“Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de nuestros compañeros, subordinados, superiores y las propias. Estas fuerzas constituyen las verdaderas oportunidades. No he conocido un solo administrador de empresa, gobierno o en cualquier otra institución que no dijera alguna vez: No tengo problemas para manejar a mis subalternos. Pero, ¿cómo manejo a mi jefe? Sin embargo, esto es muy fácil. Pero únicamente el ejecutivo eficaz lo sabe: el secreto consiste en activar las fuerzas del superior”. Peter F. Drucker Según Einstein: “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Nietzsche lo centraría en la voluntad de poder, de conquista, de dominio. Quizá por ello tras desatar la energía atómica, EE.UU. buscó atar el totalitarismo que asoló la humanidad, estudiando a fondo el fenómeno. La investigación pionera en liderazgo concluyó que ni anarquía ni dictadura, fascista o comunista, contribuyen al desarrollo humano. Sólo caos, culto al líder, o ambos. La dirección democrática mostró ser más viable, pero un sistema universal e igualitario tampoco sirve, porque condiciona la efectividad y flexibilidad en la gestión. En las empresas no se aplicó “una persona un voto”, sino que se determinó que la participación suponga tomar parte gradual en las decisiones, en función de las competencias. La fuente de conflicto no está tanto en la TAREA como en las RELACIONES, sobre todo cuando en la alta dirección aparece cierto personalismo. Casos de conflictos de poder: Propietario único, que ha establecido sus propias REGLAS de juego y cuya labor ha de ser continuada por sucesores que, con frecuencia, quieren cambiarlas. Dos propietarios, al 50%, que combinando sus fortalezas darán un gran IMPULSO a la empresa, pero si entran en fricción pueden destruir el negocio. 3 socios a partes iguales, suponen una mayor suma de recursos, salvo que la falta de CONFIANZA se convierta en una lucha de dos contra uno, donde el minoritario no es la parte débil, ya que no hay enemigo pequeño y las minorías condicionan a las mayorías. Gran número de asociados, con ALTERNANCIA de alianzas y confrontaciones. Restablecer acuerdos es más complejo entre socios que entre otros roles (clientes, colegas, jefes y colaboradores) donde basta “quitarles problemas y darles soluciones”, trasladando el foco del dominio al logro y cesando en peleas intestinas para luchar contra una problemática externa común. Al fin y al cabo, atribuimos buenas intenciones y el cliché de “amigo” a quien nos beneficia y de “enemigo” a quien nos perjudica; pero todo socio siempre cree aportar más que los otros y es difícil de satisfacer. Las personas somos el motor de la empresa y la vida de un motor disminuye con sus vibraciones, con sus rozamientos; por lo que conviene reducir las fricciones en la cúpula que limitan la vida organizativa. Para engrasar la maquinaria: Adopta un ENFOQUE HACIA LA EFECTIVIDAD, con una medición objetiva Llámanos (+34) 677 868 211 - (+34) Efrén Martín, Gerente de
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y Socio-Director de Reddin Assessments para España Líder mundial en DIAGNÓSTICO DEL LIDERAZGO EFECTIVO Te ayudamos a encontrar el camino hacia tu EFECTIVIDAD
La EFECTIVIDAD de un Estilo de Dirección depende de su adecuación a la situación. Puede MEDIRSE con D.E.G.
Los líderes pueden adoptar 4 estilos de conducta directiva: SEPARADA- RELACIONADA - DEDICADA - INTEGRADA
Conflictos de liderazgo