel 2 Det strategiske prosessdesignet............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kapittel 3 Design av beslutningsprosess.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Avslutning........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Takk. . . . . . . ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Litteratur.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5

101240 Involverende endringsledelse.indd 5

24/02/2020 16:39

Prolog Utfordringen Øk kvaliteten! Betjen flere! Produser mer! Er du mellomleder eller toppleder, høres kanskje kravene kjente ut. Det vil sannsynligvis ikke lykkes deg å innfri dem. 2/3 av endringstiltakene skaper ikke bedre resultater (McKinsey, 2008; 2015; Smith, 2002). 8 av 10 ganger kan jeg forutsi om tiltakene skaper bedre resultater. Jeg bare ser og lytter etter to ting: Er medarbeiderne i frontlinja engasjert i å utvikle og teste løsninger? Uttrykker de eierskap til formålet med endringen?

Jeg er ikke synsk. En McKinsey-undersøkelse fra 2010 blant 2 512 ledere fra hele verden viser at suksessraten stiger til formidable 79 prosent når medarbeiderne i frontlinja opplever eierskap til formålet med endringen og er involvert i å drive endringstiltakene.

Hvorfor?

Når medarbeiderne forstår formålet med endringen, kan de improvisere klokt. Når de tror på formålet med endringen, er de motivert til å gjøre sitt beste for å få den realisert. Når de således involveres i å utvikle og teste løsninger, har de en større sjanse til å overvinne hindringene de støter på i arbeidet med å nå målet med endringen. Lederens viktigste oppgave er derfor å skape en prosess – en styring av forløpet – der det er mulig for medarbeiderne i frontlinja å:

8

101240 Involverende endringsledelse.indd 8

24/02/2020 16:39

prolog

• få eierskap til formålet med endringen • involvere seg i rask utvikling og testing av løsninger • oppleve å gjøre hyppige – nærmest daglige – framskritt mht. å realisere strategien Men hvordan gjør man det? Mange av lederne jeg konsulterer og underviser, er opptatt av hvordan de forebygger motstand mot en nødvendig endring og transformerer den til et engasjement for å utvikle og teste løsninger på de viktige utfordringene. Det er ofte krav om at man på en og samme tid skal øke kvaliteten og produktiviteten, betjene flere og spare penger. Det kan skape motstand; for hvordan kan man i det hele tatt lykkes med det? Men det trenger ikke være vanskelig hvis du håndterer prosessen riktig. Her følger en case i tre akter fra en kirurgisk enhet ved et sykehus som viser poenget i praksis.

Første akt: E-posten Torsdag ettermiddag sender fungerende avdelingsleder en e-post til sine 16 medarbeidere. Beskjeden er at en oppgave som i dag ivaretas av en ansatt utlånt fra en annen avdeling, om to uker vil bli overført til avdelingens egne ansatte. Uten at antallet behandlinger faller. Arbeidsomfanget tilsvarer 20 timer per uke. I løpet av den neste dagen vokser utryggheten og misnøyen. Flere medarbeidere tolker omleggingen som første skritt i ledelsens hemmelige plan om å legge ned stillinger i avdelingen. Den følgende mandagen er en håndfull medarbeidere i gang med – og snakker åpenlyst om – å søke jobb andre steder for å unngå å få sparken. Ingen av med­ arbeiderne tar imidlertid initiativ til å finne ut av hvordan arbeidet nå må reorganiseres. Den eneste som ikke er kjent med den uheldige situasjonen, er avdelingens faste leder. Hun er på seks måneders utdannelsespermisjon.

9

101240 Involverende endringsledelse.indd 9

24/02/2020 16:39

prolog

Andre akt: Lederen setter konteksten Den konstituerte lederen kaller inn til et møte. Hun forklarer at flyttingen av 20-timersoppgaven er avdelingens totale bidrag til den samlede innsparingen på sykehuset, besluttet av toppledelsen.

Hun gjør det klart at flyttingen av oppgaven ikke er oppe til diskusjon, og at det nåværende nivået av behandlinger (produktivitet) og (klinisk) kvalitet skal opprettholdes. For at dette skal kunne la seg gjøre, trenger hun at medarbeiderne involverer seg i å utvikle og teste en reorganisering av arbeidsprosessen. Hun innkaller til et totimers arbeidsmøte der de utvikler en prototype på en revidert arbeidsprosess som kan testes i praksis. Hun beslutter deretter at det skal lages en mindre forbedring av prototypen, og sørger for å forklare begrunnelsen.

I testuka holder lederen korte, hyppige møter med medarbeiderne for å støtte daglige framskritt ved aktivt å fjerne hindringer og bidra til refleksjon over hvordan problemer kan løses. Etter testuka er den nye arbeidsprosessen fullt implementert, og antallet behandlinger imøtekommer kravene som er satt av toppledelsen.

Tredje akt: Skapelsen av en innovativ kultur Tolv uker senere intervjuer jeg den konstituerte lederen og en ansatt.

De opplever at den nye arbeidsprosessen fungerer bedre enn den tidligere. Samarbeidet om å møte utfordringen, ble en kulturskapende begivenhet: Nå har lederen og medarbeiderne faste møter hver tredje uke. Her drøfter de vanskeligheter som oppstår, og hvordan de sammen kan overvinne dem. Sammen arbeider de fortløpende med utvikling og testing av løsninger.

10

101240 Involverende endringsledelse.indd 10

24/02/2020 16:39

prolog

Prosessen skaper atferd Hvordan kan de samme medarbeiderne først yte motstand (de begynner ikke å utarbeide en ny arbeidsprosess selv om ledelsen har satt opp klare forventninger) og senere bli aktive medskapere av endring?

Poenget er at medarbeiderne ikke er motstandere eller aktive medskapere av endring: De blir motstandere eller aktive medskapere av endring, avhengig av hvordan du leder prosessen. Dette er det solid belegg for i forskningen innen fair prosess. Kim og Mauborgne, de to forskerne bak den internasjonale bestselgeren Blue Ocean Strategy (2004), var de første til å dokumentere sammenhengen mellom fair prosess og omsetning av toppledelsens strategier til praksis ute i frontlinja. Det er også et poeng som stemmer godt overens med systemteori og systemisk ledelse: at vi blir til i relasjonen, og at måten vi forstår konteksten på, har avgjørende betydning for handlingene våre.

Her er et kjapt overblikk over tre praktiske fair prosess-prinsipper lederen i casen benytter seg av i prosessen: Sette konteksten, herunder bakgrunn, rammer og retning for endringen samt forventninger til medarbeiderne.

Involvere i utvikling og testing av løsninger.

Forklare begrunnelsen bak å godkjenne, revidere og avvise med­ arbeidernes løsninger.

Jeg har omsatt fair prosess-forskningen til et femfaset strategisk prosessdesign for lederens forløpsstyring. Prosessdesignet er dessuten fundert i systemteori og praksis (Søholm, 2011; Hornstrup, 2012) og forskning på kollektiv intelligens (Woolley, 2010; Pentland, 2012) og motivasjon (Amabile og Kramer, 2012). Designet legger til rette for at medarbeiderne får eierskap til formålet med endringen og aktivt driver den. Når det skjer, er det langt større sannsynlighet for at dere lykkes enn for at dere feiler.

11

101240 Involverende endringsledelse.indd 11

24/02/2020 16:39

prolog

I denne boka formidler jeg teori og praksis rettet mot prosjekt­ ledere, mellomledere og toppledere som trenger å involvere med­ arbeiderne i arbeidet med å utvikle løsninger på noen av organisasjonens sentrale utfordringer.

Bokas oppbygning Kapittel 1. Teoretisk introduksjon Jeg starter med en kort introduksjon av begrepet inkrementell innovasjon, begrepene prosess- og resultatrettferdighet, Kim og Mauborgnes fair prosess-teori samt sentrale begreper fra systemteori og systemisk ledelsesteori (se Søholm, Stegeager og Willert, 2011 for en grundig introduksjon systemteori).

Kapittel 2. Det strategiske prosessdesignet Deretter presenterer jeg et strategisk prosessdesign for fair prosess som kan guide lederens forløpsstyring. I den forbindelse gjør jeg også rede for prinsipper for lederens prosessledelse i de enkelte fasene i prosessdesignet.

Kapittel 3. Design av beslutningsprosess Til slutt gjør jeg rede for en referansemodell for design av beslutningsprosesser. Modellen spenner fra design der lederen tenker ut og kunngjør en løsning alene, til design som involverer medarbeiderne i ulik grad. Jeg trekker fram hvilke design som disponerer for fair prosess, og som passer inn i det strategiske prosessdesignet.

12

101240 Involverende endringsledelse.indd 12

24/02/2020 16:39

Kapittel 1

Teoretisk introduksjon Et frivillig samarbeid om å løse vanskelige utfordringer påvirker sannsynligheten dramatisk for at endringen bidrar til at man ­skaper verdier (Kim og Mauborgne, 2005; Amabile og Kramer, 2012; Mc­Kinsey, 2010).

Eierskap, engasjement og frivillig samarbeid mot et felles mål er drevet av indre motivasjon (Herzberg, 2003). En lyst til å begi seg i den retningen lederen peker ut. En lyst som viser seg ved at man aktivt og frivillig legger ned en større innsats enn det som kan forventes. I enhver endring er det noen vilkår som ligger fast og ikke kan diskuteres. Hvis medarbeiderne ikke opplever indre motivasjon, får det betydning for deres engasjement i løsningen av utfordringene og for eierskapet til den retningen man skal gå i.

Hva kan lederne gjøre for å legge til rette for indre motivasjon, engasjement og frivillig samarbeid mot et felles mål? Et åpenbart svar er å peke ut en retning som medarbeiderne opplever som meningsfull. Mer om dette senere. Her vil jeg presentere to forsk­ ningsbaserte styringsprinsipper som tilrettelegger for indre motivasjon, engasjement og frivillig samarbeid mot et felles mål: A) Inkrementell innovasjon (påvirker evnen til å se muligheter og handle ut fra dem. Tilrettelegger for å oppleve hyppige framskritt i meningsfullt arbeid)

13

101240 Involverende endringsledelse.indd 13

24/02/2020 16:39

kapittel 1

B) Prosessrettferdighet (påvirker tilliten til ledelsen, kvaliteten på beslutningen og strategien. Tilrettelegger for aktiv og frivillig handling)

Inkrementell innovasjon I casen ovenfor var lederens styring fundert i et inkrementelt prinsipp for innovasjon (små, raske skritt mot et mindre mål) samt i prinsippet om prosessrettferdighet. Inkrementell innovasjon gjør det mer sannsynlig at medarbeiderne opplever hyppige framskritt i endringsarbeidet. Som vi skal se senere, viser forskningen at hyppige framskritt fremmer medarbeidernes indre motivasjon (Amabile og Kramer, 2011). Inkrementell innovasjon kan også gjøre det lettere for medarbeiderne å håndtere større endringer, både kognitivt og følelsesmessig (Weick, 1984), fordi utfordringen deles opp i mindre, mer håndterbare forløp.

Inkrementell innovasjon som «produkt» Inkrementelle innovasjoner kan forstås som både et «produkt» og en prosess. Som produkt er det en liten nyskapning som genererer verdi for virksomheten/kunden/innbyggeren (Darsø, 2003). Det er snakk om innovasjon når nyskapningen brukes og har en kvalitet som gjør at den genererer verdi. Det kan for eksempel være at det er mulig å betjene flere med samme eller færre ressurser, forbedre brukeropplevelsen, øke den kliniske kvaliteten eller redusere antall feil. Nyskapningen kan bestå i reviderte rutiner og metoder, eller at man tar i bruk eksisterende teknologi i sammenhenger som er nye for organisasjonen, for eksempel videomøter mellom medarbeidere som holder til på fysisk spredte lokasjoner, eller mellom pasient og lege.

14

101240 Involverende endringsledelse.indd 14

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

CASE Et kommunalt rehabiliteringssenter skulle redusere bruken av overtidsarbeid og korte ned ventelisten uten å gå på akkord med den kliniske kvaliteten. På én dag utviklet de sammen tre behandlingspakker som deretter ble prøvd ut i praksis. Etter 30 arbeidsdager med mindre revisjoner kunne senteret dokumentere å ha nådd målene.

Inkrementell innovasjon som prosess Inkrementell innovasjon karakteriseres ved at man bruker kort utviklingstid, og ved at nyskapningen har relativt lave omkostninger.

Prosessen består ofte av flere små, overskuelige, raske skritt, der en prototype – for eksempel et første utkast til en arbeidsprosess – testes raskt ut i praksis og forbedres i møte med virkeligheten. I den prosessen finner man raskt ut av hva som skal forbedres og justeres, og hva som kanskje skal droppes helt. Når en slik mindre nyskapning er omsatt til drift, er man klar til å bygge på med andre nyskapninger som realiserer strategien eller løser de sentrale utfordringene.

Lederen igangsetter løpende utvikling og testing av de neste mindre nyskapningene. Flere nyskapninger bygget oppå hverandre er en framgangsmåte jeg har lagt inn i det strategiske prosessdesignet for fair prosess i frontlinjene.1 Formålet er å skape en kultur (et dominerende mønster av holdninger og handlinger) der medarbeiderne og ledelsen er gode til å samarbeide om raskt å utvikle og teste løsninger som skaper verdi, samtidig som de opprettholder den daglige driften: en innovativ kultur.

1

Carl E. Weick (1984) argumenterer for at mennesker har lettere for å se muligheter og handle på grunnlag av dem når store utfordringer håndteres i inkrementelle prosesser.

15

101240 Involverende endringsledelse.indd 15

24/02/2020 16:39

kapittel 1

Prosess- og resultatrettferdighet Forskning innen rettferdighetspsykologi og beslutningsprosesser viser at det er inspirasjon å hente i begrepet prosessrettferdighet (Thibaut og Walker, 1975; Lind og Tyler 1988) når vi skal forstå indre motivasjon og frivillig handling i organisasjoner. Prosessrettferdighet – som opprinnelig kommer fra en juridisk kontekst – skal ses i motsetning til resultatrettferdighet (ofte kalt distributiv rettferdighet), som handler om hvorvidt organisasjonsmedlemmene betrakter resultatet som rettferdig. Prosessrettferdighet handler om opplevelsen av prosessen som skaper resultatet, for eksempel i situasjoner der vi stiller spørsmål som: «Hvordan skal arbeidsgangen og arbeidsdelingen være der en ansatt som slutter, ikke blir erstattet?» eller: «Hvordan omsetter vi den nye strategien til bedre sammenheng mellom salg, produksjon, kundeservice og logistikk?» Organisasjonsmedlemmenes opplevelse av prosessrettferdighet har ofte markant innflytelse på holdningene og handlingene deres – avvisning/aksept og motstand / frivillig etterlevelse av beslutningene.

Forskningen viser en klar tendens til at mennesker oppfatter resultatene av prosessen som rettferdige når de opplever at prosessen fram mot resultatet er rettferdig (Lind og Tyler, 1988). Prosessrettferdighet kan ofte få organisasjonsmedlemmer til aktivt og frivillig å støtte beslutninger de i utgangspunktet var imot. Omvendt vil urettferdige prosesser ofte fastholde, forsterke og skape motstand (Kim og Mauborgne, 1988).

Fair prosess og strategiprosesser Hva må til for å skape en rettferdig prosess som løser organisasjonens utfordringer? Forskning på prosessen fra strategiformulering til implementering dokumenterer at når medarbeiderne involveres i utformingen av løsningsforslag og kjenner lederens vurderinger

16

101240 Involverende endringsledelse.indd 16

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

samt hvilke forventninger som stilles til dem, påvirker det holdningene og handlingene deres (Kim og Mauborgne, 1997; 1998).

Tilliten til ledelsen og kvaliteten på beslutningene øker. Medarbeiderne blir mer tilbøyelige til å dele av sin verdifulle kunnskap om hvordan ting kan gjøres smartere, og til å delta aktivt i implementeringen av de løsningene ledelsen beslutter seg for. Samtidig viser forskningen at hvis bare ett av de tre prinsippene – involvering, forklaring og klarhet i ledelsens forventninger til medarbeiderne – brytes, trer en negativ dynamikk i kraft. Medarbeiderne får mistillit til ledelsens intensjoner og kvaliteten på de beslutningene ledelsen fatter. De vil ha en tendens til å holde tilbake viktig kunnskap og vil være motvillige i implementeringen av ledelsens løsninger.

Dynamikken mellom prosessprinsipper, holdninger og atferd er illustrert i figuren nedenfor. Prosessprinsippene diskuteres ytterligere i neste avsnitt.

Prosess

Holdning

Atferd

Involvering Forklaring Ramme og retning

Tillit til: Prosess Lederen Beslutningen Strategien

Aktiv og frivillig i utvikling og testing av løsninger

Overtre minst ett prinsipp

Mistillit til: Lederen Beslutningen Strategien

Passiv eller motvillig i implementering av beslutninger

Figur 1. Dynamikken i fair og unfair prosess

Disse forskningsbaserte prinsippene om prosessrettferdighet har inspirert meg til å formulere et systemisk, teoretisk begrepsapparat for endringsledelse med særlig oppmerksomhet på gjennomføring av strategi og ledelse av inkrementell innovasjon i offentlige og private virksomheter.

17

101240 Involverende endringsledelse.indd 17

24/02/2020 16:39

kapittel 1

Fair prosess Jeg presenterer først tre praksisnære prinsipper for en rettferdig prosess (framover «fair prosess»): involvering, forklaring samt ramme og retning. Deretter gjennomgår jeg seks teoretiske begreper fra systemteorien: kontekst, posisjonering, aktør/agens, selvreferanse (konstruktivisme), gjennomsiktighet og anerkjennelse, som sammen med de tre praksisnære prinsippene utgjør en guide for lederens konkrete arbeid på prosessnivået i endringen. Til sist anviser jeg et grunnleggende prinsipp for styringen: Sørg for at medarbeiderne kan gjøre hyppige framskritt i meningsfullt arbeid. Prinsippet er basert på forsk­ning av Harvard-professor Teresa Amabile (2012). Jeg viser hvordan lederen via sitt arbeid på prosessnivået kan invitere til posisjoner som disponerer for holdninger og handlinger som er særlig hensiktsmessige når man skal gjøre framskritt i meningsfullt arbeid.

I figuren nedenfor er begrepsapparatet i fair prosess presentert som et hus som er kjennetegnet ved at elementene både har sin egen funksjon og støtter de andre funksjonene, og dermed skaper en helhet.

Sett kontekst

Agens

Selvreferanse

Posisjonering

Gjennomsiktighet

Forklaring

Ramme og retning

Involvering

Anerkjennelse: posisjonert som kognitivt kompetent, moralsk kompetent, verdiskapende Framskritt i meningsfullt arbeid Figur 2. Teoretisk hus for fair prosess

18

101240 Involverende endringsledelse.indd 18

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

Tre praksisnære prinsipper Jeg vil starte med å utdype de tre praksisnære prinsippene: involvering, forklaring, og ramme og retning. Alle de tre prinsippene må virke sammen for at de involverte skal oppleve prosessen som «fair».

Hvis bare ett av prinsippene mangler, oppleves prosessen som unfair, og en negativ dynamikk trer i kraft (se figur 1).

Involvering Det første prinsippet består i å involvere organisasjonsmedlemmene i utvikling og testing av løsninger som har innflytelse på arbeidet deres. Når medarbeiderne involveres, er det avgjørende for kvaliteten på prosessen og løsningen at lederen setter tydelige rammer og retning for oppgaveløsningen. I prosessen er det viktig å invitere folk til å komme med input og å utforske andres ideer og antakelser, slik at det skapes dialogisk kommunikasjon (Pearce, 2007).2 Formålet med å involvere medarbeiderne er å skape agens (evnen til å se muligheter og handle på dem), slik at de kan trekke veksler på sin verdifulle kunnskap i utvikling og testing av løsninger på de sentrale utfordringene. Målet med å involvere i både utvikling og testing av ideer er at bare de beste ideene overlever. Dette øker løsningenes kvalitet med hensyn til strategien, graden av eierskap til løsningene og hastigheten av implementering.

2

Barnett Pearce (2007: 196) skriver at dialogisk kommunikasjon handler om at samtalepartnerne lytter, stiller spørsmål til den andres perspektiv, prøver å forstå andres synspunkter og forklare egne og finner veier til å komme framover sammen. Dialogisk kommunikasjon handler derfor om evnen til både å forklare eget synspunkt og å utforske den andres synspunkt. Losada (2004) viser en klar sammenheng mellom dialogiske kommunikasjonsstrukturer og lederteamenes forretningsprestasjoner.

19

101240 Involverende endringsledelse.indd 19

24/02/2020 16:39

kapittel 1

Forklaring Det andre prinsippet består i å informere om tilblivelsesprosessen og tankene bak beslutningene, og kriteriene for at den enkelte medarbeiders input og ideer ble valgt eller ikke i den endelige beslutningen. Forklaring viser at lederen har brukt tid på å reflektere over medarbeidernes ideer til løsninger på virksomhetens utfordringer.

Videre gir forklaring gjennomsiktighet i beslutningsprosessen og gjør det enklere å ha tillit til lederens beslutninger, selv om medarbeidernes egne ideer har blitt avvist. Konteksten og de konkrete kriteriene for lederens valg tydeliggjøres, noe som gjør det mulig for medarbeiderne å produsere løsningsforslag som passer inn i den konteksten lederen formidler, eller de kan bevisst og velbegrunnet utfordre lederens valg.

Ramme og retning Det siste prinsippet består i at de involverte hele tiden har en klar forståelse av: A) Retningen: Hva skal kunne la seg gjøre etterpå som ikke kan la seg gjøre nå?

B) Rammen: Hva er ikke til diskusjon / ligger fast, og hva kan det involveres i?

C) Medarbeidernes atferd i prosessen: For eksempel at alle gjør sitt beste for å få de valgte løsningene til å fungere i praksis og kommer med forbedringsforslag.

Det er ledelsens oppgave å etablere en tydelig ramme og retning med tydelige forventninger til medarbeiderne. Det gjør det mulig for de involverte å konsentrere seg om å formulere løsninger.

20

101240 Involverende endringsledelse.indd 20

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

Seks teoretiske begreper Jeg vil her presentere de seks teoretiske begrepene kontekst, posisjonering, agens/aktør, selvreferanse, gjennomsiktighet og anerkjennelse.

Kontekst Enhver handling eller talehandling skal forstås i sin kontekst, altså i den sammenhengen de inngår i. Her er særlig Gregory Bateson en teoretisk inspirasjonskilde. Ord, setninger og handlinger eksisterer ikke i et vakuum, men fortolkes i en kontekst (Bateson, 1972).3 Lederen kan med fordel spørre seg selv: «I hvilken sammenheng skal det jeg sier, forstås?» En kjernekompetanse for lederen i systemisk praksis er dermed å «sette konteksten» og «lese konteksten». Å lese konteksten innebærer å lytte til andres utsagn mens man spør seg: «Hva er den meningsgivende konteksten for den andres utsagn eller handling? Hva er den andres forståelse av situasjonen/ saken, og hvordan har vedkommende kommet fram til det?» Å sette konteksten vil si å gjøre sammenhengen tydelig for medarbeiderne for å minske graden av misforståelse samt gi retning og rammer for handling. Lederen kan på et møte med fordel sette konteksten for: • Relasjonen. Hva forventer vi av hverandre? Hvordan skal jeg oppføre meg for å være en god møteleder/deltaker? Skal med­ arbeideren for eksempel bidra med input eller stille oppklarende spørsmål?

• Saken, som er det emnet vi møtes om: Hvorfor er vi her, og hva skal vi ha ut av det? Hva er til diskusjon, og hva er ikke? Hva er formålet? Hva skal kunne la seg gjøre etterpå som ikke kan la seg gjøre nå? Hvilken situasjon skal vi vekk fra? Hvilken skal vi 3

Bateson (1972) definerer kontekst slik: «Enhver sammenheng som et budskap, en hendelse eller en samtale forekommer i, og som dermed klassifiserer/kategoriserer samtalen/budskapet.»

21

101240 Involverende endringsledelse.indd 21

24/02/2020 16:39

kapittel 1

jobbe mot? Hvordan henger det sammen med organisasjonens øvrige strategi?

• Tiden. For eksempel: Hvor lang tid skal vi bruke på de enkelte emnene?

I oppstarten av en utviklingsprosess kan ledelsen med fordel sette konteksten for hele forløpets bakgrunn, formål, rammer og retning. Ledelsen bør også legge fram det strategiske prosessdesignet for endringsarbeidet i denne fasen. Det bør bli gjennomsiktig hvordan prosessen kommer til å forløpe, og hva ledelsen forventer av medarbeiderne og seg selv (mer om strategisk prosessdesign og beslutningsprosesser senere i boka). Nedenfor har jeg listet opp noen spørsmål som ofte er hensiktsmessige for ledelsen å kunne svare på når de skal sette konteksten for en utviklingsprosess: • • • • • • • • • • •

Hva er situasjonen?

Hva skal skje?

Hva er formålet?

Hvilken effekt skal det skape for hvem og når?

Hvordan henger det sammen med organisasjonens øvrige strategi?

Hva er rammene – hva er ikke til forhandling, hva skal vi drøfte, teste og bli klokere på?

Hvilken situasjon skal vi vekk fra? Hva skal vi jobbe mot?

Hva skal kunne la seg gjøre etterpå som ikke kan la seg gjøre nå?

Hva vil skje hvis vi fortsetter å gjøre det samme som nå?

Hva er tidsrammen?

Hva er suksesskriteriene? (For eksempel samarbeid om utvikling, testing og implementering av små, nyskapende løsninger som gir verdi for virksomheten. Etter hvilke kriterier vurderer organisasjonen «verdi»?)

22

101240 Involverende endringsledelse.indd 22

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

Posisjonering Posisjoneringsbegrepet, som stammer fra den narrativt inspirerte diskursteorien, skiller seg fra rollebegrepet ved å legge mer vekt på dynamikken i samtaler. I denne sammenhengen skjelner jeg mellom posisjoner i relasjoner og posisjoner i kommunikasjon. Jeg gjennomgår først posisjoner i relasjoner: I enhver talehandling posisjonerer jeg meg selv, og jeg prøver samtidig å posisjonere den andre (Harré, 1999). Når lederen sier: «Jeg synes handlingsplanen gir et godt bilde av arbeidet de neste seks ukene», kan det være et forsøk på å posisjonere seg som (1) en direktiv leder eller (2) en involverende leder.4 Å posisjonere seg selv kalles førsteordensposisjonering. Lederens talehandling er også en posisjonsoppfordring, som inviterer medarbeideren inn i en posisjon som for eksempel (1) en underordnet som forventes å bifalle lederens uttalelse og gjennomføre handlingsplanen uten å si imot, eller (2) en medarbeider som forventes å bidra med tanker og betraktninger rundt handlingsplanens kvalitet. Medarbeideren kan velge å ta imot posisjonsoppfordringen og tre inn i den, eller vedkommende kan avvise den. Hvis medarbeideren avviser invitasjonen, snakker vi om andreordens­posisjonering. Gjennom talehandlingen «jeg synes det er noen hull i planen», posisjonerer medarbeideren seg selv som en det er verdt å høre meningen til, og vedkommende posisjonerer forsøksvis lederen som en som vil høre den. Når lederen orienterer medarbeiderne om beslutningen sin og inviterer til oppklarende spørsmål så de kan forstå og utføre oppgaven, er det en annen posisjonering av seg selv og medarbeiderne enn når hun ber dem vurdere en påtenkt beslutning. De to forskjellige settene med posisjoner i eksemplet over skaper ulike relasjoner i de to situasjonene. Lederen vil ha bruk for å innta begge posisjoner og flere til.

4

«Avsenders» posisjonering av seg selv og posisjonsoppfordringen er i prinsippet skjult for «mottakeren». Her må mottakeren ty til sin forståelse av konteksten for å tolke posisjonsoppfordringen (og de tilknyttede handlingsforpliktelsene: «Hva forventes jeg å gjøre?»).

23

101240 Involverende endringsledelse.indd 23

24/02/2020 16:39

kapittel 1

Bevisst, skiftende posisjonering av en selv og medarbeiderne er et ledelsesredskap i fair prosess. Med sine posisjonsoppfordringer inviterer lederen medarbeiderne inn i forskjellige tanke- og handle­posisjoner som åpner for at de kan involvere seg i å utvikle og teste løsninger.

Den andre sondringen går mellom posisjoner i kommunikasjon: Lederen veksler i sin kommunikasjon mellom å innta vitende og ikke-vitende posisjoner. Fra den vitende posisjonen kan man høre lederen gi svar i vid forstand – fra direktivledelse med konkrete instruksjoner til kontekstsettende ledelse med tydeliggjøring av rammer og retning for en endringsprosess. I den ikke-vitende posisjonen kan man høre lederen stille spørsmål og lytte aktivt. I denne sammenhengen kan lederen godt vite noe om emnet, selv om vedkommende bevisst inntar en ikke-vitende posisjon ved for eksempel å være nysgjerrig og spørre om medarbeiderens perspektiver for å sjekke dennes forståelse av lederens budskap, utvikle resonnementer, få nye synsvinkler på emnet og skape refleksjon.

Vitende

Ikke-vitende

!

Setter konteksten: retning og rammer, forklarer fornuftsgrunnlaget bak beslutninger.

?

Stiller åpne spørsmål med en mentalt nysgjerrig innstilling.

F.eks. «Hva skal kunne gjøres etterpå som ikke kan gjøres nå? Hva er ikke oppe til diskusjon?

Hva kan medarbeiderne gjerne få innflytelse på for at det skal bli en god løsning?»

F.eks. «Hvilke løsninger ser du? Hvordan passer det med det Henrik foreslo? Retning og rammer for prosjektet? Hvordan omsetter vi konkret det forslaget til praksis i neste uke? Hvem gjør hva og når?»

!

Detaljert instruksjon for utførelse av løsninger.

!

Gjennomsiktig om sin ikke-viten.

F.eks. «Sjekklisten ved utførelse av X er som følger.»

F.eks. «Akkurat nå drøfter sjefsgruppa om vi skal gå i retning A eller B. Når jeg hører mer, får dere vite det. I mellomtiden gir det fortsatt mening å prioritere oppgave X og Y fordi…»

Eller «Oppgaven skal utføres i følgende rekkefølge … fordi…» ! = Lederen svarer ? = Lederen stiller spørsmål og lytter Figur 3. Kommunikative posisjoner

24

101240 Involverende endringsledelse.indd 24

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

Agens/aktør Agens er et begrep som kommer fra den narrativt inspirerte diskurs­ teorien. Det er et sentralt begrep i narrativ teori og praksis, som er en del av systemteorien. Å oppleve agens er å kunne se muligheter og handle ut fra dem. I fair prosess er utfordringen å posisjonere medarbeiderne gjennom tale og handling slik at de inviteres til å ta en agensposisjon.

Det er derfor viktig at ledelsen gjennom organiseringen av prosessen har klare forventninger til medarbeiderne om at de involverer seg i utvikling og testing av løsninger, og at de via styring og fasilitering øker agensen. Overkommelige delmål og flere små tester av løsninger på organisasjonens sentrale utfordringer gjør det ofte lettere for med­ arbeiderne å se muligheter til å gjøre noe konstruktivt ved situasjonen og til å handle (å oppleve agens). Weick (1984) var blant de første som argumenterte for at inkrementelle prosesser disponerer for at mennesker kognitivt og følelsesmessig kan håndtere og løse større utfordringer. Styringen i fair prosess er derfor basert på at man håndterer den store utfordringen i kortere delprosesser. I den konkrete fasiliteringen kan den løsningsfokuserte tilnærmingen være særlig hensiktsmessig (for introduksjon til den løsningsfokuserte tilnærmingen, se f.eks.

Langslet, 2006; Dahl og Granhof Juhl, 2009). Den løsningsfokuserte tilnærmingen konsentrerer seg helt konkret om det vi vil oppnå, deltakernes praksiserfaringer og små, handlingsorienterte framskritt. Å oppleve agens – altså å kunne gjøre noe godt med situasjonen – bidrar til å bygge opp medarbeiderens anerkjennelsesrelasjon til seg selv og anerkjennelsesrelasjonen mellom leder og medarbeider (se avsnittet om anerkjennelse senere i kapittel 1) og det bygger opp under prinsippet om å gjøre framskritt i meningsfullt arbeid (se senere).

Selvreferanse/konstruktivisme Jeg skal ikke redegjøre for hele selvreferanse-begrepet her, men vil trekke fram nevrobiologen Humberto Maturanas poeng om at hvert

25

101240 Involverende endringsledelse.indd 25

24/02/2020 16:39

kapittel 1

menneske er et lukket nervesystem, og at vi derfor i prinsippet ikke forstår det samme når vi blir utsatt for samme ytre inntrykk. For eksempel kan en leders orientering om en varslet innsparing og strategiske innsatsområder resultere i misforståelser (som vi så i casen på sykehuset) og legge hindringer i veien for koordineringen av handlinger via kommunikasjon. Jeg kan best samle poenget i slagordet: «Det finnes ingen forståelse. Bare forskjellige grader av misforståelse.» Dette perspektivet på kommunikasjonens grunnvilkår får i fair prosess betydning for lederens veksling mellom kontekstsettende posisjoner og invitasjoner til oppklarende spørsmål og dialog. Hvis vi tar selvreferanse-begrepet alvorlig, er det en vesentlig ledelsesoppgave å sikre at budskapet i et opplegg / en orientering blir forstått slik lederen mente det (altså at mottakerne av budskapet i tilstrekkelig grad forstår noenlunde det samme med samme ytre input/fenomen), samt å registrere hvilke andre forståelser som virker inn. For disse andre forståelsene medarbeiderne har (f.eks. at kvaliteten blir dårligere, at noen skal sparkes), kommer i stor grad til å drive handlingene deres.

Figur 4. Selvreferanse Ingen forståelse. Bare forskjellige grader av misforståelse.

26

101240 Involverende endringsledelse.indd 26

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

Gjennomsiktighet I fair prosess er det som nevnt viktig med forklaring: Hvorfor ble lederens beslutning slik den ble? Hva er hensikten? Hvilke vurderinger ligger til grunn for å velge bort spesifikke ideer? Dette poenget korresponderer med begrepet «transparens», eller gjennomsiktighet.

For at medarbeiderne skal kunne få forståelse for beslutningen, og for at de skal ha tillit til ledelsen, er det viktig at prosessen er gjennomsiktig. Det gjelder også når kompleksiteten råder, når situasjonen momentant er uoverskuelig, og når det ikke finnes gode, ferdige forklaringer og svar. I slike situasjoner kan lederen også fortelle medarbeiderne om sine vurderinger omkring den uoverskuelige situasjonen: Hvis lederen er «gjennomsiktig» når det gjelder sin ikke-viten, sine vurderinger og intensjoner, kan det øke medarbeidernes tillit til ledelsen og prosessen. Transparens dekker dermed noe mer og noe annet enn begrepet «forklaring». Et praktisk eksempel er avdelingslederen og medarbeiderne hans som vet at ledergruppa er i ferd med å analysere situasjonen og treffe beslutninger som får betydning for avdelingens innsatser. Hvis ledelsen ikke er gjennomsiktig om sin ikke-viten, kan det gi grunnlag for mistillit til ledelsen blant medarbeiderne. Stillheten blir ofte gjenstand for uhensiktsmessige tolkninger (at noe viktig og ubehagelig holdes skjult, f.eks. at det er oppsigelser på gang). En måte ledergruppa eller avdelingslederen kan håndtere det på, er ved å være gjennomsiktig: «Akkurat nå drøfter ledergruppa om vi skal gå i retning A eller B. Det får selvfølgelig stor betydning for hvilke tiltak vi skal bruke tiden vår på, og hvilke løsninger vi skal utvikle. I mellomtiden gir det fortsatt mening å prioritere oppgave X, Y, Z fordi …»

Det er også viktig å være gjennomsiktig med hensyn til hvordan man forventer å treffe beslutninger i prosessen (se mer i beskrivelsen av design av beslutningsprosesser) – altså hvilken type involvering medarbeiderne inviteres med på, og hva de har innflytelse på.

27

101240 Involverende endringsledelse.indd 27

24/02/2020 16:39

kapittel 1

Det følger av selvreferanse-poenget om at det er mottakeren som bestemmer hvordan budskapet blir forstått, at det er medarbeiderne som definerer om prosessen er tilstrekkelig gjennomsiktig til at de har tillit til ledelsen.

Anerkjennelse Det siste av de teoretiske begrepene jeg vil gjennomgå, er anerkjennelse. Her vil jeg trekke inn Axel Honneths sosiologiske anerkjennelsesbegrep, som ligger i ytterkanten av de anerkjennelsesbegrepene som assosieres med systemteori. Honneth (2006) argumenterer for at det i menneskers bestrebelser etter å leve et godt (arbeids)liv viser seg et grunnleggende behov for – og en streben etter – å bli ansett som et kognitivt og moralsk kompetent menneske, og som en person som gjennom sine handlinger skaper verdier i praksisfellesskapet (Honneth, 2006: 155–174).5 Disse formene for anerkjennelse utgjør en vesentlig motivasjonsfaktor som bidrar til dynamikken i fair prosess, herunder atferden «aktiv og frivillig i utvikling og implementering av løsninger». Anerkjennelse er en del av svaret på hvorfor medarbeiderne i det hele tatt vil engasjere seg i utviklingen av løsninger. Når ledelsen involverer medarbeiderne i prosessen med å utvikle og teste løsninger, tilbys medarbeiderne posisjoner som a) kognitivt kompetente (kan tenke ut gode løsninger) b) moralsk kompetente (vil gjøre det «riktige» på vegne av organisasjonen) 5

Honneth peker ut tre anerkjennelsesformer (Honneth 2006: 172 ff.), der jeg tolker de to nevnte som særlig betydningsfulle for inkrementell innovasjon, strategi- og endringsprosesser. Det tredje anerkjennelsesforholdet referer til kjærlighet og vennskap. I en organisatorisk kontekst handler det om at vi liker hverandre, uavhengig av om vi kan komme i tvil om den andres kognitive og moralske kompetanse og bidrag til praksisfellesskapet. Det er noe betingelsesløst ved denne formen for anerkjennelsesrelasjon som passer bedre på tette familierelasjoner enn på det organisatoriske livets diskurser. Derfor utelater jeg dette anerkjennelsesforholdet.

28

101240 Involverende endringsledelse.indd 28

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

c) verdiskapende (er i stand til å omsette kunnskap og ideer til nye og bedre løsninger som skaper verdi i praksis), under hensyn til de aktuelle organisatoriske rammene ledelsen har satt Ønsket om å bli sett som kompetent og verdiskapende er en så grunnleggende motivasjon at medarbeiderne vil ha en tendens til å ta imot ledelsens invitasjon til å involvere seg helhjertet i utvikling og testing av løsninger (jf. Honneths poeng om behovet for anerkjennelse). Samtidig er det avgjørende for medarbeidernes indre motivasjon at det blir mulig – etisk og faglig – å etablere et forhold til seg selv som kompetent og verdiskapende for praksisfellesskapet når man gir seg i kast med det arbeidet ledelsen har satt rammene for. Medarbeideren skal ha en opplevelse av at han/hun kan være – og er – med på å føre organisasjonen mot et bedre sted. Det kan f.eks. være at vedkommende ser at egen innsats i utvikling og testing av løsninger kan forkorte ventelisten, øke salget, optimere produksjonen, skape bedre kvalitet i saksbehandlingen eller opprettholde antallet operasjoner på tross av færre personaleressurser. Formål og resultater skal være meningsfulle.

Framskritt i meningsfullt arbeid Jeg vil i dette avsnittet føre de praktiske prinsippene og teoretiske begrepene ovenfor inn i et samlende, fundamentalt prinsipp: Sørg for at medarbeiderne dine kan gjøre små, hyppige framskritt i meningsfullt arbeid. Prinsippet er basert på Harvard-professor Teresa Amabiles forskning (2011). Hun fikk 239 individer i 26 prosjektteam fordelt på sju virksomheter til å skrive dagbok over fire måneder. Mer enn 12 000 dager i alt.

Forskningen hennes viser en klar sammenheng mellom variasjoner i medarbeidernes «indre arbeidsliv» og variasjoner i den enkeltes produktivitet og kreativitet. Indre arbeidsliv skal her forstås som medarbeiderens følelser, indre motivasjon og syn på ledelsen og

29

101240 Involverende endringsledelse.indd 29

24/02/2020 16:39

kapittel 1

nærmeste kolleger (herunder tillit). Her er det mønsteret Amabile fant: Hver gang et organisasjonsmedlem gir uttrykk for å være glad og motivert ved arbeidsdagens slutt, er det ganske sannsynlig at hun samme dag har opplevd å ha gjort (små) framskritt i – for henne – meningsfullt arbeid. Når hun ved avslutningen av en arbeidsdag rapporterer å være nedtrykt, frustrert og demotivert, har hun ofte opplevd et tilbakeskritt i arbeidet, eller hun har opplevd å ha møtt hindringer som virker for vanskelige å løse. Det kan også være snakk om hendelser som får organisasjonsmedlemmet til å oppleve arbeidsinnsatsen som meningsløs. Denne sammenhengen mellom framskritt og indre motivasjon kan forstås sirkulært. Framskritt og tilbakeskritt påvirker motivasjonen, og motivasjonen påvirker evnen til å gjøre framskritt. Den demotiverende effekten ved et tilbakeskritt er som oftest større enn den motiverende effekten ved et framskritt.

Konsekvenser for styring av en fair prosess: 1) Gjøre formålet med innovasjonsarbeidet meningsfullt Forstås innovasjonsinnsatsen utelukkende som en innsparing og kvalitetsforringelse, eller forstås den både som et innsparings- og et kvalitetsløftprosjekt (innovasjon)? For eksempel er hverdagsrehabilitering i eldrepleien, når den brukes på de riktige målgruppene, både en innsparing og et løft i de eldres opplevde livskvalitet og funksjonsevne. Brukt ureflektert er den bare en innsparing og kvalitetsforringelse. Inkludering i barneskolen er en anledning til både innsparing og kvalitetsløft. For at organisasjonsmedlemmene skal kunne koble seg på ledelsens intensjoner, må det lykkes lederen å gi dem en berettiget forventning om at formålet er både meningsfullt og mulig å realisere. For eksempel: «Hvis vi ikke gjør dette, vil vi

30

101240 Involverende endringsledelse.indd 30

24/02/2020 16:39

teoretisk introduksjon

oppleve at vi må avvise flere pasienter og øke bruken av overtidsarbeid, men hvis vi gjør dette, kan vi behandle flere pasienter og minske bruken av overtidsarbeid.»

2) Gjøre det mulig å gjøre små, hyppige framskritt i meningsfullt arbeid I det strategiske prosessdesignet for fair prosess er prinsippet om hyppige framskritt bygget inn ved at man jobber med inkrementell innovasjon, som disponerer for mange og raske framskritt mot et mindre mål. Deretter gjentas prosessen, som bygger videre på det som allerede er oppnådd, på vei mot det større strategiske målet fastsatt av organisasjonen. For å skape framdrift i meningsfullt arbeid og rydde av veien de vanskelighetene som oppstår underveis, har ledelsen en aktiv – men ikke tidkrevende – rolle under fasen med testing av løsninger (les mer i kapitlet «Det strategiske prosessdesignet»).

3) Sette en tydelig retning og ramme for innovasjonsprosjektet Hvis ledelsen er utydelig når det gjelder retningen (hva skal kunne la seg gjøre etterpå som ikke kan la seg gjøre nå?) og rammen for endringen (hva er ikke til diskusjon / ligger fast, og hva kan medarbeiderne få innflytelse på?), blir det også vanskeligere for medarbeiderne å leve opp til den egentlige konteksten. Medarbeiderne vil lettere framstå som noen som ikke gjør det riktige. Posisjonen deres som kompetente og verdiskapende står i fare. Det er nettopp ledelsens tydelighet med hensyn til ramme og retning for fendringen som er avgjørende for om medarbeiderne bevisst kan strebe etter å leve opp til konteksten. Samtidig er ledelsens mulighet til å bekrefte posisjonen som kompetent og verdiskapende betinget av medarbeidernes handlinger. Det er ikke alt som kan anerkjennes i den organisatoriske konteksten. Det er imidlertid viktig å huske poen-

31

101240 Involverende endringsledelse.indd 31

24/02/2020 16:39

kapittel 1

get om at alle handler logisk ut fra den konteksten vedkommende oppfatter oppgaveløsningen i. Lederen kan med fordel først utforske konteksten medarbeiderne agerer i, og deretter kan de sammen finne ut hvordan det gir mening å gå videre på en måte som holder endringens rammer og retning for øye.

Teoretisk oppsummering Når lederen skaper en prosess med fair prosess-kvaliteter, inviterer hun medarbeiderne inn i posisjoner der de bevisst kan strebe etter å bli kompetente og verdiskapende i den oppgaven lederen gir dem – og de vil ha en tendens til å ta imot invitasjonen. Dette demonstrerte jeg i casen fra sykehuset. Omvendt: Hvis lederen bryter prinsippene for fair prosess, åpnes det opp for posisjoner der medarbeiderne inntar holdninger og foretar handlinger som er uhensiktsmessige med hensyn til å løse de sentrale utfordringene. For eksempel vil medarbeiderne utvise manglende tillit til ledelsens intensjoner og kvaliteten på ledelsens beslutninger. Medarbeiderne vil ha vanskeligere for å se hva de kan gjøre for å løse de sentrale utfordringene. De kommer oftere til å mene at det er ledelsen som treffer feil beslutninger, den andre avdelingen som løser oppgaven feil, eller politikerne som sparer feil steder.

Det er «de andre» som skal løse problemene. Medarbeiderne vil bli trege i implementeringen av de løsningene ledelsen peker ut, og vil ikke gjøre en særlig innsats for å få tingene til å fungere godt i praksis.

De vil med andre ord ha en tendens til å miste fotfestet i agensposisjonen (altså i evnen til å se muligheter og handle ut fra dem).

Det skjer også andre ting i medarbeidernes sosiale verden som får betydning for hvilke posisjoner de inntar, og hvilke holdninger og handlinger de utviser. De kan for eksempel være etisk og faglig uenige i formålet med og innholdet i endringen. Fair prosess tilrettelegger for posisjoner, holdninger og atferd, men bestemmer ikke arbeidet alene.

32

101240 Involverende endringsledelse.indd 32

24/02/2020 16:39