KAPITEL 5: Kompetencer og roller i en organiserende fagforening

I dette kapitel skal vi kigge på, hvilke medarbejdere, der skal være til stede i en organiserende fagforening, og hvad deres roller er. Det er ikke nok at tale om, hvordan man understøtter det organiserende arbejde på arbejdspladserne. Det er også vigtigt at tale om, hvem der gør det, og hvad man skal kunne for at lykkes med opgaven. I kapitlet gives der bud på forskellige roller i organiseringsarbejdet og hvilke kompetencer, det kræver.

»Vi har ikke været realistiske i forhold til, hvad en nyansat organiseringsmedarbejder kan. Fagforeninger generelt og organiseringsprojekter i særdeleshed er mere komplicerede, end man umiddelbart skulle tro. Det kræver oplæring, opfølgning og supervision af organiseringsmedarbejderne for, at deres projekter kan lykkes.« Sådan siger Søren Sørensen, formand i HK Privat Østjylland, når han skal reflektere over erfaringer med organisering. Han rammer lige på sømmet, for det er ikke nok at ansætte en organiseringsmedarbejder med alle de rigtige kompetencer og kvalifikationer. Organiseringsmedarbejderen skal også indgå i et godt lærings- og udviklingsmiljø, hvor hun arbejder sammen med forskellige fagligheder, og hvor alle bringer deres viden og erfaringer ind i det organiserende arbejde. Samtidig skal der være ledelsesmæssigt fokus på medarbejderne og deres organiserende opgaver.

Organisering er et relativt nyt fag i Danmark. Der har kun i lille udstrækning været egentlige uddannelses- og kursustilbud til organiseringsmedarbejdere og endnu færre til sagsbehandlere og ansatte i medlemsservice. For de tillidsvalgte har der været flere muligheder, men også de er under stadig udvikling.

Som fag har organisering i høj grad været kendetegnet ved ‘learning by doing’, eller som en god kollega en gang udtrykte det ‘learning by burning’ – altså at man lærer af sine fejl. Mange organiseringsmedarbejdere og tillidsfolk har fået træning af mere erfarne folk i samme organisation. Det er godt, da organisering og relationsarbejde ikke kan læres ved at læse i en bog. Men læringen har også været sporadisk og uden en plan til at sikre, at alle kommer om bord.

I det følgende tages et spadestik dybere i aspekter af, hvad ansatte i fagforeninger skal kunne, hvis de organiserende strategier skal lykkes. Det er på ingen måder udtømmende, men måske snarere begyndelsen på en nødvendig samtale om kompetencer i organisering.

Hver enkelt fagforening har sin egen måde at skelne mellem stillingsprofiler: Organizers, organiseringskonsulenter, faglige medarbejdere, faglige sekretærer, medlemsservice, faglige konsulenter, kommunikationskonsulenter er blot nogle af titlerne.

For nemhedens skyld vil der her i kapitlet blive fokuseret på fire kategorier:

1. Organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter, der arbejder med organisering, i samme kategori. Mange fagforeninger opdeler disse kategorier, men grænserne er flydende, da begge arbejder med tillidsvalgte og arbejdspladser. Derfor behandles de sammen her. 2. Sagsbehandlere og medlemsservice. Også de kategorier har forskellige aspekter, og i nogle fagforeninger er de meget skarpt opdelt. Men de har det tilfælles, at de ofte bidrager til organiseringen i en indirekte – omend afgørende – funktion.

Faglige konsulenter, der ikke arbejder med organisering hører også hjemme her. 3. Kommunikationsmedarbejdere har ikke primært organiserende opgaver men kan spille en meget vigtig rolle ved især større organiseringsprojekter. 4. Politikere og administrative ledere, som tilsammen har det ledelsesmæssige ansvar for organiseringsindsatsen.

Sidst men bestemt ikke mindst vil vi også kaste blikket på de tillidsvalgte og aktivisternes nøglerolle i organiseringsarbejdet på arbejdspladserne.

Et aspekt går på tværs af alle roller og stillingsbetegnelser: Relationsarbejdet.

Kernen i godt organiseringsarbejde er, at man er i stand til at arbejde professionelt med relationer og få relationsarbejdet til at medføre konkrete resultater, hvilket vi allerede har beskæftiget os indgående med i kapitel 3.

Ikke kun i fagbevægelsen er der fokus på at arbejde professionelt med relationer. Mange steder bliver relationskompetencer fremhævet som én af de tre vigtigste kompetencer på fremtidens arbejdsmarked – og på et arbejdsmarked, hvor stadig flere arbejdsprocesser, opgaver og services digitaliseres. Derfor skal alle medarbejderne opfatte relationsarbejdet – også det digitale – som en nøgleopgave, hvis de skal lykkes med en omstilling til en mere organiserende kultur.

Inden kompetencer for faglige konsulenter og organiseringsmedarbejdere beskrives, skal deres rolle diskuteres.

Omlægningen af fagforeningens kultur til at være mere organiserende betyder, at der skal kigges på medarbejdernes rolle i arbejdet med tillidsvalgte, medlemmer, potentielle medlemmer og arbejdspladserne.

I en servicerende fagforeningskultur er den klassiske rolle for en faglig konsulent, at hun kan svare på spørgsmålene, når medlemmet ringer med en udfordring, beregne krav, have styr på overenskomster, lovgivning og så videre.

Som tidligere beskrevet skal en servicerende og organiserende kultur trives side om side i en moderne fagforening. Derfor vil der stadig være behov for, at fagforeninger ansætter og uddanner faglige eksperter, der kan svare på medlemmernes spørgsmål og videreføre sager om nødvendigt, så medlemmerne oplever, at de får den service, de har købt.

For ansatte i en fagforening betyder det i praksis, at de i langt højere grad end tidligere skal kunne veksle mellem to forskellige roller, henholdsvis ekspertkonsulenten og facilitatoren.

Facilitator-rollen bliver stadigt mere vigtig. Rigtig meget organiseringsarbejde handler om at facilitere processer, der skaber resultater i den sidste ende. Skal den organiserende tankegang føres ud i livet, er det medlemmerne selv, der skal involveres og tage ansvar for problemløsningen. Derfor vil kompetencer i procesfacillitering og projektstyring være centrale i arbejdet for mange organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter.

For mange faglige konsulenter er det en stor omvæltning og kræver helt sikkert mod at træde et skridt tilbage og skabe rammerne for, at medlemmerne selv ordner problemerne. Det kan synes som unødigt tidsspilde, når den faglige konsulent med overenskomsten eller lovgivningen under armen ofte ville kunne finde en god og hurtig løsning på sagen. Men i mange tilfælde vil det være en

god investering, at medlemmerne selv finder de kollektive løsninger (med kyndig sparring fra fagforeningskonsulenten) og på egen krop får mulighed for at mærke fællesskabets styrke.

Det ændrer ikke ved, at både organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter har behov for at kunne træde i ekspertrollen en gang imellem. Grundkendskab til faglige forhold, så man oplever at stå på sikker grund, når man taler med medlemmer og potentielle medlemmer, er fortsat helt essentielt.

• viden om overenskomster, regler og rettigheder

• Giver svar

• Informerer

• Bruger sin ekspertviden til at hjælpe med, at medlemmerne vælger succesfulde strategier • viden om medlemmernes ressourcer og ønsker

• Stiller spørgsmål

• Involverer

• Bruger sine evner til at facilitere, bidrage til og skabe rammer for medlemmernes handling

Organisering er i bund og grund at arbejde med mennesker, grupper, kulturer og processer, hvor mange ubekendte spiller ind. Ligeledes er der forskel på forbundenes tilgange og vilkår i forhold til organiseringsarbejdet. Derfor er det umuligt at lave en udtømmende og præcis liste over, hvad en organiseringsmedarbejder skal kunne. Det vil man også blive forvisset om, hvis man har kigget på stillingsopslag fra forskellige forbund.

Desværre er der en tendens til, at organiseringsmedarbejdere bliver benyttet som kørende sælgere, der bevæbnet med diverse foldere, pamfletter og argumentationsark kører afdelingens geografiske område tyndt for at besøge kontorer, butikker, fabrikker eller byggepladser. Det har typisk ført til, at de har fået afleveret en masse materiale, haft korte og overfladiske samtaler med de ansatte og i ny og næ fået nye indmeldelser. Har ledelser rundt omkring i fagforeninger lyst til at ansætte kørende sælgere, står det dem selvfølgelig frit for. Men de skal ikke bilde sig ind, at det har noget som helst med organiserende og relationsdrevet arbejde at gøre. Samtidig vil sådan en hit-and-run salgsdrevet tilgang til organiseringsarbejdet heller ikke skabe den værdi, de relationer og det kendskab til

medlemmerne og arbejdspladserne, der er fundamentet for varige forandringer og stigende medlemstal.

Hvis der ikke skal ledes efter salgskompetencer og evnen til at spille argumentations-tennis for viderekomne, hvad skal man så lede efter, når man skal ansætte organiseringsmedarbejdere? Afhængig af medlemsgrupper, fag, opgavens beskaffenhed med videre kan der være forskellige svar. Men på trods af forskelle og nuancer vil den stærke organiseringsmedarbejder ofte besidde følgende kompetencer og evner:

1. Relationsskabende. Den mest centrale kompetence for en organiseringsmedarbejder er at kunne skabe og forstærke relationer både internt i organisationen og til tillidsvalgte, medlemmer, potentielle medlemmer og arbejdspladser. Derfor skal man kunne kommunikere i øjenhøjde med alle typer af mennesker og på forskellige niveauer. Man skal især være god til at lytte. At skabe relationer handler også om at trække grænser, således at relationen forbliver professionel, da man ofte arbejder med aktive og tillidsvalgte gennem længere perioder. 2. Systematisk. At have systematik i sit arbejde er et ‘must’ for alle, der bruger meget af deres arbejdsdag på organisering. Man skal kunne systematisere processer og projekter, ligesom man skal kunne kortlægge arbejdspladser.

Endelig skal man kunne systematisere sine egne arbejdsopgaver og sin egen arbejdsdag. 3. Kreativitet. Når man arbejder med organisering, skal man kunne finde nye løsninger og hele tiden være i stand til at angribe udfordringer på nye måder. Ikke to arbejdspladser, tillidsvalgte eller projekter er ens, og derfor er det vigtigt at arbejde med fornyelse og forskellige tilgange – men selvfølgelig ud fra en grundlæggende sikkerhed i de basale organiseringsmetoder. 4. Resultat- og forandringsfokuseret. Det er ikke nok, at man er god til at skabe relationer. Man skal også kunne skabe resultater og være med til at generere forandring på de arbejdspladser, man beskæftiger sig med. Som organiseringsmedarbejder skal man konstant sørge for, at der er fremdrift i projekter, ligesom man skal have målet for øje igennem hele processen. 5. Lederskab. Organisering er i udpræget grad en holdsport, og i et godt stykke organiseringsarbejde er det de aktive på arbejdspladsen, der skaber successen og resultaterne. Derfor skal organiseringsmedarbejderen kunne lede den proces, der sker på arbejdspladserne – og oftest fra distancen. At være organiseringsmedarbejder er ikke en lederstilling, men der er enormt meget

ledelse forbundet med organiseringsarbejdet: Projektledelse, procesledelse og ledelse af aktive medlemmer. Derfor skal organiseringsmedarbejderen være i stand til at tage lederskab og skabe følgeskab hos de folk, man samarbejder med både på arbejdspladserne og internt i fagforeningen.

Faglige sagsbehandlere og medlemsservice-medarbejdere skal også arbejde professionelt med relationer og med en organiserende tilgang til arbejdet. En vigtig læring fra fagforeninger, der har erfaring med organisering er, at det ofte er nemmere at skabe godt organiseringsarbejde, når de kollektive sager opstår på baggrund af henvendelser fra medlemmer, end når det er fagforeningen, der som et projekt eller en indsats arbejder på at finde en sag på arbejdspladsen. Altså at man arbejder med at gribe situationen fremfor at skabe situationen.

Derfor kan den faglige sagsbehandler og medlemsservice-medarbejderen få en nøglerolle i organiseringsarbejdet, hvis organisationen prioriterer at afsætte ressourcer og giver dem den rette kompetenceudvikling.

Hvis man formår at italesætte det ordentligt og få det inkorporeret som en del af afdelingens daglige arbejde, kan telefonsamtalen med et medlem eller det personlige møde, hvor et medlem tropper op på fagforeningskontoret rumme et potentiale, der kan være guld værd både for fagforeningen, men især for medlemmets arbejdsplads. Med nysgerrighed og de rette spørgsmål kan en samtale være den, hvor en oplagt kollektiv arbejdspladssag bliver spottet.

For mange vil det kræve en voldsom mental og arbejdsmæssig omstilling og ændring af indgroede vaner og rutiner. De fleste sagsbehandlere lever af – og får anerkendelse fra både organisationen og medlemmet ved – at være den faglige ekspert, der kan løse medlemmets individuelle sager. Som tidligere beskrevet vil der være situationer, hvor den faglige sagsbehandler eller medlemsservice-medarbejderen skal fralægge sig ekspertrollen og i stedet være nysgerrig og udspørgende. Opgaven bliver derfor at kunne vurdere, hvilke sager, der egner sig til at være kollektive sager, og hvilke sager, der skal håndteres individuelt.

Sagsbehandleren skal være i stand til at afdække medlemmets og medlemmets kollegers ressourcer i forhold til selv at handle på problemet/sagen – og selvfølgelig vurdere, hvordan fagforeningen bedst kan understøtte den proces.

Når sagen er identificeret og medlemmets ressourcer afdækket, vil der være forskellige veje at gå videre med arbejdet, hvilket især har at gøre med sagsbehandlerens/medlemsservice-medarbejderens organisatoriske kontekst at gøre. Hvis man er ansat i en afdeling, hvor der er organiseringsmedarbejdere eller fag-

lige konsulenter ansat til at forestå organiseringsarbejdet, vil det være naturligt at indlede et samarbejde. Hvis der ikke er særlige funktioner, der tager sig af organiseringsarbejdet, vil det være op til sagsbehandleren at føre arbejdet videre som en organiserende sag, hvor funktionen primært vil være at understøtte medlemmernes organiseringsarbejde med den konkrete sag.

Ikke alle sager egner sig til at organisere omkring, og derfor vil der fortsat være brug for det velkendte og solide sagsbehandlingsarbejde. Et nøgleord bliver i den sammenhæng at arbejde med relationer og relationskroge, som beskrevet i kapitel 3. Kontakten med medlemmet skal tænkes som en relation og ikke kun en sag, der skal løses. Medlemmets sag eller henvendelse skal selvfølgelig løses eller besvares professionelt og ordentligt, men der venter en stor gevinst, hvis man i kontakten kan få gjort medlemmet mere nysgerrig på at bruge sin fagforening. Billedligt handler det om at give medlemmet nogle ‘kroge’ eller ‘knager’, som de kan hænge relationen til fagforeningen på, så de afhængig af lyst og behov også benytter andre af fagforeningens tilbud. Det kunne for eksempel være at invitere medlemmet til et arrangement, der var relevant for medlemmets fag, eller at man aftaler at ringe sammen og følge op på samtalen efter tre måneder.

Et gennemgående opmærksomhedspunkt i kontakten med medlemmerne bør være spørgsmålet om, hvorvidt og i hvilken grad medlemmet også taler med sine kolleger om problemerne. Fraværet af dialog eller fælles samtaler om problemerne på arbejdspladsen er ofte en af de vigtigste barrierer for at skabe gode arbejdspladser – og for at kunne organisere handlingsrettede fællesskaber af kolleger. At understøtte at medlemmerne rejser spørgsmål, som de bekymrer sig om, med en eller flere kolleger kan være en vigtig løftestang for at engagere kollegerne i at tage større skridt.

Tre råd til sagsbehandleren eller medlemsservice-medarbejderen: 1. Identificér kollektive sager. Henvendelser fra medlemmer kan føre til langt mere end blot, at medlemmet får løst sit problem eller besvaret sit spørgsmål. Hvis du lærer at spotte og arbejde med kollektive arbejdspladssager, vil du få en uvurderlig nøglerolle i afdelingens organiserende arbejde. 2. Find frem til medlemmets ressourcer. Gør ikke for medlemmet, hvad medlemmet kan gøre for sig selv. Men find ud af hvad medlemmet og hans kolleger kan gøre sammen og understøt dem i deres arbejde. 3. Betragt henvendelser som første del af en relation. Arbejd ordentligt og professionelt med medlemmets sag eller henvendelse, men prøv samtidig at gøre medlemmet interesseret i nogle af de andre grene af fagforeningen – skab relationskroge.

I takt med at kommunikation på mange forskellige platforme og medier spiller en mere central rolle, og mængden af tilgængelig information hele tiden accelererer, bliver kommunikationsmedarbejdere også uundværlige nøglespillere i organiseringsarbejdet.

Der er store forskelle på, hvordan store og små faglige organisationer har indrettet sig, og derfor vil kommunikationsmedarbejdere for nogen være fjerne kolleger, der sidder langt væk i et forbundshus, mens de for andre vil dele kontor med dem. Uanset hvad skal og kan de spille en vigtig rolle i processen – både som kommunikationsrådgivere og aktive medskabere af organiseringsindsatsen.

Kommunikationen med medlemmer og potentielle medlemmer er nemlig yderst vigtig i enhver organiseringsindsats, og viden om kommunikation til forskellige målgrupper samt valg af kommunikations- og mediestrategi kan afgøre, om en given organiseringsindsats bliver en succes eller en fiasko.

Man skal selvfølgelig være opmærksom på, at betegnelsen »kommunikationsmedarbejder« her er brugt som en forsimplet samlekasse, der dækker over mange fagligheder og arbejdsopgaver, som for eksempel journalist, SoMe-konsulent, pressemedarbejder eller grafiker for bare at nævne nogle få.

I det følgende kommer her fem bud på, hvordan en kommunikationsmedarbejder kan bidrage til organiseringsarbejdet.

Fem opgaver for kommunikationsmedarbejderen i organiseringsarbejdet: 1. Vær med til at udforme og justere kommunikationsstrategien. Sørg for at have en klar strategi for, hvordan og på hvilke kanaler, der skal kommunikeres. Skab en fortælling og en klar linje i kommunikationen, som alle involverede kan forstå og forklare. 2. Bistå med udvikling af materialer. Byd ind med din faglighed, når der skal laves flyers, plakater, badges med videre i et konkret projekt. Dette kan både være i forhold til indhold (sprog) og det visuelle udtryk. 3. Skab relationer via sociale medier. Det kan både være i forhold til at bygge stærke relationer via lukkede facebookgrupper, eller ved at ramme politikere og den folkelige opinion via twitter eller facebookdebatter. Udarbejd en social mediestrategi, der understøtter organiseringsarbejdet. 4. Skab pressehistorier. Få gennemslag i medierne med gode historier, der gør opmærksom på medlemmernes situation og forhold, eller som hjælper organisationen med at få budskaberne ud.

5. Skab opmærksomhed og del viden internt i organisationen. Gør opmærksom på indsatsen til kolleger og beslutningstagere andre steder i organisationen, så viden og kendskab til indsatsens succeser og læringspunkter bliver spredt ud i organisationen. Det kan både være med til at skabe fortællinger og fælles bevidsthed, ligesom det kan være led i en udvikling af fremtidige initiativer i andre grene af organisationen.

Det giver sig selv, at såvel den politiske og administrative ledelse har et hovedansvar for, at en fagforening lykkes. Ledelsen skal gå forrest og give medarbejdergruppen rum og mulighed for at udvikle sig og eksperimentere.

En stor del af opgaven handler om at medvirke til at fortælle historier. Det er bestemt ikke alle medarbejdere, der motiveres af, at måltal bliver opfyldt. Derfor skal lederen påtage sig, at alle kender den samlende fortælling om, hvorfor vi gennemfører organiseringsarbejde. Der skal også være små delfortællinger om, hvor vores organiserende arbejde bærer frugt, og hvad vi kan lære af de projekter, der ikke gik som vi håbede. Eller som formand for HK Service Hovedstaden Rene Knudsen så lyrisk formulerer det i bogen Deltagereffekten: »Vi skal have fokus på at fortælle – ikke kun på at tælle«.

På samme måde skal lederen konstant sikre, at de(t) langsigtede strategiske mål holdes for øje, og at organisationens medarbejdere har tålmodighed til at vente på og kæmpe for, at de store resultater kommer. Samtidig skal lederen holde motivationen og den fælles gejst i organisationen oppe ved, at der løbende bliver skabt små successer, der kan genfortælles internt og eksternt og viser, at vi er på rette vej med arbejdet.

Det tager tid at ændre vaner og arbejdsgange, og derfor skal lederen huske nødvendigheden af en anerkendende og understøttende tilgang til de medarbejdere, for hvem organiserings- og relationsarbejde ikke har været en naturlig del af deres arbejdsmåde eller identitet. Hvis det har taget os 20-30 år at arbejde hen mod at være eksperter indenfor den servicerende kultur, kan vi heller ikke forvente, at det kun tager et år til halvandet at få en mere organiserende kultur ind i vores faglige DNA.

Faglige organisationer herhjemme er heldigvis mangfoldige og vil også være forskellige steder i forhold til at implementere en organiserende kultur.

Mange spørger, hvad det kræver af politikere, bestyrelsesmedlemmer og ledere at lede organiserende fagforeninger. Det er ikke ligetil at beskrive opgaven kort, men her er fem råd:

1. Gør andre i stand til at handle. Det kan ske gennem personlige relationer; etablere de rigtige strukturer og rammer og sætte retning. Hvordan kan du i dit virke bidrage til det? Sørg for at din bestyrelse ikke kun er et mødeforum men udgør et aktivt lederskab. 2. Skab retning gennem fælles mål. Der findes ikke én rigtig opskrift på organisering, fordi arbejdspladser, fag og kolleger er forskellige. Men det betyder ikke, at alt skal være kaos. Sæt lup på organiseringens mål: relationer, rekruttering og konkrete resultater. Hvad er jeres fokus? Spørg om, hvordan foreslåede aktiviteter bidrager til målene. Hvis ikke de gør, prioriter dem fra. 3. Skab rammer for eksperimenter og læring. Skab tryghed omkring, at det er i orden at prøve ting af, og at det er i orden at begå fejl, hvis man lærer af dem. Sørg for at der bliver vedtaget ambitiøse prøvehandlinger, som sikrer fremdrift, og at de bliver evalueret grundigt. Invester i uddannelse, som er koblet til arbejde i praksis, og lad medarbejderne byde ind med deres faglighed, viden og erfaringer. 4. Skab et prioriteret og vedholdende fokus. Organisering handler om kultur, adfærd, systemer og struktur. Mange medarbejdere og tillidsfolk er vant til, at der bliver vedtaget nye ideer, planer og målsætninger – men også at de ikke altid bliver fulgt op og hurtigt erstattet af noget nyt. vis i praksis, at organisering ikke er et nyt projekt, som afsluttes om et par måneder eller år.

Organisering er kommet for at blive. 5. Gå foran med dit eksempel. En organisations kultur afspejler dens lederes adfærd. I kan holde nok så mange kurser for tillidsfolk og medarbejdere om, hvordan de skal arbejde med at lytte, involvere og bygge folk op. Men hvis jeres egen praksis er standardmøder, hvor formandens taler og formalia er i centrum, vil alle andre gøre det samme. Find ud af, hvilke anledninger du som leder har til at gå forrest og vise nye måder at arbejde på.

At arbejde organiserende og relationsbaseret udfordrer også de tillidsvalgte på arbejdspladser samt aktivister på arbejdspladserne i forhold til kompetencer. Som tillidsvalgt har man mange forskellige opgaver, men der er ingen tvivl om, at man gør sig selv og kollegerne en tjeneste ved, at man opbygger sin egen og den kollektive styrke ved først og fremmest at skabe stærke relationer og have en organiserende tilgang til sit tillidshverv.

Selvfølgelig skal man som tillidsvalgt fortsat arbejde med at løse enkeltsager og problemer, for de medlemmer, der har brug for det. Og selvfølgelig skal man bruge tid på at forhandle med ledelsen og sidde i formelle samarbejdsfora som AMO (arbejdsmiljøorganisation) og SU (samarbejdsudvalg). Men opgaven med » Åbenhed og information om hvilke resultater vi opnår, giver at skabe kollektiv styrke gennem or- naturlig deltagelse og interesse. ganisering, relationer og involvering af Og derved også idéer til, hvad kolleger bør fylde langt størstedelen der skal arbejdes med fremover. af tiden som tillidsvalgt. Det vil samtidig også have den positive sideeffekt, TINA BJERRE TØRRING, TILLIDSREPRÆSENTANT DESIGNA A/S at man får et langt klarere mandat og bedre styrkeposition, når der skal forhandles med ledelsen eller deltage i de formelle mødefora på arbejdspladsen. Samtidig vil en styrket relation til kollegerne sandsynligvis også kunne tage nogle af kollegernes enkeltsager i opløbet.

Men kravene til tillidsvalgte er store, da de tit fungerer som fagforeningen på arbejdspladsen og derfor også i miniformat skal kunne de ting, som fagforeningen tager sig af. En tillidsvalgt skal derfor kunne: • Skabe relationer, involvere og skabe forandring som en organiseringsmedarbejder • Forhandle som en faglig konsulent • Løse enkeltsager som en faglig sagsbehandler • Fange kollegernes opmærksomhed som en kommunikationsmedarbejder • Tage lederskab, skabe følgeskab og vise retning som en leder Tak for kaffe! Det er ikke noget at sige til, hvis man som tillidsvalgt synes, at kravene og forventningerne til ens arbejde kommer væltende. Og krav og forventninger kommer både fra kollegerne, ledelsen og fagforeningen. Derfor er det som tillidsvalgt vigtigt at huske, at man bestemt ikke er alene om opgaven. Man skal sørge for at få en god relation til sin faglige konsulent og organiseringsmedarbejder i afdelingen (alt afhængig af fagforeningens opbygning vil nogle kun have en faglig konsulent tilknyttet), så de kan understøtte én og sparre med én i arbejdet. Samtidig skal man sørge for at bygge det rette hold af meningsdannere, aktivister og klubbestyrelsesmedlemmer op omkring sig, så det organiserende og relationelle arbejde bliver spredt ud på flere hænder og hoveder.

Her følger tre gode råd til tillidsvalgte om det organiserende arbejde:

1. Spørg, lyt til og involver dine kolleger. Som tillidsvalgt skal man hente sin styrke og sin viden fra kollegerne. Derfor er det vigtigt at skabe gode relationer til dem ved hjælp af hyppig kontakt, nysgerrige spørgsmål og aktiv lytning. Samtidig skal man huske at aktivere deres kreativitet og styrke ved at involvere dem i arbejdet for at forbedre forholdene på arbejdspladsen. 2. Søg hjælp og sparring i din fagforeningsafdeling. Heldigvis er man ikke alene som tillidsvalgt. Der er gode folk i fagforeningsafdelingen at trække på, hvis job er at arbejde med organisering, relationer og at skabe forandringer på arbejdspladser. De kan både fungere som sparring og som hjælpere i forhold til de konkrete opgaver. 3. Fokuser på de små ting for at kunne forandre de store ting. Der er mange ting at tage fat på, hvis man vil forandre arbejdsforholdene. Nogle af dem er sikkert større og vigtigere end andre. En god huskeregel er dog, at man får mere ud af at tage tingene trin for trin og skabe små succeser undervejs. Det vil både øge ens egen motivation, men det vil også give kollegerne tro på, at I er stærke sammen, og at I kan skabe resultater sammen. Derfor vil I på et tidspunkt have modet og den kollektive styrke til at tage livtag med de endnu større sager.

• Giv dine organiserende og relationelle opgaver førsteprioritet for at opnå større styrke i dit faglige arbejde. • Du er ikke en enmands-hær. Byg et stærkt hold af meningsdannere, aktivister og søg hjælp i afdelingen.

• Der er brug for mange forskellige fagligheder i organiseringsarbejdet. • Uanset hvilken stillingsbetegnelse du har, har du en vigtig rolle i at skabe gode relationer til medlemmer og potentielle medlemmer.

• Du skal gå forrest og sætte retning for organiseringsarbejdet. • Du skal sætte stærke hold og give dine ansatte frihed til at udføre arbejdet ud fra deres faglighed og viden.