KAPITEL 3: Relationel organisering

Relationer er grundstenen i alt godt organiseringsarbejde. Den sætning kan ikke siges eller skrives for tit: Relationer er grundstenen i alt godt organiseringsarbejde.

Mange af os har fået fortalt, at relationer trumfer både argumenter og sag. Det betoner blandt andre adfærdseksperten Morten Münster i bogen »Personlig indflydelse – sådan flytter du personer, produkter og holdninger«. Men hvad betyder det i forbindelse med faglig organisering og for den udbredte metode med sagsbaseret organisering efter engelsk og amerikansk forbillede som beskrevet i bogens kapitel 1?

Alt det vil vi kigge på i dette kapitel, hvor vi dog først vil vende blikket mod, hvorfor relationer er vigtige samt kigge på en typologi, så vi kan identificere og arbejde strategisk med forskellige typer af relationer i vores fagforeningsarbejde.

I dag kan det for mange danske lønmodtagere være svært at forstå, at fagbevægelsen ikke er gudgiven, og at de regler og aftaler, som arbejdsmarkedet reguleres efter, ikke altid har været der. Men én ting er helt sikkert: Det var et stærkt solidarisk arbejderfællesskab, der skabte fagbevægelsen. Og de aftaler, som regulerer det danske arbejdsmarked, er skabt af relationerne lønmodtagere imellem; arbejdsgivere imellem, samt gennem relationerne mellem lønmodtagere og arbejdsgivere. Eller sagt med andre ord:

Fællesskabet kom før fagbevægelsen. Relationerne kom før reglerne.

I enhver fagforening er et væld af forskellige relationer med til at forme og definere det organiserende arbejde i fagforeningen. Der er relationer til medlemmer med mange forskellige livs- og arbejdslivssituationer; relationer til tillidsvalgte, arbejdsgivere og det politiske system. Der er relationer til kolleger i organisationen og i andre fagforeninger og relationer til potentielle medlemmer.

I organiseringsarbejdet er det supervigtigt, hvordan man arbejder med de forskellige relationer. Mindst lige så vigtigt er det at få en fælles drøftelse af, hvordan der i fagforeningen arbejdes professionelt med relationer både strategisk, taktisk og operationelt. Og ligeledes, hvordan man som tillidsvalgt arbejder med relationer til kollegerne.

For at strukturere arbejdet med relationer til (især medlemmer og potentielle medlemmer) inddeler jeg relationsarbejdet i tre forskellige typer: Relationskrogen, den sagsbaserede relation samt den dybe relation.

Til hver af de tre relationstyper knytter sig en række opmærksomhedspunkter, muligheder og udfordringer, som er givende at have en samtale om både centralt og lokalt i fagforeningen og i klubbestyrelsen. Dermed kan der skabes fælles retning for, hvordan organisationen og medarbejderne samt de tillidsvalgte arbejder professionelt med relationerne.

En organiseringsmedarbejder fra HK Privat Sydjylland var i forbindelse med kampagnen »Årets elev« ude på en stor transportvirksomhed. Samtidig fik han mulighed for at dele materialer ud og fortælle om fagforening og a-kasse. Organiseringsmedarbejderen pointerede overfor eleverne, at de skulle huske at melde sig ind senest 12 måneder inden endt uddannelse, hvis de ville sikre sig ret til dagpenge fra første ledighedsdag, når de havde gennemført elevuddannelsen.

Cirka et år efter besøget blev organiseringsmedarbejderen ringet op af en elev fra transportvirksomheden. »Du fortalte os jo, at vi skulle melde os ind et år, før vi blev færdige med uddannelsen, så jeg har skrevet i min kalender, at jeg skulle ringe dig op i dag, så du kunne melde mig ind i HK«, lød det i telefonen.

Organiseringsmedarbejderen blev selvfølgelig glad og gik i gang med at melde eleven ind. Da han ville ønske eleven velkommen i HK og sige farvel, stoppede eleven ham: »Vent lidt. Jeg står her med mine 14 elevkolleger, der også vil meldes ind!«

Sådan! 15 nye medlemmer fra samme arbejdsplads meldt ind på én dag. ved første øjekast ganske uventet og heldigt – men så alligevel ikke.

Historien er nemlig et godt billede på, hvordan organiseringsmedarbejderen under sit besøg på arbejdspladsen skabte en relationskrog. En krog eller en knage, hvor relationen kan hænge, indtil det bliver relevant at genoptage den.

En relationskrog kan være et særdeles vigtigt organiseringsværktøj i situationer, hvor man ikke har lang tid sammen med medlemmet eller det potentielle medlem. Handler det om et eksisterende medlem, kan en relationskrog bruges til at styrke forbindelsen og opbygge loyalitet hos medlemmet. Ringer et medlem og spørger om reglerne for barselsorlov, kan sagsbehandleren orientere om datoen for afdelingens næste barselscafé. På den måde giver man medlemmet et ekstra tilbud, som kan være nyttigt for hende. For fagforeningen giver det yderligere en mulighed for at møde medlemmet og finde ud af, hvad der optager hende i arbejdslivet.

I forhold til potentielle medlemmer kan brugen af relationskroge både være en virkningsfuld taktik og en tvingende nødvendighed. I eksemplet med trans-

portvirksomheden havde organiseringsmedarbejderen hverken tid eller lov til at tale organisering med eleverne på virksomheden. Hans bedste mulighed var derfor at smide en krog ud for at se, om eleverne på et tidspunkt ville finde det relevant at genoptage relationen. En relationskrog kan også bygges op på en måde, så det ikke er det potentielle medlem, der skal tage kontakt, men at den fagforeningsansatte eller tillidsvalgte skal lave den aktive handling. For eksempel kan den fagforeningsansatte aftale at kontakte det potentielle medlem om tre til seks måneder. Eller den tillidsvalgte kan forpligte sig til at tjekke op på et spørgsmål for senere at vende tilbage med svar.

Når relationer er stærkere end argumenter, vil det i mange situationer være en skidt taktik og spild af ressourcer at bruge krudt på at argumentere overfor potentielle medlemmer. Hvad enten man har dem i telefonen eller møder dem på virksomhedsbesøg eller skoler. Derimod skal man forsøge at skabe muligheder for at forlænge relationen. Det kan relationskrogene bruges til.

Jeg har selv været udsat for en mesterligt udført relationskrog, der illustrerer, hvor effektfuld metoden er.

I 2014 købte min kone og jeg et halvt byggeforeningshus på Østerbro i København. Her ville vi bo til vores nyfødte datter blev voksen og fløj fra reden. De historiske murstensrækkehuse, fællesskabet i kvarteret og vores lille frimærkehave var vores boligdrøm. Endda til en pris, som vi kunne betale. vi købte huset af en ejendomsmægler fra en mæglerkæde med godt kendskab til lokalområdet. Der var ikke noget bemærkelsesværdigt ved det. Bare et helt almindeligt huskøb.

Cirka et år efter købet fik vi et brev ind ad brevsprækken fra Benjamin, der var indehaver af ejendomsmæglerforretningen. Han ville lige orientere om, at huspriserne i vores dejlige nye kvarter var steget og han kunne tilbyde os et gratis, uforpligtende salgstjek. vi havde på ingen måder planer om at sælge. vi skulle jo mindst bo i huset de næste 18 år. Men … vi var alligevel lidt nysgerrige på, hvad huset ville kunne sælges for. Derfor besluttede vi at invitere Benjamin på en kop kaffe, så han kunne lave en salgsvurdering.

Benjamin kom forbi som aftalt, så på huset, drak et par kopper kaffe og brugte en passende mængde tid på smalltalk. vores byggeforeningshus blev rost til skyerne, ligesom han anerkendte de små forbedringer, vi havde lavet hist og her. vi lappede det i os.

Til slut vurderede Benjamin, at huset var steget markant i pris på bare et år. Super fedt at høre – men … vi boede jo i drømmehuset og havde ingen planer om at sælge.

Derefter gik der knap to år, hvor vi blandt andet fik lavet nyt toplækkert køkken, der skulle holde de næste mange år. vores datter voksede, og det samme gjorde hendes legetøjssamling. I det hele taget fik vi brug for mere plads, og skråvæggene på øverste etage begyndte at irritere os.

Så vi forelskede os i et lækkert nybygget townhouse i Emdrup i det nordvestlige København. Med masser af plads, to små haver og en lækker tagterrasse.

Derfra gik det stærkt. vi skulle sælge vores halve byggeforeningshus små tre år efter købet.

valget af ejendomsmægler var fuldstændig indlysende. vi ringede til Benjamin og skrev hurtigt under på en formidlingsaftale med ham. Det fornuftige havde selvfølgelig været at få bud fra flere ejendomsmæglere og sammenligne, hvad de vurderede salgsprisen til, omkostningerne ved salget, og hvor lang tid mægleren regnede med, at det ville tage at sælge huset.

Men al rationalitet blev lagt på hylden, fordi Benjamin to år tidligere havde lavet så effektiv en relationskrog hos os.

Jeg er sikker på, at Benjamin ikke troede, at han kunne få os til at sælge vores hus blot et år efter indflytning. Men jeg er også ret sikker på, at han, da han sendte brevet til os om et gratis, uforpligtende salgstjek, havde en forventning om, at når vi engang skulle sælge, ville vi have hans forretning med i loopet. At vi så var så fuldstændigt blåøjede, at vi ikke engang undersøgte med mindst én anden mægler, havde Benjamin nok ikke regnet med.

Den anden relationstype er den sagsbaserede relation, der som udgangspunkt er tidsafgrænset. Længden af relationens varighed afhænger som udgangspunkt af den specifikke sag, det pågældende medlem henvender sig til fagforeningen om.

Selvom relationen ikke nødvendigvis er langvarig, kan den være vigtig for, hvordan medlemmet kommer til at opfatte organisationen, og hvordan hun taler om organisationen til kolleger, bekendte, familie – altså til folk, der enten er eller potentielt kan blive medlem af organisationen. ved enhver sag er der både fagligt indhold at forholde sig til samt et menneskeligt aspekt. Som professionelle i en fagforening er vi specialiserede i at vurdere sager, forholde os til overenskomster og relevant lovgivning og komme med beregninger, så medlemmet kan få, hvad medlemmet er berettiget til. Men det menneskelige/relationelle aspekt af sagsforløbet kan være ligeså vigtigt for med-

lemmets opfattelse af fagforeningen, når forløbet er ført til ende. Derfor er der en række elementer ved den sagsbaserede relation, som man skal tage højde for som organisation og sagsbehandler.

Først og fremmest skal vi være bevidste om, at vi som fagprofessionelle har en viden, som vores medlemmer ikke har. Overenskomster, ferielov, dagpengelov med videre er ikke noget, de normalt læser op på. Det er jo derfor, at de kontakter deres fagforening. Derfor skal vi som fagpersoner være særligt opmærksomme på ikke at falde i den fælde, som vi kan kalde »vores vidensforbandelse« eller på engelsk »the curse of knowledge«.

I alt sin enkelhed betyder begrebet, at vi som fagpersoner er så dybt forankret i vores viden, at vi ikke tænker over, at andre ikke har samme viden, eller at vi har svært ved at formulere vores viden, så andre kan forstå den. vi har alle prøvet at være i kontakt med en offentlig myndighed, bank, forsikringsselskab eller fagforening, hvor der blev brugt fagudtryk, der ikke gav mening.

I 2018 var jeg tovholder på nogle temadage om relationer for alle ansatte i HK Hovedstaden. Her havde jeg inviteret »rigtige levende medlemmer«, som deltagerne kunne udspørge om deres syn på fagforeningen.

Én af de modige interviewofre var et ledigt medlem, der havde været medlem af både HK›s forbund og A-kasse i mange år. Han havde tidligere været tillidsrepræsentant og var på alle måder et loyalt HK-medlem. Desværre blev hans loyalitet udfordret ret heftigt af hans møde med a-kassesystemet. Han fortalte, hvordan han havde oplevet det, som han mente var en fejl i hans dagpengeudbetaling og straks tog kontakt til a-kassen. Her forstod de ikke henvendelsen og afviste, at der var begået fejl. Derfor valgte han at klage.

Medlemmet fik ret. Der havde været fejl i dagpengeudbetalingen. Det var selvfølgeligt positivt, at han fik medhold i sin klage, men måden han fandt ud af det på, var bestemt ikke hensigtsmæssig. Medlemmet fik hverken brev, mail, sms eller en opringning fra a-kassen med en beklagelse af fejlen. Han fandt kun ud af det på netbank, da der var gået flere penge ind på kontoen end normalt. Herefter måtte han selv ringe til a-kassen for at finde ud af, hvor pengene stammede fra.

Medlemmets egen refleksion var, at det havde været rart at få en anerkendelse fra a-kassen i form af en telefonopringning eller mail, hvor de beklagede fejlen og takkede ham for at opdage den. Med hans egne ord var han dybt skuffet og ærgerlig over den behandling.

Det mest paradoksale ved situationen er, at selvom a-kassen havde begået fejl i udbetalingen, kunne en god relationel håndtering af sagen have betydet, at medlemmet var blevet endnu mere tilfreds med sit medlemskab efter sagens afslutning.

»Vi sørger for, at vores kommunikation er ensartet og genkendelig, så medlemmerne ved, at det er fra Officeklubben. Vi arbejder meget med at fjerne fagudtryk og fagforeningssprog, så alle vores medlemmer forstår budskaberne.

Sagsbehandling handler ikke kun om at have styr på love, regler og tidsfrister men i lige så høj grad om at huske relationen til medlemmet. Her følger fem råd til, hvordan du kan have fokus på relationen i sagsbehandlingen.

Fokus på relationen i sagsbehandlingen: 1. Lav en forventningsafstemning med medlemmet, hvor I bliver enige om, hvad jeres mål er, og hvad der er realistisk at få ud af sagen. Justér løbende forventningsafstemningen, hvis udviklingen i sagen kræver det. 2. Lyt grundigt til medlemmet, så du er sikker på, at det er medlemmets behov og ønsker, du tager udgangspunkt i under sagsforløbet 3. Tal i et sprog, som medlemmet kan forstå. Sørg så vidt muligt for at rense dit sprog for fagudtryk og vendinger, som medlemmet ikke har forudsætningerne for at kende. Gør medlemmet opmærksom på, at det er okay at spørge, hvis der er noget, han/hun ikke forstår. 4. Giv løbende medlemmet opdateringer på, hvordan sagen forløber, så medlemmet oplever fremdriften i sagen. Giv også gerne lyd fra dig, hvis sagen i en periode ligger stille, så medlemmet ved, at du stadig følger sagen. 5. Giv medlemmet en god debriefing (gerne ved et fysisk møde eller en telefonsamtale), når sagen er afsluttet. Så får I afrundet forløbet på en ordentlig måde, og medlemmet får mulighed for at stille spørgsmål og komme med ris og ros samt konstruktiv kritik.

Den dybe relation i fagforeningssammenhæng vil ofte være mellem organiseringsmedarbejderen/den faglige konsulent og en tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant fra en arbejdsplads. Når man indleder sådan en relation, vil den typisk ikke have en tidsbegrænsning (udover selvfølgelig det åbenlyse, at en tillidsvalgt har en valgperiode), og man skal derfor opbygge et godt og tillidsfuldt forhold til den tillidsvalgte.

For at opbygge relationen er det vigtigt at komme hurtigt i gang. Det handler ikke kun om at skabe et godt forhold men i lige så høj grad om, at organiseringsmedarbejderen skal skabe resultater sammen med den tillidsvalgte. At blive tillidsvalgt for første gang kan være en udfordring med en meget stejl læringskurve. Udover at vænne sig til, at kolleger og ledelse ser en i et andet lys, er der også en faglig organisation med krav og forventninger til hvad man skal levere. En nyvalgt tillidsvalgt skal lynhurtigt dygtiggøre sig ved at tage kurser og få greb om organiseringsopgaven, så man bliver en kompetent forhandler og helst have styr på overenskomster, arbejdsmiljølovgivning, ferielov, personalepolitikker med videre.

Selvom man har været på arbejdspladsen i mange år og kender kolleger og ledelsen godt, forandres arbejdslivet fra samme øjeblik, man er valgt som tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant. Man bliver kastet ud i en helt ny situation. Adfærdseksperten Morten Münster bruger i sin bestseller »Jytte fra marketing er desværre gået for i dag« begrebet »Moment of power« om sådanne situationer. vi kan fordanske begrebet og kalde det kraftfulde perioder.

For os som faglig organisation handler det om, hvordan vi bruger vores tillidsvalgtes kraftfulde perioder til at etablere relationen, så samarbejdet kommer til at føre til resultater for medlemmerne.

En kraftfuld periode opstår i en situation, hvor man ikke altid ved, hvor man skal søge råd og vejledning, og hvad man skal gøre i den givne situation. Perioden kan for eksempel opstå, når man skifter bolig, bliver skilt, begynder på en uddannelse, får nyt job eller bliver valgt til et tillidshverv. Man har brug for nogen til at

rådgive én, så man kommer godt i gang med de nye opgaver og ikke får tillært sig »dårlige vaner«.

Når en organiseringsmedarbejder eller faglig konsulent skal arbejde med en ny tillidsrepræsentant, handler det om hurtigt at få talt med vedkommende om, hvad der giver værdi for medlemmerne, hvor vigtigt det er at være synlig, forstærke relationerne til kolleger (og ledelsen) og lytte til og agere på kollegernes ønsker. Mange nye tillidsvalgte ved det instinktivt og har ganske givet et forbillede i deres forgænger på posten. Men andre har ikke den umiddelbare fornemmelse af, hvad det vil sige at arbejde relationelt. Derfor risikerer de at kaste sig over »forkerte« opgaver og først reagere, når kollegerne kommer i problemer i stedet for at handle proaktivt.

Hvor lang tid sådan en kraftfuld periode varer, vil afhænge af den enkelte situation og den enkelte person. Men som tommelfingerregel vil perioden vare cirka tre måneder. Den faglige konsulent, organiseringsmedarbejder eller begge skal altså bruge de første tre måneder af den tillidsvalgtes valgperiode til at opbygge en god relation og til at få den tillidsvalgte til at forstå, hvor vigtigt det er at få skabt en god relation til kollegerne. Efter de første tre måneder vil den tillidsvalgte allerede have opbygget egne måder at gøre tingene på. Hvis disse rutiner ikke indebærer at arbejde med relationen til kollegerne, vil det være vanskeligt at ændre. Også tillidsvalgte skal arbejde for at skabe dybe relationer til kollegerne. Her gør de samme faktorer sig gældende, og at godt råd er at kontakte nyansatte kolleger i de første 3 måneder af deres ansættelse – helst med det samme

Rådet om at skabe en god relation til tillidsvalgte fra starten kan virke både banalt og overflødigt. Men når vi i HK Privat underviser på grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter, ser vi gang på gang, at tillidsvalgte ikke er blevet kontaktet af deres faglige konsulent/organiseringsmedarbejder i de første seks, 12 eller helt op til 15 måneder af deres tillidshverv. Når vi møder de tillidsfolk, er det tydeligt, at der skal langt mere til for, at de vil gøre aktive handlinger for at arbejde med relationer, organisering og at forbedre arbejdsforholdene på arbejdspladsen. Ligesom vi tydeligt mærker, at deres tillid til HK ligger på et lavere niveau end de tillidsfolk, der fra starten er blevet kontaktet af deres afdeling og fået etableret en dyb relation til den faglige konsulent/organiseringsmedarbejderen.

Sagt på godt gammelt dansk er det noget møg, da relationen til den tillidsvalgte er bindeleddet til både organiserede og uorganiserede kolleger på arbejdspladsen. Det er afgørende, at den tillidsvalgte sammen med lokalafdelingen er motiveret til at styrke organiseringen.

Grundlaget for den dybe relation skabes altså i den kraftfulde periode, men der skal løbende arbejdes på at vedligeholde relationen. I mange tilfælde vil det ske helt naturligt, fordi man samarbejder om konkrete projekter. I andre tilfælde

kan man blive nødt til at sætte relationen i system. Det kan være remindere i sin kalender med påmindelse om at kontakte den tillidsvalgte. Eller en aftale om, at man kontakter hende hver gang en ny elev/lærling begynder på arbejdspladsen, så den tillidsvalgte får budt eleven/lærlingen velkommen. Man kan også lægge nogle handlinger ind i en årsplan og løbende have et handlings-samarbejde med den tillidsvalgte. På den måde arbejder man også med, at relationen fører til konkrete resultater. For eksempel ved, at den tillidsvalgte skal kortlægge arbejdspladsen en gang om året.

At arbejde professionelt med relationer er sjovt og givende men kan samtidig være en kæmpe udfordring. Derfor skal man gøre sig overvejelser, når man indleder en relation. Så længe vi har medlemmer og tillidsvalgte, skal vi indgå i en lang række forskellige professionelle relationer på daglig basis.

Opdelingen af vores relationer i de tre relationstyper – relationskrogen, den sagsbaserede relation og den dybe relation – giver os derfor en mulighed for som team, kreds eller afdeling at have en samtale om, hvordan vi arbejder med relationerne både strategisk og i dagligdagen. Ligeledes kan man tage en diskussion i klubbestyrelsen om, hvordan man arbejder med de tre relationstyper på arbejdspladsen.

På den måde kan man sætte normer for, hvordan man arbejder med relationstyperne. Hvis vi bliver i eksemplet om den dybe relation og taler om, hvordan vi indleder relationer med nye tillidsvalgte, kan en fælles spilleregel være, at en nyvalgt tillidsvalgt altid kontaktes af organiseringsmedarbejderen eller den faglige konsulent senest 14 dage efter valget, så man med vores viden om kraftfulde perioder begynder at skabe en stærk, dyb relation.

Også i forhold til en individuel refleksion kan de tre relationstyper bruges til at arbejde professionelt, så det skaber resultater og værdi både for medlemmet, den tillidsvalgte og organisationen. I alle tre relationstyper, men især i den dybe relation, er det en god idé at gøre sig overvejelser om »de tre P’er«: Professionel, personlig og privat.

Når man arbejder med menneskelige relationer, især de dybe relationer, vil man uvilkårligt komme i situationer, hvor man skal forholde sig til, om man er professionel, personlig eller privat i relationen til tillidsvalgte, medlemmer eller andre samarbejdspartnere.

vi kan forestille os et trafiklys, hvor den grønne farve symboliserer det professionelle, den gule farve det personlige og den røde farve det private.

Da relationerne knytter sig til en arbejdskontekst, er det vigtigt, at vi altid er professionelle og husker, at relationen er arbejdsrelateret. Når det er en ren professional relation, gælder det som ved den grønne farve i trafiklyset: Kør.

Det personlige repræsenterer den gule farve i et trafiklys. Når et trafiklys skifter fra grøn til gul, skal man vurdere, om man skal trykke lidt på speederen eller skifte foden over til bremsen. På samme måde skal tillidsvalgte og fagforeningsansatte vurdere, om det giver mening, at relationen på nogle punkter bevæger sig over i det personlige. Hvis vi i vores relationsarbejde udelukkende er strengt professionelle og kun taler arbejde, er der fare for, at vi opfattes som distancerede og maskinelle. I mange sammenhænge kan det styrke samarbejdet, hvis vi giver lidt af os selv, så vores samarbejdspartnere kan relatere til os. Derfor fortæller jeg for eksempel gladeligt om familiens ferierejser over middagsbordet, når jeg afholder kurser – hvis altså snakken falder på rejser.

På samme måde er det også en spændende diskussion, om man som ansat i en fagforening skal være venner med tillidsvalgte og andre aktive på sociale medier.

Mange organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter er venner med tillidsvalgte og aktive på Facebook. Det gør det blandt andet nemt at huske at lykønske med fødselsdage og debattere med hinanden, ligesom man kan spørge ind til deres opdatering om en koncert eller biograftur, næste gang man ser dem. Samtidig kan man promovere relevante kurser og arrangementer til tillidsvalgte og aktive. Men det kræver overvejelser om, hvad man lægger op på sociale medier. For eksempel tænker jeg mig altid om, inden jeg indleder en debat på Facebook, ligesom der ikke findes billeder af mig på nettet, hvor jeg ser beruset ud eller skaber mig tosset.

Det private er den røde farve i trafiklyset, eller med andre ord: Stop, hold stille! Hvis relationen bliver for privat, rummer det fare for, at det professionelle bliver trængt i baggrunden.

For et par år siden faciliterede jeg nogle temadage om relationer i en lokalafdeling af en fagforening. Deltagerne havde på forhånd udfyldt et spørgeskema, hvor de blev spurgt om, hvorvidt de havde oplevet, at relationen til et medlem eller en tillidsvalgt havde udviklet sig på en uhensigtsmæssig måde. Undersøgelsen viste, at hver tredje deltager havde oplevet, at en relation var kørt af sporet. I de uddybende kommentarer fortalte medarbejdere om invitationer til fødselsdag og Tivoli-ture fra en tillidsvalgt og om medlemmer, der forsøgte at fortsætte en relation, der skulle være midlertidig.

Der findes også eksempler på fagforeningsansatte, der er blevet vrede eller kede af det, fordi en tillidsrepræsentant blev væltet af kollegerne. I sådanne tilfælde må man sige, at relationen er blevet for personlig eller privat. Som organiseringsmedarbejder og tillidsvalgt skal man være tydelig omkring sine personlige og professionelle grænser.

For en tillidsvalgt på en arbejdsplads er billedet mere mudret, da den tillidsvalgte ofte vil have både personlige og private relationer til nogle af sine kolleger. Derfor er det centralt at få defineret overfor kollegerne, hvornår man har sin tillidsrepræsentant- eller arbejdsmiljørepræsentantkasket på.

Relationer får os til at føle forbundethed og fællesskab, ligesom de kan bidrage til at engagere folk og skabe handling. Den amerikanske aktivismeforsker Hahrie Han beskriver i sin bog »How organizations develop activistists«, hvordan forskning har vist, at jo mere man personaliserer sin kontaktform, jo større sandsynlighed er der for, at folk bliver aktiveret til handling.

I en fagforeningskontekst betyder det, at et fysisk 1:1-møde med en tillidsrepræsentant er bedre end en telefonopringning, hvis vi vil have hende til at handle. Hvis det af tids- eller andre ressourcemæssige hensyn ikke er muligt, er det bedre at ringe end at sende en e-mail. Det samme gør sig selvfølgeligt gældende for tillidsrepræsentanter/arbejdsmiljørepræsentanter og deres kontakt til medlemmer og potentielle medlemmer.

På et tidspunkt arbejdede jeg sammen med to tillidsrepræsentanter på en stor arbejdsplads, hvor der på trods af overenskomst var en lav organiseringsgrad. På en god dag kun omkring 20 procent organiserede. Sammen med mine daværende kolleger og arbejdspladsens to tillidsrepræsentanter satte vi os for at

gøre noget ved det. vi udviklede et postkort, som tillidsrepræsentanterne delte ud til kollegerne. På postkortet stod der, at tillidsrepræsentanterne gerne ville have et overblik over, hvem der var medlemmer af deres klub. var man allerede medlem, kunne tænke sig at blive det eller at man ikke var og heller ikke havde noget ønske om medlemskab.

Tillidsrepræsentanterne var dygtige og dedikerede i deres hverv. På den ene tillidsrepræsentants område, der talte små tusind medarbejdere, var der et enormt medlemspotentiale. Den anden tillidsrepræsentants område talte cirka hundrede medarbejdere, men også her var der stort medlemspotentiale. Selvklart mindre, da mængden af kolleger var færre. En anden væsentlig forskel var, at tillidsrepræsentanten med den mindste kollegagruppe var mere udadvendt og en mere »naturlig« relationsdanner. Det gjorde sig også udslag i den metode, de hver især valgte at anvende.

Tillidsrepræsentanten med det mindste område delte postkortene ud ved at gå rundt til hver enkelt kollega, få en kort snak og fortælle dem, at hun ville samle postkortene ind senere samme dag. Tillidsrepræsentanten med det største område valgte at tage ind på arbejdspladsen en søndag og lægge postkortene på kollegernes skriveborde. Opgaven med at gå rundt til cirka 1000 kolleger og få en snak med dem ville være enormt tidskrævende og virkede uoverskuelig.

Begge tillidsrepræsentanter fik organiseret nye medlemmer, men tillidsrepræsentanten, der mødte kollegerne ansigt til ansigt, fik betydeligt flere medlemmer end den anden tillidsrepræsentant, på trods af at medlemspotentialet i antal var væsentligt lavere.

Forklaringen på det gode resultat for den ene tillidsrepræsentant kan hænge sammen med, at tillidsrepræsentanten var der til at svare på eventuelle tvivlsspørgsmål og guide

kollegerne i processen. Måske hænger det også sammen med, at der foran kollegerne stod et rigtigt menneske af kød og blod, én som de kendte og havde svært ved at sige nej til.

Eksemplet viser, hvor kraftfuldt det personlige møde og den personlige kommunikation kan være. Men eksemplet viser også, at begge tillidsrepræsentanter skabte resultater ved at gøre noget. ved at handle. Derfor er det endnu et eksempel på, som beskrevet i kapitel to, at handlinger – små som store – virker.

Det kan godt være, at vi alle sammen bilder os ind, at vi er specielle og unikke, men i virkeligheden er vores største ønske at passe ind med dem, vi omgiver os med – at være en del af flokken og fællesskabet.

Alle har oplevelser af at føle sig uden for fællesskabet. Jeg husker tydeligt min første HK Privat kongres i 2011. Jeg havde aldrig før været til en fagforeningskongres og havde ikke læst kongrespapirerne særlig grundigt. Eller rettere jeg havde slet ikke læst dem. En kæmpe fejl. For på kongressens sidste aften skulle vi til den traditionsrige kongresfest. Her var kvinderne i festkjoler og mændene i jakkesæt eller smoking. Alle mændene undtagen mig. Jeg kom til festen i jeans, gummisko, en skjorte og grå striktrøje. Det var en forfærdelig oplevelse. Jeg stak helt ud, var meget under-dressed og kunne dårligt nyde festen. Altså lige indtil jeg drak så meget alkohol, at min forkerte påklædning ikke længere betød så meget. vi mennesker vil gå ret langt for ikke at føle os udenfor og være en del af fællesskabet. De amerikanske økonomer Richard H. Thaler og Cass R. Sunstein beskriver i deres ny-klassiker af en adfærdsvidenskabelig bestseller »Nudge« om denne søgen mod at passe ind. Ét af eksperimenterne i bogen handlede om at stille forsøgspersoner over for simple opgaver, der nærmest var umulige at svare forkert på. Når forsøgspersonerne enkeltvis blev bedt om at svare på spørgsmålene, svarede alle fuldstændig korrekt. Men lader man forsøgspersonerne svare mundtligt for resten af gruppen og har instrueret de fem første til at svare forkert på spørgsmålet, vil den næste i rækken ofte gå imod sin egen overbevisning og svare det samme som resten af gruppen – simpelthen for ikke at stå udenfor. Man kan søge på »The Asch Experiment« på youtube og finde en morsom video, der viser et af disse forsøg.

At passe ind i flokken er uhyre vigtigt for os som mennesker. Det kender alle, der er begyndt i en ny skole eller på ny arbejdsplads med sikkerhed til. Den første tid går med at aflure de sociale koder og normer på arbejdspladsen, finde ud

af, hvem der har meget at skulle have sagt, og hvem de øvrige kolleger lytter til og følger.

I bogen »Stærke relationer skaber store resultater« beskriver erhvervskonsulenten Lasse Due Andersen, hvordan vi på et ubevidst plan kan tillægge os holdninger og meninger, som vi ellers ikke plejer at have for at passe ind i flokken. Det sker helt ubevidst og automatisk med vores system 1. vores behov for at passe ind i flokken, og de handlinger vi foretager os for at blive en del af fællesskabet, er også en viden, som fagforeningen kan bruge til at skabe stærkere relationer til medlemmer og potentielle medlemmer og derigennem organisere flere.

Hele grundlaget for fagbevægelsen er, at mennesker står sammen i faglige fællesskaber, der kan handle sammen og sikre den enkelte mere styrke, end hun ville have haft alene. Også arbejdsmarkedsforskningen viser, at hvis et flertal af kollegerne på en arbejdsplads er organiseret det samme sted, vil det opleves som en social norm, der vil tilskynde nyansatte på arbejdspladsen til at organisere sig i den samme fagforening som kollegerne. Sociologen Jonas Toubøl med flere har i rapporten »LO-dokumentation: Nr. 1/2015: Det mobile danske arbejdsmarked og organisering af lønmodtagere« vist, at ved en organiseringsgrad over 70 procent på » De sidste 15 procent er sværere for os. Vi har arbejdspladsen, vil arbejdspladsens organiseringsgrad stort set være selvreproducerende. Et godt billede på dette (som nok ville have plukket de lavest hængende været helt uforståeligt før 2020) hørte jeg i en frugter. Men de kommer, når samtale med en god organiserings-kollega, der er en brændende platform. Pelle Sommerlund. Han sagde: »Det svarer jo i virkeligheden til, at vi opnår flokimmunitet, SUSANNE BAHNE HANSEN, TILLIDSREPRÆSENTANT når cirka 70 procent af os er vaccineret mod LABORANTKLUBBEN, NOVOZYMES A/S en sygdom«. På samme måde kan man sige, at det faglige fællesskab opnår flokimmunitet, når cirka 70 procent af kollegerne er medlem af den overenskomstbærende fagforening, og man derved hele tiden kan fastholde den faglige styrke og indflydelse, uden frygt for at den smuldrer. Den viden giver os et godt strategisk sigtepunkt. ved at arbejde for at få organisationsprocenten på arbejdspladserne op på den kritiske masse over 70 procent, kan vi være nogenlunde sikre på at opretholde organisationsprocenten.

Derfor kan et udvælgelseskriterie for organiseringsprojekter være, at man som

afdeling gennemfører en indsats på de arbejdspladser, hvor organisationsprocenten er lav med det mål at få den hævet op over 70 procent.

At opnå denne ‘flokimmunitet’ kræver dog, at man taler om fagforeningsmedlemskab på arbejdspladsen, hvis nye kolleger (og kolleger i det hele taget) skal mærke den sociale norm om organisering på arbejdspladsen. Her har tillidsrepræsentanten og andre aktive medlemmer en helt central rolle at spille.

Lige som det i organiseringsarbejdet kan hjælpe at tale om en høj organiseringsprocent, kan det være direkte skadeligt at tale alt for højt og længe om, at der er en lav organiseringsprocent på arbejdspladsen.

På det punkt har fagbevægelsen ikke fået nogen hjælp fra borgerlige meningsdannere, politikere og medier. Mange står klar til at hugge til fagbevægelsen og berette om medlemsflugt, at fagbevægelsen mister legitimitet og ikke længere repræsenterer lønmodtagerne. Det er ikke med til at gøre livet lettere for os, men den måske største udfordring ligger i, at vi også selv genfortæller historien om medlemsflugt.

I slutningen af 2010 skulle jeg sammen med en god kollega afholde mit første organiseringskursus for tillidsvalgte. Kurset havde titlen »Få din kollega som medlem«. En titel, som i øvrigt gjorde det vanskeligt for de tillidsvalgte at få lov af deres arbejdsgivere til at deltage på kurset. Min kollega og jeg var velforberedte. vores talrige powerpoint-slides var nøje udvalgt. vi havde spandevis af øvelser og cases med.

I begyndelsen af kurset blev deltagerne præsenteret for nedadgående grafer om, hvor mange medlemmer den daværende LO-fagbevægelse havde mistet i de seneste fem år; hvor mange medlemmer henholdsvis HK Danmark og HK Privat havde mistet; og hvor mange medlemmer de respektive fagforeningsafdelinger, som deltagerne hørte til, havde mistet. Det eneste, som vi ikke præsenterede dem for var, hvor mange medlemmer de hver især havde mistet på deres egne arbejdspladser.

Ambitionen var at skabe en brændende platform, som skulle danne udgangspunkt for kursets »call to action«: At deltagerne skulle ud på deres arbejdspladser og stoppe medlemsblødningen. Selvom det var motiverede tillidsfolk, kunne vi godt fornemme, at deres øjne begyndte at flakke, og at medlemsstatistikken skabte mere mismod og håbløshed end engagement og kampgejst.

Man skal være temmelig masochistisk anlagt, hvis man motiveres af de dramatiske tabsrater, som HK havde på medlemssiden tilbage i 2010, og især når

man som tillidsrepræsentant på en arbejdsplads kun kan være med til at gøre en ganske lille forskel i det store billede. Endnu værre er, at det kan få den stik modsatte effekt end ønsket, hvis tillidsrepræsentanter fortæller kollegerne om medlemstab på nationalt-, regionalt- og på arbejdspladsniveau. I stedet for at tilskynde potentielle medlemmer til at melde sig ind, vil folk reagere stik modsat: »Hvis så mange forlader fagforeningen, hvorfor skal jeg så melde mig ind?« Tager man snakken om medlemstilbagegang med eksisterende medlemmer, er risikoen, at de tænker: »Hvis så mange af mine kolleger har meldt sig ud, hvorfor skal jeg så være én af de sidste medlemmer her på arbejdspladsen?«

Rådet er ganske klart: vi vil alle gerne være en del af fællesskabet, og den sociale norm for medlemskab af en bestemt fagforening kan få os til at melde os ind i den pågældende fagforening. Derfor skal vi bruge den positive sociale norm i vores organiseringsarbejde som en del af kommunikationen. Ingen bliver tiltrukket af fagforeninger, hvor kun et mindretal er medlemmer, og hvor mange af de eksisterende medlemmer er ved at forlade den synkende skude. vi skal stoppe med at reproducere fortællingen om, at der er medlemsflugt i fagbevægelsen, for det forstærker kun problemet.

vi skal arbejde metodisk med vores viden om, at mennesker orienterer sig mod fællesskaber og gerne vil høre til. På min tidligere arbejdsplads HK Service Hovedstaden forsøgte vi et koncept, som vi kaldte taxa-tirsdag. Idéen var, at vi en tirsdag i hvert kvartal inviterede medarbejdere fra taxaselskaber (både medlemmer og potentielle medlemmer) ind i HK’s lokaler for at tale om aktuelle udfordringer med deres arbejdsforhold.

På det første møde deltog 11 personer. På forhånd vidste vi, hvem der kom og havde slået op i medlemssystemet og fundet ud af, ni af deltagerne allerede var medlemmer. Metoden var både snedig og effektiv: ved mødets begyndelse blev lavet en præsentationsrunde. Deltagerne kom fra to forskellige taxaselskaber og kendte ikke hinanden i forvejen. Inden mødet havde vi talt med nogle få deltagere og spurgt, om de ved præsentationsrunden ville nævne, at de var HK-medlemmer. Det indvilgede de i. Da præsentationsrunden gik i gang, lagde vi ud med at spørge de deltagere, som vi på forhånd havde talt med om at præsentere sig. De gjorde helt som lovet og fortalte udover navn, arbejdsplads, stilling og så videre også, at de var medlemmer af HK.

Der bredte sig lynhurtigt en norm i gruppen om at fortælle, om de var medlemmer eller ej. Den ene af de to potentielle medlemmer sagde lynhurtigt i sin

præsentation: »Jeg er ikke medlem af HK, men jeg har tænkt på, om det ikke var på tide at blive det«.

Efter mødet kunne vi – i øvrigt uden at opfordre til det – tage de to uorganiserede taxa-medarbejdere ind til en computer og få dem meldt ind i HK.

Metoden med at skabe overtalssituationer kan også bruges af organiseringsmedarbejdere, faglige konsulenter eller tillidsvalgte, der arbejder med organisering af arbejdspladser, organisering af brancher eller organisering af netværk. Den kan ikke kun bruges til at få flere medlemmer men også til at få folk aktive i et projekt eller en konkret handling – for eksempel deltagelse i en aktion/happening på arbejdspladsen.

Men metoden kræver grundig forberedelse. Det er vigtigt at vide, at du har et reelt overtal af folk på dit hold, som kan aktiveres til at tale for sagen. Hvis man arbejder for at få flere medlemmer af fagforeningen, kræver det også, at man tør åbne møder, samtaler eller aktiviteter op for potentielle medlemmer og skabe mulighed for, at de lader sig organisere på baggrund af den sociale norm i gruppen.

Ofte handler det ikke kun om antal men i lige så høj grad, at man har de rette med på holdet. Tidligere i bogen beskrev vi begrebet ‘meningsdanner’ som et af de cen-

trale begreber i organiseringsarbejdet. Adfærdsforskningen peger på, hvordan meningsdannere kan være helt centrale, hvis man vil have folk til at udvise en bestemt adfærd. Adfærdsøkonomerne Richard Thaler og Cass Sunstein beskriver, hvordan en person, der fremfører sin overbevisning med stor sikkerhed kan ændre gruppens opfattelse. I en række eksperimenter har man brugt en person med en klart defineret opgave, og det ændrede opfattelsen hos mange af forsøgspersonerne. I organiseringsarbejdet er det på samme måde vigtigt at identificere stærke meningsdannere og få dem til at ytre deres holdning eller foretage handlinger overfor den gruppe af mennesker, som man gerne vil have til at handle. En meningsdanner er ikke nødvendigvis den, der råber højest eller den, der siger mest på møderne. En meningsdanner er derimod en » Det er vigtigt, at alle bliver person, der har følgere og kan få folk til at handle og eventuelt ændre holdninger. Derfor er meningsdannere (ligesom tillidsvalgte) ofte adgangsvejen til kontakt med hørt. Det er ikke kun både medlemmer og potentielle medlemmer. Hvis man de højtråbende, der som tillidsvalgt eller organiseringsmedarbejder arbejder skal have taletid. med organisering af en arbejdsplads, gælder det om at identificere disse meningsdannere og skabe en dyb reLAILA PEDERSEN, TILLIDSREPRÆSENTANT lation til dem. Det kan være et væsentligt bidrag til at CP KELCO APS aktivere kollegerne på arbejdspladsen. Den amerikanske forsker Jane McAleevy, der også har en fortid som civilsamfunds- og fagforeningsorganizer, beskriver, hvorfor det er vigtigt at identificere de rigtige meningsdannere, altså dem som har følgere. Hun er fortaler for, at man bruger tid på at identificere og uddanne de rigtige meningsdannere til at organisere arbejdspladsen i stedet for at træne en masse frivillige til at organisere arbejdspladsen.

Kapitlets store fokus på relationers betydning for organiseringsarbejdet spejler den stigende bevidsthed i mange danske fagforeninger og blandt mange tillidsvalgte om, hvor vigtige relationer er. Samtidig tilbyder det fokus også andre muligheder end metoderne som blev præsenteret i kapitel 1 om organiseringsmodellen. I virkeligheden er der basis for at tale om to forskellige tilgange, hvor organiseringsmodellen kan kaldes sagsbaseret organisering, og tankerne og metoderne præsenteret i dette kapitel kan gå under betegnelsen relationel organisering. I den sagsbaserede organisering er arbejdet centreret om at finde én eller flere sager og gøre noget ved dem, og tilgangen bliver derfor ofte meget projek-

torienteret – når man har vundet én sag, går man videre til den næste. I relationel organisering er omdrejningspunktet at opbygge styrke løbende ved at skabe stærke relationer og lære sine kolleger og deres ønsker at kende. I relationel organisering arbejder man med mange mikrohandlinger og har som udgangspunkt ikke noget mål om at lave store kollektive handlinger. De to forskellige tilganges karakteristika er opremset i nedenstående skema:

Sagsbaseret organisering

Fokus er på sagen – der kortlægges for at finde fælles sager

Fokus på arbejdspladsen Fælles kollektive handlinger

Relationel organisering

Fokus er på relationen mellem kolleger på arbejdspladsen – der kortlægges for at styrke relationen

Fokus på arbejdsplads, fag og netværk Mange mikrohandlinger/ -aktioner

Som klubbestyrelse eller fagforening behøver man ikke vælge at arbejde med den ene frem for den anden. De to tilgange supplerer hinanden godt og trækker på de samme indsigter – at mennesker grundlæggende har brug for stærke relationer og fællesskaber og vil involveres i emner med » At have et stærkt fagligt fællesskab handler også om at betydning for os. Men der kan være have et godt samarbejde med ledelsen. forskel på, hvilken tilgang, man ar- At få skabt relationer, også til ledelsen. bejder mest med, også i forhold til, hvilken slags arbejdsplads og fag ANNE BREUM, TILLIDSREPRÆSENTANT LABORANTKLUBBEN, NOVOZYMES A/S man arbejder indenfor, hvordan vilkårene, kulturen og samarbejdsforholdene er på arbejdspladsen. For eksempel har jeg hørt fra tillidsvalgte i den offentlige sektor, at de oplever for stort konfliktfokus i den sagsbaserede tilgang.

Det ændrer ikke på, at der sikkert også vil være situationer, hvor de har brug for at kunne skabe fællesskab og engagement om en fælles vigtig sag. Modsat er der også virksomheder, hvor kampen for at blive sikret ordentlige vilkår har brug for, at man som kollegafællesskab skaber en stærk organisering omkring en fælles sag, og hvor den sagsbaserede tilgang er lige præcis den metode, man har manglet.

Andre steder vil et stærkt fokus på den relationelle organisering lige præcis være det, der har sikret så godt er fællesskab, at man lynhurtigt kan slå over i »sags-mode«, når der er behov for det.

• Gør relationer til dine kolleger til omdrejningspunktet for dit tillidshverv. • Arbejd for at opbygge »flokimmunitet«, hvis I ikke har opnået den endnu – så I sikrer jer styrke og indflydelse. • Gør dig fortrolig med sagsbaseret- og relationel organisering.

• Arbejd målrettet med de tre relationstyper, og husk altid de tre P’er. • Vær bevidst om den sociale norm for at søge fællesskaber, og arbejd aktivt med at skabe overtalssituationer ved infomøder, arrangementer og lignende. • Lær at mestre både relationel- og sagsbaseret organisering, og skift i mellem tilgangene efter behov.

• Sæt fokus på de tre relationstyper i dit team/afdeling/enhed, og ha’ en samtale om, hvordan I arbejder professionelt med relationer. • Sørg for at alle medarbejdere og funktioner ved, at de har en rolle i relationerne til medlemmerne, og sørg for at de får uddannelse i at skabe og styrke relationer. • Tænk relationsdannelse ind i alle jeres tiltag og arrangementer.