Utdrag - Bli en bedre sjef

Innledning Et av kjennemerkene ved Googles ledelsesmodell – i tillegg til å ha et morsomt arbeidsmiljø – er den datadrevne holdningen til beslutningsprosesser. Nye produkter blir lansert gjennom nøye kontrollerte eksperimenter.

«Høyt betalte personers oppfatninger» (forkortet til HIPPO-er) blir mislikt.

Selskapets sjeføkonom har til og med spådd at den mest sexy jobben de neste ti årene vil være statistikerens.

Det er derfor ingen overraskelse at da Google gjennomgikk sin ledelsespraksis i begynnelsen av 2009, valgte man en datadreven tilnærming.

Visepresidenten for personalpolitikk, Laszlo Bock, ledet et prosjekt med kodenavnet «Prosjekt oksygen», som innbar innsamling av over 10 000 observasjoner fra medarbeidersamtaler, kundeundersøkelser og intervjuer.1 Etter mye tallknusing og enkelte subjektive fortolkninger kom prosjektteamet opp med en liste på åtte rangerte faktorer som definerte de virkelig gode lederne i Google: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Vær en god coach.

Gi teamet ditt myndighet, og driv ikke detaljstyring.

Vis interesse for teammedlemmenes suksess og personlige trivsel.

Vær ikke feig: vær produktiv og resultatorientert.

Vær en god kommunikator, og lytt til teamet ditt.

Hjelp medarbeiderne dine med deres karriereutvikling.

Ha en tydelig visjon og strategi for teamet.

Ha tekniske ferdigheter, slik at du kan gi råd til teamet.

Dette er en god liste. Jeg tror vi alle kan være enige om at dette er ønskelige egenskaper for ledere. Men listen inneholder et par overraskelser – tekniske ferdigheter har alltid vært betraktet som svært viktige innen Googles hippe, 17

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 17

28.03.14 09:54

innledning

teknokratiske arbeidsmiljø, likevel ble de her rangert langt lavere enn de «mykere» ferdighetene rundt veiledning og myndiggjøring av folk. Analysen hjalp Google til å tenke mer stringent omkring hvilke mennesketyper de ville ha som avdelingssjefer og teamledere.

Men samtidig er det en ubrukelig liste. Hvorfor? Fordi vi allerede visste dette fra før. Med et mulig unntak for «ikke vær feig» har jeg sett ulike versjoner av denne listen i alle bøker som har vært skrevet om ledelse. Når jeg leder seminarer for ledere eller MBA-studenter, tar det bare 20 minutter å etablere denne listen ved rett og slett å trekke på erfaringene til personene i rommet. Adam Bryant skrev i The New York Times at denne listen var «så himmelropende innlysende … at den var som å lese en fleip på tusjtavlen i en episode av [TV-serien] ‘The Office.’»

Her har vi problemet. La oss si at du jobber i Google og ønsker å forbedre dine ferdigheter som leder. Vil du studere denne listen og evaluere din fremgang i henhold til hvert av de åtte punktene? Vil du klistre den opp ved siden av skrivebordet ditt, slik at du kan henvise til den neste gang du møter et av teammedlemmene dine? Jeg gjetter at svaret er nei. Denne listen er omtrent like brukbar for å bli en bedre leder som «10 skritt til et sunnere kosthold» er for en overvektig forretningsmann eller «Slik perfeksjonerer du din golfswing» for en håpefull Tiger Woods-fan. I alle tilfeller kan vi lese teksten og skjønne hva vi forventes å gjøre. Men vi vet ikke hvor vi skal begynne, vi vet ikke hvordan vi skal prioritere de åtte punktene og vi vet ikke hvordan vi skal komme ut av de gamle vanene våre. Dermed forandrer vi ikke vår atferd.

Denne kløften mellom det vi «vet» og det vi «gjør», er mitt hovedmotiv for å skrive denne boken. Hvis vi vil forbedre vår lederpraksis, må vi gå ut over denne listen og gjennomføre en mer gjennomtenkt gransking av hva vi prøver å oppnå og hvilke hindre som står i veien for å oppnå målene. Med andre ord: Jeg skrev denne boken for å hjelpe deg til å bli en bedre sjef, men du bør ikke vente deg noen liste med kulepunkter for å klare det. Hvis du kunne bli en god leder bare ved å følge en liste med instrukser, ville alle klare det!

Å bygge en bedre business Boken har også et annet motiv, nemlig en bekymring for storbedriftenes allmenne suksess og levedyktighet. Mens jeg skriver dette i 2012, står vi 18

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 18

28.03.14 09:54

innledning

foran en svært usikker fremtid. Mens det er den makroøkonomiske historien som stjeler de fleste overskriftene, kan mange av problemene de siste årene tilskrives sviktende ledelse og lederskap i de største selskapene våre.

Finansnæringen i USA har – ikke ufortjent – tiltrukket seg mesteparten av den negative oppmerksomheten. Enten det har dreid seg om å manipulere Libor-renten, hvitvaske penger i Mexico, villedende salg av pensjoner eller uetisk aksjehandel, er årsaken alltid en eller annen form for underliggende svakhet i bedriftenes atferd eller kultur som gjør dem sårbare for dårlige beslutninger. Men mange andre sektorer har også fått rapp over fingrene – BPs oljeutslipp ble fordømt som en «overgripende svikt i ledelsen», Rupert Murdochs nyhetsimperium News Corporation ble stemplet for å ha hatt «sviktende oversikt» med telefonavlyttingsskandalen, og legemiddelselskapet GSK fikk 3 milliarder dollar i bot for uetisk salgspraksis.2 I alle disse og mange andre tilfeller er det god grunn til å legge skylden på dårlig ledelse. Men det er ikke nok bare å anklage toppsjefene. Vanligvis er det toppsjefen som må ta støyten, som seg hør og bør, men problemene med en sviktende kultur eller ledelse skyldes vanligvis beslutninger som ble tatt mange år i forveien. Jeg vil faktisk hevde at mange av fiaskoene vi ser i dag kan spores tilbake til den «industriell epokens» ledelsesmodell, som ikke lenger tjener sin hensikt. Denne modellen, som legger vekt på samordning via formelle regler, hierarkiske beslutningsmetoder og ytre belønninger, virket godt i mange år. Men modellen passer dårlig for dagens hektiske og kunnskapsbaserte næringslivsverden.

Den forrige boken min – Reinventing Management – fokuserte på disse store bildene. Der beskrev jeg hvordan ledere kan utfordre disse rotfestede antakelsene om hvordan store organisasjoner fungerer, og hvordan de kan utforme nye og bedre arbeidsmetoder.

Denne boken takler de samme problemene fra en annen innfallsport.

Her skal vi sette søkelyset på valgene hver og én av oss gjør hver eneste dag når det gjelder hvordan vi arbeider. Målet er egentlig å gjenskape ledelsespraksisen, for én person av gangen. Hvis hver og én av oss blir mer effektive i vår ledergjerning, forbedrer vi ikke bare arbeidslivet for menneskene omkring oss, men kan samtidig skape forandring i en bredere forstand – for å bygge en bedre business.

19

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 19

28.03.14 09:54

innledning

Veien videre Den sentrale tanken i denne boken er at vi alle kan bli bedre sjefer ved å begynne med et mer realistisk sett antakelser om utfordringene vi står foran på arbeidsplassen. Det foreligger tre problemer med standardrådene som gjerne gis: For det første er disse rådene som regel formet ut fra perspektivet til per­ sonen som utøver ledelse. De fleste bøker og artikler om ledelse skrives av vellykte ledere som ser tilbake på sine egne karrierer, eller av akademikere og konsulenter som har intervjuet eller gitt råd til de samme topplederne.

Vi får innblikk i hvordan disse enkeltpersonene tenker, og hvordan de klarte å oppnå resultatene sine. Men det er ufullstendige historier siden de ikke gir stemme til menneskene de leder – de ansatte som fikk den enkelte leder til å nå sine mål.

For det andre tar boken utgangspunkt i et rasjonelt syn på menneske­ naturen. Google er et selskap der ingeniørene er konger. Det er derfor ikke overraskende at holdningen deres til å forbedre bedriftens ledelse er å analysere hva dataene forteller, og kodifisere analysens resultater slik at alle kan forstå dem. Google er ikke alene om dette – de fleste store selskaper har nøye utarbeidet lister over «ledelseskompetanser», og de fleste bøkene om ledelse er kokebøker som de vordende lederne bør følge. Men dette rasjonelle perspektivet er en grov forenkling av virkeligheten. I dag har vi et vell av fakta som viser at vi ofte opptrer på en uforutsigbar og ikke-rasjonell måte, og ofte på måter vi ikke engang er klar over.

For det tredje antas det at ledelsens arbeid skjer innenfor et rimelig fornuf­ tig organisatorisk miljø, der målene er tydelige, der beslutninger blir gjennomført, og der reglene blir fulgt. Igjen, vi vet at mange organisasjoner ikke er i nærheten av å være rimelige eller fornuftige. Folk rir sine kjepphester, de undergraver beslutninger, og de tøyer reglene. Lederne ender ofte med å lykkes til tross for systemet, og ikke på grunn av det.

Gitt denne virkeligheten, er det da overraskende at standardrådene ikke blir fulgt? Eller at de ikke preger måten vi arbeider på?

I denne boken legger jeg frem et perspektiv på ledelse som tar utgangspunkt i helt andre antakelser.

20

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 20

28.03.14 09:54

innledning

For det første – og det er viktigst – tar jeg en ansatts overblikk over ledelsen. Jeg fokuserer på behovene, motivene og frykten til folkene som jobber i bedriftenes frontlinje, og spør dem hva de ønsker av lederne sine. Jeg gransker tilfeller der lederne fullstendig har misforstått de ansattes behov, og har betalt en høy pris for det. Jeg ser også på tilfeller der lederne har gjort en eksemplarisk jobb med hensyn til å se verden gjennom de ansattes øyne. Dette perspektivet antyder noen viktige nye teknikker for å bli mer oppmerksomme og hjelpe de ansatte til å gjøre sitt beste på jobben.

For det andre vil jeg be deg se deg selv i speilet og konfrontere fordommene og svakhetene som hindrer deg i å være en virkelig god leder. Jeg påviser hvordan det er en «unaturlig handling» for de fleste av oss å være gode ledere – noe vi kan lære oss til, men som krever mye og veloverveid innsats. Ved å forstå de tre hovedområdene i spenningen mellom våre underbevisste instinkter og vår rasjonelle bevissthet kan vi bli mer effektive med hensyn til å treffe de viktige valgene når det virkelig teller.

For det tredje revurderer jeg rollen til den enkelte leder når organisasjonen han eller hun arbeider for, er ufullkommen eller dysfunksjonell. Jeg

Forstå dine ansatte

Sett deg i deres sted

Deres forhåpninger og frykt

Utvikle teknikker for å bli mer oppmerksom og lydhør

Forstå deg selv

Merk deg «unaturlig» atferd som du jobber med

Dine underbevisste fordommer og svakheter

Forstå organisasjonen Dens indre begrensninger og sykdomstegn

Og invester tid i å forbedre den

Bygg opp ledelseseksperimenter For å oppnå småskala-forbedringer i arbeidsrutinene

21

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 21

28.03.14 09:54

innledning

beskriver noen av de store selskapenes typiske sykdomstegn og begrensninger, i tillegg til mestringsstrategiene som lederne bruker for å få ting gjort, til tross for strukturen. Jeg introduserer også begrepet «aktiv eksperimentering» – tanken om at du kan gjennomføre bevisste, men lite risikable forandringer når det gjelder måten arbeidet blir gjort på i din del av bedriften.

Disse tre perspektivene er oppsummert nedenfor og gjengir samtidig bokens overordnede struktur.

Hvem er denne boken skrevet for?

Som du for lengst har forstått, finnes det ikke noe trylleformular for å bli en bedre leder; ingen kjappe regler for å forbedre sin ledelsespraksis. Jeg går derfor ikke i den fellen det er å gi deg noen arbeidsliste som oppsummerer alle ideene. God ledelse har en analytisk komponent – folkene i Google er ikke sprø – men det handler mest om å bygge opp solid kompetanse i å omgås andre mennesker. I likhet med å forbedre din golf-swing blir vi bedre ledere gjennom øvelse, feedback og refleksjon. Og som når vi prøver å gå ned i vekt, blir vi mer effektive når vi har forstått våre egne fordommer og svakheter som mennesker. Så selv om det ikke finnes noe trylleformular, er det mange små triks og en mengde øvelser vi kan bruke for å utvikle kompetansen vi trenger for å lykkes.

Jeg har hatt tre typer lesere i tankene under arbeidet med denne boken: •

Du som leder andre. Boken handler om alt du kan gjøre annerledes – for å gi deg et nytt syn på arbeidet, få deg til å reflektere over dine egne fordommer og tvinge deg selv ut av komfortsonen.

• Du som er ansatt. Boken vil hjelpe deg til å forstå hvorfor sjefen ikke er så hjelpsom, velartikulert og forståelsesfull som du skulle ønske. Boken vil også hjelpe deg til å styre ham eller henne mer effektivt. Det sies at man får den sjefen man fortjener. Jeg kjøper ikke den tanken helt, men jeg mener at du har en viss grad av frihet til å hjelpe lederen din til å gjøre en bedre jobb.

• Du som leder andre ledere. Mange av hindrene for god ledelse som drøftes i denne boken, står ikke skrevet i stein. Vil du få dine egne folk til å bli mer effektive, kan du gjøre mye for å få til forbedringer hos dem.

22

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 22

28.03.14 09:54

innledning

Boken har to hoveddeler. Den første delen gir motivasjonen og bakgrunnen for bokens kjerneideer. Jeg påviser hvor viktig det er å ta ledelse på alvor (kapittel 1). Deretter skisserer jeg nøkkeldimensjonene ved ledelse og hvor det ofte går galt (kapittel 2). Så går jeg inngående inn på den ansattes verdensanskuelse (kapittel 3).

Den andre delen legger frem en detaljert drøfting av tre alternative perspektiver: En omfortolkning av ledelse sett med den ansattes øyne (kapittel 4), en utforskning av våre egne fordommer og svakheter og hvordan vi kan overvinne dem (kapittel 5), og en drøfting av bruken av aktiv eksperimentering for å overvinne begrensninger og sykdomstegn i organisasjonene vi jobber for (kapittel 6).

Det siste kapittelet (kapittel 7) er fremtidsrettet, for å forstå hvordan teknologi og andre krefter forandrer vår ledelsespraksis. Som helhet danner boken en bue – fra «det store bildet» vi tar opp i kapittel 1, ned til den ansatte og lederens syn på verden og så tilbake opp igjen til det store bildet.

[[inn

Omverden Organisasjon

Kapittel 1

Leder

Ansatt

Kapittel 7 Kapittel 6 Kapittel 2

Kapittel 3

Kapittel 4

Kapittel 5

23

104298 GRMAT Bli en bedre sjef 140101.indd 23

28.03.14 09:55