KAPITEL 4: Få folk med i fællesskabet

»De unge er nogle egoistiske curlingbørn, der altid tænker »mig først og ikke første maj«.

de fleste, der arbejder i en fagforening eller har et tillidshverv, har hørt udsagnet adskillige gange. mange vil selv havde sagt det. men udover at være et ganske fornøjeligt ordspil på »første maj/mig først«, rummer udsagnet et væsentligt problem: det passer ikke.

Forskere fra Center for arbejdsmarkedsforskning ved aalborg Universitet (CaRma) viste i 2015 i undersøgelsen arbejdsliv og Politik set i et lønmodtagerperspektiv (også kaldet aPliii-undersøgelsen), at 82 procent af unge mellem 21 og 30 år anser fagbevægelsen for nødvendig for varetagelsen af lønmodtagernes interesser. det er en markant stigning fra en tilsvarende undersøgelse i 2002 (aPlii), hvor 69 procent i samme aldersgruppe anså fagbevægelsen for at være nødvendig for varetagelsen af lønmodtagernes interesser. i både civilsamfundsorganisationer og fagforeninger kan mange ansatte også berette om engagerede unge frivillige, der brænder for en sag.

Fortællingerne om manglende engagement og stigende egoisme begrænser sig ikke kun til at handle om unge. Nogle tillidsfolk beretter, hvor svært det er at få kollegerne til at deltage i det faglige arbejde på arbejdspladsen. at der aldrig møder nogen op til generalforsamlinger, at de ikke interesserer sig for tillidsrepræsentantens eller arbejdsmiljørepræsentantens arbejde eller ikke bakker op om det faglige arbejde. ofte går fortællingerne om specifikke fag eller brancher, hvor det er umuligt at engagere kollegerne. Ja, nogle gange hører jeg endda om landsdele, hvor det angiveligt skulle være vanskeligere at få folk organiseret end i andre dele af landet.

At afvise fortællingerne som det pure opspind vil både være arrogant og i strid med virkeligheden. Den oplevelse som nogle tillidsfolk og fagforeningsansatte har om fag, arbejdspladser og områder, hvor det er vanskeligt at organisere, kommer ikke af ingenting. Der findes ganske givet arbejdspladser, hvor det ikke har været en del af kulturen at engagere sig i at forbedre sine arbejdsforhold, og der kan være fag, brancher og sågar lands» For mig som tillidsvalgt har det stor betydning, at vores arbejdsplads er dele, hvor betingelserne for organiseringsarbejdet er mere udfordrede end andre steder. godt organiseret. Jo flere af mine kolleger, Men for unge som for alle der er med i fællesskabet jo flere »muskler« andre aldersgrupper gælder, har jeg som tillidsrepræsentant i forhold til at de gerne vil være med i fælat kunne skabe resultater på arbejdspladsen. lesskaber. I arbejdslivet, i foreningslivet og i privatlivet. Det MARIA WINTHER LARSEN, ARBEJDSMILJØREPRÆSENTANT OG TILLIDSREPRÆSENTANT, ATP HADERSLEV centrale for os som fagforeninger er at finde ud af, hvad der motiverer vores medlemmer og potentielle medlemmer til at være en del af det faglige fællesskab. Hvad får dem til at deltage i det faglige arbejde i afdelingen/kredsen, i ungdomsarbejdet eller på arbejdspladsen?

De fleste af os har IKEA-møbler eller andet inventar fra den svenske boligindretningsgigant i vores hjem. Nogle lovpriser IKEA, mens andre vender tommelfingeren nedad til kædens tøjskabe og sofaer. Det globale varemærke har nu også givet navn til en såkaldt IKEA-effekt, der for os i fagbevægelsen kan være en effektiv metode til at organisere.

IKEA-effekten er et positivt begreb, der understreger, at vi oplever ting som mere værdifulde, hvis vi selv er involverede i skabelsesprocessen. De fleste af os genkender følelsen af stolthed, når vi har brugt det meste af en weekend på at male vores bolig. Og de fleste af os vil også værdsætte aftensmåltidet mere, når vi selv har hakket, skåret og snittet råvarerne, kogt, stegt, dampet og tilberedt måltidet fremfor at smide en færdigret med boller i karry i ovnen.

Amerikanske og israelske forskere, blandt andre den kendte psykolog og adfærdsøkonom Dan Ariely, har ved adskillige forsøg påvist IKEA-effekten. Et af disse forsøg kan man læse om i direktør og forfatter Ask Aggers spændende bog »Medfortæller«. I forsøget præsenteres en gruppe forsøgspersoner for en færdig-

samlet IKEA-reol. En anden gruppe blev præsenteret for samme IKEA-reol, men her lå den foran dem som samlesæt. Den første gruppe blev bedt om at vurdere reolens værdi – altså, hvor meget de ville betale for den. Den anden gruppe blev efter at have samlet reolen bedt om at svare på samme spørgsmål. Forskellen var markant. Gruppen, der selv havde samlet reolen, værdisatte den i gennemsnit 63 procent højere end den anden gruppe.

Tendensen går igen i andre forsøg om IKEA-effekten. Er man ikke til fals for forsøg og statistik, kan man bare spørge min 6-årige datter. Hun synes, at det er sjovt at hjælpe mig med at tilberede aftensmad. Resultatet er tydeligt hver gang. Hun smager på langt flere nye madvarer, spiser mere og synes typisk, at det smager bedre end, når maden serveres af hendes far eller mor. Én af de retter, som min datter og jeg ofte har lavet sammen, er tzatziki. Hun elsker at krydre det med salt og peber og sammen med mig hælde olie og eddike i. En aften spurgte jeg, om hun ville være med til at lave tzatziki, men hun sagde nej og ville hellere lege på sit værelse. Da hun under middagen smagte på tzatzikien, var der kontant afregning: »Den smager ikke så godt. Jeg tror, at jeg alligevel skulle have været med til at lave den«. Og så ville hun ikke spise mere af den. Tzatzikien smagte ganske fint, men min datters reaktion var et skoleeksempel på IKEA-effekten.

Det interessante i denne bogs kontekst er, hvordan IKEA-effekten overføres til organiseringsarbejdet. I 2018 udkom en bog, der netop fokuserede på, hvordan medlemmernes aktive deltagelse i det faglige arbejde også skaber større tilknytning til fagforeningen og øger medlemmernes følelse af værdi af medlemskabet. Denne fagforeningficering af IKEA-effekten blev til et nyt begreb, der også blev titlen på bogen – »Deltagereffekten«.

Bogen har i skrivende stund solgt mere end 12.000 eksemplarer, hvilket er en kæmpe succes for en dansk bog om fagforeningsorganisering. Bogen blev skrevet i et samarbejde mellem konsulenthuset DeltagerDanmark og konferencecentret Konventum, mens en kreds af faglige partnere som 3F, BUPL, Dansk Socialrådgiverforening, Danmarks Lærerforening, Dansk Sygeplejeråd, FOA, Fødevareforbundet NNF, LO, HK Privat Østjylland og HK Service Hovedstaden støttede bogen. Derudover var bogen spækket med cases fra tillidsvalgte, fagligt aktive og ansatte i fagforeningerne.

Udover at det er en god bog (her bliver jeg nødt til at varedeklarere, at jeg var en del af bogens forfatterkreds, om end jeg ikke var én af hovedforfatterne), er der ingen tvivl om, at hovedforklaringen på udbredelsen er, at mange personer og organisationer havde været involveret både i idéudvikling og skriveproces samt bidraget med deres erfaringer. Derfor følte mange fagforbund ejerskab og købte stort ind af bogen.

Her kan vi stille spot på bagsiden af medaljen ved IKEA-effekten. Når vi har været med til at skabe noget eller været involveret i en proces, har vi også en tendens til at overvurdere værdien af produktet. Med andre ord er der en stor sandsynlighed for, at jeg finder større glæde ved min hjemmelavede lørdagskylling med min signatursovs end mine middagsgæster. Nogle af fagforeningerne i partnerskabskredsen om »Deltagereffekten« har sandsynligvis overvurderet, hvor interessant deres tillidsfolk ville finde bogen, og derfor brænder mange af dem inde med et restlager af bogen. Når jeg holder oplæg for tillidsfolk, forundres jeg over, hvor få, der har hørt om eller læst bogen i betragtning af, at den er solgt i 12.000 eksemplarer.

I »Deltagereffekten« var fokus på, hvordan man skabte deltagelse på arbejdspladsen. Men også på andre måder og andre steder i organisationen kan vi arbejde med fordelene ved vores viden om IKEA-effekten. I det følgende vil der være fokus på, hvordan ledere kan arbejde med IKEA-effekten i relation til deres medarbejdere, hvordan organiseringsmedarbejdere kan arbejde med IKEA-effekten

sammen med tillidsvalgte, og hvordan tillidsvalgte kan arbejde med IKEA-effekten sammen med medlemmer og fagligt aktive.

Ledere, både de politisk valgte og administrative, er nogle af de allervigtigste aktører, hvis en fagforening skal lykkes med sit organiserende arbejde, men de kan ikke lykkes uden deres medarbejdere. Den gode leder ved derfor også, at medarbejdernes motivation, engagement og i sidste ende deres ejerskab til arbejdet bliver højnet, hvis de er med til at ‘bygge’ de forskellige organiserende projekter og tiltag.

Der bliver gået i dybden med ledelsens rolle i at skabe en organiserende, relationel kultur i kapitlet »Byg og led organisationen«. Her vil vi nøjes med at give tre gode råd til ledere, der vil bruge indsigterne om IKEA-effekten i organisationens arbejde med organiseringsinitiativer:

1. Begræns antallet af organiseringsindsatser, som medarbejderne ikke har haft medindflydelse på. Selvfølgelig vil der i ny og næ være initiativer, som er politisk besluttet, og her er det vigtigt tidligt i processen at tage relevante medarbejdere med på råd. 2. vær nysgerrig og positivt indstillet overfor de idéer til organiseringsinitiativer, dine medarbejdere kommer med. Hvis idéerne er født af medarbejderne, er der større sandsynlighed for, at de fører til resultater. Husk at udfordre og kvalificere idéerne sammen med medarbejderne. 3. Bred indsatsen ud, så alle de relevante fagligheder bliver bragt i spil i organiseringsindsatserne. Hvis flere fagligheder og relevante personer er involveret, er der større sandsynlighed for, at indsatsen vil leve i organisationen og skabe fælles læring og engagement.

Et bedre samarbejde mellem ansatte i organisationen samt tillidsvalgte og frivillige er helt afgørende, hvis fagbevægelsen skal blive stærkere i fremtiden. Selvom samarbejdet ofte er supergodt, kan det også være svært at skabe et samarbejde, der fører til resultater. Én af årsagerne er det åbenlyse ulige vilkår, at en faglig konsulent eller en organiseringsmedarbejder arbejder fuldtids med sit fagområde, mens de fleste tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og frivillige kun kan bruge en begrænset mængde tid af deres arbejdsdag (og fritid) på fag-

ligt-organiserende arbejde. Derfor er det ofte nemt for den fagforeningsansatte at påtage sig ekspertrollen og arbejdsrollen. Han kommer med alle løsningerne og laver alt arbejdet for den tillidsvalgte. Det er bestemt ikke af ond vilje og kan i situationen være meget belejligt. Men i bund og grund er det kortsigtet og uhensigtsmæssigt.

Den klassiske faglige konsulent beskrives ofte som en ekspert, der kommer og klarer ærterne for tillidsrepræsentanterne. Men også organiseringsmedarbejdere overtager ofte idéprocessen og arbejdet for de tillidsvalgte. Organiseringsmedarbejdere er trænede i at komme med konkrete ideer til aktioner, happenings, kreative events og materialer.

Et af mine yndlingseksempler på, hvordan organiseringsmedarbejdere i deres iver for at gøre noget godt for medlemmerne er tæt på at overtage processen fra de tillidsvalgte, kommer fra HK Service Hovedstaden og illustrerer, hvordan samarbejdet mellem fagforening, tillidsvalgte og medlemmer bør være.

Eksemplet stammer fra en stor virksomhed, hvor langt over 1.000 medarbejdere var dækket af HK’s overenskomst. Som på de fleste andre arbejdspladser fik medarbejderne hvert år en firmajulegave fra ledelsen. Det gjorde de også det pågældende år. Men der var ét problem: Kundeserviceafdelingen havde ikke levet op til deres resultatmål, og derfor besluttede ledelsen, at de ansatte i afdelingen ikke skulle have den årlige firmajulegave. vel at mærke som de eneste i virksomheden.

Den besked var ved at ødelægge julehumøret i kundeserviceafdelingen, og tillidsfolkene fik fat i organiseringsteamet og den faglige konsulent i HK Service Hovedstaden. De blev enige om at gøre noget ved problemet. Sagen blev vurderet til både at være bredtfølt, dybtfølt og til at kunne vindes. Organiseringsmedarbejderne var hurtige til at få den idé, at HK skulle købe julegaver til de cirka 200 berørte medarbejdere. Det ville blive tydeligt for alle, at HK var der for dem i en situation, hvor ledelsen svigtede. På mange måder en supergod ide men også med en hage: Den var hverken involverende eller engagerende.

Det spottede tillidsfolkene hurtigt og foreslog et alternativ, hvor deres kolleger skulle yde en solidarisk indsats for andre. Løsningen blev, at de skrev til de kolleger på arbejdspladsen, der havde fået firmajulegaven og opfordrede dem til hver især at købe en gave, pakke den ind og donere den til de kolleger, der ikke ville modtage firmaets julegave.

Klubbestyrelsen inviterede til et julearrangement med gløgg og æbleskiver på arbejdspladsen. Her kunne medarbejderne fra kundeserviceafdelingen afhente julegaver fra kollegerne.

Det blev en kæmpe succes. En lang kø af forventningsfulde mennesker hentede deres julegaver. Klubbestyrelsen havde forudset, at der ikke ville kunne samles 200 gaver ind fra kollegerne. Derfor havde HK købt 200 æsker chokolade, så alle kundeservicemedarbejderne ville få en gave. På bagsiden af chokoladen var der et mærkat til dem, der også var så heldige at få én af de gaver, som kollegerne havde doneret. Det var lykkedes at få cirka 70 af kollegerne fra de øvrige afdelinger til at foretage den solidariske handling at donere en gave.

Aktionen fik først og fremmest »brandet« klubbestyrelsen/de tillidsvalgte og HK, ligesom den fik involveret de 70 kolleger, der via julegaveindkøb gjorde uegennyttige handlinger for at støtte op om deres kolleger. I sidste ende fik aktionen også virksomhedens ledelse til at melde ud, at det var sidste gang man ville udelukke en hel afdeling fra at modtage firmajulegave.

Jule-historien er et klassisk eksempel på, hvordan organiseringsmedarbejdere er tilbøjelige til at tage initiativet og løsningen på sig i stedet for at lade de tillidsvalgte om at finde på de kreative løsningsidéer. Men man kan også se det som eksempel på det stik modsatte. Hvor organiseringsmedarbejdernes første idé med en HK-finansieret julegave blot var et led i en brainstorming-proces, og at de har trænet tillidsfolkene så godt, at tillidsfolkene tænker involvering af kollegerne nærmest som refleks-reaktion.

Også tillidsvalgte skal indtænke IKEA-effekten i deres arbejde, hvis de vil sikre ejerskab og engagement hos kollegerne i forhold til arbejdet med at forbedre løn- og arbejdsforhold på arbejdspladsen. Et godt første skridt er altid at spørge kollegerne – både medlemmer og potentielle medlemmer – hvad de har af ønsker og forslag til forbedringer.

I HK Privat og mange andre steder i fagbevægelsen har en god metode til at få medlemmernes ønsker frem vundet indpas. Metoden blev opfundet af Karsten Kjær Andersen, der nu er organiseringsmedarbejder i HK Service Hovedstaden, men dengang var tillidsrepræsentant i Københavns Lufthavn i det handlingsselskab, der hed Novia (og siden skiftede navn til Aviator). Metoden bliver kaldt 3:3-undersøgelse og går i al sin enkelthed ud på, at tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten eller klubbestyrelsen spørger kollegerne om, hvilke tre ting de bedst kan lide ved at være på arbejdspladsen, og hvilke tre ting de gerne ser forbedret. 3:3-undersøgelser kan gennemføres via mail, som bliver sendt ud til alle kollegerne. Efter at have forklaret undersøgelsens formål beder man kollegerne om at

svare på de henholdsvis tre gode ting, og de tre ting, som kan forbedres. vælger man den fremgangsmåde, findes der mange gratis online værktøjer til at udarbejde spørgeskemaer.

Men den suverænt mest anvendte fremgangsmåde er, at man får trykt en lille seddel eller postkort med spørgsmålene på, som den tillidsvalgte eller klubbestyrelsen deler ud til kollegerne og senere samler ind igen. Fordelen ved at dele et postkort ud er, at den tillidsvalgte eller klubbestyrelsen skaber synlighed omkring sig selv og det faglige arbejde, og som tidligere beskrevet i bogen er det også mere forpligtende for kollegerne, når de får sedlen udleveret af et menneske af kød og blod fremfor at få den tilsendt per mail. Derfor øger man også sandsynligheden for, at folk deltager.

Ifølge metodens opfinder, Karsten Kjær Andersen, er det ikke nok at udlevere undersøgelsen og samle den ind igen. Man skal have en klar plan for 3:3-undersøgelsen og arbejde systematisk med den. De tillidsvalgte og klubbestyrelsen skal have en plan for, hvordan og hvad man kommunikerer til kollegerne, når man har resultatet af undersøgelsen; hvordan man fremlægger resultatet for ledelsen, og hvad man melder ud til kollegerne, når man har drøftet undersøgelsens resultater med ledelsen. Her er der i hvert fald to mulige scenarier: Enten er ledelsen parat til at gøre noget ved de problemer, som 3:3-undersøgelsen peger på, og så skal man som tillidsvalgt eller klubbestyrelse have taget stilling til, hvordan man kommunikerer løsningen til kollegerne. Eller ledelsen er ikke med på at gøre noget ved problemerne, og så skal man have planlagt, hvordan man vil inddrage kollegerne i at gøre noget ved problemet kollektivt.

Grundlæggende er pointen, hvad enten man bruger » At være en del af noget betyder noget for mennesker. Find ud af hvilke emner 3:3-undersøgelse, 1:1-samtaler der rører sig på din arbejdsplads, og tag fat eller andre metoder, at man i dem. Hold nogle arrangementer, webinar, begynder med at få afdæk- kurser eller andet der er nærværende og har ket, hvad kollegernes ønsker omdrejningspunkt i jeres hverdag og problemer. er. Derefter er det væsentligt Jo mere relevant det er for netop jer, jo flere nemmere at få kollegerne deltager og jo bedre relationer skabes der. engageret i løsningen af udfordringerne, og man vil også JANNIK MOESBORG OG LENE MØRK JENSEN, TILLIDSREPRÆSENTANTER FRODE LAURSEN A/S vide nøjagtigt, hvem af kollegerne der er interesseret i at få gjort noget ved det specifikke problem. Derfor kan man få dem med i planlægningen. Sådan kan man bredde det faglige arbejde ud til andre end klubbestyrelsen eller den tillidsvalgte via en mere kampagnebaseret tilgang.

Frivillige er en af de vigtigste grundpiller i fagbevægelsen. Uden frivillige i skikkelse af tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter, bestyrelsesmedlemmer, klubbestyrelsesmedlemmer, kontaktpersoner, uddannelsesagenter og aktivister med flere ville den etablerede fagbevægelse ikke kunne være den fagbevægelse, som den gerne vil være. Ja, den ville faktisk slet ikke kunne være en bevægelse.

Men når det gælder om at tiltrække og fastholde frivillige, både dem med et formelt tillidshverv og dem uden, står store dele af den etablerede fagbevægelse med en kæmpe udfordring. I mange fagforeninger svinder antallet af tillidsvalgte; mange af dem efter kort tid, og ofte er der ikke en oplagt efterfølger.

Aldersgennemsnittet hos tillidsvalgte i mange FH-forbund er højt. Alder er naturligvis ikke et problem i sig selv, og ældre tillidsvalgte med bunker af viden og erfaringer er en gevinst på mange arbejdspladser. Problemet er, at mange tillidsrepræsentanter nærmer sig pensionsalderen og skal erstattes. Samtidig oplever en stribe forbund, at det er vanskeligt at få yngre medlemmer til at stille op til et tillidshverv. vi taler ganske enkelt om en aldersbombe blandt tillidsvalgte, og det kan skabe store ødelæggelser ude på danske arbejdspladser og for den danske models fremtid, hvis bomben ikke afmonteres ved i tide at få rekrutteret og trænet yngre tillidsvalgte. Derfor skal aldersbomben tages langt mere alvorligt både i toppen af fagbevægelsen og ude i lokalafdelingerne.

Automatundskyldningerne om, at unge ikke gider engagere sig i fællesskabet, og at de lidt ældre har for travlt med familieliv, selvrealisering og karrieredrømme, køber jeg ikke 100 procent. For værdibårne fællesskaber baseret på frivillighed trives i bedste velgående i Danmark, og andre typer af civilsamfundsorganisationer har slet ikke samme udfordringer med at tiltrække og fastholde frivillige – hverken de unge eller de lidt ældre.

En del af problemet ligger i, at vi ofte prøver at få nye frivillige til at passe ind i institutionen fremfor at arbejde med at opbygge og styrke relationen. Ofte stræbes der efter at opnå måltal om flere tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter, og så snart vi opdager et ungt menneske med en snert af engagement og talent, prøver vi at få hende valgt i en formel klubbestyrelse eller få hende til at stille op som tillidsvalgt.

Adskillige gange er jeg selv kommet til at presse aktive ind i institutionens kasser i stedet for at koncentrere mig om at opbygge en stærk professionel relation. I begyndelsen af mit arbejdsliv i fagbevægelsen har jeg flere gange arbejdet med unge, aktive medlemmer og tillidsvalgte, der var dybt engagerede i enkeltsager på deres arbejdsplads. En automatreaktion fra mig var ofte at invitere dem til afdelingens årlige generalforsamling. Jeg husker stadig deres fjerne blikke og slukkede øjne ved 22-tiden, når der stadig manglede en del valg og efterfølgende stemmeoptælling samt punktet eventuelt på dagsordenen. Jeg behøver vist ikke tilføje, at kun ganske få af dem vendte tilbage til generalforsamlingen året efter.

Er det overhovedet vigtigt, at vi kan krydse af, at folk har deltaget på en generalforsamling? Er det vigtigt, at medlemmer bliver valgt ind i en klubbestyrelse på deres arbejdsplads, hvis kolleger, tillidsvalgte og fagforeningen kan få lige så meget ud af deres tanker, handlinger og arbejdskraft på andre måder?

Det har den amerikanske forsker Hahrie Han kigget på i sin bog »How Organizations Develop Activists: Civic Associations and Leadership in the 21st Century«. Hun beskriver det som en modsætning mellem comittees og campaigns. I en dansk fagbevægelseskontekst kan det oversættes som en modsætning mellem klub og kampagne. Hahrie Han kigger i sine studier på aktivisme i civilsamfundsorganisationer og peger på, at engagementet er større hos de frivillige aktivister i de enheder, der arbejder kampagnebaseret end i de enheder, hvor en bestyrelse/klubbestyrelse er kernen i det frivillige arbejde. I de enheder, hvor man arbejdede kampagnebaseret, havde de frivillige et bedre indblik i, hvad det overordnede mål var og kunne se og mærke, hvordan lige præcis deres arbejde bidrog til, at de kom tættere på det overordnede mål.

Studiet viser også, at høj-engagements-organisationerne gav de frivillige medindflydelse på, hvordan de ville udføre arbejdet/kampagnen, ligesom de frivilli-

ge blev bragt sammen om konkrete opgaver, så de lærte hinanden at kende og dannede relationer.

Med det i baghovedet bør fagbevægelsen nytænke sit arbejde med frivillige og være langt mere systematiske. I dag fremturer vi med vores umiddelbare system-1 automatreaktion, hvor det handler om at få valgt en tillidsrepræsentant og en klubbestyrelse, der kan støtte tillidsrepræsentanten. Fremfor kun at videreføre de formelle institutioner med tillidsrepræsentant og klubbestyrelse skal vi tage udgangspunkt i, hvem der er aktive frivillige på arbejdspladsen, og hvad de brænder for. Betyder det, at det ikke er vigtigt at få nye tillidsrepræsentanter og klubbestyrelsesmedlemmer? Nej, bestemt ikke! I de fleste fagforeninger » Det er vigtigt for os, at det ikke »bare« er der en tydelig sammenhæng mellem et højt er en faglig klub, men at medlemstal og en tillidsrepræsentant på arbejds- der også er mulighed for pladsen. En dygtig tillidsrepræsentant klarer de at styrke de indbyrdes fleste sager på arbejdspladsen, så de ikke havner relationer. Vi danner i den lokale fagforeningsafdeling, og dygtige til- relationer, som hjælper lidsvalgte er ofte vitale for at sikre faglig styrke både i det daglige arbejde og slagkraft på arbejdspladsen. Samtidig giver det og i det private. Vi lærer god mening, at tillidsrepræsentanten har en klub- hinanden at kende, på et bestyrelse at diskutere det faglige og organiseren- dybere plan og det skaber de arbejde på arbejdspladsen med. et sammenhold, som

Pointen er, at det er langt nemmere at få tændt kan hjælpe os, når vi står medlemmers (og potentielle medlemmers) fagli- i en presset situation. ge engagement via en sag. For eksempel igennem en kampagne eller et projekt på arbejdspladsen, MIKKEL SKAMMELSEN STÆRK, FÆLLESTILLIDSREPRÆSENTANT så kollegerne laver noget meningsfuldt arbejde SAS GROUND HANDLING sammen med andre og dermed styrker relationerne til de andre frivillige aktivister. Det er klart at foretrække fremfor at prøve at tænde deres engagement ved at få dem valgt til en bestyrelse med faste månedlige møder og en lang standard dagsorden. For lad os være ærlige: De færreste mennesker vågner op om morgenen og begynder at fløjte ved tanken om det forestående mødes punkt fire, hvor klubkasseren skal give den aktuelle status over forbruget af midler fra klubkassen. vi skal have mere fokus på det, som vi kan kalde arbejdspladsfrivillighed, hvor det er frivillige og tillidsvalgte på den enkelte arbejdsplads, der beslutter, hvad der giver mening at bruge ressourcer på. Derudover skal vi finde nye måder, hvorpå medlemmer kan være frivilligt aktive i selve fagforeningen, og

hvordan vi kan give medlemmerne reel indflydelse, også selv om de ikke er valgt i de besluttende organer.

Som fagforening, organiseringsmedarbejder eller tillidsvalgt på en arbejdsplads kan man vælge at benytte sig af mange forskellige taktikker, når det handler om at engagere folk. Da jeg i 2010 begyndte som organiseringsmedarbejder, havde vi – både i gruppen af organiseringsmedarbejdere og bredere i organisationen – store diskussioner om, hvad der var rigtig og forkert organisering. vi kunne ret hurtigt blive enige om, at organisering skulle gøres på den rigtige måde igennem metoderne i organiseringsmodellen, og at vi ikke benyttede os af hvervning.

En pointe, der stadig står er, at en fagforening er et værdibåret fællesskab, og at det at lave faglig organisering ikke under nogen omstændigheder kan sammenlignes med at sælge hårde hvidevarer, forsikringer eller lignende. Men mange af os har nok revurderet det meget sort/hvide syn på, hvilke taktikker og metoder, det giver mening at anvende i organiseringsarbejdet. I virkelighedens verden er der behov for at anvende flere forskellige metoder og taktikker, hvis man satser på både at organisere i bredden og i dybden.

Aktivismeforskeren Hahrie Han beskriver tre forskellige taktikker til at organisere og skabe engagement i civilsamfundsorganisationer. Ifølge hende kendetegnes taktikkerne gennem tre arketyper: Organisatoren, Mobilisatoren og Den ensomme ulv.

En arketypisk organisator arbejder med at distribuere lederskabet ved at sprede engagementet og arbejdet ud på flere folk. Organisatoren arbejder typisk ud fra snefnugsmodellen, hvor hun er leder for en gruppe på for eksempel tre til fire personer, hvor hver af dem er leder for yderligere tre til fire personer. Organiserings-

opgaven bliver bredt ud som ringe i vandet, og som de iskrystaller du kan se på et snefnug gennem et forstørrelsesglas – heraf navnet snefnugsmodellen.

Organisatorens måske vigtigste opgave er at træne og kapacitetsopbygge sine (frivillige) teammedlemmer, så de kan påtage sig lederskabsopgaver og skabe følgeskab blandt kollegerne på arbejdspladsen. På den måde opbygger organisatoren både individets og organisationens kapacitet ved at sørge for, at organiseringsopgaven bliver delt ud på flere hænder og hoveder.

Organisatoren er fokuseret på og drevet af sagen men ved også godt, at det er den interpersonelle relation, der skaber resultater og fremdrift i organiseringsarbejdet. Derfor holder organisatoren møder med sine teammedlemmer for at sikre, at der arbejdes hen mod kollektiv handling.

Mobilisatoren har i sit arbejde først og fremmest fokus på antal og mængde. I en fagforeningskontekst vil det handle om at skaffe flere medlemmer, at få flere til at møde op til en generalforsamling, arrangement eller demonstration. Eller at få så mange som muligt til at stemme til en urafstemning om en overenskomstfornyelse.

For den arketypiske mobilisator er kapacitetsopbygning ikke noget, der stræbes efter. Fokus er udelukkende på at gøre puljen af medlemmer, deltagere, aktive eller stemmeafgivere større.

I dag findes den klassiske arketypiske mobilisator ikke mange steder i fagbevægelsen, selvom der fortsat er mobiliserende aktiviteter og indsatser rundt omkring i fagbevægelsen og på arbejdspladserne. Organisering på studiesteder har ofte karakter af en mobiliserende indsats, hvor det især i forbindelse med studiestart gælder om at skabe kontakt til de studerende for at melde dem ind på et billigt eller gratis kontingent. I forbindelse med urafstemninger om overenskomster mobiliserer man for at få mange til at stemme og dermed øge legitimiteten bag afstemningen og styrke organisationen i forbindelse med kommende forhandlinger. Ligeledes kan det give god mening, at man mobiliserer for at manifestere

sin styrke og opbakningen til organisationen eller sagen ved eksempelvis store demonstrationer eller happenings. værktøjerne til at mobilisere/rekruttere varierer alt efter ressourcer, situation og opgave og spænder fra alt fra fysiske ansigt-til-ansigt-møder, telefonopkald, personaliserede e-mails, standard e-mails, webbaseret mobilisering og mange forskellige ting derimellem.

Den ensomme ulv er en arketype, der i virkeligheden ikke indeholder et eneste gram organisering. Derfor kan man også spørge sig selv, hvorfor vi overhovedet skal beskæftige os med den ensomme ulv i en bog, der handler om organisering? Men det skal vi, fordi den ensomme ulv eksisterer i stor stil i alle danske fagforeninger. Både blandt ansatte men også blandt tillidsvalgte på arbejdspladserne.

Som det ligger i navnet, vil den ensomme ulv gerne gøre tingene selv. Den ensomme ulv bruger ikke tid og ressourcer på at inddrage andre i arbejdet men fokuserer på at opbygge sin egen kapacitet og styrke ved at søge viden og dygtiggøre sig. Derfor er det vigtigt for den ensomme ulv at have fuldstændig styr på overenskomsten, ferieloven, arbejdsmiljøloven, forhandlingsteknik og så videre. På den måde søger han at optimere sin og medlemmernes indflydelse på arbejdspladsen/arbejdspladserne. Har man oplevet en dygtig forhandler med styr på paragrafferne i aktion ved man, at der også ligger meget magt og indflydelse i den tilgang.

I forhold til medlemmerne lægger den ensomme ulv vægt på at give en vidensbaseret sagsbehandling. Motivationen og glæden ligger i at sikre medlemmerne gode resultater – både individuelt og kollektivt. Selvom en organiseringsmedarbejders jobbeskrivelse burde indikere, at arbejdet skal laves i samarbejde med andre, er der mange eksempler i dansk fagbevægelse på, at der findes utallige ensomme ulve i den jobkategori.

Organiseringsmedarbejdere kan også være så forelskede i deres egen faglighed, at de engang imellem kommer til at sidde alene i deres lønkammer og udtænke alle de kreative idéer og

kampagner, som man bagefter forsøger at sælge til kolleger eller tillidsvalgte/aktive på en arbejdsplads. Det kan jo sagtens være, at organiseringsmedarbejderens idé var super god, og at den tillidsvalgte fik et super resultat ud af at mødes med ledelsen bag lukkede døre, men i begge situationer afskærer man sig fra muligheden for den kreativitet, styrke og mandat det giver, når man har aktiveret kollegerne/medlemmerne i processen. Man går simpelthen glip af IKEA-effekten.

virkeligheden er ofte mere kompleks og langt mindre sort-hvid end beskrivelserne af de tre arketyper. Alle fagforeninger vil højst sandsynligt bruge taktikker fra alle tre. Samtidig vil langt de fleste personer, der arbejder med organisering – enten professionelt eller på frivillig basis – indeholde træk fra flere eller alle tre beskrevne arketyper.

Hvad gør vi så i en kompleks virkelighed for at skabe effektive organiserende fagforeninger? Her er svaret, at vi både bliver nødt til at arbejde med organisering i bredden og i dybden. vi skal kombinere taktikker fra både den mobiliserende værktøjskasse (organisering i bredden) og fra den organiserende værktøjskasse (organisering i dybden).

Eksempelvis kan det være vigtigt med bedre repræsentation på arbejdspladserne ved at få valgt flere tillidsrepræsentanter ved hjælp af mobiliserende metoder. Det kan også være vigtigt for disse tillidsrepræsentanter at rekruttere flere af deres kolleger til at blive medlemmer ved hjælp af rekrutterende/mobiliserende værktøjer. Men hvis tillidsrepræsentanten vil fastholde og udbygge fagforeningens styrkeposition på arbejdspladsen, bliver man nødt til at arbejde med de interpersonelle relationer for at styrke dem, så man kender sine kollegers ressourcer og ønsker og derved kender sit mandat. Samtidig bliver man nødt til at arbejde med at styrke engagementet og deltagelsen hos sine kolleger for at opbygge den kollektive handlekapacitet. Ønsker fagforeningen at understøtte sådan en udvikling på arbejdspladsen, skal fagforeningen skabe en dyb og stærk relation til tillidsrepræsentanten og opbygge vedkommendes kapacitet til at organisere kollegerne.

Hahrie Hans undersøgelser af amerikanske civilsamfundsorganisationer peger tilsvarende på, at de organisationer, der var såkaldte høj-engagements-enheder benyttede sig både af organiserende og mobiliserende taktikker, så de både kunne organisere i bredden og i dybden.

Høj-engagements-enhederne arbejdede intensivt og som en del af deres strategi med at træne og kapacitetsopbygge frivillige aktive til at blive frivillige

ledere, der kunne påtage sig ansvaret for at organisere og kapacitetsopbygge andre frivillige, for at de kunne vinde sagen. Men samtidig vidste høj-engagements-enhederne også, at de blev nødt til at organisere i bredden, hvis deres arbejde skulle kunne skaleres. Dette gjorde de for eksempel ved hjælp af mobiliserende taktikker, som de blandt andet brugte til at gøre puljen af mulige aktivister større.

En anden væsentlig forskel på høj-engagements-enheder og lavt-engagements-enheder i det amerikanske studie (udover at lav-engagements-enhederne ikke benyttede sig af organisering) var, at det kun var høj-engagements-enhederne, der brugte mobiliserende taktikker som basis for at danne relationer til nye potentielle aktivister/ledere. Det kunne for eksempel være til faglige arrangementer, hvor der var mødt 30-40 mennesker op for at høre en interessant oplægsholder. Tilhørerne kunne ofte være rekrutteret til arrangementet via begivenhedsinvitationer på Facebook eller via organisationens nyhedsbrev (mobiliserende værktøjer). Men i stedet for at organisationen stillede sig tilfreds med, at den havde lokket 30+ mennesker hen for at blive informeret om den vigtige sag, havde høj-engagements-enhederne også et erklæret sigte om at skabe forbindelse med tilhørerne til arrangementet. Der var derfor ansatte og frivillige med til arrangementerne, hvis opgave var at påbegynde en relation til dem og spotte, hvem der potentielt kunne blive mere engageret i organisationen og i sagen. Derfor havde de også lister med, hvor deltagerne kunne skrive deres kontaktoplysninger og senere blive ringet op af en fra organisationen.

På den måde har organisationen et klart sigte med også at bruge mobiliserende arrangementer til at påbegynde dybe relationer. I lavt-engagements-enhederne rekrutterede man også til faglige arrangementer og havde held med at lokke deltagere til. Men her var der intet fokus på at skabe relationer til de fremmødte, og hvis nogle af dem valgte at engagere sig i organisationen eller sagen efterfølgende, var det mere held end forstand. Det viste sig også, at høj-engagements-enhederne fik flere nye aktivister ud af deres tilgang.

For nogle år siden hørte medarbejdere, bestyrelse og nogle få aktivister fra en dansk fagforening et spændende oplæg fra organiseringsguruen Carl Roper fra det britiske TUC (Trades Union Congress, det engelske svar på Fagbevægelsens Hovedorganisation). Her fortalte han om, hvordan TUC blandt mange andre ini-

tiativer havde gennemført en kampagne for billigere boliger til unge. Da boligspørgsmål og huslejepriser ikke ligger inde for fagbevægelsens kerneområde, var Carl Roper helt tydelig omkring TUC’s motivation for at lave kampagnen. Hvis britisk fagbevægelse kunne vise, at den aktivt kæmpede for at løse unge menneskers boligproblemer, ville de unge opleve fagbevægelsen som relevant og meningsfuld. Og forhåbentligt melde sig ind i en fagforening.

Målet var altså flere medlemmer, og til det kunne man lige så vel bruge en sag, som ikke var et traditionelt kerneområde for fagbevægelsen. Hvis bare det også kom medlemmer (og potentielle medlemmer) til gode. Carl Ropers og TUC’s tilgang er meget interessant, og en tilgang som vi sandsynligvis kommer til at se mange danske fagforeninger forfølge i fremtiden. Tankegangen handler grundlæggende om, at man forsøger at gribe engagementet frem for at skabe engagementet hos medlemmer og potentielle medlemmer. Selvfølgelig skal man ikke forfalde til populisme og gå efter alt, hvad potentielle medlemmer måtte finde interessant. Men flugter det med fagforeningens grundlæggende værdier og har en relation til medlemmernes arbejdsliv, giver det god mening at lave en indsats.

HK IT, medie og industri Hovedstaden arbejder med den stigende interesse for E-sport, og hvordan man sikrer udøvernes rettigheder, når sporten bliver mere og mere professionaliseret.

Samtidig er E-sport og ‘gaming’ også gode eksempler på, hvordan især unge finder sammen i digitale, interessebårne fællesskaber, og hvordan de investerer en stor del af deres tid i disse fællesskaber. Derfor går en del af indsatsen også ud på at åbne fagforeningen op for denne nye type af fællesskaber og blive inspireret af dem, i stedet for blot at forsøge at proppe gamerne ind i det eksisterende faglige fællesskab.

HK IT, medie og industri Hovedstaden har blandt andet haft stor succes med at afholde E-sports arrangementer og -turneringer, hvor gamerne derigennem bliver bekendt med fagforeningen – men på deres egne præmisser og med udgangspunkt i deres egen interesse og egne fællesskaber.

Klimadagsordenen og arbejdet med at gøre medlemmernes arbejdspladser mere grønne og bæredygtige er et oplagt sted at begynde. Her hviler der et stort samfundsmæssigt ansvar på fagbevægelsen og både den enkelte fagforening, kollegafællesskabet på arbejdspladserne samt tillidsvalgte og aktive kan spille en vigtig rolle. Lønmodtagere i alle generationer er optaget af at skabe en bæredygtig fremtid. Hvis fagforeninger forstår og formår at bruge den ild og det engagement, som mange lønmodtagere har for klimasagen, er det både en gave til fagbevægelsen, men det vil også give medlemmer og potentielle medlemmer en platform for at arbejde med grøn omstilling og bæredygtighed på arbejdspladsen.

Heldigvis arbejdes der allerede med grøn omstilling mange steder i fagbevægelsen. På det helt store plan har mange fagforeninger under Fagbevægelsens Hovedorganisation og hovedorganisationen Akademikerne tilsluttet sig alliancen »Broen til fremtiden«, der arbejder for en grøn og retfærdig omstilling. I HK Privat bliver der udbudt kurser i »Klimaaktivisme på arbejdspladsen for tillidsvalgte«, hvor fokus er på, hvordan man som kollegafællesskab kan sætte spot på og handle i forhold til grøn omstilling. Og i HK Handel Hovedstaden har man kæmpe succes med at uddanne medlemmer til at blive »Grøn forandringsagent«. Interessen for at blive grøn forandringsagent har været så stor, at HK Handel Hovedstaden måtte oprette ekstra hold og nu har besluttet sig for at sprede uddannelsen ud til de øvrige HK-sektorer i HK Hovedstaden.

De ‘grønne uddannelser’ bruger medlemmernes engagement for den grønne dagsorden og gør det relevant i en fagforeningskontekst. Initiativerne benytter sig dog af forskellige taktikker, henholdsvis organisering (Klimaaktivisme på arbejdspladsen) og mobilisering (Grøn forandringsagent). På den måde henvender initiativerne sig til forskellige målgrupper men bidrager tilsammen til at skabe organisering, engagement og loyalitet både i dybden og bredden.

• Gør det til en leveregel, at den ensomme ulvs tid er forbi. Viden er kun magt, hvis den deles og skabes med andre. • Interessér dig for og involvér dine kolleger i det faglige arbejde. • Arbejd med deltagelse både i kampagner og i den formelle klubbestyrelse.

• Overvej hvilken arketype du ligner mest i dit arbejde: Organisator, mobilisator eller ensom ulv, og tag en snak om arketyperne med dine kolleger. • Husk at folk bliver mere engagerede og deltagende, hvis de er med i processen og har indflydelse på den. Gør derfor ikke for medlemmerne men med medlemmerne. • Byg engagement og relationer langsomt op i stedet for at proppe medlemmer ind i formelle bestyrelser og hverv fra starten.

• Kombinationen af organiserende og mobiliserende værktøjer skaber den mest engagerende organisation og hjælper jer med at indfri jeres mål. • Skab engagement hos dine medarbejdere og medlemmer ved at involvere dem i processerne og beslutningerne i organisationen. • Arbejd med emner, som medlemmerne allerede er interesserede og engagerede i – i stedet for at få dem til at interessere sig for jeres sager.