Linda Hagen
Jobbkoder Jobb i sikte | Spilleregler i norsk arbeidsliv
© CAPPELEN DAMM AS, 2016 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Grafisk formgiving: 07 Media, Marit Jørgensen Omslagsdesign: 07 Media, Marit Jørgensen Omslagsfoto: LifesizeImages/Thinkstock Forlagsredaktør og bilderedaktør: Liv Veum Seljevold Sats og førtrykk: 07 Media, Marit Jørgensen Trykk og innbinding: Livonia Print Sia, Latvia 2016 ISBN 978-82-02-50047-4 1. utgave 1. opplag Informasjon om Cappelen Damms utgivelser: cdu.no, cappelendamm.no
Foto Thinkstock: 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 23, 25, 26, 27, 29, 34, 35, 37, 39, 40, 41, 43, 45, 47n, 48, 49, 50, 52, 54, 59, 60, 62, 63, 64n, 65, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 93ø, 93m, 95, 97ø, 98, 102, 104. iStock: 22, 28, 30, 32, 36, 38, 50n, 51, 55, 56, 64ø, 72, 76, 80, 92, 94, 97m, 97n, 100, 103. Colourbox: 57, 58, 67. NTB Scanpix: Per Eide/Samfoto 17ø, Espen Bratlie/Samfoto 17n, Stian Lysberg Solum 18, Ole Sverre Haugli/Hæren/Forsvarets mediesenter 24, Terje Bendiksby 44, 93n, Svein Erik Dahl 46, Dag W. Grundseth/Aftenposten 47ø, Terje Pedersen 101. O. Væring Etft AS: Erik Werenskiold 96, Frida Hansen/Gerhard Munthe 99.
Informasjon om Cappelen Damms utgivelser: cdu.no cappelendamm.no cappelendammundervisning.no
Innhold
Kapittel 1 Hva er god service? 7 Trinn 1: God service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Eksempel 1–5: God service . . . . . . . . . . . . . . . 8 Eksempel 6: God kundeservice . . . . . . . . . . . . 10 Eksempel 7: Dårlig kundeservice . . . . . . . . . . 11 Trinn 2: Service på jobb . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Benjamin er trener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Trinn 3: Å yte service når tiden er knapp . . 14 Hva har du tid til på jobb? . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Hvordan skaper du verdier for din virksomhet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Kapittel 2 Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge 16 Trinn 1: Samarbeid og dugnad . . . . . . . . . . . 17 I gamle dager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 På arbeidsplassene i dag . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Fem typiske trekk ved norsk arbeidskultur . . 19 Eksempel 1: Kari er daglig leder . . . . . . . . . . . 21 Trinn 2: Seks tips for å lykkes . . . . . . . . . . . . 22 Småprat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Støtt lederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Vær presis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Likestilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Dette skal du ikke gjøre! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Trinn 3: Ulike organisasjoner . . . . . . . . . . . . 24 Linjebedrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Eksempel 2: Fabrikk som produserer dokker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Matriseorganisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Eksempel 3: Byggefirma . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Organisk bedrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Eksempel 4: Firma som utvikler apper . . . . . 29
Kapittel 3 Hvilke arbeidsoppgaver er dine? 30 Trinn 1: Å stille gode spørsmål og vise initiativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Eksempel 1: Samtale mellom leder og nyansatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Trinn 2: Å ta tak i arbeidsoppgavene . . . . . . 33 Du får ansvar for et arbeidsområde . . . . . . . . 33 Trinn 3: Å prioritere de riktige oppgavene . 35 Eksempel 2: En vanskelig samtale . . . . . . . . . 35 Alvorlige konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Typiske trekk ved arbeidsplasser som har problemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Typiske trekk ved arbeidsplasser som lykkes . 37 Å sortere informasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Innhold
3
Kapittel 4 HMS og arbeidsmiljøloven 39
Kapittel 6 Kommunikasjon på jobb 57
Trinn 1: HMS = helse, miljø og sikkerhet . . 40 Prosedyre eller rutine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Kvalitetssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Avvik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Internkontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Eksempel 1: En samtale i et budfirma . . . . . . 43
Trinn 1: Hva er kommunikasjon? . . . . . . . . . 58 Eksempel 1: En historie i avisen . . . . . . . . . . . 59 Eksempel 2: Lavere produktivitet i bedriften . 60 Eksempel 3: Samtale om situasjonen . . . . . . 61
Trinn 2: Et godt arbeidsmiljø . . . . . . . . . . . . . 44 Arbeidsmiljølovens formål . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Eksempel 2: Konflikt på jobben . . . . . . . . . . . . 45 Å skape god dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Trinn 3: Risikovurdering og kvalitetsrutiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Eksempel 3: Risikovurdering i en barnehage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Eksempel 4: Dødsulykke i en entreprenørbedrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Kapittel 5 Effektiv på jobb 49 Trinn 1: Noen mennesker er effektive . . . . 50 Eksempel 1: Victor gjør en ting om gangen . . 50 Eksempel 2: Laila utsetter ikke noe . . . . . . . . 50 Eksempel 3: Adam prioriterer . . . . . . . . . . . . . 50 Eksempel 4: Elisabeth planlegger og ber om hjelp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Trinn 2: Å få oppgavene unna . . . . . . . . . . . . 52 Tenk på det du får til! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Trinn 3: Personlig effektivitet og mål . . . . . 54 Eksempel 5: Lukas får nye oppgaver . . . . . . . 55
4
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Trinn 2: Hva er viktig for deg? . . . . . . . . . . . . 62 Eksempel 4: Maria blir såret . . . . . . . . . . . . . . 63 Eksempel 5: Firmafest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Trinn 3: Hvordan sikre god kommunikasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Sjekkliste for god kommunikasjon . . . . . . . . . 65
Kapittel 7 Holdninger 68 Trinn 1: Dobbeltkommunikasjon . . . . . . . . . 69 Eksempel 1: Jakob sier ikke fra . . . . . . . . . . . 69 Eksempel 2: Du forteller bare deler av sannheten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Eksempel 3: Ivar er negativ til sjefen . . . . . . . 70 Trinn 2: Positivt og negativt språk . . . . . . . . 71 Eksempel 4: Foreldre og tenåringer . . . . . . . . 72 Trinn 3: Transaksjonsanalyse . . . . . . . . . . . . 74 Tre ulike roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Eksempel 5: Hvordan kommuniserer Kaleb og Maria? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Eksempel 6: Hvordan kommuniserer Salina og Trond? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Kapittel 8 Diskriminering i arbeidslivet 78
Kapittel 10 Å gjøre karriere 95
Trinn 1: Hva er diskriminering? . . . . . . . . . . 79 Eksempel 1: Lede og Adam søker på samme jobb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Eksempel 2: Han kommer aldri på intervju . . 79 Eksempel 3: Hun blir ikke innkalt til møtet . . 79 Hvorfor ble ikke Miriam invitert? . . . . . . . . . . . 80 Hvorfor kommer han aldri til intervju? . . . . . . 81
Trinn 1: Å skape verdier . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Espen Askeladd går sin egen vei . . . . . . . . . . . 96 Benjamin finner ny jobb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Lukas fikk nye oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Maria fikk salgsjobb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Hvordan bli rik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Trinn 2: Å oppleve diskriminering og mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Tre strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Trinn 3: Straffeloven § 135a . . . . . . . . . . . . . 84 Eksempel 4: Diskriminering hos frisøren . . . 84 Paragraf § 135a i straffeloven . . . . . . . . . . . . . 84
Trinn 2: Det er mange veier til målet . . . . . 99 Hva vil markedet ha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Trinn 3: Finn din styrke for å nå målene dine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Hvordan bruker du mulighetene dine? . . . . . . 102 Hva har du med deg i bagasjen? . . . . . . . . . . . 102 Du må ville det nok – og ta en beslutning . . . . 103 Hva er dine verdier? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Kapittel 9 Sosial på jobb 85 Trinn 1: Hva snakker vi om i pausene? . . . . 86 Å starte en samtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Finn et tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Vis interesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Pauser i samtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Å sitte sammen med venner i kantina . . . . . . 88 Trinn 2: Å bygge nettverk . . . . . . . . . . . . . . . 89 Eksempel 1–4: Å bli kjent med noen nye . . . . . 89 Trinn 3: Nettverket kan hjelpe deg videre . 93 Karaktervennskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Gledesvennskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Nyttevennskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Innhold
5
Forord Jobbkoder er skrevet for deg som vil forstå spillereglene i norsk arbeidsliv. Du er kanskje allerede i jobb, på vei inn i arbeidslivet, eller ny i Norge. Det er mange forventninger i arbeidslivet, og arbeidsgivere regner med at alle ansatte kjenner disse. Når du kjenner til forventningene, blir det lettere for deg å nå målene dine. Hvert kapittel er delt inn i tre trinn. Første trinn er praktisk og konkret, andre trinn krever litt mer, mens tredje trinn har teoretiske modeller som du kan tygge litt mer på. Boka inneholder ord og uttrykk som ofte brukes på jobb, og den gir deg god skrivetrening underveis. Boka passer for deltakere på basiskompetansekurs i arbeidslivet, i attføring, jobbtrening eller introprogram. Det språklige nivået i boka er A2/B1. Dialoger gir praktiske eksempler fra arbeidslivet og inviterer deg til å finne ut hva du vil gjøre i nye situasjoner. Innholdet i boka gir en god ramme for å snakke om hendelser på jobben og oppnå bedre forståelse av arbeidslivet. Jobbkoder inneholder elementer av humor i situasjonsbeskrivelsene og oppgavene. Selvironi og latter kan løse opp en vanskelig situasjon og gjøre det lettere å finne løsninger. Boka gir også eksempler på vanlige dilemmaer på jobben. Kanskje har man fått en leder man ikke kommuniserer så godt med, eller man gjør en feil, eller det er arbeidsoppgaver man helst vil utsette å gjøre. Gode lese- og skriveferdigheter er avgjørende for å lykkes. Den som kan kommuni sere med sin leder, kolleger og kunder på jobb, har gode sjanser på arbeidsmarkedet. Gjennom trening i grunnleggende ferdigheter blir det lettere å delta i samtaler på jobben, enten det er i lunsjpausen eller når arbeidsoppgavene skal gjøres. I samtalene deler vi kunnskap med hverandre. I Norge er det vanlig at ansatte stiller spørsmål, er engasjerte i arbeidsoppgavene og melder fra om feil og mangler på arbeidsplassen. Denne tilliten til hverandre er grunnleggende i arbeidslivet. Jobbkoder viser hvordan gjensidig tillit er viktig for samhandling, sikkerhet og vekst på arbeidsplassen. Jeg har i flere år arbeidet med disse problemstillingene i Hero Kompetanse, og takker forlag, konsulenter og kolleger for gode innspill underveis i utviklingen av boka. Linda Hagen 6
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Kapittel 1
Hva er god service?
TRINN 1
God service Det å gi god service er noe mer enn å selge en vare eller tjeneste. God kundeservice er å gi det «lille ekstra»: en positiv erfaring eller en hyggelig opplevelse i tillegg.
Eksempel 1: God service En dag går du inn i en butikk for å kjøpe en vare. Du møter en ansatt som gir deg god service. Han viser interesse for det du ber om, og hjelper deg med å finne varen du trenger. Det er viktig for ham at du blir fornøyd. Du blir glad når du finner den varen du var på jakt etter. Du tenker at du vil komme igjen til denne butikken en annen gang.
Eksempel 2: God service Mange nordmenn er kunde i den samme banken hele livet. Kunden vet kanskje at andre banker har et bedre tilbud, men likevel bytter han ikke bank. Han føler seg trygg på kundeveilederen i banken. Han tenker at kundeveilederen kjenner ham og historien hans. Han stoler på henne og føler at hun vil hjelpe ham. Hvis han får et problem, vil han gjerne snakke med den samme kundeveilederen. Når kundeveilederen er dyktig, yter banken god service til kundene sine.
Eksempel 3: God service En familie drar til det samme feriestedet hvert år. Når familien planlegger neste sommerferie, snakker de om hvor fint de hadde det i fjor. De snakker om hvor hyggelig det var på hotellet, og at de ansatte var så hjelpsomme og blide. Så bestemmer de seg for å dra tilbake til det samme hotellet i år også, og de forteller andre hvor bra det er der. Kanskje legger de ut feriebilder på Facebook eller gir hotellet en karakter og vurdering på nettsiden. Alt dette gjør at feriestedet blir populært og får flere gjester.
8
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Eksempel 4: God service Ei jente på seks år må gå til tannlegen, men hun er redd og gruer seg veldig. Når faren ringer og bestiller tid, forteller han tannlegen at hun er så redd for å gå til tannlegen. Tannlegen spør om jentas interesser, og faren sier at hun er veldig opptatt av prinsesser for tiden. Når jenta og faren kommer til avtalen, forteller tannlegen om en liten prinsesse som var hos ham dagen før, og så tar han fram ei lita dokke med prinsessekjole. Dokka sa at hun hadde så vondt i en tann, og tannlegen så at det var hull i den. Etter at han hadde reparert tanna, hadde hun ikke vondt mer, forteller tannlegen. Jenta får holde i dokka mens hun sitter i tannlegestolen. Ved hjelp av dokka klarer tannlegen å få kontakt med jenta, og hun blir tryggere og klarer å sitte rolig i stolen.
Eksempel 5: God service En eldre kvinne på 77 år har demens. Mannen hennes, som er 82, ønsker at hun skal bo hjemme. Men problemet er at kona slår på komfyren, hun går ut av huset om nettene, og hun spiser dårlig. I tillegg har hun høyt blodtrykk og trenger medisiner. Hun må derfor flytte på sykehjem. Mannen gråter mye den dagen kona flytter. På sykehjemmet setter en helsefagarbeider seg ned og snakker med ham. Helsefagarbeideren forteller hvordan dagsrytmen er på sykehjemmet, og hvordan dagene vil bli for kona hans. Hun sier at mange syns det er vanskelig når en i familien må flytte på sykehjem. De fleste pårørende får skyldfølelse når andre må hjelpe til. «Det er helt normalt, du vil jo det beste for kona di, og her tar vi godt vare på henne», sier hun. Mannen går hjem og føler seg mye bedre. Det er fortsatt vanskelig for ham, men han vet nå at det var riktig at kona flyttet til sykehjemmet.
1
Disse ordene står i teksten over. Hva betyr de? Skriv en forklaring i en skrivebok. en ansatt å gi god service en fornøyd kunde et tilbud
en kundeveileder en vare en tjeneste å gi «det lille ekstra»
en helsefagarbeider en bruker pårørende
Kapittel 1 – Hva er god service?
9
Eksempel 6: God kundeservice Servitør:
Hei! Du er kommet til Sjøtunga restaurant. Hva kan jeg hjelpe deg med? Marita: Hei, det er Marita som ringer. Jeg vil gjerne bestille bord til onsdag. Ja, det går fint. Når passer det for dere? Servitør: Vi vil gjerne komme klokka sju. Vi er to personer. Men jeg vil gjerne Marita: opplyse om at moren min hører dårlig og er allergisk mot melk. Det er ikke noe problem, det skal vi ordne. Dere kan få et bord i Servitør: restauranten der det er stille og rolig. Og mat uten melkeprodukter ordner vi. Veldig flott, bare ikke gjør så stort nummer av dette når vi kommer. Marita: Min mor blir lei seg hvis hun føler at hun skaper problemer for noen. Nei, dette er en enkel sak for oss. Det er alltid positivt når kundene Servitør: sier fra. Vi vil være diskré og gi henne en egen meny som passer for henne. Hva liker hun? Fisk i alle former. Marita: Da vil kokken komme med tre forskjellige menyforslag. Servitør: Hun er hjertelig velkommen. Hva er navnet? Marita: Marita Powlaskova. Servitør: Da har jeg notert middag for to personer onsdag 5.6. kl. 19.00. Marita: Flott! Servitør: Velkommen skal dere være!
2
10
På hvilke måter viser servitøren god service i denne samtalen? a Hvordan blir restaurantbesøket for Marita og moren, tror du? b Hvordan opplever kokken dette oppdraget, tror du?
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Eksempel 7: Dårlig kundeservice Servitør: Hallo! Hei, det er Marita som ringer. Jeg vil gjerne bestille bord til onsdag. Marita: Ja …? Servitør: Marita: Vi vil gjerne komme klokka sju. Det eneste er at min mor hører dårlig og er allergisk mot melk. Det går sikkert bra, det er ledig. Servitør: Marita: Fint, men har dere noe hun kan spise som er uten melk? Servitør: Det kan kokken ordne når dere kommer. Hva var navnet? Marita Powlaskova. Marita: Servitør: Ok. Marita: Ja vel, takk skal du ha.
3
På hvilke måter gir servitøren dårlig service i denne samtalen? a Hvordan blir restaurantbesøket for Marita og moren, tror du? b Hvordan opplever kokken dette oppdraget, tror du?
4 5 6
Fortell om en opplevelse der du fikk god service. Fortell om en opplevelse der du fikk dårlig service. Når er det vanskelig å gi god service?
Kapittel 1 – Hva er god service?
11
TRINN 2
Service på jobb Benjamin er trener Benjamin jobber som trener i et treningsstudio. Han har ansvar for ulike trenings programmer for grupper på ettermiddagen. Først jobbet han bare litt ved siden av studiene. Nå har han nesten full jobb som trener. Han vil egentlig jobbe som ingeniør, men arbeidsmarkedet er vanskelig for tiden. Lederen av treningsstudioet innkaller Benjamin til en samtale.
Leder:
Hei, flott at du kunne komme. Lenge siden jeg har snakket med deg. Hvordan trives du her? Benjamin: Jeg trives bra. Leder: Det er kjekt å høre. Benjamin: Takk! Leder: Jeg skal gå rett på sak: Treningene dine har hatt ventelister tidligere. Men nå kommer det færre på treningene dine. Benjamin: Det er jo kommet et nytt treningssenter i bydelen. Folk er alltid nysgjerrige på nye ting! Leder: Ja, det stemmer, men de har ikke så mange tilbud som oss, og prisen er den samme. Jeg har merket at noe har forandret seg. Du snakket mer med kundene tidligere. Dessuten prøvde du ut nye treningsopplegg.
12
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Benjamin:
Leder:
Benjamin: Leder:
Benjamin:
Det er riktig, det. Men man blir jo litt sliten av de samme folka hele tiden. De kommer hit til senteret og er slitne og trøtte etter jobb og forventer at jeg skal gi dem energi. Noen ganger blir jeg litt lei av å stille opp for dem! Og så er det noen som alltid skal diskutere treningsopplegg med meg, mens andre vil være kompiser med meg. Det går meg på nervene! Som profesjonell har du en viktig rolle på jobb. Det krever at du er personlig, men ikke privat. Kundene er ikke først og fremst vennene dine. De er kunder. Du lytter til dem, er positiv og vennlig. Det er jobben din i tillegg til å trene dem. Hvis det kommer vanskelige kunder, må du behandle dem like godt som andre kunder som du kjenner godt. Du har et poeng, jeg skal tenke på det! Fra i morgen vil jeg se ditt gamle smil igjen! Det er ikke bare jeg som savner det! Jeg forstår at drømmejobben din er et annet sted, men den dagen du får napp på en ingeniørjobb, vil jeg gjerne være din beste referanse! Hver dag er en ny mulighet, kanskje møter du din neste sjef på trening? Bestem deg for å møte hver dag med en profesjonell holdning. Kom innom igjen i neste uke, så snakkes vi igjen da. Ok? Ok, takk!
7
Snakk sammen: a Hva betyr det å være personlig, men ikke privat på jobb? b Hvordan kan vi merke at en person er uprofesjonell på jobb? c Hva betyr det å være profesjonell i din jobb?
8
Skriv om Benjamin. Benjamin jobber som … Han er utdannet … Lederen vil snakke med Benjamin om … Benjamin mener at det kommer færre på treningen hans fordi … Lederen er ikke fornøyd med … Benjamin blir sliten av … Å være profesjonell betyr … Lederen forventer at Benjamin skal … Å være trener er å …
9
Tenk på en jobb. Skriv ned sju viktige serviceoppgaver i den jobben.
Kapittel 1 – Hva er god service?
13
TRINN 3
Å yte service når tiden er knapp Service er en del av den jobben vi gjør. Vi kan si at varene vi selger, er pakket inn i servicen vi gir. Varen og servicen er til sammen det produktet vi selger. Noen ganger tenker vi ikke over at service er en viktig del av produktet. Kanskje er det lettere å forstå hvor viktig god service er, hvis vi prøver å ta vekk servicedelen? Tenk deg at du kommer til en restaurant og skal spise middag og kose deg. Når du kommer inn døra, er det ingen som møter deg. Det er ingen som viser deg hvilke bord som er ledige, og det er ingen som smiler til deg. Det er ikke lys eller blomster på bordet, og lokalene har ikke farger eller bilder. Menyen ligger på bordet, og når du skal bestille mat, trykker du på en knapp med tall på. Etter en stund får du maten du har bestilt, men du syns det mangler noe. Det som mangler, er service.
Hva har du tid til på jobb? Det er enkelt å yte god service når man har god tid. Det er vanskeligere å yte god service når man har det travelt og presset er stort. Man kan for eksempel bli stresset fordi det mangler varer, man rekker ikke alt man skal, eller kanskje andre ikke gjør jobben sin. Når det er travelt og ting ikke går slik de skal, kan det være vanskelig å løse oppgavene som skal gjøres.
14
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
10 Tenk på en bedrift/arbeidsplass du kjenner godt. Hvordan er servicen der? Se på disse spørsmålene: a Får kundene alltid hjelp når de trenger det? b Får kundene alltid svar på spørsmålene de har? c Er kundene fornøyde med varen/tjenesten de får? d Sier kundene til andre at de er fornøyde? e Klager kundene på servicen? f Klager kundene på at det går for lang tid? g Hva mener du kan gi bedre service? h Hva er det viktigste de ansatte bør gjøre?
Hvordan skaper du verdier for din virksomhet? På jobb selger vi et produkt, som er en vare eller en tjeneste. Noen må være interessert i det produktet. De som vil betale, kaller vi markedet. Markedet kan være torget der noen selger grønnsaker. Men markedet kan også være kunder som leter etter noe de trenger på internett. Når mange er interessert i et produkt, da har vi et marked. For å levere et godt produkt, er det viktig å vite hvilke behov kunden har. Å finne ut hva han trenger, gir viktig informasjon. Da vil produktet tilpasses kunden. Kunden betaler for produktet. Kunden forventer at det skal ha god kvalitet. Det skal gi en verdi. Hvis produktet fungerer, gir det verdi for kunden. Det er også viktig at bedriften får en verdi. Den må tjene penger. Når ansatte arbeider med de oppgavene som gir bedriften inntekter, skaper de verdier.
11 Tenk på en jobb du har eller har hatt. a Se på bildet. Hva er markedet/behovet/verdien i denne situasjonen? Hva er viktig for at kunden skal bli fornøyd med produktet? b Hvem er kundene dine? c Hvor er markedet for produktene du leverer? d Hvilket behov har kundene dine? e Hvilken verdi har arbeidet ditt for kundene?
Kapittel 1 – Hva er god service?
15
T
Kapittel 2
Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
TRINN 1
Samarbeid og dugnad I gamle dager Norsk arbeidskultur henger sammen med vår historie. Statsministeren sa dette i nyttårstalen i 2011: «I 1911 var vi et fattig jordbrukssamfunn som mange flyttet fra. I 2011 er vi et rikt, moderne samfunn som mange vil flytte til. For en reise våre eldste har vært med på! De ble født inn i en ung nasjon som var blant de fattigste i Europa.» Gjennom de harde årene, særlig etter annen verdenskrig, måtte nordmenn samarbeide. Vi var bare tre millioner nordmenn, og mange bodde spredt. Det ble viktig å organisere seg og bygge opp landet. I små bygder langs kysten reiste mennene ut på fiske. Kvinnene arbeidet på gården, stelte dyrene, de eldre og barna. Kanskje var det bare tre menn igjen i bygda: læreren, slakteren og lederen for fiskemottaket. På bygdene hadde de bedehus, små kirkehus som folk bygde og styrte selv. Dit kom det noen ganger predikanter som snakket om hvor viktig det var å tjene Gud og hjelpe sine medmennesker. Innbyggerne samarbeidet om viktige saker og organiserte foreninger der alle bidro gratis. Hvis noe gikk galt eller store oppgaver måtte gjøres, kom folk fra hele bygda for å hjelpe til. Når kornet skulle høstes eller hus skulle bygges, stilte alle opp for hverandre. De jobbet sammen om å nå målet uten å kreve betaling for det. Dette samarbeidet kalles en dugnad. Det utviklet seg en samarbeidskultur.
For 100 år siden levde ca. 80 % av den norske befolkningen av jordbruk, fiske og skogbruk. I dag er Norge et av verdens rikeste land der ca. 3 % arbeider i primær næringene. Rikdommen har vi fått fra oljevirksomhet, vannkraft og havressursene. Landet har fått større materiell levestandard og har gjennomgått store forandringer.
Dugnad ved en turisthytte. Folk slår gresset sammen.
1 a Hvordan levde nordmenn langs kysten for 100 år siden? b Hvorfor måtte folk samarbeide? c Hva er en dugnad?
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
17
For dem som arbeidet på fabrikker i byene, ble fagforeninger viktige. Det vokste fram en arbeiderbevegelse i industrien. De fleste arbeiderne tjente dårlig og arbeidet lange dager. Og mange ble svært misfornøyde. De bestemte seg for å organisere seg. I 1872 ble den første norske fagforeningen stiftet i Christiania (Oslo). Medlemmene av de første fagforeningene streiket for å få bedre lønn og regulert arbeidstid. De kjempet for stemmerett, og i foreningene kunne arbeiderne hjelpe hverandre. Mange hadde egne klubbhus der de diskuterte, hadde dugnader, idrettsarrangementer og kulturarrangementer.
På arbeidsplassene i dag I dag har de fleste arbeidsplasser en tariffavtale som bestemmer lønn, arbeidstid, ferie, forsikring og pensjon. Landsorganisasjonen (LO) er den største arbeidstaker organisasjonen i Norge og forhandler med arbeidsgiverorganisasjonen Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). Politisk streik
2 a b c d
Hvorfor vokste det fram en arbeiderbevegelse? Hva var resultatet av streikene? Hvilke roller har LO og NHO i norsk arbeidsliv? Hva mener du er fordelene med en samarbeidskultur?
Dele informasjon Det er vanlig at ledere henter informasjon og kunnskap fra de ansatte. Da får lederen god oversikt over situasjonen på arbeidsplassen, og det blir lettere å ta gode beslutninger om hva som bør gjøres. 18
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Hvis du vet om noe som ikke fungerer bra på arbeidsplassen, bør du si fra. Det kan dreie seg om hvordan dere gjør en arbeidsoppgave, eller en tilbakemelding fra en kunde. Når alle er enige om hva som er et problem, er det lettere å bli enige om hva som skal gjøres.
3 4 5
Hvorfor vil mange ledere hente informasjon fra de ansatte? Hva kan være positivt med at ansatte har meninger om arbeidet? Hva mener du kan være negativt med at ansatte har meninger om arbeidet?
Følge rutiner På alle arbeidsplasser er det regler for hvordan arbeidsoppgaver skal gjøres. En slik regel kaller vi en rutine. Noen steder er det mange rutiner, andre steder skal arbeids takerne i stor grad finne løsninger selv. På alle arbeidsplasser er det en blanding av rutiner og eget ansvar. Du må finne ut hva som gjelder på din arbeidsplass.
6 7
Det å legge ting på riktig plass, er en viktig rutine.
Gi noen eksempler på rutiner på jobben. Gi noen eksempler på situasjoner der du må finne løsningen selv.
Fem typiske trekk ved norsk arbeidskultur Her er noen typiske trekk vi ser i norsk arbeidskultur: 1 Høy tillit Man har høy tillit til hverandre i arbeidslivet i Skandinavia. Det betyr at mange ledere stoler på de ansatte og tror at de vil gjøre sitt beste på jobb. Og de ansatte stoler på lederen. Derfor spør lederen ofte: Kan du gjøre dette? Vil du gjøre dette? Lederen tror at du vil gjøre det som er best for virksomheten. Lederen forventer at du svarer ja.
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
19
2 L iten avstand mellom leder og ansatte På mange arbeidsplasser er det ikke så stor avstand mellom lederen og de ansatte. Lederen kan vaske golvet hvis det er nødvendig for at kundene eller brukerne skal bli fornøyde. Han eller hun kan også arbeide om natten for å bli ferdig med et prosjekt. Dette gjør lederen fordi han/hun er opptatt av gode resultater. 3 Vanlig å snakke lavt En leder kan være streng og kreve hardt arbeid og resultater av sine ansatte. Men det er likevel ikke vanlig å vise åpenlyst sinne, snakke høyt eller rope. Det er smart å observere arbeidskulturen når du er ny på arbeidsplassen. 4 Finne løsninger sammen En leder vil oftest ta en prat med de ansatte for å finne gode løsninger. I norsk arbeidskultur er det viktig å finne løsninger sammen og å bli enige om hvordan ting skal gjøres. Når en løsning er valgt, forventer lederen at alle er lojale. Det vil si at de virkelig følger det som er bestemt, og ikke later som at de er enige, men gjør noe annet når sjefen ikke ser det. 5 Likestilling Både kvinner og menn har lederstillinger. Det er utdannelse, erfaring og gode resultater som er viktig for å bli leder. Hvilket kjønn man er, er ikke viktig.
8
Disse ordene står i teksten over. Hva betyr de? Skriv en forklaring i skriveboka. en lederstil en arbeidskultur en primærnæring en levestandard et bedehus
20
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
en predikant en dugnad en samarbeidskultur en fagforening å streike
en stemmerett en tariffavtale å si fra en rutine høy tillit
Eksempel 1: Kari er daglig leder Kari har en sønn på seks år som heter Jonas. De har en viktig samtale: Jonas: Kari:
Jonas: Kari:
Jonas: Kari: Jonas: Kari:
9
Du er sjef og bestemmer over alle på jobben, ikke sant, mamma? Jo, men stillingen min kalles daglig leder. Jeg hjelper de ansatte med å gjøre jobben sin. Jeg står og heier på dem slik vi gjør når du spiller fotballkamp. Ja, men det er du som er sjefen! Ja, det er det! Men til vanlig viser jeg ikke at jeg er sjef. Jeg går ikke rundt og kontrollerer at de ansatte gjør oppgavene sine. Alle gjør jobben sin, og hvis de følger planen, sier jeg ingenting. Jeg sier bare fra når det er nødvendig, for eksempel hvis noen ikke forstår helt hva de skal gjøre, eller hvis vi må jobbe enda hardere for å tjene penger. Ja, men noen gidder kanskje ikke jobbe så mye? Da må du jo passe på! De fleste ønsker å gjøre en god jobb, ellers hadde de ikke fått fast jobb hos oss! Men jeg vet hvor lett det er å lure deg, mamma! Så det vet du? Fortell meg!
Snakk sammen to og to: a Hvilken type sjef vil Kari være? b Hva er viktig for Jonas? c Hva syns du er positivt med Karis lederstil? d Hvilke problemer Kari hun få som leder?
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
21
TRINN 2
Seks tips for å lykkes Det hender vi møter en leder vi ikke forstår, eller som provoserer oss. Lederen kan være utydelig eller usikker. Lederen kan være aggressiv, irritert og trøtt. Men du kan også misforstå lederen. Som ansatt er det vanskelig å forandre lederen. Som ansatt kan du bare gjøre ditt beste for å gjøre din jobb best mulig. Her er seks tips for å gjøre det bra på jobben:
Småprat Det er alltid lurt å snakke om små ting som ikke er så viktige. Det kan være været, nyheter eller fotballaget. Legg merke til hva lederen er interessert i, og snakk om det. Lytt og still korte spørsmål. Hvis lederen er stille, så kan du være stille. Det er normalt på mange arbeidsplasser.
Støtt lederen Hvis lederen har et problem, kom med forslag til løsninger. Lederen vil legge merke til at du er interessert i jobben. Han eller hun vil tenke på deg når det dukker opp nye muligheter på arbeidsplassen, eller gi deg en god referanse når du søker ny jobb. Du har kanskje erfaring eller skolegang som du ikke kan bruke i den jobben du har nå, og lederen din vet ikke hvor dyktig du egentlig er? Eller kanskje noen ser at du er både smart og flink, men de syns det er litt vanskelig å jobbe med deg på grunn av det? Ikke bli fornærmet hvis du ikke får den oppmerksomheten du ønsker deg. Gjør jobben din på en god måte. Si ja til oppgaver andre ikke vil ha, eller yt noe ekstra.
Vær presis Punktlighet er viktig. Lederen sier kanskje ikke noe den første gangen du kommer for sent. Men han legger merke til det og vil notere seg det uansett. Hvis du vet at du kommer til å bli sen neste dag, ring på forhånd og forklar hvorfor du kommer sent. Det er lurt å holde seg til sannheten, en leder vil lett gjennomskue dårlige unnskyldninger.
Møter Før et møte får du ofte en innkalling. Les sakslista nøye og forbered deg på temaene. Lederen forventer at du har noen tanker om sakene som skal tas opp. Lederen ønsker å komme til poenget raskt og finne ut hva som skal gjøres med saken. Da er dine ideer interessante. I møter kan alle være aktive. En lur måte å komme i gang på når du vil si noe, er å si at du er enig i noe en annen har sagt. Da blir det lettere å si din egen mening senere.
Likestilling Kvinner og menn er likestilte i Norge og jobber sammen. Du kan miste status hvis du bare ser på mennene på jobben eller bare snakker med dem. Bli ikke overrasket om lederen din er en kvinne. Vis respekt for lederen uansett kjønn eller lederstil. Det er vanlig å håndhilse på nye kolleger, uansett kjønn.
Dette skal du ikke gjøre! • Det er ikke så lurt å kritisere norsk kultur eller den norske stat. Mange vil reagere negativt hvis du for eksempel sier at tannlegene er mye bedre i et annet land, selv om det kan være sant. • Det er heller ikke vanlig å snakke om hvor mye man tjener eller å sammenligne sin egen lønn med andres. • Gi ikke gaver til kontakter og betal aldri for tjenester. Hvis du bryter disse reglene, vil lederen tro at du ikke følger loven. Gaver til bursdager eller viktige markeringer på jobben ordner de ansatte som regel sammen. Det er positivt. • Unngå sterke ord og uttrykk eller negativt kroppsspråk.
10 Hva mener du er viktig for å få god kommunikasjon med lederen?
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
23
TRINN 3
Ulike organisasjoner En arbeidskultur utvikles over lang tid. Det er ulike måter å organisere arbeidet på. Noen bedrifter har klare styringslinjer fra topp til bunn, mens andre er organisert i grupper som bestemmer mye selv. Vi skal se på tre ulike organisasjonsmodeller: • Linjebedrift • Matriseorganisasjon • Organisk bedrift
Linjebedrift I et internasjonalt selskap som McDonald’s er det en sterk kultur: Alle får opplæring og vet hvordan arbeidet skal ledes og gjøres. De som jobber der, får klare instrukser. Arbeidsstasjonen er organisert, og alle vet hva som kreves. Lederen vil ikke at du skal komme med kreative ideer. Du skal bare gjøre jobben din. Forsvaret er et eksempel på en linjebedrift.
Leder
Ansatte Linjeorganisering
Det samme gjelder hvis du jobber i Forsvaret. Soldater vet veldig godt hvem som gir ordre, hvem som bestemmer. Det er klare linjer fra topp til bunn. Vi sier at virksomheten er hierarkisk og toppstyrt. Typiske trekk ved linjebedriften • Alle har sin faste plass og sine faste oppgaver. • Det er viktig å gjøre jobben raskt og effektivt. • De ansatte skal følge rutinene og helst ikke finne på nye løsninger. 24
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Eksempel 2: Fabrikk som produserer dokker Samtale mellom daglig leder Mario og avdelingsleder Anna: Mario: Anna: Mario: Anna: Mario: Anna: Mario:
God morgen! Så du ordren som kom for en time siden fra FAF? Ja, den har jeg sett. Har du satt noen i gang med å produsere ekstra parykker? Vi har ikke flere på lager. Nei, for vi er ikke klare med bestillingen fra NINI. Ok, men nå må vi prioritere FAF. Gi meg beskjed før kl. 14.00 om hvor mange parykker dere har fått produsert for FAF. Er du med? Ja, vi skal legge til side NINI og prioritere FAF. Så ringer jeg deg før 14.00. Fint, det er bra.
11 a Hva har Anna arbeidet med de siste dagene? b Hva er viktig for dokkefabrikken nå? c Hva vil Mario at Anna skal prioritere?
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
25
Matriseorganisasjon Når oppgavene er kompliserte, er det viktig å ha mange spesialister i staben. Matrisen er en bedrift som sier «ja takk – begge deler». Her styrer lederen fra toppen. Og de ansatte i avdelingene må samarbeide på tvers for å løse oppgavene. Et sykehus er et godt eksempel på en matrise. Hver avdeling rapporterer opp til direktøren. Men innenfor hver avdeling finner de sine egne løsninger. Sykehus direktøren har ikke nok kunnskap til å løse oppgavene i avdelingene. Ofte kreves det innspill fra flere faggrupper for å finne gode løsninger: En lege er usikker på diagnosen og snakker derfor med en spesialist. Spesialisten kan kontakte sykepleieren som kjenner pasienten best, for å få mer informasjon.
Toppleder styrer
Fagledere styrer
Andre eksempler på matrisebedrifter er skoler, IT-selskaper eller byggefirmaer. I matrisen kan det skje endringer som gjør at bedriften må forandre arbeidsprosessene sine. Matrisen må være fleksibel, slik at personer som kan løse problemene, arbeider sammen. Det må ikke være for vanskelig å finne løsninger på tvers av avdelingene.
Matriseorganisering
Typiske trekk ved en matriseorganisasjon • Den har spesialiserte kunnskaper og spesialisert teknologi. • Det er viktig å lytte til de ansatte som har mest kunnskap om den aktuelle oppgaven. • Sjefen lytter ofte til eksperter, og de får være med før sjefen tar en beslutning. 26
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Eksempel 3: Byggefirma Daglig leder: Formann: Daglig leder: Formann:
God morgen! Hvordan går det med oppdraget i Museumsgaten 3? Bra, vi har skiftet vinduer og dører i hovedetasjen. Godt. Og får dere lagt golv i stua i dag? Nei, vi må vente på arkitekten. Kunden vil at vi skal ta bort veggen fra stua mot kjøkkenet. Jeg har sagt at det blir vanskelig på grunn av kablene i veggen. Daglig leder: Da skal jeg be elektrikeren komme innom i morgen sammen med arkitekten. Det forsinker oss. Hvis Formann: arkitekten ikke kan komme i morgen, går det to dager. Da ryker tidsskjemaet vårt. Daglig leder: Jeg skal prøve å få tak i arkitekten i dag. Kan du ikke legge golv oppe i 2. etasje i dag? Jo, men det er ikke ideelt. Formann: Daglig leder: Jeg skal ta tak i dette og få arkitekten og elektrikeren bort i dag!
12 a b c d
Hva hindrer arbeidet i Museumsgaten 3? Hvorfor kan ikke formannen følge arbeidsplanen? Hva er viktig for daglig leder? Hvilken endring gjør de to sammen?
13 Sammenlign en leder for en linjebedrift og en leder for en matrise organisasjon. Hva tror du at de vil gjøre i situasjonene som er nevnt under? Lag to kolonner i skriveboka og skriv inn svarene. a Når lederen skal gi de ansatte arbeidsoppgaver. b Når lederen vil belønne dem som gjør en god jobb. c Når lederen vil kontrollere at arbeidet blir gjort. d Når lederen vil hjelpe dem som ikke forstår arbeidsoppgavene sine. e Når lederen vil få bedre resultater. Det vil si tjene mer penger, eller hjelpe flere. f Når lederen ser at en ansatt ikke lykkes i jobben sin.
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
27
Organisk bedrift En organisk bedrift vokser fram der den kan finne næring, det vil si et marked for produkter eller tjenester. Den kan bare overleve hvis den forandrer seg raskt. Da må det være lett å forandre organisa sjonen. Det er markedet som styrer. Der kundene er, der er bedriften. Strukturen er ikke fast, det er oppgavene som former organisasjonen. Et eksempel er en utviklingsavdeling i en ingeniør bedrift. En kunde ønsker seg et nytt produkt, og avdelingen utvikler og tester produktet sammen med kunden. Noen ganger vet ingen hvordan produktet vil bli. Et annet eksempel er en informasjonsbedrift. Først hadde kundene behov for brosjyrer i papir. Nå trenger kundene hjelp til å få informasjonen ut på internett. Å utvikle et produkt krever både erfaring og kompetanse. Den som har mest kompe tanse, må lederen lytte til. Det er den personen som vet hva markedet trenger, som egentlig styrer. Den som har mest kompetanse på området, er kanskje en ung og nyutdannet person. Hun vet hvem som kan hjelpe henne med å løse problemer som oppstår. Lederen blir da i stor grad en veileder som hjelper henne med å finne de beste personene å samarbeide med og styre prosjektet. Prosessen er vanskelig. Produktet er nytt, og ingen vet om det vil fungere. Ingen vet helt på forhånd hva folk vil velge. En modell for en organisk bedrift kan se slik ut: Organisk bedrift Et behov i markedet En ansatt med en god idé og kunnskap Lederen styrer ressursene dit hvor behovet er
Typiske trekk ved en organisk bedrift • Kundens behov er viktigst. • Det er viktig at de ansatte forstår kunden, og at de har spesielle kvalifikasjoner som gjør at bedriften kan overleve i markedet. • Det er ikke så viktig hvordan virksomheten er organisert. 28
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Eksempel 4: Firma som utvikler apper Lederen av markedsavdelingen i et utviklingsfirma snakker med en student som har fått et oppdrag for firmaet. Han skal undersøke behovet for en trenings-app blant studentene i byen. Ved hjelp av appen kan man finne noen å trene sammen med, uansett hvor man er i byen.
Leder: Student: Leder: Student:
God morgen! Du ser litt trøtt ut. Ja, jeg var på fest i går. Det var god stemning, og det ble sent! Så kjekt, traff du de folka som du var på jakt etter? Ja, de var entusiastiske. De syns det er kult at de bare kan logge seg på når som helst. Da blir det morsommere å trene fordi det er sosialt. De kan treffe nye folk. Leder: Var det noe de ikke likte? Student: De syntes det ble for mange valg i appen. Når du har liten tid, vil du ikke rote lenge med å finne fram i programmet. Leder. Takk, det skal jeg notere. Student: Ja, og så det viktigste: Det er ikke så kult å møte sin egen mamma eller pappa på trening. Da er det ikke så hot lenger, hvis du forstår? Leder: Oj, det har vi ikke tenkt på! Selvsagt, det må vi ta høyde for. Godt jobba. Da treffes vi her til en ny joggetur neste mandag, ok? Student: Ok!
14 a b c d
Hvor holdes dette møtet? Hva blir studenten betalt for å gjøre? Hvilken viktig informasjon gir studenten? Hvorfor har markedslederen valgt en student til oppgaven?
15 Fortell om en organisasjon du kjenner godt. Hva slags organisasjon er det? Hva er typisk med den? Fortsett setningene under. Skriv i skriveboka. Den er organisert som en … Det er viktig at de ansatte …. Lederne må passe på at … Det positive med denne organisasjonen er … Det negative med denne organisasjonen er …
Kapittel 2 – Ulike lederstiler og arbeidskulturer i Norge
29
T
Kapittel 3
Hvilke arbeids足 oppgaver er dine?
TRINN 1
Å stille spørsmål og vise initiativ Du er ansatt i et firma. Arbeidsgiveren betaler deg lønn for å utføre oppgaver i firmaet. Virksomheten skal nå målene sine. Den skal enten tjene penger eller løse viktige oppgaver i samfunnet. Noen eksempler på viktige samfunnsoppgaver er omsorg og behandling av syke og eldre, undervisning og polititjeneste. Lederen din har ansvar for opplæringen din og for å veilede deg i arbeidet. Hvis du mener at du mangler opplæring, si fra, så kan lederen hjelpe deg. Hvis du ikke vet hvilke arbeidsoppgaver som er dine, er det jo ikke lett for deg å gjøre en god jobb. Hvordan kan du finne ut hvilke arbeidsoppgaver som er dine? 1 Oppgavene kan være veldig tydelige og lette å forstå. Da får du lister over det du skal gjøre. 2 Ikke alle arbeidsoppgaver er skrevet ned, men det er likevel forventet at du skal gjøre dem. De som har vært lenge i samme jobb, gjør disse oppgavene automatisk. De vet hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre oppgavene, og når de skal gjøres. 3 Hvis du ikke er sikker på hva som er dine arbeidsoppgaver, er det viktig at du spør om det du lurer på. Lederen gir deg innspill og forklarer hva du skal prioritere. Noen ganger velger lederen å ta dette opp med deg. Andre ganger sier lederen ingenting. Da regner lederen med at du spør hvis du er usikker på hva du skal ta tak i, og hvis du lurer på hvordan du skal komme i gang.
1
Disse ordene står i teksten over. Hva betyr de? Skriv en forklaring i skriveboka. enkomme å virksomhet i gang å nå målene sine en arbeidsoppgave å misforstå
å gi innspill å prioritere å ta noe opp å ta tak i noe
Kapittel 3 – Hvilke arbeidsoppgaver er dine?
31
T Eksempel 1: Samtale mellom leder og nyansatt Dette er en typisk samtale mellom en leder og en nyansatt: Leder: Ansatt: Leder: Ansatt: Leder: Ansatt:
32
Hvordan går det? Takk, bare bra! Så du begynner å komme inn i oppgavene? Ja, det går bra. Du må ikke være redd for å spørre hvis det er noe du lurer på. Takk skal du ha.
2
Snakk sammen to og to: a Hva vil lederen fortelle den ansatte? b Hva er grunnen til at den ansatte ikke forteller så mye?
3
Tenk på en jobb du har nå eller en du har hatt tidligere. Skriv svar på spørsmålene i skriveboka. a Hva får arbeidstakerne betaling for? b Hvordan får arbeidstakeren vite hvilke oppgaver som skal gjøres? c Hva kan arbeidstakeren gjøre når han er usikker?
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
TRINN 2
Å ta tak i arbeidsoppgavene Den nyansatte og lederen møtes igjen to måneder senere: Leder: Ansatt: Leder: Ansatt: Leder: Ansatt: Leder: Ansatt:
4 5 6 7 8
Fint at jeg møtte deg nå. Hvordan går det med prosjektet vi snakket om på møtet? Det går bra, tror jeg. Har du tatt tak i oppgaven og fått snakket med de andre? Jeg trodde vi skulle snakke mer om det på neste møte. Da har du nok misforstått. På neste møte skal du fortelle hvor langt dere er kommet i prosjektet. Så du må bare komme i gang! Ja vel, jeg skal gjøre det. Trenger du noen flere innspill fra meg? Takk, men jeg leser referatet, så finner jeg vel ut av det. Hvis ikke, kommer jeg tilbake til deg.
Hva tror du ble bestemt på møtet? Hvorfor har ikke den ansatte begynt på oppgaven? Hva betyr det «å ta tak i» en oppgave eller sak? Hvilken informasjon vil lederen ha? Hva forventer lederen?
Du får ansvar for et arbeidsområde På noen arbeidsplasser får du klar beskjed med det samme hvis du ikke har gjort alle oppgavene. Andre ledere venter med å ta kontakt selv om de ikke er helt fornøyde. Da kan en ansatt tro at alt er bra siden ingen har sagt noe direkte til ham eller henne. En mor kan sukke og si til barna sine: «Det ser ikke ut her i huset, ser dere ikke hva som skal gjøres!» Barna ser seg rundt og er enige. Det ser ikke bra ut. «Men ingen har fortalt oss hva vi skal gjøre», sier den eldste. Det han mener, er: Vi må få klar beskjed om hvilke oppgaver vi skal gjøre hver dag.
Kapittel 3 – Hvilke arbeidsoppgaver er dine?
33
T I mange arbeidsavtaler er det en liste over arbeidsoppgavene. Arbeidsavtalen rammer inn jobben og viser hva som ligger innenfor arbeidsområdet. Men avtalen forteller ikke hvilke oppgaver som skal gjøres hver dag. Lederen har oversikten over dette og går gjennom oppgavene med sine ansatte. Lederen forventer at du spør hvis du er usikker på noe. Det er ikke vanlig at en leder passer på at de ansatte gjør arbeidet sitt. Alle skal planlegge selv og ta direkte kontakt med lederen sin for å få mer informasjon hvis de trenger det. Noen misforstår dette og setter seg ned og venter på at lederen skal ta kontakt med dem. Men det de skal gjøre, er å vise initiativ og gjøre de oppgavene de kan klare selv mens de venter på svaret de trenger. Ledere mener at det er den ansatte som skal stille spørsmål hvis han eller hun er usikker på hva som skal gjøres, eller hvordan noe skal gjøres. Når du stiller spørsmål, tenker lederen at du har lyst til å gjøre en god jobb. Du prøver å finne ut av saker og ting selv. Når du stiller spørsmål, viser du initiativ. Det syns lederen er positivt!
34
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
TRINN 3
Å prioritere de riktige oppgavene Å prioritere oppgaver er alltid vanskelig. Hvilke oppgaver skal gjøres først, og hvilke oppgaver kan vente? Det er mange vanskelige valg. Tenk på hvem virksomheten skal hjelpe, eller hvordan den tjener penger. Er det kunder, pasienter, kolleger eller andre du skal lytte til? Hvis noe ikke blir gjort, hva blir konsekvensene da?
Eksempel 2: En vanskelig samtale En dag tar byggelederen kontakt med den nyansatte snekkeren: Leder:
Jeg har tenkt lenge på at jeg skulle snakke med deg. Trives du godt her? Andreas: Ja, det er en bra jobb! Leder: Jeg vil snakke med deg om jobben din. Vi ser at du er en dyktig person, og at du gjør en flott innsats. Du jobber hardt, møter presis og er sjelden syk. Det er viktig for oss. Men det jeg vil snakke med deg om nå, er arbeidsoppgavene dine. Hvordan syns du at det går? Andreas: Bra. Leder: Kjenner du arbeidsoppgavene dine? Det er jo høyt tempo her og mye å gjøre. Det kan være vanskelig å prioritere. Andreas: Jeg gjør mitt beste og spør de andre når alle maser på meg. Leder: Det er fint at du spør de andre, men det er jeg som er lederen din. Det er dessverre noen av arbeidsoppgavene dine som ikke blir gjort. Hva syns du om det? Andreas: Jeg skal gjøre alt.
Kapittel 3 – Hvilke arbeidsoppgaver er dine?
35
9 10 11 12 13
Hva er lederen fornøyd med? Hva er grunnen til at Andreas sier så lite? Hva mener lederen er et problem? Hva ønsker lederen å få mer informasjon om? Noen ganger er samtaler mellom leder og ansatt vanskelige, og en av dem kan bli sint eller begynne å gråte mens de snakker sammen. Hvordan påvirker det samtalen? 14 Hvordan reagerer du når noen er misfornøyd med ditt arbeid? 15 Dialogen over gikk ikke så bra. Skriv en ny og bedre dialog mellom lederen og Andreas.
Alvorlige konsekvenser Når vi prioriterer, velger vi ofte å lytte til mennesker som er nær oss. Derfor får en person som står i døra di og maser på deg, oftere hjelp enn den som sender deg en e-post eller snakker med deg i telefonen. Det er også lettere å hjelpe en person vi liker, og som betyr mye for oss. Men for en profesjonell arbeidstaker er det alltid oppgaven som skal stå i fokus: Hva er viktigst for at vi skal nå målene i virksomheten? Du kan spørre deg selv: • • • •
Hvilke oppgaver må jeg gjøre? Hvilke oppgaver kan jeg velge å gjøre? Hvilke oppgaver kan utsettes? Hvilke oppgaver skal jeg ikke gjøre?
Er du usikker, er det ditt ansvar å spørre din nærmeste leder.
16 Fortell hverandre om situasjoner der det kan oppstå problemer hvis vi ikke prioriterer rett.
36
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv
Typiske trekk ved arbeidsplasser som har problemer • De ansatte snakker ikke med lederen, men bare ser og hører på hva de andre ansatte gjør. • De ansatte er mest opptatt av at alle skal like dem. • De ansatte gjør ikke de oppgavene som haster mest, først. • De ansatte jobber mindre når lederen er borte.
17 Snakk sammen to og to: a Hva tenker og føler en ansatt på en arbeidsplass som har problemer? b Hva bruker den ansatte mest energi på?
Typiske trekk ved arbeidsplasser som lykkes • • • •
De ansatte deler oppgavene. De ansatte diskuterer hvilke oppgaver som haster. De ansatte gir hverandre ros når de får noe til. De ansatte jobber hardt og tar ansvar uten at lederen er til stede.
18 Snakk sammen to og to: a Hva tenker og føler en ansatt som arbeider på en arbeidsplass som lykkes? b Hva bruker han eller hun mest energi på?
Kapittel 3 – Hvilke arbeidsoppgaver er dine?
37
Å sortere informasjon Når noen snakker til oss, sendes mange signaler til hjernen samtidig. Vi kan være så opptatt av hvordan personen ser ut, måten han snakker på, hvordan stemmen er, hva han har på seg, at det er vanskelig å oppfatte hva som blir sagt, eller å huske det etterpå. Det kan gjøre det vanskelig å huske navnet på en person vi møter for første gang. Noen ledere sier mye på kort tid. De har mye å gjøre og vil være effektive. Kanskje spør lederen: «Forstår du?» «Ja», svarer du. Du for står ordene han sier. Likevel er du kanskje litt usikker på meningen. Dette skjer med alle når vi er stresset. Her er et eksempel: En varebilsjåfør skal hente og levere mange pakker før klokka fire. Han har det travelt. Radioen står på, og samtidig snakker han i telefonen med budkontoret om en pakke som han må hente innen en halv time. Sjåføren kjører inn en gate, men plutselig blir han stoppet av politiet. Gata er midlertidig enveiskjørt, og han har kjørt ulovlig. Politi mannen spør: «Så du ikke skiltet med innkjø ring forbudt?» Bilføreren svarer: «Jeg vet ikke. Jeg tror ikke jeg la merke til det.» Når vi jobber i en kultur vi ikke kjenner så godt, er det viktig å sjekke meningen bak ordene. Du må ta ansvar for å forstå hele meldingen, ikke bare ordene. Dette er gode spørsmål du kan bruke: • • • • •
Jeg trenger litt mer informasjon om … Kan du forklare meg …? Er det min oppgave å …? Det er litt uklart for meg hva vi skal gjøre. Skal jeg ta ansvar for …? Nå har vi mange oppgaver denne uka. Skal jeg prioritere … eller …?
19 Arbeid i par: Tenk på noen arbeidsoppgaver. Øv sammen på å stille spørsmålene som står over, og å svare på dem. 20 Lag en muntlig eller skriftlig dialog fra en arbeidsplass der det er mye å gjøre. Overskriften er: Den dagen Marius/Anna lærte å prioritere.
38
Jobbkoder – Spilleregler i norsk arbeidsliv