KAPITEL 6: Byg og led organisationen

Organisering er ikke noget, man gennemfører en gang om året i en kampagne eller klarer med projekter sat ind i årshjulet. Organisering er heller ikke noget, man kan ansætte et par dygtige medarbejdere til at tage sig af, så resten af fagforeningen kan passe det sædvanlige arbejde.

Organiseringstankegangen og den relationelle tilgang til fagforeningsarbejdet skal være til stede i langt de fleste beslutninger helt fra det overordnede strategiske niveau til dagligdags handlinger – både i fagforeningen og på medlemmernes arbejdspladser. Derfor skal de organisatoriske rammer også være indrettet til det. I hvert fald hvis målet er, at organisationen skal opbygge politisk og organisatorisk slagkraft samt få flere med i fællesskabet.

Ingen fagbog uden en sportsmetafor, så lad os prøve at sammenligne en organiserende fagforening med et professionelt cykelhold. I løbet af en sæson har cykelholdet en masse små og store mål. Der er for eksempel de vigtige forårsklassikere som Flandern Rundt og Paris-Roubaix samt nogle små etapeløb, men det helt store mål er at stå med den gule trøje i Paris, når Tour De France er overstået. Mange danskere følger med i Tour De France og ser med, når sejrherren laver det afgørende angreb op ad Alpe d’Huez, der i sidste ende sikrer hæderen og den gule trøje. Men de ser ikke alt det andet hårde arbejde årets 365 dage.

For at rytterne kan præstere maksimalt, er det afgørende, at hele organisationen er bygget op om det. Rytterne skal selv yde den rette træning hele året, men de skal have hjælp af et hold af trænere til at lægge de rigtige træningsprogrammer og monitorere træningsdata. De arbejder med diætister, der lægger de helt rigtige kostplaner. Sammen med holdets ledelse skal det helt rigtige løbsprogram udvælges, og holdets ledelse skal sætte det stærkeste hold til hvert enkelt løb, samtidig med at de har det helt store mål om sejren i Tour De France for øje. Til løbene er der både massører (soigneurs), kokke, mekanikere og en

masse andet personale med, der alle sammen bidrager til, at cykelrytterne kan koncentrere sig om at gøre deres arbejde.

På samme måde skal en organiserende fagforening være fokuseret på kerneopgaven: At sikre medlemmerne bedre rettigheder og gøre dem stærkere i fællesskab. Derfor vil der være en masse funktioner, hvis primære opgave er at understøtte det arbejde, så dem der skal udføre det – tillidsvalgte, organiseringsmedarbejdere, faglige konsulenter med flere – får de optimale betingelser. Samtidig handler det om, at organisering skal prioriteres og trænes hele året rundt og altid. Ingen vinder Tour De France bare ved ét veltimet angreb op ad Alpe d’Huez. Før sejren ligger års ihærdig træning, den rette kost, andre cykelløb og meget mere. På samme måde bliver den faglige styrke ikke vundet ved én vellykket indsats eller projekt på en arbejdsplads. Styrken skal opbygges hver dag over tid ved at praktisere det organiserende relationelle arbejde.

I dette kapitel kigger vi nærmere på, hvordan man bygger og leder en organiserende fagforening, både i fagforeningshusene men også på arbejdspladserne. For at opbygge en effektiv organisation med medlemsfremgang og faglig-politisk slagkraft, kan man med fordel sørge for, at organisationen er bygget op af to forskellige organisationstyper: Relations-organisationen og Sags-organisationen.

De hænger naturligt sammen med de to former for organisering – relationel organisering og sagsbaseret organisering. Organisationstyperne er en måde at beskrive, hvordan man strukturelt og kulturelt kan opbygge fagforeningen, så den understøtter de to forskellige former for fagligt organiserende arbejde. I en effektivt organiserende fagforening skal begge være til stede på samme tid.

Relations-organisationen betegner det stærke fundament en fagforening må have for at kunne overleve, leve og udvikles. Uden stærke relationer vil der ikke være nogen fagforening. Derfor er det essentielt at opbygge en organisation, der kan håndtere de mange forskellige relationer, som fagforeningen skal have til medlemmer, tillidsvalgte, potentielle medlemmer, arbejdsgivere, det politiske system med videre. Organisationen understøtter, at arbejdet med relationerne er den absolutte kerne af fagforeningens virke.

I relations-organisationen arbejder man konstant med at vedligeholde dybe relationer til tillidsvalgte. Samtidig arbejder man på at skabe nye relationer, hvor der ikke er nogen i forvejen. For eksempel at få valgt flere tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Der er fokus på systematik, og man arbejder med standarder for, hvornår man kontakter en nyvalgt, hvor ofte man har kontakt til

tillidsvalgte og med at understøtte de tillidsvalgtes relationsarbejde på arbejdspladserne.

Laborantklubben på Novozymes er et fremragende eksempel på, hvordan man på arbejdspladserne kan opbygge en stærk relations-organisation. Tillidsrepræsentanterne Anne Breum og Susanne Bahne Hansen fortæller, hvordan de i klubben har opbygget en organisation med 25 kontaktpersoner til at dække deres cirka 400 laborantkolleger. Kontaktpersonerne er valgt af kollegerne og er typisk meningsdannere for deres områder. Tanken er, at de to tillidsrepræsentanter ikke kan have dybe relationer til alle kolleger og derfor går igennem kontaktpersonerne, når de skal informere og have viden. Udover den løbende kontakt har de også systematisk kalendersat fire årlige møder mellem tillidsrepræsentanterne og kontaktpersonerne, ligesom arbejdsmiljørepræsentanterne er en vigtig del af arbejdet, som tillidsrepræsentanterne også har faste netværksmøder med.

Et mantra i en fagforening, hvor man er opbygget som relations-organisation er, at man tænker relationer og alle de tre relationstyper (relationskrog, sagsbaserede relation og dyb relation) ind i alt arbejdet. Et godt eksempel kommer fra den finske fagforening PAM, der lavede en lille genistreg i forbindelse med indsamling af ønsker til en overenskomstforhandling. PAM samlede både ønsker ind blandt medlemmer og potentielle medlemmer og tillod sig samtidig at spørge, om folk var medlemmer eller ej, eller om de godt kunne tænke sig at blive det. 6061 personer svarede på postkortet med overenskomstønsker. 70 procent af dem var allerede medlemmer, 20 procent var ikke og havde heller ikke lyst til at blive medlemmer, mens de sidste 10 procent godt kunne tænke sig at blive medlemmer. Hurtig hovedregning viser, at PAM med et snuptag havde tilkendegivelser fra over 600 personer, som kunne kontaktes angående medlemskab. Regnestykket viser også, at en tredjedel af de respondenter, der ikke var medlemmer, faktisk havde et ønske om at blive det.

Der ligger altså et kæmpe potentiale i at tænke organisering og relationsdannelse ind i ALT fagligt arbejde. Det kan handle om muligheder for at organisere flere medlemmer, men det kan også handle om at skabe bedre relationer til eksisterende medlemmer. Det kunne for eksempel gøres ved, at der ved alle medlemsarrangementer i afdelingen er én eller flere dedikerede medarbejdere, hvis opgave er at skabe relationer til medlemmerne og eventuelt få dem interesserede i andre arrangementer (det samme kan man gøre i en klubbestyrelse, når man har arrangementer for klubmedlemmerne).

Det kan være nemmere sagt end gjort at tænke organisering og relationsdannelse ind i alt ens arbejde. Som beskrevet tidligere i bogen, har vi alle tendens til

at falde tilbage i vores system-1 og arbejde ud fra vores vaner og »sådan plejer vi at gøre«. En række hjælpespørgsmål, når man starter nye projekter, tiltag eller arrangementer er følgende:

1. Hvordan kan vi aktivt sikre, at indsatsen bidrager til flere medlemmer? 2. På hvilke måder skaber indsatsen værdi, så det bidrager til at fastholde medlemmer? 3. Hvordan arbejder vi aktivt med, at vi skaber og styrker relationer med denne indsats? 4. Hvordan sikrer vi, at indsatsen er involverende for vores medlemmer?

De fire spørgsmål skal selvfølgelig ikke alle sammen kunne besvares positivt, men som organiserende fagforening eller arbejdspladsklub, der arbejder med relations-organisationen, bør ethvert godt tiltag kunne opfylde mindst et af spørgsmålene.

Sags-organisationen kan også ses som en kamp- eller kampagne-organisation. Sags-organisationen skal kunne aktiveres, når der er brug for den, men den er for ressourcekrævende til at kunne køre hele tiden i en organisation. Sags-organisationen skal sættes i drift, når der er en sag at kæmpe for. Det kan være i forbindelse med en konflikt eller en organiseringssag på en arbejdsplads, hvor der er brug for, at organisationen (både i fagforeningen og på arbejdspladsen) rykker sammen og giver indsatsen et ordentligt skud energi.

Det handler om at sætte et slagkraftigt hold, hvor alle relevante fagligheder er repræsenteret. I de fleste kampagneindsatser vil der være elementer af kommunikation, fagligt indhold, organisering og politik indblandet. Derfor er det vigtigt at lave en samlet strategi, hvor alle elementer er tænkt ind og kan supplere hinanden. At samle disse tråde kræver en klar projektledelse, som kan tage beslutninger på dag-til-dag-basis uden at der nødvendigvis behøver være en politisk eller administrativ leder inde over.

Det kræver også, at der under arbejdet med den pågældende kampagne skal træffes valg, som påvirker resten af organisationen. Når man arbejder så højintensivt med en sag, vil der være arbejdsopgaver, som man ikke vil kunne nå. Derfor skal der træffes beslutning om, at andre må tage sig af disse opgaver, eller om opgaverne skal nedprioriteres i det pågældende tidsrum. Selvom der er forskel på en professionelt drevet fagforening, hvad end det er centralt eller lokalt, og

en frivilligt drevet arbejdspladsklub, er overvejelserne de samme. Hvis man giver sig i kast med at aktivere sags-organisationen, må andre ting nødvendigvis nedprioriteres.

De fleste organisationer har superdygtige medarbejdere med gode idéer. Men idéer kræver både tid til at tænke dem og føre dem ud i livet. At arbejde med idéudvikling kræver refleksion, analyse og kreativitet og er derfor i høj grad system-2-arbejde, der forudsætter bunker af energi.

Netop tid og energi kan være vanskeligt at finde i organisationer med mange driftsopgaver, koordinerings- og informationsmøder samt mange dagligdags system-1-opgaver. Bare det at finde tid i kalenderen til, at en håndfuld personer kan mødes og brainstorme kan være besværligt. Heldigvis er det ofte sådan i fagforeninger med lokalafdelinger og lokale kredse, at andre medarbejdere tidligere har haft samme opgave, og derfor er det sandsynligt, at den dybe tallerken allerede er opfundet et sted i organisationen. Med andre ord ligger løsningen lige for: vi skal videndele mere og gøre det smukt at stjæle af kollegernes gode idéer.

Alligevel har mange organisationer ualmindelig svært ved at dele viden og idéer på tværs af enheder, afdelinger, regionale kontorer med videre. Mange af os har prøvet at stå overfor kolleger et sted i organisationen og fremlægge en ny måde at gøre tingene på, der har vist gode resultater. En del organiseringsmedarbejdere vil kunne nikke genkendende til, at de har lavet en ny smart folder, som skal deles ud til potentielle medlemmer. Selv om kollegerne klapper og siger, at det var godt gået, kommer de aldrig til at benytte sig af fremgangsmåden. Udfordringen er ofte endnu større, når det handler om at videndele på tværs af fagforbund.

En del af forklaringen kan være det fænomen, som den israelske adfærdsøkonom Dan Ariely kalder »The not invented here-bias«, der på dansk bedst oversættes til »ikke opfundet her-barrieren«. IKEA-effekten viser os, at hvis vi har været med til at »bygge« noget, værdsætter vi også produktet og resultatet langt mere, end hvis andre har bygget det for os. Men det kan også betyde, at vi overvurderer værdien af det, vi selv har været med til at bygge og fremstille. Det samme gælder med idéer. Hvis du har fået en god idé, vil der være en tendens til, at du forelsker dig i idéen og vurderer den som en genial løsning på den udfordring, I står med.

Problemet er bare, at dem, du fortæller idéen, ikke altid forelsker sig i den. Måske fordi du overvurderer idéen – eller fordi de ikke selv har været med til at føde idéen. Hånden på hjertet: Kender vi ikke alle følelsen af, at vi ikke tager en god idé til os, simpelthen fordi, at Mark og Tanja fik idéen, eller fordi den kom-

mer fra den afdeling, der altid skal føre sig frem? Sådan fungerer »ikke opfundet her-barrieren« i en nøddeskal, og den skal man sætte sig udover, hvis den ikke skal bremse organisationens udvikling.

Hvad gør vi så, hvis idéer og metoder skal sprede sig i organisationen? Først og fremmest er det en god begyndelse, hvis både idémageren og de, som idéen skal »sælges« til, er bevidste om barrieren (selvom bevidsthed ikke nødvendigvis fører til ændret adfærd). Dernæst er der selvfølgelig den manipulerende taktik, at man forsøger at få modtagerne til at tro, at de selv fandt på idéen – men rent moralsk er det vist lidt af en blindgyde. En bedre og mere virkningsfuld måde er at få idéer, projekter og metoder til at sprede sig i organisationen ved at præsentere dem så tilpas åbent, at modtagerne selv kan være med til at justere og videreudvikle dem.

Det absolut mest afgørende for vellykkede organisations- og kulturforandringer er, at de ansatte i organisationen kan se meningen og være med til at skabe mening omkring forandringerne. Derfor er en af de vigtigste ledelsesopgaver at skabe rum til meningsskabende processer. Både i forandringen hen mod at blive en mere organiserende og relationsskabende fagforening men også i arbejdet med løbende at genfortælle og genbekræfte organisationens værdier og bærende principper for det fagligt/organiserende arbejde. For at skabe resultater både fagligt, politisk og organisatorisk, skal man tage opgaven med historiefortælling alvorligt: Hvis du vil skrive historie, er du nødt til at kunne fortælle historier.

Historier er nemlig med til, at vi ikke kun får aktiveret fornuften men også vores følelser, hvilket øger vores tilbøjelighed til handling. Historier kan og skal fortælles i alle led i fagforeningen – både af tillidsvalgte og meningsdannere på arbejdspladserne, de øverste politiske ledere, administrative ledere og medarbejdere.

De to forskere i ledelse og arbejdsliv Katia Dupret og Jonas Hedegaard fra Roskilde Universitet, har skrevet artiklen »Den store mening og den nære mening – psykisk arbejdsmiljø for medarbejdere, der arbejder formålsdrevet«. Her introducerer de begreberne den store mening og den nære mening, og peger på, hvor vigtige disse begreber er for formålsdrevne organisationer (som eksempelvis fagforeninger) og deres medarbejdere. Kort fortalt handler den store mening om organisationens formål og værdier. Mens den nære mening handler om indholdet i ens arbejde, fællesskabet på arbejdspladsen, det psykiske arbejdsmiljø samt ens egne værdier. Når vi kan identificere os med organisationens værdier

og kan se, at vores arbejdsindsats er med til at opfylde organisationens formål, giver det energi, trivsel og gør os effektive. Der er med andre ord sammenhæng mellem den store mening og den nære mening. Hvis vi derimod ikke kan se os selv i organisationens værdier og heller ikke oplever at bidrage med noget vigtigt, skaber det mistrivsel, ineffektivitet – og i yderste konsekvens stresssygdomme eller depressioner.

Hvad enten vi er tillidsvalgte, frivillige eller ansatte i en fagforening gælder de samme mekanismer. Alle vil gerne gøre en forskel for bevægelsen. Netop derfor har mange organisationer, ansatte og tillidsvalgte slået sig på skiftet fra en mere servicerende kultur til en mere organiserende kultur. Hvis du som tillidsvalgt eller ansat i mange år har fået at vide, at du skal kende love, regler og overenskomster til fingerspidserne og været vant til at klare paragrafferne ved forhandlingsbordet eller i arbejdsretten, hvor passer dine kompetencer så ind, når der kommer en formand og fortæller, at nu skal der fokus på relationer før regler? Nu skal vi involvere, mobilisere og organisere fremfor at forhandle med ledelsen bag lukkede døre?

Derfor er det vigtigt, at den politiske ledelse kan fortælle historier, der vækker følelser og skaber identifikation hos både ansatte, tillidsvalgte og medlemmer, så de forstår og får lyst til at arbejde for organisationens formål og værdier. Det er mindst lige så vigtigt, at personaleledelsen formår at oversætte den store mening til sine medarbejdere og understøtter dem i arbejdet med at se sig selv og deres vigtige bidrag til organisationen. De samme mekanismer gør sig gældende fra organiseringsmedarbejdere/faglige konsulenter til tillidsvalgte, og fra tillidsvalgte til deres kolleger på arbejdspladsen.

Meget forenklet kan man sige, at ledelsesopgaven i en organiserende fagforening består i, at den politiske ledelse leder medlemmerne, mens den administrative ledelse leder medarbejderne. Det handler om, at den politiske ledelse (både valgte formænd men også politiske organer som bestyrelser, kongresser og generalforsamlinger) skaber og formulerer den store mening, mens den administrative ledelses opgave er at skabe sammenhæng mellem den store mening og den nære mening hos medarbejderne.

At have en leder kan godt føles super irriterende og besværligt. Mange har haft oplevelsen af, at hvis bare deres leder lod være med at blande sig, ville alting gå bedre og mere gnidningsfrit. Og det kan være besnærende engang imellem at tænke: »Hvad skal vi med alle de chefer?«

Forskning peger imidlertid på, at vi i virkeligheden ikke har brug for færre ledere men mere og bedre ledelse. vores syn på ledelse er ofte præget af, hvordan forholdet til vores nuværende eller tidligere ledere er. Men her er det en vigtig erkendelse, at det først og fremmest handler om, hvad der skal ledes, og hvordan der skal ledes.

Det gælder selvfølgelig også i en organiserende fagforening, hvor der både er mange dagsordener, vidt forskellige opgaver og en bred palet af jobfunktioner og medarbejdere med forskellige faglige kompetencer og forudsætninger.

Grundlæggende kan og skal der bedrives ledelse på tre forskellige niveauer: Det strategiske, taktiske og det operationelle niveau.

Det strategiske niveau er, hvor strategierne, visionerne, målprogrammerne med videre besluttes. I en fagforening vil det typisk være kongresser, hovedbestyrelser og sektorbestyrelser, der træffer beslutninger på det niveau.

På det taktiske niveau træffes beslutninger om, hvilke fælles værktøjer og værdier, der skal benyttes og efterleves for at arbejde hen mod de fælles mål. I en fagforening vil det typisk være de samme organer, der opererer på både det strategiske og taktiske niveau.

For eksempel vil både den valgte og administrative daglige ledelse være med til at træffe beslutning om, at der skal en stor organiseringsindsats i gang i en specifik branche, eller være med til at fastsætte målet for, hvad der skal opnås ved urafstemningen om overenskomsterne.

Det operationelle niveau handler om, hvordan man helt konkret arbejder for at nå de opstillede målsætninger og strategier. For eksempel hvordan medarbejderne laver planer for at nå de opstillede mål for urafstemningen – hvordan skal ringeguiden se ud, når vi skal ringe til medlemmerne? Skal der laves materiale til tillidsrepræsentanterne, så de kan få deres kolleger til at stemme? Hvordan griber vi det konkret an, når vores ledelse har valgt, at vi skal organisere IT-branchen?

På trods af, at vi som medarbejdere indimellem synes, at lederne kan være forstyrrende elementer i vores dagligdag, er postulatet altså, at der i mange organisationer er brug for mere og ikke mindre ledelse.

Selvom IKEA-effekten viser, hvor vigtigt det er, at vi inddrages i beslutninger omkring vores arbejde eller vores frivillige faglige arbejde, kan man som medarbejder heller ikke være med til at bestemme alt.

I fagbevægelsen var der i årevis en stående vittighed om, at »enhver politisk beslutning er et fremragende oplæg til debat«. Selvom det mest var en sjov karakteristik af fagbevægelsesmedarbejdere, rummede udsagnet en god portion sandhed. Konkret har det betydet, at en organiserende kulturforandring har haft vanskelige vilkår. Mange steder i organisationerne har der siddet medarbejdere, grupper af medarbejdere, tillidsvalgte og også politikere og administrative ledere, der enten ikke har forstået meningen med den organiserende fagforening, ikke har ment, at det berørte dem eller direkte været uenig i beslutningerne, og derfor enten har modarbejdet dem eller blot gjort, som man plejer, uden at reflektere over, hvad man gør.

Ask Agger kigger på den udfordring i bogen »Medfortæller« og beskriver det ud fra forholdet mellem alignment og authonomy. På dansk kan dette bedst oversættes med fælles retning og frihed. Organisationer og de mennesker, der befolker dem, har behov for fælles mål og retning for at skabe resultater Fælles retning Effektivitet Trivsel og være en stærk og handlekraftig fagforening for de medlemmer, hvis vilkår og interesserer vi er betroet til at Frihed

vedligeholde, forbedre og varetage. Samtidig har vi også som ansatte i organisationen behov for en vis grad af frihed og selvbestemmelse over vores arbejde, hvis vi skal skabe resultater og trives i vores job.

Aktivismeforskeren Hahrie Han viser også i sin forskning, at det samme gør sig gældende for frivillige aktivister i civilsamfundsorganisationer. For at trives og være effektive har frivillige brug for et klart mål og retning samtidig med, at de har relativt meget autonomi til at arbejde hen mod målet. Pointen er, at der ikke er den store forskel på at lede ansatte medarbejdere og frivillige – om de har et formelt tillidshverv eller ej.

Modellen på forrige side illustrerer, at de mest succesfulde organisationer med de mest tilfredse og bedst præsterende medarbejdere, er dem, der i høj grad har fælles retning, og hvor der samtidig er relativ stor grad af frihed og medindflydelse for medarbejderne.

I organisationer, hvor den fælles retning mangler eller er utydelig, kan det være svært for medarbejderne at skabe mål og mening, og derfor vil deres præstationer og trivsel også falde. I nogle organisationer kan den fælles retning blive så snæver, at den nærmest bliver til ensretning og uniformering, og hvor den enkelte medarbejder, det enkelte team eller den enkelte afdeling stort set ikke har nogen former for frihedsgrader, så der bare skal pareres ordre. Det er i høj grad med til at skabe mistrivsel og demotivation, hvilket også har en negativ påvirkning på både medarbejdernes og organisationens præstationer.

Der findes også organisationer, hvor der egentlig er en relativ tydelig fælles retning, som størstedelen af organisationen arbejder efter, men hvor der er enkeltindivider, enkelte teams eller enkelte afdelinger, der enten tager sig lov til eller bliver givet lov til at arbejde i modstrid med den aftalte fælles retning. Det kan fungere udmærket for den eller de, der har fået/taget sig lov til disse store frihedsgrader, men det kan have en voldsomt negativ påvirkning på resten af organisationen og være med til at skabe mistrivsel hos andre kolleger. Samtidig betyder det, at en del af organisationen ikke er medskabende i forhold til at nå det fælles mål, hvilket kan få en negativ påvirkning på den samlede organisatoriske styrke.

Hvordan sikres den rette balance mellem fælles retning og frihed? Og hvordan kan man som leder, både politisk og administrativ, og som medarbejder navigere i en sådan relativt kompleks udfordring? Det simple instruktive svar fra Ask Agger er, at der skal være fælles retning (alignment) omkring både det strategiske og det taktiske niveau.

Her er det altså de politiske og administrative ledere, der udstikker kursen, som medarbejderne (og i mange henseender også tillidsvalgte og frivillige aktivi-

ster) skal efterleve. Men på det operationelle niveau er det vigtigt, at medarbejderne får høje frihedsgrader til at udføre og have indflydelse på deres arbejde. Medarbejderne har erfaring, viden, know how og deres faglighed at trække på og kan og bør have indflydelse på, hvordan der rent konkret skal arbejdes for at nå de målsætninger, som de politiske og administrative ledere har udstukket.

Også i forholdet mellem det centrale og decentrale niveau gør samme forhold mellem fælles retning og frihed sig gældende. I en slagkraftig organiserende organisation følger alle lokale afdelinger loyalt de målsætninger og handlingsplaner, der besluttes på det centrale niveau på kongresser, i hoved- og sektorbestyrelser. Men de skal også have muligheden for at tilrettelægge arbejdet på en måde, der passer dem og er båret af deres fagligheder. Ligesom de skal have mulighed for at finde på egne initiativer og projekter. I mange tilfælde vil udviklingen og innovationen komme fra lokalafdelingerne – det er trods alt dem, der er tættest på medlemmernes og de tillidsvalgtes hverdag.

Organisering handler i bund og grund om at skabe øget styrke via kollektive, faglige resultater. Og derfor handler organisering basalt set om magt og indflydelse. På arbejdspladsen styrker man sin magtposition ved at have et stærkt fællesskab med mange organiseret, og hvor de valgte repræsentanter har god føling med kollegernes ønsker og behov. Fællesskabet består af en masse relationer, og de er hele forudsætningen for, at fagforeninger er stærke. vi forstærker ikke fagbevægelsens magtposition ved blot at beslutte, at vi skal være en organiserende fagforening. vi bliver ikke stærkere ved at ansætte en masse organiseringsmedarbejdere. Og vi skaber slet ikke styrke ved at lade en masse Djøf’ere med businesscases, innovationsprojekter og kvalitetscirkler definere udviklingen i vores bevægelse.

Tværtimod opbygger vi faglig og politisk styrke, når organisering og relationsarbejde gennemsyrer vores organisationer. Det gøres bedst ved at skabe et sammenhængende system, hvor organisering og relationer er omdrejningspunktet helt fra det tidlige ungdomsarbejde og igennem hele arbejdet med at uddanne tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter og ind i centrum af vores afdelinger og forbundshuse. Det er samspillet mellem det organiserende/relationelle og det stærke faglige arbejde med at sikre kollektive overenskomster og vilkår, samt det politiske arbejde, der giver os vores styrkeposition. vi skal derfor satse massivt på at kapacitetsopbygge meningsdannere, faglige talenter, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter, ungdomsaktive,

bestyrelsesmedlemmer med flere så de har modet, viljen og kompetencerne til at tage lederskab og mobilisere til kollektiv handling på studiesteder, arbejdspladser, i civilsamfundet og i organisationerne. Én af vores største styrker er, at vi har en masse kompetente ildsjæle, der fagligt og politisk er klar til at kæmpe på vegne af kolleger, fagfæller og på tværs af forbundsgrænser.

I bevægelsen glemmer vi en gang imellem, at det netop er der, hvor vi kan være en samfundsforandrende og samfundsforbedrende kraft. På mange måder har vi brug for at få bevægelsen ud på arbejdspladserne, og få arbejdspladserne og medlemmerne endnu længere ind i afdelingskontorer og forbundshuse.

• Byg en stærk relations-organisation op på din arbejdsplads, og vær klar til at gå i sags-mode, når det kræves. • Fortæl historier for at skabe mening for og sammen med dine kolleger. • Bland dig i fagforeningsdemokratiet – Du og dine kolleger ER fagforeningen.

• Del din viden, succeser og fiaskoer, og sørg for at lære af andres erfaringer og brug dem aktivt. • Brug de fire hjælpespørgsmål som rettesnor for at tænke organisering og relationer ind i alle initiativer. • Lad ledelsen sætte retningen, og brug din energi på at udfylde disse rammer med din faglighed, viden og passion.

• Sørg for at sætte en tydelig retning, men lad dine medarbejdere skabe indsatserne med deres faglighed, viden og kunnen. • Fortæl en klar og sammenhængende historie, så medlemmer, tillidsvalgte og medarbejdere tror på den store mening – og byg bro til medarbejdere og tillidsvalgtes nære mening. • Bidrag til at skabe et sammenhængende system, hvor der fokuseres på at kapacitetsopbygge tillidsvalgte, aktivister, medarbejdere, bestyrelsesmedlemmer med flere til at opbygge lederskab og faglig styrke. Vis, at relationerne er vigtigere end regnearket.