KAPITEL 2: Adfærd og handlinger

For alle, der beskæftiger sig professionelt med faglig organisering, er der så mange gode og logiske grunde til at være medlem af den overenskomstbærende fagforening, at det til tider kan virke naturstridigt, at der ikke er 100 procent organisering på det danske arbejdsmarked. Desværre er det ikke indlysende for alle lønmodtagere, hvilket bedst illustreres via nedenstående eksempel.

For nogle år siden havde jeg den store fornøjelse at undervise et hold tillidsvalgte fra et mindre forbund under Fagbevægelsens Hovedorganisation (FH). Her fortalte én af tillidsrepræsentanterne, hvordan han sammen med virksomhedens ledelse havde forhandlet en fantastisk lokalaftale.

Aftalen indebar, at kolleger, der meldte sig ind i den overenskomstbærende fagforening, modtog et tillæg til deres løn, der langt oversteg udgiften til det månedlige faglige kontingent. Tillidsrepræsentanten havde både håbet og troet, at det ville få samtlige af de cirka 350 kolleger til at melde sig ind i forbundet. Til sin store forbløffelse måtte han konstatere, at lokalaftalens indførelse kun betød, at han fik omkring en tredjedel af kollegerne som medlemmer.

Tillidsrepræsentanten var både forundret og mismodig over resultatet. Hvis ikke engang en tydelig økonomisk fordel kan motivere kollegerne til at melde sig ind i fagforeningen, hvad kan så?

Det er let at forstå hans forundring. Ethvert rationelt menneske kan tydeligt se det klare økonomiske incitament til at melde sig ind i fagforeningen. Det store problem for tillidsrepræsentanten (og for alle os andre, der arbejder med organisering) er dog, at vi mennesker ikke er rationelle væsner. Derfor er vores valg eller fravalg af fagforening også resultatet af mange faktorer, der ikke udelukkende er rationelt betinget. Dårlige erfaringer med den pågældende fagforening (eller en anden fagforening, som den pågældende organisation bliver associeret med)

kan spille ind. Ideologiske eller politiske modsætninger kan være på spil. Eller en mangelfuld personlig relation mellem kollegaen og tillidsrepræsentanten kan afholde kollegaen fra at melde sig ind. I nogle tilfælde er det måske bare det, at kollegaen først skal træffe et aktivt valg og siden aktivt melde sig ind i fagforeningen, der i sidste ende betyder, at indmeldelsen aldrig kommer.

I dette kapitel vil vi ved hjælp af adfærdsforskning og hverdagseksempler gå på opdagelse i menneskelig adfærd. Med værktøjer fra adfærdsdesign vil vi komme med bud på, hvordan faglige organisationer kan designe løsninger, der tager udgangspunkt i, at dem vi gerne vil påvirke, hvad enten det er medlemmer/mulige medlemmer, tillidsvalgte eller ansatte i vores organisation, er mennesker, der ikke altid handler rationelt.

Et af adfærdsvidenskabens vigtigste bidrag til at forstå, hvordan vi mennesker agerer, kommer fra den israelsk-amerikanske psykolog Daniel Kahneman, der i 2002 vandt Nobelprisen i økonomi for sit arbejde med at afdække menneskelig beslutningstagen.

Kahnemans forfatterskab og forskning er omfattende, men én af hans største bedrifter er beskrivelsen af hjernens to systemer. Systemerne kalder han system 1 og system 2. Forskningen har for mange været en stor øjenåbner til at forstå, hvor meget vi bruger henholdsvis system 1 og system 2.

I system 1 ligger vores vaner, rutiner og mønstre. Systemet gør, at vi pludselig, efter de første indledende nervepirrende forsøg, kan huske pinkoden til vores nye dankort med fingrene uden at tænke over det. System 1 gør, at vi som det mest naturlige skifter gear i bilen på det rette tidspunkt, aktiverer blinklyset, inden vi skifter vognbane på motorvejen og finder koblingspunktet og starter bilen (uden at gå i stå), når der bliver grønt lys igen. System 1 gør, at vi kan sætte os op på vores cykel, træde i pedalerne og køre afsted mod arbejde uden at vælte, og uden at vores far behøver at løbe bag ved os og holde fast i cyklen med en pind. vores vaner, rutiner og alle de ting vi har indlært i løbet af vores liv ligger altså i system 1. Godt for det. For én af de helt store styrker ved systemet er, at det er energibesparende. Nogle af os kan stadig huske, hvordan det var at tage kørekort, og hvor fuldstændig svedig og drænet for energi man var efter de første par køretimer. Mange erindrer, hvor hammerbesværligt og irriterende det var at få implementeret nyt medlemssystem eller et nyt IT-system og skulle lære nye

arbejdsgange. Det gode ved system 1 er, at vi relativt hurtigt indoptager nye erfaringer og læring, så vi ikke skal bruge mental energi hver gang, vi udfører vores arbejde eller dagligdags gøremål. System 1 betyder, at langt de fleste af vores handlinger foregår hurtigt og intuitivt, uden at vi behøver bruge energi på at reflektere over handlingen.

System 2 er på alle tænkelige måder system 1’s diametrale modsætning. vi bruger system 2, når vi skal lære nyt, reflektere, analysere og lægge planer og strategier. I system 2 træffer vi velovervejede beslutninger, er rationelle og bevidste om vores valg og prioriteringer.

Hvis vi igen tager eksemplerne med at lære at cykle, køre bil eller bruge det nye medlemssystem, er det blandt andet her, at vores system 2 bliver aktiveret. Hvis vi kan genkalde os disse eller andre situationer, hvor vi enten skal lære nyt eller er fokuseret i refleksioner om for eksempel nye projekter, vil vi også kunne huske, at vi bliver trætte og drænede for energi, når vi står overfor de nye udfordringer. System 2 er nemlig et enormt energikrævende system, og vi har desværre kun begrænsede mængder af »system 2 energi«. Tænk på, da du sidst var på kursus eller uddannelse og prøv at huske, hvor træt du var, da du kom hjem. Måske vil du kunne huske, at du var langt mere træt end efter en normal arbejdsdag. Også selvom længden på arbejdsdagen og kursusdagen var den samme. Det skyldes, at når du er på arbejde, bruger du det energibesparende system 1 langt størstedelen af tiden, mens du på kurset er nødt til at have det energikrævende system 2 aktiveret i meget længere tid end normalt.

De to systemers karakteristika er beskrevet i nedenstående skema:

Ubevidst Intuitivt Hurtigt vaner Mønstre Indlært Energibesparende

Bevidst Rationelt Langsomt Reflekterende velovervejet Lærende Energikrævende

Hjernes to systemer giver os viden om og en forståelse af, hvordan vores medlemmer, tillidsvalgte og vi selv agerer i dagligdagen og på arbejdspladsen. De fleste af os formoder, at vi er rationelle, reflekterende væsener, når vi er på arbejde. Sådan er det bare ikke. I hvert fald ikke hele tiden.

Faktisk handler vi i op mod 90 procent af tiden med vores system 1 og kun cirka 10 procent af tiden med vores, analyserende, rationelle system 2. Chokerende, ikke sandt?

Meget tyder på, at den viden kommer bag på ledere overalt i vores samfund. Både i virksomheder, i organisationer og i fagbevægelsen. Størstedelen af vores kommunikation i faglige organisationer henvender sig netop (måske ubevidst?) til rationelle mennesker, som vi antager træffer rationelle beslutninger baseret på fornuft og reflekterede valg. vi er verdensmestre i at kommunikere »10 gode grunde til at være medlem af fagforeningen«, medlemsfordele og andre typer af standardiseret massekommunikation, hvor vi taler til medlemmer og potentielle medlemmers rationelle jeg. Groft sagt har vi bygget et system og en kommunikation til mennesker, der stort set ikke eksisterer. vi har bygget et system 2-kommunikation til mennesker, der primært lever i en system 1-virkelighed.

Som en udløber af, at vi bruger det meste af vores vågne tid i system-1, er vi mennesker også optagede af, at ting skal være så nemme som overhovedet muligt. En gang imellem kunne man godt få den mistanke, at der ikke er nogen, der har videreformidlet den information til danske fagforeninger. Det er selvfølgelig både polemisk og karikeret skrevet, for selvfølgelig ved fagforeninger godt, at man skal arbejde på at gøre løsningerne og produkterne lette. Desværre er det bare ikke altid det, der sker. Og en gang imellem har man (uforvarende?) gennemført løsninger, der snarere har til formål at være lette for de fagforeningsansatte end for medlemmer og potentielle medlemmer.

Mit yndlingseksempel er indmeldelsesproceduren på HK’s hjemmeside. I mange år var den alenlang, og man skulle nærmest have en Ph.d.-grad i HK’s opbygning og struktur for at kunne melde sig ind. Når man havde svaret på alle personoplysninger som navn, cpr.nummer, adresse, telefon og mail og tastet hvilken arbejdsplads man arbejdede på, blev man bedt om at forholde sig til, hvilken én af HK’s fire faglige sektorer man skulle være medlem af. Ønsker du at være medlem af HK Stat, HK Kommunal, HK HANDEL eller HK Privat?

Udover at det er urimeligt at antage, at et muligt medlem har nogen som helst idé om, hvilken sektor han/hun tilhører, virker det også overflødigt at spørge, når medlemmet lige har oplyst sin arbejdsplads. Årsagen til den komplicerede procedure var, at det sparede HK’s medlemsservice for en arbejdsgang, så de ikke skulle tjekke indmeldelserne igennem og sortere efter sektor. Det er hverken ondt eller forkert at forsøge at gøre arbejdsdagen nemmere for medlemsservicemedarbejderne. Men i forhold til at få nye medlemmer var det uhensigtsmæssigt og direkte tåbeligt. Den kedelige konsekvens af en besværlig indmeldelsesprocedure var nemlig, at kun 38 procent gennemførte deres indmeldelse i HK. Den lange og komplicerede indmeldelsesprocedure betød, at HK måtte vinke farvel til seks ud af 10 potentielle medlemmer, der endda var så interesserede i HK, at de rent faktisk klikkede sig ind på hjemmesiden for at melde sig ind. Heldigvis er indmeldelsesproceduren på HK’s hjemmeside nu gjort kortere og enklere, hvilket betyder, at omkring 70 procent nu gennemfører indmeldelsen.

Adfærdseksperten Morten Münster taler i sin nyklassiker af en bog »Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag« om at gøre den ønskede adfærd lettere ved at fjerne friktionen fra den. I eksemplet om indmeldelse på HK’s hjemmeside er den ønskede adfærd, at de potentielle medlemmer skal melde sig ind (det er jo faktisk hele pointen med at have en »meld dig ind«-knap på en hjemmeside). Når man gør indmeldelsesproceduren lettere, resulterer det i, at flere melder sig ind. Idéen er, at man gør det lettere at gå fra tanke til handling eller fra intention til handling. vi kender alle sammen situationer, hvor vi har gode intentioner om at gøre noget men aldrig gennemfører handlingen, fordi det er for besværligt. For eksempel har jeg i mindst 15-20 år haft en intention og en ambition om at læse flere bøger. I lige så mange år har jeg ønsket mig bøger i julegave og også en gang imellem købt en bog. Jeg fik dem næsten aldrig læst. Primært fordi det var tidskrævende og tog tid væk fra familien, binge-watching af åndssvage Netflix-serier eller den hyppige gennemgang af Facebook-feedet. vendepunktet for mig var, da det blev gjort let for mig at læse bøger. Det krævede blot, at jeg downloadede en app og meldte mig til ved at betale et månedligt abonnement. Nu »læser« jeg bøger på lydbog, mens jeg kører bil til og fra arbejde eller på de lidt længere ture rundt til de lokale faglige afdelinger. Hvad der tidligere bare var tom transporttid, kan nu bruges til at få ny viden, nye perspektiver og nye oplevelser.

I fagforeninger kan vi i forhold til de forskellige indsatser stille spørgsmålet, hvordan vi gør det så let som overhovedet muligt for folk at gå fra intention til

handling og udføre den adfærd, som vi ønsker af dem. vi kunne kalde det lydbogs-prøven, som kunne forløbe nogenlunde sådan her:

SPØRGSMÅL: Hvad er den største forhindring for, at folk læser bøger? SVAR: Det tager tid væk fra andre og vigtigere gøremål.

SPØRGSMÅL: Hvordan kan vi fjerne den forhindring? SVAR: vi kan designe en løsning, der gør, at folk kan læse, mens de kører bil, går tur med hunden, gør rent og så videre.

Hvis man som klubbestyrelse spekulerer over, hvordan man kan få kollegerne til at møde op til den årlige generalforsamling, kan man lave samme øvelse. Her giver det dog mening at spørge kollegerne (eventuelt ved 1:1-samtaler) i stedet for kun at spørge sig selv:

SPØRGSMÅL: Hvad er den største forhindring for, at folk kommer til vores klubgeneralforsamling? SVAR: De har travlt med at komme hjem, hente børn, lave mad og putte børnene i seng.

SPØRGSMÅL: Hvordan kan vi fjerne den forhindring? SVAR: vi kan holde generalforsamlingen digitalt, når maden er spist og børnene lagt i seng.

Spørgemetoden kan bruges i mange sammenhænge. Kollegernes brug af deres efteruddannelsesmuligheder. Hvordan får man gjort dem mere aktive på arbejdspladsen eller får dem til at melde sig ind i fagforeningen.

Også organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter skal arbejde med, hvordan de gør arbejdet så let for de tillidsvalgte de arbejder med, så det ikke bliver ved de gode intentioner, men der kommer handling bag ordene.

At mennesker er dybt irrationelle udfordrer de klassiske økonomiske teorier og modeller men i høj grad også tænkningen i fagbevægelsen. I fagbevægelsen benytter man sig nemlig både af en tankegang, en forretningslogik og en argumentation, der bygger på, at lønmodtagere ønsker at melde sig ind i en fagforening, fordi de står stærkere sammen med andre overfor arbejdsgiverne og forsikrer sig

og får en stærk hjælper, hvis der opstår problemer på arbejdspladsen eller i forhold til deres ansættelsesforhold.

Forestil dig de følgende eksempler:

1. Du er ude for at købe en basketball til dit barn. Du har fundet den helt rette basketball til 349 kroner og går op til kassen i sportsbutikken for at betale.

Ekspedienten fortæller, at der lige er åbnet en ny butik 10 minutter derfra, hvor der er et særligt åbningstilbud på 299 kroner på den samme basketball. vil du køre over i den anden butik for at købe bolden? 2. Du skal købe en ny smartphone og står med det sidste nye skrig til 7.499 kroner i hånden. På vej op til kassen møder du en bekendt, der fortæller, at hun netop har købt helt samme telefon til 7.449 kroner i en butik 10 minutter derfra. Kører du over til den anden butik og køber telefonen?

Eksemplerne er begge stærkt inspireret af adfærdsøkonomen Richard Thalers fremragende bog »Adfærdsøkonomi«. Her er de oprindelige eksempler dog omskrevet, fordi de blandt andet handlede om en clockradio, og lad os se det i øjnene: Ingen køber clockradioer mere efter opfindelsen af smartphones med indbygget vækkeur.

Mens vi lige tog en omvej omkring eksemplernes ophavsmand og clockradioer, har du haft lidt længere tid til at tænke over, hvad du selv ville gøre i de to ovenstående eksempler. Hvis du har det som mange andre, ville du med stor sandsynlighed hoppe på cyklen og køre den beskedne vej for at opnå en relativt stor besparelse på den basketball, som du ville glæde dit barn med. Omvendt vil du nok synes, at det er lige lovligt besværligt at skulle hoppe på cyklen for at opnå en minimal besparelse på en smartphone til over 7.000 kroner.

Hvis du tænker sådan, er du – ligesom de fleste andre – dybt irrationel. I begge eksempler er dit tidsforbrug 10 minutter for en besparelse på 50 kroner. Det vil altså sige, at hvert ekstra forbrugt minut på at tage over i en anden butik for at købe varen er fem kroner værd – i begge tilfælde.

Ovenstående er blot ét eksempel på, at vi mennesker ikke altid træffer fornuftsbaserede beslutninger, ligesom vi heller ikke altid træffer de beslutninger, der vil være bedst for os. Tænk bare på, hvor kolossal stor viden vi har omkring farerne ved rygning og alkohol og de sundhedsmæssige gevinster ved at dyrke regelmæssig motion. Alligevel er der hver dag nye rygere. Alligevel drikker mange danskere over Sundhedsstyrelsens anbefalede 14 ugentlige genstande for mænd og syv for kvinder. Og alligevel vælger mange romkuglen over romaskinen eller bilen fremfor benene, når de skal transportere sig på arbejde.

Det samme gælder i forhold til valg af fagforening. Derfor kan det undre, at der ofte er fokus på fornuftsbaserede argumenter om, hvor mange penge fagforeningen har hentet hjem til deres medlemmer, og hvad den danske model og fagbevægelsen historisk har skaffet lønmodtagere i Danmark. For fagforeninger betyder det, at der skal foretages et skifte fra de fornuftsbaserede argumenter til de følelsesbaserede tilgange. Når man skal have folk til at træffe valg om at melde sig ind i fagforeningen eller engagere sig i fagforeningen på arbejdspladsen skal vi skifte fokus fra det rationelle til det relationelle. Det kan du læse meget mere om senere i bogen.

Jeg har tidligere været i et job, hvor en lille del af lønsammensætningen bestod af en årlig bonusordning. Den var skruet sammen af fem forskellige mål, hvor målopfyldelse pr. mål udløste 5.000 kroner før skat. Altså en maksimal bonus på 25.000 kroner. Et år fik jeg 10.000 kroner på lønsedlen fra bonusordningen. Det burde jo have ført til spontan jubeldans og åbning af en god flaske champagne den måned, hvor der stod 10.000 kroner mere på lønsedlen, end årets 11 øvrige måneder. Det gjorde det bare ikke. For i stedet for at fokusere på de 10.000 kroner, var jeg mere ærgerlig over de 15.000 kroner, jeg havde misset. Det føltes som om jeg havde tabt penge på min bonusordning og ikke vundet 10.000 kroner ekstra.

Fænomenet kaldes i adfærdsforskningen for tabsaversion og betyder, at man føler større smerte ved et tab end glæde ved en gevinst. Derfor vil man være tilbøjelig til at beskytte sig og forsikre sig for ikke at opnå tab, og derfor er man heller ikke særlig risikovillig. vil du for eksempel sige ja til et spil plat eller krone, hvor du har mulighed for at vinde 750 kroner men også risiko for at tabe 500 kroner? De fleste vil sige pænt nej tak til det spil, også selvom den mulige gevinst er større end det mulige tab. I bogen »At tænke hurtigt og langsomt« forklarer Kahneman, at beslutningen om at sige nej til dette spil for de fleste bliver truffet af system 2, men at det sker på baggrund af en umiddelbar følelsesmæssig reaktion fra system 1. vi frygter simpelthen tab mere end vi motiveres af en mulig gevinst. vi bliver også mere følelsesmæssigt påvirket af et tab end en gevinst. Det klassiske eksempel er lønforhandlingen, hvor din leder går med til at give dig en lønstigning på 1.000 kroner om måneden. Det vil du sikkert være glad for, og de fleste kan vel bruge 600-700 kroner mere udbetalt om måneden. Men du vil nok ikke give chefen en kæmpekrammer og uddele spontane smil til alle i den lokale Føtex, når du efter lønforhandlingen skal handle ind til aftensmaden. Men prøv at forestille dig den

modsatte situation: At lederen ved lønforhandlingen sætter dig 1.000 kroner ned i løn om måneden. For de fleste vil det føles som en mavepuster og få dem til hurtigt at kigge jobannoncer.

Spørgsmålet er, hvordan vi kan bruge den viden om tabsaversion i forhold til organiseringsarbejdet? Svaret er, at vores viden om tabsaversion både kan bruges til at fastholde medlemmer, rekruttere medlemmer samt engagere og mobilisere medlemmer.

Alle, der har arbejdet med fastholdelse, har oplevet, hvor central modviljen mod at miste noget er for medlemmer. Hvis medlemmet for eksempel har fået meget hjælp af sin tillidsrepræsentant er det væsentligt at slå på, at medlemmet for fremtiden vil miste muligheden for at få hjælp af tillidsrepræsentanten. Samtidig er der ofte knyttet forskellige individuelle billige forsikringsprodukter til fagforeningsmedlemskabet, som medlemmet enten står til at miste ved udmeldelse af fagforeningen, eller som vil blive væsentligt dyrere. Det kan tit være et afgørende argument, der kan føre til fastholdelse, når medlemmet bliver konfronteret med, at han/hun står til at miste disse produkter.

I HK, BUPL, Socialpædagogerne og Malerforbundet er der også kollektive lønforsikringer for medlemmerne, der både er ret billige og har en god dækning. Tabet ved at miste den kollektive lønforsikring er et væsentligt fastholdelsesparameter og med til at sikre, at mange medlemmer ønsker at bevare deres medlemskab af disse forbund.

Hvordan viden om tabsaversion kan være med til at rekruttere medlemmer er lidt mere utydelig. Men i forhold til de forbund, der har obligatoriske kollektive lønforsikringer som en del af medlemskabet, kan man arbejde med kommunikationen. Det kunne for eksempel handle om, at man fokuserer på de ting, man risikerer at miste, hvis man ikke har den kollektive lønforsikring – for eksempel en stor lønnedgang, som i sidste ende kan betyde, at man må gå fra hus og hjem.

Især i forhold til at engagere og motivere medlemmerne/kollegerne på en arbejdsplads eller i en branche er det vigtigt at kende til menneskers aversion mod at tabe. vi lærte i kapitel 1, at en sag skal være dybtfølt for, at det en god sag at engagere kollegerne i. At den er dybtfølt betyder, at kollegerne skal føle stærkt for sagen og derfor gerne vil gøre noget ved den. Når tab genererer større følelsesmæssige reaktioner end gevinster, vil kollegerne have større motivation for at engagere sig, hvis ledelsen tager noget fra dem. Prøv blot at skrue tiden tilbage til 2013 og folkeskolereformen. Langt hovedparten af lærerne engagerede sig, da folkeskolereformen fjernede deres arbejdstidsaftale, der blev erstattet af den berygtede Lov 409.

Ovenstående betyder selvfølgelig ikke, at man ikke kan bruge kollegernes ønsker, håb og forslag til forbedringer af arbejdsforholdene som anledning til or-

ganiseringsinitiativer. Men det betyder, at det er nemmere at bruge den følelsesmæssige påvirkning og vrede, som en fjernelse af goder eller rettigheder bevirker til at motivere kolleger til at kæmpe for forandringer.

Hvis du synes, at ovenstående lyder som et pop-smart konsulentudtryk, har du fuldstændig ret. Men udover at være pop-smart rummer udsagnet også meget sandhed. Adfærdsforskningen viser, at handlinger kan være med til at flytte holdninger, og vi kan også med god ret påstå, at konkrete handlinger kan skabe resultater.

For nogle år siden blev der afholdt et organiseringsforløb for en række tillidsvalgte fra et mindre FH-forbund. Her indledte arbejdsmiljørepræsentanten Preben med at fortælle, at han var voldsomt sur over, at hans forbund ikke foretog sig noget, og at de aldrig vendte tilbage på hans spørgsmål og henvendelser. Han var faktisk så skuffet, at hans motivation for at lære mere om organisering var, at han ville have værktøjer til, hvordan han kunne melde sig ud af forbundet for at organisere kollegerne over i en gul organisation.

Heldigvis var ovenstående udmelding mest sagt som en provokation, men det var samtidig udtryk for en meget dybfølt frustration og modløshed i forhold til Prebens egen oplevelse af manglende støtte fra forbundet.

Undervejs på forløbets første modul lærte Preben om klassiske organiseringsværktøjer som blandt andet 1:1-samtaler og kortlægning, og han besluttede sig for at arbejde videre med metoderne på sin arbejdsplads inden modul 2.

Det var nærmest en helt anden Preben, der mødte op på modul 2. Han havde i den mellemliggende periode på cirka to måneder foretaget over 60 1:1-samtaler med kollegerne og derigennem fået kortlagt store dele af arbejdspladsen. Han havde skabt nye relationer til kollegerne og fundet ud af, hvad de havde af ønsker og udfordringer på arbejdspladsen. Derudover havde han fået kontaktoplysninger på langt de fleste af dem og havde mulighed for at kontakte dem på anden mailadresse end arbejdsmailen. Kollegerne havde fået hans kontaktinformationer, så de altid kunne få fat i ham. Preben fik endda meldt to kolleger ind i fagforeningen. Altså den rigtige, overenskomstbærende fagforening.

vi kan sikkert alle blive enige om, at det ikke er de to nye medlemmer på Prebens arbejdsplads, der kommer til at blive fagbevægelsens redning. Men til gengæld kan Prebens nye måde at handle på få stor betydning for Preben og hans

kolleger. Tydeligt var det i hvert fald, at Preben havde fået en helt ny motivation og gejst i sit tillidshverv. Desuden havde han på egen krop mærket, hvordan metoderne rent faktisk førte til resultater og gav langt større indsigt i kollegernes reelle behov og ønsker, således at han kan bruge indsigterne til bedre at kunne repræsentere kollegerne og målrette sin indsats som arbejdsmiljørepræsentant ud fra deres ønsker. Samtidig havde hans egen nye handlingsorienterede tilgang til tillidshvervet også ændret hans indstilling til sit forbund – også selvom de ikke havde været særlig behjælpelige i processen.

Tænk engang, hvad det kunne føre til, hvis hele fagbevægelsen og alle tillidsfolk fulgte Prebens eksempel og begyndte at udføre flere handlinger. Forskning har også vist, at handling ofte kommer før tanken, og at mange af vores handlinger sker ureflekteret og ubevidst, samt at vores tanker og holdninger ofte sker som efterrationaliseringer på baggrund af vores handlinger. Adfærdseksperterne Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald opsummerer det i deres bog »Oplagt« på følgende måde:

Når tanken ikke er så kraftfuld som handlingen hos mennesket, er det nødvendigt, at lederen får mere fokus på handlinger.

I vores kontekst kunne vi supplere det med, at enhver der leder et organiseringsprojekt, om det er en faglig konsulent, organiseringsmedarbejder eller tillidsvalgt, har meget at vinde ved at forstærke fokus på handlinger.

Udover dygtige og dedikerede tillidsvalgte og medlemmer er rygraden i de fleste danske fagforeninger, at der er ansat en masse kompetente og dedikerede medarbejdere. Det giver derfor nærmest sig selv, at de sidder i en nøgleposition i forhold til at gøre organisationen mere organiserende. Som ledelse i en fagforening har man derfor en særlig opgave i at få de ansattes erfaringer og praksisser i spil i arbejdet med at udvikle nye mere organiserende praksisser. Aktionslæring er en metode til dette. Samtidig kan aktionslæring også være et glimrende afsæt, når tillidsvalgte og klubber skal eksperimentere med organiseringsarbejdet.

Aktionslæring er en læringsform, hvor læringen i høj grad er flyttet væk fra egentlige undervisningssituationer. Aktionslæring er læring i praksis og læring af praksis. Læringen og udviklingen finder sted blandt organisationens medarbejdere eller klubbestyrelsen igennem samtale, eksperimenter (aktioner) og refleksion.

I denne bog er det ikke ambitionen at redegøre for alle aktionslæringens fortræffeligheder eller komme med lange teoretiske udredninger om tilgangens ræk-

kevidde. I stedet vil der blive præsenteret en konkret model, der tilbyder en måde at arbejde systematisk med at eksperimentere med en organiserende praksis.

Modellen er bygget op af følgende fem trin:

1. Forundring. I aktionslæring er forundringen første skridt mod forandringen.

På dette første trin sætter kollegagruppen/klubbestyrelsen sig sammen og diskuterer en konkret problemstilling i deres hverdagspraksis, som de gerne vil forsøge at lave om på eller forbedre. Her stiller man altså fokus på et specifikt emne, som man ønsker at få gjort noget ved, og formulerer det som en forundring, som man efterfølgende kan handle på. Eksempler på forundringer kunne for eksempel være: a) Hvad skal vi gøre for at melde vores nyansatte kolleger ind i fagforeningen? Hvordan får vi skabt bedre kontakt til butiksslagterne? b) Hvordan får vi flere klubpædagoger til at stemme om overenskomsten? c) Hvordan får vi fastholdt flere af de studerende som fuldtidsmedlemmer efter endt studietid? Når I sammen har formuleret jeres forundring, er det tid til at gå videre til modellens trin to, nemlig: 2. Aktion. Som ordet antyder, er aktionen det centrale omdrejningspunkt i aktionslæring. Uden aktion er der ingen forandring. På dette trin bliver man enige om at prøve nye handlinger eller tiltag på baggrund af forundringerne – og så gør man det i praksis. Her går man som tillidsvalgt eller klubbestyrelsesmedlem ind og hilser på den nye kollega med en buket blomster

i stedet for at sende dem en infomail om fagforeningen. Her tager man ud og lytter på butiksslagternes historier i stedet for at overdænge dem med foldere og merchandise. Her ringer man til alle klubpædagogerne og minder dem om at stemme om overenskomsten i stedet for at sende dem en rykkermail. Her kontakter man de studerende 14 dage før afslutningen af deres uddannelse i stedet for 14 dage efter. Aktionen er altså en handling, hvor man eksperimenterer med nye måder at arbejde organiserende på ud fra de formulerede forundringer. 3. Observation er tredje trin i processen. Under aktionerne skal I observere/ iagttage effekterne af eksperimentet, så I kan lære af jeres ændring af praksis. Blev de nye kolleger glade for blomsterne, og førte det til indmeldelser?

Hvordan reagerede butiksslagterne på, at der blev lyttet til dem, og havde de overhovedet tid til at tale med jer? Fik opringningerne til klubpædagogerne flere til at stemme, og tog de godt imod opkaldene? Fik vi kontakt til flere studerende og forblev de medlemmer efter endt uddannelse? Disse observationer danner grundlaget for modellens fjerde trin: 4. Refleksion. Efter aktionen og observationerne afholder kollegagruppen eller klubbestyrelsen en reflekterende samtale, hvor man sammen sætter spot på, hvad vi lærte og fik ud af at eksperimentere med vores praksis. Det er også her, hvor man sammen drøfter, om der skal justeres på nye tiltag og eventuelt gennemføre nye aktioner? 5. Systematisering. På baggrund af refleksionerne samler man op på resultaterne og beslutter, om man skal sætte den ændrede praksis ‘i drift’. Hvis flere nye kolleger meldte sig ind, skulle vi måske fortsætte med at byde dem velkommen med blomster. Hvis man oplevede en bedre kontakt til butiksslagterne ved at spørge frem for at snakke, skulle man måske gøre dette noget mere. Hvis man oplevede mærkbar højere stemmeprocent ved at ringe til klubpædagogerne, skulle man måske udbrede fremgangsmåden til andre medlemsgrupper. Men hvis man ikke oplevede stigning i fastholdelsen af studerende ved at ændre kontakttidspunktet, skulle man måske lave en ny aktion, hvor det ikke var kontakttidspunktet men kontaktformen, man eksperimenterede med. Det er også i systematiseringsfasen, hvor man arbejder med at få resultaterne og refleksionerne ned på skrift eller dokumenteret på anden måde, således at man kan huske dem til en anden gang, ligesom man får bragt fremgangsmåden ud til resten af organisationen til fælles læring.

Metoden er nem at gå til. Man kan ikke gøre det forkert – for fejlene lærer vi også af – og man kan bruge metoden til store som små udfordringer. Nedenfor kan I læse,

hvordan en lokalafdeling har arbejdet med tilgangen i forhold til at sætte mere fokus på organisering og relationer i deres introsamtaler med tillidsrepræsentanter.

HK Kommunals organiseringsnetværk var i 2019 igennem et læringsforløb om organisering, hvor aktionslæring blev benyttet som gennemgående metode. Én af de afdelinger, der igennem og efter forløbet har arbejdet meget struktureret med metoden er HK Kommunal Sydjylland.

Her ville man arbejde med en forundring om, hvordan man allerede fik fokus på relationsarbejdet ved introsamtaler, så tillidsrepræsentanterne hurtigere kunne komme i gang med at bygge relationer.

De tre konsulenter, der formulerede forundringen, søgte først ledelsesmæssig opbakning og involverede kollegerne i tankerne og besluttede sig dernæst for at iværksætte aktioner, der gik ud på at organiseringsmedarbejderen skulle med til alle TR-introsamtaler sammen med den faglige konsulent. Samtidig blev samtaleguiden rettet til, så den kom til at indeholde to spor – det faglige og det organiserende/relationelle. Det nye fokus fik også henledt deres opmærksomhed på, at de tidligere havde talt for meget til de tillidsvalgtes system 2 og fremover tilrette kommunikationen til at tage mere højde for at tale til de tillidsvalgtes system 1.

Undervejs i processen observerede de og havde en fælles refleksion omkring det nye tiltags virkning. Her var der bred tilfredshed og enighed om, at tillidsrepræsentanterne kom tidligere i gang med relationsarbejdet. Det skyldtes blandt andet, at organiseringsmedarbejderen allerede aftaler et nyt møde med tillidsrepræsentanten under introsamtalen, hvilket gør, at deres samarbejde om relationsarbejdet kommer godt og hurtigt i gang.

Disse erfaringer på baggrund af aktionen har betydet, at de i HK Kommunal Sydjylland har indarbejdet det som en fast systematik, at organiseringsmedarbejderen er med ved alle introsamtaler med tillidsrepræsentanter.

Ifølge faglig koordinator Elsebeth Hansen, der har været én af drivkræfterne i projektet, er aktionslæringsmodellen en metode, som afdelingen sidenhen har benyttet sig af i forhold til at arbejde med, hvordan tillidsrepræsentanter, der dækker flere lokationer bliver mere synlige overfor deres kolleger, og hvordan de i afdelingen kan arbejde systematisk med den sagsbaserede relation. (Du kan læse mere om den sagsbaserede relation i næste kapitel)

En kernepointe i denne bog er, at godt organiserings- og relationsarbejde består af mange små handlinger, og at summen af disse fører resultaterne med sig. Men samtidig kræver det, at vi lærer af vores erfaringer med disse handlinger og sætter dem i system, når vi finder noget, der virker.

En handling, der har været afprøvet med succes i mange HK Privat afdelinger er at sende et brev ud til de virksomheder, hvor vi ikke kan se, at der er registreret et HK Privat medlem som arbejdsmiljørepræsentant. Senest har HK Privat Midt sendt brev ud til 124 virksomheder og fik svar retur fra 24 virksomheder. Det viste sig, at der på syv virksomheder var en arbejdsmiljørepræsentant, der allerede var medlem af HK Privat – de var bare ikke registreret i systemet, da de enten var relativt nyvalgte eller ikke vidste, at de selv skulle meddele fagforeningen, at de var valgt som arbejdsmiljørepræsentant. Hvor skulle de da også vide det fra?

Nogle virksomheder meldte endvidere tilbage, at de ikke havde en arbejdsmiljørepræsentant men nu ville sætte gang i proceduren med at få valgt én. Resultatet af indsatsen er bemærkelsesværdig: HK Privat Midt har nu registreret syv ekstra arbejdsmiljørepræsentanter og får måske snart et par stykker mere. Men endnu vigtigere har afdelingen fået syv nye relationer, som de kan arbejde videre med for at forbedre arbejdsmiljøet og organiseringen på de pågældende syv arbejdspladser. Samtidig får afdelingen nu også muligheden for at være med i processen omkring valg af arbejdsmiljørepræsentanter på de arbejdspladser, som meldte tilbage, at de ikke havde en tillidsvalgt på arbejdsmiljøområdet.

Enkelte virksomheder vendte tilbage med undren over, hvorfor HK sendte dem sådan et brev. Her forklarer Maria Kaspersen, der er organiseringsmedarbejder og faglig konsulent i afdelingen, at det gav hende en oplagt mulighed for at tage kontakt til virksomhederne og forklare dem sammenhængen. I de samtaler koblede hun henvendelsen til den aktuelle og brandvarme debat om #metoo og seksuelle krænkelser på arbejdspladsen, hvilket betød, at virksomhederne pludselig så henvendelsen som relevant.

Maria Kaspersen har lært af indsatsen, at vi i fagforeningerne ikke altid behøver at kaste os ud i store langstrakte organiseringsprojekter, hvor der bliver kortlagt, fundet sager, identificeret meningsdannere og så videre, men at vi også skal blive bedre til at lave små konkrete handlinger. Hun siger: »For mig at se handler det om at gøre ‘de nemme ting’ på det rigtige tidspunkt.« Marias pointe er vigtig, og vil i et senere kapitel i bogen blive diskuteret som forskellene på og samspillet mellem sagsbaseret organisering og relationel organisering.

Der er dog (mindst) én anden vigtig læring af HK Privat Midts brev til virksomheder, hvor der ikke var registreret en arbejdsmiljørepræsentant i systemet. Når nye initiativer viser sig at virke, skal man sørge for at sætte dem i system, ligesom det også ligger i aktionslæringens 5-fase model. Som nævnt har flere afdelinger tidligere afprøvet samme metode med at skrive til virksomhederne, og hver eneste gang har det givet resultater i form af flere registrerede arbejdsmiljørepræsentanter. Netop derfor er det vigtigt at få indarbejdet sådan en metode som en fast halvårlig eller årlig praksis i afdelingens årshjul eller handlingsplan. På samme måde med andre vellykkede aktiviteter eller handlinger skal man huske at skrive dem ned, orientere kolleger, ledere og andre i organisationen og bruge dem igen, når det giver mening. Metoderne skal gives videre til andre i organisationen og blive en del af den fælles værktøjskasse, også når der kommer nye kolleger. Samtidig er vores viden om system 1 og system 2 med til, at vi kan få nogle handlinger ind som gode vaner, så vi ikke altid skal tænke nyt og kreativt med vores begrænsede mængde system 2 energi. På samme måde skal tillidsvalgte og aktive, der arbejder med organisering på arbejdspladsen få systematiseret de gode resultatskabende handlinger.

• Brug gløderne fra mulige tab af goder til at antænde kollegernes ild, så I kan handle sammen. • Husk at dine kolleger er lige så irrationelle som dig selv. • De bedste organiserende tillidsvalgte er dem, der arbejder systematisk og kontinuerligt med handlinger.

• Brug »lydbogs-prøven« for at gøre initiativer let for tillidsvalgte, aktivister og medlemmer. • Husk at tillidsvalgte og medlemmer bruger det meste af deres tid i system 1.

Det vil give større succes med organiseringsarbejdet. • Gentag de handlinger, der skaber resultater, og del dem med kolleger, ledere og andre i organisationen.

• Kommunikér til medlemmer og potentielle medlemmers følelser og ikke så meget til deres fornuft. • Skræl alt besværligt fra, så du sikrer, at mulige medlemmer nemt kan melde sig ind og eksisterende medlemmer nemt kan få hjælp. • Gør brug af aktionslæringens 5-fase model som en metode til at eksperimentere med handlinger, og som en katalysator for organisationsforandringer.