LIDERAZGO PARA PRINCIPIANTES
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3 DESCUBRIDORES de la 3ª DIMENSIÓN DEL LIDERAZGO El análisis factorial descubrió hace décadas dos dimensiones básicas de la conducta directiva: orientación a la TAREA y orientación a las RELACIONES. La EFECTIVIDAD surgió a partir de otros pensadores, siendo el último quien integró el sistema 3D: PARA TODA CONDUCTA IMPORTA EL CONTEXTO “Debemos advertir el hecho de que un buen liderazgo en una organización no es necesariamente bueno para otra. El liderazgo debe ser hecho a medida para la organización específica”. “La Teoría de Campo en la ciencia social”, Kurt Lewin PARA TODO CONTEXTO IMPORTA LA EFECTIVIDAD “Todo ejecutivo debe ser efectivo. Al fin y al cabo, efectuar y ejecutar son casi sinónimos. Ya trabaje en una empresa o en un hospital, en una repartición estatal o en un sindicato, en la universidad o el ejército, se espera de todo ejecutivo que mande hacer lo que debe hacerse.” “El Ejecutivo Eficaz”, Peter F. Drucker PARA TODA EFECTIVIDAD IMPORTA ADECUAR CONDUCTA-CONTEXTO “Es tarea del gerente ser efectivo. Es su única tarea. La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situación. La efectividad es vista mejor como algo que un gerente produce en una situación dirigiéndola adecuadamente”. “Efectividad gerencial”, William J. Reddin
3D: Efectividad, Relaciones y Tarea
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Propósito de la obra Este libro pretende rendir homenaje a Reddin, acercando su obra –próxima a la de Lewin y Drucker- al siglo XXI; a fin de preservar su completo sistema de liderazgo. Aunque también estemos agradecidos a Ken Blanchard y a Bernard Bass, por sus aportaciones con los modelos de liderazgo Transaccional y Transformacional; fue el concepto de Efectividad, tan querido por Drucker, la mejor integración de Bill Reddin en su modelo de dirección 3D. Cuando mi querido profesor Roberto Pascual me facilitó el libro de William James Reddin: “Managerial Effectiveness”, encauzó mi orientación profesional. Aún tengo grabada a fuego la frase que me atravesó el cerebro hace ya décadas:
La efectividad de un estilo de dirección depende de su adecuación a la situación En medio de la explosión de la Teoría General de Sistemas, que ponía en primer término las relaciones entre variables y la importancia del entorno, conocí la obra de otros muchos autores; entre los que destacó Paul Watzlawick, para quien la paradoja era un componente esencial de la existencia. La obra de Reddin, como la de Watzlawick, nos acerca a un tema esencial, peligroso y de plena actualidad como ha mostrado Daniel Kahneman con los sesgos cognitivos: el autoengaño que acaba en autosabotaje por la capacidad de los seres humanos de seguir estrategias con las que consiguen lo contrario de lo que pretenden, como ya expusimos en nuestro primer libro: “VIP, víctimas de la intención paradójica”. Son demasiados los líderes idolatrados que terminan con más pena que gloria y más aún los que perseveran por el camino equivocado, de responder a deseos y no a realidades, aparentando cualidades sin lograr resultados.
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Uno de los temas centrales en nuestra época es el de la identidad, sea de género, nacionalidad, ideología o religión. ¿Quién eres, quien quieres ser o quién puedes llegar a ser? Ante nosotros se abre un escenario de posibilidades que no cesa de expandirse y que estaba vetado para la mayoría de las personas, hasta hace unas pocas generaciones. Un escritor no puede dialogar con el lector y por ello aquel ha de anticipar, o al menos suponer, las intenciones de éste: ¿Buscas conocer mejor este tema?, ¿acaso aspiras a poner en práctica algunas ideas que mejoren la efectividad de tu liderazgo? No podemos garantizarte tu objetivo, cualquiera que sea, porque dependerá de la claridad y compromiso de tu propio propósito. Incluso, quizá, descubras que realmente no te interesa ser líder de otros, pero sí de ti mismo. Sobre todo, no esperes que nadie te de gratis lo que todos tenemos, pero poca gente desarrolla sistemáticamente: el músculo de la influencia. Al menos esperamos que sepas distinguir a la persona realmente admirable del farsante, que maneja la palabrería mientras sus acciones y omisiones le delatan: “Guardaos de los falsos profetas, que vienen a vosotros con vestidos de ovejas, pero por dentro son lobos rapaces. Por sus frutos los conoceréis. ¿Acaso se recogen uvas de los espinos, o higos de los abrojos? Así, todo buen árbol da buenos frutos, pero el árbol malo da frutos malos. No puede el buen árbol dar malos frutos, ni el árbol malo dar frutos buenos. Todo árbol que no da buen fruto, es cortado y echado en el fuego. Así que, por sus frutos los conoceréis”. (Lc. 6.43-44) No seamos ilusos en nuestras aspiraciones, porque la realidad impone sus límites, y para identificarlos poseemos un cerebro con dos potentes procesos mentales: razón e intuición. Por este motivo nos basaremos en datos y analogías en nuestra exposición.
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¿Por qué un libro para principiantes? Básico, básico, básico. Este es el nivel del texto y es la recomendación que todo entrenador sugiere para cualquier profesional: ¡no olvidar nunca lo básico!, además de practicar, practicar y practicar. Actualmente se sigue escribiendo con mucha alegría y poco conocimiento sobre las cualidades que deben tener los líderes, cuando nunca se han encontrado de forma consistente. Como dijo Drucker: “El liderazgo se define por resultados, no por atributos”. Output, no input. En este campo no es oro todo lo que reluce, ni en la teoría ni en la práctica. Baste decir que algunos supuestos expertos no lo son y muchos presuntos líderes tampoco. Solamente tienen una oportunista y bien orquestada campaña mediática que, teniendo el mérito del humo, nada aporta salvo el culto al ego de los protagonistas. Esperamos que estas ideas sean de utilidad para quien se acerque por primera vez al tema y también para quien ha sido intoxicado por opiniones sin fundamento y cree saber en qué consiste el liderazgo, pero se equivoca. Han pasado 50 años desde que se desarrolló una metodología para ayudar a los managers en 3 vectores:
Orientación a las Relaciones (Conductual) Orientación a la Tarea (Conductual)
Efectividad (Resultados)
Separado Relacionado Dedicado Integrado
O. Relaciones
Hemos seguido los colores establecidos por REDDIN ASSESSMENTS, actual propietario del sistema, para identificar las categorías en que podemos clasificar las 4 pautas de pensamiento, sentimiento y acción que denominamos estilos de liderazgo:
O. Tarea
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3D: Efectividad, Tarea y Relaciones
Editar en color facilita el aprendizaje y resulta muy útil para grabar a fondo las conductas bidimensionales, que con diferentes términos aparecen en todos los modelos de base científica. También nos recuerda que buena parte de la función directiva consiste en activar las acciones de los demás con las propias. Pero ninguna imagen se nos antoja más gráfica para la tercera dimensión, que implica la adecuación de la acción a la realidad; que la tan manida escena del soldado que toma nerviosa y precipitadamente un lanzamisiles y se dispone a dispar, sin pararse a pensar por qué lado saldrá el tiro. El desastre es total, y jocoso si no estás entre los afectados, cuando el misil sale hacia atrás consiguiendo lo contrario de lo pretendido. Ésa es la esencia del liderazgo de baja efectividad:
Dirección correcta, pero sentido contrario Es lo que logran muchos directivos a su pesar: en lugar de beneficio y compromiso, pérdidas y deslealtad. Por centrarse en el input y olvidar el output, por sentir deseos y no pensar en resultados. En primer lugar, se precisa capacidad de diagnóstico libre de sesgos cognitivos para percibir las situaciones; y en segundo lugar desarrollar habilidades sociotécnicas para adaptarse a las circunstancias o cambiarlas. Mostraremos esto, tan elemental, desde distintos ángulos del comportamiento organizacional, con la aportación de muchos otros autores. Queremos remarcar lo que es bien conocido y situar en primer plano las poderosas ideas de Reddin para ganarse el respeto y compromiso de los colaboradores. Finalmente eres tú, lector, quien ha de decidir si abraza esta conceptualización, que ha resistido el paso del tiempo; o prefiere perderse en la jungla inagotable de teorías sin fundamento alguno, creadas con mayores dosis de imaginación que de realidad.