OZG-Novelle
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Behörden Spiegel / Juni 2023
Braucht es ein OZG 2.0? Digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung (BS/Jörg Kremer*) Die digitale Transformation bedeutet einen grundlegenden Veränderungsprozess mit weitreichenden Folgen in allen unseren Lebensbereichen. Auch die öffentliche Verwaltung ist von diesen tiefgreifenden Veränderungen betroffen. Dennoch fällt es der öffentlichen Verwaltung schwer, sich zu verändern. Woran liegt das?
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ls Menschen sind wir „Gewohnheitstiere“: Sobald wir feststellen, dass sich eine bestimmte Verhaltensweise „lohnt“, behalten wir diese bei. Und zwar so lange, bis sie uns keinen Nutzen mehr bringt oder sich vielleicht sogar nachteilig für uns auswirkt. Bei Organisationen verhält es sich ähnlich. Sie verändern sich in der Regel ebenfalls nur dann, wenn es unbedingt erforderlich ist. Aufgrund ihrer monopolistischen Stellung hält sich der Druck zur Veränderung in der öffentlichen Verwal-
tung jedoch in überschaubarem Rahmen. Es wird daher versucht, mihilfe gesetzlicher Regelungen einen künstlichen Veränderungsdruck zu erzeugen. Ein Beispiel ist das Onlinezugangsgesetz (OZG): Bekanntlich sollten alle Verwaltungsleistungen bis zum 31. Dezember 2022 zumindest online verfügbar sein. Bekannt ist auch, dass dieser künstliche Veränderungsdruck keine ausreichende Wirkung entfalten konnte. Nun soll es das OZG 2.0 richten. Doch benötigen wir überhaupt ein OZG 2.0?
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Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung ist weniger eine Frage von Technik als vielmehr eine Frage von organisatorischen Veränderungen. Die Verwaltung muss ihre Abläufe und ihre Prozesse neu modellieren. Es sind Veränderungen in den Arbeitsweisen erforderlich. Diese Aufgaben können nicht allein durch ein Gesetz vorgeschrieben werden, sondern müssen von den obersten Führungskräften initiiert und gesteuert werden. Nur sie können dafür sorgen, dass langjährige Verhaltensweisen verändert werden, indem sie diese nicht mehr honorieren. Stattdessen müssen neue, gewünschte Verhaltensweisen „belohnt“ werden. Ein Beispiel zeigt, wie eine solche Veränderung auf föderaler Ebene aussehen kann. Im November 2022 hat sich der deutsche ITPlanungsrat fünf Schwerpunktthemen gesetzt, die er mittelfristig bearbeiten will. Bislang wurden dem IT-Planungsrat von Bund, Ländern und ggf. auch von Projekten oder Arbeitsgruppen Sachverhalte zur Entscheidung vorgelegt. In der Regel stimmte der IT-Planungsrat diesen Vorschlägen zu. Durch die Festlegung strategischer Schwerpunktthemen kann der IT-Planungsrat nun sein Verhalten verändern. Sachverhalte, die nicht zu den Schwerpunktthemen gehören, kann er zurückweisen. Stattdessen kann er Vorschläge, die vorteilhaft für die Umsetzung der Schwerpunktthemen sind, zur Entscheidung annehmen. Damit geht der IT-Planungsrat in eine „Top-down“-Steuerung über. Er bestimmt aktiv seine Themen und Schwerpunktsetzungen. Der IT-Planungsrat hat zudem die Möglichkeit, der FITKO (Föderale IT-Kooperation) mehr Befugnisse einzuräumen. Aktuell richtet die FITKO ein Portfoliomanagement ein, um die Umsetzung der Schwerpunktthemen zu unterstützen. Bevor ein Vorhaben in ein Portfolio aufgenommen wird, kann der ITPlanungsrat die FITKO um eine
Damit die Verwaltungsdigitalisierung gelingt, braucht es vor allem eine gezielte SteueFoto: BS/SKfoto, Adobe Stock rung – von Führungskräften, aber auch vom IT-Planungsrat.
fachlich objektive Stellungnahme bitten. Zudem kann er die FITKO beauftragen, die Durchführung der Projekte zu übernehmen, anstatt Projekte durch die Ministerialverwaltung durchführen zu lassen. Die FITKO ist organisatorisch für solche Aufgaben ausgelegt und verfügt über die erforderliche Professionalität und Expertise.
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Dies ist lediglich eine grobe Beschreibung dieses Veränderungsprozesses. Aber selbst diese lässt bereits erahnen, welche umfangreichen Veränderungen der Prozess mit sich bringen würde. Für ihn wird keine Künstliche Intelligenz benötigt und auch keine umfassende Staatsreform. Beginnen muss der Prozess auf der MetaEbene, nicht mit der Implementierung neuer Technologien oder der Schaffung rechtlicher Vorschriften. Erforderlich dafür wäre aber der unbedingte Veränderungswille des IT-Planungsrates: Er muss diese Veränderungen in die Wege leiten und aktiv steuern. Dass dies kein einfaches Vorhaben ist, ist allein schon dadurch begründet, dass siebzehn CIOs diese Veränderungen in ihren eigenen Häusern um-
setzen müssten. Und wechseln die Personen, müssten diese die neuen Prozesse in gleicher Weise vorantreiben. Zwar kann die FITKO den Veränderungsprozess unterstützen und dem IT-Planungsrat ihre Expertise zur Verfügung stellen. Doch in erster Linie ist der gemeinsame Wille aller Beteiligten erforderlich, die Veränderung aktiv zu steuern. Diese Aufgabe ist sicherlich nicht einfach und erfordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft und Vertrauen. Aber die Alternative ist eigentlich keine: Wenn wir die letzten zehn Jahre zurückschauen und beurteilen, wie weit wir mit dem bestehenden System gekommen sind, dann wissen wir auch, wo wir in zehn Jahren stehen werden, wenn wir in der gleichen Weise fortfahren. Wenn wir jedoch schneller vorankommen wollen, dann müssen wir uns dazu entscheiden, Dinge anders zu tun. Und ja, es besteht das Risiko, dabei auch eine Entscheidung zu treffen, die uns nicht weiterbringt. Aber mindestens genau so groß ist die Chance, dass wir wesentlich besser werden. Wir brauchen den Mut für solche Entscheidungen und müssen den Veränderungsprozess aktiv managen. Ein OZG 2.0 kann uns diese Aufgabe nicht abnehmen. Vielleicht kann aber ein gesetzlich verankertes „Digital-only“-Prinzip dem Veränderungsprozess auf die Sprünge helfen. *Jörg Kremer ist kommissarischer Leiter der FITKO und Leiter der Abteilung Föderales IT-Architekturmanagement, Projekte und Standards.
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