KAPITEL 10: Gør hele organisationen organiserende

Socialrådgiverne er den mest stressede faggruppe i Danmark. vilkårene for det sociale arbejde skal være markant bedre, og det gælder også vilkårene for de borgere, der har brug for hjælp. Det arbejder vi for i Dansk Socialrådgiverforening – men det kræver mere indflydelse, hvis vi skal lykkes. Indflydelse på de store beslutninger på Christiansborg. Indflydelse på budgetterne i kommunerne, regionsrådet og i staten, og på hvordan lovgivningen implementeres. Indflydelse i overenskomstforhandlingerne. Indflydelse i samarbejdssystemet og hos den enkelte leder. Indflydelse på eget arbejdsliv.

Det er ikke en særlig situation for socialrådgiverne. Det gør sig gældende i mange professioner og især blandt offentligt ansatte. Spørgsmålet er, hvordan vi får den indflydelse? vi skal være stærkere. Bredt set og i vores lokale fællesskaber. vores styrke består af, at vi er mange. At vi kan stå skulder ved skulder på tværs af arbejdspladser, og at vores bredde har en rækkevidde langt ud i det danske samfund. Det så vi senest under OK18, fornyelsen af overenskomsterne på det offentlige område i 2018.

Men at være mange er ikke nok i sig selv. vi skal også identificere forslag til forbedringer og opbygge forståelse for vores sag, og det kræver, at vi bruger de ressourcer, vi har – i form af de mange medlemmers kloge hoveder. vores styrke er således også vores medlemmers ressourcer, hvis vi vel at mærke formår at sætte dem i spil.

Det kræver mod og handlekraft hos os som fagforeninger, og i Dansk Socialrådgiverforening har vi derfor valgt at arbejde organiserende. Netop den tilgang kan hjælpe os til at involvere, motivere, støtte og mægtiggøre medlemmerne

og udvikle vores fællesskab. Så vi bliver flere, der gør mere sammen og får mere indflydelse.

I Dansk Socialrådgiverforening begyndte vi med tillidsrepræsentanterne. vi ville uddanne dem og understøtte dem til at arbejde mere organiserende. Men vi opdagede hurtigt, at hvis vi skal lykkes, skal hele organisationen arbejde organiserende. Ellers vil tillidsrepræsentanterne stå alene uden et fællesskab til at bakke dem op, og deres indsats ville ikke batte nok.

Det kræver blandt andet, at konsulenterne understøtter og bistår tillidsrepræsentanterne i det organiserende arbejde, at vi i forbindelse med enkeltsager også tænker individets sag i en kollektiv ramme, at vi involverer medlemmerne i indsatsen med at få indflydelse på Christiansborg, og at vi i medlemskommunikationen hjælper medlemmernes handlekraft på vej.

På mange måder øver vi os i ikke alene at gøre noget for medlemmerne, men at gøre endnu mere med medlemmerne. Og det gælder faktisk også dem, der endnu ikke er medlemmer.

Det kan tillidsrepræsentanter eller organiseringskonsulenter ikke stå for alene. Det kræver, at hele organisationen arbejder organiserende.

I Dansk Socialrådgiverforening har vi gjort nogle betydningsfulde læringer i vores organiserende arbejde. Forhåbentlig kan det bidrage til refleksion og debat. Måske endda til at skabe mod og handlekraft hos andre til at arbejde mere organiserende og på den måde bidrage til, at vi sammen bliver klogere på, hvordan vi lykkes med at styrke fællesskabet og skabe bedre vilkår for og med medlemmerne.

Ønsket om at arbejde mere organiserende begyndte hos vores politisk valgte i formandskabet, forretningsudvalget og hovedbestyrelsen, og det tog dem ikke lang tid at identificere det som et organisationsudviklingsprojekt og en politisk prioriteret indsats på Repræsentantskabet – den højest besluttende myndighed. Der blev afsat ressourcer til arbejdet, blandt andet ved at ansætte fire organiseringskonsulenter, en i hver af vores enheder i landet. De skulle være frontløbere i udviklingen. Der var højt til loftet og plads til, at vi prøvede os frem.

Det var modigt. vores politiske ledelse ønskede en stærkere forening, og de muliggjorde det – også selvom resultatet og effekterne var ukendte.

Set i bakspejlet var der meget, vi kunne have gjort anderledes og endnu bedre. For eksempel ville en mere præcis og formuleret strategi fra starten af – med et bredere forankret ejerskab – have været hjælpsomt. Men på den anden side muliggjorde den åbne vej, at vi kunne prøve mange ting af hurtigt, og det gav os konkrete erfaringer at forstå og udvikle vores organiserende fagforening ud fra. En strategiproces fra dag et – uden erfaringer – kunne sagtens være kuldsejlet på grund af forskellige forståelser og erfaringer.

Der er mange måder at være strategisk på, men det vigtigste må være en tydelig retning og en tilpas forstyrrelse, der rykker ved foreningen. Uden at fundamentet skrider.

Det er en svær balance, der kalder på mod og retning hele vejen i gennem og ikke bare i opstartsfasen. For i organisationsudvikling vil man møde både opbakning og engagement, undren, kritik og passiv deltagelse. Det er uundgåeligt. Og her skal man have modet til både at tage det alvorligt, til at blive i retningen og til om nødvendigt at finde en bedre vej.

En stor erkendelse hos os har været – og det er i virkeligheden meget banalt – at det starter med os selv. At skabe et stærkere fagligt fællesskab, en stærkere fagforening og en stærkere fagbevægelse handler ikke om, at andre skal ændre sig. Pilen peger ikke på de unge, på det individualiserede samfund eller på de gule såkaldte fagforeninger/fagforretninger. Pilen peger på os selv. vi skal ændre vores måde at være fagforening på, så flere har lyst til at være med og oplever vores fællesskab som vejen til et bedre arbejdsliv.

Da vi længere henne i udviklingsprocessen forsøgte at blive klogere på en af vores helt store udfordringer, nemlig hvordan vi får flere socialrådgivere til at blive og forblive medlemmer, fik vi eksternt udarbejdet en analyse på baggrund af samtaler med nye medlemmer og ikke-medlemmer. Hovedkonklusionen var, at vi gennem vores egen adfærd var med til at fastholde ikke-medlemmer i deres udenforskab. Altså at vi – der jo for alt i verden ønsker alle socialrådgivere med i fagforeningen – utilsigtet kommer til at skubbe dem fra os.

Det kom blandt andet til udtryk i en oplevelse hos et ikke-medlem, der gerne ville deltage i et klubmøde for at få prøvet det af. Men ikke-medlemmet fik afslag! Andre nævner at blive holdt udenfor under OK18 og blive beskyldt for nasseri og egoisme, selvom de til daglig oplever at dele mindset og værdier med deres kolleger på arbejdspladsen. Netop de negative oplevelser forstørrer eller bekræfter dem i deres ikke-medlemskab. Det gør deres nej til fagforeningen stærkere.

Eksemplerne er udtryk for klassiske overvejelser i fagforeninger om, hvad man får som medlem, og hvad man ikke får, hvis man ikke er medlem. Men de viser også, at vi kommer til at give ikke-medlemmerne en negativ oplevelse, når de rækker ud mod os. Dermed misser vi muligheden for at favne dem, når anledningen byder sig.

Analysen hjalp os til nye indsigter og handlemuligheder. Blandt andet et forslag om smagsprøver til ikke-medlemmer, så de mærkerede værdien af medlemskabet. Det bevægede os fra at have forskellige forståelser af problemer såvel som løsninger – til faktisk at kunne se et fælles tredje. Det var det helt rigtige afsæt for at kunne træffe beslutning om vores videre strategi. Og så viste analysen os, at pilen stadig pegede på os selv. Det var en hård – men tiltrængt – mavepuster. vi har alle sammen blinde vinkler, og det er afgørende, at vi får andre øjne til at give os nye perspektiver. Især på os selv.

Det er helt afgørende at have frontløberne til at gå forrest i processen. Det kan se ud på mange måder, og bedst er det, hvis flere over tid prøver at løbe i front. Det er frugtbart for ejerskabet og for at sikre faglig bredde i udviklingen.

Hos os var de første frontløbere politikerne og enkelte ansatte. Dernæst de fire nyansatte organiseringskonsulenter, der for alvor løb i front – og dem er der blevet flere af med tiden. Senest har en projektgruppe med en mere specifik opgave været frontløbere på tværs af organisationen, og det har gjort fronten og indsatsen bredere. vi har oplevet en stor værdi af, at frontløberne hurtigt gør sig konkrete erfaringer med det organiserende arbejde. For eksempel ved at bruge nye metoder, gennemføre pilotprojekter, hvor man afprøver indsatser i en mindre skala eller aktionslæringsforløb, der giver ny viden.

Erfaringerne gør os klogere på, hvad der virker, og gør det markant nemmere at vise andre, hvad det handler om. Det er guld værd for udviklingen af vores praksis og kan flytte meget mere end nye funktionsbeskrivelser eller forretningsgange. vi skal ned på jorden i et forståeligt sprog i vores organiseringsarbejde fremfor at bevæge os med floskler i de højere luftlag, hvor det er uhåndgribeligt og abstrakt.

Hos os har organiseringskonsulenterne gjort det organiserende konkret og nærværende for kollegerne. De har været tæt på og fortalt om deres indsatser;

de har sparret med dem om svære situationer og gennemført konkrete indsatser sammen. Det har gjort det meget mere forståeligt og langsomt bidraget til, at flere arbejder mere organiserende. vi har også stødt på udfordringer, der har gjort det svært for frontløberne at løbe. Til tider har det været svært at holde frontløberne fri fra andre opgaver, og det har haft betydning for, hvor langt de har kunnet nå. Det har været svært, når en frontløber har stået alene med opgaven. Og undervejs i organisationens udvikling har forskellige forståelser af praksis og opgaver også udfordret vores indsats. Andre organisationer oplever måske andre udfordringer. En anbefaling kan være at mindske – eller ligefrem håndtere udfordringerne – ved at sikre god opbakning fra ledelse og kollegaer. Blandt andet gennem forventningsafstemninger, der afklarer deres rolle og handlerum. Ikke bare i opstarten men også undervejs, som organisationen udvikler sig.

En af vores første konkrete erfaringer var en forsøgsuddannelse i organisering for 17 tillidsrepræsentanter, hvor vi også havde fire konsulenter med på øvebanen. Over tre modulers undervisning afprøvede vi især metoder til 1:1-samtaler, strategilægning og involvering af kolleger. Samtidig afprøvede vi en kursusform, hvor tillidsrepræsentanter deltog på det samme hold over flere moduler. Alle kursisterne havde inden, mellem og efter modulerne hjemmeopgaver, der involverede deres kolleger, og på hvert modul var der læring af hjemmeopgaverne. Undervejs oplevede flere af deltagerne at få indflydelse på det, der var lagt en strategi for. Mange af dem fik flere medlemmer og engagerede også deres kolleger i flere aktiviteter.

En deltager sagde i evalueringen: »Kurset har betydet, at jeg har fået involveret langt flere kolleger i arbejdet med udviklingen af vores tillidsrepræsentant-fællesskab end jeg havde håbet på«.

Forsøgsuddannelsen gik bedre, end vi havde turdet håbe. Den gjorde det organiserende mere forståeligt for tillidsrepræsentanterne og konsulenterne. En yderligere gevinst var, at mange af de 17 deltagere samtidig blev frontløbere og medudviklere af den nye måde at arbejde på.

På baggrund af erfaringerne udviklede vi uddannelsen af tillidsrepræsentanter. Blandt andet lagde vi organiserende tilgange og metoder ind i alle moduler. For eksempel en tilpasset skabelon for 1:1-samtaler og en guide til involverende klubmøder. vi lavede også et helt nyt modul om at lægge strategi, og i dag er tillidsrepræsentanter afsted på samme stamhold med masser af hjemmeopgaver.

I dag oplever vores konsulenter, at organisering og styrkelse af fællesskab står meget mere centralt for tillidsrepræsentanten. Den reviderede uddannelse

betyder også, at tillidsrepræsentanterne er blevet mere tilfredse med uddannelsen.

Hvornår er vi færdige med det organiserende arbejde? Sådan et spørgsmål har vi mødt flere gange, og svaret er ganske simpelt: Det bliver vi aldrig. At arbejde organiserende er ikke bare en bestemt metode eller et afgrænset projekt. Det er en tilgang, der handler om hele tiden at skabe mod og handlekraft hos mennesker og i vores fællesskaber. Det er en tilgang, der skal leve alle steder i organisationen – ikke kun i enkelte projekter eller hos enkelte medarbejdere.

Det har været svært for os at få tilgangen til at leve alle steder i organisationen. Det kræver tid og mange forskellige indsatser. Som med alt andet er den bedste måde at få det ind under huden på at sidde med det.

For os var en vigtig indsats et træningsforløb, der uddannede repræsentanter fra forskellige afdelinger, som derefter uddannede deres nærmeste kollegaer videre. Den træning viste tydeligt, at der var forskellige forståelser af det organiserende, og det gjorde det nødvendigt i højere grad at oversætte og fortolke tilgange og metoder sammen. Men det er også vores oplevelse, at medarbejdere – og mennesker – knytter forskelligt an til det organiserende arbejde, og at det for nogle er sværere end for andre. vi skal finde den rette balance mellem på den ene side at motivere, træne, forvente og hjælpe – og på den anden side anerkende de øvrige kernekompetencer i vores faglige arbejde og anerkende menneskers forskellighed. vi har også haft rigtig gode erfaringer med arbejdsgrupper, hvor forskellige fagligheder har haft til opgave at omsætte organiserende perspektiver til en konkret udvikling af vores praksis.

For eksempel har vi gennemført en digital medlemskampagne om socialrådgivernes arbejdsmiljø for at skabe handlekraft og bruge den som løftestang for politisk indflydelse.

Måske er det hverdag for andre fagforeninger, men for os var det nyt at gennemføre en digital kampagne, der involverede medlemmerne i forbundets politiske indsats. vi inviterede medlemmerne til at deltage i fire individuelle handlinger online. Et: vise opbakning til kampagnen ved at ‘signe-up’. To: Beskrive deres arbejdsmiljø gennem hverdagsfortællinger. Tre: Dele eksempler på et godt arbejdsmiljø. Fire: Prioritere hvilke udfordringer, der skulle løses først.

Herudover forsøgte vi at etablere et kollektivt handlerum ved at invitere arbejdspladsfællesskaber til blandt andet fælles fotodag, klubmøde om kampagen og at flette julehjerter med kampagnens budskab. vi sendte også plakater og

badges ud til arbejdspladserne. Undervejs præsenterede vi medlemmernes engagement på foreningens facebookside og brugte medlemmernes fortællinger i pressen.

Kampagnen mundede ud i en bog om socialrådgivernes fortællinger og vores anbefalinger til politisk handling. Flere ministre, blandt andre socialministeren, har kommenteret på bogen, og vi arbejder også på, at den kan blive løftestang i det lokalpolitiske landskab.

Kampagnen lærte os, at medlemmerne meget gerne vil bidrage i digitale handlinger, og at de fleste vil deltage i mindre afgrænsede handlinger, som føles nærværende og relevante. Som forening lærte vi nye måder at involvere på, og det har sat fodaftryk i både vores politiske arbejde og i arbejdet med at rekruttere, fastholde og engagere medlemmer. Siden da har vi involveret både medlemmer og ikke-medlemmer mere.

Et andet eksempel er, at vi har udviklet en halvårlig indsats målrettet nyuddannede socialrådgivere, som vi har særlig svært ved at rekruttere og fastholde som medlemmer, når de går fra studerende til at være uddannet. Indsatsen er udarbejdet som en rejse ind i fagforeningen og har blandt andet budt på videoer med nyuddannede selv på sociale medier, målrettede webinarer, netværk, mails og sms’er, særlige ringerunder, værktøjer til tillidsrepræsentanter og involvering i en aktuel politisk sag.

Hvorvidt indsatsen bidrager til fastholdelse, ved vi endnu ikke. Men vi kan tydeligt se, at vi rammer flere i målgruppen, og at de i høj grad deltager i aktiviteterne og giver gode tilbagemeldinger.

Det særligt interessante her er, at projektgruppen har udviklet en indsats, der ikke bare skal afvikles en enkelt gang men sættes i drift. Den demonstrerer også, at vi generelt har løftet vores segmenterede kommunikation, arrangementer og tilbud til medlemsgruppen, vores digitale tilstedeværelse, tillidsrepræsentantens redskabskasse og vores parlamentariske arbejde.

Det er en svær opgave at lykkes med at få tilgangen ud at leve i hele organisationen. En vigtig nøgle er at gøre det så let som muligt at arbejde organiserende. vi skal hjælpe med at oversætte, forstå og omsætte det. vi skal let kunne fortælle og vise, hvad det vil sige at arbejde organiserende, hvordan vi hver især kan gøre det, og allerhelst med konkrete eksempler.

Og så er det en forudsætning, at man som organisation arbejder lærende. Det skal være trygt at lære, og vi skal gå tæt på hinandens praksis, hvor vi stiller

spørgsmål og undersøger sammen. For eksempel ved at være mere fællesreflekterende frem for privatpraktiserende.

I den lærende organisation skal man stille skarpt på de største udfordringer, og vi skal løse dem ved at prøve af, lære og finde svar. I Dansk Socialrådgiverforening støder vi løbende på udfordringer i vores organiserende arbejde, og vi øver os i at knække de allerhårdeste nødder.

Det allersværeste for os er at finde svar på spørgsmålet: Hvad virker egentlig? Hvad virker allerbedst, når vi skal rekruttere og fastholde medlemmer? Hvad virker allerbedst, når vi skal bruge medlemmernes ressourcer til at skabe forbedringer af medlemmernes arbejdsliv? Hvis svaret var enkelt, ville vi jo være flere i fagbevægelsen, og vi ville se flere resultater. Så et aspekt af det er, at det simpelt hen er svært og komplekst. Men hos os er udfordringen også forbundet med, at vi ikke har været systematiske nok i vores udvælgelse og gennemførelse af indsatser, og at vi ikke har anvendt evalueringer og data i tilstrækkelig grad.

Det hænger sammen med en anden udfordring, som andre måske også kan spejle sig i: vi brænder for faget, vi har høje ambitioner og er rigtig gode til at finde på meningsfulde og spændende indsatser. Den energi er en gave. Men vi er mindre gode til at vælge fra, afgrænse indsatserne og fokusere på udvalgte målgrupper. Kort sagt på at prioritere. vi har tendens til at arbejde med mange ting på én gang, og det øger risikoen for, at vi ikke når tilstrækkeligt i mål, fordi vi ikke når i dybden.

Og så er vi i virkeligheden tilbage til der, hvor Dansk Socialrådgiverforening startede – og som er vores tredje udfordring: vi har manglet en samlende strategi. vi er heldigvis godt i gang med at udarbejde strategien netop nu. Den skal hjælpe os med at blive helt skarpe på vores udfordringer og mål, og den skal være en hjælp til at målrette vores indsatser, vælge til og fra, prioritere. En samlet strategi for hele vores forenings organiserende arbejde skal også styrke det brede ejerskab og gøre os i stand til at samle vores ressourcer i fælles indsatser.

Når hele organisationen skal arbejde organiserende, har det indvirkning på organisationens øvrige udfordringer. Det gør ikke opgaven nemmere, men det gør den faktisk kun mere nødvendig.

Og det er virkelig vigtigt, at vi bliver ved. At lykkes med en organisationsforandring kræver insisteren, tålmodighed og tid. Der vil ofte være begejstring og motivation, når processen er ny – men som tiden går, flytter fokus sig. vi skal hele tiden holde organisationen til ilden med forskellige indsatser, for eksempel med konferencer for tillidsvalgte, politisk kampagner, lokalt forankrede indsatser med supervision, politiske beslutninger og meget, meget mere.

I Dansk Socialrådgiverforening har vi langt fra alle svarene. Men vi har erfaringer, viden og hypoteser – og vi bliver hele tiden klogere på, hvad der virker, og hvad vi har rigtig svært ved. vi har også hentet hjælp udefra, både fra andre fagforeninger og fra konsulenthuse. Det kunne vi ikke have været foruden. Det er hjælpsomt at spejle sig selv i andre, se nye vinkler og blive inspireret.

I organisationsudvikling er det sværeste ikke at lægge planen. Det sværeste er at sikre den rigtige udvikling undervejs i processen.

Her har vi brug for hinanden i fagbevægelsen. vi ikke bare kan lære meget af hinanden, vi skal lære meget af hinanden. Pilen peger på os selv, og kun vi har ansvaret og muligheden for at skabe endnu stærkere faglige fællesskaber.