Radius_Top100_2026

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WIRTSCHAFTSMAGAZIN

N° 07 Oktober 2026 mediaradius.it

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Nr. 7/2026

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AKTUELL

3

I.P.

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I.P.

INHALT

stehen die Listen und Rankings. Sie zeigen, welche Unternehmen zu den stärksten gehören, wo besonders viel Wertschöpfung

10 Erst die Arbeit, dann die Ernüchterung 32 Zukunftsfaktor Vereinbarkeit 34 Versteckte Spitzenreiter

entsteht und welche Betriebe

44 Winzlinge mit Wirtschaftskraft

ihre Branchen prägen. Gleichzei-

53 Männer schaut euch das an

tig machen sie sichtbar, wie viel-

60 Gekommen, um zu verändern

fältig und leistungsfähig unsere Wirtschaftsregion ist. Doch Wirtschaft besteht nicht nur aus Zahlen, sondern vor allem aus Menschen. Ein besonderer Blick gilt deshalb diesmal den Frauen: Wir beschäftigen uns mit dem Gender-Pay-Gap, finanzieller Unabhängigkeit und Vereinbarkeit und erzählen von Frauen, die beruflich neue Wege gehen,

65 Nicht nur Athleten gewinnen Olympia 71 ChatGPT vs. Google: Wer macht das Rennen? 78 Vorteil oder Kostenfaktor? 85 Wie aus Leidenschaft ein Traumberuf wird 91 Wer viel verdient, muss nicht vermögend sein … 106 Angriff aufs Vertrauen

Unternehmen mitgestalten und

110 Besser vorbereitet als überrascht

Verantwortung übernehmen.

111 Ja, ich kauf’s

So verbindet diese Ausgabe Zah-

115 Innovation in der Tradition

len, Entwicklungen und persönliche Geschichten und zeichnet ein vielseitiges Bild unserer Wirtschaft. Viel Freude beim Lesen und Entdecken!

ÄNNER SCHAUT EUCH DAS AN M Finanzbildnerin Daniela Ploner über Frauen und Investitionen

Foto Ki-generiert

Im Zentrum dieser Ausgabe

Aktuell

71

Bild Ki-generiert

EDITORIAL

53

CHATGPT VS. GOOGLE Unser Suchverhalten verändert sich – wer macht das Rennen?

120 Raumklima wird zum Wettbewerbsvorteil 122 Schnell schlägt groß 124 Im digitalen Nebel: Die Arbeitswelt 2024 128 Was ihre Kunden wirklich denken

Magdalena Pöder

IMPRESSUM Herausgeber: Athesia Druck GmbH, Bozen, Eintrag LG Bozen Nr. 26/01, am 27.11.2001 Chefredakteur: Elmar Pichler Rolle

Verwaltung: Weinbergweg 7 | 39100 Bozen

Vertrieb: Als „Dolomiten“-Beilage

Tel. 0471 081 561

und im Postversand

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Druckauflage: 24.000 Stück

Fotos: „Dolomiten“-Archiv, shutterstock,

Preis: Einzelpreis 2,30 Euro, A+D: 2,90 Euro

verschiedene Privat-, Firmen- und Online-Archive sowie Verkaufsunterlagen

Die Redaktion übernimmt keinerlei Haftung für die Inhalte der

Verkaufsleitung: Patrick Zöschg

Grafik/Layout: Melanie Vitroler

Werbeseiten, PR-Seiten und der angeführten Webseiten.

Redaktion: Dr. Nicole D. Steiner, Edith Runer, ­Florian Mair, Barbara Oberlechner

Art Director: Elisa Wierer

Athesia Druck GbmH hat gemäß Art. 37 der EU-Verordnung

Lektorat: Magdalena Pöder

Werbung/Verkauf: Michael Gartner, Markus Hatzis, Siegfried Rungaldier, Isaak Lechner

Produktion: Athesia Druck Bozen

Projektleiterin: Magdalena Pöder

www.athesiadruck.com

2016/679 (GDPR) den Datenschutzbeauftragten (Data Protection Officer, DPO) ernannt. Die Kontaktaufnahme für jedes Thema in Bezug auf die Verarbeitung der personenbezogenen Daten ist über dpo@athesia.it möglich.

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INHALT

91 WER VIEL VERDIENT MUSS NICHT VERMÖGEND SEIN … Professor Alex Weissensteiner im Gespräch

Info-PR 17 Zahnarztpraxis Dr. Valentina Crepaz, Eppan 39 Frener & Reifer GmbH, Brixen 40 Brigl AG, Bozen 42 Kellerei Meran, Marling 49 Würth GmbH, Neumarkt 50 Hypo Vorarlberg Leasing AG, Bozen

111

52 Hotel Villa Capri, Gardone Riviera 57 JTB International Group GmbH, Meran 58 TTControl GmbH, Brixen 63 Plattner AG, Leifers 67 Wide Group AG, Bozen KI-generiertes Bild

JA ICH KAUFS! Wie unsere Kaufentscheidungen beeinflusst werden

70 EOS Solutions, Bozen 74 Interior Studio, Meran 75 Alpin GmbH, Bozen 76 SQ Energy GmbH, Eppan

Foto © Armin Huber

81 Progress Group, Brixen

130

82 AZIMUT Bozen 84 Gira Austria GmbH, Salzburg 87 succus. Kommunikation GmbH, Bozen 90 Rubner Holding AG, Kiens 95 Systems GmbH, Bozen 98 Kreaktiv KG des Steger Wilfried & Co., Sand in Taufers 100 Begher GmbH, Bozen

PORTRAIT Claudia und Sandra Bertoglio von „Kleines Glück“

118 Fischer Consulting, Bruneck 127 Fly Südtirol – Drone Center, Andrian

KRITERIEN FÜR DIE RANKINGS

Rubriken 130 Portrait: Claudia und Sandra Bertoglio 132 Gesundheit: Metallfreie Alternativen 133 Frage an den Experten

Listen & Rankings 19

Südtirols Top 100 Gesamtleistung

21

Tirols Top 100 Gesamtleistung

23

Trients Top 100 Gesamtleistung

25

Südtirols Top 100 Nettovermögen

27

Südtirols Top 100 Wertschöpfung

29 Südtirols Top 100 Personalkosten 31

Südtirols Top 100 Steuerzahler

96

Südtirols Genossenschaften

97

Heimische Kreditinstitute

101 Top 15 nach Branchen

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Berücksichtigt werden Unternehmen mit Rechtssitz in Südtirol, die zur Bilanzhinterlegung verpflichtet sind und ihre Bilanz nach dem gängigen EU-Schema erstellen. Voraussetzung ist die Hinterlegung einer ordentlichen, verkürzten oder konsolidierten Bilanz bis zum 25. September 2026. Liegen mehrere Bilanzen vor, wird die konsolidierte Bilanz bevorzugt. Als Firmengruppe gilt, wenn ein Unternehmen zu mindestens 50,01 Prozent von einem anderen kontrolliert wird. Bei den Hauptrankings, darunter die Top 100 nach Gesamtleistung, Personalkosten, Wertschöpfung und Steuerzahlern, sind Genossenschaften und Konsortien ausgeschlossen. Bei konsolidierten Bilanzen wird der

Wert der gesamten Firmengruppe berücksichtigt, nicht jener der einzelnen Unternehmen. Die Branchenrankings basieren hingegen ausschließlich auf ordentlichen Bilanzen und weisen die Einzelfirmen aus. Für die Reihung ist die Gesamtleistung ausschlaggebend. Die Zuordnung zu den Wirtschaftssektoren erfolgt nach der Radius-Klassifikation beziehungsweise nach der im Handelsregister gemeldeten Haupttätigkeit. Radius behält sich Anpassungen der Klassifizierung und Branchenbezeichnungen zur besseren Vergleichbarkeit vor. Werte, die nicht vom WIFO-Institut für Wirtschaftsforschung stammen, werden mittels Fußnoten gekennzeichnet.

WEITERE METHODISCHE HINWEISE Für die Erstellung der Rankings werden folgende Konten der Gewinnund Verlustrechnung herangezogen: Ga Gesamtleistung Ga1 Umsatzerlöse Gb6 Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren Gb7 Aufwendungen für bezogene Leistungen Gb8 Aufwendungen für Nutzung von Gütern Dritter Gb9 Personalaufwand Gb11 Bestandsveränderungen der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und der bezogenen Waren Gb14 Sonstige betriebliche Aufwendungen Die Bruttowertschöpfung errechnet sich aus folgender Formel: Ga – Gb6 – Gb7 – Gb8 – Gb11 – Gb14.

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AKTUELL

ERST DIE ARBEIT, DANN DIE ER­­ NÜCH­ TERUNG

Frauen verdienen weniger als Männer? Stimmt nicht, behaupten viele. Stimmt doch, beweisen die Zahlen. Doch was genau steckt hinter dem viel zitierten GenderPay-Gap, der Einkommenslücke zwischen den Geschlechtern? Und wie könnten Lohnunter­ schiede ganz konkret über­ wunden werden?

E

lke ist 64 und steht kurz vor dem Ruhestand. Nach mehr als 30 Jahren im selben Betrieb könnte sie eigentlich aufatmen. Stattdessen ist sie wütend. 14 Jahre lang hat sie die Marketingabteilung geleitet, kehrte nach der Mutterschaft früher als nötig zurück und stockte wieder auf Vollzeit auf, sobald ihr Jüngster in den Kindergarten kam. Das bedeutete: minutiöse Tagesplanung, verpasste Schulaufführungen und Wochenendarbeit, für die sie keine Überstunden eintrug. Vor einigen Wochen dann die Ernüchterung: Ihr Nachfolger sitzt neben ihr am PC. Er war bisher im Vertrieb tätig und soll von ihr in seine neuen Aufgaben eingeführt werden. Dabei erfährt Elke eher beiläufig, wie viel er verdienen wird: deutlich mehr als sie am Ende ihrer Laufbahn als Abteilungsleiterin. Elke kann es nicht fassen. Als sie vor 14 Jahren die Stelle übernahm, folgte sie auf einen Mann – und musste zunächst einen Gehaltsabschlag hinnehmen, „weil Sie als Führungskraft ja noch keine Erfahrung haben“. Spätere Nachfragen um eine Gehaltserhöhung wurden stets abgewiegelt: „Ja, Sie machen das gut, aber …“ Elkes Fall hat sich tatsächlich zugetragen. Name und Branche wurden für diesen Artikel geändert. Dahinter steht jedoch eine reale Frau – und damit ein konkretes Beispiel dafür, dass der Gender-Pay-Gap mehr ist als eine abstrakte Statistik. Es geht um echtes Geld, das Frauen am Ende auf dem Lohnstreifen und im Rentenbescheid fehlt. Es beginnt bei Zulagen, Prämien etc.

In den Akten von Gleichstellungsrätin Brigitte Hofer finden sich ähnliche Fälle. „Oft geht es gar nicht um das Grundgehalt“, sagt sie. Dieses sei häufig durch

AKTUELL

Kollektivverträge geregelt. Unterschiede entstünden eher bei Zulagen, Prämien, Einstufungen, Aufstiegschancen oder bereits beim Einstiegsgehalt. Genauso nimmt es die Arbeitsrechtsberaterin Bruni Pircher Pixner wahr. „Rechtlich gilt in Italien: gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit, unabhängig vom Geschlecht. In der Realität sind Gehälter aber oft so wenig transparent, dass Frauen gar nicht erkennen, wenn sie schlechter bezahlt werden.“ Vor allem junge Frauen würden, salopp gesagt, als „Risikofaktor“ eingestuft. Das Argument, sie könnten demnächst Kinder bekommen, führt dazu, dass verantwortungsvollere Aufgaben mit höherem Gehalt bevorzugt an Männer vergeben werden. „Wir dürfen nicht nur fragen, ob Mann und Frau heute für dieselbe Leistung gleich bezahlt werden, sondern auch, warum sie zehn oder 20 Jahre nach der Familiengründung beruflich häufig nicht mehr an derselben Stelle stehen.“ Betroffene bemerken die Ungleichbehandlung oft gar nicht. Beginnt eine Frau schon mit einem niedrigeren Gehalt, kann sich die Lücke über Jahre vergrößern – zumal, wenn Zulagen oder Gehaltserhöhungen ausfallen oder eine Beförderung an ihr vorbeigeht. „Am Ende können auch viele kleinere Entscheidungen zu einem deutlichen Unterschied führen“, weiß die Gleichstellungsrätin.

Rechtlich gilt in Italien: gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit, unabhängig vom Geschlecht. In der Realität sind Gehälter aber oft so wenig transparent, dass Frauen gar nicht erkennen, wenn sie schlechter bezahlt werden.

Unterlagen sammeln, Unterstützung suchen

Noch schwieriger, als eine Ungleichbehandlung zu erkennen, ist es, sie als solche nachzuweisen. „Man weiß ja selten, was vergleichbare Mitarbeitende oder Beschäftigtengruppen verdienen.“ Und zudem muss geklärt werden: Sind die Tätigkeiten tatsächlich gleich oder gleichwertig? Gibt es objektive Gründe für die unterschiedliche Bezahlung? „Das ist für einzelne Beschäftigte schwierig zu beziffern“, weiß Brigitte Hofer. Bürokratie und lange Antwortzeiten könnten zusätzlich entmutigen. Ihr Rat: „Unterlagen sammeln und sich Unterstützung holen.“ Diese Unterstützung bieten Gewerkschaften, die Gleichstellungsrätin oder eine Arbeitsrechtsberatung. Auch der Rechtsweg ist möglich. Transparenz als erster Schritt

„IN DER REALITÄT SIND GEHÄLTER ABER OFT SO WENIG TRANSPARENT, DASS FRAUEN GAR NICHT ERKENNEN, WENN SIE SCHLECHTER BEZAHLT WERDEN. “ BRUNI PIRCHER

Nr. 7/2026 11

Was können die seit einigen Monaten gültigen neuen europäischen Regeln zur Entgelttransparenz hier bewirken? Immerhin verpflichten sie Arbeitgebende unter anderem dazu, in Stellenanzeigen oder spätestens vor dem ersten Bewerbungsgespräch das Einstiegsgehalt oder eine Gehaltsspanne anzugeben. „Bewerbende oder Beschäftigte haben mit den neuen Regeln etwa das Recht, Auskunft über ihre individuelle Entgelthöhe und die durch-

schnittlichen Entgelte vergleichbarer Kollegen zu erhalten und bei Bedarf eine Gleichbehandlung einzufordern“, erklärt Brigitte Hofer. Bruni Pircher sagt: „Transparenz erzeugt Bewusstsein. Unternehmen werden sich Fragen stellen müssen, die sie sich vielleicht bisher nicht gestellt haben: Warum sitzen in unseren höheren Gehaltsgruppen überwiegend Männer? Warum bekommen Männer häufiger variable Vergütungen? Nach welchen Kriterien vergeben wir individuelle Zulagen?“ Für größere Unternehmen kommen zusätzlich Berichtspflichten zum GenderPay-Gap hinzu; bei sichtbaren Abweichungen müssen Korrekturmaßnahmen folgen. Arbeitgeber dürfen Bewerbende zudem nicht mehr nach ihrem bisherigen Gehalt fragen. „Das ist essenziell. Denn wenn eine Frau in der Vergangenheit bereits schlechter bezahlt wurde und sich der nächste Arbeitgeber an diesem Gehalt orientiert, nimmt sie diesen Nachteil von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz mit“, betont Pircher. Allerdings räumt die Arbeitsrechtsberaterin auch Hürden ein: „Gehälter einzelner Personen preiszugeben, verstößt gegen die Datenschutzbestimmungen. Das bedeutet, dass eine Frau im Zweifelsfall vor Gericht wohl scheitern würde, selbst wenn sie weiß, dass ihr Kollege für dieselbe Tätigkeit mehr verdient.“

12 Nr. 7/2026

AKTUELL

schaft bei männlichen und weiblichen Angestellten schon mal ähnlich.“ Mit der Einführung von drei nicht übertragbaren Monaten Elternzeit für Väter sei in Italien ein erster Schritt gesetzt worden. „Aber es braucht noch eine viel stärkere Lenkung in Richtung der Väter.“ Echte Gleichstellung beginnt für sie nicht dann, „wenn wir Frauen gesetzlich dieselben Rechte geben, sondern wenn Familienarbeit beruflich für Männer und Frauen dieselben Konsequenzen hat.“ 17,5 Prozent Lohnunterschied – was heißt das wirklich?

In Südtirol hat das Landesstatistikinstitut ASTAT 2024 ein geschlechtsspezifisches Lohngefälle, von 17,5 Prozent zwischen vollzeitbeschäftigten Männern und Frauen festgestellt.

Vom Gender zum Decision–Gap

Transparenz allein, das stellen beide Expertinnen klar, wird den Gender-PayGap nicht beseitigen. Dafür müssten sich die Rahmenbedingungen ändern. „Solange vor allem Frauen ihre Arbeitszeit reduzieren und Karriere stark an Vollzeit und Präsenz gebunden ist, wird aus der gläsernen Decke eine dicke Mauer“, sagt Gleichstellungsrätin Brigitte Hofer. Frauen würden dann nicht nur weniger verdienen, sondern auch seltener in Entscheidungspositionen gelangen: „Zum Gender-Pay-Gap kommt damit ein Decision-Gap.“ Was es brauche, sei echte Wahlfreiheit, die unter anderem eine verlässliche Kinderbetreuung voraussetzt, den Abbau struktureller Benachteiligungen und eine Arbeitskultur, in der das Engagement nicht an der Arbeitszeit gemessen wird. „Karriere sollte nicht davon abhängen, wer am längsten im Büro ist, sondern von Kompetenz, Leistung und Verantwortung.“ Dabei gehe es keineswegs darum, Frauen gegen Männer auszuspielen. „Auch Männer sollten keine Nachteile erfahren, wenn sie ihre Arbeitszeit reduzieren.“ Damit sich diese Arbeitskultur in der Gesellschaft durchsetzt, sind auch die Führungskräfte gefordert. Gerade bei Frauen in oder nach der Mutterschaft

erleben Brigitte Hofer und Bruni Pircher in ihren Beratungen immer wieder Benachteiligungen. Natürlich sei es für Unternehmen eine Herausforderung, wenn Mitarbeitende zeitweise ausfallen. Aber: „Wer soll den Nachwuchs bekommen und betreuen, wenn Elternschaft beruflich zum Nachteil wird?“, spitzt Hofer die Problematik zu. Mutterschaft und Elternschaft müssten deshalb unterstützt und geschützt werden: „Faire Entlohnung und faire Karrierechancen bedeuten nicht, dass alle gleichbehandelt werden müssen. Aber Unterschiede müssen objektiv, nachvollziehbar und diskriminierungsfrei begründet werden.“ Elternzeit fair aufteilen

Welche wären laut der Arbeitsrechtsberaterin die entscheidenden Maßnahmen, um den Gender-Pay-Gap tatsächlich zu verringern? „Es braucht Modelle, bei denen Elternzeit und Arbeitszeitreduzierung wesentlich gleichmäßiger zwischen beiden Elternteilen verteilt werden. Etwa nach dem Vorbild nordischer Länder, in denen es zum Großteil keine übertragbaren Elternzeiten gibt“, erklärt Bruni Pircher. In Schweden nehmen heute etwa die Väter bereits 30 Prozent der gesamten Elternzeit. „Dann ist für die Personalverantwortlichen das ‚Risiko‘ der Eltern-

In Südtirol hat das Landesstatistikinstitut ASTAT 2024 einen Gender-Pay-Gap, also ein geschlechtsspezifisches Lohngefälle, von 17,5 Prozent zwischen Männern und Frauen festgestellt. Diese Zahl vergleicht ausschließlich Vollzeitbeschäftigte in der Privatwirtschaft. Teilzeit und öffentliche Verwaltung sind hier also nicht eingerechnet. 2024 betrug die durchschnittliche Bruttotagesentlohnung vollzeitbeschäftigter Männer 136,70 Euro, Frauen verdienten bei 112,80 Euro. Wichtig: Das bedeutet nicht, dass eine Frau für exakt dieselbe Arbeit automatisch 17,5 Prozent weniger bekommt. Es handelt sich um einen Durchschnittswert. Unterschiede, etwa bei Beruf, Branche oder Position, sind darin enthalten. „Gerade deshalb kann man diese 17,5 Prozent nicht damit erklären, dass Frauen häufiger Teilzeit arbeiten. Denn hier werden nur Vollzeitbeschäftigte verglichen“, präzisiert Gleichstellungsrätin Brigitte Hofer. Werden Vollzeit und Teilzeit gemeinsam berücksichtigt, steigt der Unterschied in der Südtiroler Privatwirtschaft auf satte 28,9 Prozent. Nach wie vor sind es insbesondere Frauen, die wegen der Betreuung von Angehörigen ihre Arbeitszeit reduzieren und regelmäßig über längere Zeit in Teilzeit bleiben. Das wirkt sich nicht nur unmittelbar auf das Einkommen aus, sondern kann langfristig auch Folgen für Berufserfahrung, Aufstiegsmöglichkeiten, Karriere und spätere Rentenansprüche haben. Quelle: ASTAT, „Der Gender-Pay-Gap aus abhängiger Beschäftigung – 2024“, astat info 19/2026.

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SJR-Vorsitzende Katja Oberrauch über den Gender-Pay-Gap Katja Oberrauch kennt das Thema aus zwei Perspektiven: Als Vorsitzende des Südtiroler Jugendrings vertritt sie die Interessen junger Menschen, als „Talent Acquisition Manager“ beschäftigt sie sich beruflich mit Personalfragen. Wie erlebt sie den Gender-Pay-Gap? Radius: Sie sind selbst jung – und im Personalwesen tätig: Ist der Gender-Pay-Gap in Ihrem beruflichen und privaten Alltag und vor allem im Gespräch mit Frauen spürbar? Katja Oberrauch: Meiner Erfahrung nach wird das Thema im öffentlichen Diskurs sehr wohl wahrgenommen. Im persönlichen Gespräch mit jungen Menschen, beruflich wie privat, sind allerdings andere Themen relevanter als der Gender-Pay-Gap, etwa das allgemeine Lohnniveau oder die Wohnungsnot. Sicher ist: Jüngere sprechen offener über ihr Einkommen als ältere Generationen. Das finde ich positiv, denn mehr Transparenz kann dazu beitragen, Ungleichbehandlungen sichtbar zu machen. Radius: Es heißt oft, der GenderPay-Gap rühre daher, dass Frauen

deshalb statistisch weniger verdienen, weil sie häufiger in schlechter bezahlten Branchen arbeiten. Was sagen Sie zu diesem Argument? K. Oberrauch: Leider stimmt es, dass strukturell unerlässliche Tätigkeiten, etwa im sozialen Bereich, deutlich schlechter bezahlt werden als etwa technische Berufe. Und in diesen Berufen arbeiten überdurchschnittlich viele Frauen. Aber es kann keine Lösung sein zu sagen: Sucht euch doch andere Berufe! Wir müssen vielmehr dieses Rollendenken überwinden. Dazu gehört auch, dass Pflege und Betreuung nicht nur als Frauenaufgabe betrachtet werden – weder als unbezahlte Arbeit in der Familie noch als Beruf. Wenn Frauen wegen Kinderbetreuung oder Pflege häufiger ihre Erwerbsarbeit unterbrechen oder in Teilzeit arbeiten, wirkt sich das langfristig auch auf ihr Einkommen und ihre Karriere aus. In den nordischen Ländern ist der Gender-Pay-Gap unter anderem deshalb geringer, weil Väter häufiger einen bedeutenderen Teil der Elternzeit übernehmen und die Erwerbsbiografien von Frauen dadurch weniger unterbrochen ­werden.

„WIR MÜSSEN VIELMEHR DIESES ROLLENDENKEN ÜBERWINDEN. DAZU GEHÖRT AUCH, DASS PFLEGE UND BETREUUNG NICHT NUR ALS FRAUENAUFGABE BETRACHTET WERDEN – WEDER ALS UNBEZAHLTE ARBEIT IN DER FAMILIE NOCH ALS BERUF. “ KATJA O B E R R AUC H

14 Nr. 7/2026

Radius: Welche Vorschläge haben Sie als Jugendvertreterin, damit sich diese Situation ändert? Wo müsste man ansetzen? K. Oberrauch: Zum einen beim Zugang zu den Berufen. Nach wie vor ist es für Frauen beispielsweise in sogenannten MINT-Berufen schwierig, sich in Männerdomänen zu behaupten. Umgekehrt tun sich Männer oft schwer, wenn sie in bestimmten sozialen Berufen, etwa in der Kinderbetreuung, tätig sind. Hier braucht es noch mehr Sensibilisierung, damit

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das Geschlecht bei der Berufswahl irgendwann gar keine Rolle mehr spielt. Zum anderen ist die bereits erwähnte Transparenz von Bedeutung: Sie kann dazu beitragen, die Entwicklung hin zu mehr Gleichberechtigung voranzutreiben. Radius: Was können Unternehmen konkret tun, damit junge Frauen nicht erst viele Jahre später merken, dass sie finanziell schlechter dastehen? K. Oberrauch: Ich glaube, dass die neuen Regelungen zur Entgelttransparenz dazu beitragen können, dass Unternehmen ihre Gehaltsstrukturen genauer unter die Lupe nehmen. Dabei zeigt sich möglicherweise, an welchen Stellen sich über die Jahre Ungleichbehandlungen eingeschlichen haben, die den Verantwortlichen gar nicht bewusst sind. Unternehmen sollten den neuen Regelungen deshalb nicht mit

ZUM ANDEREN IST DIE BEREITS ERWÄHNTE TRANSPARENZ VON BEDEUTUNG: SIE KANN DAZU BEITRAGEN, DIE ENTWICKLUNG HIN ZU MEHR GLEICHBERECHTIGUNG VORANZUTREIBEN.

Angst begegnen, sondern sie als Chance begreifen, ihre Strukturen gerechter zu gestalten. Dazu gehört etwa, bei der Personalaufnahme und -entwicklung Verfahren anzuwenden, bei denen die Bewertung von Leistung und Tätigkeit unabhängig vom Geschlecht erfolgt. Auch Führungskräfte sollten durch entsprechende Fortbildungen für mögliche Ungleichbehandlungen sensibilisiert werden.

Nr. 7/2026 15

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 19

Südtirols Top 100 nach Gesamtleistung Grundlage der Rangliste sind die Bilanzdaten des WIFO – Institut für Wirtschaftsforschung. ­Voraussetzung für die Aufnahme ist ein hinterlegter Jahresabschluss. Da jedoch immer mehr Unternehmen auf eine Veröffentlichung verzichten oder eine Nichtveröffentlichung ­beantragen, überprüft und aktualisiert die „Radius“-Redaktion die Liste regelmäßig. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

1 Aspiag Service GmbH

Bozen

2.606.145.000

51 P.A.C. AG

Bozen

121.253.266

2 Alperia AG *

Bozen

2.400.368.000

52 Strabag AG

Bozen

121.215.414

3 Eurocar Italia GmbH ***

Bozen

2.150.910.839

53 Imotex GmbH *

Bozen

117.591.475

4 Würth Italien GmbH ***

Neumarkt

1.745.480.711

54 Liebherr Distribuzione Italia AG

Brixen

117.473.000

1.645.276.000

55 Interdent AG *

Bozen

116.979.174

5 Seetech Global Industries GmbH * ** Bozen 6 Iveco Defence Vehicles AG

Bozen

1.216.578.684

56 Sanoner GmbH *

St. Ulrich

115.291.723

7 Acciaierie Valbruna AG *

Bozen

1.109.349.000

57 Zalando Logistics Operations Italy GmbH

Bozen

113.143.270

8 Fercam Holding GmbH *

Bozen

725.142.880

58 Kostner GmbH *

Vahrn

104.202.916

9 Dr. Schär AG ***

Bozen

639.970.856

59 Atzwanger AG *

Bozen

104.005.000

10 AGBA AG (Barchetti-Gruppe) *

Bozen

634.331.709

60 Elektrisola Atesina GmbH

Sand in Taufers

102.926.163

11 Avis Budget Italia AG *

Bozen

472.578.906

61 Innerhofer Holding AG *

St. Lorenzen

101.715.104

12 LFH GmbH (A. Loacker) *

Ritten

468.338.503

62 Thun AG *

Bozen

99.945.018

13 Markas AG *

Bozen

450.983.197

63 European Metal Recycling GmbH

Bozen

99.351.228

14 Durst Group AG ***

Brixen

450.056.000

64 Eurasia Motor Company GmbH

Meran

99.317.581

15 Dachser & Fercam Italien GmbH

Bozen

431.180.797

65 Nkd Italien GmbH

Bozen

97.108.198

16 Rubner Holding AG *

Kiens

408.874.906

66 Hans Zipperle AG **

Meran

94.500.176

17 Arrow Ecs GmbH

Bozen

402.731.460

67 MSG AG

Bozen

90.939.462

18 Europcar Italia AG

Bozen

361.325.670

68 Akifix Holding GmbH *

Bozen

89.873.362

19 Sixt Rent A Car GmbH

Eppan

326.122.766

69 Securitifleet AG

Bozen

89.190.690

20 Oberalp-Gruppe ***

Bozen

300.000.000

70 Bel Construction GmbH

Bozen

85.738.996

21 Allstar GmbH

Bozen

296.331.682

71 Quellenhof GmbH *

St. Martin i. P.

84.079.299

22 Brauerei Forst AG *

Algund

288.870.421

72 Sasa AG

Bozen

83.810.063

23 GKN Driveline Bruneck AG

Bruneck

264.096.113

73 Transbozen Logistik GmbH*

Lajen

83.133.282

24 GKN Sinter Metals AG

Bruneck

234.907.864

74 Konzentra Di Tosolini Pietro & C. AG * Bozen

83.117.851

25 FRI-EL Liquid Biomass AG *

Bozen

227.645.078

75 Exquisa Italia GmbH

Bozen

81.739.251

26 DM Drogerie Markt GmbH **

Bozen

224.416.463

76 Jenbacher GmbH

Bozen

79.814.140

27 Technoalpin AG **

Bozen

215.591.733

77 Cittadini dell'Ordine AG *

Bozen

79.400.487

28 Wolf System GmbH

Freienfeld

207.282.806

78 Alpewa GmbH *

Bozen

78.659.110

29 Athesia-Gruppe ***

Bozen

202.486.437

79 Südtiroler Informatik AG

Bozen

77.569.161

30 The Wierer Holding AG *

Brixen

197.887.714

80 Microtec AG **

Brixen

77.433.655

31 Röchling Automotive Italia GmbH

Leifers

197.075.385

81 Stadtwerke Brixen AG

Brixen

76.001.993

32 Billig AG

Neumarkt

193.259.539

82 Real Estate Services AG *

Bozen

75.772.326

33 Pichler I&S (Pichler Projects) GmbH * Bozen

190.468.506

83 Derga Consulting AG

Bozen

72.550.152

34 Autoindustriale GmbH *

Bozen

183.853.403

84 Energy.Dis GmbH **

Brixen

71.508.118

35 AL-KO Vehicle Technology Italy GmbH * Vintl

175.285.168

85 Beikircher Grünland GmbH

Sand in Taufers

71.225.010

36 Quick Service Logistics Italia GmbH

Bozen

168.287.768

86 Ivoclar Vivadent Manufacturing GmbH Naturns

70.057.616

37 Sicily by Car AG *

Bozen

165.051.538

87 Palfinger Lifting Solutions Italy GmbH Bozen

69.918.995

38 Miele Italia GmbH

Bozen

164.321.639

88 Maico GmbH

St. Leonhard i. P.

69.754.680

39 Bayernland GmbH

Sterzing

164.089.743

89 A. Rieper AG

Vintl

68.804.905

40 Julius Meinl Italia AG

Bozen

161.771.843

90 Ladurner Ambiente AG *

Bozen

67.793.000

41 ICOS AG **

Bozen

147.990.673

91 Kronplatz Holding AG * **

Bruneck

67.612.075

42 PWP GmbH

Bozen

145.003.788

92 Entity AG *

Bozen

67.328.988

43 Tedi Commercio GmbH **

Bruneck

144.188.145

93 Fructus Meran AG

Terlan

67.068.895

44 Schenk Italia AG *

Auer

141.690.045

94 Brunner & Leiter GmbH

Ahrntal

66.049.121

45 Oberleiter Trading GmbH

Bruneck

136.613.906

95 Sky Alps GmbH

Bozen

62.841.030

46 Alupress-Gruppe ***

Brixen

134.272.000

96 Selectra AG

Bozen

62.497.399

47 Doppelmayr Italia GmbH **

Lana

130.503.391

97 Südtiroler Transportstrukturen AG

Bozen

62.191.210

48 Anjoka GmbH

Pfalzen

124.437.066

98 Hipp Italien GmbH

Bozen

60.354.082

49 Watts Italy Holding GmbH *

Bozen

124.253.469

99 LL International AG *

Bozen

59.699.832

50 Bozen Import GmbH

Ritten

124.220.932

100 Röfix AG

Partschins

59.589.524

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 21

Tirols Top 100 nach Gesamtleistung Die Rangliste der 100 größten Unternehmen in Nord- und Osttirol basiert auf den D ­ aten des Wirtschaftsmagazins Eco.nova, das die führenden Unternehmen Tirols jährlich bereits im Sommer veröffentlicht. Öffentliche Verwaltungen, soziale Einrichtungen, gemein­nützige Organisationen sowie Krankenhäuser sind von der Top-100-Liste ausgeschlossen. Gemeinde

Gesamtleistung in €

Novartis Pharmaceutical Manufacturing GmbH *

Langkampfen

2.180.000.000

51 Autohaus Schweiger GmbH

Reutte

167.000.000

Innsbruck

1.639.154.355

52 IDM-Energiesysteme GmbH

Matrei i. Osttirol

165.192.117

2 TIWAG-Tiroler Wasserkraft AG

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

3 Sandoz GmbH *

Kundl

1.400.000.000

53 Huber Einkauf GmbH & Co. KG *

Pflach

161.000.000

4 Montanwerke Brixlegg AG *

Brixlegg

1.250.000.000

54 Egger Holzwerkstoffe GmbH *

St. Johann i. Tirol

160.000.000

5 INNIO Jenbacher GmbH & Co. OG *

Jenbach

1.172.200.000

55 HTB BauGmbH

Arzl i. Pitztal

155.037.849

6 STIHL Tirol GmbH

Langkampfen

852.826.000

56 Interfood-Lebensmittelgroßhandel GmbH

Hall i. Tirol

150.000.000

7 Fritz Egger GmbH & Co. OG *

St. Johann i. Tirol

820.000.000

57 Zugvogel Speditions GmbH

Stans

146.418.442

8 MPREIS Warenvertriebs GmbH *

Völs

750.000.000

58 Ortner GmbH

Innsbruck

144.000.000

9 Pfeifer Timber GmbH *

Imst

620.000.000

59 Top Logistik GmbH

Kufstein

142.468.364

10 PLANSEE SE *

Reutte

600.000.000

60 Nothegger Transport Logistik GmbH *

St. Ulrich a. Pillersee

138.000.000

11 Unterberger

Kufstein

561.800.000

61 Aqipa GmbH *

Kundl

136.360.000

12 Ing. Hans Bodner BauGmbH & Co. KG Kufstein

530.744.037

62 Morandell International GmbH

Wörgl

134.000.000

13 Swarovski Wattens *

440.000.000

63 3CON Anlagenbau GmbH

Ebbs

130.000.000

14 MED-EL Elektromedizinische Geräte GmbH * Innsbruck

424.260.000

64 Grissemann GmbH *

Zams

120.000.000

15 PLAION GmbH *

Höfen

411.200.000

65 Prim As Tiefkühlprodukte GmbH *

Oberhofen i. Inntal

118.570.000

16 LIEBHERR-Hausgeräte Lienz GmbH

Lienz

371.270.000

66 Silvrettaseilbahn AG

Ischgl

117.600.000

17 Gutmann GmbH

Innsbruck

368.369.773

67 Eglo Leuchten GmbH

Pill

116.620.000

18 Binderholz GmbH *

Fügen

352.000.000

68 Friedrich Deutsch Metallwerk GmbH Innsbruck

116.390.000

Wattens

19 LIEBHERR-Werk Telfs GmbH *

Telfs

330.850.000

69 Gebro Pharma GmbH *

Fieberbrunn

115.000.000

20 VERTEX GmbH *

Kirchbichl

330.000.000

70 MWM Austria GmbH *

Schwaz

115.000.000

21 Balmung Medical Handel GmbH *

Langkampfen

321.000.000

71 Fiegl & Spielberger GmbH

Innsbruck

114.926.169

22 TTC Trade and Consulting GmbH

Kufstein

312.000.000

72 Tiroler Rohre GmbH

Hall i. Tirol

114.165.094

23 BeMo Tunnelling GmbH

Innsbruck

305.355.413

73 A. Loacker Konfekt GmbH

Heinfels

113.887.293

24 Würth Hochenburger GmbH *

Innsbruck

292.770.000

74 ILF Consulting Engineers Austria GmbH *

Rum

110.000.000

25 Tyrolit AG *

Schwaz

290.000.000

75 Verkehrsverbund Tirol GmbH *

Innsbruck

110.000.000

26 TIGAS-Wärme Tirol GmbH

Innsbruck

289.722.282

76 Autopark GmbH

Innsbruck

107.000.000

27 Eurotours GmbH *

Kitzbühel

279.510.000

77 Cteam Leitungsbau Österreich GmbH Matrei i. Osttirol

28 Wedl Handels-GmbH

Mils

275.100.000

78 Single Use Support GmbH *

29 Thöni Industriebetriebe GmbH

Telfs

274.300.000

79 HELLA Sonnen- und Wetterschutztechnik GmbH * Abfaltersbach

104.540.000

30 Tyrolit - Schleifmittelwerke Swarovski AG & Co. KG * Schwaz

272.500.000

80 Oner Active Austria GmbH *

Thaur

103.000.000

31 TINETZ-Tiroler Netze GmbH **

Thaur

261.750.644

81 Thöni Automotive Components GmbH Telfs

100.300.000

32 CERATIZIT Austria GmbH *

Reutte

261.553.000

82 Tirolia-Spedition GmbH

Ebbs

100.000.000

33 Pfeifer Holz GmbH & Co. KG **

Imst

255.080.000

83 Beat the Street

Fritzens

99.987.000

34 Papierfabrik Wattens GmbH & Co. KG Wattens

243.205.000

84 CURA COSMETICS

Innsbruck

99.631.629

35 Empl Fahrzeugwerk GmbH

Kaltenbach

214.500.000

85 MOGUNTIA FOOD GmbH *

Kirchbichl

99.000.000

36 Tiroler Versicherung

Innsbruck

213.221.841

86 Pirlo Holding GmbH

Kufstein

98.000.000

37 Servus Handels- und Verlags-GmbH

Polling i. Tirol

213.000.000

87 Traktorenwerk Lindner GmbH

Kundl

98.000.000

38 Ferrero Österreich HandelsGmbH

Innsbruck

210.000.000

88 Transport Logistica GmbH

Gries a. Brenner

98.000.000

39 Felder KG

Hall i. Tirol

208.000.000

89

Kufstein

96.500.000

40 SWAROVSKI OPTIK

Absam

203.500.000

90 Elektrizitätswerke Reutte AG *

Reutte

95.000.000

41 Adolf Darbo AG

Stans

202.000.000

91 Lüftner Cruises GmbH *

Innsbruck

90.000.000

42 Handl Tyrol GmbH *

Pians

199.280.000

92 Anita Dr. Helbig GmbH *

Kufstein

88.870.000

43 Fröschl AG & Co. KG

Hall i. Tirol

195.000.000

93 Dinkhauser Kartonagen GmbH *

Hall i. Tirol

88.000.000

44 Berger Logistik GmbH *

Wörgl

195.000.000

94 Steinbacher Dämmstoffe

Erpfendorf

87.000.000

45 Fercam Austria GmbH

Kundl

181.712.800

95 exceet Card Group GmbH

Kematen i. Tirol

86.300.000

46

Schwaz

176.952.000

96 hollu Systemhygiene GmbH

Zirl

84.280.280

47 Unterer GmbH *

Kundl

175.710.000

97 Transped Europe GmbH *

Wörgl

83.670.000

48 Accenture TiGital GmbH *

Adler-Werk Lackfabrik Johann Berghofer GmbH & Co. KG

Freudenberg Sealing Technologies Austria GmbH & Co. KG *

Kufstein

106.137.385 105.000.000

Innsbruck

170.000.000

98 Multivac Maschinenbau GmbH + Co. KG

Lechaschau

83.000.000

49 EWT Truck & Trailer Handels GmbH * Kufstein

170.000.000

99 ALPS RESORTS GmbH

Wörgl

82.000.000

50 Inntaler Logistik-Park GmbH

170.000.000

100 ASFINAG Alpenstraßen GmbH *

Innsbruck

80.000.000

Kufstein

* Umsatzschätzungen: Umsätze aus Unternehmen werden u.a. aus Geschäftsberichten, Bilanzen und Selbstauskünften entnommen. Sind keine konkreten Umsatzwerte zu erhalten schätzt der KSV1870 (Gläubigerschutzverband in Österreich) den Umsatz eines Unternehmens aufgrund von KSV – Erfahrungen, Branchenwerten und Vorjahreszahlen annähernd ein.

Quelle: „Eco.nova“ – Das Wirtschaftsmagazin

1

Firmenbezeichnung

4=3 .26

2 1 . 6 2 s bi bis . 1 0 . 3 & 0 .27 10.01

1 MARKE - 1 PHILOSOPHIE - 1 FAMILIE - 3 HOTELS • 11.000qm Wellness & Spa, 3000qm Sauna World mit täglichen Showaufgüssen, neuer erweiterter Relaxbereich in der Sauna World • 33 m Sportbecken (29°C), Indoor-Outdoor Pools (34°C) • Lage am 18 Loch Golfplatz Passeier.Meran • Fitness-Tower, Sport-Kurse für Kinder & Erwachsene, Sports Area mit Tennis, Padel, Pickleball, Minigolf & Beachvolleyball • Reitstall und Reitschule • Miniclub & Finki Island

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 23

Trients Top 100 nach Gesamtleistung Die Rangliste der 100 größten Unternehmen in Trient basiert auf Bilanzdaten des WIFO – Instituts für Wirtschaftsforschung der Handelskammer Bozen. Ausgeschlossen sind öffentliche Einrichtungen, soziale Institutionen und gemeinnützige Organisationen. Voraussetzung für die Aufnahme in die Liste war die Hinterlegung des Jahresabschlusses bis zum 25. September. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

1 Findolomiti Energia Srl *

Trento

2.251.857.000

51 PSA Renting Italia SpA

Trento

96.184.657

2 Itas Mutua

Trento

1.047.426.000

52 Primiero Energia Rinnovabili SpA *

Primiero

96.125.022

3 Arcese Holding SpA *

Arco

1.025.345.362

53 Blue City Srl

Lavis

85.949.021

4 Dana Italia Srl

Arco

848.825.456

54 Suanfarma Italia SpA

Rovereto

85.739.275

5 Alphabet Italia SpA

Trento

788.752.000

55 Autovia Srl

Trento

85.275.783

6 FB Poli di Marco Poli E C. SpA *

Trento

773.774.335

56 Finventure Srl *

Rovereto

77.977.338

7 Italscania SpA

Trento

717.698.939

57 Mak Costruzioni Srl

Lavis

77.445.647

8 Unifarm SpA *

Trento

673.910.960

58 Enterprise Srl

Trento

76.048.384

9 Dedagroup SpA *

Trento

601.235.797

59 Cea Srl

Trento

74.966.423

10 Brennerautobahn AG *

Trento

548.465.322

60 Botteri Carni Srl

Strembo

74.697.932

11 Gpi SpA *

Trento

545.486.000

61 Pastificio Felicetti SpA *

Predazzo

71.923.266

12 Aquafil SpA *

Arco

539.262.000

62 Dalmec SpA *

Cles

70.400.035

13 Itas Vita SpA

Trento

447.878.000

63 Ucts Trento Srl *

Trento

69.928.697

14 Cartiere Del Garda SpA

Riva del Garda

344.470.272

64 Systra SpA

Trento

63.492.613

15 Locauto SpA *

Trento

330.881.307

65 Mt Group Srl *

Grigno

62.638.046

16 Menz & Gasser SpA *

Novaledo

301.615.771

66 Trentino Digitale SpA

Trento

60.771.728

17 Vetri Speciali SpA *

Trento

293.459.000

67 Manica SpA

Rovereto

59.699.259

18 Coster Tecnologie Speciali SpA *

Calceranica al Lago

274.736.000

68 Interservice SpA

Trento

59.389.412

19 Cristoforetti SpA *

Cles

252.177.571

69 Sicor Italy Srl

Rovereto

59.267.288

20 Noleggiare Srl

Trento

223.802.567

70 Segata SpA

Trento

58.447.960

21 Firmin Srl *

Lavis

219.325.377

71 Autosystem Societa' di Servizi SpA

Trento

57.814.736

22 Stratos Srl *

Ziano di Fiemme

218.807.101

72 Esg Rent SpA

Trento

57.797.686

23 Scania Italia Retail SpA

Trento

218.612.558

73 ITW Srl *

Calliano

54.605.852

24 Arconvert SpA

Arco

197.929.000

74 Lincotek Trento SpA

Pergine Valsugana

54.265.360

25 Activa SpA

Trento

192.501.987

75 Meccanica Cainelli Srl

Volano

53.315.092

26 Ebara Pumps Europe SpA *

Cles

180.128.000

76 OMR Rovereto SpA

Rovereto

53.233.395

27 Bertagni 1882 SpA

Avio

171.289.079

77 ITEA SpA

Trento

52.996.778

28 Siemens Energy Transformers Srl ** Trento

168.903.953

78 MDS Impianti Srl

Trento

50.186.816

29 Marangoni Holding SpA *

Trento

167.981.000

79 Sartorilegno Srl

Borgo d'Anaunia

50.120.687

30 Fly SpA

Grigno

167.334.922

80 Alpin Srl

Trento

48.936.499

31 Fae SpA

Borgo d'Anaunia

157.556.384

81 Gruppo Adige Bitumi SpA

Mezzocorona

48.857.517

32 Subaru Italia SpA **

Ala

150.910.627

82 Esaving Srl

Trento

48.219.384

33 Collini Lavori SpA *

Trento

150.116.109

83 Viaggiare Srl

Borgo Valsugana

48.193.918

34 Officine Brennero SpA

Trento

148.982.718

84 G.E.A. Srl

Rovereto

47.907.367

35 BM Group Holding SpA *

Borgo Chiese

145.748.287

85 Expert.Ai SpA *

Rovereto

47.821.460

36 Lunelli SpA *

Trento

144.857.000

86 Italbeton SpA

Trento

46.698.126

37 Trentino Trasporti SpA

Trento

133.467.757

87 Internorm Italia Srl

Trento

45.730.555

38 Delta Energy Srl

Trento

129.910.817

88 Spaziodati Srl

Trento

44.984.538

39 A.F.I.S. - G. Clerici SpA

Trento

126.782.280

89 Società Incremento Turistico Canazei AG

Canazei

44.708.134

40 Ribot Srl *

Storo

125.006.171

90 Tip Trailer Services Italy AG

Mezzolombardo

44.679.361

41 Watts Industries Italia Srl

Trento

124.294.764

91 Diatecx SpA

Cles

43.227.547

42 Gruppo Nord Petroli Srl

Borgo Valsugana

121.153.062

92 Hermes Srl

Villa Lagarina

41.755.965

43 Eurobrico SpA

Castel Ivano

119.247.692

93 Uniflex Srl

Mezzocorona

40.066.774

44 Nadalini - Tacchi Srl *

Trento

118.589.912

94 Costruzioni Santoni Srl

Dro

39.499.212

45 Metalsistem Group SpA *

Rovereto

118.534.989

95 X-Lam Dolomiti SpA

Castel Ivano

36.708.955

46 Miorelli Service SpA

Mori

115.105.142

96 Centauro Rent A Car Italy Srl

Trento

36.203.530

47 Impresa Fratelli Sensi SpA *

Trento

109.442.555

97 Gruppo Finestre Srl

Ala

35.811.968

48 Municipia SpA

Trento

102.524.000

98 Gread Elettronica Srl

Rovereto

35.402.863

49 Emmeaeffe Srl *

Trento

101.179.704

99 Texbond Srl

Rovereto

34.765.435

50 Emmeci Group SpA * **

Pinzolo

99.055.865

100 Energy SpA

Rovereto

34.207.095

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025

R R AU M Ü R R K V N RAU AUM M FF FÜ ÜR R PP PEE ER RSS SPP PEE EK KTT TIIIV VEE EN N Firmenfeiern, Firmenfeiern,Seminare Seminareund undMeetings Meetingsim imSchenna SchennaResort Resort Firmenfeiern, Seminare und Meetings im Schenna Resort Panoramalage PanoramalageininSchenna Schenna Panoramalage in Schenna Moderne ModerneSeminarräume Seminarräume Moderne Seminarräume Feiern Feiernim imRestaurant RestaurantLuminis Luminis Feiern im Restaurant Luminis

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 25

Südtirols Top 100 nach Nettovermögen Das Nettovermögen eines Unternehmens gibt Aufschluss darüber, wie s ­ olide ein Betrieb finanziell aufgestellt ist. Es zeigt, wie viele eigene Mittel dem Unternehmen zur Finanzierung seines Vermögens zur Verfügung stehen und ist d ­ amit ein wichtiger Indikator für Kapitalstärke und finanzielle Unabhängigkeit. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Nettovermögen in €

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Nettovermögen in €

1 Brenner Basistunnel Bbt Se

Bozen

3.314.714.000

51 J.F. Amonn GmbH *

2 Acciaierie Valbruna AG *

Bozen

1.829.729.000

52 Seilbahnen St. Ulrich Seiseralm AG ** Kastelruth

72.256.799

3 Alperia AG *

Bozen

73.972.358

Bozen

1.605.196.000

53 Infinity Holding GmbH **

Bozen

71.863.762

4 Seetech Global Industries GmbH * ** Bozen

875.974.000

54 Technoalpin AG **

Bozen

70.225.687

5 Aspiag Service GmbH

Bozen

701.562.000

55 Hypo Vorarlberg Holding (Italien) GmbH

Bozen

67.611.473

6 Real Estate Services AG *

Bozen

631.184.111

56 Supernova Development AG

Bozen

64.661.564

7 Konzentra Di Tosolini Pietro & C. AG * Bozen

611.206.267

57 Südtirolgas AG

Bozen

64.120.433

8 Würth GmbH

Neumarkt

444.047.890

58 Innerhofer Holding AG *

St. Lorenzen

63.483.894

9 MFH GmbH

Bruneck

416.838.930

59 Europcar Italia AG

Bozen

63.428.593

10 LFH GmbH (A.Loacker) *

Ritten

367.164.594

60 Museum GmbH

Bozen

62.935.957

11 Fercam Holding GmbH *

Bozen

282.411.547

61 Andreus Golfhotel GmbH **

St. Leonhard i. P.

61.775.101

12 Noi AG

Bozen

257.412.451

62 Stadtwerke Brixen AG

Brixen

61.607.798

13 Infranet AG

Bozen

245.366.145

63 Therme Meran AG

Meran

60.008.951

14 Holding B GmbH

Bozen

243.272.364

64 Fw Holding GmbH

Bozen

59.548.785

15 Pensplan Centrum AG

Bozen

243.109.490

65 Dantercepies AG **

Wolkenstein

58.336.678

16 Durst Group AG ***

Brixen

236.061.000

66 Markas AG *

Bozen

55.440.557

17 GKN Sinter Metals AG

Bruneck

227.080.170

67 Elektrisola Atesina GmbH

Sand in Taufers

54.798.031

18 Rubner Holding AG *

Kiens

223.904.483

68 I.F.I. AG

Bozen

54.453.200 51.687.000

19 Brauerei Forst AG *

Algund

223.622.642

69 Ladurner Ambiente AG

Bozen

20 Athesia-Gruppe ***

Bozen

199.125.631

70 Seilbahnen Seceda AG **

St. Ulrich

51.092.255

21 Pichler I&S GmbH (Pichler Projects) *

Bozen

198.303.536

71 Ivoclar Vivadent Manufacturing GmbH Naturns

50.891.466

22 Sanoner GmbH *

St. Ulrich

191.853.743

72 Beikircher Grünland GmbH

Sand in Taufers

50.508.418

23 Röchling Automotive Italia GmbH

Leifers

174.481.893

73 HDC GmbH

Brixen

50.450.301

24 Avis Budget Italia AG *

Bozen

172.654.258

74 Arrow Ecs GmbH

Bozen

48.783.209

25 Hotel Palace Betriebs GmbH

Meran

170.473.074

75 Residence Mirabell GmbH

Hafling

48.618.477

26 Energie AG **

Bozen

168.984.938

76 Pool-Center GmbH

Eppan

48.191.696

27 Perige GmbH **

Bozen

159.311.458

77 Supernova GmbH

Bozen

47.969.930

28 Iveco Defence Vehicles AG

Bozen

157.389.356

78 Nils AG

Burgstall

47.816.537

29 Quellenhof GmbH *

St. Martin i.P.

154.333.001

79 Unirent GmbH

Bozen

47.751.435

30 Senfter Holding AG

Innichen

151.197.689

80 Hotel Therme Meran GmbH

Meran

47.640.193

31 Sicily by Car AG *

Bozen

131.409.270

81 Otmar Zimmerhofer GmbH

Ahrntal

47.509.972

32 Alpenring GmbH

Bozen

130.711.765

82 Skiarea Miara GmbH

Enneberg

47.363.742

33 W.Eg Italia GmbH

Tramin

129.102.209

83 Fin Zeta GmbH

Bozen

46.735.489

34 Selfin GmbH

Bozen

128.435.249

84 Doppelmayr Italia GmbH **

Lana

46.623.113

35 Italienische Parkgaragengesellschaft AG

Bozen

127.254.432

85 LL International AG *

Bozen

46.582.243

36 Zalando Logistics Operations Italy GmbH

Bozen

123.971.917

86 Gran Baita GmbH **

Wolkenstein

46.019.203

37 Allstar GmbH

Bozen

119.921.721

87 Piz de' Sella AG **

Wolkenstein

45.391.753

38 Dachser & Fercam Italien GmbH

Bozen

119.885.796

88 Stafil AG

Bozen

43.561.343

39 The Wierer Holding AG *

Brixen

114.795.787

89 T-Way AG

Bozen

43.063.478

40 A & A Centri Commerciali GmbH

Bozen

112.339.009

90 Watts Italy Holding GmbH *

Bozen

42.983.182

41 Eurocar Italia GmbH

Bozen

112.273.569

91 Il Grifone Shopping Center GmbH

Bozen

42.642.582

42 Sixt Rent A Car GmbH

Eppan

106.968.673

92 Stadtwerke Meran AG

Meran

42.551.706

43 S.T.R. Brennerschienen Transport AG Bozen

106.949.640

93 Strabag AG

Bozen

42.107.029

44 AGBA AG (Barchetti-Gruppe) *

Bozen

104.715.936

94 Meraner Mühle GmbH

Lana

41.848.131

45 Röchling Automotive GmbH

Leifers

103.216.587

95 3 Zinnen AG **

Innichen

41.550.217

46 Alupress-Gruppe ***

Brixen

102.741.000

96 Sper AG

Bozen

41.400.140

47 Kronplatz Holding AG * **

Bruneck

98.092.501

97 Transbozen Logistik GmbH *

Lajen

41.052.334

48 S.T.R. 2 AG

Bozen

86.016.872

98 Akifix Holding GmbH *

Bozen

40.870.823

49 FRI-EL Liquid Biomass AG *

Bozen

85.375.049

99 Hotel Prokulus GmbH

Naturns

40.560.812

50 Residencehotels AG **

Bozen

80.822.632

100 Wolf System GmbH

Freienfeld

40.414.854

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 27

Südtirols Top 100 nach Wertschöpfung Die Bruttowertschöpfung zeigt, welchen wirtschaftlichen Mehrwert ein Unternehmen schafft. Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen den Gesamterlösen und den bezogenen Vorleistungen und macht damit den tatsächlichen Beitrag eines Unternehmens zur Wirtschaftsleistung sichtbar. Sie gilt als wichtige Kennzahl zur Beurteilung der unternehmerischen Leistung. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Gesamtleistung in €

1 Seetech Global Industries GmbH * ** Bozen

652.235.000

51 Watts Italy Holding GmbH *

Bozen

31.239.116

2 Würth Italien GmbH ***

Neumarkt

576.074.353

52 Atzwanger AG *

Bozen

31.191.000

3 Alperia AG *

Bozen

542.639.000

53 NKD Italien GmbH

Bozen

28.707.036

4 Aspiag Service GmbH

Bozen

446.816.000

54 RSG Group Italia GmbH

Bozen

28.351.996

5 Markas AG *

Bozen

359.652.986

55 Santander Consumer Renting GmbH Bozen

27.984.000

6 Acciaierie Valbruna AG *

Bozen

294.642.000

56 P.A.C. AG

Bozen

27.726.368

7 Iveco Defence Vehicles AG

Bozen

262.397.462

57 DM Drogerie Markt GmbH **

Bozen

27.477.783

8 Allstar GmbH

Bozen

168.887.301

58 3 Zinnen AG **

Innichen

27.462.525

9 Eurocar Italia GmbH ***

Bozen

166.361.140

59 Seab Energie-Umweltbetriebe Bozen AG

Bozen

26.812.952

10 Sixt Rent a Car GmbH

Eppan

140.310.001

60 Billig AG

Neumarkt

25.461.085

11 Durst Group AG ***

Brixen

133.404.000

61 Thun AG *

Bozen

25.362.048

12 Rubner Holding AG *

Kiens

128.065.242

62 Anjoka GmbH

Pfalzen

25.313.857

13 LFH GmbH (A. Loacker) *

Ritten

121.602.656

63 Hans Zipperle AG **

Meran

25.214.891

14 GKN Sinter Metals AG

Bruneck

114.758.138

64 Akifix Holding GmbH *

Bozen

24.885.123

15 Fercam Holding GmbH *

Bozen

104.803.227

65 Ivoclar Vivadent Manufacturing GmbH

Naturns

24.765.416

16 Athesia-Gruppe ***

Bozen

89.173.353

66 Innerhofer Holding AG *

St. Lorenzen

24.044.186

17 GKN Driveline Bruneck AG

Bruneck

82.382.834

67 Brenner Basistunnel Bbt Se

Bozen

24.010.000

Algund

79.202.827

68 Jenbacher GmbH

Bozen

22.161.691

18 Brauerei Forst AG *

19 Pichler I&S GmbH (Pichler Projects) * Bozen

72.647.296

69 Eco Center AG

Bozen

21.969.005

20 FRI-EL Liquid Biomass AG *

Bozen

72.117.521

70 Zalando Logistics Operations Italy GmbH

Bozen

21.842.927

21 Sanoner GmbH *

St. Ulrich

71.010.920

71 Rail Traction Company AG

Bozen

21.215.808

22 AL-KO Vehicle Technology Italy GmbH *

Vintl

68.240.056

72 Südtiroler Informatik AG

Bozen

20.968.026

23 Röchling Automotive Italia GmbH

Leifers

65.293.129

73 Weger Walter GmbH

Kiens

20.648.043

24 Securitifleet AG

Bozen

64.989.657

74 Julius Meinl Italia AG

Bozen

20.200.921

25 Avis Budget Italia AG *

Bozen

59.534.698

75 Schenk Italia AG *

Auer

19.713.671

26 Technoalpin AG **

Bozen

58.962.222

76 Elektrisola Atesina GmbH

Sand in Taufers

18.889.478

27 Real Estate Services AG *

Bozen

58.354.597

77 Zingerle Familienholding GmbH *

Natz-Schabs

18.241.522

28 Cittadini dell'Ordine AG *

Bozen

57.775.380

78 Arrow Ecs GmbH

Bozen

17.502.927

29 Dachser & Fercam Italien GmbH

Bozen

55.886.753

79 Forestis GmbH

Brixen

17.435.513

30 Credito Su Pegno AG

Bozen

54.094.000

80 Italienische Parkgaragengesellschaft AG

Bozen

17.431.377

31 Europcar Italia AG

Bozen

53.443.847

81 Andreus Golfhotel GmbH **

St. Leonhard i. P.

17.418.032

32 Wolf System GmbH

Freienfeld

50.227.499

82 Otmar Zimmerhofer GmbH

Ahrntal

17.383.429

33 AGBA AG (Barchetti-Gruppe)*

Bozen

48.131.446

83 Autoindustriale GmbH *

Bozen

17.257.007

34 The Wierer Holding AG *

Brixen

47.617.002

84 LL International AG *

Bozen

17.229.752

35 Quellenhof GmbH *

St. Martin i. P.

46.083.505

85 Eurasia Motor Company GmbH

Meran

17.218.050

36 Sicily by Car AG *

Bozen

45.834.122

86 Seilbahnen Seceda AG **

St. Ulrich

17.207.691

37 Sasa AG

Bozen

42.166.262

87 Piz de' Sella AG **

Wolkenstein

17.205.084

38 Kronplatz Holding AG * **

Bruneck

42.015.788

88 Euroclima AG

Bruneck

16.739.671

39 Entity AG *

Bozen

39.606.768

89 Clean Solutions GmbH

Bozen

16.712.698

40 T-Way AG

Bozen

39.572.099

90 Miele Italia GmbH

Bozen

16.588.871

41 Tedi Commercio GmbH **

Bruneck

38.340.672

91 Liebherr Distribuzione Italia AG

Brixen

16.431.000

42 Konzentra Di Tosolini Pietro & C. AG * Bozen

37.944.688

92 Noi AG

Bozen

16.331.505

43 Microtec AG **

Brixen

37.430.198

93 Energie AG **

Bozen

16.070.558

44 Alupress Gruppe ***

Brixen

36.982.000

94 Elpo GmbH

Bruneck

15.898.790

45 Findal Group ***

Meran

36.115.109

95 Fructus Meran AG

Terlan

15.789.848

46 Südtiroler Transportstrukturen AG

Bozen

34.555.463

96 Röchling Automotive GmbH

Leifers

15.632.926

47 Derga Consulting AG

Bozen

34.390.878

97 Strabag AG

Bozen

15.575.180

48 Doppelmayr Italia GmbH **

Lana

34.145.802

98 Brunner & Leiter GmbH

Ahrntal

15.242.967

49 MSG AG

Bozen

32.985.117

99 Niederstätter AG

Bozen

14.701.916

50 Stadtwerke Brixen AG

Brixen

31.307.347

100 Hapimag Italia GmbH

Bozen

14.323.992

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 29

Südtirols Top 100 nach Personalkosten Um Südtirols größte Arbeitgeber abzubilden, zieht das WIFO – Institut für Wirtschaftsforschung der Handelskammer Bozen die in den Bilanzen ausgewiesenen Personalkosten als Referenzgröße heran. Dadurch finden auch personalintensive Unternehmen Eingang in die Top 100, die in der Rangliste nach Gesamtleistung nicht vertreten sind. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Personalkosten in €

1 Würth Italien GmbH ***

Neumarkt

420.325.549

2 Seetech Global Industries GmbH * ** Bozen

372.389.000

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Personalkosten in €

51 Atzwanger AG * 52 Seab Energie-Umweltbetriebe Bozen AG

Bozen

16.696.000

Bozen

16.610.755

3 Aspiag Service GmbH

Bozen

364.936.000

53 Weger Walter GmbH

Kiens

16.564.847

4 Markas AG *

Bozen

334.913.242

54 Quellenhof GmbH *

St. Martin i.P.

16.095.015

5 Acciaierie Valbruna AG *

Bozen

199.753.000

55 Hans Zipperle AG **

Meran

16.056.572

6 Allstar GmbH

Bozen

127.635.249

56 FRI-EL 4.1 GmbH *

Bozen

15.671.158

7 Eurocar Italia GmbH ***

Bozen

115.853.839

57 Billig AG

Neumarkt

15.573.550

8 Durst Group AG ***

Brixen

105.305.000

58 Autoindustriale GmbH *

Bozen

15.515.393

9 Rubner Holding AG *

Kiens

101.561.627

59 Eco Center AG

Bozen

15.449.695

10 Alperia AG *

Bozen

100.861.000

60 Innerhofer Holding AG *

St. Lorenzen

15.429.461

11 Iveco Defence Vehicles AG

Bozen

85.070.430

61 Clean Solutions GmbH

Bozen

14.177.559

12 LFH GmbH (A. Loacker) *

Ritten

79.806.269

62 Röchling Automotive GmbH

Leifers

13.855.586

13 Fercam Holding GmbH *

Bozen

75.797.012

63 Akifix Holding GmbH

Bozen

13.504.054

14 Avis Budget Italia AG *

Bozen

60.291.637

64 Südtiroler Transportstrukturen AG

Bozen

13.229.944

15 GKN Sinter Metals AG

Bruneck

58.727.368

65 Datacol Italia GmbH

Brixen

13.021.449

16 Athesia-Gruppe *

Bozen

58.551.146

66 Zingerle Familienholding GmbH *

Natz-Schabs

12.946.902

17 Dachser & Fercam Italien GmbH

Bozen

55.241.215

67 Jenbacher GmbH

Bozen

12.493.628

18 Cittadini dell'Ordine AG *

Bozen

51.039.915

68 Stadtwerke Brixen AG

Brixen

12.080.120

19 Röchling Automotive Italia GmbH

Leifers

50.646.251

69 Miele Italia GmbH

Bozen

11.936.240

20 Brauerei Forst AG *

Algund

45.709.650

70 Elektrisola Atesina GmbH

Sand in Taufers

11.837.452

21 Alupress-Gruppe ***

Brixen

44.355.000

71 Liebherr Distribuzione Italia AG

Brixen

11.188.000

22 AL-KO Vehicle Technology Italy GmbH *

Vintl

40.655.763

72 LL International AG *

Bozen

11.151.470

23 GKN Driveline Bruneck AG

Bruneck

37.717.490

73 Konzentra Di Tosolini Pietro & C. AG * Bozen

11.002.772

24 Sanoner GmbH *

St. Ulrich

36.354.353

74 J.F. Amonn GmbH *

Bozen

10.887.405

25 Findal Group AG ***

Meran

35.230.980

75 Strabag AG

Bozen

10.873.013

26 Entity AG *

Bozen

34.354.298

76 Elpo GmbH

Bruneck

10.845.758

27 DM Drogerie Markt GmbH **

Bozen

32.364.559

77 Straudi Fin AG *

Bozen

10.722.559

28 Sasa AG

Bozen

31.885.082

78 Sad Nahverkehr AG

Bozen

10.106.957

29 Wolf System GmbH

Freienfeld

31.279.922

79 FC Südtirol AG **

Bozen

10.093.817

30 Pichler I&S GmbH (Pichler Projects) * Bozen

30.512.588

80 Euroclima AG

Bruneck

10.063.887

31 Derga Consulting AG

Bozen

30.070.895

81 3 Zinnen AG **

Innichen

10.032.891

32 Tedi Commercio GmbH **

Bruneck

29.560.877

82 Doppelmayr Italia GmbH **

Lana

9.733.718

33 Sixt Rent A Car GmbH

Eppan

29.385.905

83 Julius Meinl Italia AG

Bozen

9.599.250

34 Msg AG

Bozen

29.176.318

84 Troyer AG **

Sterzing

9.406.279

35 Technoalpin AG **

Bozen

28.586.861

85 Brunner & Leiter GmbH

Ahrntal

9.282.040

36 Europcar Italia AG

Bozen

28.152.825

86 RSG Group Italia GmbH

Bozen

9.075.059

37 The Wierer Holding AG *

Brixen

27.888.907

87 A. Rieper AG

Vintl

8.953.427

38 Brenner Basistunnel Bbt Se

Bozen

25.815.000

88 Infominds AG **

Brixen

8.889.310

39 AGBA AG (Barchetti-Gruppe) *

Bozen

25.066.727

89 Röfix AG

Partschins

8.791.572

40 NKD Italien GmbH

Bozen

23.898.872

90 Imotex GmbH *

Bozen

8.460.377

41 Microtec AG **

Brixen

23.288.320

91 Wohnzentrum Jungmann AG

Brixen

8.418.119

42 Thun AG *

Bozen

22.509.696

92 Goller Bögl GmbH

Brixen

8.392.979

43 Watts Italy Holding GmbH *

Bozen

19.228.758

93 Selectra AG

Bozen

8.382.845

44 Kronplatz Holding AG * **

Bruneck

19.184.053

94 Fructus Meran AG

Terlan

8.352.307

45 P.A.C. AG

Bozen

19.042.493

95 Vtu Engineering Italia GmbH

Bozen

8.351.746

46 Anjoka GmbH

Pfalzen

18.670.282

96 Erdbau GmbH **

Meran

8.250.414

47 Rail Traction Company AG

Bozen

18.502.122

97 Tip Top Fenster GmbH

Mühlbach

8.243.142

48 Südtiroler Informatik AG

Bozen

17.745.600

98 Schenk Italia AG *

Auer

8.154.628

49 Sicily by Car AG *

Bozen

17.716.617

99 Autotest Südtirol GmbH

Franzensfeste

7.738.000

16.835.712

100 Maico GmbH

St. Leonhard i.P.

7.498.930

50 Ivoclar Vivadent Manufacturing GmbH Naturns

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

Anders. Besser.

Erfolg braucht Exzellenz. Um erfolgreich zu sein und um zu den Besten zu zählen, müssen Sie stets einen Schritt voraus denken und gehen. Das gilt für Sie als Unternehmer ebenso wie für uns als Ihren IT-Partner. Als Südtirols führender IT-Spezialist begleiten wir Sie: an 365 Tagen im Jahr. Mit innovativen IT- und KI-Lösungen, die Ihr Unternehmen weiterbringen. Und mit einem proaktiven Service, der Sie sicher macht. Erfolg ist messbar. Exzellenz ebenso.

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LISTEN UND RANKINGS

Nr. 7/2026 31

Südtirols Top 100 Steuerzahler In die Auswertung einbezogen werden sämtliche Südtiroler Kapitalgesellschaften (AG und GmbH), die im Zeitraum 2022 bis 2024 lückenlos ihre Jahresabschlüsse hinterlegt haben. Grundlage des Rankings ist der Dreijahresdurchschnitt des Bilanzpostens „Steuern vom Einkommen und vom Ertrag“, der die Steuerarten IRES und IRAP umfasst. Firmenbezeichnung

Gemeinde

Durch. Steuern in €

Firmenbezeichnung

Gemeinde

Durch. Steuern in €

Bozen

78.994.333

51 Arrow Ecs GmbH

Bozen

1.882.700

2 Seetech Global Industries GmbH * ** Bozen

39.268.000

52 Pompadour Tee GmbH **

Bozen

1.877.799

3 Würth Italien GmbH ***

Neumarkt

26.911.040

53 Alupress Gruppe ***

Brixen

1.812.000

4 Acciaierie Valbruna AG *

Bozen

22.255.000

54 FRI-EL Campidano GmbH

Bozen

5 Sixt Rent a Car GmbH

Eppan

15.599.461

55 Seilbahnen St. Ulrich Seiseralm AG ** Kastelruth

1.787.553

6 Iveco Defence Vehicles AG

Bozen

14.517.178

56 Andreus Golfhotel GmbH **

St. Leonhard i.P.

1.777.101

7 FRI-EL Liquid Biomass AG *

Bozen

13.303.394

57 Avis Budget Italia AG *

Bozen

1.724.971

8 Eurocar Italia GmbH ***

Bozen

12.181.172

58 Roefix AG

Partschins

1.679.737

9 Durst Group AG ***

Brixen

10.710.000

59 Layher AG **

Bozen

1.568.886

10 GKN Sinter Metals AG

Bruneck

9.058.159

60 Transbozen Logistik GmbH *

Lajen

1.543.946

1 Alperia AG *

1.812.495

11 Pichler I&S GmbH (Pichler Projects) * Bozen

6.243.585

61 Euroclima AG

Bruneck

1.500.800

12 Fercam Holding GmbH *

Bozen

6.007.778

62 Julius Meinl Italia AG

Bozen

1.488.286

13 Europcar Italia AG

Bozen

5.807.294

63 Gibitz GmbH

Deutschnofen

1.485.463

14 Quellenhof GmbH *

St. Martin i.P.

5.623.972

64 Energy.Dis GmbH **

Brixen

1.444.773

15 Technoalpin AG **

Bozen

5.335.004

65 Fotouno GmbH

Brixen

1.435.041

16 Real Estate Services AG *

Bozen

4.484.452

66 Akifix Holding GmbH *

Bozen

1.427.991

17 Markas AG *

Bozen

4.409.298

67 Riwega GmbH

Neumarkt

1.394.704

Lana

4.192.273

68 Jenbacher GmbH

Bozen

1.379.593

18 Doppelmayr Italia GmbH **

19 Konzentra Di Tosolini Pietro & C. AG * Bozen

4.154.014

69 Entity AG *

Bozen

1.375.987

20 GKN Driveline Bruneck AG

Bruneck

3.977.040

70 Billig AG

Neumarkt

1.362.887

21 Brauerei Forst AG *

Algund

3.803.296

71 Sun Energy & Partners GmbH

Brixen

1.332.864

22 Sanoner GmbH *

St. Ulrich

3.774.368

72 Zingerle Familienholding GmbH *

Natz-Schabs

1.331.691

23 Allstar GmbH

Bozen

3.744.115

73 Develey Italia GmbH

Lana

1.320.113

24 T-Way AG

Bozen

3.742.620

74 Huber Technology GmbH

Leifers

1.318.398

25 Sicily by Car AG *

Bozen

3.578.286

75 A & A Centri Commerciali GmbH

Bozen

1.312.278

26 Wolf System GmbH

Freienfeld

3.357.271

76 LL International AG *

Bozen

1.306.342

27 AL-KO Vehicle Technology Italy GmbH *

Vintl

3.163.033

77 Elpo GmbH

Bruneck

1.283.522

28 The Wierer Holding AG *

Brixen

3.039.453

78 Maico GmbH

St. Leonhard i. P.

1.275.124

29 Athesia-Gruppe *

Bozen

2.772.018

79 FRI-EL S. AGata GmbH

Bozen

1.255.887

30 LFH GmbH (A.Loacker) *

Ritten

2.727.340

80 Rabanser Seilbahnen GmbH **

Kastelruth

1.230.010

31 Microtec AG **

Brixen

2.707.981

81 Schenk Italia AG *

Auer

1.222.370

32 AGBA AG (Barchetti-Gruppe) *

Bozen

2.691.413

82 Residence Mirabell GmbH

Hafling

1.214.425

33 Selfin GmbH

Bozen

2.677.075

83 Miele Italia GmbH

Bozen

1.204.913

34 Watts Italy Holding GmbH *

Bozen

2.545.609

84 4 Emme Service AG

Bozen

1.183.317

35 Rubner Holding AG *

Kiens

2.455.295

85 Seis-Seiser Alm Bahn AG **

Kastelruth

1.179.508

36 Eurasia Motor Company GmbH

Meran

2.439.649

86 Dantercepies AG **

Wolkenstein

1.154.289

37 Bayernland GmbH

Sterzing

2.377.313

87 Obrist GmbH

Feldthurns

1.142.877

38 Piz de' Sella AG **

Wolkenstein

2.300.689

88 Forestis GmbH

Brixen

1.123.915

39 Italienische Parkgaragengesellschaft AG

Bozen

2.213.573

89 Plose Sistem Service AG

Brixen

1.085.510

40 FRI-EL Grottole GmbH

Bozen

2.160.105

90 Röchling Automotive Italia GmbH

Leifers

1.047.186

41 Nils AG

Burgstall

2.109.735

91 Cea Italien GmbH

Neumarkt

1.030.119

42 Perige GmbH **

Bozen

2.109.620

92 Alpewa GmbH *

Bozen

1.029.615

43 Energie AG **

Bozen

2.062.500

93 Hotel Prokulus GmbH

Naturns

1.026.032

44 Atzwanger AG *

Bozen

2.050.333

94 Fructus Meran AG

Terlan

988.041

45 Otmar Zimmerhofer GmbH

Ahrntal

2.033.789

95 Damiani Holz&Ko AG

Brixen

985.281

46 MFH GmbH

Bruneck

2.003.791

96 Socrep GmbH

Kastelruth

978.568

47 Nuova Energia GmbH

Bozen

2.000.756

97 Weger Walter GmbH

Kiens

968.130

48 Kronplatz Holding AG * **

Bruneck

1.907.879

98 Oberleiter Trading GmbH

Bruneck

962.647

49 Stadtwerke Brixen AG

Brixen

1.904.680

99 Rericonsulting GmbH

Welschnofen

960.286

50 Innerhofer Holding AG *

St. Lorenzen

1.904.085

100 Green Energy Sardegna GmbH

Bozen

948.340

* Konsolidierte Bilanz | ** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

32 Nr. 7/2026

AKTUELL

ZUKUNFTS­ FAKTOR VEREINBARKEIT Der Südtiroler Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel. Der Fachkräftemangel, die demografischen Entwicklungen und die veränderten Erwartungen der jüngeren Generation verändern die Rahmenbedingungen für Unternehmen spürbar. Gleichzeitig wünschen sich viele Beschäftigte mehr Flexibilität, um Beruf, Familie und persönliche Lebensphasen besser miteinander vereinbaren zu können.

V

IRMGARD LANTSCHNER Irmgard Lantschner ist die ­Leiterin des Bereichs Unternehmensentwicklung der Handelskammer Bozen.

ereinbarkeit betrifft längst nicht mehr nur Eltern kleiner Kinder, sondern Mitarbeitende in ganz unterschiedlichen Lebenslagen. Was früher als Zusatzleistung galt, entwickelt sich immer mehr zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Wer Beruf und Privatleben gut vereinbaren kann, ist oft motivierter, bleibt dem Unternehmen länger erhalten und trägt dazu bei, Fluktuation zu reduzieren und Know-how zu sichern. Auch eine Erhebung des WIFO – Institut für Wirtschaftsforschung der Handelskammer aus dem Jahr 2024 zeigt deutlich: Nahezu alle Südtiroler Unternehmen halten Vereinbarkeit für entscheidend, wenn es um die Gewinnung und Bindung von Talenten geht. Junge Fachkräfte achten stärker darauf, ob Arbeitgeber flexible Rahmenbedingungen bieten, Wertschätzung leben und moderne Arbeitsmodelle ermöglichen. Für viele ist eine bessere Vereinbarkeit längst ein entscheidender Grund, zu kommen oder zu bleiben. Vereinbarkeit stärkt außerdem die Chancengleichheit: Frauen können nach ei-

ner familienbedingten Auszeit leichter in ihren Beruf zurückkehren, Väter trauen sich häufiger, Elternzeit in Anspruch zu nehmen oder temporär ihr Arbeitspensum zu reduzieren, um mehr Zeit der Familie zu widmen. „audit familieundberuf“ als Wegbegleiter

Das „audit familieundberuf“ unterstützt Arbeitgeber bei der Entwicklung einer familienbewussten Personalpolitik. Der Prozess beginnt mit einer Bestandsaufnahme, beinhaltet Workshops mit verschiedenen Mitarbeitergruppen und mündet in konkrete Maßnahmen. Unternehmen werden darin bestärkt, maßgeschneiderte Lösungen zu finden – nicht möglichst viele, sondern möglichst passende. In Südtirol gibt es mittlerweile bereits 116 Betriebe und Organisationen, die mit dem Zertifikat „audit familieundberuf“ ausgezeichnet wurden. Sie schaffen Arbeitswelten, in denen Vereinbarkeit selbstverständlich ist und in denen Menschen gerne arbeiten. Vereinbarkeit als Wettbewerbsvorteil

Wer flexible, familienbewusste und lebensphasenorientierte Rahmenbedingungen schafft, gewinnt nicht nur Fachkräfte, sondern stärkt auch die Bindung bestehender Mitarbeitender. Damit ist Vereinbarkeit längst kein Nice-to-have mehr, sondern eine Investition in die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs.

AKTUELL

Mit dem WIFI auf Erfolgskurs!

KONKRETE MASSNAHMEN

Auf Erfolgskurs!

Entscheidend ist, dass die Maßnahmen zur Unternehmenskultur und zur jeweiligen Tätigkeit passen. Bewährt haben sich insbesondere: Flexible Arbeitszeitmodelle: Kernzeiten anpassen, Gleitzeit erweitern, flexible Mittagspause, Teilzeitmodelle individuell gestalten – schon kleine Verschiebungen im Tagesablauf erleichtern Mitarbeitenden den Alltag enorm. Homeoffice und hybride Arbeitsformen: Viele Tätigkeiten lassen sich heute ortsunabhängig erledigen. Homeoffice-Modelle sorgen nicht nur für Zeitersparnis, sondern auch für eine deutlich höhere Arbeitszufriedenheit – vorausgesetzt, Erreichbarkeit und Erwartungen werden klar definiert. Unterstützung bei Kinderbetreuung und Pflege: Betriebliche Kinderbetreuungsangebote oder Ankauf von Kleinkindbetreuungsplätzen in Kitas bzw. Tarifbeteiligung, zusätzliche freie Tage bei Krankheit der Kinder, finanzielle Unterstützung für Ferienprogramme, Notfallbetreuung, Informationspakete für Eltern, Verlängerung der Elternzeit bzw. des unbezahlten Wartestandes, flexible Lösungen für Mitarbeitende mit pflegebedürftigen Angehörigen stärken das Vertrauen in den Arbeitgeber. Wiedereinstiegs- und Elternzeitmanagement: Ein strukturierter Wiedereinstieg nach Mutterschafts- oder Vaterschaftszeit hilft Unternehmen, Know-how zu sichern. Kontakt halten, Weiterbildung ermöglichen und Rückkehrgespräche einplanen – das sind einfache, aber sehr wirksame Schritte.   Sensibilisierung der Führungskräfte: Führungs­ kräfte haben eine Schlüsselrolle. Ein wertschätzender, realistischer Umgang mit Arbeitszeiten, Erreichbarkeit und persönlichen Bedürfnissen trägt maßgeblich zum Erfolg aller Vereinbarkeitsmaßnahmen bei. Ohne Vorbilder entsteht kein Kulturwandel.

SPECIAL Führen und Geführt-Werden Erfolgreich führen im mittleren Management 13. - 14. Oktober 2026 Steuern sparen Nützliche Steuertipps zum Jahresende 20. Oktober 2026 vormittags Frauen & Finanzen: Richtig finanziert! Klassische und alternative Finanzierungsformen 20. Oktober 2026 vormittags (online, kostenlos) Datenschutz in Marketing und Vertrieb In Einklang mit der neuen KI-Verordnung arbeiten 21. Oktober 2026 vormittags Veranstaltungen und Firmenevents organisieren Mit perfekter Planung und Organisation zum Erfolg! 22. Oktober 2026 Erfolgsfaktor Konzentration Konzentriert bleiben, mehr leisten 27. Oktober 2026 Rechte & Pflichten im Verwaltungsverfahren Tipps für den Umgang mit der öffentlichen Verwaltung 28. Oktober 2026 vormittags (online, kostenlos) Business Process Management - BPM Geschäftsprozesse optimieren, Kosten reduzieren 29. Oktober - 26. November 2026 SPECIAL Future Skill: Rebel Mind! Event für Unternehmer/innen und Führungskräfte 29. Oktober 2026 abends (kostenlos) Gute Zusammenarbeit im Team fördern Praxis-Workshop für Führungskräfte 11. November 2026 Erfolgreiche Neukunden-Akquise Kontakte herstellen und neue Kund/innen gewinnen 17. November 2026 Social Media Strategy Mit einer wirksamen Strategie zu mehr Erfolg! 18. November 2026 (kostenlos) Die Macht der Stimme Stimm- und Sprechtraining für mehr Wirkung im Beruf 20. November 2026 Professionelles Onboarding Neue Mitarbeitende schnell und gut integrieren 25. November 2026 vormittags Exportmärkte erfolgreich aufbauen Strategie entwickeln, Vertriebskanäle auswählen 26. November 2026 (kostenlos) Neue KI-Kennzeichnungspflicht E-Learning on demand (kostenlos) WIFI – Weiterbildung der Handelskammer Bozen 39100 Bozen | Südtiroler Straße 60 Tel. 0471 945 666 | wifi@handelskammer.bz.it www.wifi.bz.it

M

anchmal beginnt eine Weltkarriere mit einem Problem: einem Traktor, der im steilen Weinberg versagt, oder mit mehreren schneearmen Wintern, die den Tourismus bedrohen, oder mit einem Kabelsalat auf der Skipiste. Aus solchen Situationen heraus sind in Südtirol Unternehmen entstanden, die heute ihre Nischen – zum Teil weltweit – beherrschen. Manche kennt inzwischen jeder. Andere sind außerhalb ihrer Branche nahezu unbekannt.

Lastendrohnen in der Nordsee

VER­ STECKTE SPITZEN­ REITER Erfolg muss nicht dort entstehen, wo alle hinwollen. Er kann genau dort warten, wo ihn kaum jemand vermutet. Südtirols Wirtschaftsgeschichte ist voller solcher Aufsteiger. Zudem umfasst es Unternehmen, die nicht mit großen Märkten begonnen haben, sondern mit Spezialwissen, Beharrlichkeit und dem langen Atem, aus etwas Kleinem etwas Großes zu machen.

Das Unternehmen FlyingBasket gehört zu letzteren. Im Sommer 2024 sorgte es aber innerhalb der Drohnenbranche erstmals international für Aufsehen. Das Unternehmen transportierte im Auftrag eines bekannten Drohnenbetreibers mit den selbst entwickelten Schwerlastdrohnen Ausrüstung zu 94 Windkraftanlagen in der Nordsee. Pro Flug wurden 85 Kilogramm schwere Frachtkisten zu den Anlagen gebracht. Für die beiden Gründer Moritz und Matthias Mooder war das ein Meilenstein. Denn sie hatten ihre Drohnen ursprünglich für Transporte im unwegsamen Gelände entwickelt – etwa für die Belieferung von Schutzhütten, die übrigens erfolgreich erprobt wurde. Dass ihre unbemannten Flugobjekte eines Tages über die Meere fliegen würden, hätten sich die Brüder bei der Gründung 2015 wohl kaum ausgemalt. Aber genau das ist das Wesen sogenannter Hidden Champions (deutsch: versteckte Spitzenreiter). Aus einer speziellen Lösung für ein bestimmtes Problem wird ein Produkt, das weiterentwickelt wird und irgendwann weltweit gefragt ist. Die Konkurrenz ist in der Regel klein, dafür der Markt global. Die Schneekönige

Einer aus dieser Kategorie, der aber längst aus dem „Versteck“ getreten ist, ist Technoalpin. Der Weltmarktführer im Bereich der Schneeproduktion verdankt seinen Aufstieg ebenfalls einem Problem. In den 1980er-Jahren gab es mehrere sehr schneearme Winter. Für Südtirol, dessen Tourismus stark auf Wintersport setzt, war das eine Katastrophe. Die Pioniere Georg Eisath, Walter Rieder und

AKTUELL

Die Zukunft der Mobilität

Bei der Firma Leitner spielte der Schnee zunächst keine Rolle. Das Sterzinger Unternehmen gehört zu den ältesten und größten des Landes. 1888 gegründet, spezialisierte sich Leitner unter anderem auf die Herstellung von Materialseilbahnen. 1905 war die Firma beim Bau der ersten Personenseilbahn von Bozen nach Kohlern beteiligt. 1947 ging der erste Sessellift Italiens in Corvara in Betrieb – konstruiert von Leitner. Inzwischen ist aus dem Unternehmen die Gruppe HTI entstanden, die als Komplettanbieter für Wintersporttechnologien und gleichzeitig als führender Produzent von urbanen Seilbahnsystemen weltweit agiert. In Mexiko, Kolumbien, Malaysia, Japan und anderen Ländern schweben Menschen mit Südtiroler Technik über Städten. Auch in Neuseeland gibt es seit kurzem einen Auftrag.

Einer der jüngsten Großen unter Südtirols Besten ist Alpitronic. 2009 von vier Elektroingenieuren gegründet, arbeitete sich das Unternehmen über Jahre in der Leistungselektronik eher unauffällig nach oben. 2017 begann die Entwicklung von Gleichstrom-Schnellladesäulen für die Elektromobilität. Dann ging es plötzlich rasant. Aus 30 Mitarbeitenden und drei Millionen Euro Umsatz wurden 1.100 Beschäftigte und eine Milliarde Euro Umsatz. Das brachte Alpitronic das Prädikat „europäischer Marktführer für Schnellladesäulen und die besonders leistungsstarken High-Power-Charging-Systeme“ ein. Rund 800 Mitarbeitende hat Alpitronic in Bozen, weitere Standorte gibt es in Bergamo, Bologna, in Deutschland, Großbritannien und den USA. Weitaus kleiner und trotzdem international ist die Firma Geier aus Marling. Auch hier stand am Anfang ein Mangel. Die herkömmlichen Traktoren waren für die steilen Hänge rund um den elterlichen Hof in Marling zu schwach. So baute Bernhard Geier 1992 ein eigenes Raupenfahrzeug. Heute entwickeln rund 40 Personen Maschinen, die dort arbeiten können, wo normale Fahrzeuge längst aufgeben müssen. Rund 80 Prozent der Raupenfahrzeuge werden in Weinbergen eingesetzt, der Rest vor allem im Obstbau und ein kleiner Teil in der Forstwirtschaft. Die Nische ist winzig, aber offenbar groß genug für einen Marktführer. Nicht nur im europäischen Ausland sind Marlinger Raupenfahrzeuge gefragt, sondern sogar nach Neuseeland wurde bereits exportiert.

AUS EINER SPEZIEL­ LEN LÖSUNG FÜR EIN BESTIMMTES PROBLEM WIRD EIN PRODUKT, DAS WEITERENTWI­ CKELT WIRD UND IR­ GENDWANN WELTWEIT GEFRAGT IST. DIE KON­ KURRENZ IST IN DER REGEL KLEIN, DAFÜR DER MARKT GLOBAL. Foto © Jürgen Eheim

Erich Gummerer wollten ihr etwas entgegensetzen und bauten eine Schneekanone nach amerikanischem Vorbild, aber mit effizienter Technik. Mittlerweile produziert Technoalpin jährlich bis zu 5.000 Maschinen und vollautomatisierte Anlagen zur Schneeerzeugung und stattet Skigebiete in der ganzen Welt aus. 2.400 Kunden in 55 Ländern setzen auf das Know-how der 700 Mitarbeitenden in 17 Niederlassungen weltweit. Auch bei mehreren Olympischen Winterspielen sorgte Technoalpin bereits für kompaktes Weiß auf den Pisten. Mindestens ebenso speziell ist die Geschichte von Microgate. 1989 gründeten die Brüder Vinicio und Roberto Biasi das Unternehmen mit dem Ziel, kilometerlange Kabel an Skihängen durch kabellose Funksysteme zu ersetzen. Heute ist Microgate ein weltweit führender Anbieter hochpräziser modularer Zeitmesssysteme. Dazu kommen Anwendungen im Bereich der motorischen Rehabilitation, und sogar am Bau von Teleskopen ist das Unternehmen beteiligt. Erst kürzlich schickte Microgate einen adaptiven M4Spiegel nach Chile, wo er in das größte Teleskop der Welt eingebaut werden soll. Aus dem kleinen Problem am Skihang wurde also in wenigen Jahrzehnten Hightech für sämtliche Sparten.

Nr. 7/2026 35

Weniger ein Hidden Champion als ein Big Player ist die Firma Technoalpin. Ohne Schneeproduktion kann heute kaum ein Skigebiet noch überleben.

36 Nr. 7/2026

AKTUELL

Holz ist Trumpf

Über eine nicht zu unterschätzende Expertise verfügt Südtirol im Holzsektor. Neben erfolgreichen Tischler- und Zimmereibetrieben, Sägewerken und Herstellern von Holzkomponenten für die Bauwirtschaft gibt es Unternehmen mit einem ganz speziellen Auftrag. Microtec in Brixen beispielsweise: Schon 1990 entstand dort der weltweit erste Röntgenscanner für Holz. Die Idee dahinter: Warum einen Baumstamm erst zersägen, um herauszufinden, was im Inneren steckt? Warum nicht vorher „durchleuchten“, um damit höherwertige Produkte und weniger Abfall zu erhalten? Heute ist Microtec weltweit führend bei optischen Erkennungssystemen für Holzeigenschaften und exportiert mehr als 95 Prozent seiner Produkte. Doch gerade die Geschichte von Microtec zeigt auch die andere Seite des Erfolgs. Das Unternehmen wurde in diesem Jahr an das italienische Private-Equity-Unternehmen Clessidra verkauft. Gründer Fe-

Microtec in Brixen: 1990 entwickelte das Unternehmen den weltweit ersten Röntgenscanner für Holz – heute ist es Weltmarktführer für Holz-Scanner.

derico Giudiceandrea, seit Februar 2026 Präsident der Universität Bozen, bleibt beteiligt. Auch das kann zum Schicksal eines erfolgreichen Aufsteigers gehören: Irgendwann wird man bedeutender und für Investoren interessant. Dann gilt es, Entscheidungen zu treffen, die nicht immer einfach, aber stets wegweisend sind.

Das war auch bei der Firma Karl Pedross so. Sie hat aus einem speziellen Produkt einen internationalen Erfolg gemacht. Die „furnierummantelte Leiste auf Fichtenträger“, 1981 auf den Markt gebracht, wurde zum Vorzeigeprodukt des 1956 gegründeten ehemaligen Parkettherstellers, der heuer sein Siebzigjähriges feiert.

Wenn’s perfekt sein soll. Besuchen Sie uns in unserem Showroom im Sarntal, leicht erreichbar am Taleingang, 10 Minuten von Bozen/Gries.

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Nr. 7/2026 37

Foto © Rasmus Hjortshoj Studio

AKTUELL

ÜBER EINE NICHT ZU UNTERSCHÄTZENDE EXPERTISE VERFÜGT SÜDTIROL IM HOLZSEKTOR.

Südtiroler Know-how am anderen Ende der Welt: Die Firma Rubner Ingenieurholzbau realisierte in diesem Jahr den „New Sydney Fish Market“.

Der Durchbruch bedeutete aber nicht das Ende der Entwicklung. Das Unternehmen entschied sich dafür, sein Geschäft zu erweitern, übernahm vor 20 Jahren einen deutschen Betrieb und ist inzwischen auch im Bereich Boden- und Wandzubehör international tätig. Ein Jubiläum mit noch längerer Geschichte begeht in diesem Jahr

die Rubner-Gruppe. Vor 100 Jahren gründete Josef Rubner sen. in Kiens ein Sägewerk. Daraus entstand in Etappen ein Unternehmen, das heute praktisch die gesamte Wertschöpfungskette des Holzes abdeckt. Dies reicht vom Holzhandel über Türen und Fenster bis zu Holzhäusern sowie von Brettschichtholz über Massivholzplatten

bis zu anspruchsvollen Projekten im Ingenieurholzbau. Mit rund 1.500 Mitarbeitenden an 18 Standorten in vier Ländern zählt die Rubner-Gruppe längst zu den Großen unter den europäischen Holzbauunternehmen. Trotz ihrer internationalen Ausrichtung ist die Gruppe bis heute ein Familienunternehmen geblieben.

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Innovation, Nachhaltigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten Seit der Gründung im Jahr 1980 entwickelt ­MiCROTEC­Technologien, die die Holzverarbeitung nachhaltig verändern. Heute zählt das Unternehmen zu den weltweit führenden Anbietern im Bereich der intelligenten Erkennung von Holzeigenschaften.

ligenz analysieren die Systeme Holzstämme und Schnittholz präzise und tragen dazu bei, Ressourcen bestmöglich zu nutzen. So entstehen effizientere Prozesse und ein konkreter Beitrag zu einer nachhaltigeren Verwendung des Rohstoffs Holz.

M

Gleichzeitig prägt eine offene und internationale Arbeitskultur den Alltag im Unternehmen. Teams arbeiten bereichsübergreifend zusammen, bringen Ideen ein und übernehmen früh Verantwortung. Die berufliche und persönliche Weiterentwicklung wird aktiv unterstützt, durch Weiterbildungsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice-Optionen. Auch Bewegung und Ausgleich sind Teil der Unternehmenskultur. Mitarbeitenden stehen Elektrofahrräder für den Arbeitsweg und die Freizeit zur Verfügung. Karrierechancen bietet MiCROTEC in vielfältigen Bereichen, darunter Informationstechnologie, Mechatronik, Elektrotechnik, Kundendienst, Verwaltung und Vertrieb.

ehr als 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten am Hauptsitz in Brixen sowie an sechs weiteren Standorten rund um den Globus daran, Innovation in einer traditionsreichen Industrie voranzutreiben. MiCROTEC entwickelt Lösungen zur Optimierung der Holzverarbeitung. Unter anderem mithilfe von künstlicher Intel-

Let's innovate together!

MiCROTEC SpA Julius-Durst-Straße 98 | 39042 Brixen jobs@microtec.eu | www.microtec.com

38 Nr. 7/2026

AKTUELL

Die Durst-Gruppe gilt als weltweit führender Hersteller von zukunftsweisenden Digitaldruck- und Produktionstechnologien.

Frener & Reifer entwickelt komplexe und bewegliche Fassaden-Sonderkonstruktionen für Gebäude rund um den Globus.

Unvollständige Liste

Die Liste der Hidden Champions und Big Brands aus Südtirol lässt sich noch beliebig fortsetzen. Da wären unter den vielen etwa Dr. Schär als bekannter weltweiter Marktführer für glutenfreie Lebensmittel und Produkte für besondere Ernährungsbedürfnisse oder die Durst-Gruppe als weltweit führender Hersteller von zukunftsweisenden Digitaldruck- und Produktionstechnologien. Lasa Marmo liefert Marmor für spektakuläre Bauwerke, etwa für den imposantesten UBahnhof der Welt in New York. Frener & Reifer entwickelt komplexe und bewegliche Fassaden-Sonderkonstruktionen für Gebäude rund um den Globus. Salewa gehört zu den international bekanntesten Marken für Bergsportausrüstung und -bekleidung. Das Kurtatscher Unternehmen Rothoblaas ist Spezialist für

WAS ALL DIESEN UN­ TERNEHMEN GEMEIN IST: SIE BEGNÜGEN SICH NICHT MIT DEM, WAS IST, SONDERN INVESTIEREN IN FORSCHUNG UND INNOVATION.

Das Kurtatscher Unternehmen Rothoblaas ist Spezialist für Zimmereibedarf, Holzbautechnologien und Absturzsicherungssysteme.

Zimmereibedarf, Holzbautechnologien und Absturzsicherungssysteme. Ebenfalls in Kurtatsch befindet sich mit ewo Südtirols Aushängeschild für Lichtsysteme. Und in Unterinn am Ritten produziert Loacker Waffelspezialitäten, die in rund 100 Länder der Welt exportiert werden. Innovation braucht Menschen

Was all diesen Unternehmen gemein ist: Sie begnügen sich nicht mit dem, was ist, sondern investieren in Forschung und Innovation. Ohne Blick in die Zukunft ist ein Marktführer nämlich schnell nur noch Mittelklasse. Aufsteiger und solche, die es werden wollen, können in Südtirol auf die Unterstützung eines Netzwerkes rund um den NOI Techpark setzen. Unternehmen treffen dort auf Forschungseinrichtungen wie die Freie Universität Bozen, Eurac Research, Fraunhofer Italia und das Versuchszentrum Laimburg. Die Schwerpunkte umfassen nachhaltiges Bauen, Mobilität, Energiesysteme, Ernährung, Gesundheit sowie Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Automatisierung. Spannend ist etwa der terraXcube, ein Extremklimasimulator, in dem Technologien unter extremen Bedingungen getestet werden können. Dieses Zusammenspiel kann entscheidend für den technologischen Vorsprung sein. Einziges Manko ist der in Südtirol kleine Arbeitsmarkt. Für Hidden Champions – und nicht nur für sie – ist das eine Herausforderung. Denn Marktführer wird man nicht nur mit einer brillanten Idee, sondern vor allem mit Menschen, die sie umsetzen.

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Foto © Frener & Reifer

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Trotz hoher Hürden: Südtiroler Know-how gefragt in den USA

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ndere gesetzliche und technische Standards sowie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen machen Projekte in den USA für europäische Unternehmen zunehmend anspruchsvoll. Europäische Produkte und Bauteile müssen ihren Preisnachteil durch Zölle, Transport und Logistik gegenüber lokalen Lösungen zunächst rechtfertigen. Und dennoch entscheiden sich amerikanische Bauherren und Architekten bewusst für europäisches Know-how. Wenn der Preis nicht allein entscheidet

Foto © Höweler + Yoon

„Wenn ein Projekt technisch und architektonisch außergewöhnliche Anforderungen stellt, geht es nicht mehr ausschließlich

um den günstigsten Anbieter“, sagt Gerhard Ploner aus der Geschäftsleitung von FRENER & REIFER. „Entscheidend ist, ob ein Unternehmen über das notwendige Engineering-Knowhow verfügt und die Sicherheit bietet, eine komplexe Lösung auch tatsächlich umzusetzen.“ Die aktuelle Projektlandschaft unterstreicht dies: In Boston realisiert FRENER & REIFER eine komplexe Dachkonstruktion für eine renommierte Elite-Universität, in Beverly Hills ein Großprojekt für einen international bekannten Luxusuhrenhersteller. Im Bundesstaat New York entstehen eine geschwungene Glasfassade für ein Museum sowie eine eigens entwickelte, vollständig vom Glas getragene Betontreppe. Weitere Projekte realisiert FRENER & REIFER in Kalifornien, Florida, Colorado und Nevada. Von Brixen aus entstehen damit Lösungen für Projekte, bei denen Standardlösungen an ihre Grenzen stoßen – und die anschließend auf amerikanischen Baustellen Realität werden. FRENER & REIFER GmbH Brixen www.frener-reifer.com Foto © Frener & Reifer

Hohe Zölle, restriktive Einreise- und Lieferbestimmungen, komplexe Logistik: Der US-Markt stellt europäische Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Dennoch realisiert der Brixner Fassadenspezialist ­FRENER & REIFER aktuell neun anspruchsvolle Projekte in den Vereinigten Staaten. Dabei zeigt sich: Wo architektonische und technische Anforderungen besonders hoch sind, bleibt europäisches Engineering gefragt.

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Effiziente Lagerlogistik als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Ein modernes Lager ist heute weit mehr als ein Ort, an dem Waren zwischengelagert werden. Es ist ein zentraler Bestandteil der Lieferkette – und damit ein wichtiger Faktor für Flexibilität, Transparenz und Kundenzufriedenheit. Wie professionelle Lagerlogistik heute funktioniert, welche Rolle Digitalisierung dabei spielt und warum eine intelligente Steuerung von Warenflüssen und Beständen zunehmend bedeutsam wird, darüber sprechen wir mit dem Managing Director von Brigl, Andrea Corona. Radius: Wenn wir über moderne Lagerlogistik sprechen: Was hat sich in den vergangenen Jahren am stärksten verändert?

Radius: Was bedeutet das konkret im täglichen Ablauf? A. Corona: Im Grunde muss jeder Prozess ineinandergreifen. Die Abläufe beginnen bei der Wareneingangskontrolle und reichen über die Einlagerung und das Bestandsmanagement bis zur Kommissionierung, Verpackung und Versandabwicklung. Entscheidend ist dabei, dass jeder Schritt zuverlässig dokumentiert und nachvollziehbar ist. Nur so können wir sicherstellen, dass Waren zur richtigen Zeit am passenden Ort für den geeigneten Kunden verfügbar sind und die nachfolgenden Prozesse ohne unnötige Verzögerungen funktionieren. Radius: Gerade bei umfangreicheren Warenmengen ist das vermutlich eine organisatorische Herausforderung.

Fotos © Goggi Maximilian

A. Corona: Absolut. Deshalb ist ein strukAndrea Corona: Die Anforderungen sind turiertes Bestandsmanagement so wichtig. deutlich gestiegen. Früher stand bei der Wir müssen jederzeit wissen, welche Waren Lagerlogistik vor allem die sichere Aufbevorhanden sind, in welcher Menge und an wahrung von Waren im Mittelpunkt. Heute welchem Lagerplatz. Gleichzeitig müssen Beerwarten Kunden wesentlich mehr: Flexibilität, wegungen innerhalb des Lagers nachvollziehschnelle Reaktionszeiten, transparente Prozesse bar bleiben. Andrea Corona und eine zuverlässige Planung. Ein modernes Hier unterstützt uns die Digitalisierung ganz weLager ist deshalb ein aktiver Bestandteil der gesamten Liesentlich. Mit einem modernen Warehouse-Management-System ferkette. Es geht darum, Warenströme effizient zu steuern, können Warenbewegungen systematisch erfasst und Prozesse Bestände im Blick zu behalten und gleichzeitig auf Verändelaufend überwacht werden. Barcode-Scanning sorgt dafür, dass rungen reagieren zu können. Genau diese Verbindung aus Informationen direkt an der entsprechenden Stelle erfasst und Organisation, Technologie und Flexibilität macht professiosomit Fehler vermieden werden können. nelle Lagerlogistik heute aus. Radius: Was bringt diese Digitalisierung dem Kunden? A. Corona: Vor allem Transparenz und Verlässlichkeit. Durch Echtzeitdaten haben wir einen deutlich umfassenderen Überblick über Bestände und Warenbewegungen. Dies ermöglicht uns, schneller auf Veränderungen zu reagieren und Prozesse gezielter zu steuern. Für den Kunden bedeutet das wiederum mehr Planungssicherheit. Er muss sich nicht selbst um jeden einzelnen logistischen Prozess kümmern, sondern kann darauf vertrauen, dass die Warenbestände professionell verwaltet und die entsprechenden Aufträge zuverlässig abgewickelt werden. Radius: Ein Punkt, der dabei immer wieder auftaucht, ist Flexibilität. Warum ist sie in der Lagerlogistik so unerlässlich? A. Corona: Weil sich die Anforderungen unserer Kunden verändern. Mengen, Liefertermine und Lagerbedarf sind

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nicht immer konstant. Unternehmen müssen auf saisonale Schwankungen, neue Produkte oder veränderte Marktbedingungen reagieren können. Genau deshalb sollte Lagerlogistik nicht als starres System verstanden werden. Lagerkapazitäten und Prozesse müssen sich an den tatsächlichen Bedarf anpassen lassen. Das gilt für die Einlagerung ebenso wie für Kommissionierung und Versand. Radius: Das heißt: Nicht nur die Ware muss flexibel verfügbar sein, sondern auch die logistischen Strukturen? A. Corona: Genau. Das ist ein entscheidender Punkt. Brigl verfügt heute über Lagerstandorte in Verona, Trient, Bozen und Bruneck. Damit können wir unterschiedliche Anforderungen und regionale Bedürfnisse abdecken und unseren Kunden zusätzliche Flexibilität bieten. Kurze Wege und eine ausgezeichnete Vernetzung der Standorte spielen dabei eine bedeutende Rolle. So können Lagerkapazitäten und logistische Abläufe noch gezielter an den jeweiligen Bedarf angepasst werden. Für Unternehmen kann das einen erheblichen Vorteil darstellen: Sie müssen nicht dauerhaft eigene Lagerkapazitäten für Spitzenzeiten vorhalten, sondern können logistische Leistungen bedarfsgerecht nutzen. Das schafft Flexibilität und kann gleichzeitig helfen, Ressourcen effizienter einzusetzen. Ein bedeutender Faktor ist hier auch die Personalplanung, welche je nach Bedarf angepasst werden kann.

„EFFIZIENTE LAGERLOGISTIK BEDEUTET DESHALB VOR ALLEM: DAS GESAMTE SYSTEM MUSS FUNKTIONIEREN. “ ANDREA CORONA

Radius: Effizienz wird häufig mit Geschwindigkeit gleichgesetzt. Ist das aus Ihrer Sicht zu kurz gegriffen? A. Corona: Ja, eindeutig. Geschwindigkeit ist natürlich entscheidend, aber Effizienz bedeutet wesentlich mehr. Es geht darum, Prozesse sinnvoll zu organisieren, Lagerkapazitäten optimal zu nutzen und Ressourcen gezielt einzusetzen. Auch die wirtschaftliche Seite spielt eine entscheidende Rolle. Transparente Prozesse schaffen eine stabilere Grundlage für Kostenoptimierung und Kostenplanbarkeit. Wenn Bestände, Warenbewegungen und Kapazitäten zuverlässig erfasst werden, können Ressourcen besser gesteuert und unnötige Aufwände vermieden werden. Radius: Damit wird Lagerlogistik also auch zu einem wirtschaftlichen Faktor? A. Corona: Genau. Lagerlogistik hat eine strategische Bedeutung, weil sie direkten Einfluss auf die gesamte Lieferkette hat. Effiziente Prozesse können Durchlaufzeiten verkürzen, Ressourcen schonen und gleichzeitig die Transparenz über Kosten und Leistungen erhöhen. Am Ende geht es darum, dem Kunden eine Lösung zu bieten, die nicht nur operativ funktioniert, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll und planbar ist. Radius: Wenn Sie in die Zukunft blicken: Wohin entwickelt sich die Lagerlogistik?

Radius: Schauen wir auf die operativen Abläufe: Welche Bedeutung haben Kommissionierung und Verpackung? A. Corona: Eine riesengroße. Nachdem die Ware eingelagert und im System erfasst wurde, muss sie bei Bedarf schnell und korrekt wieder verfügbar sein. Bei der Kommissionierung werden die benötigten Artikel entsprechend dem jeweiligen Auftrag zusammengestellt. Dabei kommt es auf Genauigkeit und effiziente Abläufe an. Die richtige Ware muss in der gebotenen Menge bereitgestellt werden. Anschließend wird sie entsprechend den Anforderungen verpackt und für den Versand vorbereitet. Gerade hier zeigt sich, wie eng die einzelnen Prozesse miteinander verbunden sind. Wenn der Warenbestand nicht korrekt erfasst ist, wirkt sich das auf die Kommissionierung aus. Wenn die Kommissionierung ineffizient funktioniert, verzögert sich wiederum der Versand. Effiziente Lagerlogistik bedeutet deshalb vor allem: Das gesamte System muss funktionieren.

A. Corona: Die Digitalisierung wird weiter an Bedeutung gewinnen. Echtzeitdaten, automatisierte Prozesse und intelligente Systeme werden uns noch überlegene Möglichkeiten geben, Warenflüsse und Bestände zu steuern. Gleichzeitig bleibt die Erfahrung der Menschen entscheidend. Technologie liefert Daten und unterstützt Prozesse – aber es braucht weiterhin Fachwissen, um diese Informationen richtig zu interpretieren und auf besondere Situationen reagieren zu können. Wir sehen die Zukunft deshalb vor allem in einem effektiven Zusammenspiel: digitale Systeme, effiziente Prozesse und erfahrene Mitarbeiter. Wenn diese drei Faktoren zusammenspielen, entsteht eine Lagerlogistik, die nicht nur effizient ist, sondern dem Kunden einen echten Mehrwert bietet. Brigl AG Peter-Mitterhofer-Straße 1 | 39100 Bozen Tel. 0471 246 111 info@brigl.it | www.brigl.it

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125 Jahre KELLEREI MERAN Wo alpine Steillagen und sanfte Hügel aufeinandertreffen, entsteht seit 125 Jahren Südtiroler Weinkultur von zeitloser Eleganz.

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Gespür. Das Jubiläum in diesem Jahr verbindet überlieferte Tradition und Passion mit der modernen Genusswelt – und macht Meraner Weingeschichte im Glas erlebbar. Unser MERAN Wein&Sekt: Kommen Sie mit auf eine Reise durch UNSERE Weinund Sektwelt. Von den Weinbergen bis in den Keller – bei unseren Führungen und Verkostungen lernen Sie die Kellerei Meran ganz persönlich kennen. Buchen Sie Weitere Informationen unter: direkt Ihre Führung www.kellereimeran.it

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Mehr Menschen, mehr Arbeit, mehr Wachstum? Das wird für Südtirol künftig schwieriger. Um mit begrenzten Ressourcen möglichst viel Wertschöpfung zu erzielen, braucht es langfristig andere Strategien. Was kann Südtirol beispielsweise von Singapur, der Schweiz, Luxemburg oder Dubai lernen?

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as haben Singapur, die Schweiz, Luxemburg und Dubai gemeinsam? Auf den ersten Blick nicht besonders viel. Das eine ist ein Stadtstaat am anderen Ende der Welt, das andere ein Alpenland, das dritte ein Kleinstaat neben Großmächten wie Frankreich und Deutschland und das vierte ein Emirat am Persischen Golf. Die vier Länder haben auch ganz unterDIESE LÄNDER­­ schiedliche politische HABEN AUS EINEM Systeme, Kulturen und VERGLEICHSWEISE Wirtschaftsstrukturen. MODERATEN WIRT­ Und doch verbindet sie SCHAFTLICHEN STAND­ etwas Entscheidendes: Alle haben aus einem ORT EIN HÖCHST ER­ vergleichsweise modeFOLGREICHES LAND raten wirtschaftlichen UND ZUM TEIL EINEN Standort ein höchst INTERNATIONAL GE­ erfolgreiches Land und FRAGTEN FINANZ­ zum Teil einen interPLATZ GEMACHT. national gefragten Finanzplatz gemacht. Südtirol mit diesen Wirtschaftsmächten zu vergleichen oder sie zum Vorbild zu machen, scheint auf den ersten Blick überheblich. Dennoch lohnt sich ein Blick auf die eigenen Ressourcen und über den Tellerrand, um vielleicht Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Immerhin zählt Südtirol – rein am Bruttoinlandsprodukt gemessen – zu den wohlhabendsten Regionen in Europa: Rund 33 Milliarden Euro sind mehr

als 52.000 Euro pro Einwohner – und das bei einer Arbeitslosenquote von lediglich 1,8 Prozent. Die kleine Alpenprovinz hat also in den vergangenen Jahrzehnten vieles richtig gemacht. Andererseits ist bekannt, dass auch hierzulande Fachkräfte fehlen, die Bevölkerung zunehmend altert und die Wirtschaft eine erhebliche Schwachstelle hat: die Produktivität. Das bedeutet, dass die Menschen zwar viel arbeiten und die Wirtschaft mit Tourismus, Handwerk, Industrie, Landwirtschaft und Dienstleistungen breit aufgestellt ist. Doch die Wertschöpfung hinkt hinter vergleichbaren Regionen hinterher. Das sei an einem vereinfachten Beispiel erklärt: Wenn zwei Menschen acht Stunden arbeiten, aber einer dabei Produkte oder Dienstleistungen im Wert von 800 Euro und der andere im Wert von 400 Euro schafft, ist die Produktivität des ersten doppelt so hoch. In Südtirol haben etwa der Tourismus und die Landwirtschaft zusammen fast 22 Prozent Anteil an der Beschäftigung. Sie erzielen aber nur knapp über 16 Prozent der Wertschöpfung. Zum Vergleich: Der Energiesektor beschäftigt knapp 1 Prozent und hat einen Anteil von mehr als 4 Prozent an der Wertschöpfung. Viele Beschäftigte bedeuten also nicht automatisch viel Produktivität. Wie aber ist es mit den vier anderen, oben genannten vermögenden Ländern bestellt?

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I N G A P U R : PA R A D I E S S M I T S C H AT T E N S E I T E N Beginnen wir bei Singapur, das erst seit 1965 unabhängig ist. Damals hatte es denkbar ungünstige Karten, weil es kaum natürliche Ressourcen und keinen nennenswerten Binnenmarkt gab. 60 Jahre später gehört Singapur zu den reichsten Volkswirtschaften der Welt. Obwohl nur 700 Quadratkilometer groß, hat es knapp sechs Millionen Einwohner, von denen jeder pro Jahr durchschnittlich fast 90.000 Euro „produziert“. Und obwohl es keine Rohstoffe fördern kann, ist es ein zentraler Chemie- und Raffineriestandort geworden. Eine entscheidende Voraussetzung für diese Entwicklung war und ist ein Masterplan, den das Land ungefähr alle zehn Jahre erstellt. Von Anfang an war es das Ziel des Plans, die internationalen Märkte mit Förderprogrammen nach Singapur

zu holen. Die Stadt entwickelte sich so Schritt für Schritt zu einem Knotenpunkt für Handel, Logistik, Finanzwirtschaft, Technologie und Industrie. Vor mehr als zwei Jahrzehnten begann man außerdem, gezielt in die Forschung zu investieren und Studierende mit Stipendien ins Land zu holen. Freilich hat Singapur nicht nur diese Schokoladenseite. Denn durch das massive Wachstum ging auch die Schere zwischen Arm und Reich immer schneller auseinander. Es gibt zwar viele Millionäre, aber auch viele, die sehr wenig verdienen. Und außerdem ist die Millionenstadt offiziell zwar demokratisch, wird de facto aber seit jeher von einer Partei ziemlich autoritär regiert. Die Idee eines Masterplans ist aber nicht von der Hand zu weisen.

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CHWEIZ: HOHE S LÖHNE, HOHE PREISE Szenenwechsel: Die Schweiz ist Südtirol sowohl von der geografischen Lage her als auch von der Kultur und der Wirtschaft weitaus näher als Singapur. Trotzdem beträgt das BIP pro Kopf satte 100.000 Euro. Das liegt nicht zuletzt daran, dass die Eidgenossen im Zuge der Industrialisierung rasch auf hochwertige, kapital- und wissensintensive Produkte gesetzt haben. Zu einer guten Mischung aus Pharma-, Präzisionsund Nahrungsmittelindustrie, Medizintechnik, Maschinenbau und vor allem aus Luxusgütern kommen längst auch die Finanz- und Unternehmensdienstleistungen, die viel Geld einspielen. Forschung, Innovation und Ausbildung bilden dabei grundlegende Säulen. Besonders interessant ist das Berufsbildungssystem. Die Lehre gilt nicht als Plan B für Jugendliche, die es nicht an die Universität schaffen. Sie ist für viele der normale und zudem ein attraktiver Einstieg ins Berufsleben – übrigens wie in Südtirol mit dem dualen System aus Praxis im Betrieb und Theorie in der Schule. Insofern wäre die Schweiz eher im Hinblick auf Spezialisierung und Forschung ein Vorbild. Es gibt zwar einige Unternehmen in Südtirol, die mit einzigartigen Produkten zu Marktführern wurden. Doch das Potenzial wäre hier sicher noch größer. Aber wie in Singapur gibt es auch in der Schweiz eine Kehrseite des Erfolgsmodells: Wo Löhne hoch sind, sind meist auch die Preise hoch. Wohnen, Einkaufen, Essen und Dienstleistungen kosten deutlich mehr als in den Nachbarländern. Das macht den Standort für Unternehmen teuer und zwingt sie zu hoher Produktivität. Hohe Löhne sind also nicht automatisch ein Standortnachteil – problematisch werden sie erst, wenn die Wertschöpfung nicht mithält.

L U X E M B U R G : P R O D U K T I V I TÄT D U R C H TA G E S P E N D L E R Spannend ist auch ein Blick nach Luxemburg. Das Land gehört beim BIP pro Kopf mit rund 130.000 Euro zu den absoluten Spitzenreitern weltweit. Allerdings ist diese Zahl mit Vorsicht zu genießen: Ein erheblicher Teil der Wirtschaftsleistung wird von Menschen erbracht, die gar nicht in Luxemburg wohnen. Täglich pendeln angeblich rund 200.000 Beschäftigte aus Frankreich, Belgien und Deutschland ins Land. Sie verdienen dort sehr gut, LUXEMBURG wollen sich das Wohnen GEHÖRT BEIM BIP dort aber nicht leisten. Lu- PRO KOPF MIT RUND xemburg stößt mit diesem 130.000 EURO ZU Wirtschaftsmodell aber all- DEN ABSOLUTEN mählich an seine Grenzen. SPITZENREITERN So haben Studien gezeigt, WELTWEIT. ALLER­ dass die Produktivität in DINGS IST DIESE den vergangenen 20 JahZAHL MIT VORSICHT ren um fast drei Prozent zuZU GENIESSEN. rückgegangen ist, während sie in der EU im Durchschnitt um 21,1 Prozent gestiegen ist. Hauptgrund dafür ist, dass Luxemburg seinen wirtschaftlichen Schwerpunkt auf die Finanzbranche gelegt hat und dieser in der Produktivität rückläufig ist. Das reißt gewissermaßen die gesamte Statistik in die Tiefe, obwohl andere Sektoren beachtliche Zahlen schreiben. Von Luxemburg muss Südtirol deshalb nicht unbedingt etwas lernen. Ganz im Gegenteil: Tausende Tagespendler von außen zu holen, wäre keine erstrebenswerte Lösung, genauso wenig wie die Konzentration auf eine einzige einträgliche Branche.

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UBAI: ERFOLG OHNE D RÜCKSICHT AUF VERLUSTE Und dann wäre da noch Dubai – ein Modell, das man sicherlich nicht kopieren will, aber wovon man vielleicht trotzdem etwas lernen kann. Dubai hat sich innerhalb weniger Jahrzehnte von einer regionalen Handelsstadt zu einem globalen Wirtschaftsstandort entwickelt. Öl spielt heute nur noch eine untergeordnete Rolle. Stattdessen setzt das Emirat auf Handel, Logistik, Luftverkehr, Tourismus, Immobilien, Finanzwirtschaft und Technologie. Das hat es geschafft, weil es konsequent für alle Grundlagen eines florierenden Wirtschaftsstandortes gesorgt hat – allerdings ohne Rücksicht auf menschliche, kulturelle und soziale Verluste. Flughafen, Verkehrswege, digitale Verwaltung, Freizonen, Hotels, Wohnungen, internationale Schulen – alles wurde innerhalb kürzester Zeit bereitgestellt, um Wirt-

schafts- und Arbeitskraft nach Dubai zu locken. Und dazu kamen unwiderstehliche Anreize wie Steuervorteile, langfristige Aufenthaltsmöglichkeiten oder volle Eigentumsrechte für ausländische Investoren. Für Südtirol ist natürlich weder das politische System noch die Vorgehensweise von Dubai erstrebenswert. Aber eine grundsätzliche Frage sollte durchaus gestellt werden: Was wollen wir eigentlich sein? Eine besonders reizvolle Tourismusregion? Ein Standort für kleine und mittlere Unternehmen? Ein Industriestandort? Ein Forschungsstandort? Die Antwort muss nicht „alles“ lauten. Entscheidend wäre vielmehr, jene Bereiche zu finden und zu fördern, in denen Südtirol nicht nur gut, sondern international herausragend sein kann.

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Innovationskraft steigern

Dass Südtirol bereits eine der wohlhabenden Regionen Europas ist, macht die Situation paradoxerweise nicht einfacher. Wo der wirtschaftliche Druck nicht besonders groß ist, besteht weniger Anlass, Dinge grundlegend zu verändern. Dabei sind die Zeichen sichtbar. Im Regional Innovation Scoreboard 2025 – das ist ein von der Europäischen Kommission herausgegebener Vergleich der Innovationskraft europäischer Regionen – wird die Provinz Bozen beispielsweise lediglich als „Moderate Innovator“ eingestuft. Das Trentino erreicht dagegen die Kategorie „Strong Innovator“. Dabei mangelt es Südtirol nicht grundsätzlich an Forschungseinrichtungen. Universität, Eurac, NOI, Laimburg und zahlreiche Unternehmen bilden bereits ein beachtliches Netzwerk. Daraus gilt es aber herauszufiltern, worin Südtirol besonders gut ist und wo es besondere Vorausset-

IM REGIONAL INNO­ VATION SCOREBOARD 2025 WIRD DIE PROVINZ BOZEN LEDIGLICH ALS „MODERATE INNOVA­ TOR“ EINGESTUFT.

zungen hat. Zusätzlich werden Qualität, Technologie, Wissen und hervorragende Dienstleistungen entscheidend sein, genauso wie Aus- und Weiterbildung, die langfristig auch Talente anzieht.

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Innovation und Logistik Im Jahr 2022 erfolgte die Grundsteinlegung für ein hochmodernes Projekt, das Effizienz, Innovation und Nachhaltigkeit vereint.

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Während Präzision, Effizienz und Kostensenkung eng mit dem hohen Automatisierungsgrad des neuen Lagers verbunden sind, wird die Sicherheit durch ein innovatives Sauerstoffreduktionssystem gewährleistet. Durch ein präventives Brandschutzsystem, das die Einspeisung von Stickstoff in das automatische Lager vorsieht und den Sauerstoffgehalt von 21 auf 14 Prozent senkt, soll die Entstehung eines Brandes a priori verhindert werden. Dieses hohe Sicherheitsniveau ermöglicht die Lagerung sowohl normaler als auch (leicht) entzündlicher Gefahrstoffgüter im selben Depot, ohne dass Sprinkleranlagen oder etwa BarriereSysteme gegen Leckagen im Gebäude notwendig sind. Damit wurden die Investitionskosten gesenkt, die Lagerkapazität optimiert, die Sicherheit erhöht und eventuelle Schäden durch Rauch, Wasser usw. von vorneherein ausgeschlossen. Fo

n diesem Zusammenhang entstand dann auch die Idee, das nachhaltige Potenzial der Geothermie zu nutzen: Die Heiz-, Kühl- und Beleuchtungssysteme funktionieren dank Erdwärme und Photovoltaik emissionsfrei. „Wir haben ein komplexes Projekt umgesetzt, sowohl aus baulicher Sicht, aufgrund der bedeutenden Dimensionen der Gebäude, wie auch aus logistischer, und zwar aufgrund der neuen Systeme“, fasst WürthItalien-Geschäftsführer Nicola Piazza zusammen. Dieses Projekt bedeutete für Würth Italien auch die Transformation einer überwiegend manuellen zu einer hochautomatisierten Logistik.

In die Sicherheit investiert

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„Das neue Logistikzentrum und deren Prozesse sind zu 70 Prozent automatisiert, was eine Steigerung von über 40 Prozent bedeutet“, sagt Harald Santer, Geschäftsführer Vertrieb von Würth Italien. Herzstück der Automatisierung ist das sogenannte Shuttle-Lager, das für eine effiziente Bevorratung der Waren sorgt. Das Gebäude wurde so konzipiert, dass es eine Länge von 87 Metern, eine Höhe von 25 Metern und eine Breite von 21 Metern aufweist. Dies soll eine hohe Lagerdichte und Leistung bei einem optimalen Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen garantieren. Das selbsttragende Regalsystem besteht aus 5 Gassen mit je 60 Ebenen. Es bietet Platz für bis zu 160.000 Behälter- oder Paketlagerplätze, die über 300 mobile und autonome „Shuttle“ vollautomatisch angefahren werden können. Das Shuttlegebäude ist über eine moderne Förder- und Lifttechnik mit dem Funktionsbau verbunden. In diesem befinden sich 10 ergonomische Hochleistungsarbeitsplätze und eine große Zahl an dedizierten Service- und Packplätzen für die Belegschaft. Über die gesamte Prozesskette hinweg unterstützen Maschinen und Roboter die Bearbeitung. Insgesamt sind das 300 mobile Wagen – sogenannte Shuttle, 2 Depalettierroboter, 3 Palettierroboter, 2 Pickroboter und 2 automatische ­Verpackungsstraßen.

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Automatisierungsgrad von etwa 70 Prozent

Entlastung der Mitarbeitenden

Der nun beträchtliche Technologiegrad stellt für die Beschäftigten in der Logistik eine Herausforderung dar, denn Arbeitsumgebung, Tätigkeitsbilder und Anforderungen haben sich deutlich verändert. Besonders innovativ ist das „Goods-to-Person“-System, ein neues Kommissionierungskonzept für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zuvor täglich zwischen 5 und 10 Kilometer für die Entnahme der Ware zurücklegen mussten. Mit dieser hocheffizienten Abwicklung entfallen dieser Weg und damit nicht wertschöpfende Aktivitäten. Die neue Technik bringt sowohl die Ware aus dem Shuttlelager als auch den für die Belieferung gewählten Versandkarton in der richtigen Sequenz an den jeweiligen Arbeitsplatz. Das gilt für bis zu 90 Prozent der gesamten Kundenaufträge. Das führt zu erheblichen Vorteilen für die Produktivität und den Arbeitskomfort der Mitarbeiterschaft. Würth GmbH Bahnhofstraße 51 | 39044 Neumarkt Tel. 0471 828 250 info@wuerth.it | www.wuerth.it

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35 Jahre, ein Produkt Die Hypo Vorarlberg Leasing AG finanziert seit 1991 ausschließlich über Leasing. Wer nur ein Produkt anbietet, kennt es genau: In Bozen werden auch Investitionen finanziert, die anderswo als zu speziell gelten, von der Fertigungslinie bis zum Linearbeschleuniger.

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lentherapie, ein Betriebsgebäude, das im Sale-and-Lease-back gebundenes Kapital freimacht. Solche Fälle beantwortet keine Produktliste, sie werden gerechnet: Laufzeit, Ratenprofil, Restwert, dazu Förderungen wie die Hyperabschreibung, das Sabatini-Gesetz oder die Steuergutschriften aus Industria 4.0 und 5.0. „Wir gehen ein Vorhaben Zeile für Zeile durch und streichen an, worüber zu Beginn zu sprechen ist. Das erspart die Fragen, die manchmal erst nach Jahren aufkommen“, sagt Christian Fischnaller, Vertriebsdirektor der Hypo Vorarlberg Leasing AG.

er eine Produktionsanlage, ein Betriebsgebäude oder ein medizinisches Großgerät finanziert, vergleicht zuerst die Raten. Entscheidend ist meist anderes: Entschieden wird in Bozen eine Laufzeit, die zum Auftragsbestand passt, ein sinnvoll gewählter Restwert, Förderungen, die sich mit der FinanHinter dem Bozner Haus steht die Hypo Vorarlberg Bank zierung verbinden lassen. Dazu die Frage, wer im achten AG, eine österreichische Landesbank. Die Zuständigkeit Jahr noch zuständig ist. bleibt trotzdem vor Ort: Über InvestitiFür die meisten Banken ist Leasing ein onsvolumen bis 1,5 Millionen Euro entAngebot unter vielen. Die Hypo Vorarlscheidet das Team in Bozen selbst. Für „WIR GEHEN EIN berg Leasing AG macht seit ihrer GrünUnternehmen zählt ein zweiter Punkt dung 1991 nichts anderes. 44 Mitarbeioft ebenso schwer. Die Kreditlinie bei VORHABEN ZEILE tende am Hauptsitz in Bozen und eine der Hausbank bleibt unberührt, Leasing FÜR ZEILE DURCH.“ belastet sie nicht. Filiale in Como betreuen rund 2.000 akCHRISTIAN FISCHNALLER, tive Verträge in Norditalien, von Südtirol VERTRIEBSDIREKTOR Über die Immobilie über das Trentino und den Raum hinaus Verona bis in die Lombardei. Das Finanzierungsvolumen Bekannt ist das Unterdes Geschäftsnehmen vor allem für Immobilienleasing. Gejahres 2025 lag bei rund wachsen ist daneben das 120 Millionen Mobilienleasing: MaEuro. schinen, Anlagen und Geräte ab 50.000 Euro. Was ein Spezialist sieht Wie lange ein Vertrag Wer nur Leasing macht, kennt auch die selteneren Vorhaben. Eine läuft, ergibt sich aus dem Vorhaben und nicht aus einem hochautomatisierte Produktionsanlage nach den Kriterien der Standardschema. „Viele kennen uns über das Immobilienleasing. Inzwischen Industrie 5.0 gehört dazu, ein Linearbeschleuniger für die Strahfinanzieren wir genauso die Maschine in der Halle und das Gerät im Behandlungsraum“, sagt Fischnaller. Dazu kommt das Green-Leasing: Photovoltaik für den Eigenbedarf und energieeffiziente Gebäudetechnik. Wer eine Halle erweitert, kann die Anlage auf dem Dach im selben Zug mitplanen. „Was gleich bleibt, ist der Weg dorthin: rechnen, erklären, entscheiden.“ 35 Jahre nach der Gründung ist die Aufgabe dieselbe geblieben: ein Vorhaben so aufsetzen, dass es auch im letzten Vertragsjahr noch trägt. Wer vor einer solchen Investition steht, spricht am besten mit jemandem, der nichts anderes macht.

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Von der Immobilie bis zur Einrichtung: Wie aus einer langjährigen Partnerschaft maßgeschneiderte Finanzierungslösungen entstehen, erfahren Sie hier im Video:

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Traumhaft schön am Gardasee

Villa Capri in Gardone Riviera – wo See, Ruhe und Genuss zusammenkommen

Am Morgen beginnt der Tag mit einem Frühstück auf der sonnigen Terrasse direkt am See. Tagsüber laden Garten und Pool zum Entspannen ein, während Gardone Riviera und die Umgebung des Gardasees zahlreiche Möglichkeiten zum Entdecken bieten.

Die Villa Capri verabschiedet sich bald in die Winterpause und freut sich schon jetzt auf ein Wiedersehen in der kommenden Saison. Die Vorfreude auf entspannte Tage am Gardasee darf aber schon jetzt beginnen. Hotel Villa Capri **** Corso Zanardelli 172 | 25083 Gardone Riviera Tel. 0365 21537 info@hotelvillacapri.com | www.hotelvillacapri.it

CIN: IT017074A1DTRYIJVU

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ie gemütlichen Zimmer und Suiten der Villa Capri verbinden persönlichen Charme mit stilvollem Komfort. Viele verfügen über Balkon oder Terrasse und eröffnen einen herrlichen Blick auf den Gardasee – perfekt, um den Tag ganz entspannt ausklingen zu lassen.

Foto © Alberto Poletti

Direkt am Wasser, eingebettet in einen mediterranen Garten, liegt die Villa Capri in Gardone Riviera. Pool, privater Seezugang und die besondere Lage schaffen einen Rückzugsort, an dem Ruhe, Genuss und italienisches Lebensgefühl ganz selbstverständlich zusammenkommen. Die gepflegte Gartenanlage mit Palmen und sonnigen Rückzugsorten lädt zum Entspannen ein, während der Gardasee direkt vor der Tür für dieses ganz besondere Urlaubsgefühl sorgt.

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MÄNNER, SCHAUT EUCH DAS AN! Frauen legen ihr Geld nachweislich klüger an als Männer – das zeigen Studien immer wieder. Woran liegt das? Und was können beide Seiten voneinander lernen? Das wollte der „Radius“ von einer Fachfrau wissen.

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aniela Ploner hat einen Partner, zwei Kinder, eine Arbeit und damit Einblick ins ganz normale Familienleben. Sie weiß daher, wie zentral die Themen Vereinbarkeit, Zeit und Geld im Alltag sind. Geld und Finanzen spielen auch in ihrem beruflichen Alltag eine wichtige Rolle. Nach mehr als 20 Jahren als Angestellte im Inund Ausland hat sie sich als Finanz-

bildnerin (Educatrice Finanziaria) selbstständig gemacht. Gemeinsam mit ihrem Geschäftspartner, dem ehemaligen Finanzberater Felix Brugger, führt sie die „Finanzakademie“. Was mit Finanzkursen für Frauen begonnen hat, hat sich weiterentwickelt. Mittlerweile bietet das Expertenduo auch Workshops für Unternehmen sowie für Schulen an. Ab Jänner 2027 sind zudem eigene Kurse für Männer geplant. Finanzielle Bildung, sagt Daniela Ploner, ist genauso wichtig wie Lesen und Schreiben. Es gehe darum, die Kontrolle über die eigenen Finanzen zu übernehmen, die Grundlagen zu verstehen und gut für das Jetzt und das Alter vorzusorgen.

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Frauen suchen oft zuerst das Vertrauen eines Beraters oder einer Beraterin. Sie wollen das Fundament und das Risiko verstehen und vor allem eine Strategie und eine gewisse Sicherheit haben.

Radius: Frau Ploner, erinnern Sie sich noch an Ihre erste eigene Geldanlage? Was haben Sie damals gekauft – und würden Sie es heute wieder tun? Daniela Ploner: Ja, daran kann ich mich noch gut erinnern. Ich hatte schon als Jugendliche den Traum, mit spätestens 30 Jahren eine Wohnung in Bozen zu besitzen. Ich weiß nicht warum. Während meines Studiums in London war es trotz Teilzeitjob schwierig, Geld beiseite zu legen. Zurück in Südtirol habe ich mit zwei Jobs endlich etwas sparen können. Ich ging damit zur Bank und kaufte italienische Staatsanleihen, in der Hoffnung, dass der Wert des Geldes gleich bleibt oder sogar steigt. Vom Investieren wusste ich nichts, aber es hat geklappt. Knapp vor meinem 31. Geburtstag war ich Inhaberin einer kleinen Wohnung. Radius: Sie haben also nicht viel falsch gemacht … D. Ploner: Nein, aber ein zweites Mal würde ich mich doch besser vorbereiten und wissen wollen, worin genau ich investiere, wie es mit der Rendite und mit dem damit einhergehenden Risiko aussieht. Vor allem würde ich heute breiter diversifizieren. Radius: Woher kam Ihr Mut zum Investieren? Bei vielen scheitert es ja schon am Einstieg. D. Ploner: Bei uns daheim war Sparen immer Thema: nie mehr ausgeben als

„FRAUEN TEILEN IHRE INVESTITIONEN LIEBER AUF UND NEHMEN FÜR MEHR SICHERHEIT AUCH EINMAL ETWAS WENIGER RENDITE IN KAUF.“ DA NI E L A P LO N E R , FI NA N ZB I L D N E R I N

einnehmen. Mein Vater hatte auch ein paar Aktien, die nicht schlechte Ergebnisse brachten. Ich hatte also keine Berührungsängste mit Geldangelegenheiten. Der echte Aha-Moment kam aber 2016 nach der Geburt meiner ersten Tochter. Damals hatte ich eigentlich vorgehabt, in eine zweite Wohnung zu investieren. Sogenanntes Betongold ist ja meist das, dem wir am meisten vertrauen. Ich wollte jedoch, wie viele Frauen in Südtirol, in Teilzeit arbeiten und stellte fest, dass das nicht möglich ist. Zudem wurde mir in dieser Zeit klar, wie stark das Teilzeitgehalt auf meine spätere Rente auswirken wird. Zufällig wurde ich auf ein Buch zum Thema Investieren aufmerksam. Es war faszinierend. Weil ich nie abhängig sein wollte, habe ich weitere Fachbücher gelesen, einige Kurse besucht und schließlich die Ausbildung zur „educatrice finanziaria“, also zur Finanzbildnerin, absolviert. Radius: Studien belegen regelmäßig, dass Frauen an der Börse erfolgreicher agieren als Männer. Welche Unterschiede beobachten Sie in Ihrer täglichen Praxis? D. Ploner: Grundsätzlich vermeide ich es, zu pauschalisieren. Aber die Statistiken sagen tatsächlich, dass Männer und Frauen generell unterschiedlich an das Thema herangehen. Und ich kann aus meiner Erfahrung

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sagen: Wenn ich mit Männern über meinen Beruf spreche, kommt meist die direkte Frage: „Was meinst du, soll ich in diese oder jene Aktie investieren?“ Männer beginnen also lieber mittendrin als mit einem Plan. Sie beobachten den Markt und denken: Ich will auch ein Stück von diesem Kuchen – so schnell wie möglich. Außerdem sind Männer grundsätzlich selbstbewusster und meistens spontaner. Sie kaufen oder verkaufen häufiger, weil sie dies oder jenes hören. Frauen hingegen suchen zuerst das Vertrauen eines Beraters oder einer Beraterin. Sie wollen das Fundament und das Risiko verstehen und vor allem eine Strategie und eine gewisse Sicherheit haben. Das dauert dann zwar länger, macht sie in Krisenzeiten aber standhaft. Sie lassen sich zum Beispiel von Schwankungen weniger mitreißen, weil sie sich auf ihren Plan verlassen.

Radius: Sind Frauen also auch bei der Risikostreuung umsichtiger? D. Ploner: Meistens schon. Sie überlegen langfristiger, denken stark in Szenarien: Was passiert, wenn ich aus gesundheitlichen Gründen kurzfristig nicht arbeiten kann? Oder: Komme ich in einer finanziellen Notlage schnell an mein Geld? Das liegt wahrscheinlich auch daran, dass viele Frauen weniger Geld zum Investieren zur Verfügung haben und deshalb besonders bedacht darauf sind, dass es „sicher“ angelegt ist. Sie teilen ihre Investitionen lieber auf und nehmen für mehr Sicherheit auch einmal etwas weniger Rendite in Kauf. Männer hingegen tendieren eher dazu, Trends zu verfolgen. Manchmal bauen sie sich damit ein ordentliches Vermögen auf, aber das Risiko, dass es schiefgeht, ist entsprechend höher.

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Radius: Warum investiert ein Großteil der Frauen trotz des nachgewiesenen Gespürs für Geldanlagen noch immer nicht? D. Ploner: Wenn ich Frauen frage, höre ich meist: „Ich verstehe das nicht“, „Das ist mir zu kompliziert“, „Das macht ohnehin mein Mann“ oder schlicht „Ich habe keine Zeit dafür“. Diesen Glaubenssätzen liegen historische Muster zugrunde. Es ist noch nicht so lange her, dass Frauen – ganz banal formuliert – ausschließlich für den Haushalt zuständig waren. Sie durften kein eigenes Konto eröffnen und mussten ihre Männer um Geld bitten, um einkaufen zu gehen. Und nach wie vor sind Frauen zwischen Familie, Haushalt und Beruf stark gefordert. Da bleibt gefühlt kein Raum für die Beschäftigung mit Finanzen. Dass sie nichts davon verstehen, ist allerdings völlig falsch. Es fehlt ihnen eher an Selbstvertrauen und Mut.

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Anlegen kann gelernt werden: Seriöse Bücher, Podcasts und Videos helfen, Berührungsängste abzubauen.

zur Verfügung steht und was die passenden Finanzinstrumente sein können. Danach ist es eine persönliche Entscheidung, aber schon mit 25 oder 50 Euro im Monat, breit gestreut am internationalen Aktienmarkt, lässt sich langfristig einiges erreichen. Radius: Kann man anlegen lernen?

Radius: Was sagen Sie den ­Frauen, wenn sie solche Argumente vorbringen? D. Ploner: Ich sage ihnen: Es ist dein Geld, deine Verantwortung und deine Freiheit. Eigenes Geld bedeutet nicht nur Sicherheit und Vermögen, sondern auch Unabhängigkeit im Alltag. Wenn ich beispielsweise den Job wechseln oder mich vom Partner trennen möchte, kann ich das nur tun, wenn genügend eigenes Geld da ist. Und wenn ich spätabends nicht allein in der Dunkelheit nach Hause gehen will, kann ich mir ohne schlechtes Gewissen ein Taxi leisten. Ich war auch in Frauenhäusern zu Gast und weiß: Geld ist oft der Grund, warum sich Frauen aus ihren Lebensumständen nicht befreien können. Deshalb ist es unerlässlich, finanziell unabhängig zu sein. Radius: Wenn Frauen klüger investieren, warum sitzen dann an den Schalthebeln der Finanzwelt noch immer überwiegend Männer? D. Ploner: Das ist wohl ebenfalls historisch und strukturell bedingt. Sobald Frauen Mütter werden, macht die Karriere häufig eine Pause. Durch die Elternzeit und die anschließende Teilzeit wird ihnen dann oft automatisch weniger fachliche Verantwortung zugetraut, auch wenn das objektiv meist nicht stimmt. Die Studien zeigen aber klar: Es würde sich loh-

nen, hier stärker auf die Kompetenz von Frauen zu setzen. Radius: Warum? D. Ploner: Es ist nachgewiesen, dass Frauen ihr Geld häufiger in soziale oder gemeinnützige Zwecke investieren, dass sie etwa mehr spenden und dabei oft großzügiger sind. Das hat auch mit Fürsorge zu tun. Frauen verwenden Geld also auch oft anders als Männer. Das kann für die Gesellschaft ein Vorteil sein: Wenn mehr Geld in Frauenhand liegt, fließt es tendenziell stärker in Fürsorge, Bildung und das Gemeinwohl – und kommt damit langfristig allen zugute. Radius: Welchen ersten Schritt empfehlen Sie Frauen, die ihre Finanzen endlich selbst in die Hand nehmen wollen? D. Ploner: Sie sollen auf keinen Fall Angst davor haben, dass sie sofort an die Börse müssen. Sie können, ja, sie sollen Schritt für Schritt beginnen. Zunächst mit einer Bestandsaufnahme: Was habe ich an Vermögenswerten, was an Schulden? Wie hoch sind meine Einnahmen und Ausgaben? Welche sind meine kurz-, mittel- und langfristigen Ziele? Wie viel brauche ich auf dem Konto an Reserven für die kaputte Waschmaschine oder andere unerwartete Ausgaben? Wenn dieses Fundament steht, lässt sich gut feststellen, wie viel für das Anlegen

D. Ploner: Auf jeden Fall. Wer nicht gleich einen Kurs belegen will oder kann, der findet auch in seriösen Videos, Podcasts und in Büchern viele Informationen. Dann verliert das Thema schnell seinen Schrecken. Und notwendig: Anlegen hängt nicht von der Höhe des Vermögens ab. Klar, wer mit dem Einkommen kaum ans Monatsende kommt, wird sich mit dem Gedanken ans Anlegen zunächst schwer tun. Aber es gibt immer einen Weg, um aus wenig etwas mehr zu machen. Das weiß ich aus persönlicher Erfahrung. Radius: Was können sich Männer und Frauen gegenseitig beim Thema Geld abschauen? D. Ploner: Männer können von Frauen lernen, nicht jedem Trend hinterherzulaufen. Nur weil eine Kryptowährung oder eine Einzelaktie gerade gehypt wird, muss das nicht die Lösung sein. Denn zur eigenen Lebensrealität passt gerade vielleicht etwas ganz anderes. Und noch ein Tipp für Männer: Ruhig bleiben! Es ist oft besser, das Geld weniger hin und her zu schieben und vor allem, sich vor der Entscheidung gut zu informieren und ein paar Fragen mehr zu stellen. Frauen wiederum dürfen sich von Männern ein Stück Selbstbewusstsein und Mut abschauen. Sie müssen nicht zuerst alles zu 100 Prozent verstehen, um loszulegen. Und vor allem sollten sie sich einfach mal die Zeit für sich beanspruchen, um sich mit Finanzen zu befassen. – Ich weiß, das klingt banal, aber ich bin selbst Mutter von zwei Kindern und berufstätig. Und ich weiß, dass meine Kinder später froh sein werden, wenn sie nicht für meine Kosten im Seniorenheim aufkommen müssen.

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Ausgezeichnet als Meilenstein nachhaltiger Industriearchitektur Das neue Logistikzentrum der Würth Italien in Neumarkt erhielt die Auszeichnung „100 Progetti Italiani“. Die Arbeiten dazu wurden von der Plattner AG in enger Zusammenarbeit mit dem Architekturbüro Trojer Vonmetz durchgeführt.

wurde saniert und eine Fußgängerbrücke erbaut, die Alt- und Neubau miteinander verbindet. Die Plattner AG übernahm dabei die tragenden Strukturen und sorgte für die fachgerechte Umsetzung der Trockenbauarbeiten, der vorgefertigten Treppen, Industrie- und Harzböden sowie der Abdichtungssysteme.

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Zusammenarbeit zwischen Planung und Ausführung

m Dezember 2025 durfte Sebastian Plattner, Gründer und CEO der Plattner AG, gemeinsam mit dem Architektur­ büro arch.tv an einem besonderen Event teilnehmen: Im historischen Festsaal „Sala della Promoteca“ im Campidoglio in Rom fand die Präsentation des renommierten Jahrbuchs „100 Progetti Italiani“ statt, in dem herausragende Architekturprojekte in Italien vorgestellt werden. Das Logistikzentrum in Neumarkt wurde darin als beispielgebendes Projekt für eine nachhaltige Industriearchitektur ausgezeichnet. Modernes Logistikzentrum für Würth Italien

Das neu erbaute Logistikzentrum in Neumarkt gilt als eines der modernsten Logistikzentren in Norditalien: Der „Zero Impact Logistic Hub“ verbindet außergewöhnliche Architektur mit hoher Energieeffizienz und effizienten Prozessen in der Lieferkette. Würth Italien ist Marktführer in der Entwicklung und im Vertrieb von Montage- und Befestigungsmaterial mit über 130.000 Produkten für über 300.000 Kunden weltweit. Anspruchsvolle Bauarbeiten

Eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung war die enge Zusammenarbeit zwischen Architekturbüro und Baufirma. Diese enge Abstimmung ermöglichte die optimale Umsetzung des anspruchsvollen architektonischen Entwurfs und die effiziente Durchführung der Bauarbeiten mit allen beteiligten Gewerken. Smartes Bauen für die Zukunft

Das komplexe Bauprojekt erforderte viel Einsatz, Präzision und Fachkenntnis, um die Herausforderungen zu bewältigen. Sowohl für die Architektur wie für die Durchführung war der Einsatz von rund 6.000 Quadratmetern Betonfertigteilen mit integrierter Thermowand prägend: Die hellen Sichtflächen verleihen dem Bau eine klare Optik und unterstreichen die beeindruckende Höhe des Hochregallagers. Zahlreiche Details in der Ausführung wurden dabei bereits in der Vorfertigung berücksichtigt. Das Logistikzentrum Würth in Neumarkt steht exemplarisch für eine Bauweise, bei der technische Präzision, funktionale Effizienz und architektonischer Anspruch in Einklang gebracht werden.

Hochregallager und Logistik-Hub des Logistikzentrums mit großzügiger Fensterfront für natürliches Tageslicht.

Plattner AG Gewerbezone Wurzer 41 | 39055 Leifers Tel. 0471 255 600 info@plattner.bz | www.plattner.bz Foto © Privat

Foto © Klaus Peterlin

Die Bauarbeiten für das Projekt begannen im April 2022 und wurden 2024 erfolgreich abgeschlossen. Das komplexe Projekt umfasste den Neubau eines Gebäudes mit dem Hauptbereich des Logistikzentrums und Bürobereichen sowie eines angrenzenden Hochregallagers samt Technikräumen. Ein Gebäude

v.l.: CEO Würth Italien Nicola Piazza, Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, ­Sebastian Plattner, Sebastian Würth – Enkel von Prof. Würth und Vorsitzender des Beirats der Würth Gruppe und CEO Sales Würth Italien Harald Santer

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Von Brixen in die Welt 25 Jahre Innovation, Wachstum und Zukunftstechnologie bei TTCONTROL. Wenn heute ein Traktor präzise über das Feld navigiert, eine Pistenraupe unter schwierigsten Bedingungen eine makellose Piste präpariert oder ein Bagger auf einer Baustelle 3DPläne nutzt und mit anderen intelligenten Maschinen vernetzt ist, steckt dahinter oftmals Technologie von TTCONTROL.

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as Unternehmen entwickelt intelligente elektronische Steuerungen und Softwarelösungen für mobile Arbeitsmaschinen und zählt heute zu den führenden Technologiepartnern internationaler Hersteller von mobilen Arbeitsmaschinen. Vor 25 Jahren wurde TTCONTROL in Südtirol gegründet. Was einst als kleines Engineering-Team begann, hat sich zu einem international erfolgreichen Technologieunternehmen mit mehr als 1.000 laufenden Kundenserienprogrammen in 50 Ländern entwickelt. Seine Wurzeln hat das Unternehmen jedoch nach wie vor in Brixen. Hier sind fundamentale Entwicklungs- und Innovationsaktivitäten angesiedelt, insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung. Sie prägen den technologischen Fortschritt des Unternehmens entscheidend. „Wir haben eine enge Verbindung zu Südtirol. Hier wurde TTCONTROL gegründet und bis heute werden maßgebliche Kompetenzen in innovativen Bereichen wie Computer Vision und konkrete KI-Lösungen in Brixen weiterentwickelt. Unser Standort ist ein zentraler Baustein unserer Erfolgsgeschichte und wird auch in Zukunft weiter ausgebaut“, sagt Roberto Ferrari, Geschäftsführer von TTControl Srl. Mit starken Wurzeln zum internationalen Technologiepartner

Foto © TTCONTROL/Helmut Moling

TTCONTROL entwickelt elektronische Steuerungssysteme, Softwareplattformen und innovative Kundenanwendungen für Off-Highway-Fahrzeuge und mobile Maschinen. Dazu zählen

Gemeinsam erfolgreich: Das Team von TTCONTROL feiert 25 Jahre Innovation, Wachstum und technologische Entwicklung mit starken Wurzeln in Südtirol.

etwa Maschinen für die Landwirtschaft, Bauwirtschaft, Materiallogistik, Kommunaltechnik oder Spezialfahrzeuge. Zu den Kunden gehören zahlreiche internationale Branchenführer, mit denen das Unternehmen seit vielen Jahren partnerschaftlich zusammenarbeitet. Die vergangenen Jahre waren von einer beeindruckenden Entwicklung geprägt. Kontinuierliches Wachstum, ständige Weiterentwicklung der Produktpalette und eine konsequente Ausrichtung auf technologische Exzellenz haben TTCONTROL zu einem maßgeblichen Akteur im internationalen Markt für mobile Arbeitsmaschinen gemacht. Besonders die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung von Maschinen eröffnet neue Chancen, die das Unternehmen aktiv nutzt. Innovationen für die Maschinen von morgen

Dabei spielt Innovation eine zentrale Rolle. Die Teams in Brixen arbeiten an Zukunftsthemen wie künstlicher Intelligenz, Sensorfusion und Umgebungswahrnehmung für autonome Maschinenfunktionen. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung neuer Konzepte, sondern vor allem darum, gemeinsam mit den Kunden konkrete Lösungen zur Serienreife zu bringen. „Bei TTCONTROL entwickeln wir innovative Lösungen mit und für unsere Kundinnen und Kunden. Durch dynamische und herausfordernde Projekte sorgen wir dafür, dass große und komplexe Maschinen effizient und sicher arbeiten. Gleichzeitig schaffen wir mit Technologien wie physischer KI und maschinellem Lernen einen echten Mehrwert für die Märkte der Zukunft. Auch Spezialfahrzeuge funktionieren zunehmend wie große intelligente Roboter. In diesem Sinne erkennen unsere Systeme automatisch den Straßenrand ebenso wie den Rand einer Skipiste; sie sind in der Lage, Personen, Objekte und Hindernisse zu identifizieren. Kamera-, Lidar- und Radarsysteme können die Umgebung digital nachbilden, um eine Route neu zu definieren, anzuhalten oder eine zugewiesene Funktion mit höchster Präzision und Genauigkeit auszuführen“, erklärt Roberto Ferrari. Neben der technologischen Kompetenz profitiert TTCONTROL von einem starken regionalen Innovationsökosystem. Das Unternehmen engagiert sich aktiv in Forschungs- und Entwicklungsnetzwerken und war Mitbegründer des Autonomous Operations Cluster,mit Partnern wie PRINOTH (Pistenpflegegeräte), PALFINGER (Krane), Ammann (Fertiger und Walzen) und Rosenbauer (Feuerwehrfahrzeuge) sowie des Covision Lab. Die enge Zusammenarbeit mit Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Partnern schafft ideale Voraussetzungen, um neue Technologien rasch in marktreife Serienlösungen zu überführen. Die Erfolgsgeschichte von TTCONTROL zeigt, dass internationale Wettbewerbsfähigkeit und regionale Verwurzelung keinen Widerspruch darstellen. Im Gegenteil: Die Kombination aus globaler Perspektive und lokaler Innovationskraft bildet das Fundament für nachhaltiges Wachstum und langfristigen Erfolg.

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Foto © TTCONTROL

Titel Titel

Technologie gestalten. Zukunft bewegen: Karriere bei TTCONTROL Hinter jeder erfolgreichen Innovation stehen kreative Menschen. Deshalb bilden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Herzstück von TTCONTROL. Sie entwickeln Technologien, die weltweit im Einsatz sind und konkrete Herausforderungen lösen. Ob in der Landwirtschaft, auf Baustellen oder im kommunalen Bereich – die Lösungen von TTCONTROL tragen dazu bei, Maschinen sicherer, produktiver und nachhaltiger zu machen.

Für Menschen, die Innovationen entwickeln möchten, die weltweit etwas bewegen, bietet TTCONTROL ein Umfeld voller Möglichkeiten. TTCONTROL. Global erfolgreich. Regional verwurzelt.

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esucht werden Talente, die Begeisterung für Technologie mitbringen und die Zukunft aktiv mitgestalten möchten. Das Spektrum reicht von Softwareentwicklung und Systems Engineering über Cyber Security bis hin zu künstlicher Intelligenz, Computer Vision, Autonomie und modernen Connectivity-Lösungen. Besonders attraktiv ist die Kombination aus internationaler Technologiewelt und hoher Lebensqualität. Während die Produkte und Projekte weltweit im Einsatz sind, profitieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorzügen des Standorts Südtirol: einer starken multikulturellen Wirtschaftsregion, einer beeindruckenden Naturkulisse und vielfältigen Möglichkeiten für Freizeit und persönliche Entwicklung. „Unser Erfolg basiert auf den Menschen, die bei TTCONTROL arbeiten. Deshalb investieren wir nicht nur in neue Technologien, sondern vor allem in unsere Teams. Gemeinsam gestalten wir Lösungen, die die Zukunft intelligenter und autonomer Maschinen prägen werden“, betont Roberto Ferrari. TTCONTROL blickt auf 25 erfolgreiche Jahre zurück und richtet seinen Fokus bereits auf die nächsten Jahrzehnte. Mit dem weiteren Ausbau des Standorts Brixen, der Entwicklung neuer Technologieplattformen und einem klaren Fokus auf Assistenz- und Autonomiefunktionen schafft das Unternehmen die Grundlage für weiteres Wachstum.

TTCONTROL AUF EINEN BLICK 25 Jahre Technologiekompetenz und Innovationskraft

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2 Standorte in Brixen und Wien mit insgesamt

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170 Mitarbeitern Weltweit aktiv mit Technologie für internationale

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Hersteller von mobilen Arbeitsmaschinen Zukunftsthemen: KI, Autonomie, Connectivity,

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Computer Vision, Cyber Security Karrierechancen Für Studierende,

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Berufseinsteiger:innen und erfahrene Fachkräfte

KARRIERE BEI TTCONTROL: www.ttcontrol.com/de/karriere

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GEKOMMEN, UM ZU VERÄNDERN Die Gen Z ist nicht mehr nur die nächste Generation von Berufseinsteigenden, sondern schon ein fester Bestandteil der Belegschaften. Sie bringt ein anderes Mindset und moderne Kompetenzen mit, auf die sich Betriebe einstellen müssen. Das ist Herausforderung und Chance zugleich.

Damit ist eine neue Mitarbeitergruppe gemeinsam mit den Generationen X und Y sowie den Babyboomern tätig und steht ihnen fallweise sogar bereits vor. Unterschiedliche Erfahrungen, Werte und Prioritäten treffen dadurch aufeinander, wobei Bewährtes auf den Prüfstand gestellt wird. Andere Ideen tauchen auf und Unternehmen müssen

J

ede Generation prägt ihre eigenen Vorstellungen und Erfahrungen. Nicht anders verhält es sich mit der viel diskutierten Generation Z. Welche Jahrgänge genau dazu zählen, hängt von der jeweiligen Quelle ab, denn eine allgemein verbindliche Definition gibt es nicht. Von den Jahrgängen 1995 bis 2012 und 1995 bis 2007 ist allerhand zu finden. Übereinstimmend ist jedoch, dass die meisten Angehörigen dieser Altersklasse längst in einer erwerbsfähigen Lebensphase sind und vielfach fest im Berufsleben Fuß fassen konnten.

UNTERSCHIEDLICHE ERFAHRUNGEN, ­ WERTE UND PRIO­ RITÄTEN TREFFEN ­AUFEINANDER, WO­ BEI BEWÄHRTES AUF DEN PRÜFSTAND GESTELLT WIRD.

eine Arbeitsatmosphäre fördern, in die sich Nachwuchskräfte gerne einbringen. Dafür ist zunächst zu verstehen, was sie antreibt. Es lohnt sich ein Blick auf ihre Herkunft, da sie wie ihre Vorgängerinnen und Vorgänger Kinder ihrer Zeit sind. Im normal gewordenen Ausnahmezustand

Die gelegentlich als „Zoomer“ bezeichnete Kohorte wächst im Kontext von Dauerkrisen auf. Geopolitische Konflikte nehmen kontinuierlich zu und die spürbar werdenden Folgen des Klimawandels belasten ebenso wie wirtschaftliche Unsicherheiten. Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung unaufhaltsam voran und weckt Ängste bezüglich der eigenen Karrierezukunft, während es sich noch von den tiefgreifenden Nachwirkungen der Corona-Pandemie zu erholen gilt. Ganz nebenbei sorgt die immer älter werdende Bevölkerung für bislang ungekannte Schwierigkeiten. Ein ange-

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spanntes Rentensystem sowie ein verschärfter Leistungsdruck beanspruchen die Jüngeren, die die nicht nachlassende Arbeit teils mit deutlich weniger Personal stemmen müssen. Und das mitunter zu einem Gehalt, das den Anforderungen des heutigen Lebens kaum gerecht wird. Explodierende Kosten sind für viele junge Talente ein ernstes Problem. Während der Erwerb einer eigenen Immobilie und eines funktionalen Neuwagens früher noch ansatzweise realistische Ziele waren, liegen sie mittlerweile für einen Großteil in weiter Ferne. Die ASTAT-Zahlen zeigen, dass Ende der 1990erJahre die Löhne noch über den Preisen stiegen, inzwischen aber das Gegenteil zutrifft. Hinzu kommt, dass die Gen Z die Auswirkungen der „Arbeit geht vor“-Mentalität ihrer Vorfahren vor Augen hat. Unzureichende Erholungsstunden sind ein wesentlicher Faktor für psychosomatische Reaktionen wie Burnout. Es bleibt das Gefühl, völlig ausgesaugt zu sein, und kann je nach Schweregrad selbst durch eine wohlverdiente Auszeit nicht mehr allein überwunden werden. Besonders an der Spitze der Karriereleiter, wo Überstunden, Termindruck und ständige Erreichbarkeit die Norm sein können, wird dies riskiert. Nach Auctority-Daten, die Ende 2023 mit der Markt- und Meinungsforschungsfirma Civey erhoben wurden, berichteten fast 62 Prozent der befragten Entscheidungsträger über Erschöpfung. Das liegt eindeutig über dem Durchschnitt der Gesamtbevölkerung, der sich bei rund 53 Prozent bewegt. Frauen sind noch stärker betroffen, was unter anderem mit der ungleichen Verteilung der Care-Aufgaben zusammenhängen könnte. Ein Bündel neuer Ansprüche

Vor diesem Hintergrund ist wenig überraschend, dass für die Generation Z weit mehr als nur das Gehalt zählt. Laut den Beobachtungen des Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmens Deloitte ist für fast die komplette Altersgruppe ein sinnhafter Job ausschlaggebend für die individuelle Zufriedenheit und das berufliche Wohlbefinden. Als bedeutend werden zudem die Zugehörigkeit zum Team sowie die Tatsache betrachtet, dass die Firmenphilosophie mit den eigenen Werten übereinstimmt. Ergänzend dazu hat die Flexibilität Gewicht. Hybrides Arbeiten, bei dem Aufgaben zeit- und ortsunabhängig erledigt werden können, wird häufig bevorzugt. Es geht um eine gesunde Work-Life-Balance, Selbstbestimmung und einen machbaren Workload. Konstruktive Unterstützung ist gefragt, genauso wie Jobstabilität. Dies begünstigt ein langfristiges, vorausplanendes Handeln und das bewusste Setzen von Grenzen. In den Fokus rückt außerdem die Investition in zukunftsrelevante Fähigkeiten, kontinuierliches Lernen und ein technisches Mitgehen mit der Zeit. So lässt sich sicherstellen, in einer Ära des Wandels dauerhaft beschäftigbar zu bleiben. Diese Punkte sind Deloitte zufolge für 94 Prozent wichtiger als das Einnehmen einer hochrangigen Führungsposition. Eine steile Laufbahn hat damit für die wenigsten Vorrang. Nichtsdestotrotz gibt es Führungsambitionen innerhalb der Zoomer,

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Ein sinnvoller Job, ein gutes Team und eine Unternehmens­ kultur, die zu den eigenen Werten passt, sind entscheidend für Zufriedenheit und Wohlbefinden.

allerdings nicht auf Kosten persönlicher Opfer, wie sie bei traditionellen Management-Rollen vermutet werden. Was Gen Z anders macht

Neben konkreten Erwartungen bringt die Gen Z auch Kompetenzen mit. Die Deloitte-Erhebung unterstreicht, dass Soft Skills wie Zusammenarbeit und Einfühlungsvermögen zu ihren Stärken gehören. In einem Artikel des Fachmagazins Psychology Today wird sie sogar als die bisher empathischste Generation

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bezeichnet. Sie ist durch das Internet von Kindesbeinen an global vernetzt und konnte die verschiedensten Lebenswelten kennenlernen. Wohl ebenfalls auf die Umstände ihres techniknahen Großwerdens zurückzuführen sind ihre Anpassungsfähigkeit, kritische Denkweise sowie ihr ausgeprägtes kommunikatives Geschick. Als sogenannte „Digital Natives“ sind sie einen schnellen und kanalgerechten Austausch sowie das Zurechtkommen mit unvertrauten Tools gewohnt. Außerdem ist für sie das Filtern von Informationen, die potenzielle Fake News darstellen, oftmals nichts Neues. Daneben schätzt die Gen Z ihre Arbeitsmoral als sehr hoch ein, was mehrere Analysen belegen. Tatsächlich beobachtet beispielsweise das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass die nachfolgende Alterskohorte so fleißig im Arbeitsmarkt vertreten ist wie junge Leute seit Jahrzehnten nicht. Das mag einige überraschen, schließlich hält sich beharrlich das Vorurteil, dass Zoomer faul und wenig belastbar seien. Was jedoch auffällt, ist eine oftmals geringere Unternehmensloyalität. Von der Ausbildung bis zum Renteneintritt in derselben Arbeitsstelle zu bleiben, ist für viele nicht mehr selbstverständlich. Stattdessen zeigt sich eine höhere Wechselbereitschaft, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Eröffnen sich in anderen Betrieben bessere Entwicklungs- und Wachstumschancen zu den

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UNTERNEHMERIN­ NEN UND UNTERNEH­ MER MÜSSEN EIN UMFELD GESTALTEN, IN DEM DIE WÜNSCHE DER GEN Z GEHÖR FINDEN.

eigenen Konditionen, ist Job-Hopping nicht unwahrscheinlich. Aus einer im April 2024 veröffentlichten WIFO-Studie geht hervor, dass es die nachrückenden Fachkräfte bis ins Ausland verschlägt. Um dem entgegenzuwirken, wird an Arbeitgebende appelliert, deren Bedürfnisse vermehrt zu berücksichtigen, damit sie gehalten werden können. Die erforderliche Antwort

Unternehmerinnen und Unternehmer müssen ein Umfeld gestalten, in dem die Wünsche der Gen Z Gehör finden. Natürlich tickt nicht jeder Angehörige dieser Generation gleich, dennoch sind klare Tendenzen erkennbar, die sich Organisationen zu Herzen nehmen müssen. Notwendig werden flache Hierarchien, das Reevaluieren starrer Strukturen und das Schaffen ausreichender Freiräume. Autoritäres Micromanagement ist zunehmend ein Modell

Zoomer sind faul? Von wegen. Laut IAB ist die junge Generation so stark im Arbeitsmarkt vertreten wie seit Jahrzehnten nicht. Das widerspricht dem hartnäckigen Vorurteil, die Gen Z sei faul und wenig belastbar.

der Vergangenheit und sollte durch vertrauensbasierte Führung abgelöst werden. Es kommt auf einen befähigenden Arbeitsplatz an, der Fehler erlaubt und das Geben von Feedback begrüßt. Die Bereitstellung von zeitgemäßer Technik ist dabei kaum verhandelbar, wenn sie effizientes und agiles Arbeiten ermöglicht. Es erleichtert aufwendige Routinetätigkeiten, ohne den Menschen zu ersetzen. Zugleich ist die mentale Gesundheit ernst zu nehmen, die von den Jüngeren erstmals offen thematisiert und somit enttabuisiert wird. Um Berufseinsteigende von sich zu überzeugen, ist laut dem PT-Magazin eine moderne Arbeitskultur nicht nur zu versprechen, sondern auch zu leben. Es braucht ein authentisches Employer Branding, das glaubwürdige Einblicke in den betrieblichen Alltag bietet. Neben konventionellen Recruitingwegen sollte hierfür auf digitale Maßnahmen gesetzt werden. Generell schadet es nicht, Bewerbungshürden abzubauen. Denn wie das WIFO bestätigt, suchen sich die jungen Fachkräfte ihre Arbeitgebenden selbst aus. Durch die vielen Vergleichsmöglichkeiten online müssen Firmen attraktiver werden, um diese von sich begeistern zu können. Ein Umbruch mit Mehrwert

Wer den aktuellen Arbeitsmarkt ins Visier nimmt, sieht, dass zahlreiche Betriebe den Handlungsbedarf bereits erkannt haben. Benefits wie Gleitzeit, jährliche Fortbildungsbudgets und Teambuilding-Veranstaltungen sind deshalb keine Seltenheit mehr. Dennoch gibt es weiterhin Luft nach oben, um Talente nicht an Mitbewerber zu verlieren. Von der aufgeschlossenen Einstellung der Gen Z können Unternehmen profitieren und Mitarbeitende anwerben, die durch ihre Sozialisation ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit an den Tag legen. Die nicht mehr strikt vertikalen Lebensläufe lassen Innovation zu, indem sie frischen Wind in eingefahrene Muster bringen. Zudem kommen die geforderte Transparenz und Weiterbildung genauso wie der Einsatz fortschrittlichster Technologien allen Beschäftigten zugute. Sie werden leistungsfähiger und resilienter und treiben nicht zuletzt die Weiterentwicklung der Firma voran.

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Mit Offshore-Know-how hinaus in die Welt Die JTB International Group GmbH mit Sitz in Meran ist seit 2009 in der internationalen Offshore- und maritimen Industrie tätig. Über 50 Spezialisten unterstützen verschiedene Projekte. Firmenchef, Kapitän Joergtom Buttelmann, spricht über Potenzial, maritime Kompetenz und Chancen für Südtirol. Radius: Herr Buttelmann, was genau macht JTB?

Radius: Welche Chancen sehen Sie in der Photovoltaik? J. Buttelmann: Photovoltaik bietet interessante Möglichkeiten – insbesondere dann, wenn bestehende Flächen mehrfach genutzt werden. Ein Beispiel dafür ist die Kombination von Energiegewinnung und Landwirtschaft, etwa durch Anlagen auf landwirtschaftlich genutzten Flächen. Grundsätzlich sollten neue Technologien intelligent in bestehende Strukturen integriert werden.

Radius: Hat JTB bereits konkrete Joergtom Buttelmann: Unser SchwerProjekte in Südtirol umgesetzt? punkt liegt in der Offshore-, Nearshore- und maritimen Industrie. Wir unterstützen Projekte J. Buttelmann: Nein. Unser operatives Kernin den Bereichen Windenergie, Kabelverlegung, geschäft liegt überwiegend außerhalb Südtirols, Küstenschutz und maritime Infrastruktur – vor insbesondere im maritimen Umfeld der NordJoergtom Buttelmann allem in der Nord- und Ostsee. Dabei übernehund Ostsee sowie bei internationalen Projekten men wir Projekt- und Site-Management, Marine Operations, für Energie- und Wasserbaukonzerne. Südtirol haben wir beVessel Management, Crewing sowie HSE- und QHSE-Aufgawusst als Unternehmenssitz und Ausgangspunkt für unsere ben. Hinzu kommen Planung, Schiffskoordination, Mobiliweitere Expansion in Europa gewählt. Gleichzeitig möchsierung und die operative Umsetzung. Wir bringen Fachkräften wir unser technisches und organisatorisches Know-how te, nautisches und technisches Know-how, geeignete Schiffe künftig verstärkt auch hier einbringen. Unser Schwerpunkt und maritime Dienstleistungen zusammen. Unsere Mitarbeibleibt die internationale Offshore-, Nearshore- und marititer arbeiten an internationalen Projekten und koordinieren me Industrie. die Schnittstellen zwischen Auftraggebern, Schiffen und der Baustellenorganisation. Wir wachsen kontinuierlich. info@jtb-shipping.com www.jtb-shipping.com Radius: Wo sehen Sie für JTB Potenzial in Südtirol? J. Buttelmann: Unser Kerngeschäft ist international ausgerichtet. Wir arbeiten überwiegend außerhalb Südtirols für große Unternehmen und an internationalen Projekten. Wir bringen aber Wertschöpfung und Know-how ins Land und sehen Möglichkeiten, unsere Erfahrungen aus der Offshoreund Infrastrukturbranche auch auf andere Bereiche zu übertragen. Radius: Windkraftanlagen sorgen immer wieder für Diskussionen. Viele Menschen befürchten, dass große Anlagen das Landschaftsbild verändern. Gibt es Alternativen? J. Buttelmann: Bei erneuerbaren Energien muss man den jeweiligen Standort betrachten. Was in der Nordsee sinnvoll ist, lässt sich nicht eins zu eins auf Südtirol übertragen. Windenergie kommt zudem nicht nur aus sehr großen Anlagen. Es gibt unterschiedliche technische Konzepte und kleinere, dezentrale Systeme. Entscheidend ist, Technologien dort einzusetzen, wo sie technisch, wirtschaftlich und ökologisch sinnvoll sind und von der Umgebung getragen werden können.

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NICHT NUR ATHLETEN GEWINNEN BEI OLYMPIA Bei einer Olympiade ist mehr zu gewinnen als Gold, Silber oder Bronze. Veranstaltungen­ dieser Größenordnung schaffen auch wirtschaftliche Chancen für ­Unternehmen.

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üdtirol war mit dem Biathlonzentrum Antholz zwar nur an einem Wettkampfort direkt Gastgeber der Winterolympiade Milano – Cortina 2026, dennoch profitierten zahlreiche heimische Unternehmen von Investitionen in Sportstätten, Energieversorgung und Infrastruktur. Und schlussendlich haben sie auch bleibende Vorteile für die Bevölkerung gebracht, z. B. in puncto Stromversorgung oder Mobilität. Alperia beziehungsweise deren Netzbetreiber Edyna, TechnoAlpin sowie Pichler Projects stehen für Bereiche, in denen Südtirol seit Jahren besondere Kompetenzen aufgebaut hat: Energieinfrastruktur, Wintertechnologie und IngenieurBauwesen. Die Olympischen Spiele 2026 waren nicht nur ein weltweit begeisterndes Sportereignis, sondern auch ein internationales Schaufenster für Know-how und Qualität aus Südtirol. Anders als bei Olympischen Spielen der Vergangenheit stand bei Milano Cortina 2026 das Prinzip der Nachhaltigkeit im Vordergrund. Der Großteil der Investitionen floss nicht in spektakuläre Bauten ohne langfristige Perspektive, die nach

Austragung der Spiele ungenutzt verrotten. Bauruinen früherer Olympiaden gibt es genug – etwa die 120 Millionen Euro teure Bob- und Rodelbahn in Cesana Pariol oder die Skisprungschanzen in Pragelato aus dem Jahr 2006. Rund 85 bis 90 Prozent der Wettkampfstätten 2026 wurden aus bereits bestehenden oder temporären Anlagen rekrutiert, wie z. B. das Biathlon-Zentrum Antholz. Bekannte Sportarenen und Skigebiete wurden umfassend modernisiert, erweitert und an heutige Standards angepasst, anstatt sie komplett neu zu errichten. Investiert wurde zudem in Referenzen, Technologien und Infrastrukturen, die den Unternehmen ebenso wie der Bevölkerung dauerhaft zugutekommen. TechnoAlpin: Olympische Schneesicherheit als weltweite Visitenkarte

Für TechnoAlpin sind Olympische Spiele längst Routine. Seit 1992 hat das Südtiroler Vorzeige-Unternehmen bereits bei acht Winterspielen für perfekte Schneeverhältnisse gesorgt. Dennoch hatten die Spiele 2026 eine besondere Bedeutung: Erstmals fanden sie gewissermaßen vor

FÜR TECHNOALPIN­ SIND OLYMPISCHE ­SPIELE LÄNGST ROUTI­ NE. SEIT 1992 HAT DAS SÜDTIROLER VORZEIGE­ UNTERNEHMEN ­BEREITS BEI ACHT WINTERSPIELEN FÜR PERFEKTE SCHNEEVER­ HÄLTNISSE GESORGT. der eigenen Haustür statt. „Unabhängig von den Beschneiungsprojekten begleiteten wir die Olympischen und Paralympischen Winterspiele 2026 zudem als Official Supporter“, betont der Verkaufsleiter Italien Wolfgang Psenner. Olympische Wettkämpfe stellen höchste Anforderungen an Planung, Zuverlässigkeit und Schneesicherheit. Für TechnoAlpin sind sie deshalb ein essenzieller Gradmesser für die Leistungsfähigkeit der eigenen Technologien. Die Aufträge an den weltweiten Marktführer waren entsprechend umfangreich. In Bormio, Austragungsort der alpinen

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Foto © Alex Filz

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Headquarter der Mottolino-Seilbahn in Livigno

Herrenbewerbe, errichtete TechnoAlpin innerhalb weniger Monate zwei neue Pumpstationen sowie insgesamt 82 Schneeerzeuger. „Mit einem Investitionsvolumen von rund elf Millionen Euro handelte es sich um unser größtes Projekt im Rahmen der Spiele“, sagt Psenner. Schneeproduktion unabhängig von Außentemperaturen

In Livigno, wo die Snowboard- und Freestyle-Wettbewerbe stattfanden, realisierte TechnoAlpin die Erweiterung einer Beschneiungsanlage rund um einen

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„FÜR MILANO CORTINA 2026 HAT PICHLER PROJECTS DAUERHAFT NUTZBARE KONSTRUKTIONEN ERSTELLT. “ H A NNES MARK ET

neuen Speichersee mit einem Fassungsvermögen von 200.000 Kubikmetern. Im Biathlonzentrum Antholz entstand eine moderne Beschneiungsanlage mit Wasserfassung, Propellermaschinen, Lanzen und einer SnowFactory-Anlage, die Schnee unabhängig von der Außentemperatur produzieren kann. Gerade angesichts des Klimawandels gewinnt die künstliche Beschneiung zunehmend an Bedeutung. Zudem werden die Zeitfenster für die Schneeproduktion immer kürzer und die Anforderungen an Planungssicherheit und Energieeffizienz steigen. „Eine große Herausforderung: Moderne Beschneiungssysteme müssen in immer kürzerer Zeit größere Schneemengen bereitstellen“, so der Verkaufsleiter Italien Wolfgang Psenner. Für Südtirol liegt der eigentliche Gewinn jedoch nicht nur in den Aufträgen selbst. Wenn bei Olympischen Spielen in Cortina, Livigno, Bormio oder Antholz Südtiroler Technologie für die Schneesicherheit sorgt, stärkt dies den Ruf des Landes als internationales Zentrum für Winter- und Beschneiungstechnologie. „Olympische Spiele“ ist im internationalen Wettbewerb eine bedeutsame Referenz. Entwicklungsarbeit, Wertschöpfung und Arbeitsplätze bleiben dabei in Südtirol. Alperia und Edyna: sichere Energie für sichere Spiele

Eine Voraussetzung erfolgreicher Spiele ist eine sichere Energieversorgung. Eine „Selbstverständlichkeit“, der wenig Auf-

merksamkeit geschenkt wird – wenn alles reibungslos klappt. Dass es nicht zu Ausfällen kommt, erfordert eine erhebliche Vorbereitung, erklärt Pierpaolo Zamunaro – Chief Executive Officer von Edyna, Tochtergesellschaft von Alperia, die die Stromverteilung in Südtirol verwaltet. „Bei Olympia 2026 ging es nicht nur darum, ausreichend Strom für den reibungslosen Ablauf der Spiele bereitzustellen, sondern die gesamte elektrische Infrastruktur auf die Anforderungen eines internationalen Großereignisses vorzubereiten.“ Gemeinsam mit dem nationalen Netzbetreiber Terna wurden mehrere strategische Projekte umgesetzt. Während Terna den Ausbau der Hochspannungsanlagen vorantrieb, modernisierte Edyna Umspannwerke und Verteilnetze. Olympia 2026: beschleunigte Erneuerung und Ausbau des Stromnetzes

Eine zentrale Säule war der Neubau des Umspannwerks Vintl im Pustertal. „Die Anlage ging bereits Ende 2025 in Betrieb und ersetzt das bisherige Umspannwerk in Mühlbach“, so Zamunaro. Mit zwei Transformatoren zu je 25 Megavoltampere verfügt sie über deutlich höhere Kapazitäten als die Vorgängeranlage. Die Investition belief sich auf rund 7,5 Millionen Euro. Finanziert wurde sie auch über den PNRR (nationaler Aufbau- und Resilienzplan). „Auch in Gröden und im Gadertal“, führt Zamunaro weiter aus, „haben wir wichtige Projekte umgesetzt.“ Die Umspannwerke in Lajen und Corvara wurden modernisiert, an eine neue Hochspannungsverbindung angeschlossen und mit modernen Schutz- und Automatisierungssystemen ausgestattet. Im Umfeld von Antholz verstärkte Edyna zudem das Stromnetz und erhöhte die Notstromkapazitäten. Die Olympischen Spiele wirkten dabei vor allem als Beschleuniger bereits geplanter Investitionen. „Der Ausbau war nicht ausschließlich für die Spiele notwendig, sondern Teil einer langfristigen Entwicklung: zunehmende Elektrifizierung, Ausbau erneuerbarer Energien und steigender Strombedarf“, unterstreicht Zamunaro.

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Die neuen Anlagen bleiben der Bevölkerung und den Unternehmen dauerhaft erhalten. Sie erhöhen die Versorgungssicherheit, erleichtern die Integration erneuerbarer Energien und schaffen bessere Voraussetzungen für E-Mobilität, Wärmepumpen und wirtschaftliche Entwicklung. Pichler Projects: Architektur mit olympischer Zukunft

Während TechnoAlpin für Schnee und Alperia für Strom sorgten, war Pichler Projects an der Umsetzung mehrerer olympischer Schlüsselprojekte beteiligt. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Bozen zählt zu den führenden Spezialisten für Stahlbau, Fassaden und komplexe Gebäudehüllen. „Für Milano Cortina 2026“, so Geschäftsführer Hannes Market, „hat Pichler Projects dauerhaft nutzbare Konstruktionen erstellt.“ Für das neue Headquarter der MottolinoSeilbahn in Livigno wurden in nur vier

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Monaten über 120 Tonnen Stahl verbaut. „Das Gebäude vereint die Unternehmenszentrale, Verkaufs- und Verleihflächen, Ticketschalter, Gastronomie, CoworkingBereich sowie einen Raum für Gaming und digitale Unterhaltung. Gleichzeitig bildet es den Zugang zur Gondelbahn. Das Herz des Gebäudes ist die über alle drei Geschosse reichende Eingangshalle, die wie ein überdachter Platz funktioniert“, beschreibt Market. Während der Olympischen Spiele war die Anlage Zentrum der Snowboard- und FreestyleWettbewerbe. Die Konstruktion wurde weitgehend vorgefertigt und vor Ort montiert – ein Verfahren, das hohe Präzision und kurze Bauzeiten ermöglicht. Zukünftige Nutzung gleich mitgeplant

Ein zweites olympisches Prestigeprojekt entstand im Olympischen Dorf von Predazzo. Dort war Pichler Projects am Bau des Olympischen Pavillons beteiligt, des

größten Gebäudes des Athletendorfes. Nach den Spielen geht der Komplex an die Guardia di Finanza zurück und wird als Wohn-, Ausbildungs- und Trainingsstandort der Alpinschule weitergenutzt. „Das Projekt in Predazzo ist für uns ein Referenzvorhaben internationaler Sichtbarkeit. Es zeigt eindrucksvoll, dass wir unsere Kernkompetenzen erfolgreich aus einer Hand liefern können. Diese reichen von der Planung und dem Engineering über die Fertigung bis hin zur Montage von komplexen Stahl- und Fassadenkonstruktionen“, so Market. Pichler Projects lieferte die tragende Stahlkonstruktion, die Aluminiumfassade, Fenster mit Verschattungssystemen, Geländer sowie großflächige Pfosten-Riegel-Fassaden. Der Komplex umfasst fünf Gebäude mit fast 200 Zimmern und rund 750 Betten. Die Spiele, betont Market, „waren für diese Infrastrukturen ein außergewöhnlicher Belastungstest, aber niemals der alleinige Zweck der Gebäude.“

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Herausforderung für alle: knappe Terminplanung

Foto © Oskar DaRiz

Die Mitwirkung an Bauvorhaben im Rampenlicht der Weltöffentlichkeit, die zugleich die Infrastruktur der Region langfristig prägen, bezeichnet Market als besonderes Highlight. Eine der größten Herausforderungen für alle beteiligten Unternehmen war die extrem knappe Terminplanung. Market: „Dank unserer effizienten Prozessorga-

Olympischer Pavillon in Predazzo

nisation, technischer Kreativität und unserem überaus flexiblen Projektteam ist es uns gelungen, diesen engen Zeitrahmen präzise einzuhalten – und das unter strikter Einhaltung aller Sicherheits- und Qualitätsanforderungen. Diese Referenz positioniert uns als verlässlichen Partner für Großprojekte und weitere anspruchsvolle Bauvorhaben.“ Das eigentliche olympische Vermächtnis

Die Beispiele von TechnoAlpin, Alperia und Pichler Projects zeigen, dass die wirtschaftlichen Effekte von Milano Cortina 2026 weit über die eigentlichen Wettkampftage hinausreichen. Für TechnoAlpin bedeutet Olympia internationale Sichtbarkeit und eine weitere Stärkung seiner Marktposition. Für Alperia und Edyna wurden Investitionen beschleunigt, die die Energieversorgung in den Tälern langfristig verbessern. Pichler Projects wiederum konnte zum wiederholten

Mal seine Kompetenz bei anspruchsvollen Infrastruktur- und Architekturprojekten auf internationaler Bühne demonstrieren. Gemeinsam ist allen drei Unternehmen, dass die Olympischen Spiele nicht nur kurzfristige Umsätze generierten. Die geschaffenen Kompetenzen, die Arbeitsplätze und die regionale Wertschöpfung bleiben langfristig erhalten. Gleichzeitig profitieren Bevölkerung und Wirtschaft von den modernen Infrastrukturen – sei es durch leistungsfähigere Stromnetze oder dauerhaft nutzbare Bauwerke und Anlagen. Die Referenz Olympia positioniert zudem alle als verlässlichen Partner für Großprojekte und weitere anspruchsvolle Bauvorhaben. Die Olympiagewinner stehen daher nicht nur auf dem Siegerpodest. Sie finden sich auch in Entwicklungsabteilungen, Planungsbüros und Werkhallen Südtirols – dort, wo aus Olympia langfristig Wertschöpfung entsteht und Mehrwert für die Bevölkerung.

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n Vertrieb und Service zählt jede Minute: Kunden erwarten schnelle Antworten, während Teams Informationen suchen, Anfragen einordnen und Angebote nachverfolgen. Agentic CRM setzt genau hier an. Aus der digitalen Kundendatenbank wird ein aktiver Begleiter, der Prozesse unterstützt und Mitarbeitende entlastet. Ein KI-Agent bewertet Anfragen, sammelt relevante Informationen und schlägt den nächsten Schritt vor – transparent, nachvollziehbar und nach klaren Regeln. Termine schneller vorbereiten

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CHATGPT VS. GOOGLE:

WER MACHT DAS RENNEN? Jahrzehntelang war Google das Tor zum Internet. Doch KI verändert die Spielregeln: Statt Stichworte einzugeben und sich durch Trefferlisten zu klicken, stellen wir Fragen und erhalten direkt Antworten. Das verändert unser Suchverhalten – und die Spielregeln für Unternehmen, Medien und das gesamte Internet.

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nser Suchverhalten im Internet hat sich seit März 2025 unauffällig, aber unaufhaltsam geändert. Auch wer bis dato noch keine Erfahrungen mit einem Chatbot gesucht hatte, wird unmerklich dazu geführt. Wer in Google etwas sucht, was nicht klar definiert ist wie z.B. ein Hotelname, ein bestimmtes Restaurant oder eine Wegbeschreibung, findet nicht mehr nur die gewohnte Liste an Links. Diese müssen für mehr Informationen angeklickt werden. Bei einer allgemeineren Anfrage erhalten Nutzer jetzt an erster Stelle eine kompakte Antwort, die Google nach KIManier automatisch aus verschiedenen Quellen zusammenstellt – die sogenannten AI Overviews.

Im Internet ist ein Wettrennen im Gange, das auf lange Sicht höchstwahrscheinlich keinen eindeutigen Sieger haben wird. Unbestrittener Favorit war lange Zeit und ist weiterhin mit einem enormen Vorsprung die Suchmaschine Google, die sogar eine neue Wortschöpfung kreierte: 2004 wurde das Verb „googeln“ offiziell in den Duden aufgenommen. Aber ein Konkurrent ist dabei, die Distanz zu verringern: die künstliche Intelligenz. Und wie unter den Suchmaschinen zumeist Google verwendet wird, ist es bei KI vor allem ChatGPT. Die kurze Antwort auf die Frage nach dem Sieger lautet: Google dominiert weiterhin nach Zahlen und verbucht im Jahr 2026 mit über 87 Prozent noch den Löwenanteil des globalen Suchmarkts und

verarbeitet täglich zwischen 8,5 und 14 Milliarden Suchanfragen. Aber ChatGPT mit seiner neuen, intuitiven, auf Dialog ausgelegten Form der Informationssuche holt auf: Laut Open-AI (Stand Februar 2026) sind es mittlerweile 2,5 Milliarden Anfragen täglich bei 900 Millionen Nutzern in der Woche. Tendenz steigend. Bisher sind das „nur“ 17 Prozent aller globalen digitalen Suchanfragen – je nachdem, wie man den Begriff „Suche“ überhaupt definiert. Der Titelverteidiger führt noch souverän, aber der Herausforderer gewinnt an Terrain. Drei Stichworte – komplexe Frage

Der eigentliche Unterschied liegt allerdings weniger in den Nutzerzahlen als im

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Nutzungsverhalten – und verrät viel über die menschliche Psychologie. Bei Google werden im Schnitt drei bis fünf Stichworte eingegeben. Im Gegensatz dazu formuliert der Nutzer von Chat­GPT (oder anderen Chatbots wie z.B. Gemini oder Microsoft Copilot) ganze Fragen, liefert Hintergrundinformationen und stellt Nachfragen. Die bei Google einseitige Schnellsuche, die durchschnittlich um die sechs Minuten in Anspruch nimmt, entwickelt sich bei KI zu einem Gespräch mit Fragen und Antworten. Dies führt zu einem höheren Zeitaufwand, mehr als das Doppelte: 13 Minuten im Schnitt. Das spiegelt zwei unterschiedliche Bedürfnisse wider: den schnellen Faktencheck einerseits und das tiefere Verstehen-Wollen andererseits. Wer die Öffnungszeiten oder Telefonnummer eines Restaurants sucht, landet meist bei Google. Wer eine Reise planen, ein Konzept entwickeln oder ein komplexes Thema verstehen möchte, wendet sich immer häufiger an KI.

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Sind abnehmende Klicks ein Problem? Im Augenblick lautet die Antwort noch Ja. Sie entscheiden bisher über den Erfolg einer Webseite, stellen eine Art Währung des Internets dar. Je mehr Menschen eine Website öffnen, desto höher sind die

EINE GOOGLE-ANFRAGE DAUERT IM SCHNITT SECHS MINUTEN. EIN GESPRÄCHE MIT DER KI 13 MINUTEN. DAS SPIEGELT ZWEI UNTERSCHIEDLICHE BEDÜRFNISSE WIDER: DEN SCHNELLEN FAK­ TENCHECK EINERSEITS UND DAS TIEFERE VERSTEHEN-WOLLEN ANDERERSEITS.

Was passiert mit den Klicks?

Dieses Phänomen bedingt eine grundlegende Änderung in der Online-Suche. Experten nennen es „Zero-Click-Internet“. Statt einer Liste von Webseiten, die einzeln angeklickt werden müssten, erhält der Fragesteller eine komplexe Antwort. Das wiederum bedeutet weniger Aufwand für den Sucher, der sozusagen ein fertig geschnürtes Paket angeboten bekommt.

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Bei KI nehmen sich Nutzer mehr als doppelt so viel Zeit wie bei Google. Statt schneller Fakten steht das tiefere Verstehen im Mittelpunkt.

Chancen auf Verkäufe, Buchungen, Werbeeinnahmen oder neue Kundenkontakte. Ganze Branchen entstanden rund um die Kunst, möglichst viele Besucher über Google zum Klick auf die eigene Website zu bewegen. Dies geschieht durch eine sorgfältige Auswahl von Begriffen und deren regelmäßige Wiederholung. Diese führen in der Suchmaschine dazu, dass

die entsprechende Webseite möglichst weit oben platziert wird, anstatt auf der 2. oder 3. Seite, die kaum jemand anschaut. Für das Internet bestimmte Texte mussten dem Rechnung tragen. Google kontert mit AI-Overview

Genau dieses Prinzip gerät nun ins Wanken. Denn auch Google ist dabei, sich zu verändern. Um im Bild des Rennens zu bleiben: Es eignet sich eine neue, vom Konkurrenten abgeschaute Lauftechnik an und versucht, sie zu verbessern. Die Suchmaschine liefert nicht mehr nur eine Liste von Links, sondern beantwortet immer häufiger Fragen direkt auf der Suchseite. Noch vor der Liste mit den anzuklickenden Websites erhalten Nutzer mit den AI Overviews eine von künstlicher Intelligenz erstellte Zusammenfassung. Diese fordert nach Chatbot-Manier auch zu weiteren Fragen auf, ohne dass eine externe Website besucht werden müsste. Welche Folgen das hat, zeigt eine Untersuchung des amerikanischen Meinungsforschungsinstituts Pew Research Center: Nutzer, denen eine KI-Zusammenfassung angezeigt wird, klicken deutlich seltener auf weiterführende Suchergebnisse als Nutzer einer klassischen Suchseite. Die Antwort steht schließlich bereits auf dem Bildschirm. Google reagiert damit auf einen Herausforderer, der das Suchverhalten grundlegend verändert hat, indem es immer mehr Eigenschaften seines Konkurrenten kopiert. Mit AI Overview und dem neuen AI-Mode entwickelt sich Google Schritt für Schritt selbst zum Chatbot. Für Website-Betreiber klingt das zunächst bedrohlich. Tatsächlich verlieren viele Seiten Besucher. Gleichzeitig zeigen erste Analysen, dass Nutzer, die von KI auf eine Website geleitet werden, oft nicht nur anklicken, sondern Entscheidungen treffen. Sie haben bereits eine konkretere Vorstellung von dem, was sie suchen, und treffen deshalb häufiger Kauf- oder Kontaktentscheidungen als klassische Suchmaschinen-Nutzer. Auswirkungen auf das Internet-Marketing

Aus dieser Entwicklung ergeben sich für Unternehmen grundlegende Veränderun-

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Bild KI-generiert

Google bleibt die erste Adresse für konkrete Fragen und schnelle Antworten.

gen. Jahrelang verlief die Suchmaschinenoptimierung über die Verfeinerung einzelner Suchbegriffe (Prompts). Heute formulieren Nutzer ganze Fragen in Alltagssprache (Threads). Wer sichtbar bleiben will, muss nicht mehr nur Suchbegriffe bedienen, sondern konkrete Probleme lösen und verständliche Antworten liefern. Wenn bis vor 2022 die entscheidende Frage lautete: „Wie viele Besucher öff-

nen meine Website?“, also der famose Klick, geht es heute darum, KI dazu zu bringen, eine bestimmte Website bzw. Marke überhaupt zu nennen. Sichtbarkeit garantiert demnach nicht mehr der Klick, sondern die Nennung innerhalb der KI-generierten Antwort. Wie bereits erwähnt, ging es bisher darum, einen der obersten Plätze in der von Google als Antwort gelieferten Link-Liste zu ergattern. Der Weg dorthin führte über

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die sogenannte Suchmaschinenoptimierung (= SEO, Search Engine Optimization). Heute gewinnt hingegen eine Optimierung der KI-generierten Suche (= GEO, Generative Engine Optimization) an Bedeutung. Inhalte müssen deshalb nicht nur nach einem Stichwort, sondern aufgrund von komplexen Inhalten so aufbereitet werden, dass KI-Systeme sie verstehen, einordnen und als vertrauenswürdige Quelle erkennen können. Der Wettlauf zwischen Suchmaschine und KI bedingt damit einen Wandel für Anbieter (Unternehmen) und potentielle Nutzer. Es gilt, für die einen Inhalte und für die anderen Fragen zu erstellen, die auf eigenem Wissen, Erfahrung, Studien oder besonderen Erkenntnissen beruhen. Welche Berufe verändern sich?

Dieser Wandel wirkt sich am meisten auf die tägliche Arbeit jener Berufsgruppen aus, die sich bisher damit befasst haben, Menschen auf Websites zu bringen. SEO-

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Spezialisten schauen und vergleichen deshalb nicht mehr nur Google-Rankings, sondern beobachten, wie Unternehmen in KI-Systemen dargestellt werden, und prüfen, welche Quellen für KI als vertrauenswürdig gelten. Werbetexter und Online-Redakteure müssen neue und ansprechende Ausdrucksformen finden. Prägnante Überschriften und Stichworte, die lediglich Klicks erzeugen sollen, verlieren an Bedeutung. Gefragt sind stattdessen Fachwissen, Einordnung und die Schaffung von ansprechenden und überzeugenden Inhalten.

INHALTE MÜSSEN IN ZUKUNFT SO AUF­ BEREITET WERDEN, DASS KI-SYSTEME SIE VERSTEHEN UND EIN­ ORDNEN KÖNNEN.

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Ähnliche Veränderungen zeigen sich in der Unternehmensberatung, im Kundenservice oder in juristischen Berufen. Die KI übernimmt einen Teil der Vorarbeit. Der Mensch konzentriert sich stärker auf Bewertung, Erfahrung, Kreativität und persönliche Beratung. Wer wird auf dem Siegerpodest stehen?

Wie werden wir in fünf Jahren suchen? Wird es Google überhaupt noch geben bzw. werden sich die Nutzer noch an Google wenden? Vermutlich ja, aber anders! Google wird dort stark bleiben und sich weiterentwickeln, wo es um die knappe und schnelle Antwort auf ganz konkrete Anfragen geht. Die Suche nach Öffnungszeiten, Kinoprogramm oder Babyschwimmen ist möglich. Auch nach Dienstleistungen oder spezifischen Produkten, nach einer Tankstelle in der Nähe, nach einer ganz bestimmten Webseite oder einem Zug oder Flug kann gesucht werden.

ChatGPT und andere KI-Systeme werden hingegen dort die Nase vorn haben, wo Menschen Informationen verstehen, vergleichen und ordnen wollen oder weiterdenken möchten. Sie werden deshalb weniger die klassische Navigation im Netz ersetzen oder übernehmen. Stattdessen werden sie die Domäne der Informations- und Wissenssuche für sich beanspruchen. Abgesehen davon, dass sie auch dabei sind, menschlichen Kontakt, freundschaftliche Ansprache, Beratung etc. zu ersetzen, aber das ist ein anderes Thema! Vielleicht liegt genau darin die überraschende Wendung dieses Rennens. Am Start schien es darum zu gehen, auf derselben Bahn den Vorsprung zu erreichen, im Kampf um dieselbe Medaille. Heute scheinen sich Rennbahn und Zielgerade geteilt zu haben, Google bleibt stark in seinem Ursprungssegment, KI verlegt sich zunehmend auf eine Art Assistentenposition, Begleiter bzw. Vorarbeiter für unsere täglichen Aufgaben. Anzeige

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as d.velop agent center versteht sich als Agentic AI Control Plane. Es bündelt Aufgaben, Entscheidungen und KI-Prozesse an einem Ort und macht sie über Systeme und Agenten hinweg sichtbar, priorisierbar und nachvollziehbar. Klassische Task-Tools verwalten Aufgaben. Das d.velop agent center erklärt zusätzlich, warum eine Aufgabe existiert, was bereits entschieden wurde und wer dafür verantwortlich ist.

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•T ransparenz: Arbeiten und ihr Entscheidungskontext werden sichtbar, über Systeme, Prozesse und Agenten hinweg. • Verantwortlichkeit: Jede Entscheidung lässt sich einer Rolle zuordnen, egal ob Mensch, Regel oder KI-Agent sie auslöst. • Menschliche Einbindung: Automatisierung läuft, wo sie sicher ist. Menschen greifen gezielt dort ein, wo es zählt. Das d.velop agent center ist keine eigenständige Anwendung, sondern eine zentrale Capability innerhalb von d.velop documents und der d.velop content platform. Der Einstieg erfolgt evolutionär über die dokumentenzentrierte Arbeit und öffnet sich schrittweise zu weiteren Systemen. Über das Model C ­ ontext

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nerisch rund 3.000 Tonnen CO2 im Jahr, und das über eine Laufzeit von 30 Jahren. Die Anlage beeinflusst auch die Anbaubedingungen darunter positiv. Je nach Kultur und Konstruktion schützen die Module vor Hagel, Starkregen und intensiver Sonneneinstrahlung. Sie beeinflussen das Mikroklima und können die Verdunstung verringern. Eine Fläche muss sich nicht zwischen Landwirtschaft und Energieproduktion entscheiden. Unter den richtigen Voraussetzungen leistet sie beides. Wissenschaft im Weinberg

Eigener Strom, wenn er am meisten wert ist

„WENN VERSTÄND­ NIS FÜR DEN STAND­ ORT, ENTWICKLUNG, TECHNISCHE UMSET­ ZUNG UND BETRIEB VON ANFANG AN ZUSAMMENSPIELEN, ENTSTEHEN LÖSUN­ GEN, DIE LANGFRIS­ TIG FUNKTIONIEREN – FÜR EIGENTÜMER, GEMEINDEN, INVES­ TOREN UND DIE ENER­ GIEVERSORGUNG.“

Ein zweites Beispiel für standortspezifische Lösungen ist die alpine Photovoltaik. In Höhenlagen treffen niedrige Temperaturen, hohe Einstrahlung und die Reflexion des Sonnenlichts durch Schnee zusammen. Das Ergebnis: ein vergleichsweise hoher Ertragsanteil in den Wintermonaten – also genau dann, wenn der Bedarf von Hotellerie, Bergbahnen, Gewerbe und Haushalten am größten ist und Strom am Markt am teuersten. Der Ansatz zielt dabei auf die Mitnutzung bereits erschlossener Flächen anstatt auf zusätzliche Flächenversiegelung: Bereiche entlang von Bergbahnen, technische Flächen, bestehende Betriebsgebäude. Gemeinsam mit dem Land Tirol wird das erste Projekt derzeit in Kühtai realisiert. Die Erfahrungen aus dieser Höhenlage – zu Schneelast, Ertragsverläufen und zur infrastrukturellen Einbindung – fließen direkt in die Bewertung künftiger Standorte ein.

Techniken und Regularien entwickeln sich im Bereich der erneuerbaren Energien rasch weiter. Um den Anforderungen gerecht zu werden, arbeitet SQ•Energy mit wissenschaftlichen Partnern laufend an neuen Anwendungen. Im Energiepark Bruck an der Leitha entsteht mit der österreichischen EPC-Tochter Selina Photovoltaik Österreich und der Universität für Bodenkultur Wien (BOKU) eine Agri-Photovoltaikanlage mit 1.000 Was von einem Projekt bleibt kWp über Weinreben. Die Anlage wird JOACHIM KIENZL GROUP CHIEF EXECUTIVE gefördert vom Klima- und Energiefonds Eine PV-Anlage läuft 30 Jahre und länger. OFFICER, Wer heute eine Fläche belegt, entscheidet des Landes. Der Anlass sind steigende SQ•ENERGY GROUP darüber, was die nächste Generation dort Temperaturen und intensive Sonneneinstrahlung, welche den Trauben massiv vorfindet. Flächen mehrfach nutzbar halten, zusetzen und Erntemenge sowie Qualität drücken. Besonders bereits erschlossene Infrastruktur mitverwenden, Anlagen so empfindlich reagieren Weißweinsorten. Teilweise lichtdurchläsbauen, dass sie am Ende ihrer Laufzeit rückbaubar und ihre Komponenten verwertbar sind. Das ist stets das Herzensanliesige Module können die direkte Einstrahlung in den kritischen Stunden reduzieren, ohne den Reben das Licht zu nehmen. gen – und echte Nachhaltigkeit. Für Südtirol und Norditalien sind die Ergebnisse unmittelbar relevant. Der Wein- und Obstbau steht hier vor denselben HeSQ Energy GmbH Bozner Straße 63 | 39057 Eppan rausforderungen, bei deutlich höherem Flächendruck. Agri-PV Tel. 0471 139 3050 könnte von einer reinen Energielösung zu einem Instrument info@sqenergy.eu | www.sqenergy.eu werden, das die Kultur darunter aktiv schützt.

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VORTEIL ODER KOSTENFAKTOR? Nachhaltigkeit ist ein vielgebrauchtes und leicht gesagtes Wort. Was aber bedeutet Nachhaltigkeit tatsächlich für die Südtiroler Betriebe, und hier vor allem klein- und mittelständische?

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hotovoltaikanlagen, die Anschaffung energieeffizienter Maschinen sowie komplexe Systeme zur Erfassung von Energie- und Nachhaltigkeitsdaten, ESG-Software und digitale Planungs- und Steuersoftware wie z. B. BIM in der Bauwirtschaft kosten zunächst vor allem Geld. Sie erfordern zudem eine entsprechende Bedienung. Der Wettbewerbsvorteil stellt sich erst später ein. Der Unternehmerverband, das WIFI, DIE EURAC, die Freie Universität Bozen und natürlich auch die Landesregierung befassen sich mit diesem Thema. Sie

definieren Ziele und Limits und suchen nach Möglichkeiten, den Betrieben die Umsetzung und Umstrukturierung zu erleichtern. Nicht zuletzt ist Green Economy ein Begriff, der sich nur zu gut in das Bild einpasst, das Südtirol nach außen vermitteln und mit dem sich das Land identifizieren will. Aber wie sieht es aus Sicht der Unternehmen aus? Für Mauro Santini, Vizepräsident des Unternehmerverbandes Südtirol und für Nachhaltigkeit und Umwelt zuständig, ist Nachhaltigkeit längst im betrieblichen Alltag angekommen. Sie sei in Produktionsprozesse, Ressourcenmanagement, Kunden- und Lieferantenbeziehungen integriert, sagt er, und kennzeichne auch die Verbundenheit der Unternehmen mit der Region und die Verantwortung für kommende Generationen. Viele Unternehmen hätten sich schon lange vor gesetzlichen Vorgaben mit dem Thema

auseinandergesetzt, weil sie ihren strategischen Wert erkannt hätten. Die Säulen der Nachhaltigkeit: Ökologie, Wirtschaft, Soziales

Dabei geht es laut Santini um mehr als Klimaschutz. „Nachhaltigkeit basiert auf drei untrennbaren Säulen – ökologisch, wirtschaftlich und sozial –, die sich gegenseitig stärken. „Es kann keinen Umweltschutz ohne wirtschaftlich solide Unternehmen geben“, sagt er. „Gleichzeitig kann es keine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung ohne sozialen Zusammenhalt, Innovation und den schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen geben.“ Das klingt zunächst nach einer Selbstverständlichkeit. Für die meisten Südtiroler Betriebe ist es jedoch eine Herausforderung, diese drei Dimensionen unter einen Hut zu bringen. 2025 hatten 73,4 Prozent der Unternehmen (d. h. 43.059

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richte, die Überprüfung von Lieferketten und, wenn notwendig, externe Beratung. Ein weiterer, gern unterschätzter Kostenfaktor sind die Menschen, die diese Systeme bedienen sollen. Eine neue Maschine läuft nicht von selbst, eine ESG-Software muss mit Daten gefüttert werden und BIM nutzt nur dann, wenn alle auch damit umgehen können. Weiterbildung ist deshalb ein wesentlicher Teil der Transformation. Das WIFI der Handelskammer bietet inzwischen Schulungsprogramme zu Nachhaltigkeitsmanagement und -berichterstattung an und bezeichnet Nachhaltigkeit ausdrücklich als Innovationstreiber und Wettbewerbsfaktor. Auch wenn die Kurse teilweise kostenlos sind, ist Weiterbildung ein Kostenfaktor für die Betriebe: Mitarbeiter müssen Zeit investieren, Wissen muss intern umgesetzt und in bestehende Abläufe integriert werden. Wie stark sich Nachhaltigkeit wirtschaftlich auszahlt, hängt zudem von der Branche ab. Santini: „In der Lebens-

DIE BANDBREITE ­ DER INVESTITIONEN REICHT VON PHOTO­ VOLTAIKANLAGEN, BATTERIESPEICHERN UND WÄRMEPUMPEN ÜBER ENERGIEEFFI­ ZIENTE MASCHINEN BIS HIN ZU MODERNEN ENERGIEMANAGE­ MENTSYSTEMEN.

Nicht jede Investition zahlt sich unmittelbar aus.

Auch Software zur Erfassung und Auswertung von Energie-, Emissions- und Nachhaltigkeitsdaten gehört inzwischen zur betrieblichen Realität. Hinzu kommen Zertifizierungen, Nachhaltigkeitsbe-

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Superpower vom Dach.

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Betriebe) zwischen einem und neun Beschäftigte. Was für einen Konzern eine routinemäßige Investition in eine eigene Nachhaltigkeitsabteilung sein kann, muss in einem kleinen Handwerks- oder Produktionsbetrieb zusätzlich in den Tagesablauf integriert werden. Die Bandbreite der Investitionen ist erheblich. Sie reicht von Photovoltaikanlagen, Batteriespeichern und Wärmepumpen über energieeffiziente Maschinen bis hin zu modernen Energiemanagementsystemen. In Produktionsbetrieben können Wärmerückgewinnung, geringerer Wasserverbrauch oder neue Verfahren den Energie- und Ressourcenverbrauch reduzieren. In der Bauwirtschaft ermöglichen digitale Systeme wie Building Information Modeling, BIM, eine präzisere Planung. Diese Systeme helfen, den Materialeinsatz, Fehler und den Ressourcenverbrauch eines Projekts zu steuern und werden somit zu Wettbewerbsfaktoren.

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Hand in Hand gehen können“ – ermöglicht durch Investitionen, Technologie und die Innovationskraft des Südtiroler Produktionssystems. Bleibt die Tatsache, dass sich nicht jede nachhaltige Investition sofort rechnet. Während sich die Amortisationszeit einer Photovoltaikanlage relativ genau berechnen lässt, sind die Vorteile von Zertifizierungen, nachhaltigen Lieferketten oder neuer Software indirekter Natur. Sie können dazu beitragen, Aufträge zu gewinnen, neue Märkte zu erschließen, günstigere Finanzierungen zu erhalten oder qualifizierte Mitarbeiter anzuziehen.

Weiterbildung ist ein wesentlicher Baustein für eine nachhaltige Transformation.

mittelbranche sind Nachhaltigkeitszertifizierungen bereits heute Bedingung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“ In anderen Bereichen sei dies derzeit bisher nicht der Fall. Nachhaltigkeit wird zu Finanzierungskriterium.

Interessant ist in diesem Zusammenhang ein Pilotprojekt von Handelskammer, Land Südtirol, Freier Universität Bozen und Kreditgarantiegenossenschaften, dessen Ergebnis im April 2024 vorgestellt wurde. Fünf Südtiroler Unternehmen – das Weingut Manincor, die Speikboden AG, die Moriggl GmbH, die Sozialgenossenschaft Novum2 und die Damiani Holz&KO AG – wurden dabei begleitet, ihre Nachhaltigkeitsstandards zu verbessern. Das Projekt zeigte, dass strukturierte ESG-Analysen zu messbaren Vorteilen bei Finanzierung und Wettbewerbsfähigkeit führen können. Daraus entstand Anfang 2026 ein Förderprogramm für nachhaltige und innovative Investitionen zwischen 30.000 und 500.000 Euro. Nachhaltigkeit wird damit zunehmend auch zu einem Finanzierungskriterium. Banken und andere Finanzierungspartner berücksichtigen verstärkt ESGKriterien, also Umwelt, soziale Verantwortung und Unternehmensführung. Unternehmen, die ihren Energieverbrauch dokumentieren, ihre Lieferketten kennen und Nachhaltigkeitsstandards nachweisen können, verbessern ihre Position gegenüber Kunden, Geschäftspartnern und Finanzierungspartnern.

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Energieeffizienz ist nicht nur eine Frage der Ökologie

Energieeffizienz ist aufgrund der weltpolitischen Lage längst mehr als „nur“ eine ökologische Maßnahme. Laut WIFO sorgen die wechselnden Energiepreise und der daraus resultierende Inflationsdruck auch 2026 für Unsicherheit in vielen Betrieben. Wer weniger Energie benötigt, senkt nicht nur seinen CO2-Ausstoß, sondern macht sich zugleich unabhängiger von steigenden Energiepreisen. Eine moderne Produktionsanlage oder eine Photovoltaikanlage ist damit Klimaschutzmaßnahme und Investition in die Wettbewerbsfähigkeit zugleich. Santini sieht diesen Zusammenhang bereits in der Entwicklung der Südtiroler Industrie bestätigt. „In den letzten dreißig Jahren ist der Energieverbrauch der Industrie gesunken, während die Wertschöpfung gestiegen ist“, sagt er. Für ihn ist dies der Beweis, „dass Wirtschaftswachstum und Nachhaltigkeit

Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte

Die Mitarbeiterfrage fällt immer mehr ins Gewicht. „Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt in Bezug auf die Attraktivität der Unternehmen für junge Talente in allen Bereichen zunehmend an Bedeutung“, unterstreicht Mauro Santini. Wer glaubwürdig vermitteln kann, Verantwortung zu übernehmen und sich mit den Herausforderungen der Zukunft auseinanderzusetzen, hat vorteilhaftere Karten im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Eine einfache Antwort auf die Frage, ob Nachhaltigkeit Kostenfaktor oder Wettbewerbsvorteil ist, gibt es deshalb nicht. Kurzfristig verursacht sie Investitionen und organisatorischen Aufwand. Langfristig kann sie Energiekosten senken, den Zugang zu Finanzierungen erleichtern, neue Märkte erschließen und die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber stärken. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was kostet Nachhaltigkeit? Sondern: Was kostet es, auf sie zu verzichten? Nachhaltigkeit ist keine Frage der Ideologie, sondern eine unternehmerische Entscheidung. Die Rechnung für die Investition kommt heute, der wirtschaftliche Nutzen oft erst morgen. Aber: Wer rechtzeitig handelt, schafft sich Spielraum in einer Wirtschaft, in der Ressourcen, Energie, Know-how und Anpassungsfähigkeit zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden sind.

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Foto © Alex Filz

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Your way to PROGRESS – wo „Fortschritt“ nicht nur im Firmennamen steht Wie schafft es ein Unternehmen heutzutage, in einem dynamischen Marktumfeld zu bestehen? Die Fähigkeit sich anzupassen und zu erneuern, ist das Erfolgsrezept der Progress Group, wo Innovation in den drei Unternehmensbereichen und der Mitarbeiterentwicklung gelebt wird.

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ie Progress Group mit Hauptsitz in Brixen hat sich als Technologieführer für moderne Maschinen & Anlagen, Softwarelösungen und Bausysteme mit Betonfertigteilen am Weltmarkt etabliert. Gleichzeitig bietet das Unternehmen sei-

nen Mitarbeitenden immer neue Chancen, den eigenen Weg zum Fortschritt – way to PROGRESS – zu gehen. So liegt der Fokus neben der Entwicklung neuer Lösungen genauso auf dem Fortschritt der einzelnen Mitarbeiter:innen. Begleitet von ihren Führungskräften bekommen sie die Möglichkeit, neue Verantwortung zu übernehmen, ihre eigenen Stärken optimal zu nutzen und so das Wachstum im Unternehmen aktiv mitzugestalten. Eine große Rolle spielt dabei die firmeneigene Progress Group Dual Academy, die Wissen aus Seminaren und Workshops mit praktischen Themen am Arbeitsplatz verbindet. Die Ausbildungsprogramme sind individuell auf die einzelnen Mitarbeiter:innen abgestimmt und garantieren dadurch die richtige Entwicklung von Fach-, Persönlichkeits- und Führungskompetenz. So werden auch die vielen jungen Führungskräfte optimal auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet. We are PROGRESS

Unsere Mission ist es, nachhaltig bessere Lebensbedingungen für Menschen zu schaffen. Wir sind eine Unternehmensgruppe, die sich auf Maschinen und Software für die Automatisierung der Betonfertigteilproduktion spezialisiert hat und zudem ein eigenes Fertigteilwerk am Firmensitz in Brixen betreibt. Progress Group Julius-Durst-Straße 100 | 39042 Brixen Tel. 0472 979 900 info@progress.group | www.progress.group/jobs

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Kontinuität, die sich auszahlt Seit vier Jahrzehnten begleitet AZIMUT Kunden bei allen Fragen rund um ihr Vermögen. Dabei stehen Kontinuität, Solidität und Innovation im Mittelpunkt, als Grundlage für eine langfristige und zukunftsorientierte Vermögensberatung.

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om Investmenthaus zum globalen Wealth Manager – Gegründet 1990 und seit 2004 an der Börse notiert, hat die AZIMUT-Gruppe eine internationale Erfolgsgeschichte aufgebaut. Heute ist die Gruppe in 20 Ländern präsent und verbindet globale Investmentkompetenz, unternehmerischen Ansatz und eine starke lokale Präsenz. AZIMUT hat sich kontinuierlich weiterentwickelt: von einer Investmentgesellschaft, die an den internationalen Aktien- und Anleihemärkten aktiv ist, zu einer Plattform, die ihren Kunden auch Zugang zu Private Debt, Private Equity und Venture Capital bietet, integriert mit dem Wealth Management. Ein Ökosystem für die Vermögensplanung mit einem Multi-Family-Office-Ansatz. Heute tritt neben die reine Kapitalanlage die Vermögensberatung, um Unternehmer und Familien bei der Strukturierung, dem Schutz und der Weitergabe ihres Vermögens über Generationen hinweg zu unterstützen. Seit der Börsennotierung 2004 hat die AZIMUT-HoldingAktie einen Total Return von 2.766 % erzielt (Stand 17. Juni 2026), inklusive reinvestierter Dividenden. Das ist das Ergebnis dieser Entwicklung: neue Märkte, neue Anlageklassen und eine stetig wachsende Zahl an Kundinnen und Kunden, die der Gruppe ihr Vermögen anvertrauen.

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international aufgestellten Gruppe zählt das Team zu den führenden spezialisierten Betreuungseinheiten in Südtirol. Die starke Kundennähe, verbunden mit dem Zugang zu einem internationalen Netzwerk, unterscheidet das Team von klassischen Bankberatern.

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Die neue Grenze des Investierens: zwischen Leidenschaft und KI Ob legendäre Autos oder die nächste KI-Revolution: AZIMUT eröffnet seinen Kunden Zugang zu Investments, die weit über klassische Anlageformen hinausgehen.

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HE – Automobile Heritage Enhancement ist der erste Evergreen-Fonds für historische Fahrzeuge, Supercars, in limitierter Serie produzierte Hypercars und Sammlerstücke, reguliert durch die Luxemburger Aufsichtsbehörde CSSF. Der Fonds investiert in Fahrzeuge namhafter Marken wie beispielsweise Ferrari, Porsche, Maserati oder Pagani, über vier Strategien: Buy & Hold auf Investment-grade-Fahrzeuge mit Aufwertungspotenzial, die Restaurierung komplexer Sammlerstücke, Trading mit einem Zeithorizont von unter zwei Jahren sowie Investments in seltene Prototypen und Kunstwerke aus der Automobilwelt. Der Markt für historische Sammlerfahrzeuge wird von mehreren Faktoren beeinflusst, darunter Seltenheit, Geschichte und Exklusivität des Modells – Elemente, die zur Wertsteigerung über die Zeit beitragen. Ein gut erhaltenes und authentisch restauriertes Exemplar gilt als Kunstwerk auf vier Rädern, das nicht nur Sammler, sondern auch Investoren fasziniert, die auf mittel- bis langfristiges Kapitalwachstum abzielen. Schätzungen zufolge wächst dieser Markt von 30,9 Milliarden US-Dollar (2020) auf rund 43 Milliarden US-Dollar (2024). Er zeigt damit unter den werthaltigen Luxusgütern ein bemerkenswertes Renditepotenzial im Vergleich etwa zu Uhren oder Kunstwerken. Zudem zeigt der Sektor eine deutliche Dekorrelation von den Finanzmärkten und ein attraktiveres Risikoprofil im Vergleich zu praktisch allen finanziellen und nicht-finanziellen Anlageklassen.

Dies ist eine Marketingmitteilung. Bitte konsultieren Sie den Prospekt, das Informationsdokument des AIF sowie das Basisinformationsblatt (KID). Die Beteiligung an einem AIF ist mit Risiken durch mögliche Wertschwankungen der Anteile verbunden. Mindestanlage: Klasse A 100.000 €. Die Wertentwicklung der Vergangenheit ist kein verlässlicher Indikator für künftige Ergebnisse. Die Tore zur KI-Welt Amerikas

Die Nachfrage nach Beteiligungen an den führenden KI-Unternehmen der USA gehört derzeit zu den gefragtesten Themen an den Kapitalmärkten. Auch Branchengrößen wie OpenAI und Anthropic bereiten milliardenschwere Börsengänge vor, mit Bewertungen, die in einigen Fällen die Marke von einer Billion US-Dollar übersteigen könnten. Genau in diesem Umfeld hat sich AZIMUT an der Finanzierungsrunde von Project Prometheus beteiligt. Dies ist das KI-Startup von Jeff Bezos und Vik Bajaj, bekannt als Mitbegründer von Google Life Sciences (heute Verily), das aktuell mit rund 41 Milliarden US-Dollar bewertet wird. Diese exklusive Gelegenheit für die Private-Kunden der Gruppe entsteht aus dem globalen Netzwerk von AZIMUT sowie der Verbindung zur Familie Bezos und zu Moross in den USA: Die Gruppe hält in den USA nämlich 56 % an HighPost Capital, der Private-Equity- und Venture-Capital-Gesellschaft von Mark Bezos und David Moross. AZIMUT Bozen Waltherplatz 8 | 39100 Bozen Tel. 0471 159 0100 office-bz@azimut.it | www.azimut-bz.it

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Gira Smart Home: Wenn Wohnen intelligenter wird Mehr Komfort, mehr Sicherheit und mehr Energieeffizienz: Intelligente Smart-Home-Lösungen vernetzen zentrale Funktionen im Haus und erleichtern den Alltag. Mit Gira wird das Zuhause zum intelligenten Begleiter, der sich den Bedürfnissen seiner Bewohner anpasst.

matisch abzusenken. Ebenso lassen sich persönliche Lichtszenen für entspannte Abendstunden oder das Homeoffice erstellen. Bedient werden die Funktionen über hochwertige Gira-Tastsensoren oder die Gira-Smart-Home-App. Über Smartphone oder Tablet behalten die Bewohner auch unterwegs jederzeit die Kontrolle über ihr Zuhause.

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Intelligente Vernetzung für mehr Effizienz

b Neubau oder Modernisierung: Die Anforderungen an zeitgemäßes Wohnen steigen. Komfort, Energieeffizienz, Sicherheit und eine intuitive Bedienung sollen heute selbstverständlich sein. Genau hier setzen die Smart-Home-Lösungen von Gira an. Das Familienunternehmen entwickelt seit mehr als 120 Jahren innovative Gebäudetechnik und zählt zu den führenden Anbietern intelligenter Vernetzung in Wohn- und Zweckgebäuden. Im Mittelpunkt steht dabei Gira One, das Smart-Home-System für Ein- und Zweifamilienhäuser. Basierend auf dem weltweit etablierten KNX-Standard verbindet es Beleuchtung, Beschattung, Heizung, Raumklima und Sicherheitsfunktionen zu einem durchgängigen System. Das Ergebnis ist ein Zuhause, das viele Abläufe automatisch übernimmt und sich flexibel an individuelle Wünsche anpassen lässt. Komfort auf Knopfdruck

Ein intelligentes Zuhause schafft spürbare Erleichterungen im Alltag. Mit Gira One lassen sich verschiedene Funktionen zu individuellen Szenen zusammenfassen. Es genügt etwa ein Tastendruck beim Verlassen des Hauses, um das Licht auszuschalten, die Beschattung zu aktivieren und die Raumtemperatur auto-

Besonders deutlich werden die Vorteile eines Smart Homes bei wiederkehrenden Abläufen. Bewegungsmelder schalten das Licht automatisch ein, sobald jemand einen Raum betritt, und wieder aus, wenn es nicht mehr benötigt wird. Das sorgt für Komfort und reduziert gleichzeitig den Energieverbrauch. Auch Beschattung und Heizung lassen sich intelligent miteinander verknüpfen. Jalousien reagieren auf Sonneneinstrahlung und Tageszeiten, während die Heizungsregelung die Raumtemperatur bedarfsgerecht steuert. Raumklimasensoren erfassen Temperatur sowie Luftfeuchtigkeit und schaffen ein angenehmes Wohnklima bei effizientem Energieeinsatz. Ein System, das mitwächst

Ferner lassen sich die Smart-Home-Systeme von Gira Schritt für Schritt erweitern. Ob zusätzliche Automatisierungen oder neue Sicherheitsfunktionen: Das System wächst mit den Anforderungen seiner Nutzer und bietet langfristige Investitionssicherheit. So wird aus einem Haus ein Zuhause, das sich anpasst, Energie effizient nutzt und den Alltag komfortabler gestaltet. Weitere Informationen zum Smart-Home-Portfolio von Gira und zur intelligenten Gebäudetechnik unter: www.gira.at

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WIE AUS LEIDENSCHAFT EIN TRAUM­ BERUF WIRD Der Traumberuf lässt sich nicht immer auf dem Reißbrett planen. Manchmal kann eine Schwangerschaft der Auslöser sein, manchmal eine persönliche Krise – oder ein Anruf aus der Ferne, der alles verändert. Drei Frauen erzählen, wie sie aus Leidenschaft und mit einer Portion Selbstvertrauen einen beruflichen Weg gefunden haben, von dem sie nichts mehr abbringt.

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iel Mut zum Risiko und noch mehr Herzblut steckt hinter dem beruflichen Traum von Verena Dalsasso. Mitten in ihrer ersten Schwangerschaft kündigte sie ihr Angestelltenverhältnis in der Marketingabteilung eines Unternehmens und machte sich als Hochzeitsplanerin selbstständig. Das war vor acht Jahren. „Ich dachte mir nur: Jetzt oder nie.“ Auslöser war die relativ

kurze Auszeit, die Müttern zuerkannt wird. „Ich wollte meine Tochter nicht schon acht Monate nach der Geburt wieder abgeben.“ Da sie bereits im Nebenerwerb zwei Hochzeiten geplant hatte, war der Schritt nicht allzu groß. Trotzdem barg er vor allem zur damaligen Zeit ein Risiko. Denn in Südtirol war es bis vor einigen Jahren absolut nicht üblich, sich eine Hochzeit

von einer professionellen Planerin organisieren zu lassen. Entsprechend zahlte sich ihr Einsatz zunächst finanziell kaum aus. „Ich gab mir zwei Jahre Zeit.“ Wenn ich es dann nicht schaffen würde, wollte ich mir wieder eine Arbeit suchen.“ Doch die Akribie, mit der Verena Dalsasso für die Brautpaare den „schönsten Tag“ vorbereitet, ihre Neigung zur Perfektion, gepaart mit ihrer ruhigen und souveränen

„ICH GAB MIR ZWEI JAHRE. WENN ICH ES DANN NICHT SCHAFFEN WÜRDE, WOLLTE ICH MIR WIEDER EINE ARBEIT SUCHEN.“ V E R E N A DA LSASS O

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„DAS GUTE IST, DASS ICH DAS, WOMIT ICH GELD VERDIENE, NICHT ALS ARBEIT EMPFINDE.“ AST RID MULSER

Art, machten aus dem wagemutigen Experiment eine Erfolgsgeschichte. Perfektion und eine romantische Ader

Die heute 37-jährige zweifache Mutter weiß genau, was sie will. Sie plant „nur“ fünf bis sieben Hochzeiten pro Jahr. Diese exklusive Auswahl ermöglicht eine intensive Begleitung. „Ich baue zum Brautpaar im Lauf der mehrmonatigen Vorbereitung eine sehr persönliche Beziehung auf.“ Das sei wichtig, zumal eine Hochzeit kein Event sei, das man beim nächsten Mal besser machen kann. Jedes Detail muss sitzen, auch wenn im Ernstfall Improvisationstalent gefragt ist, da unvorhersehbare Faktoren wie das Wetter oder geheim gehaltene Überraschungen den Plan schnell durchkreuzen können. Der Druck, der auf der Hochzeitsplanerin lastet, ist entsprechend groß. „Egal, ob die Torte im Stau steckt oder die Musikgruppe einen Tag vor der Hochzeit absagt – im Zweifelsfall muss sich das Paar auf mich verlassen können.“ Von der glitzernden Oberfläche dieses Jobs bleibt am Ende nur wenig übrig. Aber obwohl Verena Dalsasso viel Verantwortung trägt, hat sie ihre Entscheidung nie bereut. Sie hat eigentlich nie wirklich Feierabend und ist am Tag der Hochzeit meistens die Erste vor Ort und als Letzte gegangen. „Ich bin eine hoffnungslose Romantikerin“, lacht sie, angesprochen auf den Umstand, dass Hochzeiten für sie mittlerweile nichts

Besonderes mehr sein könnten. Wenn dann in der Kirche die Musik angeht, das Brautpaar strahlt und die Gäste glücklich scheinen, muss Verena Dalsasso dann und wann sogar ein paar Tränchen verdrücken.

empfindet sie als Privileg. „Und wenn die Brautpaare am Ende der Hochzeit ein strahlendes Danke sagen, das wirklich von Herzen kommt, dann könnte ich mir keinen besseren Beruf vorstellen.“

Leidenschaft, Hobby und Job in einem

Tatendrang schlägt Trägheit

Selbst die Tatsache, dass sie täglich zwischen familiären Verpflichtungen und den intensiven Anforderungen ihrer Brautpaare jonglieren muss, hält sie nicht von ihrer Überzeugung ab. Manchmal wird ein Probeessen in einem Restaurant kurzerhand mit einem Familienausflug verbunden, und bei so mancher Hochzeit durfte auch ihr Mann mit den Kindern mitfeiern. „Die Brautpaare haben meistens sehr viel Verständnis für meine eigene Familie“, sagt Verena Dalsasso. Und letztendlich überwiegt die emotionale Erfüllung, die ihr ihre Arbeit bringt. Die echten Rückmeldungen der Paare nach dem großen Tag, das Gefühl, Teil von etwas ganz Besonderem zu sein, und jemandem unvergessliche Erinnerungen zu schenken, geben ihr die Energie, die sie für diesen Job braucht. Worin entdeckt Verena Dalsasso den Unterschied zwischen Beruf und Berufung? „Wenn es sich nicht wie Arbeit anfühlt, sondern wie Leidenschaft, Hobby und Job in einem.“ Auch dass sie sich ihre Zeit – mit einigen Einschränkungen – selbst einteilen kann, bei den Schulaufführungen ihrer Tochter dabei sein und ihr Söhnchen überallhin mitnehmen kann,

Auch Astrid Mulser erreichte ihren Traumberuf über einige Umwege. Die ehemalige Zahnarztassistentin führt heute ein Fitnessunternehmen in Völs und kann noch immer kaum glauben, wohin sie ihre eigene Geschichte geführt hat. Denn angefangen hat alles mit jeder Menge Unzufriedenheit. „Ich war immer schon übergewichtig, probierte alle möglichen Diäten aus, freilich ohne dauerhaften Erfolg, und nach der Geburt meiner Kinder fühlte ich mich erst recht träge“, erinnert sich die 32-Jährige. Dann beschloss sie, es mit Krafttraining zu probieren. Das brachte die entscheidende Wende. Es war die Zeit nach Corona, und Astrid Mulser gefiel diese Art, sich mit dem eigenen Körper auseinanderzusetzen. „Es waren diese kurzen Auszeiten von der Kinderbetreuung, die mir wieder Energie gegeben haben. Und schon nach wenigen Wochen war ich anders drauf.“ Um mehr Sicherheit bei den Übungen zu gewinnen, absolvierte Astrid Mulser schließlich Ausbildungen, die zum Teil online besucht werden konnten und sich zeitlich gut mit ihrer Mutterschaft vereinbaren ließen. Schließlich begann

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sie selbst, Kurse zu geben, und tauchte außerdem in die Materie Ernährung ein. Das Angebot kam sehr gut an. Astrid Mulser war mit Leidenschaft dabei und konnte zugleich aus eigener Erfahrung berichten, was es bedeutet, die persönliche Einstellung und damit auch den Körper zu verändern. Die Nachfrage nach ihren Kursen wuchs und wuchs, sodass sie eine Entscheidung treffen musste. Schließlich gab sie ihren bisherigen Beruf auf und widmete sich ganz dem Fitness-, Ernährungs- und Gesundheitsbereich. Vom Traum in die Umsetzung

Dabei fand sie auch eine Arbeitsform, die gut zu ihrem Familienleben passt. Sie berät und begleitet ihre Klientinnen online. „So kann ich das meiste von daheim aus machen.“ Während sie als Angestellte fixe Arbeitszeiten hatte und ständig die Oma der Kinder bitten musste einzuspringen, kann sie ihre Zeit heute weitgehend selbst einteilen. Das bedeutet nicht, dass weniger zu tun wäre. Ganz im Gegenteil – vor

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allem die Bürokratie raubt ihr manchmal den Nerv. Aber sie kann ihren Berufsalltag so gestalten, dass er mit dem Leben als Mutter vereinbar bleibt. „Das Gute ist, dass ich das, womit ich Geld verdiene, nicht als Arbeit empfinde.“ Was sie besonders antreibt? „Wenn ich merke, wie sich meine Klientinnen persönlich verändern und mit ganz neuer Energie an sich arbeiten, dann freu ich mich jeden Tag schon auf den nächsten.“ In diesem Jahr wagte sie einen neuen Schritt und eröffnete ihr eigenes Fitnessstudio in Völs. „Das hatte ich hier immer vermisst, und es jetzt selbst zu führen, ist ein Traum.“ Doch damit ist die Geschichte noch nicht zu Ende. Astrid Mulser hat bereits einige weitere Ideen umgesetzt und schon wieder neue im Kopf. „Ein wenig rastlos bin ich zugegebenermaßen“, sagt sie frei heraus. Gleichzeitig staunt sie manchmal selbst, wie weit sie ihre Leidenschaft gebracht hat: in eine Rolle, die sie so nie angestrebt hatte, die sie aber heute um nichts in der Welt mehr eintauschen möchte.

Von Vorarlberg nach Südtirol

Der berufliche Weg von Andrea Maria Tratter zeigt, dass es auch lohnenswert sein kann, sich auf etwas Unbekanntes einzulassen. Die Inhaberin von zwei erfolgreichen Modeunternehmen verließ vor über 20 Jahren ihre Heimat Vorarlberg, um in Meran „nur mal kurz auszuhelfen“. Doch ihr Gespür für Ästhetik und die damals erfolgte Renaissance von Tracht und Trachtenmode lenkten ihr Leben in neue Bahnen. Dass Andrea Maria Tratter im Modebusiness ihren Platz finden würde, zeichnete sich allerdings schon viel früher ab: In den 1990er-Jahren sicherte sich die gelernte Industriekauffrau nacheinander die Titel Missis Vorarlberg, Missis Austria und schließlich Queen of Europe. Die Auftritte auf den Bühnen und Laufstegen, die vielen neuen Bekanntschaften, Interviews und Fernsehsendungen trugen nachhaltig zu ihrem Selbstbewusstsein bei. Sie erhielt tiefen Einblick in die Mode- und Schönheitsbranche, baute sich ein interAnzeige

succus.: Kommunikation, die wirkt! 20 Jahre succus.: Seit 2006 prägt die Agentur aus Bozen die Kommunikationslandschaft in Südtirol und darüber hinaus.

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trategie im Mittelpunkt: succus. verbindet strategische Weitsicht, multidisziplinäre Kompetenz und ein tiefes Verständnis für gesellschaftliche Dynamiken. Kommunikation beginnt dabei nicht bei der Gestaltung, sondern beim Kern des unternehmerischen oder gesellschaftlichen Ziels. So entstehen nachhaltige Strategien – etwa beim Naming und Launch der Südtirol-Skiarena. Multidisziplinäres Team: Strategen, Konzepter, Designer, Online-Experten und Multiprojektmanager decken die gesamte Bandbreite moderner Kommunikation ab – von klassischer Werbung und Markenentwicklung bis zu Public Affairs und Krisenmanagement, beispielsweise bei der Einführung des Südtirol-Passes für die öffentliche Mobilität. Komplexe Projekte.

Auch bei sensiblen städtebaulichen und infrastrukturellen Vorhaben hat succus. mit professioneller, strategischer Kommunikation Akzente gesetzt, unter anderem beim WaltherPark in Bozen und beim Brennerbasistunnel. Im Mittelpunkt stehen dabei Absender, Zielgruppen und gesellschaftliche Zusammenhänge – etwa auch bei der Reputationssteuerung für die Südtiroler Obstwirtschaft.

Michael Mühlberger (hinten links) und Harald Plieger (vorne rechts) mit dem succus.-Team vor dem WaltherPark, sichtbares Beispiel für erfolg­reiche Kommunikation in einem komplexen Entstehungsprozess.

Kommunikation mit gesellschaftlicher Bedeutung.

Dutzende Marken, Bau- und Infrastrukturprojekte, Kampagnen, Public-Affairs-Initiativen und Events tragen die Handschrift strategischer Ideen. Kunden von A wie Alps Coffee über M wie Autohaus Moser bis Z wie Zivilschutz setzen auf zuverlässige und effiziente Zusammenarbeit. succus. Kommunikation GmbH Innsbrucker Straße | 39100 Bozen info@succus.info | www.succus.info

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„MESSEN, NEUE STOFFE UND NEUE PRODUZENTEN – DAS IST MEINE WELT.“ ANDREA MARIA TR AT TER

nationales Netzwerk auf und gründete schließlich die Queen Modellagentur – mit großem, auch internationalem Erfolg. Nach 13 Jahren verkaufte Andrea Maria Tratter das Unternehmen und wollte sich eigentlich eine Auszeit nehmen. Doch die dauerte nicht lange, denn ein Anruf aus Meran öffnete ihr ganz unerwartet neue Türen. Gerti Runggaldier, die damalige (2017 verstorbene) Inhaberin des renommierten gleichnamigen Trachtengeschäfts, bat sie um Unterstützung bei der Umstrukturierung des Betriebes. „Ich hatte für sie schon früher große Modeschauen im Kurhaus organisiert, und wir

waren Freundinnen“, erklärt Andrea Maria Tratter. Aus einer externen Beraterin wurde später die Geschäftsführerin und schließlich 2010 die Inhaberin von Mode Runggaldier. Damit schloss sich auch ein Kreis: „Bereits meine Oma, die Südtirolerin war, hatte in den 1930er- und 1940erJahren bei Runggaldier gearbeitet.“ Aus eins mach zwei

Für die Vorarlbergerin war die neue Verantwortung, verbunden mit notwendigen Veränderungen, eine immense Herausforderung. Doch die Anstrengung lohnte sich. Heuer feiert das Unternehmen das

130-jährige Bestehen und steht auf zwei soliden Beinen: Bei Runggaldier 1896 „Tracht und Tradition“ gibt es Trachten und Mode, die von Andrea Maria Tratter gegründete Boutique Runggaldier1896 „Manufaktur“ hat exklusive Stücke im Sortiment. Als Chefin steht Andrea Maria Tratter freilich nur noch bei Bedarf in den Geschäften. Oft ist sie irgendwo auf einer internationalen Messe, sucht neue Stoffe und interessante Produzenten und lebt dabei ihre Leidenschaft für das Schöne zu hundert Prozent aus. „Das ist meine Welt“, gibt sie zu, „mein Traumberuf.“

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corporate

family office

20 Jahre unabhängige Privatbank – Auf dem Weg in die Zukunft „Wir haben neue Maßstäbe im Private Banking gesetzt und wollen auch in Zukunft erster Ansprechpartner in allen Vermögensfragen sein für Familien, Unternehmen und Instutionen.“ Josef Prader

Private Banking Unabhängige qualitätszertifizierte Finanzberatung Wissenschaftlich fundierte Portfoliomodelle International State of the Art

Corporate Banking Liquiditätsmanagement Alternative Finanzierungen: Unternehmensanleihen, Minibond, Gesellschafterfinanzierung Veranlagung der Firmenliquidität

Family Office Global Advisory für komplexe Vermögen von einzelnen Personen und Familien Spezialthemen, die über klassisches Banking hinausgehen

Das macht uns besonders Höchste Stabilität Kompetenz und Seriosität Innovationskraft im Dienst unserer Kunden

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Rubner 100-jähriges Jubiläum Heuer feiert die Rubner Gruppe ihr 100-jähriges Bestehen. Aus einem 1926 von Josef Rubner Senior gegründeten Sägewerk in Kiens (Südtirol) entwickelte sich über vier Generationen eine international tätige Unternehmensgruppe im Holzbau. Trotz ihres Wachstums ist Rubner ein Familienunternehmen geblieben: Präsident Peter Rubner gehört der dritten Generation an, die vierte ist bereits im Unternehmen aktiv.

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eute ist die Rubner Gruppe mit 18 Standorten in Europa vertreten, beschäftigt rund 1.500 Mitarbeitende und erzielt einen Jahresumsatz von etwa 400 Millionen Euro. Das Jubiläum wird mit Sommerfesten für Mitarbeitende und deren Familien an den verschiedenen Standorten gefeiert. Die Unternehmensentwicklung begann mit dem Sägewerk und dem Holzhandel. Mit der Eröffnung eines Holzlagers in Cremona im Jahr 1957 wurden die Vertriebsaktivitäten ausgebaut. In den folgenden Jahrzehnten erweiterte Rubner sein Portfolio kontinuierlich um Holztüren, Holzhäuser, Brettschichtholz, Holzfenster, Massivholzplatten und weitere innovative Holzprodukte. Das Verbindende: integrierte Lösungen im Holzbau

Heute vereint die Rubner Gruppe mit ihren Tochtergesellschaften die gesamte Wertschöpfungskette im Holzbau – von der Holzgewinnung und -verarbeitung bis zur Realisierung anspruchsvoller Großprojekte. Zu den bekannten Referenzen zählt unter anderem das „Roots“ in Hamburg, das höchste Holzhochhaus Deutschlands (72 m). Die Verbindung von handwerklicher Tradition und industrieller Kompetenz prägt bis heute die Qualität und den Erfolg des Unternehmens.

"Roots" in Hamburg, höchstes Holzhochhaus Deutschlands

Die Zukunft gehört dem Baustoff. Holz

Für die Zukunft sieht Rubner immenses Potenzial im nachhaltigen Baustoff Holz. Das Unternehmen setzt auf integrierte Holzbaulösungen und nutzt seine umfassende Erfahrung, um gemeinsam mit Materialien wie Glas, Stahl und Beton moderne, nachhaltige Lebens- und Arbeitsräume zu schaffen. Dadurch leistet es auch einen Beitrag zur Erreichung von Klimazielen. Rubner Holding AG Handwerkerzone 2 | 39030 Kiens Tel. 0474 563 783 info@rubner.com | www.rubner.com

Josef Rubner Senior mit seiner Familie am Schönbrothof in Kiens mit zehn Kindern.

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WER VIEL VERDIENT, MUSS NICHT VER­MÖGEND SEIN … … und wer in Bozen reich ist, gehört in Monaco vermutlich zu den Durchschnittsverdienern. Zwei Menschen, die gleich viel Lohn erhalten, haben nicht zwangsweise dieselben Chancen.

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ußerdem hat es oft nichts mit mangelndem Konsumbewusstsein zu tun, dass es trotz regelmäßigem Einkommen oft kaum bis zum Monatsende reicht. Von Alex Weissensteiner, Rektor der Freien Universität Bozen und Professor für quantitative Finanzwissenschaften, wollte der „Radius“ wissen, was es mit Einkommen und Vermögen wirklich auf sich hat und was zu tun ist, um ein faires Wirtschaftssystem aufrechtzuerhalten.

Radius: Einkommen und Vermögen werden oft in einen Topf geworfen. Wo liegt der entscheidende Unterschied? Prof. Alex Weissensteiner: Einkommen ist eine Stromgröße: Es kommt regelmäßig herein, etwa als Lohn, Unternehmensgewinn, Rente oder Kapitalertrag. Vermögen ist dagegen eine Bestandsgröße: Dazu gehören Ersparnisse, Immobilien, Wertpapiere oder Unternehmensanteile – abzüglich der Schulden. Vereinfacht gesagt: Einkommen finanziert vor allem den laufenden Lebensstandard, Vermögen schafft langfristige Sicherheit und Handlungsspielräume. Man kann deshalb ein hohes Einkommen, aber kaum Vermögen haben – etwa wenn man umfangreiche Wohnkosten trägt oder noch einen Kredit abbezahlt. Umgekehrt kann jemand über beträchtliches Immobilienvermögen verfügen, obwohl sein laufendes Einkommen relativ niedrig ist.

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Radius: Welche Vorteile haben Vermögende gegenüber ­Gutverdienenden?

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„FÜR DEN VERMÖ­ GENSAUFBAU SIND NICHT NUR FLEISS UND EINKOMMEN ENT­ SCHEIDEND, SONDERN AUCH DIE AUSGANGS­ BEDINGUNGEN: KANN MAN GÜNSTIG WOH­ NEN? ERHÄLT MAN UNTERSTÜTZUNG VON DER FAMILIE?“ ALEX WEISSENSTEI NER , R E KTOR DER FREIE N U NI VER ­ S ITÄT BOZEN UND P ROFESSOR FÜ R QUANTITATIVE FI NA N Z­ WISSENSCHAFTEN

A. Weissensteiner: Vermögen bietet vor allem Sicherheit, Unabhängigkeit und Wahlmöglichkeiten. Wer Rücklagen besitzt, kann Einkommensausfälle überbrücken, leichter ein Unternehmen gründen, eine Ausbildung finanzieren oder eine Wohnung erwerben. Außerdem erzeugt Vermögen häufig selbst wieder Einkommen – durch Zinsen, Dividenden, Mieten oder Wertsteigerungen. Ein gut verdienender Mensch bleibt hingegen vielfach auf sein laufendes Arbeitseinkommen angewiesen. Verliert er seine Stelle, kann sich seine Situation rasch verändern. Der entscheidende Unterschied lautet daher: Einkommen ermöglicht Konsum, Vermögen ermöglicht Resilienz und eröffnet zusätzliche Chancen. Zudem kann Vermögen über Generationen weitergegeben werden. Radius: Gibt es einen Unterschied zwischen „vermögend“ und „reich“? Warum werden Menschen reich? A. Weissensteiner: „Vermögend“ ist eher eine sachliche Beschreibung – jemand verfügt über ein nennenswertes

Nettovermögen. „Reich“ ist stärker wertend und hängt auch vom gesellschaftlichen Umfeld ab. Wer in einer Region als reich gilt, muss es in einer besonders teuren Stadt nicht unbedingt sein. Erhebliche Vermögen entstehen typischerweise aus mehreren Quellen: durch erfolgreiches Unternehmertum, langfristiges Sparen und Investieren, Immobilienbesitz und zunehmend auch durch Erbschaften oder Schenkungen. In Südtirol spielt Grund- und Immobilienbesitz aufgrund der hohen Preise eine besondere Rolle. Dabei muss man aber unterscheiden: Ein kostbares Haus macht jemanden auf dem Papier vermögend, bedeutet jedoch nicht automatisch, dass er viel frei verfügbares Einkommen hat. Radius: Ab wann kann man objektiv von „reich“ sprechen? A. Weissensteiner: Eine vollkommen objektive Grenze gibt es nicht. Beim Einkommen gelten jene Personen häufig als wohlhabend, die über mehr als das Doppelte oder Dreifache des mittleren Einkommens verfügen. Beim Vermögen ist eine relative Betrachtung sinnvoller: Gehört jemand beispielsweise zu den vermögendsten zehn Personen oder zu einem Prozent der Bevölkerung? Entscheidend ist außerdem das Nettovermögen – also Vermögenswerte abzüglich aller Schulden. Und man sollte Haushaltsgröße, Lebensalter und regionale Lebenshaltungskosten berücksichtigen. In Südtirol verzerren hohe Immobilienpreise das Bild zusätzlich. Deshalb würde ich Reichtum nicht an einer einzigen Zahl festmachen. Aussagekräftiger ist die Frage, wie beträchtlich die dauerhaften finanziellen Handlungsspielräume einer Person sind. Radius: Kann man sich heutzutage mit Arbeit allein noch ein großes Vermögen aufbauen? A. Weissensteiner: Es ist auf alle Fälle schwieriger geworden, wenn wir ausschließlich von einem normalen Arbeitseinkommen sprechen. Für den Vermögensaufbau sind nicht nur Fleiß und Einkommen entscheidend, sondern auch die Ausgangsbedingungen: Kann

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„BESONDERS STARK GESTIEGEN SIND IN DEN VERGANGENEN JAHREN AUSGABEN, DENEN MAN KAUM AUSWEICHEN KANN: WOHNEN, ENERGIE, LEBENSMITTEL, MOBILITÄT UND BETREUUNG.“ ALEX WEISSENSTEI N ER

man günstig wohnen? Erhält man Unterstützung von der Familie? Hat man früh Kapital zum Investieren? Und wie entwickeln sich Immobilien- und Finanzmärkte? Der Aufstieg aus eigener Kraft ist also nicht unmöglich. Bildung, Leistung, Unternehmergeist und kluge Entscheidungen bleiben wichtig. Wir sollten aber ehrlich sein: In einer Zeit, in der Immobilienpreise schneller wachsen können als Löhne, beeinflussen Erbschaften und familiäre Unterstützung die Vermögensbildung immer stärker. Radius: Zwei Menschen verdienen gleich viel, einer erbt ein Haus. Was sagt das über Chancen­ gleichheit aus? A. Weissensteiner: Das zeigt, dass Einkommensgleichheit noch lange keine Chancengleichheit bedeutet. Wer ein Haus erbt, spart möglicherweise jahrzehntelang Miete oder Kreditraten und kann sein Einkommen für Vorsorge, Weiterbildung oder Investitionen verwenden. Der andere muss mit demselben Einkommen zunächst die eigene Wohnsituation finanzieren. Eine Erbschaft ist legitim und entspricht dem verständlichen Wunsch vieler Eltern, ihren Kindern etwas weiterzugeben. Gleichzeitig schafft sie wirtschaftliche Unterschiede, die nichts mit der Leistung der

Kinder zu tun haben. Eine faire Gesellschaft muss nicht alle Ergebnisse angleichen. Sie sollte aber dafür sorgen, dass Herkunft nicht allein darüber entscheidet, ob jemand eine hochwertige Ausbildung, angemessenen Wohnraum oder die Möglichkeit zur beruflichen Selbstständigkeit erhält. Radius: Immer weniger Familien können Geld zurücklegen, also sparen. Ein Phänomen unserer Zeit …? A. Weissensteiner: Die Belastung ist real. Besonders stark gestiegen sind in den vergangenen Jahren Ausgaben, denen man kaum ausweichen kann: Wohnen, Energie, Lebensmittel, Mobilität und Betreuung. Diese Faktoren treffen einkommensschwächere Menschen, relativ betrachtet, stärker. Wenn die Grundkosten einen erheblichen Teil des Einkommens beanspruchen, bleibt wenig zum Sparen. Leistbares Wohnen wird auch ein Schlüsselfaktor, um „kluge Köpfe“ im Land zu halten und dem demographischen Wandel entgegenzuwirken. Steuern und Abgaben spielen dabei eine Rolle, sind aber nicht die einzige Erklärung. Auch unsere Ansprüche haben sich im Vergleich zu früher geändert: Wir leben auf umfangreicheren Wohnflächen, in einer Familie gibt es mehrere Autos, wir reisen häu-

figer und schließen digitale Abonnements ab. Kurzum: Wir haben einen insgesamt höheren Konsumstandard. Radius: Wir leisten uns also einfach zu viel? A. Weissensteiner: Nein, mein Vorschlag ist, aus diesem Konsumverhalten keinen pauschalen Vorwurf zu machen. Bei niedrigen und mittleren Einkommen liegt das Problem häufig weniger in mangelnder Sparsamkeit als im Verhältnis zwischen Einkommen und unvermeidbaren Lebenshaltungskosten. Die Inflation wirkt hier – relativ betrachtet – stärker. Radius: Haben es Unternehmende „leichter“ als Arbeitnehmende? A. Weissensteiner: Sie haben ausgezeichnete Chancen, Vermögen aufzubauen, weil ihnen ein Unternehmen oder Anteile daran gehören. Wenn der Betrieb erfolgreich ist, steigt nicht nur das laufende Einkommen, sondern möglicherweise auch der Wert des Unternehmens. Diese Chance ist aber mit Risiken verbunden. Unternehmende setzen Kapital ein, haften teilweise persönlich, tragen Verantwortung für Beschäftigte und haben kein garantiertes Einkommen. Zudem ist ein hoher Unternehmenswert häufig nur ein Buchwert: Das Kapital steckt in Maschinen,

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„WENN NICHT MEHR LEISTUNG UND IDEEN, SONDERN FAST AUSSCHLIESSLICH HERKUNFT UND ERERBTES VERMÖGEN ÜBER DEN ERFOLG ENTSCHEIDEN, LEIDET AUCH DIE WIRTSCHAFTLICHE DYNAMIK.“ A L EX W E I SS E N ST E I N E R

Gebäuden oder im Betrieb. Man sollte daher weder Unternehmende pauschal als privilegiert noch Arbeitnehmende als risikolos darstellen. Es handelt sich um unterschiedliche Formen von Chancen, Verantwortung und Risiko. Radius: Braucht eine Marktwirtschaft Ungleichheit als Anreiz? A. Weissensteiner: Eine gewisse Ungleichheit ist mit einer Marktwirtschaft kaum zu vermeiden und kann auch eine wichtige Anreizfunktion haben. Wer mehr Verantwortung übernimmt, wer investiert, wer Risiken trägt oder Innovationen hervorbringt, soll davon profitieren können. Ohne diese Aussicht würden möglicherweise weniger Menschen Unternehmen gründen oder langfristig investieren. Problematisch wird Ungleichheit aber dann, wenn sie sich verfestigt und Chancen blockiert. Wenn nicht mehr Leistung und Ideen, sondern fast ausschließlich Herkunft und ererbtes Vermögen über den Erfolg entscheiden, leidet auch die wirtschaftliche Dynamik. Eine effiziente Marktwirtschaft braucht daher beides: Anreize für Leistung und Risikobereitschaft sowie echte Aufstiegsmöglichkeiten für Menschen, die nicht aus vermögenden Familien kommen.

Radius: Welche Stellschrauben hat die Politik? Was ist gerecht? A. Weissensteiner: Die Politik kann an verschiedenen Punkten ansetzen. Diese sind: bei Bildung und Kinderbetreuung, beim Zugang zu Wohnraum, bei Löhnen und Abgaben, bei der Besteuerung von Einkommen, Vermögen und Erbschaften sowie bei der Förderung des Sparens und der Altersvorsorge. Gerechtigkeit bedeutet dabei nicht zwingend, dass alle gleich viel besitzen. Man kann drei unterschiedliche Vorstellungen unterscheiden: gleiche Regeln, gleiche Chancen und eine Begrenzung extremer sozialer Unterschiede. In der Praxis müssen sich diese Ziele die Waage halten. Wichtig ist für mich, dass Leistung und Eigeninitiative belohnt werden, zugleich aber niemand aufgrund seiner Herkunft dauerhaft ausgeschlossen bleibt. Radius: Was wäre wirksamer: höhere Löhne, hochwertigere Bildung oder eine andere Besteuerung? A. Weissensteiner: Es gibt hier keine einzelne Wundermaßnahme. Die Instrumente verfolgen unterschiedliche Ziele. Höhere Reallöhne helfen unmittelbar, sofern die Produktivität mitwächst und die zusätzlichen Kosten

nicht vollständig über höhere Preise weitergegeben werden. Hervorragende Bildung wirkt langfristig und verbessert Aufstiegschancen, kann aber ererbte Vermögensunterschiede nicht vollständig ausgleichen. Eine stärkere Besteuerung umfangreicher Erbschaften kann Startunterschiede begrenzen, muss jedoch Freibeträge, Familienunternehmen und schwer teilbare Vermögenswerte berücksichtigen. Eine allgemeine Vermögensteuer ist administrativ anspruchsvoll, weil Vermögenswerte regelmäßig bewertet werden müssen und Liquiditätsprobleme entstehen können. Am wirksamsten wäre deshalb ein Maßnahmenbündel: Bildung und Produktivität stärken, Arbeit steuerlich entlasten und Wohnen leistbarer machen. Radius: Sollte der Staat den Vermögensaufbau kleiner und mittlerer Einkommen stärker fördern? A. Weissensteiner: Ja, denn Vermögensbildung ist nicht nur eine private Angelegenheit. Schon überschaubare Rücklagen machen Haushalte krisenfester und reduzieren später die Abhängigkeit von staatlicher Unterstützung. Sinnvoll wären einfache und zielgerichtete Instrumente: geförderte langfristige Sparpläne, ergänzende Beiträge für Menschen mit niedrigen Einkommen, eine bessere betriebliche und private Alters- und Pflegevorsorge sowie Unterstützung beim Wohnen. Besonders essenziell ist finanzielle Bildung, damit Menschen Kosten, Risiken und langfristige Renditen einschätzen können. Die Förderung sollte allerdings sozial ausgewogen sein. Reine Steuerabzüge helfen häufig vor allem jenen, die genug verdienen, um viel zu sparen. Bei kleinen Einkommen sind direkte Zuschüsse oder staatliche Ergänzungsbeiträge meist wirksamer. Die zentrale Frage lautet nicht, ob alle gleich viel besitzen sollen, sondern ob jeder eine faire Chance hat, durch Bildung, Arbeit und Eigeninitiative wirtschaftliche Sicherheit und ein eigenes Vermögen aufzubauen.

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Titel Titel Vorspann. ext

Intelligenz mit System(s) Möchten Sie Ihren Platz im Ranking verbessern? Dann machen Sie es so wie jene 11 Prozent der ­Unternehmen, die laut PwC-Umfrage durch ­KI-Einsatz messbaren Geschäftserfolg verzeichnen. Was erfolgreiche Unternehmen dies­bezüglich anders machen und wie KI messbaren Mehrwert schafft, weiß Systems, Südtirols führender IT-Dienstleister.

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I läuft in vielen Betrieben nebenbei – in einzelnen Projekten, im Gießkannenprinzip und oft ohne klare Zielsetzung. Einzelne Arbeitsabläufe mögen sich verbessern, ein nachhaltiger Mehrwert für das Unternehmen entsteht jedoch selten. „Ohne durchdachte Strategie ist der Return on Investment äußerst gering. Selbst vielversprechende Pilotprojekte scheitern, wenn sie isoliert betrachtet werden“, bestätigt Günter Wimmer, CSMO bei Systems. Auch funktionierende Prototypen allein sind noch keine produktive Lösung. „Sobald reale Geschäftsprozesse, Daten, Benutzerrechte und Schnittstellen betroffen sind, müssen Themen wie Sicherheit, Integration, Betrieb und langfristige Wartbarkeit berücksichtigt werden“, verdeutlicht Lukas Hofer, Systems Department Leader Development & Infomanagement. Genau hier setzt Systems an und unterstützt Unternehmen dabei, KI sinnvoll und sicher in ihre bestehende IT-Landschaft einzubinden. Was es dazu braucht: IT-Kompetenz und KI-Know-how.

Der Südtiroler IT-Spezialist berät Unternehmen bei der Auswahl passender KI-Lösungen, etwa beim Einsatz von Copilot. Ferner entwickelt Systems mit seiner eigenen Software- und KI-Entwicklungsabteilung maßgeschneiderte Lösungen für individuelle Anforderungen. „Wir setzen KI nicht als Selbstzweck ein, sondern als Werkzeug, das Prozesse intelligenter macht und Unternehmen nachhaltig voranbringt“, erklärt Wimmer.

KI-generiertes Foto

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Der Vorsprung liegt im Unternehmen

Die großen KI-Modelle kennen unzählige Informationen aus dem Internet. Was sie jedoch nicht kennen, sind die Daten, Prozesse und das Wissen, das Unternehmen über Jahre hinweg aufgebaut haben. Genau darin liegt heute einer der größten Wettbewerbsvorteile. „Was ein Betrieb über Jahrzehnte in ERP-, DMS- und CRM-Systemen gesammelt hat, steht in keinem öffentlichen Modell. „Wer dieses Wissen nutzbar macht, schafft einen Vorsprung, den Wettbewerber nicht einfach kopieren können“, erklärt Lukas Hofer, Department Leader Development & Infomanagement bei Systems. In der Praxis reicht das von automatisierten Prozessen bis hin zu datenbasierten Entscheidungsgrundlagen und modernen Anwendungen für die Kundenkommunikation. So wird KI vom Technologietrend zum konkreten Erfolgsfaktor für Unternehmen. Von der A ­ nalyse zur Umsetzung

Damit der Einsatz von KI erfolgreich ist, begleitet Systems seine Kunden durch klar definierte Schritte. Am Anfang steht dabei nicht die Technologie, sondern die Frage: Welches Problem kostet heute Zeit, Geld oder Ressourcen? Daraus entstehen konkrete Anwendungsfälle und passende Lösungen, die in bestehende Systeme integriert werden. Datenqualität und Sicherheit bilden dabei die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. „Wir begleiten unsere Kunden von der Analyse über die Entwicklung bis zur Implementierung und schaffen Lösungen, die sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren“, bestätigt Lukas Hofer. Unternehmen erhalten damit nicht nur Zugang zu neuer Technologie, sondern einen Partner, der Innovation in messbaren Geschäftserfolg übersetzt. Systems GmbH Luigi-Negrelli-Straße 13 B | 39100 Bozen Tel. 0471 631 142 info@systems.bz | www.systems.bz

LISTEN UND RANKINGS

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Gemeinsam stark verwurzelt Genossenschaften haben in Südtirol eine lange Tradition und sind bis heute ein wichtiger Bestandteil der heimischen Wirtschaftsstruktur.

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b Kellereien, Obstgenossenschaften, Sennereien, Dienstleistungsunternehmen oder Kreditinstitute: Das genossenschaftliche Prinzip verbindet wirtschaftliches Handeln mit regionaler Verankerung und gemeinschaftlicher Verantwortung.

Kellereien

Gesamtleistung in €

Wie bedeutend die einzelnen Akteure wirtschaftlich sind, zeigen die folgenden Rankings. Sie geben einen Überblick über die größten Genossenschaften verschiedener Branchen und stellen zudem die heimischen Kreditinstitute und Raiffeisenkassen anhand ihrer wirtschaftlichen Kennzahlen gegenüber. So entsteht ein kompakter Einblick in einen vielseitigen und bedeutenden Teil der Südtiroler Wirtschaft.

Sennereien

Gesamtleistung in €

1 Kellerei Terlan

28.704.219

1 Bergmilch Südtirol

331.058.376

2 Kellerei St. Michael-Eppan

27.624.240

2 Brimi - Milchhof Brixen

143.571.265

3 Kellerei Kaltern

22.924.887

3 Milchhof Sterzing

139.530.425

4 Kellerei Bozen

22.324.198

4 Milchhof Meran

104.531.983

5 Kellerei Tramin

18.258.099

5 Sennerei Drei Zinnen Schaukäserei

16.394.925

6 Kellerei Schreckbichl

17.860.508

6 Sennereigenossenschaft Algund

9.020.430

7 Kellereigenossenschaft Girlan

13.703.406

7 Käserei Sexten

6.339.635

8 Kellerei Meran Burggräfler

12.648.973

8 Sennerei Burgeis

5.375.740

9 Kellerei Kurtatsch

12.078.925

9 Sennereiverband Südtirol

4.197.394

10 Kellerei St. Pauls

9.018.566

10 Südtiroler Bergziegenmilch

1.561.923

Sonstige Genossenschaften

Gesamtleistung in €

Obstgenossenschaften

Gesamtleistung in €

1 VOG Verband der Südtiroler Obstgenossenschaften

580.942.105

2 VI.P Gen. landw. Gesellschaft

324.408.026

3 VOG Products Gen. landw. Gesellschaft

181.080.529

4 Obstgenossenschaft POMUS

121.489.701

5 Obstgenossenschaft JUVAL

88.332.785

6 Obstgenossenschaft ROEN

78.034.794

7 Obstgenossenschaft GRUFRUT

77.818.300

8 Obstgenossenschaft MIVOR

75.124.490

9 TEXEL Gen. landw. Gesellschaft

73.589.947

10 GEOS Gen. der Obsterzeuger Schlanders

72.717.936

11 Fruchthof Überetsch

64.728.581

12 Obstgenossenschaft LAURIN

62.094.874

13 FRUBONA Obstgenossenschaft

61.319.120

14 OVEG Obervinschgauer Produktionsgenossenschaft

59.841.497

15 Obstgenossenschaft CAFA

48.372.482

16 Alpe Alpine landw. Produktionsgenossenschaft

46.847.718

17 BIO SÜDTIROL Genossenschaft

37.425.707

18 Landwirtschaftliche Gen. Leifers

35.733.617

19 Obstgenossenschaft Lana

29.202.077

20 Obstgenossenschaft MELIX

24.408.595

1 HOGAST Italien

483.797.083

2 Konsortium DKV Euro Service

225.505.230

3 Landwirtschaftliche Hauptgenossenschaft Südtirol

115.594.921

4 Dolomiti Webuild Implenia

102.736.889

5 Konsortium UTA 2000

89.056.661

6 SEV - Südtiroler Energieverband

75.615.777

7 RIS Kons.GmbH

62.658.682

8 San Benedetto Merano

50.013.217

9 CTM Altromercato

46.527.184

10 KOVIEH Südtiroler Viehvermarktungskonsortium

32.902.893

11 Raiffeisenverband Südtirol

32.711.393

12 HGV Service

29.739.220

13 Vinschgauer Energie-Konsortium

28.430.731

14 Mobilitätskonsortium

24.070.397

15 Emporium Genossenschaft

21.630.180

16 Landwirtschaftliche Einkaufsgenossenschaft

21.527.486

17 K.S.M. Konsortium der Südtiroler Mietwagenunternehmer

21.509.063

18 Nahversorgungsgenossenschaft Südtirol

20.099.111

19 San Maurizio Bolzano

20.091.486

20 Federkonsortium Dolomiti Superski

18.499.256

LISTEN UND RANKINGS

Titel Titel Heimische Kreditinstitute

Bilanzsumme 2025 in €

1 Südtiroler Sparkasse **

15.716.236.000

2 Südtiroler Volksbank

12.450.072.406

3 Raiffeisen Landesbank * Vorspann.

3.766.125.293 1.655.875.595

4 Raika Ritten

T

5 ext Südtirol Bank **

202.848.000

6 Prader Bank

199.288.510

7 Raika St. Martin in Passeier

109.431.954

RIPS (Raiffeisenkassen)*

Bilanzsumme 2025 in €

1 Bruneck

1.786.335.296

2 Bozen

1.294.739.623

3 Lana

1.006.902.721

4 Eisacktal

920.362.076

5 Überetsch

807.935.789

6 Kastelruth-St. Ulrich

754.734.764

7 Meran

748.823.484

8 Val Badia

694.356.122

9 Schlern-Rosengarten

603.476.820

10 Wipptal

575.647.403

11 Gröden

570.732.477

12 Tauferer-Ahrntal

537.097.141

13 Algund

518.739.087

14 Unterland

507.167.011

15 Untervinschgau

507.074.810

16 Prad-Taufers

491.321.292

17 Etschtal

464.813.651

18 Salurn

453.010.301

19 Latsch

348.917.281

20 Sarntal

318.460.959

21 Deutschnofen-Aldein

316.272.116

22 Passeier

307.316.750

23 Untereisacktal

296.096.412

24 Vintl

281.869.597

25 Schlanders

248.558.136

26 Obervinschgau

244.966.422

27 Ulten-St. Pankraz-Laurein

214.029.568

28 Hochpustertal

211.891.212

29 Welsberg-Gsies-Taisten

202.342.211

30 Schenna

179.067.705

31 Laas

169.775.630

32 Tirol

160.854.476

33 Marling

147.931.307

34 Partschins

144.219.438

35 Niederdorf

142.948.126

36 Tisens

139.065.785

37 Toblach

135.567.451

38 Villnöß

121.912.280

Doppelte Exzellenz.

NEU

102.247.141

39 Freienfeld RIPS-Banken

21.443.705.162

RIPS-Raiffeisenkassen

17.677.579.871

Raiffeisen Landesbank

3.766.125.291

* Mitglieder des institutsbezogenen Sicherheitssystem Raiffeisen Südtirol IPS ** Konsolidierte Bilanz Quelle: FINREP

KELLEREIMERAN.IT

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Titel Titel Titel Vorspann.

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Teamwork unter Null Schnee, Eis und jede Menge ungewohnte Aufgaben: Die Winterformate von KREAKTIV zeigen, was passiert, wenn Teams den Meetingraum verlassen und Zusammenarbeit plötzlich ganz konkret wird.

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lte Ski, Holz, Werkzeug – mehr braucht es für den Anfang nicht. Die Aufgabe: einen funktionierenden Schlitten bauen. Es wird geplant, diskutiert, geschraubt, ausprobiert und nachgebessert. Auf der Strecke zeigt sich schließlich, ob aus den vielen Ideen tatsächlich ein Gefährt geworden ist. „Build & Race“ heißt eines der jüngsten Formate von KREAKTIV.­ Im Winter entstehen Schlitten aus alten Skiern und Holz, im Sommer werden Gokarts zu Seifenkisten. Das Material wird immer wieder verwendet, denn Nachhaltigkeit ist hier kein zusätzlicher Aufwand, sondern ein wichtiger Teil des Konzepts. Ein gemeinsames Problem ist ein guter Anfang

Ob der Schlitten am Ende fährt, ist nur ein Teil der Geschichte. Spannender ist der Weg dorthin: Wie werden Entscheidungen getroffen, Aufgaben verteilt und unterschiedliche Ideen zu einer gemeinsamen Lösung? „Gerade Aufgaben ohne vorgegebenen Lösungsweg eignen sich dafür besonders gut. Das Team muss planen, ausprobieren und gegebenenfalls umdenken. Das Ergebnis liefert unmittelbares Feedback: Ein Schlitten fährt oder muss nachgebessert werden.

Ein Iglu hält oder eben nicht“, erklärt Wilfried Steger. Seit fast 25 Jahren entwickelt der Gründer und Outdoor-Trainer von KREAKTIV solche Teambuildingformate für Unternehmen – für kleine Teams ebenso wie für Gruppen mit weit über hundert Teilnehmenden. Was dabei ganz praktisch passiert, lässt sich auch aus Sicht der Teamforschung erklären. Eine Rolle spielt etwa die psychologische Sicherheit: Trauen sich Teammitglieder, Ideen einzubringen, Fragen zu stellen oder Fehler anzusprechen? Hinzu kommt die sogenannte Collective Efficacy – das gemeinsame Vertrauen eines Teams, Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können. Gemeinsame Erfolgserlebnisse können dieses Vertrauen stärken. Beim Iglubau wird beides ziemlich handfest: Unterschiedliche Ideen müssen zusammengebracht, Entscheidungen getroffen und Fehler korrigiert werden. Am Ende muss das Iglu schließlich stehen. Und genau das macht den gemeinsamen Erfolg unmittelbar sichtbar. Der Winter als Spielfeld

Dafür liefert der Winter in Südtirol ungewöhnlich viele Möglichkeiten. Bei der „Winter Team Challenge“ beispielsweise wechseln die Gruppen zwischen Eisstockschießen, Böckl-Staffel, Laser-Biathlon, „Hobby Skiing“, Schlittenbau und Snow Art. Mal zählen Präzision und Koordination, mal Kreativität, hand-

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werkliches Geschick und Teamwork. Bei „Snow Art“ setzen Teams ihr Unternehmen oder gemeinsame Werte als Skulptur im Schnee um. Das Ungewohnte ist dabei Teil des Konzepts. Im Büro sind Aufgaben, Zuständigkeiten und Hierarchien meist eingespielt. Im Schnee beginnen die Beteiligten dagegen weitgehend bei null. Hier bringen unterschiedliche Aufgaben Fähigkeiten zum Vorschein. Nicht jeder muss sportlich, handwerklich geschickt oder besonders kreativ sein. Entscheidend ist, wie eine Gruppe vorhandene Stärken erkennt, verteilt und zusammenführt. Genau dieses Zusammenspiel ist bei der winterlichen Schatzsuche am Kronplatz gefragt: Mit Roadbook ziehen die Teams von Station zu Station, lösen Rätsel, Foto-Missionen und sportliche Aufgaben. Dabei kommt es mal auf Orientierung und Köpfchen, mal auf Kreativität oder Bewegung an.

IGLUS: ERLEBNISRÄUME AUS SCHNEE UND EIS KREAKTIV entwickelt und realisiert maßgeschneiderte Iglu-Konzepte für Unternehmen, Skigebiete und ­private Feiern als außergewöhnliche Kulisse für Events, Inszenierungen und Begegnungen. Zu den bisherigen Kunden zählen EA7, SMITH und Aperol.

Vom Teambuilding zum Großprojekt

Wie weit sich erlebnisorientiertes Teambuilding skalieren lässt, zeigt „Snow Mission – Building together“: Für eine bedeutende internationale Unternehmensgruppe entwickelte KREAKTIV ein Programm für 180 Teilnehmende. Während ein Teil der Gruppe Iglus baut, entstehen parallel Schlitten und Schneeskulpturen. Unterschiedliche Aufgaben, ein gemeinsames Ziel – sichtbar gemacht durch ein aus Schnee geformtes Firmenlogo, das zum Abschluss alle verbindet. Gerade bei solchen Großgruppen muss Teambuilding nicht bedeuten, möglichst viele Teams gegeneinander antreten zu lassen. Spannender ist der Gedanke dahinter, unterschiedliche Aufgaben und Fähigkeiten so zusammenzuführen, dass daraus gemeinsam etwas entsteht. Vom Erlebnis zur Erkenntnis

Ein gelungener Nachmittag im Schnee ist noch keine Teamentwicklung. Der entscheidende Schritt kommt danach: die Erfahrung einzuordnen. Deshalb klärt Wilfried Steger im Vorfeld,

welche Bedürfnisse eine Gruppe hat und welches Format dazu passt. Mithilfe von Reflexions- und Coachingelementen kann das Erlebte anschließend eingeordnet und in den Arbeitsalltag übertragen werden. So wird aus dem Erlebnis eine Erfahrung, die über den Tag im Schnee hinauswirkt. KREAKTIV KG des Steger Wilfried & Co Basecamp – Industriestraße 2 | 39032 Sand in Taufers Tel. 0474 771 489 info@kreaktiv.it | www.kreaktiv.it

100 Nr. 7/2026

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Sicherheit beginnt mit Risikoanalyse Seit über 40 Jahren begleitet die Begher GmbH ihre Kunden in Versicherungs- und Vorsorgefragen. Das familiengeführte Unternehmen verbindet dabei Tradition und lokale Verwurzelung mit kontinuierlicher Weiterentwicklung. Neben dem langjährigen Hauptsitz in Bozen ist Begher seit rund zwei Jahren auch in Brixen präsent.

H

eute betreuen die Versicherungsprofis Claudio und Andrea Begher mit ihrem Team Privatpersonen und Unternehmen – vom lokalen Kleinunternehmen bis hin zu größeren und komplex strukturierten Betrieben. Dabei versteht sich Begher nicht nur als Versicherungsvermittler, sondern als langfristiger Partner der Unternehmen. Ausgangspunkt ist die Analyse der individuellen betrieblichen Risiken. Auf dieser Grundlage werden dann Absicherungskonzepte entwickelt, bestehende Verträge überprüft und mögliche Deckungslücken identifiziert. Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Versicherungsgesellschaften kann Begher auf unterschiedliche Lösungen des Versicherungsmarktes zurückgreifen und diese gezielt auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens abstimmen. Denn gerade bei größeren Betrieben reichen Standardlösungen häufig nicht aus. Risiken in der digitalen Welt

Ein Bereich gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung: der Schutz vor Risiken in der digitalen Welt. Unternehmen kommunizieren weltweit mit Kunden und Geschäftspartnern, verwalten sensible Daten digital und vernetzen immer mehr Geschäftsprozesse.

PERSÖNLICH. KOMPETENT. UNABHÄNGIG. SEIT ÜBER 40 JAHREN AN IHRER SEITE.

Cyber-Angriffe, Datendiebstahl oder digitale Erpressung können innerhalb kurzer Zeit erhebliche wirtschaftliche Schäden verursachen. Und davon betroffen sind längst nicht mehr nur internationale Konzerne. Auch mittelständische Unternehmen geraten zunehmend ins Visier professioneller Angreifer. Viele Angriffe beginnen unscheinbar: mit einer geöffneten E-Mail, einem unsicheren Passwort oder einer Sicherheitslücke. Die Folgen reichen von Datenverlust und hohen Kosten für die Wiederherstellung der Systeme bis hin zu erheblichen Betriebsunterbrechungen. Für Unternehmen stellen sich deshalb neben der Prävention einige Fragen: Was passiert, wenn es trotz aller Sicherheitsmaßnahmen zu einem erfolgreichen Angriff kommt? Welche finanziellen Folgen hätte ein mehrtägiger Stillstand? Welche Haftungsrisiken bestehen und welche Absicherungen sind bereits vorhanden? Langfristige Begleitung

Erst wenn die individuelle Risikosituation verstanden wurde, kann nach einer passenden Lösung gesucht werden. Dieser Ansatz gilt nicht nur für Cyber-Risiken. Sachwerte, Haftung, Betriebsunterbrechung, technische Risiken, D&O, Fuhrparks oder betriebliche Vorsorge sind Bestandteile einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens. Die Begher GmbH begleitet Unternehmen deshalb langfristig: von der Risikoanalyse über die Auswahl geeigneter Lösungen am Versicherungsmarkt bis zur laufenden Betreuung und persönlichen Unterstützung im Schadensfall. Dabei verbindet Begher über 40 Jahre Erfahrung mit dem Versprechen, sich gemeinsam mit den Anforderungen seiner Kunden weiterzuentwickeln.

Risiken verstehen. Unternehmen absichern. I H R V E R S I C H E R U N G S PA RT N E R IN BOZEN UND BRIXEN.

VERSICHERUNGEN ASSICURAZIONI begher.it

LISTEN UND RANKINGS

Nr. 07/2026 101

Südtirols starke Branchen Südtirols Wirtschaft lebt von ihrer Vielfalt. Von Bau und Handel über Lebensmittel und Industrie bis hin zu Dienstleistungen und Tourismus reicht das Spektrum der heimischen Unternehmen. Die folgenden Branchenrankings zeigen, welche Betriebe innerhalb ihrer Sparte 2025 die höchsten Umsätze erzielt haben und machen zugleich wirtschaftlich bedeutende Unternehmen abseits der großen Namen sichtbar.

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Aufstiegsanlagen

1 3 Zinnen AG *** 2 Kronplatz Seilbahn GmbH *** 3 Seilbahnen St.Vigil in Enneberg AG ** 4 Seis-Seiser Alm Bahn AG ** 5 Piz de' Sella Spa ** 6 Obereggen Latemar AG ** 7 Seilbahnen Seceda AG ** 8 Schöneben AG ** 9 Gitschberg Jochtal AG ** 10 Rabanser Seilbahnen GmbH ** 11 Dantercepies AG ** 12 Klausberg Seilbahn AG ** 13 Seilbahnen Sulden GmbH ** 14 Plose Ski AG ** 15 Ratschings-Jaufen GmbH **

Gesamtleistung in €

Innichen Bruneck Enneberg Kastelruth Wolkenstein Deutschnofen St. Ulrich Graun Mühlbach Kastelruth Wolkenstein Ahrntal Stilfs Brixen Ratschings

** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

Seit über 40 Jahren steht INTEREL Trading für innovative Lösungen in Hospitality, Building Automation und Industrieautomation, mit Fokus auf Komfort, Energieeffizienz und smartes Design.

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Hospitality

Industry Automation

ie Zuordnung zu den einzelnen Branchen ist nicht immer eindeutig. Manche Unternehmen sind in mehreren Geschäftsfeldern aktiv oder haben ihren Tätigkeitsschwerpunkt verändert. Grundlage für die Einteilung bildet der bei der Handelskammer hinterlegte ATECO-Code, wobei die Zuordnungen laufend geprüft und, wo möglich, aktualisiert werden. Berücksichtigt werden ausschließlich Kapitalgesellschaften wie GmbHs und AGs, die ihre Jahresabschlüsse hinterlegt haben. Gewertet werden die einzelnen Unternehmen anhand ihrer Umsätze 2025; Firmengruppen und konsolidierte Bilanzen bleiben unberücksichtigt. Besonders spannend ist der Blick auf den Südtiroler Mittelstand. Zahlreiche Unternehmen erzielen be-

achtliche Umsätze, ohne einer breiten Öffentlichkeit bekannt zu sein. Viele haben sich auf Nischen spezialisiert, sind international tätig und beliefern Kunden weit über die Landesgrenzen hinaus. Die Branchenlisten rücken diese Unternehmen ins Blickfeld und zeigen, wie viel Wirtschaftskraft oft direkt vor der eigenen Haustür entsteht.

INTEREL Trading srl ∙ interel-trading.eu ∙ info@interel-trading.eu ∙ Eppan (BZ) Italy ∙ +39 0471 63 33 48

51.200.000 37.064.577 24.493.003 23.822.754 22.353.748 21.877.753 21.699.909 16.256.924 15.457.235 14.932.994 14.038.664 13.320.247 12.800.702 12.498.969 11.673.403

LISTEN UND RANKINGS

102 Nr. 07/2026

Baugewerbe

1 Wolf System GmbH 2 P.A.C. AG 3 Strabag AG 4 Bel Construction GmbH 5 Atzwanger AG 6 Brunner & Leiter GmbH 7 Ladurner GmbH 8 Dreika AG 9 Habitat AG 10 Goller Bögl GmbH 11 Gasser Markus GmbH 12 Schweigkofler GmbH 13 Erdbau GmbH ** 14 Eurobeton 2000 GmbH ** 15 Gibitz GmbH

Gesamtleistung in €

Freienfeld Bozen Bozen Bozen Bozen Ahrntal Bozen Bozen Bozen Brixen Sand in Taufers Barbian Meran Meran Deutschnofen

Chemie- und Kunststoffverarbeitung

1 Röchling Automotive Italia GmbH 2 Nils AG 3 Torggler GmbH 4 Palbox AG 5 Hygan GmbH 6 Gabriel-Chemie Italia GmbH 7 Scherer GmbH 8 Geotec GmbH 9 Biogas Wipptal GmbH 10 Gaypa Srl 11 Bega Plast GmbH 12 Bergila GmbH 13 Fiber Plast GmbH 14 Tyrolplast GmbH 15 Band Alpin GmbH

Leifers Burgstall Marling Neumarkt Leifers Bozen Tramin Bozen Pfitsch Bozen Vahrn Pfalzen Latsch Vintl Sand in Taufers

Diverse Dienstleistungen

1 Avis Budget Italia Spa 2 Europcar Italia AG 3 Markas GmbH 4 Sixt Rent A Car GmbH 5 Allstar GmbH 6 Sicily by Car AG 7 Securitifleet AG 8 Alperia AG 9 Jenbacher GmbH 10 Derga Consulting AG 11 RSG Group Italia GmbH 12 Cittadini dell'Ordine AG 13 Ignas Tour AG 14 Goldcar Italy GmbH 15 Sistem Rental GmbH

207.282.806 121.253.266 121.215.414 85.738.996 69.786.989 66.049.121 63.548.394 61.710.040 50.140.975 41.498.659 39.713.437 38.180.026 35.098.828 33.239.123 32.978.696 Gesamtleistung in €

197.075.385 57.873.487 36.391.640 14.050.330 13.853.531 13.824.326 13.597.889 13.010.075 12.894.205 5.482.942 4.730.358 3.742.778 2.897.571 2.557.371 2.038.777 Gesamtleistung in €

Bozen Bozen Bozen Eppan Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Neumarkt Bozen Bozen

472.605.493 361.325.670 337.065.855 326.122.766 296.331.682 147.695.007 89.190.690 83.145.000 79.814.140 72.550.152 59.101.981 58.089.512 52.843.498 52.545.504 41.731.385

Einzelhandel

1 DM Drogerie Markt GmbH 2 Billig AG 3 Tedi Commercio GmbH ** 4 Anjoka GmbH 5 Nkd Italien GmbH 6 Kostner Service GmbH 7 Wepa GmbH 8 Passuello GmbH 9 Franz Kraler GmbH 10 Wohnzentrum Jungmann AG 11 Athesia Buch GmbH 12 Supervista Italia GmbH 13 A. Eisenkeil GmbH 14 Flyeralarm GmbH 15 Thaler GmbH

Gesamtleistung in €

224.416.463 193.259.539 144.188.145 124.437.066 97.108.198 45.846.740 41.488.617 39.068.119 36.897.640 31.994.856 28.410.924 27.171.141 24.119.197 23.613.989 21.662.396

Bozen Neumarkt Bruneck Pfalzen Bozen Vahrn Vahrn Percha Toblach Brixen Bozen Bruneck Marling Bruneck Bozen

Elektromaterial und Elektronik

Gesamtleistung in €

325.438.812 102.926.163 77.433.655 37.796.599 19.053.451 16.292.604 15.793.989 14.231.378 11.027.584 10.102.875 9.273.009 8.756.246 7.935.601 6.091.308 4.407.699

1 Durst Group AG Brixen 2 Elektrisola Atesina GmbH Sand in Taufers 3 Microtec AG ** Brixen 4 TTcontrol GmbH Brixen 5 Ewo GmbH Kurtatsch 6 4 Emme Service AG Bozen 7 Microgate GmbH Bozen 8 Rizzoli GmbH Truden 9 Gifas Electric GmbH Bozen 10 AB Industrietechnik GmbH Brixen 11 Intercon GmbH Bozen 12 Cosmos Electronic Italiana GmbH Eppan 13 Pro Light GmbH Pfalzen 14 Famas System AG Neumarkt 15 Krelamp GmbH Marling Energie und Wasser

1 Alperia Trading GmbH 2 Alperia Smart Services GmbH 3 Alperia Greenpower GmbH 4 Fri-El Acerra GmbH 5 Edyna GmbH 6 Stadtwerke Brixen AG 7 Energy.Dis GmbH ** 8 Fri-El Trading GmbH 9 Alperia Ecoplus GmbH 10 Eco Center AG 11 Alperia Vipower AG 12 Sper AG 13 Energie AG ** 14 Campo Eolico Ariano Cea GmbH 15 Suedtirolgas AG

Gesamtleistung in €

Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Brixen Brixen Bozen Bozen Bozen Kastelbell-Tschars Bozen Bozen Bozen Bozen

1.583.103.271 1.549.485.500 219.357.276 212.827.903 197.949.355 76.001.993 71.508.118 56.713.498 55.518.837 55.417.635 27.472.744 21.923.457 21.473.376 15.808.869 15.536.575

** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

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LISTEN UND RANKINGS

Finanzdienstleister

Gesamtleistung in €

1 Credito su Pegno AG Bozen 2 Euregio Plus AG Bozen 3 Unirent GmbH Bozen 4 Leb GmbH Ritten 5 Alfa Servizi Finanziari GmbH Bozen 6 Pensplan Centrum AG Bozen 7 D&F Factor GmbH Bozen 8 Fiduciaria del Trentino Alto Adige GmbH Neumarkt 9 AL-KO Vehicle Technology Italy GmbH Vintl 10 AGBA AG Bozen 11 M. Gasser GmbH Bozen 12 Stampfer Holding GmbH Eppan 13 SF Consulting GmbH Neumarkt 14 BEZ GmbH Bozen 15 Seeber Technologies GmbH Gais Groß- und Zwischenhandel

1 Aspiag Service GmbH Bozen 2 Würth GmbH Neumarkt 3 Arrow ECS GmbH Bozen 4 Quick Service Logistics Italia GmbH Bozen 5 Miele Italia GmbH Bozen 6 Bauexpert AG Bruneck 7 Icos AG ** Bozen 8 Gastro-Pool Italien GmbH Bozen 9 Oberleiter Trading GmbH Bruneck 10 Bozen Import GmbH Ritten 11 Liebherr Distribuzione Italia AG Brixen 12 European Metal Recycling GmbH Bozen 13 Innerhofer AG St. Lorenzen 14 Kostner GmbH Vahrn 15 Akifix AG Bozen Handel mit Kfz

1 Eurocar Italia GmbH 2 De Bona GmbH 3 Eurocar Tech AG 4 Barchetti1 AG 5 Pwp GmbH 6 Autoindustriale GmbH 7 Barchetti2 AG 8 Auto Brenner AG 9 Eurasia Motor Company GmbH 10 Autocity AG 11 Hell Profitechnik GmbH 12 Datacol Italia GmbH 13 Youdrive GmbH 14 Auto Tscholl GmbH 15 All Tyres Service GmbH

54.094.000 5.842.000 2.288.412 1.870.263 1.652.990 1.503.959 833.719 812.825 762.065 649.604 521.575 471.587 453.795 420.852 398.782

Holzverarbeitung

1 Nordpan GmbH 2 Rubner Haus GmbH 3 Damiani Holz&Ko AG 4 Rubner Holzbau GmbH 5 X Timber AG 6 Rubner Türen GmbH 7 Tip Top Fenster GmbH 8 Holzbau Brida GmbH ** 9 Erlacher GmbH 10 Holz Pichler Forst GmbH 11 Moser Holzbau GmbH 12 Alpi Fenster GmbH 13 Steurer Wohnstudio GmbH 14 Lamprecht GmbH 15 Holzius GmbH

Gesamtleistung in €

Hotels und Gastgewerbe

2.606.145.000 882.638.166 402.731.460 168.287.768 164.321.639 150.370.993 147.990.673 140.049.967 136.613.906 124.220.932 117.473.000 99.351.228 95.832.964 90.521.044 86.566.432

1 Quellenhof GmbH 2 Adler Dolomiti GmbH 3 Forestis GmbH 4 Andreus Golfhotel GmbH 5 Hapimag Italia GbmH 6 Feuerstein GmbH ** 7 Adler Thermae GmbH 8 Otmar Zimmerhofer GmbH 9 Salo Resort GmbH 10 Quellenhof Lazise GmbH 11 Hotel Therme Meran GmbH 12 Adler Resort Sicilia AG 13 Adler Alpe & Ritten GmbH 14 Bedo GmbH 15 Das Gerstl GmbH

Gesamtleistung in €

Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Meran Bozen Eppan Brixen Bozen Bozen Bozen

914.786.429 393.725.087 375.865.716 176.500.497 145.003.788 135.612.365 130.114.341 109.021.658 99.317.581 43.913.026 39.984.119 18.079.266 17.675.217 16.273.555 14.042.524

Nr. 07/2026 103

Gesamtleistung in €

Olang Kiens Brixen Brixen Deutschnofen Kiens Mühlbach Tirol Barbian Deutschnofen Welsberg Riffian St. Lorenzen Kastelbell-Tschars Laas

Gesamtleistung in €

St. Martin i.P. St. Ulrich Brixen St. Leonhard i.P. Bozen Brenner St. Ulrich Ahrntal Vahrn St. Martin i.P. Meran St. Ulrich St. Ulrich Bozen Mals

Immobilien

1 Waltherpark AG 2 Vicentini AG 3 Real Estate Services AG 4 Corso Vittorio Emanuele 2428 Retail GmbH 5 Sparim AG 6 A & A Centri Commerciali GmbH 7 Technoalpin Holding AG ** 8 Imba AG 9 Fercam Real GmbH 10 Dorfer Bau GmbH 11 Stop Shop Italia GmbH 12 Generalbau AG 13 Eurocar Immobili Italia GmbH 14 Outlet Center Brenner GmbH 15 Veba Invest GmbH

89.179.268 43.212.800 42.803.059 40.169.500 32.312.661 29.127.509 27.421.426 19.362.862 16.058.716 15.567.629 11.448.198 10.551.826 10.168.676 9.433.352 8.724.393

50.369.012 31.336.348 28.212.078 28.111.194 26.761.440 24.609.341 24.422.600 23.888.119 22.560.292 22.366.056 21.754.534 21.143.188 21.064.993 18.795.093 18.018.445 Gesamtleistung in €

Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen Bozen St. Martin i. P. Bozen Bozen Bozen Brenner Meran

182.928.322 70.338.828 38.508.350 27.485.917 19.181.000 18.538.162 17.714.133 16.727.546 12.751.546 10.661.992 10.392.532 10.092.059 8.913.175 8.386.685 8.308.924

LISTEN UND RANKINGS

104 Nr. 07/2026

Informatik

1 Südtiroler Informatik AG 2 Eos AG 3 Konverto AG 4 Würth It Italy GmbH 5 HTI Services GmbH ** 6 Information Consulting GmbH ** 7 Sidera ICTease GmbH *** 8 Systems GmbH *** 9 Infominds AG ** 10 Infranet AG 11 Ivu Traffic Technologies GmbH 12 Novon GmbH *** 13 Reguest AG 14 Alpsim GmbH 15 Indata GmbH

Gesamtleistung in €

Maschinen- und Fahrzeugbau

1 Iveco Defence Vehicles AG 2 Gkn Driveline Bruneck AG 3 Technoalpin AG ** 4 Prinoth AG 5 Doppelmayr Italia GmbH ** 6 Palfinger Lifting Solutions Italy GmbH 7 Demaclenko AG ** 8 Weger Walter GmbH 9 Euroclima AG 10 AL-KO Kober GmbH 11 Autotest Südtirol GmbH 12 Huber Technology GmbH 13 Troyer AG 14 Engo GmbH ** 15 Palfinger GmbH

77.569.161 61.476.647 40.466.250 38.040.091 31.228.370 24.372.902 21.280.998 19.100.000 16.636.513 15.823.606 15.157.701 14.887.979 6.655.793 5.095.002 5.041.885

Bozen Bozen Bozen Bozen Sterzing Bozen Bozen Bozen Brixen Bozen Bozen Bozen Meran Meran Meran

Gesamtleistung in €

Bozen Bruneck Bozen Sterzing Lana Bozen Sterzing Kiens Bruneck Vintl Franzensfeste Leifers Sterzing Vahrn Bozen

Medien, Papier und Druck

1.216.578.684 264.096.113 215.591.733 143.483.282 130.503.391 69.918.995 64.113.102 56.823.357 52.932.499 46.082.341 35.316.000 30.366.268 29.056.950 26.380.382 25.379.248 Gesamtleistung in €

1 Athesia Druck GmbH Bozen 2 Longo AG Bozen 3 Bel GmbH Bozen 4 Athesia AG Bozen 5 Blue Ocean Entertainment Italia GmbH Bozen 6 Lanarepro GmbH Lana 7 Universitätsbuchhandlung A. Weger GmbH Brixen 8 Fotolito Varesco Alfred GmbH Auer 9 M.G. Packaging GmbH Bozen 10 New Brand GmbH Bozen 11 Serima GmbH Brixen 12 Die Neue Südtiroler Tageszeitung GmbH Bozen 13 Schriftart Srl GmbH Bozen 14 Südtirol Druck GmbH Tscherms 15 Infojuice GmbH Karneid

64.435.152 20.570.862 11.270.202 7.670.380 5.154.364 4.336.734 4.332.220 4.166.307 4.039.437 3.074.192 2.964.641 2.736.121 2.368.179 2.327.404 2.051.083

Metallverarbeitung

1 Acciaierie Valbruna AG 2 GKN Sinter Metals AG 3 Pichler Projects GmbH 4 Alupress AG 5 Rabensteiner GmbH 6 Zingerle Group AG 7 Tratter Engineering GmbH 8 Rema AG 9 Weico GmbH 10 Kostwein Metalinox GmbH 11 Kammerer Tankbau GmbH 12 Berger Italia GmbH 13 Mair Wilfried GmbH 14 Vitralux GmbH 15 Wolfsbruber GmbH

Gesamtleistung in €

Bozen Bruneck Bozen Brixen Brixen Natz-Schabs Bozen Welsberg Feldthurns Bozen Kiens Bozen St. Lorenzen Bruneck Bruneck

Nahrungs- und Genussmittel

729.423.125 234.907.864 146.954.779 91.709.849 37.158.608 35.448.479 22.419.098 21.429.067 18.537.060 18.508.266 17.858.037 16.423.908 16.243.772 15.815.094 15.735.423 Gesamtleistung in €

Ritten Algund Sterzing Bozen Meran Vintl Terlan Leifers Naturns Lana Naturns Burgstall Ritten Bozen Leifers

441.131.431 165.895.819 164.089.743 161.771.843 94.500.176 68.804.905 67.068.895 58.757.394 55.936.783 54.305.525 48.488.254 39.124.628 36.320.737 34.117.507 32.975.493

Nahrungs- und Genussmittel (Handwerk)

Gesamtleistung in €

1 A. Loacker AG 2 Brauerei Forst AG 3 Bayernland GmbH 4 Julius Meinl Italia AG 5 Hans Zipperle AG ** 6 A. Rieper AG 7 Fructus Meran AG 8 F.lli Clementi GmbH ** 9 Moser GmbH 10 Meraner Mühle GmbH 11 Christanell GmbH 12 G. Pfitscher GmbH 13 Dolomites Milk GmbH 14 Gramm AG 15 Pan Tiefkühlprodukte GmbH

1 Beikircher Grünland GmbH Sand in Taufers 2 Fuchs J. GmbH Kastelbell-Tschars 3 Tirolinger GmbH Plaus 4 Trockner Sebastian GmbH Barbian 5 Martin Speck GmbH Truden 6 Nocker-New GmbH Toblach 7 Metzgerei Kiem GmbH Kastelbell-Tschars 8 Profanter Natur Backstube GmbH Brixen 9 Caroma GmbH Völs am Schlern 10 Bäckerei & Konditorei Gatterer GmbH Kiens 11 Schuster GmbH Mals 12 Bäckerei Konditorei Psenner GmbH Naturns 13 Knapp GmbH Gais 14 Niki Back GmbH Villanders 15 Metzgerei Gruber GmbH Villanders

71.225.010 21.516.636 20.302.428 13.044.299 11.384.169 7.182.216 6.465.300 6.152.150 6.077.311 5.764.983 4.804.554 3.485.803 3.463.281 3.412.398 3.329.770

** Geschäftsjahr endete nicht mit dem 31.12.2025 | *** Daten wurden nicht vom WIFO übermittelt

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LISTEN UND RANKINGS

Privatkellereien

Gesamtleistung in €

1 Schenk Italia AG Auer 2 Alois Lageder AG ** Margreid 3 Wilhelm Elena Walch GmbH Tramin 4 Weingut Joseph Hofstätter GmbH ** Tramin 5 Schlosskellerei Turmhof Tiefenbrunner GmbH ** Kurtatsch 6 Manincor GmbH Kaltern 7 Weinkellerei Hans Rottensteiner GmbH Bozen 8 Ritterhof GmbH Kellerei ** Kaltern 9 Chateau et Noblesse GmbH Tramin 10 Ansitz Hirschprunn Landwirtschaftliche GmbH ** Margreid 11 Weingut Schloss Rametz GmbH Meran 12 Arunda GmbH Mölten 13 Egger Ramer GmbH ** Bozen 14 Greifhof GmbH Bozen

Sonstiges verarbeitendes Gewerbe

1 Ivoclar Vivadent Manufacturing GmbH Naturns 2 Seab Energie-Umweltbetriebe Bozen AG Bozen 3 Elpo GmbH Bruneck 4 Wolftank Dgm GmbH Bozen 5 Frigotherm Ferrari GmbH Lana 6 Gamma GmbH Bozen 7 Sudtirolfer GmbH Branzoll 8 Alerion Service GmbH Bozen 9 Energie AG ** Neumarkt 10 Santini Servizi GmbH Bozen Prad a. Stilfserjoch 11 Polyfaser AG 12 Rem-Tec GmbH Meran 13 Biometic GmbH ** Brixen 14 Ekos GmbH Vahrn 15 Funitek GmbH Bozen Textil und Bekleidung

1 Modyf GmbH *** 2 Q & E GmbH 3 Chervò AG 4 Luis T. GmbH ** 5 Texmarket GmbH 6 Industrie Tessili Bresciane GmbH 7 Tuchfabrik Moessmer AG 8 Alber AG 9 Perwanger GmbH 10 March GmbH 11 Favola GmbH 12 TP International GmbH 13 One GmbH 14 Onemore GmbH ** 15 La Giusta GmbH

115.647.968 15.756.139 13.592.333 11.320.669 6.029.664 5.719.238 3.112.498 2.591.410 2.220.799 2.169.630 1.288.319 1.187.452 568.715 555.963

Gesamtleistung in €

70.057.616 59.156.188 44.570.475 32.450.465 29.062.379 22.413.216 20.533.288 19.528.963 14.478.863 13.874.741 11.892.970 10.440.072 9.374.291 7.704.813 7.465.791 Gesamtleistung in €

Tramin Bozen Kastelruth Bozen Bozen Bozen Bruneck Lana Auer Bozen Sterzing Kastelruth Bozen Neumarkt Lana

49.237.443 19.153.750 18.205.223 16.119.153 10.215.081 10.143.652 10.050.747 9.719.496 8.923.187 6.624.786 4.307.260 3.075.640 2.634.533 2.615.034 1.296.939

Nr. 07/2026 105

Transport

Gesamtleistung in €

1 Dachser & Fercam Italien GmbH Bozen 2 Fercam AG Bozen 3 Zalando Logistics Operations Italy GmbH Bozen 4 MSG AG Bozen 5 Sasa AG Bozen 6 Transbozen Logistik GmbH Lajen 7 Sky Alps GmbH Bozen 8 Südtiroler Transportstrukturen AG Bozen 9 T-Way AG Bozen 10 Rail Traction Company AG Bozen 11 Italienische Parkgaragengesellschaft AG Bozen 12 Brigl AG Bozen 13 SAD Nahverkehr AG Bozen 14 Con.Fid. GmbH Bozen 15 Pizzinini GmbH Brixen Verarbeitung nicht-metallische Mineralien

1 Thun AG 2 Roefix AG 3 Nikolaus Bagnara AG 4 Baustoffe Roman Terzer GmbH 5 Beton Eisack GmbH 6 Sunglass Industry GmbH ** 7 Bitumisarco GmbH 8 Moser & Co. GmbH 9 BWR GmbH 10 Ortler Beton GmbH 11 Laaser Marmorindustrie GmbH 12 Neolit Italy GmbH 13 Betonform GmbH 14 Max Frank Italy GmbH 15 Betonexpert GmbH

Bozen Partschins Eppan Neumarkt Klausen Bozen Bozen Bruneck Gais Prad a. Stilfserjoch

Laas Gais Gais Sand in Taufers Niederdorf

Versicherungen

1 Raiffeisen Versicherungsdienst GmbH Bozen 2 Allianz 391 GmbH Bozen 3 Multilife GmbH Bozen 4 Südtirol Vita & Danni GmbH Bozen 5 Topconsulting BZ S.R.L GmbH Lana 6 Versicherungsagentur Alexander Rainer GmbH Schlanders 7 SVD GmbH Meran 8 HDT GmbH Bozen 9 Ima Broker Assicurativo GmbH Klausen 10 Plusminus Brokerservice GmbH Bruneck 11 Frena & Partner GmbH St. Lorenzen 12 Asko GmbH Bozen 13 Itas Bolzano GmbH Bozen 14 Anthea Wholesale GmbH ** Bozen 15 Lorenzi & Weiss Assicurazioni GmbH Bozen

431.180.797 339.681.175 113.143.270 90.939.462 83.810.063 70.634.264 62.841.030 62.191.210 52.368.039 47.722.274 47.011.724 39.652.664 38.569.665 37.632.999 21.768.276 Gesamtleistung in €

99.015.961 59.589.524 55.339.707 45.490.317 38.106.515 13.462.836 12.800.911 10.727.372 10.558.954 9.669.924 9.518.881 7.467.177 7.295.296 3.905.859 3.902.130 Gesamtleistung in €

7.093.183 5.461.779 3.415.523 1.935.327 1.783.949 1.422.731 1.397.676 1.328.231 1.219.621 1.158.198 1.027.891 1.000.300 999.438 963.048 961.514

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106 Nr. 7/2026

AKTUELL

ANGRIFF AUFS VERTRAUEN Es beginnt meist unspektakulär: Eine E-Mail landet im Postfach, eine Rechnung wird geöffnet, ein Link wird angeklickt. Die Nachricht scheint von einem Geschäftspartner oder sogar vom Chef zu kommen. Alles wirkt vertraut. Und genau darin liegt die Gefahr. Während der Arbeitsalltag seinen gewohnten Lauf nimmt, kann längst ein Cyberangriff begonnen haben.

C

yberangriffe zählen zu den größten digitalen Risiken für Unternehmen. Längst geht es nicht mehr nur darum, einzelne Computer zu infizieren oder Daten zu stehlen. Angreifer versuchen, Geschäftsabläufe lahmzulegen, sensible Informationen zu erbeuten und ihre Opfer unter Druck zu setzen. Betroffen sein können Krankenhäuser ebenso wie Produktionsbetriebe, Verwaltungen, Banken, Handelsunternehmen oder kleine Betriebe. Weder Größe noch Branche bieten Schutz. Entscheidend ist, ob eine Schwachstelle gefunden wird. Der klassische Hacker, der vor dem Computer sitzt, ist nur noch ein Teil des Bildes. Cyberkriminalität ist professionell organisiert. Manche Gruppen entwickeln Schadprogramme, andere verschaffen sich Zugang zu Netzwerken, wieder andere übernehmen Erpressung und Verhandlungen mit den Opfern. Gestohlene Zugangsdaten werden gehandelt, kompromittierte Systeme als Eintrittstor in weitere Unternehmen genutzt. Aus einzelnen Angriffen hat sich ein internationales Geschäftsmodell entwickelt. Besonders gefürchtet sind Angriffe mit Ransomware. Dabei dringen Angreifer in ein System ein und verschlüsseln Dateien oder Netzwerke. Mitarbeiter verlieren den Zugriff auf

wichtige Daten, Produktionsanlagen stehen still, Aufträge können nicht mehr bearbeitet und Kunden nicht mehr bedient werden. Gleichzeitig drohen die Täter damit, gestohlene Informationen zu veröffentlichen. Die Katastrophe ist damit komplett. Stillstand wird teuer

Für Unternehmen wird Stillstand teuer. Und genau darauf setzen Cyberkriminelle. Sie greifen nicht nur Systeme an, sondern auch die Zeit. Unter hohem Druck müssen Verantwortliche rasch entscheiden: Wie lange kann die Produktion stillstehen? Sind Backups verfügbar? Welche Daten wurden gestohlen? Müssen Kunden informiert werden? Welche rechtlichen Folgen drohen? Soll Lösegeld bezahlt werden? Doch selbst eine Zahlung ist keine sichere Lösung, denn es ist ungewiss, ob alle Daten entschlüsselt oder gestohlene Informationen nicht doch veröffentlicht werden. Wer

1

zahlt, riskiert zudem, erneut ins Visier der Täter zu geraten. Gleichzeitig kann ein tagelanger Ausfall so hohe Kosten verursachen, dass die Lösegeldsumme nur gering erscheint. Bemerkenswert ist, wie sich die Ransomware weiterentwickelt hat. Obwohl Unternehmen ihre Schutzmaßnahmen verbessert haben, sind die Angriffe nicht verschwunden. Statt allein auf Verschlüsselung zu setzen, nutzen Täter heute zunehmend gestohlene Daten als Druckmittel. Selbst funktionierende Backups schützen dann nur bedingt. Die Drohung lautet nicht mehr, den Zugriff auf Daten zu verhindern, sondern Vertrauliches öffentlich zu machen. Kundendaten, Verträge oder interne Dokumente werden

AKTUELL

Nr. 7/2026 107

MITHILFE VON DEEPFAKES KÖNNEN MENSCHEN DIGITAL NACHGEAHMT WERDEN. STIMMEN LASSEN SICH KÜNSTLICH ERZEUGEN, GESICHTER REALISTISCH IN VIDEOS EINFÜGEN. PERSONEN SCHEINEN DANN DINGE ZU SAGEN ODER ZU TUN, DIE NIE STATTGEFUNDEN HABEN.

so zur Waffe. Das zeigt, wie stark sich Cyberkriminalität verändert hat. Es geht längst nicht mehr nur um Technik. Es geht um Druck, Angst und Psychologie. Viele Angriffe beginnen nicht mit einer spektakulären technischen Attacke, sondern mit einer Täuschung über mehrere Kommunikationskanäle hinweg, etwa per E-Mail, sozialen Netzwerken oder Telefon. Ein Mitarbeiter erhält eine scheinbar harmlose Nachricht, eine angebliche Zahlungsaufforderung des Geschäftsführers oder die Bitte eines Lieferanten, die Bankverbindung zu ändern. Manchmal fordert auch die vermeintliche IT-Abteilung zur Anmeldung auf einer bestimmten Internetseite auf. Die Täter missbrauchen also das Vertrauen der Menschen. Diese Methode wird als Social Engineering bezeichnet. Ziel ist es, Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie normalerweise nicht tun würden. Dafür sammeln Angreifer Informationen über Unternehmen und Mitarbeiter. KI als Werkzeug für Kriminelle

KI macht diese Betrugsmaschen noch wirkungsvoller. Texte lassen sich innerhalb weniger Sekunden erstellen, überset-

zen und auf Zielpersonen zuschneiden. Die Nachrichten wirken professioneller und enthalten immer seltener die Fehler, an denen frühere Betrugsversuche oft zu erkennen waren. Gleichzeitig hilft KI dabei, große Mengen öffentlich verfügbarer Informationen auszuwerten und gezielt zu nutzen. Noch schwieriger wird es, wenn Stimme und Gesicht ins Spiel kommen. Mithilfe von Deepfakes können Menschen digital nachgeahmt werden. Stimmen lassen sich künstlich erzeugen, Gesichter realistisch in Videos einfügen. Personen scheinen dann Dinge zu sagen oder zu tun, die nie stattgefunden haben. Diese Technologie entwickelt sich rasant. Was vor wenigen Jahren noch leicht als Manipulation erkennbar war, wirkt heute verblüffend echt. Für Unternehmen entsteht dadurch eine neue Dimension der Bedrohung. Ein Mitarbeiter der Finanzabteilung erhält etwa einen Anruf. Die Stimme klingt wie die des Vorgesetzten. Der Anrufer kennt interne Abläufe, den Namen des Mitarbeiters und Projekte. Er erklärt, eine Zahlung müsse dringend freigegeben werden. Vielleicht folgt sogar ein Videoanruf. Auf dem Bildschirm erscheint

scheinbar das Gesicht des Chefs. Der Mitarbeiter steht damit vor einem Problem, das sich mit klassischen Sicherheitsregeln nur schwer lösen lässt. Denn lange galt: Wenn Stimme und Gesicht stimmen, ist die Anweisung wahrscheinlich echt. Diese Gewissheit gibt es aber nicht mehr. Damit verändert sich auch eine grundlegende Frage der IT-Sicherheit. Früher ging es darum, zu prüfen, ob eine Datei, eine E-Mail oder ein Passwort echt ist. Künftig wird immer häufiger eine andere Frage entscheidend sein: Ist die Person am anderen Ende tatsächlich die, für die sie sich ausgibt? Das klingt zunächst nach einem technischen Problem. Tatsächlich ist es eine gesellschaftliche Herausforderung. Vertrauen funktioniert nur, wenn Informationen überprüfbar sind. Wenn Bilder, Videos und Stimmen nahezu beliebig manipuliert werden können, reicht die eigene Wahrnehmung nicht mehr aus. Deepfakes können für Betrug, Desinformation, Identitätsmissbrauch und Erpressung eingesetzt werden. Gefälschte Nachrichten verbreiten sich schnell, manipulierte Videos können Menschen Aussagen zuschreiben, die sie nie gemacht haben. Selbst künstlich erzeugte Fotos können als vermeintliche Beweise für Ereignisse dienen, die nie stattgefunden haben. Gleichzeitig entsteht ein weiteres Problem: Wenn bekannt ist, dass Bilder, Videos und Stimmen gefälscht werden können, geraten auch echte Inhalte unter

108 Nr. 7/2026

AKTUELL

Verdacht. Ein authentisches Video kann als Deepfake bezeichnet und eine echte Tonaufnahme als gefälscht abgelehnt werden. Sicherheit neu denken

Für Unternehmen bedeutet das, Sicherheit neu zu denken. Ein Passwort allein genügt längst nicht mehr, und auch ein Virenscanner kann nicht jede Gefahr abwehren. Moderne IT-Sicherheit besteht aus mehreren Schutzebenen. Zugänge müssen abgesichert, Systeme regelmäßig aktualisiert und Sicherheitslücken rasch geschlossen werden. Ebenso wichtig ist es, dass Mitarbeiter verdächtige Nachrichten erkennen und melden. Backups müssen nicht nur vorhanden sein, sondern auch funktionieren. Gleichzeitig sollten Netzwerke so aufgebaut sein, dass

EBENSO WICHTIG IST ES, DASS MITARBEITER VERDÄCHTIGE NACHRICHTEN ERKENNEN UND MELDEN. BACKUPS MÜSSEN NICHT NUR VORHANDEN SEIN, SONDERN AUCH FUNKTIONIEREN.

ein einzelner erfolgreicher Angriff nicht das gesamte Unternehmen gefährdet. Entscheidend ist zudem die Vorbereitung auf den Ernstfall. Wer erst während eines Angriffs festlegt, wer Entscheidungen trifft und welche Maßnahmen ergriffen werden, verliert wertvolle Zeit. Dabei kommt den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle zu. Menschen sind oft das bevorzugte Einfallstor für Angreifer, zugleich aber ein wichtiger Teil der Verteidigung. Wer eine verdächtige E-Mail oder einen ungewöhnlichen Vorgang ohne Angst melden kann, trägt dazu bei, Angriffe frühzeitig zu erkennen und Schaden zu begrenzen. Sicherheit braucht deshalb nicht nur Technik, sondern auch die richtige Unternehmenskultur. Rückfragen dürfen nicht als Misstrauen verstanden werden, sondern als Teil eines Sicherheitsbewusstseins. Wird eine ungewöhnliche Überweisung angeordnet, sollte eine Kontrolle selbstverständlich sein. Und wenn ein vermeintlicher Vorgesetzter eine ungewöhnliche Anweisung erteilt, kann ein kurzer Anruf über eine bekannte Telefonnummer oft Klarheit schaffen. Gerade im KI-Zeitalter wird dieser zweite Prüfweg zu einer der wichtigsten Sicherheitsmaßnahmen. Wer bist du wirklich?

KI verändert die Cybersicherheit also grundlegend. Sie wird nicht nur von Angreifern genutzt, sondern auch von

Bevor der Ernstfall eintritt!

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Unternehmen und Sicherheitsexperten, um Bedrohungen schneller zu erkennen und abzuwehren. Dadurch entsteht ein ständiger Wettlauf zwischen Angriff und Verteidigung. Entscheidend ist jedoch nicht allein die Technik, sondern das Zusammenspiel von Mensch und System. Cybersecurity betrifft heute längst nicht mehr nur die IT-Abteilung. Jede E-Mail, jeder Zugang und jede Zahlungsanweisung können Teil eines Angriffs werden. Besonders gefährlich ist die steigende Geschwindigkeit. Gleichzeitig bietet KI enorme Chancen für Wirtschaft und Gesellschaft. Die Herausforderung besteht darin, Risiken zu erkennen und digitale Technologien verantwortungsvoll einzusetzen. Dabei gewinnt die Frage nach Vertrauen an Bedeutung. Stimmen, Fotos, Videos oder E-Mails sind kein sicherer Echtheitsnachweis mehr. Wichtige Entscheidungen sollten deshalb immer über mehrere unabhängige Kanäle bestätigt werden. Oft beginnt ein Cyberangriff mit einer glaubwürdig wirkenden Nachricht oder einem Anruf. Deshalb bleibt die wirksamste Verteidigung häufig ein Moment des Innehaltens: prüfen, nachfragen, verifizieren. In einer Zeit, in der Maschinen Menschen immer besser imitieren können, werden Aufmerksamkeit, Vorbereitung und Zweifel zu den wichtigsten Sicherheitsfaktoren. Die zentrale Frage lautet dabei: Wer bist du wirklich?

Nr. 7/2026109

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110 Nr. 07/2026

AKTUELL

Besser vorbereitet als über­rascht Ob Stadtfest, Konzert, Sportveranstaltung, Messe oder Firmenevent: Wo viele Menschen zusammenkommen, spielt Sicherheit eine zentrale Rolle. Besucher wollen unbeschwert feiern, Veranstalter benötigen einen reibungslosen Ablauf und Einsatzkräfte müssen im Ernstfall schnell handeln können. Professionelle Sicherheitsdienste sind deshalb ein unverzichtbarer Bestandteil moderner Veranstaltungen.

G

erade in Südtirol hat sich die Eventlandschaft in den vergangenen Jahren stark entwickelt. Von Sportereignissen über Musikveranstaltungen bis hin zu traditionellen Festen und Kongressen zieht das Land zahlreiche Gäste an. Mit steigenden Besucherzahlen wachsen auch die Anforderungen an Organisation und Sicherheit. Sicherheit beginnt lange vor dem Event

Moderne Sicherheitskonzepte gehen weit über die reine Zugangskontrolle hinaus. Bereits im Vorfeld werden Risiken analysiert, Fluchtwege geprüft und behördliche Vorgaben berücksichtigt. Während

der Veranstaltung kontrollieren geschulte Sicherheitsmitarbeiter die Eingänge, überwachen sensible Bereiche und stehen als Ansprechpartner zur Verfügung. Eine besondere Rolle spielt der Personenschutz. Ob prominente Gäste, Wirtschaftstreibende oder öffentliche Persönlichkeiten: Diskretion und schnelle Reaktionsfähigkeit sind gefragt, um Sicherheit zu gewährleisten, ohne den Ablauf zu beeinträchtigen. Präsenz zeigen, Risiken minimieren

Auch Deeskalation und Konfliktmanagement gewinnen an Bedeutung. Gut ausgebildete Sicherheitskräfte erkennen kri-

tische Situationen frühzeitig und können Konflikte bereits im Ansatz entschärfen. Nicht nur Großveranstaltungen profitieren davon. Auch Unternehmen setzen bei Tagungen, Jubiläen, Produktpräsentationen oder Empfängen auf professionelle Sicherheitsdienste. Sie schützen Menschen und Sachwerte und schaffen die Voraussetzungen für einen sicheren Ablauf. Sicherheit wird oft erst dann wahrgenommen, wenn sie fehlt. Umso wichtiger sind erfahrene Partner, die im Hintergrund dafür sorgen, dass sich Veranstalter, Gäste und Mitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren können.

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AKTUELL

Nr. 7/2026 111

KI-generiertes Bild

JA, ICH KAUF'S Wir tun es fast jeden Tag. Immer wieder und mehr oder weniger überlegt und beeinflusst. (Ein)kaufen. Das fängt beim Brot am frühen Morgen an und endet manchmal abends spät vor dem Computer oder beim Bestellen eines letzten Getränks.

B

eim Kauf von Produkten des täglichen Bedarfs (sog. schnell drehende Konsumgüter bzw. Verbrauchsgüter) sowie von Objekten, die wir nicht verbrauchen, sondern gebrauchen, wie Elektrogeräte, Kleidung, Möbel, Geschenke, Bücher etc. (Gebrauchsgüter), treffen wir auf Basis unterschiedlicher Informationen, Einflüsse und Emotionen unsere Entscheidungen. Und nicht selten stellen wir fest, dass wir mehr oder anders gekauft haben, als wir eigentlich vorhatten. Warum das passiert und was dazu führt, kann unter anderem mit diesem Begriff erklärt werden: Nudging. Das Gabler Wirtschaftslexikon erklärt diesen Begriff folgendermaßen: „Beim Nudging (engl. für Anstoßen, Schubsen oder Stupsen) bewegt man jemanden auf mehr oder weniger subtile Weise dazu, etwas Bestimmtes einmalig oder dauerhaft zu tun oder zu lassen. Dabei können Voreinstellungen und Standards (Defaults) ebenso zum Einsatz kommen wie Produktinformationen und Warenpräsentationen.“

Nichts ist dem Zufall überlassen

Die Warenverteilung in einem Supermarkt ist nie dem Zufall überlassen. Teurere Produkte und Markenware findet sich oft in den zugänglichsten Regalen auf Augen- und Griffhöhe, für weniger bekannte und billigere Produkte muss man sich bücken oder in den hinteren Reihen suchen. Überall dort, wo Kunden zwangsläufig innehalten – am Eingang, an der Käse-, Fleisch- oder Fischtheke –, finden sich oft Sonderangebote. Güter, die verlockend ausgestellt und angepriesen werden und mit Marketingmaßnahmen wie „Zwei plus Eins“ beworben sind, verführen uns zum Griff danach, auch wenn wir sie eigentlich nicht brauchen. Vor der Kasse, wo ebenfalls mehrere Minuten Wartezeiten entstehen können, sind zudem Blickfänger so drapiert, dass sie uns zum Kauf verlocken. Ganz zu schweigen von den Bonbons, Schokoriegeln und anderen Süßigkeiten für Kinder, die vor dem Laufband in kindgerechter Augenhöhe ausgestellt sind und einen enormen Stressfaktor für Eltern darstellen.

TEURERE PRODUKTE UND MARKENWARE FINDET SICH OFT IN DEN ZUGÄNGLICHSTEN REGALEN AUF AUGENUND GRIFFHÖHE, FÜR WENIGER BEKANNTE UND BILLIGERE PRODUKTE MUSS MAN SICH BÜCKEN ODER IN DEN HINTEREN REIHEN SUCHEN.

112 Nr. 7/2026

AKTUELL

EINE GROSSE VER­ LOCKUNG SIND BEI DEN GEBRAUCHSGÜTERN DIE BEREITS GETÄTIGTEN KAUFENTSCHEIDUNGEN ANDERER.

Und das gilt nicht nur für den Supermarkt um die Ecke, sondern auch für die Apotheke oder Drogerie, die Parfümerie oder die Boutique. Widerstehen ist nicht immer leicht. Jeder von uns ist schon vom Einkaufen zurückgekehrt, die Tragetaschen voll mit vielerlei Dingen, die es eigentlich nicht gebraucht hätte,

während vielleicht genau das fehlt, was unbedingt hätte eingekauft werden müssen. Vergessen. Ausgeblendet. Gebrauchsgüter – Verbrauchsgüter

Bei Gebrauchsgütern läuft Nudging weniger über die Position als über Werbung, Werte, Vergleiche und über eine geschickte

Preispolitik. Sonderangebote, die eigentlich gar keine sind, oder Preise von 99,95 Euro statt 100 Euro gaukeln uns eine Ersparnis vor. Auch Zeitdruck kann uns zum spontanen Klick in den Warenkorb verführen, wenn ein Sonderangebot z. B. nur noch 2 Stunden gültig ist und wir auf der Zeitleiste die Minuten verstreichen sehen. Eine große Verlockung sind bei den Gebrauchsgütern die bereits getätigten Kaufentscheidungen anderer. Der neue Staubsauger des Nachbarn, die Jeans der Freundin, das neue Auto der Kollegin oder der Kindersitz aus dem Werbespot. In jedem Fall ist unser Kaufverhalten nur selten rein rational. Der Überraschungseffekt, Emotionen oder Eile lassen uns spontan zu Dingen greifen und unüberlegte Kaufentscheidungen treffen. Was nicht unbedingt negativ sein muss.

Nudging und nachhaltige Ernährung: Interview mit Prof. Isabel Schäufele-Elbers Fot o

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analysiert und dabei festgestellt, dass es (auch heute noch) einen großen Unterschied zwischen Intention und tatsächlichem Kaufverhalten gibt.

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ie Assistenzprofessorin für Agrarökonomie an der Freien Universität Bozen mit Sitz in Bruneck, Isabel Schäufele-Elbers, befasst sich mit dem selbstberichteten und dem tatsächlichen Kaufverhalten bei ökologischen Lebensmitteln. Sie beschäftigt sich auch mit der Einstellungs-VerhaltensLücke im Bereich nachhaltiger Ernährung. Hier kommen Aspekte wie der Verzicht oder zumindest die Reduzierung von Fleisch und die Entscheidung für regionale und nachhaltige Produkte ins Spiel. Im Jahr 2022 hat sie das Kaufverhalten von mehr als 10.000 Familien hinsichtlich des Kaufs von Bioprodukten und Fleisch

Radius: Dr. Schäufele-Elbers, Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit den Faktoren, die das Kaufverhalten beeinflussen … Isabel Schäufele-Elbers: Ja, und ich stelle immer wieder fest, dass Kaufentscheidungen nicht durch rationale Überlegungen motiviert sind. Sie sind vielmehr beeinflusst von Platzierung, der Kommunikation vor Ort, dem Preis, nicht zuletzt auch der Zeit, die wir zur Verfügung haben.

„ICH STELLE IMMER WIEDER FEST, DASS KAUFENTSCHEIDUNGEN NICHT DURCH RATIO­ NALE ÜBERLEGUNGEN MOTIVIERT SIND.“ I SA B E L S C HÄUF E L E- E L BERS

AKTUELL

Radius: Haben Konsumentinnen und Konsumenten grundsätzlich bereits eine klare Vorstellung davon, welche Art von Produkten sie kaufen möchten? I. Schäufele-Elbers: Wenn wir uns auf nachhaltige Produkte beziehen, lassen sich vereinfacht drei Gruppen unterscheiden: Konsumentinnen und Konsumenten mit einer klaren Präferenz für nachhaltige Produkte, eine Gruppe, für die Nachhaltigkeit bei der Kaufentscheidung kaum oder gar keine Rolle spielt, und ein recht umfangreiches, noch unentschlossenes Mittelfeld. Gerade bei dieser dritten Gruppe hängt die konkrete Kaufentscheidung stark von der jeweiligen Situation und weiteren Faktoren wie Preis, Verfügbarkeit, Gewohnheiten oder der Präsentation der Produkte ab. Radius: Wie sieht es in diesem spezifischen Bereich mit der Beeinflussbarkeit, z. B. durch Nudging, aus? I. Schäufele-Elbers: Wer nachhaltig eingestellt ist, kauft in der Regel Biobzw. regionale Produkte und achtet auf einen reduzierten Fleischkonsum bzw. ernährt sich vegetarisch oder pescetarisch. Das heißt, diese Personen haben in ihrem Segment eine zumindest grobe Orientierung und sind, wenn überhaupt, nur in diesem Segment und auch nur bedingt und durch transparente Information beeinflussbar. Jene, die keinerlei Wert auf Nachhaltigkeit legen, sind nicht beeinflussbar für das Segment Bio-, Regional- oder Fleischersatzprodukte, und das sind immerhin um die 30 Prozent der Konsumenten. Die Mehrzahl der Konsumenten steht dem Thema neutral gegenüber, ist grundsätzlich interessiert, aber nicht besonders gut informiert. Hier können NudgingMaßnahmen am besten greifen. Radius: Und zwar in beide Richtungen? I. Schäufele-Elbers: Ja. Bei dieser Konsumentengruppe können Marken, eine gute Positionierung, Erfahrungen anderer, der Preis, Emotionen und das Einkaufsumfeld das Kaufver-

halten lenken, sowohl hin zu nachhaltigen Produkten als auch in die entgegengesetzte Richtung. Das ist ein Riesenpotential. Radius: Der Preis ist ein wichtiger Faktor? I. Schäufele-Elbers: Das Haushaltseinkommen und die Produktpreise sind ohne Zweifel wichtige Faktoren, das stimmt. Aber nicht die einzigen. Und auch nicht nur in bestimmten Gesellschaftsgruppen, wie man vielleicht meinen könnte. In Deutschland staune ich immer wieder, da wird zum Teil billigstes Fleisch auf teuerste Grillgeräte gelegt. Radius: Das Konsumverhalten ist generell auch eine Frage des ­sozioökonomischen Hintergrunds … I. Schäufele-Elbers: Das stimmt, und verantwortliches Konsumieren kann gelernt werden, sollte frühzeitig thematisiert werden, im Kindergarten, in der Schule. In der Mensa oder der Kantine. Je besser ich informiert bin, desto bewusster kann ich entscheiden und umso weniger anfällig werde ich für unüberlegte, manipulierte Kaufent-

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scheidungen. Und das betrifft natürlich nicht nur eine nachhaltige Ernährung, sondern auch Gebrauchsgüter. Radius: Sie leben und forschen seit fünf Jahren in Südtirol und kommen aus Deutschland. Welche Unterschiede konnten sie feststellen? I. Schäufele-Elbers: Bio-Lebensmittel sind in Deutschland stärker nachgefragt als in Italien, 10 Prozent der Bevölkerung sind Vegetarier, ein Prozent vegan, 40 Prozent Flexitarier bzw. Personen, die ihren Fleischgenuss bewusst reduzieren. Aber: Gleichzeitig deuten Unterschiede im Konsumverhalten darauf hin, dass deutsche Konsumentinnen und Konsumenten häufig stärker preisorientiert einkaufen. Südtirol ist sehr interessant, sozusagen ein Brennglas: Das Thema Nachhaltigkeit ist sehr präsent und es gibt viele Vorzeigebetriebe und Best-Practice-Beispiele auch in der Zusammenarbeit von öffentlicher Hand, Wirtschaft und Tourismus. Nachhaltig und regional sind sehr positiv besetzte Themen, Ernährung ist ein wichtiger Kostenfaktor. Ein spannendes Feld für mich als Forscherin.

114 Nr. 7/2026

„POSITIVES NUDGING IST Z.B., REGIONALE ODER NACHHALTIGE PRODUKTE BESSER ZU POSITIONIEREN ALS ANDERE, HERKUNFT UND INHALTSSTOF­ FE GUT SICHTBAR ZU KOMMUNIZIEREN ODER EINE INTERESSANTE PREISGESTALTUNG FÜR NACHHALTIGE VER­ BRAUCHSGÜTER ZU FÖRDERN.“ ISA BEL SCHÄUFE L E- ELB ERS

AKTUELL

Radius: Kann man sagen: Je informierter und bewusster Konsumentinnen und Konsumenten einkaufen, desto seltener entscheiden sie sich spontan für ungeplante Produkte? I. Schäufele-Elbers: Wer klare Kaufkriterien hat und weiß, worauf er achten möchte, trifft Entscheidungen in der Regel gezielter. Das reduziert die Wahrscheinlichkeit ungeplanter Käufe, schließt sie aber nicht aus. Auch gut informierte Personen werden durch Preise, Produktplatzierung, Verpackung, Marken oder Werbung beeinflusst. Der Unterschied liegt vor allem darin, dass sie Produkte eher innerhalb ihres persönlichen KriterienRahmens vergleichen, beispielsweise verschiedene Bio-Produkte, und sich dann möglicherweise spontan für das attraktivere, günstigere oder vertrautere Angebot entscheiden.

Radius: Nudging ist wertneutral bzw. kann auch positiv sein? I. Schäufele-Elbers: Genau. Ob Nudging einen positiven oder negativen Effekt hat, hängt von der damit verbundenen Absicht ab und von Transparenz. Möchte ich jemandem etwas „aufschwatzen“ oder ihm eine neue Möglichkeit eröffnen? Je transparenter die Kommunikation, desto verantwortlicher kann der Konsument seine Entscheidung treffen. Positives Nudging ist z.B., regionale oder nachhaltige Produkte besser zu positionieren als andere, Herkunft und Inhaltsstoffe gut sichtbar zu kommunizieren oder eine interessante Preisgestaltung für nachhaltige Verbrauchsgüter zu fördern. Hier ist auch die Politik gefragt, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, um nachhaltigen Konsum zu fördern.

AKTUELL

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INNOVATION IN DER TRADITION

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oacker und Rubner werden heute in dritter Generation geführt, bei Oberalp hat Ruth Oberrauch im Juni 2026 ihren Vater Heini als Präsidentin abgelöst. Die Bozner Unternehmerfamilie ist seit 1846 im Textilgeschäft tätig. Das Messergeschäft Lorenzi steht vor der Übergabe in die fünfte Generation. Während internationale Studien zeigen, dass viele Familienunternehmen den Übergang gerade in dritte Generation nicht schaffen, finden sich in Südtirol zahlreiche Beispiele für langfristige Kontinuität. Was macht den Unterschied? Familie allein ist kein Erfolgsgarant

Für Alfredo De Massis, Ordinarius für Entrepreneurship und Family

Loacker, Rubner, Forst, Oberalp oder der kleine Bozner Traditionsbetrieb ­Lorenzi: in Südtirol finden sich auf­fallend viele Familienunternehmen, in denen der Generationenwechsel über mehrere Generationen hinweg erfolgreich abgelaufen ist.

Business an der Universität Chieti-Pescara und an der IMD Business School in Lausanne sowie Professor an der Freien Universität Bozen, greift die Vorstellung vom grundsätzlich überlegenen Familienunternehmen allerdings zu kurz. Er möchte auch nicht von einer Südtiroler Besonderheit sprechen. Wohl aber spielten die besondere geografische Lage, die von Traditionen der Berglandschaft geprägte lokale Identität und das dichte soziale Gefüge eine Rolle. „Familienunternehmen sind nicht generell erfolgreicher“, sagt De Massis. Die familiäre Prägung könne einem Unternehmen jedoch Ressourcen zur Verfügung stellen, die sich zumal in Krisenzeiten bewährten. „Dazu gehören eine langfristige finanzielle Perspektive über Generationen hinweg, direkte Entschei-

dungswege sowie ein fundiertes Wissen über das Unternehmen und langjährige Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten. „Familienbindung stellt potenziell Ressourcen für Resilienz zur Verfügung. Worauf es ankommt, ist die Fähigkeit, diese in einen Vorteil für das Unternehmen zu verwandeln.“ In mehreren internationalen Vergleichsstudien hat De Massis nachweisen können, dass Familienunternehmen besser auf die wirtschaftlichen Schocks der CoronaPandemie reagieren konnten als andere. Dieselben Eigenschaften könnten aber auch Schwäche bedingen: Eine zu starke Bindung an die Vergangenheit und Tradition, Schwierigkeiten beim Abgeben von Verantwortung oder familiäre Konflikte können notwendige Veränderungen im Weg stehen.

116 Nr. 7/2026

Nachfolge beginnt lange vor der Übergabe

Die Nachfolge stelle eine der größten Herausforderungen für familiengeführte Unternehmen dar. „Hier sind vor allem drei Faktoren entscheidend: Die nächste Generation muss frühzeitig Kompetenzen und Erfahrungen sammeln – idealerweise auch außerhalb des Familienunternehmens. Gleichzeitig muss die Seniorgeneration bereit sein, Schritt für Schritt Raum zu geben für Verantwortung und Entscheidungs-Autonomie. Ebenso wichtig sind klare Regeln (governance), die Familienvermögen und Unternehmen voneinander trennen. Entscheidend sei zudem nicht, um jeden Preis in der Familie einen Nachfolger zu finden, sondern die beste Lösung für die Zukunft von Unternehmen und Familie. Ein erfolgreicher Nachfolger brauche sowohl die fachlichen und persönlichen Kompetenzen zur Führung als auch die Motivation (ability und willingness), tatsächlich die Zügel in die Hand nehmen zu wollen. „Und das muss nicht unbedingt ein Sohn oder eine Tochter sein.“ Ein Unternehmen könne Eigentum der Familie bleiben, während die operative Führung einer externen Person anvertraut wird.

AKTUELL

dies möchte - frühzeitig und angemessen vorbereitet, dann“, so De Massis, „kann das Unternehmen nicht nur drei, sondern viele Generationen überdauern.“ Aber nicht in der immer gleichen Form. Mit jeder Generation verändert sich die Herausforderung: „Es geht nicht mehr nur darum, ein Unternehmen zu führen, sondern ein immer komplexeres Familienvermögen und unterschiedliche Organisationen dem aktuellen Stand angepasst zu verwalten.“ De Massis bezeichnet das als „Galaxie der Unternehmerfamilie“ (De Massis A., Rondi E., Magrelli V., & Kotlar J. (2026). La famiglia imprenditoriale. Scelte, responsabilità e strumenti per costruire il futuro attraverso le generazioni). Verwurzelt und international

„In Südtirol“, dem sich der Familienunternehmensforscher seit Jahren sehr verbunden fühlt, „sind die Unternehmen einerseits stark in der Region verwurzelt, gleichzeitig aber auch nach außen

Die dritte Generation ist nicht das Problem

Ein Sprichwort wie „Die erste Generation baut das Vermögen auf, die zweite Generation verwaltet es, und die dritte gibt es aus“, gibt es sinngemäß in fast allen Sprachen und Kulturen. Natürlich steckt dahinter keine Gesetzmäßigkeit, aber, so Alfredo Massis, es ist ein Bild für die mit den Genrationen zunehmende Komplexität. Während in der ersten Generation Eigentum, Familie und Unternehmensführung eine Person konzentriert seien, kommen in der zweiten Generation Kinder hinzu, in der dritten Kindeskinder. Die Bindung an den Firmengründer wird weniger. „Wenn eine Familie klare Regeln für die Unternehmensführung und den Einstieg von Familienmitgliedern entwickelt, Eigentumsfragen transparent regelt, Konflikte professionell angeht und die nächste Generation – sofern sie

„ES GEHT NICHT MEHR NUR DARUM, EIN UNTERNEHMEN ZU FÜHREN, SON­ DERN EIN IMMER KOMPLEXERES FA­ MILIENVERMÖGEN UND UNTERSCHIED­ LICHE ORGANISATIO­ NEN DEM AKTUELLEN STAND ANGEPASST ZU VERWALTEN.“ A LF R E D O D E M ASS I S

orientiert – durch Exporte, den Tourismus, internationale Beziehungen und einen Geist der Innovation. Gleichzeitig lokal und international zu sein, das ist eine wichtige und vorteilsbringende Ressource.“ Familienunternehmen, die über Generationen bestehen, müssen rechtzeitig erkennen, was bewahrenswert ist und wo Mut zur Veränderung angebracht ist. Die gelungene Verbindung von Verwurzelung und Erneuerung bezeichnet De Massis als „Innovation in der Tradition“. Oberalp: Verantwortung Schritt für Schritt

Wie ein solcher Übergang gelingen kann, zeigt aktuell das Beispiel der OberalpGruppe. Im Juni hat Heini Oberrauch, der weiterhin Mitglied des Boards ist, seiner Tochter Ruth die Präsidentschaft übertragen. Operativ wurde Oberalp seit 2018 von CEO Christoph Engl geführt, eine gewinnbringende Verbindung von Familieneigentum und langfristiger Eigentümerverantwortung mit einem externen Management. Seit 1.Oktober ist das externe Management allerdings wieder in die Familie zurückkehrt: der vorherige Verkaufschef Stefan Rainer ist nicht nur neuer CEO, sondern auch Ehemann von Ruth Oberrauch. Der Generationswechsel war ein work in progress. Ruth Oberrauch war viele Jahre in verschiedenen Funktionen im Unternehmen tätig und baute unter anderem die Frauen-Bergsportmarke LaMunt auf. „Ich habe es sehr geschätzt, dass der Wechsel nicht von heute auf morgen stattgefunden hat, sondern schrittweise“, sagt sie. „Eine Position kann man übertragen bekommen, Vertrauen nicht. Das muss man sich selbst erarbeiten.“ Auch ihr Mann war in den letzten zwanzig Jahren in verschiedenen Rollen für Oberalp tätig gewesen, im Marketing, in der Produktentwicklung und im Vertrieb. Ruth Oberrauch sieht Nachfolge zunächst als eine große Verantwortung: „Die Geschichte eines Unternehmens, seine Kultur und die Werte, die über viele Jahre gewachsen sind, bewusst weitertragen - aber eben nicht im Sinne des reinen Bewahrens.“ Jede Generation müsse bereit sein, auch ihren eigenen Beitrag

AKTUELL

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„ICH HABE ES SEHR GESCHÄTZT, DASS DER WECHSEL NICHT VON HEUTE AUF MORGEN STATTGEFUNDEN HAT, SONDERN SCHRITT­ WEISE. EINE POSITI­ ON KANN MAN ÜBER­ TRAGEN BEKOMMEN, VERTRAUEN NICHT. DAS MUSS MAN SICH SELBST ERARBEITEN.“ RUT H O B E R R AUC H Generationenwechsel an der Spitze: Im Juni übergab Heini Oberrauch die Präsidentschaft an seine Tochter Ruth.

zu leisten. „Man muss Dinge hinterfragen, neue Perspektiven einbringen und Strukturen an die Anforderungen der Zeit anpassen. Ein Wert, der ihr besonders wichtig sei, ist das Leitmotiv „Positiv zieht Positiv an“. Dass ein Unternehmen automatisch erfolgreicher sei, wenn eine Familie dahinterstehe, glaubt sie nicht. „Der entscheidende Vorteil ist wohl eine Unternehmenskultur, die in Generationen denkt, um das Unternehmen auch in zehn, 20 oder 30 Jahren gesund und relevant halten und nicht ausschließlich auf kurzfristige Ergebnisse oder Quartale fokussiert ist.“ Eine langfristige Perspektive, die einem in gewissem Sinne auch Freiheit gebe, weil nicht nur unmittelbare Ergebnisse zählten. Oberalp ist nicht nur ein positives Beispiel nicht nur für ein Modell, bei dem Familieneigentum und operative Führung nicht in einer Hand liegen müssen und dass eine solche Entscheidung jederzeit wieder revidiert werden kann, sondern auch für die zunehmende Komplexität in jeder weiteren Generation, wenn Kinder, Partner und Enkel den Familienkreis erweitern. Für De Massis ist genau diese Offenheit ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Nachfolge: Es geht nicht darum, Positionen innerhalb

der Familie zu besetzen, sondern die jeweils beste Lösung für die Zukunft des Unternehmens zu finden. Tradition weitergeben – und Freiheit lassen

Auch im Bozner Messergeschäft Lorenzi steht ein Generationswechsel an. Die beiden Geschäfte in der Goethestraße und in der Bindergasse wurden über 40 Jahre je zwei und zwei von den Brüdern Giuliano, Erminio, Silvano und Franco Lorenzi gemeinsam geführt, die das Unternehmen von ihrem Vater Nicolò übernommen haben. Die Familie entstammt der Messerschleifer und -schmied-Tradition aus dem RendenaTal. Die erste offizielle Registrierung, noch als ambulante Messerschmiede, geht auf das Jahr 1928 zurück. Giulianos Sohn Thomas wird das Geschäft in der Bindergasse in fünfter Generation übernehmen. Giuliano Lorenzi hat wie seine Brüder auch, seinen Kindern bewusst die Freiheit gelassen, eigene Wege zu gehen. Sohn Stefano leitet heute eine RaikaFiliale. Die Nachfolge wird derzeit mit Unterstützung externer Experten geregelt. Das Geschäft in der Goethestraße wird die Tochter seines Bruders Franco, Alessandra, weiterzuführen.

In der Familie auf Grundlage der gleichen Werte und Traditionen zusammenzuarbeiten, habe er immer als sehr positiv erlebt, sagt Giuliano Lorenzi. „Und uns ist es gelungen, immer alle Entscheidungen demokratisch zu treffen, wir sind als Familie einig. Unser Betrieb ist ein Erbe, das aus der Vergangenheit kommt und auf Traditionen wurzelt, die wir einerseits stolz weitertragen, andererseits aber auch an die neuen Anforderungen anpassen müssen.“ Und dazu brauche es Überzeugung und natürlich auch das entsprechende Talent, aber auch Freiheit. „Die Nachfolge darf kein Zwang sein.“ Innovation in der Tradition

Für De Massis liegt genau darin die langfristige Stärke erfolgreicher Unternehmerfamilien: Sie übertragen nicht einfach ein Unternehmen von einer Generation auf die nächste. Sie geben Wissen, Werte, Beziehungen und vor allem unternehmerische Fähigkeiten weiter – und lassen zugleich Raum für Veränderung. „Der Schlüssel zum generationenübergreifenden Erfolg liegt nicht im bloßen Weitergeben eines Unternehmens, sondern im Weitergeben der Fähigkeit unternehmerisch und erfolgsorientiert zu wirken: Innovation in der Tradition.

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Erben oder selber aufbauen? Was für Südtirols Unternehmerfamilien beim Generationswechsel entscheidend ist. Die Firma läuft. Der Umsatz stimmt. Und trotzdem liegt in vielen Südtiroler Familienunternehmen eine der wichtigsten Fragen seit Jahren auf Eis: Wer führt in zehn Jahren?

I

n Südtirol werden 93 Prozent der Privatunternehmen von Familien geführt, 43 Prozent der Firmeninhaber:innen sind bereits über 60 Jahre alt. Rund 7.000 Südtiroler Unternehmen müssen sich laut WIFO in den nächsten Jahren mit ihrer Nachfolge beschäftigen. Das Thema ist wichtig – aber oft unbequem. Denn Nachfolge betrifft nicht nur Eigentum, sondern Familie, Verantwortung und die Frage, wer künftig entscheidet. Nicht jede und jeder hat die Möglichkeit, ein Unternehmen zu übernehmen. Wer diese Chance bekommt, erhält ein Geschenk – und übernimmt zugleich eine Verantwortung, die er oder sie sich nicht ausgesucht hat. Der Abstand der jungen Generation zum Unternehmen kann dabei auch ein Vorteil sein: Sie darf Gewachsenes respektieren und trotzdem neu entscheiden. Der Unterschied zwischen Erben und Übernehmen

Ein Unternehmen erben bedeutet: Namen, Anteile und Bilanzen wechseln den Besitzer. Ein Unternehmen übernehmen heißt mehr: Entscheidungsstrukturen, Verantwortung, Vertrauen der Belegschaft sowie Beziehungen zu Kund:innen und Lieferant:innen müssen neu verankert werden. Es geht also neben dem juristischen Akt vor allem um Führungsarbeit. Der Notartermin ist schnell gemacht. Die tatsächliche Übertragung von Entscheidungsmacht dauert dagegen oft Jahre. Genau hier geraten viele Übergaben ins Stocken. Warum diese Übergabe kaum jemand allein schafft

Entscheidend sind meist nicht zuerst rechtliche oder finanzielle Fragen, sondern Kommunikation, unterschiedliche Erwartun-

gen und die Bereitschaft der Seniorgeneration, den Jungen tatsächlich Raum zu geben. Denn im Übergabeprozess haben die Beteiligten unterschiedliche Rollen und verhandeln aus díesen Positionen heraus: Mutter, Vater, Tochter oder Sohn – und Geschäftspartner:in. Am Küchentisch verschwimmen diese Rollen. Eine operative Entscheidung wird persönlich, fachliche Kritik klingt plötzlich wie ein elterlicher Vorwurf. Externe Begleitung schafft einen neutralen Rahmen. Sie kann ansprechen, was aus Rücksicht oder Gewohnheit ungesagt bleibt, und dafür sorgen, dass sich beide Generationen als gleichwertige Geschäftspartner:in begegnen. Auch ein Beirat oder Verwaltungsrat mit unabhängigen Mitgliedern kann helfen, Entscheidungen einzuordnen und Konflikte zu moderieren. Die junge Generation als Geschäftspartner:in, nicht als Sohn oder Tochter

In vielen Südtiroler Betrieben steigt die junge Generation früh operativ ein und übernimmt Verantwortung. Was oft fehlt, ist klares Feedback und echte Entscheidungskompetenz. Ohne beides bleibt Führungskompetenz für Mitarbeitende wie für die Senioren schwer sichtbar. Problematisch wird es, wenn zwar ein Titel vergeben wird – Geschäftsführung oder Bereichsleitung –, die Entscheidungen aber weiterhin anderswo fallen. Verantwortung ohne Kompetenz erzeugt Frust. Wer führen soll, muss auch führen dürfen. Nachfolge muss zudem bewusst offen gestaltet werden: Entscheidend sollte sein, wer Verantwortung übernehmen kann und will. Das traditionelle Bild von Nachfolger oder eine Nachfolgerin entspricht dem nicht notwendigerweise. Wer entscheidet was – und wer entscheidet was nicht mehr?

Nachfolgeprozesse scheitern selten an einer einzigen großen Unklarheit, sondern an vielen kleinen. Oft ist nicht schriftlich festgehalten, wer welche Entscheidung treffen darf. Solange

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SABINE FISCHER ist Gründerin von Fischer Consulting. Gemeinsam mit Thomas Pohl begleitet sie Unternehmerfamilien, ­private und öffentliche Organisationen und Vorstände dabei, Governance, Entscheidungsstrukturen und ­Rollen so zu klären, dass sie einem Generations­ wechsel oder Wachstumsschub standhalten.

zum Konflikt werden. Je früher diese Spielregeln geklärt werden, desto weniger müssen sie unter Zeitdruck oder im Konflikt nachgeholt werden. Der optimale Ablauf: Sich Zeit geben

außerdem Anteilsstruktur und Kompetenzen ungeklärt sind, bleibt auch offen, wer künftig tatsächlich das Sagen hat. Die neue Generation wird manches anders entscheiden als die Senioren. Das ist normal und Teil des Generationswechsels. Problematisch wird es erst, wenn eine Entscheidung offiziell übertragen, informell aber wieder korrigiert oder unterlaufen wird. Deshalb reicht die Frage „Wer entscheidet was?“ nicht. Genauso wichtig ist: „Wer entscheidet was nicht mehr?“ Ohne einen klaren Rückzug der Senioren bleibt jede Kompetenzregelung Theorie. Selber aufbauen heißt: neu aufschreiben

Wer selbst gründet, baut Entscheidungsstrukturen bewusst auf. Wer erbt, übernimmt auch Lücken, Umwege und stillschweigende Vereinbarungen. Eine gelingende Nachfolge braucht deshalb den Mut, diese unsichtbare Struktur sichtbar zu machen. Struktur ist keine Frage der Unternehmensgröße, sondern der Unternehmensgeschichte und der Qualität der Governance. Je länger eine Organisation gewachsen ist, desto mehr Entscheidungslogik steckt in Köpfen statt in Prozessen. Ein hilfreiches Instrument ist dafür die Familiencharta. Sie hält fest, was sonst oft nur mündlich existiert: Werte, Mitspracherechte, Kriterien für den Einstieg von Familienmitgliedern, deren Partner:innen und Entscheidungskompetenzen. Ihre Stärke liegt darin, dass die Familie schwierige Fragen klärt, bevor sie

Eine gute Übergabe braucht Zeit. Vertrauen, Kompetenzübertragung und der schrittweise Rückzug der Senioren lassen sich nicht auf einen Notartermin verdichten. Deshalb braucht es einen konkreten Plan: Welche Entscheidungen übernimmt die junge Generation ab wann? Wann ziehen sich die Senioren aus dem operativen Geschäft zurück und wechseln in eine Beratungsrolle – mit Stimme, aber ohne Durchgriffsrecht? Beide Seiten müssen früh aussprechen, was sie wirklich wollen. Die Senioren: Wann will ich loslassen, und was brauche ich dafür? Die junge Generation: Welche Entscheidungskompetenz brauche ich, um meine Verantwortung tatsächlich tragen zu können? Ein vereinbarter Rückzug muss anschließend auch gelten. Sonst verliert die neue Führung an Legitimität. Ist der Notartermin bereits fixiert, ist es für grundlegende Rollenklärung oft zu spät. Die eigentliche Frage

Sind die Strukturen, in denen künftig entschieden wird, und die Rollen, in denen Eltern und Kinder sich begegnen, bereits an Zeit nach dem Generationswechsel angepasst? Oder laufen sie noch nach den Gewohnheiten der vorigen Generation? Diese Frage stellt sich überall dort, wo Organisationen wachsen oder Führung wechselt, ohne dass Entscheidungsstrukturen mitwachsen – in Familienunternehmen ebenso wie in Non-ProfitOrganisationen, Vereinen oder der öffentlichen Verwaltung.

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AKTUELL

RAUM­KLIMA WIRD ZUM WETTBE­WERBS­ VORTEIL Die Anforderungen an Unternehmensgebäude haben sich in den ­vergangenen Jahren stark verändert. Neben Energieeffizienz und Nachhaltigkeit gewinnen Faktoren wie Raumklima, Luftqualität und thermischer Komfort zunehmend an Bedeutung. Für Unternehmen werden sie zu wichtigen Bausteinen einer erfolgreichen Standortstrategie.

KI-generierte Aussicht

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üros, Produktionsstätten, Verkaufsflächen und Dienstleistungsbetriebe sind weit mehr als reine Arbeitsorte. Sie prägen das Wohlbefinden der Menschen, die täglich viele Stunden darin verbringen. Studien zeigen, dass Faktoren wie Temperatur, Luftqualität und Akustik einen wesentlichen Einfluss auf Konzentration, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit haben. Entsprechend investieren immer mehr Unternehmen in moderne Gebäudekonzepte, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Gerade in Südtirol, wo zahlreiche Betriebe im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte stehen, gewinnen attraktive Arbeitsumgebungen zusätzlich an Bedeu-

AKTUELL

tung. Ein modernes Gebäude kann nicht nur Prozesse optimieren, sondern auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken. Nachhaltigkeit trifft Komfort

Parallel dazu steigen die Anforderungen an die Energieeffizienz. Hohe Energiekosten und ambitionierte Klimaziele führen dazu, dass Bauherren und Unternehmen ihre Immobilien ganzheitlich betrachten. Gefragt sind Lösungen, die Ressourcen schonen und gleichzeitig höchsten Komfort bieten. Dabei zeigt sich zunehmend, dass Nachhaltigkeit und Wohlbefinden keine Gegensätze sind. Moderne Heizund Kühlsysteme, intelligente Gebäudesteuerungen sowie durchdachte Lüftungskonzepte schaffen ein angenehmes Raumklima und tragen gleichzeitig dazu bei, den Energieverbrauch zu reduzieren. Besonders bei Neubauten, aber auch bei Sanierungen bestehender Gebäude, wird dieser Ansatz immer wichtiger.

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Eine Investition in die Zukunft

Die Qualität eines Gebäudes wird künftig nicht mehr allein anhand seiner Architektur oder seiner technischen Ausstattung bewertet. Entscheidend ist vielmehr, wie gut es die Bedürfnisse seiner Nutzer erfüllt. Angenehme Temperaturen, frische Luft und ein behagliches Umfeld werden zunehmend als selbstverständlicher Bestandteil moderner Arbeitswelten angesehen. Für Unternehmen bedeutet dies eine Investition mit langfristigem Nutzen. Wer heute auf zukunftsfähige Gebäudekonzepte setzt, schafft nicht nur optimale Rahmenbedingungen für Mitarbeiter und Kunden, sondern erhöht auch die Attraktivität und den Wert seiner Immobilie. In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit, Wirtschaftlichkeit und Lebensqualität gleichermaßen gefragt sind, wird das Raumklima damit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor

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122 Nr. 7/2026

AKTUELL

SCHNELL SCHLÄGT GROSS Jahrzehntelang war Größe der sicherste Vorteil, den ein Betrieb haben konnte. Im KI-Zeitalter wandert dieser Vorteil zur Geschwindigkeit. Drei Sätze, die man in Südtirol jede Woche hört, und was sich hinter ihnen gerade verschiebt.

W

er in dieser Ausgabe blättert, sieht die Größten des Landes. Diese Rangliste hat ihre Berechtigung. Größe bedeutet Kapital, Stabilität und Reichweite, und sie hat viele der Betriebe auf diesen Seiten durch 2008 und durch Corona getragen. Und trotzdem verschiebt sich gerade etwas. PwC (Internationales Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen) hat heuer über viertausend Vorstandschefs weltweit befragt. Fast alle setzen künstliche Intelligenz ein. Aber nur einer von acht sagt, dass sie ihm bereits messbar Kosten gesenkt und Umsatz gebracht hat. Die Technik haben alle. Ergebnisse haben wenige. Der Unterschied liegt darin, wie schnell ein Betrieb testet, lernt und umsetzt. Und damit das nicht missverstanden wird: Schnell schlägt groß heißt nicht, dass die Kleinen die Großen schlagen. Es heißt, dass auch die Großen jetzt schnell sein dürfen. „Uns kennt man hier."

Wer heute einen Lieferanten, einen Handwerker oder ein Hotel sucht, fragt

immer öfter eine KI. Forrester (Internationales Marktforschungs- und Beratungsunternehmen) hat knapp 18.000 Einkäufer befragt: Neunzehn von zwanzig setzen dabei eine KI ein, bevor sie einen Betrieb kontaktieren. Das Gespräch über einen Betrieb findet also statt, bevor er im Raum ist.

SCHNELL SCHLÄGT GROSS HEISST NICHT, DASS DIE KLEINEN DIE GRO­ SSEN SCHLAGEN. ES HEISST, DASS AUCH DIE GROSSEN JETZT SCHNELL SEIN ­DÜRFEN.

Ich habe es ausprobiert. Fragt man nach einer Tischlerei, die Küchen nach Maß baut, nennt die Maschine acht Betriebe, alle anderen im Land nicht, und sie zitiert fast nur deren eigene Webseiten. Fragt man, wer die größten Unternehmen Südtirols sind, zitiert sie Zeitungen, Nachrichtenportale und das Wirtschaftsforschungsinstitut. Die eigene Seite entscheidet also, ob ein Betrieb überhaupt vorkommt. Was andere über ihn schreiben, entscheidet, an welcher Stelle. Eine europäische Auswertung von über 130.000 Quellenangaben bestätigt das: Sechs von sieben Seiten, die eine KI über einen Betrieb liest, gehören diesem Betrieb nicht. Das ist der Bericht in der Zeitung, das Branchenportal, die Bewertung eines Kunden, die Bewertung eines Mitarbeiters, das Ranking in diesem Heft. Und je schneller alles wird, desto mehr zählt Vertrauen. Wenn alle dieselbe KI haben, klingt irgendwann alles gleich. Die Betriebe, die trotzdem herausstechen, machen drei Dinge: Sie zeigen sich, wie sie sind, mit den eigenen Leuten statt mit Bildern aus der Datenbank.

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Wissen, das in Pension geht, muss vorher aus den Köpfen. Und das Wissen, das die Neuen brauchen, muss schneller hinein. Einarbeitung ist ein Prozessthema geworden.

BEI 93 VON 100 BE­ TRIEBEN, DIE KI EIN­ SETZEN, HAT SICH LAUT IFO-INSTITUT AN DER BELEGSCHAFT NICHTS GEÄNDERT. ES HEISST UMSCHICH­ TEN, WEG VON DER VERWALTUNG, HIN ZU DEM, WAS NUR EIN MENSCH KANN.

Wer gerade in die Betriebe kommt, ist die erste Generation, die mit KI aufgewachsen ist. Von den italienischen Maturanten dieses Jahres haben neun von zehn mit einer KI gearbeitet. Sie leisten mit weniger Erfahrung mehr, wenn die Abläufe sie tragen. Die Zahl, die mir Sorgen macht, betrifft die anderen. Laut Arbeitsförderungsinstitut ist fast jeder elfte Beschäftigte in Südtirol über sechzig, rund 20.000 Menschen. Das ist fast ganz Brixen. Ohne Zuwanderung hat das Land bis 2040 rund 32.000 Erwerbstätige weniger, hat der Unternehmerverband ausgerechnet. Viele Personalleiter erzählen mir stolz von Mitarbeitern, die seit 25 Jahren im Haus sind, und suchen wieder so jemanden. Neben jedem von ihnen sind damals andere gegangen, die heute keiner zählt. Statistisch waren die Langbleiber nie die Mehrheit, und sie sind heute über fünfzig, also genau die, die jetzt gehen. Das

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„Wir finden keine Leute."

Diesen Satz höre ich von fast jedem Geschäftsführer. Dann folgt: Die Leute schreiben E-Mails damit. Das Institut für Arbeitsmarktforschung hat 15.000 Betriebe gefragt: Neun von zehn nutzen frei verfügbare Werkzeuge am einzelnen Arbeitsplatz, einer von sechs baut sie in die eigenen Abläufe ein. Neun von zehn haben ein Werkzeug. Einer von sechs hat einen Prozess. Abläufe gehören angeschaut wie ein Apfelbaum. Man schneidet ihn nicht aus Ärger. Man schneidet, damit er trägt, und geschnitten werden die Triebe, nie der Stamm. Wo machen Menschen Dinge, die längst kein Mensch mehr machen sollte? Wie lange ein Vorgang wartet, lässt sich ausrechnen: Bei neunzig Prozent Auslastung wartet ein Auftrag im Schnitt neunmal so lange, wie an ihm gearbeitet wird. Eine Studie in amerikanischen Arztpraxen hat gemessen: 27 Prozent der Arbeitszeit beim Patienten, 49 Prozent an der Akte. Das heißt nicht Entlassungen: Bei 93 von 100 Betrieben, die KI einsetzen, hat sich laut ifo-Institut an der Belegschaft nichts geändert. Es heißt umschichten, weg von der Verwaltung, hin zu dem, was nur ein Mensch kann.

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Sie lassen systematisch über sich reden, jede Bewertung wird erbeten und beantwortet, auch die schlechte. Und sie sind auf mehreren Kanälen präsent, von der eigenen Seite bis zur Zeitung vor Ort, der die Menschen mehr vertrauen als den Medien allgemein.

„Wir haben KI im Einsatz."

Was in keinem Heft steht

1955 hat ein amerikanisches Magazin erstmals die 500 größten Unternehmen des Landes aufgelistet. 66 Jahre später standen davon noch 52 auf der Liste. Groß schützt nicht mehr. Aber groß kann schnell: Ende 2022 galt der größte Suchkonzern der Welt als erstes Opfer der neuen Technik. Drei Jahre später rief der Angreifer intern Alarm aus, wegen Google. Ein Konzern hat drei Jahre gebraucht, um wieder vorne mitzuspielen. Nicht weil er groß war, sondern weil er den Fokus hatte. Die Zahlen eines Betriebs stehen in diesem Heft. Sein Ruf steht nirgends. Schnell schlägt groß. Und echt schlägt schnell.

PHILIP PIRCHER Philip Pircher ist Gründer und CEO der Digitalagentur Web and Grow in Bozen und der Recruiting-Marke Emploi. Web and Grow hat er mit 19 Jahren noch während der Oberschule gemeinsam mit Maximilian Ceolan gegründet. Er ist Host des Podcasts „The Better Version" mit über 130 Folgen und spricht als Keynote-Speaker über Marketing, Recruiting und Prozesse im KI-Zeitalter.

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Chat

IM DIGITALEN NEBEL: DIE ARBEITSWELT 2040 In die Zukunft schauen kann niemand. Doch im Zeitalter von KI und Big Data wird manchem bange, wenn er an die Arbeits- und Lebenswelt denkt, die die Generationen Alpha (2010–2024) und Beta (ab 2025) erwartet, sobald sie den Kinderschuhen entwachsen sind. Diese sind die ersten Generationen, die von klein auf mit Smartphones, sozialen Medien und künstlicher Intelligenz aufwachsen.

Ü

bersetzer, Werbetexter, Korrektoren, Nachrichtensprecher, Synchronsprecher, Komparsen, Datenerfasser, Kassierer, Bankangestellte, Sachbearbeiter, Callcenter-Mitarbeiter, Reisebüro-Angestellte, Post- und Schalterdienste, aber auch Steuerberater, Finanzanalysten, Softwareentwickler, Personalverantwortliche, Journalisten und Juristen. Das ist eine lange Liste von Berufen, die, wer heute zehn Jahre oder jünger ist, nicht mehr ausüben wird. Oder ganz anders. Weniger Berufe für jene, die nach der Schule gleich Geld verdienen möchten, aber auch

schwere Zeiten für hochqualifizierte Arbeitskräfte, die vor allem mit Informationen und digitalen Technologien arbeiten. Eines steht fest und setzt sich schon heute durch: Künstliche Intelligenz wird in der Arbeitswelt der Zukunft immer mehr Aufgaben übernehmen. Berufsbilder werden sich kontinuierlich wandeln und geradlinige berufliche Biografien wird es kaum mehr geben. Nicht unbedingt der Beruf an sich verschwindet – aber das, was er abverlangt, wird sich verändern. Das WEF, World Economic Forum, geht in seinem „Future of Jobs Report 2025“

davon aus, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute erforderlichen beruflichen Fähigkeiten verändern oder bereits überholt sein werden. Zu den am stärksten wachsenden Kompetenzen zählen KI und Big Data, aber auch kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität, Neugier, lebenslanges Lernen, Empathie und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen und Menschen zu motivieren. Gleichzeitig bleibt analytisches Denken die wichtigste von Arbeitgebern genannte Kernkompetenz. Wer nicht von einer Maschine ersetzt werden will, muss fähig sein, sie sich zunutze zu machen.

AKTUELL

Nicht alles lässt sich digitalisieren

Es wird viel über jene Berufe gesprochen, die durch künstliche Intelligenz unter Druck geraten. Was gerne dabei vergessen wird: Es gibt auch Tätigkeiten, die an Bedeutung gewinnen, weil sie konkrete Kompetenzen und Handfertigkeiten voraussetzen. Ein Hotelzimmer reinigt sich nicht selbst, ein Wasserrohr repariert sich nicht per Software, ein Dach deckt sich nicht von allein. Apfelbäume und Reben lassen sich nicht per KI beschneiden, und ein pflegebedürftiger Mensch braucht menschliche Ansprache, keinen Computer. Gerade in Südtirol mit seinem starken Handwerk, dem Gastgewerbe und der Landwirtschaft könnte dies zu einer Neubewertung bestimmter Berufsgruppen führen – zu einer Aufwertung der „kleinen“ Unternehmen und jener Dienstleistungen, die jeder braucht und die nicht ersetzbar sind. Elektriker, Installateure, Tischler, Mechatroniker, Köche oder Fachkräfte im Tourismus arbeiten zwar zunehmend mit digitalen Hilfsmitteln, ihre eigentliche Tätigkeit bleibt jedoch an Menschen, Orte und manuelle Handlungen gebunden. Ähnliches gilt für Gesundheits- und Pflegeberufe. Arbeitsplatzver-

JE WEITER DIE AU­ TOMATISIERUNG VORANSCHREITET, DESTO WERTVOLLER ERSCHEINEN FÄHIG­ KEITEN, DIE SICH NUR SCHWER DIGITAL ERSETZEN LASSEN: HANDWERKLICHES GESCHICK, EMPA­ THIE, PERSÖNLICHE BETREUUNG, KREA­ TIVITÄT, MENSCHEN­ FÜHRUNG UND DIE FÄHIGKEIT, VERTRAU­ EN AUFZUBAUEN.

lust durch KI ist ein reales Problem, aber nicht überall. Schon heute fehlen Pflegekräfte, Ärzte, Therapeuten und Mitarbeitende in Seniorenheimen. Angesichts der demografischen Entwicklung wird der Bedarf eher steigen als sinken. Schon heute erlebt das Handwerk seine wohlverdiente Renaissance. Immer mehr Jugendliche entscheiden sich gegen ein Studium und für ein Handwerk oder kommen nach anderen Arbeitserfahrungen dazu. In Zeiten technologiebedingter Unsicherheit ist eine manuelle Tätigkeit vielversprechender als ein Job im mittleren Management. Je weiter die Automatisierung voranschreitet, desto wertvoller erscheinen Fähigkeiten, die sich nur schwer digital ersetzen lassen: handwerkliches Geschick, Empathie, persönliche Betreuung, Kreativität, Menschenführung und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Bildungssystem zwischen analog und digital

Wenn sich Berufsbilder derart schnell verändern, muss man sich auch der Frage stellen, wie Schule und Ausbildung darauf reagieren. Wissen, das man sich einst mühsam aneignete, ist heute auf Klick ab-

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rufbar – die eigentliche Kernkompetenz wird damit die Fähigkeit, dieses Wissen einzuordnen, zu hinterfragen und sinnvoll anzuwenden. Das Schulsystem muss sich komplett umstellen. Nicht nur durch eine Anpassung der Lehrmethode, andere Aufgabenstellungen oder im Vermitteln digitaler Fertigkeiten. Es müssen auch gezielt jene Fähigkeiten gestärkt werden, die durch die Präsenz und den Umgang mit KI beeinflusst werden und zu verkümmern drohen: konzentriertes Lesen, eigenständiges Formulieren und damit letztlich auch kritisches Denken. Gerade in Südtirol, mit seiner starken dualen Ausbildung, zeigt sich dieses Spannungsfeld besonders deutlich. Die Lehre vermittelt seit jeher praktisches Können, das sich nicht digitalisieren lässt – gleichzeitig braucht es aber zunehmend auch digitale Kompetenzen, etwa im Umgang mit smarten Werkzeugen oder Planungssoftware wie z. B. BIMS. Die Bildung der Zukunft muss sich nicht entscheiden zwischen analog oder digital, sie muss beides berücksichtigen und vermitteln: Handwerk und Hightech, Fachwissen und Flexibilität, Fakten und Urteilsvermögen. Die Einstellung zum lebenslangen Lernen, welches das WEF als eine der

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Schlüsselkompetenzen einstuft, beginnt schon in der Kindheit. Man sollte eine Grundhaltung entwickeln, die Neugier und Anpassungsfähigkeit während der gesamten Ausbildungs- und Berufslaufbahn unterstützt. Eine Welt im Wandel fordert Flexibilität

Letztlich geht es weniger um die Frage „Welcher Beruf verschwindet?“ als vielmehr darum, wie sich die mit einem Beruf verbundenen Tätigkeiten verändern. Wenn eine Ärztin künftig Befunde basierend auf weltweiten Daten von KI auswerten lässt, wird sie deshalb nicht ersetzbar – im Idealfall hat sie mehr Zeit für ihre Patienten. Und was wir heute sehen, ist nur der Anfang! Die Arbeitsanforderungen werden sich verändern, kontinuierlich durch neue Herausforderungen ergänzt oder ersetzt. Eine Welt im Wandel fordert ein Maximum an Flexibilität. Pädagogen und Wissenschaftler befürchten, dass Fähigkeiten wie konzentriertes Lesen oder kritisches Analysieren verloren gehen könnten. Optimisten verweisen darauf, dass jede technische Revolution ähnliche Ängste ausgelöst hat: Als die Taschenrechner in den Schulen eingeführt wurden, hieß es, bald könne niemand mehr im Kopf rechnen. Mit der Verbreitung des Internets wurden Lexika obsolet – Bibliotheken gibt es aber immer noch. Mehr als verschwinden, verändern sich Fähigkeiten. Und wir passen uns an – als Einzelne wie als Gesellschaft.

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Die Unternehmer von morgen

Die Herausforderung der Unternehmergeneration Alpha wird weniger sein, den richtigen Umgang mit KI zu lernen. Vielmehr müssen sie den richtigen Umgang mit KI lernen, als vielmehr zu erkennen, wo Technologie sinnvoll und wirtschaftlich eingesetzt werden kann – und wo der Mensch unersetzlich bleibt. Gerade darin könnte eine der wichtigsten Führungsaufgaben der Zukunft liegen. Denn auch künftig werden nicht allein Algorithmen über Erfolg oder Misser-

EINE WELT IM WANDEL FORDERT EIN MAXIMUM AN FLEXIBILITÄT. folg entscheiden. Maschinen können Daten auswerten, Prognosen erstellen, Produktionsabläufe optimieren oder Dialoge übersetzen. Aber sie können keine Verantwortung übernehmen, keine Unternehmenskultur schaffen und pflegen und keine Visionen entwickeln, die Menschen begeistern und motivieren. Wer ein Unternehmen führt, muss nicht über alle Informationen selbst verfügen – er muss aber beurteilen können, welche relevant sind, Zusammenhänge erkennen, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Das kann keine Maschine abnehmen.

Die größte Herausforderung künftiger Unternehmer dürfte darin liegen, das richtige Gleichgewicht zu finden: zwischen Digitalisierung und persönlichem Kontakt, zwischen Effizienz und Menschlichkeit, zwischen globaler Vernetzung und regionaler Verwurzelung. Schon heute müssen Unternehmen die Rechnung machen mit jungen und qualifizierten Arbeitskräften, für die Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Ortsunabhängigkeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben selbstverständlich sind. Diese jungen Arbeitskräfte gewichten Freizeit, Familie und persönliche Entwicklung anders als ihre Eltern, die nicht bereit sind, der Arbeit Vorrang vor allem anderen zu geben. Es gilt, neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, damit Mitarbeitende sich auch aus der Distanz mit ihrer Tätigkeit und dem Universum Betrieb identifizieren können. Individuelle Skills machen den Unterschied.

Wie die Arbeitswelt des Jahres 2040 oder 2050 tatsächlich aussehen wird, bleibt offen. Neben digitalen und technologischen Kompetenzen bleiben es vor allem individuelle Skills, die gute Unternehmer auszeichnen werden – ergänzt durch die Fähigkeit, Chancen zu erkennen und neue Wege zu entdecken, bevor andere sie finden. Wie heute also, nur auf einem anderen Fundament. Die Verantwortung liegt auf beiden Seiten: Die Unternehmen sind gefordert, die neuen Möglichkeiten sinnvoll einzusetzen und entsprechend attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen; die Beschäftigten, offen und flexibel zu bleiben, Neues zu lernen und Verantwortung für den eigenen Weg zu übernehmen. Eine große, auch gesellschaftliche Herausforderung wird sein, Wege zu finden, die durch KI freiwerdenden Kapazitäten sinnvoll zu nutzen. Die Zukunft bleibt ein digitaler Nebel, aus dem bislang nur einzelne Konturen erkennbar sind. Doch auch in einer von Algorithmen mitbestimmten Welt wird sich das nicht ändern: Unternehmen werden von Menschen, für Menschen und mit Menschen geführt.

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Drohnen als Arbeitsmittel Vermessungen, Inspektionen, Analysen, Dokumentationen, 2D- und 3D-Modelle oder Volumenberechnungen: Aufgaben, die früher viel Zeit, Personal und teilweise aufwendige technische Hilfsmittel erforderten, können heute mit professionellen Drohnensystemen wesentlich einfacher durchgeführt werden.

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abei geht es längst nicht mehr nur um beeindruckende Luftaufnahmen. Drohnen haben sich zu präzisen und vielseitigen Arbeitsmitteln entwickelt, die Unternehmen bei ganz konkreten täglichen Aufgaben unterstützen. Ob Bauunternehmen, Landwirtschaftsbetrieb, Geometer, Ingenieurbüro, Elektriker, Energieversorger oder Industriebetrieb: Die Einsatzmöglichkeiten werden immer breiter. Für viele Unternehmen stellt sich deshalb zunehmend nicht mehr die Frage, ob Drohnentechnologie eingesetzt wird, sondern wann und in welcher Form. Eine Investition in die passende Drohnenlösung kann sich dabei schnell bezahlt machen. Arbeiten können schneller durchgeführt, große Flächen in kurzer Zeit erfasst und schwer erreichbare Bereiche aus sicherer Entfernung kontrolliert werden. Gleichzeitig liefern moderne Sensoren, Kameras und RTK-Systeme präzise Daten, die unmittelbar für die Planung, Dokumentation und Entscheidungsfindung genutzt werden können. Drohnen sind damit kein technisches Zusatzspielzeug mehr. Sie entwickeln sich zu einem festen Werkzeug im betrieblichen Alltag – vergleichbar mit anderen Maschinen, Messgeräten oder digitalen Systemen, auf die moderne Unternehmen heute selbstverständlich zurückgreifen. Lösungen aus der Luft – für den täglichen Einsatz

Die Möglichkeiten reichen weit über klassische Foto- und Videoaufnahmen hinaus. Mit professionellen Drohnensystemen können beispielsweise Gelände und Gebäude vermessen, digitale 2D-Karten und dreidimensionale Modelle erstellt oder Erd- und Materialmengen präzise berechnet werden. Auf Baustellen können Baufortschritte regelmäßig dokumentiert, Dächer und Fassaden kontrolliert oder schwer zugängliche

Bereiche inspiziert werden. Wärmebildkameras ermöglichen unter anderem die Überprüfung von Photovoltaikanlagen, Gebäuden und technischen Anlagen. In der Landwirtschaft liefern Multispektralkameras Informationen über die Pflanzenentwicklung, Vegetationsunterschiede und mögliche Problemzonen. Moderne Agrardrohnen können darüber hinaus Flüssigkeiten oder Granulate präzise ausbringen und Transporte in schwierigem Gelände übernehmen. Auch für Energieunternehmen, technische Betriebe, Gemeinden, Rettungsorganisationen oder Infrastrukturbetreiber entstehen laufend neue Einsatzmöglichkeiten. Der größte Vorteil liegt dabei häufig in der Kombination aus Geschwindigkeit, Genauigkeit und Sicherheit: Daten werden dort gesammelt, wo Menschen bisher nur mit erheblichem Aufwand oder Risiko hingelangten. Welche Drohnenlösung passt zu meinem Unternehmen?

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Was kann eine Drohne?“, sondern: „Welche meiner heutigen Arbeiten kann ich mit einer Drohne einfacher, schneller oder sicherer erledigen?“ Die Antwort fällt je nach Betrieb unterschiedlich aus. Ein Elektriker benötigt andere Sensoren und Systeme als ein Geometer. Ein Bauunternehmen hat andere Anforderungen als ein landwirtschaftlicher Betrieb oder ein Ingenieurbüro. Genau deshalb gibt es mittlerweile für nahezu jeden professionellen Anwendungsbereich spezialisierte Lösungen. Fly Südtirol begleitet Unternehmen von der ersten Analyse des Einsatzbereichs über die Auswahl des passenden Systems bis hin zu Schulungen, Flugscheinen, Einrichtung, Wartung und laufender Betreuung. Fly Südtirol – Drone Center Sonnenstraße 34 | 39010 Andrian Tel. 0471 181 3267 info@fly-suedtirol.com | www.flysuedtirol.com

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WAS IHRE KUNDEN WIRKLICH DENKEN Viele Südtiroler Unternehmen kennen ihre Kunden persönlich. Das ist eine Stärke, kann aber auch in die Irre führen. Welche Fehler bei der Marktforschung häufig passieren und wie Betriebe mit überschaubarem Aufwand zu verlässlichen Antworten kommen.

ZUM AUTOR Thomas Aichner ist wissenschaftlicher Leiter der Südtirol Business School und leitet dort das IFMS Institut für Marktforschung. Er ist promovierter Wirtschaftsingenieur und lehrte als Universitätsprofessor in Saudi-Arabien, Deutschland, Öster-reich und Italien. Seine Forschungsschwerpunkte sind unter anderem Konsumenten-verhalten und Kundenzentrierung.

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edes Unternehmen betreibt Marktforschung, auch wenn es sie nicht so nennt. Der Außendienst berichtet, was Kunden am Telefon gesagt haben. Die Geschäftsführung hört sich auf Messen um. Im Onlineshop zeigen Klickzahlen, welche Produkte gut laufen. Das alles liefert wertvolle Hinweise. Eine belastbare Grundlage für eine Investition in ein neues Produkt, einen neuen Markt oder eine neue Preisstrategie ist es aber meistens nicht. Das liegt weniger an der Menge der Informationen als an der Frage, von wem sie stammen und wie sie zustande gekommen sind.

Stichprobe richtig. Im Unternehmensalltag passiert dasselbe im Kleinen. Man fragt die Stammkunden, die ohnehin zufrieden sind, die eigenen Mitarbeiter oder den Bekanntenkreis. Die Antworten sind ehrlich gemeint, sagen aber wenig über jene Menschen aus, die man erst gewinnen möchte. In Südtirol kommt eine Besonderheit hinzu. Wer nur auf Deutsch befragt, erreicht einen Teil des Marktes gar nicht. Und wer Ergebnisse aus Deutschland oder Italien einfach überträgt, übersieht leicht regionale Unterschiede im Kaufverhalten.

Viele Antworten sind noch keine gute Stichprobe

Ein zweiter häufiger Fehler liegt im Fragebogen selbst. Eine Frage wie „Wie gut gefällt Ihnen unser neues, nachhaltiges Produkt?“ legt die Antwort bereits nahe. Andere Fragen verlangen zwei Urteile auf einmal, etwa zu Preis und Qualität, und lassen sich deshalb kaum auswerten. Viele Befragungen sind schlicht zu lang. Wer nach zehn Minuten immer noch Fragen beantworten soll, klickt irgendwann nur noch durch. Online-Tools machen es heute sehr einfach, in einer Stunde eine Umfrage zu erstellen. Einen guten Fragebogen zu entwickeln, dauert trotzdem länger. Besonders tückisch ist die Lücke zwischen dem, was Menschen sagen, und dem, was sie tun. In Befragungen geben

Wie sehr es auf die richtigen Befragten ankommt, zeigt ein berühmtes Beispiel aus den USA. Vor der Präsidentschaftswahl 1936 verschickte die Zeitschrift Literary Digest rund 10 Millionen Stimmzettel und erhielt etwa 2,4 Millionen zurück. Die Prognose war eindeutig. Der Republikaner Alf Landon würde gewinnen. Tatsächlich gewann Franklin D. Roosevelt mit großem Vorsprung. Die Adressen stammten unter anderem aus Telefonbüchern und Listen von Autobesitzern, also von Menschen, die mitten in der Wirtschaftskrise eher wohlhabend waren. George Gallup lag mit einer viel kleineren, aber sorgfältig ausgewählten

Die Frage bestimmt die Antwort

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viele an, für regionale oder nachhaltige Produkte mehr bezahlen zu wollen. An der Kasse entscheidet dann oft der Preis. Das ist keine Lüge, sondern menschlich. Wir beschreiben uns gern so, wie wir sein möchten. Coca-Cola hat 1985 erlebt, was das bedeuten kann. In rund 200.000 Geschmackstests schnitt eine neue, süßere Rezeptur besser ab als das Original. Nach der Einführung von „New Coke“ protestierten die Kunden so heftig, dass das Unternehmen nach 79 Tagen die alte Rezeptur zurückbrachte. Gemessen hatte man den Geschmack eines Schlucks, nicht die Bindung der Menschen an ihre Marke. Wann sich Marktforschung lohnt

Marktforschung ist kein Selbstzweck. Sie lohnt sich dann, wenn eine Entscheidung ansteht, die viel Geld kostet oder sich schwer rückgängig machen lässt. Das kann ein neues Produkt sein, eine Preiserhöhung, der Eintritt in einen neuen Markt oder die Frage, warum Kunden ab-

wandern. Am Anfang steht deshalb nicht der Fragebogen, sondern die Frage, was man nach der Studie anders entscheiden möchte. Wer das klar formuliert, braucht oft weniger Daten, als er denkt. Je nach Fragestellung eignen sich unterschiedliche Methoden. Eine repräsentative Online-Befragung zeigt, wie verbreitet eine Meinung ist. Tiefeninterviews erklären, warum Kunden so entscheiden, wie sie entscheiden. Experimente messen, wie Menschen sich tatsächlich verhalten, zum Beispiel wenn zwei Gruppen dasselbe Produkt mit unterschiedlichem Preis oder unterschiedlicher Verpackung sehen. Gerade Experimente helfen, die Lücke zwischen Sagen und Tun zu schließen, weil sie nicht nach der Meinung fragen, sondern das Verhalten beobachten. Wissenschaft für die Praxis

An der Südtirol Business School haben wir mit dem IFMS Institut für Marktforschung einen Bereich aufgebaut, der

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genau hier ansetzt. Mein Team und ich begleiten Unternehmen von der ersten Frage bis zur fertigen Empfehlung. Dazu gehören ein sauberer Stichprobenplan, Fragebögen in den Sprachen, die der Markt verlangt, und eine Auswertung, die auch versteht, wer keine Statistik studiert hat. Wir arbeiten mit denselben Methoden wie in der Forschung. Der Anspruch ist trotz-dem ein praktischer. Am Ende soll die Geschäftsführung wissen, was sie tun sollte und warum. Zuhören statt erfinden

Henry Ford wird gern mit dem Satz zitiert, seine Kunden hätten sich schnellere Pferde gewünscht, wenn er sie gefragt hätte. Ob er das je gesagt hat, ist nicht belegt. Die Idee dahinter stimmt ohnehin nur halb. Kunden erfinden selten die Innovation. Sie können aber sehr genau zeigen, welches Problem sie haben. Man muss nur die richtigen Menschen auf die richtige Weise fragen.

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KLEIN & FEIN Zehn Jahre trennen sie und in ihrer Kinder- und Jugendzeit konnten sie nicht recht viel miteinander anfangen. Heute macht das Alter keinen Unterschied mehr und seit vier Jahren sind die Schwestern Claudia und Sandra Bertoglio Geschäftspartnerinnen. „Kleines Glück“, so der Name ihres Unternehmens, produziert hausgemachte Marmeladen aus ­größtenteils Obst der Region. Frisch, reif und handverlesen.

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andra steht am Topf, Claudia befasst sich mit Buchführung und Vermarktung. Sandra hat als kreative Ausführerin das letzte Wort. „Ich bin zwar einen Kopf kleiner, dafür bin ich aber zehn Jahre älter!“, scherzt sie. „Das bedeutet mehr geistiges Kampfgewicht.“ Die Liebe zu den Marmeladen kommt von ihrer Großmutter, die am Ritten das Obst des Gartens verarbeitet hat. „Ich durfte zuschauen und die Etiketten auf die Gläser kleben.“ Die Idee, ihre Liebe zum Marmeladenkochen zu professionalisieren, kam Sandra während Corona. Sie nutzte die Zeit, um für Familie und Freundeskreis Marmeladen zu kochen, die mit Begeisterung angenommen wurden. Und so kam die Idee, ihr Hobby zum Beruf zu machen und sie mietete sich halbtags in einer Großküche ein, da für die Lebensmittelherstellung strenge Hygieneregeln zu beachten sind. Sandra hat drei Kinder im Alter von 14, 10 und 7 und ihr Mann verrichtet Turnusarbeit im Gastgewerbe.

Zwei Schwestern – Marmeladen mit zwei Komponenten

Der Platz in der Untermiete in der Großküche reichte bald nicht mehr und Sandra merkte auch, dass sie Hilfe brauchte, mit den Kunden, den Versicherungen, den Finanzen. Was war naheliegender, als die eigene Schwester miteinzubeziehen in ihren neuen Arbeitstraum. Claudia war gerade in Mutterschaft (ihre Tochter ist mittler-

„WIR SIND ZWEI SCHWESTERN UND UNSERE MARMELA­ DEN HABEN RIGOROS NUR HÖCHSTENS ZWEI KOMPONENTEN.“

weile vier Jahre alt) und die Idee, statt in einem Büro für den eigenen Betrieb mit ihrer Schwester zu arbeiten, reizte sie sofort. „Nach 20 Jahren nine to five hatte ich Lust auf Neues.“ Die Schwestern haben in einer ehemaligen Metzgerei in der Reschenstraße in Bozen die geeigneten Räumlichkeiten gefunden. „Wir sind zwei Schwestern und unsere Marmeladen haben rigoros nur höchstens zwei Komponenten.“ Mittlerweile sind es 16 Sorten. Erdbeeren und Marille sind die Klassiker. In den kalten Monaten Orange und Zwetschge-Zimt. Die Lieferanten sind meist Genossenschaften und Bauern. „Die rufen an und sagen, wir sind in der Weinlese und haben keine Zeit fürs Klauben ... Dann pflücken wir das Obst manchmal sogar selbst. Wenn es gilt, 25 kg Marillen zu entkernen, dann steht auch Claudia in der Küche. Verkoster sind in erster Linie sie, die Kinder, Freundinnen, Nachbarn. Sandra: „Manchmal finde ich etwas ganz toll und dann frage

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Foto © Armin Huber

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Die Schwerstern Claudia und Sandra Bertoglio (v.l.)

ich Claudia, was sagen die Zahlen und sie antwortet trocken: Nein, wir nehmen keine 17. Sorte mit ins Sortiment!“ Fehler dürfen sein, aber nur einmal

Wer sind die Kunden? „Das fragen wir uns zum Teil auch noch“, lachen beide. Südtiroler, die gerade keine Marmelade mehr haben, oder nicht selbst zum Einkochen kommen und Selbstgemachtes aus Bozen essen möchten. Feinkostläden. Hotels. Touristen von überall her, mehr oder weniger experimentierfreudig. Der Endverbraucher kann die Marmeladen im Feinkostgeschäft finden oder auf besonderen Eventmärkten Detailverkauf gibt es keinen. Aber wer die Schwestern auf den Märkten besuchen möchte, kann gerne einen Löffel kosten. Woher der Name „Kleines Glück“ stammt? Sandra: „Ich habe lange gesucht, auch mit Hilfe einer befreundeten Grafikerin. Dann, ganz plötzlich bei einem Spaziergang, kam mir die Idee. Kleines Glück. Das ist genau das, was ich meinen Kunden mit meinen Marmeladen vermitteln möchte. Ein kleines Glücksgefühl. Ein kleiner Lichtstrahl am Beginn des Tages.“ Das Verhältnis der Schwestern ist enger geworden durch die Zusammenarbeit. „Wichtig ist“, betonen sie, „dass jede ihren ganz eigenen Bereich hat.“ Sie sehen sich oft, telefonieren viel, als Selbständige ist nie richtig Feierabend. „Das ist vielleicht ein kleiner Nachteil: auch bei Familienfeiern, im Urlaub oder sonstigen Treffen: nach spätestens zehn Minuten sind wir wieder beim Thema „Kleines

Glück.“ Ideen werden so geboren, neue Rezepte kreiert. Sandra möchte das Sortiment gerne ausbauen. Vielleicht Chutneys? „Mal sehen“, gibt sich Claudia vorsichtig. „Wir müssen noch viel lernen“, sind beide überzeugt, ebenso wie von der Tatsache, dass sie Fehler machen. „Aber jeden Fehler bitte nur einmal!“

„KLEINES GLÜCK. DAS IST GENAU DAS, WAS ICH MEINEN KUNDEN MIT MEINEN MARME­ LADEN VERMITTELN MÖCHTE. EIN KLEINES GLÜCKSGEFÜHL.“

Löffelweise – wie Pudding

Ihre persönlichen Lieblingssorten? Sandra liebt Birne-Limette, Claudia hingegen Orangenmarmelade. „Am besten löffelweise, direkt aus dem Glas, wie Pudding.“ Für Privatleben bleibt neben Arbeit und Kindern nicht viel Zeit. Geregelte Abläufe oder Arbeitszeiten sind (noch) eine Utopie. Freizeit ist fast ein No-Go. Sandra muss drei Kinder managen, Claudia sich neben ihrer Tochter in den freien Zeiten auch um ihr Pferd kümmern, Reiten ist ihre Leidenschaft. „Im Sommer, wenn wir am meisten zu tun haben, ist es allerdings

auf der Alm. Dafür ist aber der Kindergarten geschlossen.“ Sandra: „Aber ich genieße es, jeden Tag etwas anderes zu machen und immer wieder vor neuen Herausforderungen zu stehen. Abgesehen davon, dass ein Großteil unseres aktuellen Lebens sich fast immer um dieselben Fragen dreht: Wer holt wen ab und wer geht mit wem ins Schwimmbad? Wer holt das Obst? Wer passt auf die Jüngsten auf? Und am besten putzen wir dabei noch das frische Obst, um es so schnell wie möglich zu verarbeiten.“ Immer noch klein & fein und vielleicht ein bisschen reicher

Wie stellen sich die beiden Schwestern ihr Leben in fünf Jahren vor? Sandra möchte immer noch klein & fein sein, handwerklich noch versierter und träumt von einem Mitarbeiter in der Küche. „Ein bisschen mehr finanzieller Spielraum wäre natürlich auch schön – und vor allem mehr Zeit zum Reiten“. Claudia würde gerne kleinere Routinearbeiten abgeben und sich um coole experimentelle Projekte kümmern, ein eigenes, kleines Büro haben und mehr Zeit für Pressearbeit, Events organisieren, vielleicht eine Kleines-Glück-Akademie ... Und zum Schluss noch etwas, was beiden ganz wichtig ist: Es gibt noch eine Dritte im Bund. Unsichtbar, aber doch immer dabei. „Unsere Cousine Katrin, die auf ihrer Wolke sitzt und schaut, ob wir auch alles richtig machen.“ Und jetzt haben beide Tränen in den Augen.

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GESUNDHEIT

Metallfreie Alternativen Fehlende Zähne belasten nicht nur die Ästhetik, sondern ebenfalls die Kiefergesundheit. Abhilfe schaffen Zahnimplantate, die als künstliche Zahnwurzeln dienen. Typischerweise werden sie aus Titan gefertigt, jedoch gibt es auch Lösungen aus Keramik. Was es mit diesen auf sich hat, erklärt Dr. Mirko Solderer. Radius: Was macht Keramik zu einem geeigneten Material für Implantate? Mirko Solderer: Keramikimplantate bestehen in der Regel aus hochfester Zirkonoxidkeramik. Sie sind korrosionsbeständig, gut verträglich und zahnfarben. Gerade bei dünnem Zahnfleisch kann dadurch ein gräuliches Durchschimmern vermieden werden. Für ein natürliches Ergebnis sind zudem Knochenangebot, Lage im Kiefer, Zahnfleisch und die Gestaltung des Zahnersatzes entscheidend. Radius: Welche Arten von Keramikimplantaten gibt es? M. Solderer: Grundsätzlich gibt es zwei Bauformen. Bei einteiligen Keramikimplantaten sind Implantatkörper und Aufbau fest verbunden, bei zweiteiligen

sind sie getrennt und damit prothetisch flexibler. Welche Variante sinnvoller ist, hängt von der individuellen Situation ab. Radius: Wie läuft die Behandlung ab? M. Solderer: Bei einer Untersuchung wird zunächst geprüft, ob ein Keramikimplantat überhaupt infrage kommt. Dafür werden Vorerkrankungen, Medikamente, Rauchverhalten und Wünsche besprochen. Bei positivem Befund helfen Röntgenbilder oder 3D-Aufnahmen bei der Eingriffsplanung. Vor der Platzierung müssen eventuelle Entzündungen beseitigt und gegebenenfalls Knochen aufgebaut werden. Im Anschluss erfolgt das Einsetzen des eigentlichen Zahnwurzelersatzes. Nach der Osseointegration, also der Verbindung mit dem Knochen, können Krone oder Brücke befestigt werden. Regelmäßige Nachsorgetermine tragen zum dauerhaften Behandlungserfolg bei. Radius: Sind Sofortimplantate aus Keramik möglich? M. Solderer: Ja, in der Tat ist es oftmals eine Option, das Keramikimplantat in derselben Sitzung wie die Zahnextraktion zu setzen. Dies erfordert fortschrittliche und sehr robuste Keramikimplantate und eine geübte Hand.

DR. MIRKO SOLDERER Dr. Mirko Solderer ist als Implantologie-Spezialist in der Praxisklinik Dr. Solderer, bei der European Dental Association und der Deutschen Gesellschaft für Orale Implantologie tätig. Zudem verfügt er über ein internationales Zertifikat für Implantologie und orale Rehabilitation der New York University.

Radius: Welche Erfahrungen machen Patientinnen und Patienten nach der Versorgung? M. Solderer: Die meisten berichten in den ersten zwei bis drei Tagen nach der Operation von geringen bis mäßigen Schmerzen und einer leichten Schwellung. Ist die Einheilzeit von etwa drei bis sechs Monaten abgelaufen, bleibt standardmäßig ein unbeschwertes Gefühl beim Sprechen und Kauen zurück. Das Implantat wird nicht als Fremdkörper wahrgenommen. Radius: Was macht die Praxisklinik Dr. Solderer zum Experten? M. Solderer: Die Praxisklinik Dr. Solderer verbindet implantologisches und parodontologisches Know-how mit digitaler Diagnostik, chirurgischer Erfahrung und maßgeschneiderter Patientenversorgung. Das Behandlungsteam umfasst ausschließlich zahnärztliches Fachpersonal mit ausgewiesenen Qualifikationen.

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Frage an den Experten Die Radius-Themenausgaben informieren und vermitteln zeitgemäßes Wissen in kompakter Form. In dieser Rubrik beantworten unsere Experten aktuelle Fragestellungen. In dieser Ausgabe werden zum übergeordneten Thema „Finanzierungen zwischen Unternehmer und Unternehmen“ spezielle Detailfragen geklärt. Andreas, Meran: Ich leite mehrere Handelsgesellschaften in Meran in zweiter Generation. Immer wieder gibt es in den GmbH´s Finanzierungsbedarf. Darf ich einer Gesellschaft unbefristet Geld leihen? Auch interessant: Darf die Gesellschaft mir Geld leihen? Philipp J. Gamper: Lieber Andreas, grundsätzlich ja. Eine italienische Kapitalgesellschaft kann sowohl Gesellschafterfinanzierungen empfangen als auch Darlehen an verbundene Unternehmen innerhalb der Gruppe, an Gesellschafter oder an Verwalter gewähren. Solche Finanzierungen müssen wie Geschäftsvorfälle zwischen unabhängigen Dritten strukturiert und dokumentiert werden. Folgend einige wichtige Details dazu. 1. Darlehen an Unternehmen

Finanzierungen seitens der Gesellschafter oder innerhalb einer Unternehmensgruppe sind prinzipiell zulässig. Dies gilt für Darlehen seitens der Ge-

sellschafter (bei einer Beteiligung von mindestens 2% am Gesellschaftskapital seit mindestens 3 Monaten und im Einklang mit der Gesellschaftssatzung) oder bei gruppeninternen Darlehen. Die Vorschriften über die unerlaubten „öffentlichen Angebote zur Sammlung von Spareinlagen“ laut italienischem Bankenrecht stehen gruppeninternen Finanzierungen grundsätzlich nicht entgegen. Die Rückzahlung des Darlehens ist im Insolvenzfall nachrangig (nach allen anderen Gläubigern) und unter Umständen müssen zurückgezahlte Beträge zurückerstattet werden. Das Darlehen sollte immer auf einem wirtschaftlichen Beweggrund basieren. Insbesondere sollten Darlehensbetrag, Laufzeit, Rückzahlungsmodalitäten, Verzinsung und gegebenenfalls Sicherheiten schriftlich festgelegt werden. Außerdem ist der Fremdvergleichsgrundsatz zu beachten. D.h., die Finanzierungskonditionen wie z.B. der vereinbarte Zinssatz sollte jenem entsprechen, den voneinander unabhängige Parteien unter vergleichbaren Umständen vereinbart hätten. Die Zinserträge sind beim Darlehensgeber grundsätzlich steuerpflichtig. Beim darlehensnehmenden Unternehmen können die Zinsen als Kosten geltend gemacht werden, wobei bei Kapitalgesellschaften insbesondere die Beschränkungen zur Absetzbarkeit von der Körperschaftssteuer (IRES) zu berücksichtigen sind. 2. Darlehen an Gesellschafter oder Verwalter

Auch Darlehen an Gesellschafter oder Verwalter einer Kapitalgesellschaft sind prinzipiell zulässig, insofern diese einem Fremdvergleich stand halten und intern genehmigt werden, sowie nicht zu einer Schädigung des Gesellschaftsvermögens oder der Gläubiger der Gesellschaft führen (Liquidität, Rückzahlungsfähigkeit). In solchen Fällen kann eine Haftung der Verwalter im Hinblick auf eine insolvenzrechtliche Problematik entstehen. Weitere Risiken durch zinslose oder unverhältnismäßig günstige Konditionen:

DER EXPERTE Philipp J. Gamper ist Steuerund Unternehmensberater in der Kanzlei Lanthaler Berger Bordato Wallnöfer Partner in Meran und Latsch. Mehr unter www.lanthaler-berger.it

• Einstufung als verdeckte Gewinnausschüttung: Kapitalertragssteuer 26 % + Strafe & Zinsen. • Einstufung als steuerpflichtiger Sachbezug (Fringe Benefit). Dieser unterliegt unter Umständen der Einkommensteuer und den Sozialabgaben. 3. Umsatzsteuer, Vertragsform und Registersteuer

Wird das Darlehen von einer Gesellschaft im Rahmen ihrer unternehmerischen Tätigkeit gewährt, handelt es sich um eine von der MwSt. befreite Finanzdienstleistung gemäß Art. 10 Abs. 1 Nr. 1 DPR 633/1972. Die Zinsen werden entsprechend fakturiert/erfasst. Soweit es sich um eine bloße Nebentätigkeit handelt, beeinträchtigen die befreiten Zinserträge nicht die allgemeine Verrechnung der MwSt. (Vorsteuerabzug) der Gesellschaft (Pro-Rata). Hinsichtlich Vertragsform und der Registersteuer: Um unnötige registersteuerliche Auswirkungen zu vermeiden, empfiehlt sich vielfach eine Abwicklung durch Korrespondenz mittels zertifizierter Email mit sicherem Datum. Dennoch sollte jeder Fall vor Auszahlung einzeln geprüft werden.

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