v. Louis Wollert Torp

Som sekretariatsleder i Organistforeningen har jeg løbende kontakt med Organistforeningens medlemmer, der fortæller om, hvilke konsekvenser menighedsrådenes ledelse har for dem. Det være sig lokale sager såsom ufremkommelige lønsager, forandringsprocesser uden medarbejderinddragelse, underkendelse af faglighed, ansvarsfralæggelse i arbejdsmiljøsager samt svære og ødelæggende afskedssager. Det ville være nemt at få den opfattelse, at folkekirken er fyldt med møgsager.

Jeg taler dog heldigvis også med medlemmer af Organistforeningen, der er glade for organistarbejdet, deres kollegaer, menighedsråd, menighed og præster. Og at de værdsætter arbejdslivet som organist med hvad alt det indebærer. Der findes sågar organister, som betragter deres arbejdsliv som en livsstil – et kald.

Det kan være svært ikke at lade møgsagerne skygge for, at folkekirken også rummer mange gode arbejdspladser. Dette er værd at huske på, når centrale parter i folkekirken (herunder Organistforeningen) i mange forskellige sammenhænge er med til at sætte rammen for og udvikle de folkekirkelige arbejdspladser.

Det er min erfaring, at tillid er et af det mest afgørende elementer for en velfungerende arbejdsplads. Tillid til hinanden. Tillid til at vi hver især holder de aftaler, der er indgået. Og tillid til, at vi løser de opgaver, der er os pålagt og vi har accepteret. Dette gælder for både menighedsråd og præster såvel som for organister.

Trods en udpræget grad af tillid til hinanden opstår konflikterne opstår dog alligevel. Forskellige ambitioner, forventninger og personligheder rummer potentielle konflikter. Derfor må tillid følges af samarbejdsevne og samarbejdsvilje.

At folkekirken må forlade sig på en forestilling om en klassisk arbejdsgiver/arbejdstager-relation med klare hierarkiske normer og entydige juridiske forretningsgange, vil efter min opfattelse være misforstået. Tillid, samarbejdsevne og samarbejdsvilje er forudsætningerne for den gode opgaveløsning, når konteksten er folkekirkens – med dens frivillige arbejdsgivere, dobbelte ledelsesstruktur, flertydige bundlinjer, teologisk diversitet, lokalpolitiske ambitioner osv. Hele denne komplekse og svære folkekirkelige virkelighed.

Med overenskomstens implementering i 2010 fulgte en lang række af forandringer. En væsentlig forandring var, at menighedsrådene fik kompetence til at fastsætte stillingernes norm. Efter 2010 bliver spørgsmålet om udfyldelse af organiststillinger derfor et lokalt anliggende, og det bliver menighedsrådets vurdering, der afgør, om organisten udfylder sin stilling og norm. Mange menighedsråd har tillid til, at organisten udfylder sin stilling og formår at samarbejde med organisten om stillingsindholdet og udførelsen af arbejdsopgaverne. Også selvom menighedsrådet og kontaktpersonen ikke i det daglige er til stede på arbejdspladsen.

Modsat er der desværre talrige eksempler på, at menighedsråd ikke har tillid til, at organisten udfylder sin stilling. At menighedsrådene ikke forstår, at organisten anvender en betydelig del af sin stilling på forberedelse, og har svært ved at værdsætte og inddrage den uddannede organists faglighed. Organisternes arbejdsform på arbejdspladsen bidrager ikke til at reducere menighedsrådenes undren. Håndtering af organiststillingernes norm bliver således hverken tillidsskabende eller styrkende for samarbejdet lokalt – snarere tværtimod.

Ovenfor har jeg beskrevet, hvordan en ændring i kompetencefordelingen mellem niveauerne i den folkekirkelige struktur som fulgte overenskomsternes implementering, kan få stor indvirkning på den lokale relation mellem arbejdsgiver og arbejdstager, og hvordan større forandringer kan sætte vante forståelser, arbejdsformer og relationen mellem menighedsråd og medarbejdere under pres. Når det sker, har det som regel den konsekvens, at der udvikles nye forståelser, arbejdsformer og relationer. Her er nogle af de vigtigste sammenhænge som er fulgt med overenskomsternes implementering:

•Med menighedsrådets krav om bredere opgaveportefølje og høj faglighed følger øget krav om efteruddannelse og øget kompetenceniveau. • Med menighedsrådets krav om flere samarbejdsrelationer med andre menighedsråd, præster, organister, medarbejdergrupper m.fl. følger krav til og forventning om nærværende, forstående og entydig ledelse. • Med menighedsrådets øgede pres på organistens forberedelsestid følger større krav til klarhed over menighedsrådets ambitioner og visioner for den lokale kirkemusik. • Med menighedsrådets forventninger om tilstedeværelse følger større krav til arbejdspladsens indretning. • Når menighedsråd reducerer selvledelsen, følger øget krav om værn mod det grænseløse arbejde.

Her 12 år efter overenskomstsystemets implementering i folkekirken har vi på Organistforeningens sekretariat og blandt vores tillidsrepræsentanter en klar fornemmelse af, hvor skoen trykker på de folkekirkelige arbejdspladser. Hvor nogle menighedsråd kan magte den mere komplekse ledelsesopgave, er der fortsat mange menighedsråd, som nok kan stille flere krav – men som ikke ser det som deres opgave at håndtere de naturlige modkrav, jeg oplister i punkterne ovenfor. Og ret beset bør man overveje, om de frivillige menighedsrådsmedlemmer i menighedsrådet kan forventes at løse en så kompleks ledelsesopgave.

Håndteringen af de mange sammenhænge oplistet i punkterne ovenfor og de mange andre forandringer i folkekirken ligger ikke lige for. Selvom tendensen i statslig og kirkeministeriel styring er decentralisering og individualisering, bør det mellem folkekirkens parter være muligt at finde kollektive løsninger, hvor forandringerne behandles og håndteres med udgangspunkt i den komplekse folkekirkelige virkelighed. Kunne man opnå at forskyde konflikter fra det lokale niveau til et kollektivt niveau og herved også understøtte den lokale tillid og samarbejdet mellem menighedsråd og medarbejderne?

Organistforeningen er bestemt sindet at afsøge muligheder for kollektive samarbejder for derigennem at opnå kvalificerede løsninger på de åbenlyse udfordringer.