MQ 47 by Zdruzenje Manager

november 2020 • št. 47

Enzo Smrekar:

Včasih moraš biti malo happy loser Tomaž Žnidarič: Nismo vzvišeni, čeprav smo najboljši OSREDNJA TEMA: Trajnostno voditeljstvo

srčno predani

Najboljši ponudnik lokalnih izdelkov*

* Po tržni raziskavi Valicon 2020

Predanost obrodi najboljše sadove. Zato vam s ponosom predstavljamo 56 novih domačih izdelkov iz različnih krajev po Sloveniji. Nova linija je nastala v sodelovanju z lokalnimi partnerji, s katerimi nas druži predanost zemlji, domačim kmetovalcem in lokalnim okusom. Novi izdelki pod skupno blagovno znamko bodo obogatili našo ponudbo 1.400 vrst lokalnih izdelkov v prodajalnah po vsej Sloveniji.

Mercator, d. d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

Nova, ekskluzivna linija lokalnih izdelkov

Terjatve prepustimo banki.

WoCa svetovanje in e-odkup terjatev Z WoCa svetovanjem* vam pomagamo do ustreznih rešitev za financiranje poslovanja in dviga konkurenčnosti podjetja. • • • •

Primerjalna analiza vašega podjetja s konkurenti v panogi Analiza finančnih izkazov podjetja z uporabo WoCa rešitev Učinkovitejše upravljanje in financiranje obratnega kapitala Hitra pridobitev likvidnostnih sredstev z elektronskim odkupom nezapadlih terjatev do kupcev

unicreditbank.si/woca *Working capital advisory - Svetovanje o učinkoviti strukturi obratnega kapitala.

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2020

•

št. 47

UVODNIK 7 Po

čem si boste zapomnili leto 2020?

Kako povezati ljudi, prostore in stvari, na primer podatke, da bomo zgradili boljše virtualno delovno okolje za nas vse? Katere izzive pri tem izpostavlja Ronka?

INSAJDER 8 Določimo,

kaj bomo delali in česa ne

Intervju z Medejo Lončar, novo predsednico Združenja Manager v mandatnem obdobju 2020–2023. MANAGERSKI KONGRES 2020 10 Včasih moraš biti

malo happy loser

Nismo vzvišeni, čeprav smo najboljši

Pogovor s Tomažem Žnidaričem, direktorjem družbe Ljubljanske mlekarne, letošnje prejemnice priznanja Vključi.Vse. 19

podjetij v času koronakrize

VODENJE 36 Kaj

se je zgodilo s srednjim managementom? Med epidemijo je vodjem zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja zaposlenih. Raziskave kažejo, da so najslabšo oceno iz tega 'predmeta' dobili srednji vodje.

Desetletje za akcijo

Z zavedanjem, da podjetja brez trajnostne agende v prihodnje ne bodo obstajala, smo v Združenju Manager zastavili projekt Trajnostno voditeljstvo.

Covid-19: spremembe so trajne, nove na vidiku Slabi dve tretjini generalnih direktorjev po svetu, ki so sodelovali v PwC-jevi raziskavi, sta prepričani, da bo poslovni model njihovih podjetij v prihodnosti bolj digitalen.

prave vrednosti za vse

Trajnostno naravnano poslovanje ni primerno le za velika podjetja in podjetja, ki ustvarjajo dovolj dobička. Trajnost tudi ni ovira pri večanju kratkoročne poslovne uspešnosti.

slovenskih

Gospodarski subjekti so se začeli spraševati: kako dolgo lahko podjetja preživijo, če ne smejo poslovati na trgu, ter koliko časa lahko epidemija traja in do kdaj bo poslovanje podjetij omejeno.

TRAJNOSTNO VODITELJSTVO 26 S trajnostjo do

Akcijski načrt za preboj v produktivnosti

V Sloveniji izvažamo pretežno izdelke srednje nizke oz. srednje visoke tehnološke intenzivnosti, z nizkimi maržami in z nizko dodano vrednostjo. Stvari se morajo spremeniti.

MQ BAROMETER 33 Čas preživetja

Sooblikujte svet po Covidu-19

Zgodovina kaže, da spremembe niso vedno kratkotrajne in da lahko krize v temeljih preoblikujejo naša prepričanja in vedenja. Kako se lahko podjetja pripravijo na svet po krizi?

tudi

Intervju z Managerjem leta 2020, Enzom Smrekarjem.

Zagotovite si sedež na hitrem vlaku prihodnosti

O vodenju se veliki lahko učijo od malih

Ugotovitve raziskave Zlata nit kažejo, da bo za dolgoročno in trajnostno rast energijo treba usmeriti predvsem v večjo inovativnost in v gradnjo odnosa z zaposlenimi.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 90.

Težkih etičnih odločitev ne sprejemajte sami

Največje tveganje etičnega odločanja je, da managerji le svojo realnost vidijo kot edino pravilno in posledično nočejo poslušati in razmišljati o nasprotujočih si dejstvih. 44

Velika odgovornost vodstva pri komuniciranju

Podjetja ugotavljajo, da nakup prenosnikov in licenc za Zoom sploh ni bil največji izziv. Čaka jih namreč še veliko večji: organiziranje dela v oddaljenih ekipah. KONKURENČNOST 55 Ko bo Slovenija

dežela gazel …

Kako ustrezno informirati zaposlene, kako na novo oblikovati delovno okolje, kako delegirati na daljavo in tudi kako vse to komunicirati z zaposlenimi? UČINKOVITOST 48 Delajmo

pametneje, ne pa več

S pospešeno digitalizacijo nastajajo napredne rešitve za spremljanje aktivnosti zaposlenih. Zakaj se s to temo ukvarjamo? Ker se dvig produktivnosti začne pri upravljanju delovnega časa. 50

postala

Gazele poslujejo bolj stabilno in bolj varno od povprečja slovenskega gospodarstva. To je potrdila raziskava trajnostne uspešnosti teh najhitreje rastočih podjetij v 20 letih. MARKETING 58 Marketing

– vodilo trajnostnega razvoja

Načrtovanje trajnostnega razvoja podjetja skozi prizmo marketinga nudi širok pregled priložnosti, ki podjetjem ponujajo ustrezne temelje pri oblikovanju in zasledovanju lastnih trajnostnih vrednot.

Štejejo rezultati, ne ure

Pomanjkanje osebnih stikov z zaposlenimi lahko vodi v težave pri spremljanju uspešnosti izvajanja delovnih nalog, koordinaciji tima, vzpostavljanju in vzdrževanju zaupanja ter reševanju konfliktov.

V oddaljenih ekipah delamo na glas

Platforma je poslovni model prihodnosti, ne kaprica

Platforma je v prvi vrsti poslovni model in ne zgolj kaprica moderne tehnologije. Je holističen poslovni model, ki z združevanjem potrošnikov in ponudnikov ustvarja vrednost.

M FILOZOFIJA 62 Kriza

razodeva tudi značaje ljudi

Krize so dobre tudi zato, da se ljudje pokažemo, kakšni smo, ko kakšen del našega oklepa odpade ali pa ga celo sami odpremo, ker znotraj njega ne uspemo več dihati in nismo povezani s svetom. MQ ZGODBA 64 Radenska

Adriatic: tuji lastniki, slovensko srce

Zgodba o uspehu podjetja Radenska, ki je lani praznovalo 150 let in je nosilec ene najbolj prepoznavnih blagovnih znamk v Sloveniji. OSEBNO 67 Trajnostno

voditeljstvo: nazaj h koreninam Kolumna Marka Lukića, direktorja družbe Lumar IG.

REPORTAŽA 70 Prihodnost

zdrave rasti

Fotoreportaža z Managerskega kongresa.

AKTIVNOST JE VALUTA 86 Alenka Vidic

Praprotnik

Navdihujejo z dobrimi zgodbami

Jure Levovnik

Solidarnost in pomoč sta pomembni vrednoti

Odgovorna urednica: Petra Juvančič • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andraž Kobe • Trženje: Združenje Manager • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

1. 2.

Predlagamo, da v okviru digitalizacije poslovanja preverite tudi rešitev RPA - Robotic Process Automatization, ki omogoča avtomatizacijo poslovnih procesov.

3. 4. 5.

• • • •

Ã Ã Ã

UVODNIK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Po čem si boste zapomnili leto 2020? Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja manager Spoštovane članice, dragi člani Združenja Manager. Leto, ki se počasi (prepočasi?) izteka, nas je nenehno preizkušalo in postavljalo pred nove izzive. Od nas je zahtevalo hitre spremembe in nenehno prilagajanje. Od nas je zahtevalo, da znamo iti čez sebe, čez svoje začrtane poti, utečene vzorce in poti, ki so nam domače. Nekateri bi rekli, da to ni nič novega, da je v gospodarstvu vedno tako. Da vedno iščemo nove izzive, spremembe na bolje, drugačen razvoj, novosti in poti, ki jih še ne poznamo.

Veliko je sprememb in namenoma omenjam tiste pozitivne. Optimizem je namreč tisto, kar v takih obdobjih nenadnih sprememb in prilagoditev potrebujemo. Z optimizmom smo šli z ekipo tudi v organizacijo letošnjih dogodkov in seveda našega najpomembnejšega kongresa, za katerega vse do zadnjega nismo vedeli, v kolikšni meri nam bodo okoliščine naklonjene. Veseli me, da smo vztrajali in da smo uspeli skupaj z našimi cenjenimi gosti pogledati naprej, v prihodnost zdrave rasti. Z Akcijskim načrtom za višjo rast produktivnosti, ki je nastal v sodelovanju

pomembno prispevamo. Nihče od nas ta trenutek ne more napovedati, kdaj bo obdobje Covid-19 epidemije za nami in koliko valov je lahko še pred nami. Lahko pa v tem času razmišljamo, se pogovarjamo, načrtujemo in delujemo v smeri, kako tudi v obdobjih hitrih sprememb zagotoviti čim bolj učinkovito delo in prilagajanje. Nenazadnje je veliko podjetij, ki so že v prvem in kasneje tudi v drugem valu epidemije pokazala, da je mogoče hkrati zagotoviti tako nemoteno delovanje kot spoštovanje ukrepov na področju javnega zdravja. Moje iskreno spoštovanje.

Pa vendar bo leto 2020 ostalo zapisano v zgodovino. Pustilo bo pečat na ljudeh, na navadah, v naših odnosih in ne nazadnje seveda tudi na podjetjih in celotnem gospodarstvu. Na nekaterih področjih se bomo vrnili k življenjskim osnovam, na drugih smo naredili pomemben preskok. Če smo nekoč potrebovali kopico papirjev za delo od doma, je danes jasno, da je delo na daljavo možno z bistveno manj birokratskimi ovirami. Če nekoč spletno nakupovanje ni bilo prva izbira, je v nekaj tednih na marsikaterih področjih postalo navada. Če smo še nedavno brali opozorila nekaterih strokovnjakov glede pretirane uporabe tablic in računalnikov med mladimi, je letos to postalo temelj šolanja na daljavo. Celo otroci so bili potisnjeni v več lastne odgovornosti in samoiniciative, kot smo jim včasih dopuščali odrasli.

Ob posledicah drugega vala epidemije bomo morali znova temeljito razmišljati o boljšem sodelovanju in povezovanju politike in gospodarstva in seveda družbe kot celote, da se čim prej vrnemo na pot okrevanja in razvoja.

Sodobnim, digitalnim časom smo v Združenju Manager prilagodili tudi MQ revijo.

Predvsem pa: ostanite zdravi, za prihodnost zdrave rasti. T

z Ministrstvom RS za gospodarski razvoj in tehnologijo ter Ekonomsko fakulteto v Ljubljani, smo na kongresu spodbudili razpravo in dialog, na kakšen način in s katerimi ukrepi bi lahko zagotovili nadaljnjo rast in razvoj Slovenije in prispevali k bolj prijaznemu okolju za delovanje podjetij in s tem vseh vas, ki ste tudi naši člani. Akcijski načrt je v tem obdobju postal še toliko bolj pomemben, saj bomo morali ob posledicah drugega vala epidemije znova temeljito razmišljati o boljšem sodelovanju in povezovanju politike in gospodarstva in seveda družbe kot celote, da se čim prej vrnemo na pot okrevanja in razvoja. Verjamem, da smo prav v Združenju Manager zbrani tisti razvojno naravnani posamezniki, ki k temu lahko

Okoliščine, ki jih prinaša epidemija, bodo od vseh nas še nekaj časa zahtevale večjo prožnost in prilagodljivost, kot smo je bili vajeni doslej. Prav tako je za vse nas pri soočanju z novo realnostjo postalo še toliko pomembnejše sodelovanje in povezovanje ter medsebojna pomoč, da znamo deliti, izmenjevati in razvijati svoje znanje. Zato bi na tem mestu spomnila tudi na vrednote, ki jih je Združenje Manager izbralo ob svoji 30. obletnici: spoštovanje, zaupanje, odgovornost, etika in sodelovanje. Naj nas skupaj vodijo skozi delo v prihodnjih mesecih in pri medsebojni pomoči in podpori, ki jo v teh časih vsi potrebujemo.

REVIJA

INTERVJU

Določimo, kaj bomo delali in česa ne Pogovor z Medejo Lončar, predsednico Združenja Manager v mandatnem obdobju 2020–2023, ki pravi, da največja moč združenja izvira iz povezovanja znanja.

Saša Gnezda, Matjaž Kljajić

Medejo Lončar, direktorico Siemens Slovenija in predsednico uprave Siemens Hrvaška, so konec marca, ko je Slovenijo in večino svetovnega gospodarstva že hromil prvi val epidemije, članice in člani Združenja Manager (ZM) izbrali za svojo novo predsednico. V obdobju, ko so bile v managerje in managerke uprte oči zaposlenih. »To obdobje je bil klasičen primer kriznega managementa,« pravi sogovornica, ki ji je z novoizvoljeno ekipo čez noč uspelo nastaviti stebre, ki so podpirali prizadevanja slovenskega managementa pri oživljanju gospodarstva. Naslonjena nanje želi predsednica ZM, ki je bila večkrat uvrščena med najvidnejše gospodarstvenice v Sloveniji in na Hrvaškem, slovenski management še bolj vpeti v evropsko managersko okolje in krmilo združenja naravnava v smer trajnostnega voditeljstva ter agilnosti. Predsedovanje ZM ste prevzeli v ne enostavnem času, ko je korona kriza prvič pustila odtis tudi pri nas. Nemudoma ste spodbudili, da se je organizirala t. i. krizna strateška skupina, in pozvali k agilnosti. Kakšni so bili učinki? Obdobje je bilo res polno izzivov. Osebno sem denimo na daljavo vodila dve podjetji ter prevzemala predsedstvo ZM, ki se je v celoti usmerilo k podpori članov. Uspeli smo se organizirati, aktivirali smo člane in povezali vsa naša znanja. V tem je naša največja moč. Pri državnih ukrepih smo se aktivirali tudi v okviru Gospodarskega kroga, v katerega se povezuje več organizacij (GZS, AmCham, SBC, Slovensko-nemška gospodarska zbornica in Britansko-slovenska gospodarska zbornica). Pomembno je bilo, da

REVIJA

večina podjetij ni zaprla poslovanja. Prilagoditi smo se morali na drugačno stanje. Izkušnje smo si delili med sabo. Ko smo prešli prvo, krizno fazo, smo vzporedno začeli razmišljati, kako naprej. Se bo skupina v aktualnih okoliščinah ponovno aktivirala? Trenutno delujemo in pripravljamo skupine bolj razčlenjeno po vsebinskih sklopih, ki smo jih definirali kot naša ključna področja delovanja. Prvi del so teme, vezane na ljudi, na delovanje posameznikov, na izzive razvoja voditeljev in zaposlenih. Drugi del so novi poslovni modeli, v ospredju pa trajnostni načini delovanja in krožno gospodarstvo ter izzivi digitalizacije. Tretji del je akcijski načrt za višjo produktivnost, kjer bo potrebna vzpostavitev infrastrukture in pogojev delovanja tako gospodarstva samega kot v sodelovanju z vlado in ostalimi deležniki. Z akcijskim načrtom za povečanje produktivnosti združenje postaja pomemben partner vladi. V katerih prihodnjih projektih bo ZM še sodelovalo? Naše delovanje gre v smeri izboljšanja poslovnega okolja, dviga kompetenc, postavljanja novih naprednih standardov organizacije, vodenja in vpliva na dvig kakovosti ter produktivnosti v državi. Z akcijskim načrtom smo odprli veliko polj, kjer je možnosti za nadgradnjo, sodelovanje in razvoj projektov zelo veliko. V tem trenutku je pomembno, da se povežemo z ostalimi gospodarskimi organizacijami in definiramo, kako vidimo prihodnost Slovenije, predvsem v smislu večje blaginje.

Predsednik Pahor vam je na Managerskem kongresu zaupal nalogo, ki je hkrati pohvala za stroko in velika odgovornost: da managerji, ki vam ljudje zaupajo, prevzamete povezovalno vlogo v družbi. Kako velik zalogaj je to? Združenje lahko nastopa kot povezovalec. Vzpostaviti moramo produktiven odnos z vlado in ministrstvi, saj akcijski načrt kaže na veliko soodvisnost političnega, okoljskega in pravosodnega sistema. To je osnova, da lahko gradimo hiter razvoj tudi naprej. Zdaj ni čas za delovanje s 'figami v žepih', ampak moramo odreagirati in dati najboljše od sebe, da prebrodimo krizo, v kateri smo, in postavimo temelje družbe za zanamce. Naša odgovornost je velika. Managerji imamo moč, da lahko odločamo, zato je tudi naša odgovornost, da damo stvari na mizo, v razpravo – tako kot to počnemo v podjetjih. Kljub Covid-19 okoliščinam ste v ZM uspešno izvedli kongres. Kaj se vam je na njem najbolj vtisnilo v spomin? Najprej pogoji, v katerih smo ga izvedli. Strokovna služba je vanj vložila velik napor; dnevno so se ukvarjali s spremembami. Potrebna je bila velika fleksibilnost članov, s katerimi smo ustvarjali vsebino. Želeli smo pokazati, da moraš biti – ne glede na okoliščine – pogumen in odločen. Če vložiš strast in pozitivno usklajevanje, dobiš kakovosten rezultat. Zadovoljna sem z našo iskrenostjo, tudi s strani politike. Vesela sem za njihove odzive, še bolj bom, če bomo skupaj delali na tem, da stvari premikamo naprej.

FOTO: URBAN ŠTEBLJAJ

Uspelo nam je pokazati, da smo tisti, ki kažemo trende vnaprej. Ker če ne bomo gledali na svet trajnostno, se ne bomo rešili vseh izzivov, ki jih imamo. V središče programa za mandatno obdobje 2020–2023 ste postavili trajnostno voditeljstvo. Zakaj je po vašem mnenju ključno, da bo prišlo do preobrazbe vodenja? ZM je del evropske organizacije CEC European Managers, želimo soustvarjati novo paradigmo vodenja v Evropi, ki bo lahko zgled ostalim. S trajnostnimi vprašanji se moramo ukvarjati ne samo v iskanju lastniške vrednosti, ampak vrednosti, ki jo moramo podjetja graditi za naše zaposlene, za družbo in za okolje. Gre za načine delovanja, ki bodo vzdržni na dolgi rok. Postajate v ZM nekakšna banka dobrih praks in različnih znanj? To bi želeli biti. Platforme nam takšno izmenjavo tudi omogočajo. Pred leti je bilo to veliko težje, sedaj pa smo bolj zreli za večje medsebojno povezovanje. Združenje slovenskim managerjem daje vsebine v razmislek in usmeritve, kaj je najnovejšega dobrega v svetu vodenja. Se vam zdi, da v družbi obstaja dovolj zavedanja, da je management stroka? Ali menite, da imajo mladi v managerjih dovolj zgledov? To vidim tudi kot svoje poslanstvo. V nekem obdobju je prav, da prevzameš večjo odgovornost, da nekatere stvari v družbi

spremeniš na bolje. Skozi našo organizacijo to lahko naredimo vsi, ki takšne izkušnje imamo. Je pa res, da se spreminjajo vrednote. Na kongresu smo videli, kako drugačne so usmeritve, vrednote, načini razmišljanja zelo mladih ljudi. S tem se soočamo tudi voditelji. V tem trenutku imamo zelo širok diapazon generacijsko različnih ljudi, ki jih vodimo. S kakšnimi izzivi se na vas obračajo managerji danes, kaj pričakujejo od vas? Naše članstvo je zelo raznoliko. Imamo vodje iz velikih podjetij, mednarodnih korporacij, pa tudi veliko vodij iz manjših in srednje velikih podjetij, ki imajo drugačne izzive. V podjetjih imamo različne prioritete, delujemo v različnih branžah, ki imajo svoje specifike. Poraja se ogromno scenarijev, kako se odzivati, na kaj se odzivati, katere teme naj združenje pokriva. Zame je pomembno definirati tudi oz. predvsem, s čim se bomo ukvarjali in s čim ne. Veliko je zanimivih idej oz. vprašanj, ki se jih mogoče v preteklosti nismo intenzivno lotevali, pa se jih bomo morali. Kakšno je poslanstvo stanovske organizacije, poklica managerja, stroke? Tudi mi imamo svoje poklicne izzive: kakšni so naši pogoji dela, kakšni naj bodo standardi. V preteklosti smo se morali boriti, da smo nazaj vzpostavili pozitiven imidž managerja. To nalogo smo dovolj uspešno opravili, zdaj se bomo pa morali vprašati tudi, v kakšnih pogojih želimo delati.

Kaj je na seznamu prioritet predsednice združenja za naslednje mesece? Prva je, da se povežemo z ostalimi gospodarskimi organizacijami. Da si povemo naše prioritete in pogledamo, kje lahko drug drugega podpiramo. Če se bomo povezali, bomo močnejši in hitrejši tudi pri doseganju rezultatov. Druga je, da za naslednje leto opredelimo ključna vsebinska področja. Da definiramo, kaj so naše prioritete in kakšna organizacija dela jih lahko podpira. Rada bi, da postavimo platformo za boljši prenos znanja, nove načine povezovanja. Tudi mi kot organizacija bomo morali razmisliti, kako do boljšega prenosa znanja in dobrih praks, kako vključiti čim več članov. To se mi zdi eden večjih izzivov. Postaviti si bomo morali usmeritve in premisliti, če smo v podjetjih optimalno organizirani. Gre za velike tranzicije in spremembe – tudi načinov delovanja v združenju. Morali se bomo vprašati veliko stvari. Želela bi, da v prvi fazi izprašamo sebe. Da si vzamemo dovolj časa za strateški razmislek, kako naprej. Idealno bi bilo, da skupaj razvijamo programe. Če bomo uspeli organizacijo povezati skupaj z energijo in željo mladih, se bodo rojevale nove zgodbe. In bo tudi naša organizacija postala bolj agilna. T Saša Gnezda je glavna urednica, Matjaž Kljajić pa novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

FOTO: ALEŠ BENO

Manager ni samo nekdo, ki svoje delo opravlja v podjetju, ampak ima lahko tudi zelo pozitiven vpliv na okolje, v katerem živi. To, kar dajem Smučarski zvezi, OKS, s čimer se ukvarjam absolutno pro bono, je tisto, kar mislim, da bi morali managerji početi. REVIJA

MANAGERSKI KONGRES 2020

Včasih moraš biti tudi malo happy loser Intervju z Managerjem leta 2020, Enzom Smrekarjem, glavnim direktorjem Atlantic Droge Kolinske in podpredsednikom uprave za delikatesne namaze, Donat Mg in internacionalizacijo v Atlantic Grupi o vodenju in voditeljstvu.

Saša Gnezda O Atlantic Drogi Kolinski in njenem prvem možu Enzu Smrekarju že leta krožijo superlativi: lani so denimo imeli 166 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje, dodana vrednost na zaposlenega znaša kar 102.000 evrov, povprečna mesečna plača zaposlenega je 44 % višja od povprečja panoge. Z legendarnimi blagovnimi znamkami, kot so Argeta, Barcaffè, Cockta, Donat Mg osvajajo domači trg in vse višje segajo tudi na trgovskih policah po Evropi. Višje kot si, tako Smrekar, višje postavljaš tudi lestvico lastnega uspeha. »Osnovno pravilo je, da so za uspehe zaslužni sodelavci, napake prevzameš sam,« povzame sogovornik, ki ga, poleg drugih vrlin, odlikuje studioznost. Pa naj bo ta usmerjena v poznavanje navad kupcev, športa ali cigar. Prav o slednjih je, kot zanimivost, pred dobrim desetletjem napisal celo knjigo. »Ko me neko področje zanima, se poglobim vanj. Je pa nastala tudi malce iz vzgiba, ki pravi, da moraš v življenju posaditi drevo, zgraditi hišo in napisati knjigo. Pri čemer omenjene ne jemljem kot 'tisto' knjigo. 'Tista' še prihaja,« napove Smrekar. Svoje poslanstvo je Manager leta 2020 našel tudi izven zidov Atlantic Grupe – v vodenju športnih organizacij in vsestranskem deljenju svojega znanja. »Mladi so nas prisilili, da smo se managerji vrnili k temu, kar bi vodenje moralo biti: 70 % svojega časa bi moral nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji,« ste dejali v enem od

prejšnjih pogovorov za MQ revijo. Zakaj prav mladi? Mislim, da bi management moral biti to že veš čas, da se ukvarjamo z ljudmi. Razlika je samo v tem, da so danes mladi drugače vzgojeni. Mi kot starši, smo jih drugače vzgojili, dali smo jim več svobode, jih vključevali, naučili so se razmišljati s svojo glavo. Zato zahtevajo to tudi od de-

znaval nove stvari, kako globoko se boš v njih spustil, da jih boš razumel in jih znal vklopiti v celo sliko. Nenazadnje od tebe pričakujejo, da boš sprejel določeno odločitev, dal odgovore. Pričakujejo, da v svoji viziji, ki jo preko strategije poskušaš realizirati, veš, kako bodo posamezni delčki sodelovali in prispevali k uresničitvi velike slike. Jasno, sode-

Voditeljstvo je izvabiti iz ljudi najboljše: da niso v službi samo roke in oči, ampak, da je čim več glave in srca. Na to so nas mladi opomnili. Kar ne pomeni, da za starejše ne velja isto in da ne bi morali managerji tako voditi že ves čas. lodajalca, zahtevajo odgovor zakaj, zahtevajo smisel. Ni več dovolj reči, jaz sem šef – avtoriteto si moraš zgraditi in oni ti jo morajo priznati. Priznajo pa ti jo samo, če imaš znanje in odgovore, če jih vključuješ, če si voditelj, ne več manager. Ker manageriranje je bilo delegiranje, usmerjanje aktivnosti. Voditeljstvo pa je izvabiti iz ljudi najboljše; izvabiti to, da niso v službi samo roke in oči, ampak da je prisotno čim več glave in srca. Na to so nas mladi opomnili s svojo zahtevnostjo. Kar ne pomeni, da za starejše ne velja isto in da ne bi morali managerji tako voditi že ves čas. Pravite še: »Manager danes ne more več v globino poznati vseh področij v podjetju, ki so ključna za njegovo delovanje.« Kakšno je spoznanje za managerja, da ne more imeti vseh niti v rokah? Nikoli nisem verjel, da imam vse niti v rokah. Zdravorazumsko hitro ugotoviš, da bi bilo narcisoidno misliti, da smo managerji najbolj pametni. V managementu je ves čas prisotna svojevrstna latentna trema pred tem, kako boš spo-

lavci imajo bolj poglobljeno strokovno znanje, ampak tudi ti moraš stvari kar dobro poznati. Ves čas namreč nastajajo nova področja, generirajo se nova znanja, nove specializacije … in ves čas je prisotna vznemirjenost in samoizpraševanje: ali razumem, kaj se dogaja – z digitalizacijo v marketingu, z novimi principi vodenja, materiali ter tehnologijami v razvoju izdelkov itn. Dobro je, da je tako, ker zahteva, prvič, da nikoli ne zaspiš in se ves čas učiš, in drugič, da čisto biološko gledano – treniraš možgane. Kako ste z ekipo vzpostavili partnerski odnos, da ste skupaj v dobrem in v slabem? Osnovno pravilo pri vodenju ekipe je, da smo za uspehe zaslužni vsi sodelavci, morebitne neuspehe pa prevzame vodja nase. Lahko se v timu pogovarjamo, kaj smo se iz tega naučili, kaj moramo narediti, da bo boljše. Navzven, do nadrejenih, do kogarkoli, je to moja odgovornost. Če pa je rezultat dober, je treba vključiti vse zaposlene in z vsemi proslavljati uspehe. Gojim logiko, da delamo

REVIJA

trdo, da delamo veliko, upam si reči, da tudi dobro, ampak po tem uspehe tudi dobro proslavimo.

boleče. Vsi, ki se spoznamo malo na šport, vemo, da gre za katabolni proces, ki ima tudi anabolnega. Ko se nekaj ruši,

Naše plače so tradicionalno nad povprečjem industrije, vendar ni vse v denarju. Gre bolj za občutek, da se pri nas zaposleni res podpišejo pod nekaj. Ko bodo gledali na svojo kariero, bodo lahko rekli: ta izdelek, ta design ali pa ta trg, to kategorijo sem jaz naredil, odprl, jo razvil. To je občutek zadoščenja, ki daje temu, kar počnemo, pomen. Smisel je danes bolj pomemben kot vse ostalo.

V managementu moraš biti malo happy loser. To pomeni, da nisi tisti, ki po prvem 'ne' obupa. Ker enkrat nekaj ni uspelo, ni razloga, da bi se zdaj temu izogibal, se bal. Ok, ni šlo – a kaj še lahko naredimo, kako še drugače obrnemo, gremo naprej proti cilju?

Predsednik uprave Atlantic Grupe Emil Tedeschi je na MQ konferenci izpostavil, da mu je pri svoji ožji ekipi, katere član ste, pomembno predvsem zaupanje. Da si stojite z ramo ob rami, s hrbtom, obrnjeni navznoter. Kaj to pomeni vam? Zaupanje je osnova, zame je ključno lepilo – ko mu dodamo še spoštovanje, res lahko sprostimo vse človeške potenciale. Ko sta zaupanje in spoštovanje zagotovljena, ljudje sprostijo energijo, miselni tok, in posledično pridejo čisto drugi rezultati, druge rešitve. Spoštovanje in zaupanje se iz najožje vodstvene ekipe širita v cel kolektiv Atlantic Grupe. Tako kot spremljamo svoje potrošnike in poskušamo zaznati njihove potrebe in pričakovanja, spremljamo tudi svoje zaposlene. Da bi se pri delu počutili varno in sproščeno, smo domislili številne programe, ki niso neposredno povezani z delom. Prav pred kratkim smo razširili program Solidarnost, s katerim Atlantic priskoči na pomoč v izrednih življenjskih razmerah, naj gre za resno poškodbo ali bolezen zaposlenih oz. njihovih družinskih članov, škodo po naravni nesreči, psihološko pomoč ali druge krizne razmere. Ko rasteš, boli. Če uspešno rasteš, verjetno boli pogosteje ali pa bolj … Kdaj vas je najbolj bolelo? Kaj ste se iz tega naučili? Všeč mi je misel, ki prihaja iz ameriške vojske: Bolečina je slabost, ki zapušča tvoje telo. Rast, trening, delati nekaj novega in delati več je praviloma tudi

REVIJA

potem novo raste močneje, bolje. V managementu moraš biti malce happy loser. To pomeni, da nisi tisti, ki po prvem 'ne' obupaš. Ker enkrat nekaj ni uspelo, ni razloga, da bi se zdaj temu izogibal, se bal, to dojemal kot slabo. Ok, ni šlo – a kaj še lahko naredimo, kako lahko še drugače obrnemo, gremo naprej proti cilju? Moraš iti čez neuspeh, moraš najti energijo, da greš v nov poskus. Bolečina je posledica tega, da nekaj delamo. Če nič ne delamo, ne bo nič bolelo, samo potem tudi rasli ne bomo. Leta 2018 ste prejeli priznanje Vključi.Vse. Pravite, da uravnoteženosti ne vodite sistematično, ampak preprosto verjamete v to, da je treba vsem dati priložnost … Dati vsem priložnost je lahko tudi floskula. Moje spoznanje, ko govorimo o raznolikosti, je, da smo različni. To ne pomeni, da smo boljši ali slabši, smo različni. Če vemo, da je proces odločanja lahko drugačen pri različnih ljudeh, potem ga moramo upoštevati in takrat ko ga upoštevamo, v resnici damo enake možnosti. Preprosto povedano: če danes v dvorani, kjer je 50 % žensk in 50 % moških, rečem, da naj dvigne roko, kdor bi jutri postal direktor, je velika verjetnost, da bo roko dvignilo več moških. Ker smo taki po naravi. Ne razmislimo, skočimo, potem pa se vsi ukvarjajo z nami, če ne znamo. Ženske so bolj previdne, bolj preudarne. Razmislijo, kaj to zdaj pomeni, za njihov čas, za družino, ali imajo dovolj znanja itd. Če to vemo, ne moremo dajati možnosti 5 min pred 12, ampak vsaj ob 10. uri. Torej moramo prej nasloviti priložnost, dati možnost, da se različni ljudje nanjo različno pripravijo, odzovejo, razmislijo, morda pogovorijo doma, imajo še kakšno vprašanje itn. Praksa kaže, da če to naredimo, so ženske ravno toliko,

če ne bolj pripravljene prevzeti zahtevne naloge in jih tudi odlično opravljajo. To je zame enaka možnost: da upošte-

vaš drugačen miselni tok oz. specifike, ki jih vsak ima. Ko to upoštevamo, šele izravnamo možnosti. Večina hitro rastočih podjetij danes uporablja marketinško logiko, pravite. Menite, da je bilo vam, ki ste kariero začeli v marketingu, lažje ponotranjiti to logiko in jo prenesti na sodelavce? Kariere nisem začel v marketingu, ampak v prodaji. Za mene je trženje osredotočenost v kupca: za koga to delamo, kaj on misli, kaj hoče … To je osnova, ki ne zahteva marketingaša niti prodajnika, to je miselna naravnanost (state of mind). To se lahko vpraša vsak inženir, kemik, finančnik, kdorkoli. Jaz sem živi dokaz, da ni treba biti marketingaš, da je trženje v središču tvojega delovanja. Atlantic Grupa je s svojo osredotočenostjo v kupca zgled podjetjem. Kako so se vaši kupci spremenili med ali po epidemiji? Če odmislimo globalne multinacionalke, bi si upal trditi, da smo mi eden večjih uporabnikov raziskav v regiji. Že iz krize let 2008–2010 smo vedeli, kaj se zgodi med krizo. Vemo, katere kategorije so se pri nas premaknile dol, katere gor, katere so se okrepile, kaj smo naredili prav, česa ne. Svojo domačo nalogo smo naredili. Ta lekcija je bila zelo dobra, ker lahko vidimo, da se danes v veliki meri ponavlja. Ko pride kriza, se je treba zavedati, da kupna moč pade, da ljudje postanejo v takih trenutkih previdni, zatekajo se k izdelkom, stvarem in običajem, ki jim nudijo varnost. Tradicionalne blagovne znamke, npr. Argeta, Cockta, Donat, prinašajo občutek varnosti, rutine, ustaljenosti. Tukaj se počutimo doma, to nam daje stik z normalnostjo. Če vse to vemo, se ni težko prilagoditi in spre-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

meniti marketinški miks. Sporočila smo prilagodili čez noč. Vse se je vrtelo okoli konzumacije doma, varnosti, skupaj z vašimi najbližjimi.

dojemam med 50 in 70 % tega, kar bi rad bil. Zato sem včasih malce v zadregi z nazivi, ker zvenijo kot neko življenjsko delo, pri čemer se ne vidim, kot da sem že na koncu poti. Bolj jih jemljem kot vzpodbudo in potrditev, tako meni kot sodelavcem, da vsi skupaj nekaj počnemo prav. Dejanski dosežki so denimo, da

uspem nameniti veliko svojega časa tudi tem aktivnostim. Za kongrese in tekmovanja vzamem dopust, recimo. Ampak, ko stojiš v izteku Planice in Peter Prevc postane svetovni prvak, ko 30.000 ljudi poje Zdravljico, tega občutka ne moreš kupiti, je neprecenljiv, tudi zato, ker si nekaj malega sam prispeval.

Svoj razvoj in kariero dojemam med 50 in 70 % tega, kar bi rad bil. Zato sem včasih malce v zadregi z nazivi, ker zvenijo kot neko življenjsko delo, pri čemer se ne vidim, kot da sem že na koncu poti.

Omenili ste, da managersko znanje delite tudi na drugih področjih: ste predsednik Smučarske zveze Slovenije, podpredsednik OK Slovenije, kandidat za člana predsedstva FIS, mentor mladim podjetnikom ter managerjem idr. Zakaj se managerji po vašem mnenju morate angažirati tudi izven svojih organizacij? Vrhunski managerji imajo veliko znanja, ki ga lahko dajo. Če imajo poleg tega še voditeljske sposobnosti in so naravni vodje, lahko v tako okolje vnesejo čisto drugo energijo. Organizacije, v katerih se angažirajo, se lahko preporodijo. Pri čemer ne mislim, da je šport edino področje, lahko je to kultura, dobrodelnost, karkoli. Meni je šport bližje, ker združuje. Take enotnosti v tem trenutku v Sloveniji ne doseže nič drugega, kot uspehi v športu. T

Kriza vedno, kakršnakoli že je, prinese cel kup priložnosti. Ena od naših priložnosti se je pokazala tudi v sodelovanju

z ribogojnico Faronika. Slišali smo, da imajo težave s prodajo postrvi. Hitro so priviharile ideje – dajmo odkupit, dajmo narediti, dajmo poklicat Mercator. Nekaj telefonskih klicev in zamisel je hitro začela dobivati materialno obliko. V rekordnem času smo naredili nekaj, kar je dobro za malo podjetje, za družbo in za nas. Oglaševalska osebnost leta 2017, Best European Manager 2019 za regijo srednje in jugovzhodne Evrope, Manager leta 2020 … Je sploh možna še boljša različica vas kot voditelja v prihodnosti? Kar je meni zelo pomembno, je, da so praktično vse pobude prišle od zunaj. Če okolje to prepoznava v tebi, očitno delaš nekaj prav. Svoj razvoj in kariero

med epidemijo nismo nikogar odpustiti, da nismo nižali plač, da nismo porabili niti evra državne pomoči. Nasprotno, donirali smo. Skratka, da smo lahko steber tej družbi. In ta samozavest, občutek, da delamo nekaj, kar je prav, kar prispeva, je zame največje zadoščenje. Bi pa rad poudaril, da manager ni samo nekdo, ki svoje delo opravlja v podjetju, ampak ima lahko tudi zelo pozitiven vpliv na okolje, v katerem živi. To, kar dajem Smučarski zvezi, OKS, s čimer se ukvarjam absolutno pro bono, je tisto, kar mislim, da bi morali managerji početi. Večkrat pa naletim na očitek, češ, a nimaš drugega dela. Seveda, imam ogromno dela, a z dobro samoorganizacijo

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

PREDSTAVLJAMO VAM NOVO STORITEV – BEEY Beey samodejno pretvori govorjeni tekst v tekstovno obliko. Vsebuje vrsto uporabnih orodij za lažje urejanje prepisanih besedil.

Poenostavite svoje delo – uporabite Beey

SPLETNO ORODJE ZA PRETVORBO ZVOKA IN VIDEA V BESEDILO

UREJANJE IN OBLIKOVANJE BESEDILA

ARHIVIRANJE IN DELJENJE

ENOSTAVNO ISKANJE

DOSTOPNOST

Zvočni posnetki s sestankov, intervjujev ali spletnih datotek se samodejno pretvorijo v besedilo.

Beey omogoča učinkovito in hitro urejanje besedila. Ustvarite podnapise za video posnetke. Pripravite besedilo za prevode vsebin.

Beey vam omogoča arhiviranje vseh vaših posnetkov in prepisov.

Beey zagotavlja enostavno iskanje po vsebini in boljšo prepoznavnost vsebin v spletnih iskalnikih in drugih medijskih bazah (Google, kliping, ... ).

Beey omogoča, da video in zvočne vsebine postanejo zlahka dostopne tudi za gluhe in naglušne.

PODNAPISI • pomoč pri podnaslavljanju • pripomoček za gluhe • predpriprava za prevode vsebin

WEBINARJI SPLETNE KONFERENCE ON-LINE SESTANKI

DOBESEDNI PREPIS

VEČJA PREPOZNAVNOST NA SPLETU • boljši zadetki iskalnikov (Google) • objave celotnih tekstovnih vsebin na spletu • iskanje po katerikoli besedi ARHIVI in ZAPISNIKI • beleženje AV vsebin v tekstovni obliki • arhiviranje AV dogodkov • naprednejše iskanje po vsebini

Dodatne informacije info@kliping.si, tel. 01 2391 238, www.kliping.si

MANAGERSKI KONGRES 2020

Nismo vzvišeni, čeprav smo najboljši Pogovor s Tomažem Žnidaričem, direktorjem družbe Ljubljanske mlekarne, letošnje prejemnice priznanja Vključi.Vse o uravnoteženosti kot viru dodane vrednosti, preprostosti, pa tudi o Planici.

Saša Gnezda Priznanje Vključi.Vse, ki ga Sekcija managerk podeljuje tistim podjetjem v Sloveniji, ki (nad)uspešno upravljajo raznolikost, imajo uravnotežene vodstvene strukture in poleg vsega še dobre poslovne rezultate, je letos šlo v roke družbi Ljubljanske mlekarne. Ta ima v ožjem poslovodstvu kar 73 % žensk, v širšem pa jih je dobra polovica. Managerke v Ljubljanskih mlekarnah srečamo tako na čelu proizvodnje, raziskav in razvoja, oskrbovalne verige, kakovosti in okolja, kontrolinga, nabave, če naštejemo samo nekatera. A raznolikost se ne začne in ne konča 'le' pri spolu. V družbi uspešno upravljajo tudi z narodnostno, izobrazbeno, versko in starostno raznolikostjo. Iz vse te pestrosti, pravi direktor Tomaž Žnidarič, izvira dodana vrednost, saj raznolikost omogoča boljšo izmenjavo idej, mnenj in pogledov. Mlekarski industriji ste zapisani že več kot 15 let, vodenje Ljubljanskih mlekarn pa ste prevzeli leta 2015. O panogi pravite, da je panoga mnogih presenečenj. Kako jih kot vodja upravljate? To je izjemno dinamična panoga, kjer se stvari spreminjajo – ne samo na letni ali mesečni, pač pa tudi na tedenski ravni. Prihaja do raznih nihanj, kar se tiče gibanja cene surovine, saj slednja predstavlja v končnem izdelku okrog 60 % cene. In to gibanje je izredno dinamično ter odvisno od različnih dejavnikov: vremenski vplivi, morebitni embargi, kot je bil denimo z Rusijo, ukinitev kvot, nedavno zaprtje mej idr. Ker 50 % proizvodnje izvažamo, je bil izvoz med epidemijo precej otežen.

Vedno je težko je vnaprej napovedati, kaj se bo v panogi zgodilo. Zato moramo biti pripravljeni, imeti različne scenarije, da znamo pravilno reagirati v pravem trenutku. Jasno, da je z leti, ko si nabereš določene izkušnje, lažje predvidevati. V zadnjih treh letih ste dobiček povečali za 27 %. Kako pomemben vir vaše rasti je skrb za uravnoteženost? Ključen. Ko sem leta 2015 prišel v podjetje, je bilo to – če gledamo samo glede na spol – že zelo uravnoteženo. Ampak

Zato smo se morali najprej spoznati, da smo se lahko razumeli. Pomembno je, da imamo različna mnenja, da je komunikacija odprta, takrat se rodijo dobre ideje. Čemu pri vodenju posvečate največ pozornosti? Več kot 70 % mojega časa je delo z ljudmi. Vsi poskušamo komunicirati na takšen način, da imamo odprta vrata in s tem ustvarjamo atmosfero, v kateri so ljudje pripravljeni govoriti tudi o težkih stvareh. Nimamo samo skupinskih

Znotraj različnih pogledov in izkušenj, znotraj načina reagiranja in delovanja iščem raznolikost. Ko jo najdem, je to dobra osnova za kreiranje vrhunskih idej. to ni dovolj. Pomembno je, da imamo drugačno razmišljanje znotraj kolektiva in da je tudi v tem smislu uravnoteženo. Nikoli nisem namenoma na določeno mesto postavil, sprejel v službo oz. je nekdo napredoval, ker je bil moški ali ženska ali ker je bil določene starosti. To se je zgodilo zaradi posameznikovega dela, pogleda na stvari. Znotraj teh pogledov in izkušenj, znotraj načina reagiranja in delovanja iščem raznolikost. Ko jo najdem, je to dobra osnova za kreiranje vrhunskih idej, če je seveda ustvarjeno tudi ustrezno okolje. Pravite, da je raznolikost zaposlenih velika dodana vrednost. Da omogoča boljšo izmenjavo idej, mnenj in pogledov, a da jo je tudi veliko težje upravljati ... Zadnji dve leti in pol veliko delamo na vključevanju. Na tem, da se spoštujemo na vseh ravneh. Ni nujno, da kar nekdo reče, drugi popolnoma enako razume.

sestankov, ampak tudi individualne, ena na ena. Vsak ima točno določeno, kdaj ima sestanek z menoj, in enako je pri mojih sodelavcih. Ko si vodja vzame čas, da gre skozi odprte stvari, da lahko zaposleni pove svoje mnenje, da pride s predlogi in ne samo s težavami, pove, kaj ga muči, išče povratno informacijo. Tak dialog želim ustvariti. Potem pa še strategija. A ko imamo odprt dialog za samo udejanjenje strategije, potrebujemo manj časa, saj smo vsi prepričani v isto. Nikoli ne delam strategije sam, ampak jo delamo skupaj. Ko smo skupaj, je tehnična izpeljava hitrejša. Kako pogosto obiščete zaposlene v proizvodnji? Redni obisk je enkrat na mesec, ko grem skozi celo proizvodnjo in skladišče. Drugače pa po potrebi. Med covidom sem bil v pisarni vsak dan, saj so tudi naši zaposleni morali biti na de-

REVIJA

lovnem mestu. Da so videli, da sem z njimi in se ne 'skrivam' doma. Situacija je bila zelo negotova, a vsi smo čutili, da delamo skupaj za podjetje. Dobite kakšen zanimiv uvid od zaposlenih v proizvodnji? Zaposleni v proizvodnji imajo zelo veliko idej. Oni so vsak dan za strojem, upravljavsko ploščo. Če stvari ne gredo v redu, če vodja samo vztraja pri svojem in ne pooblasti oz. ne opolnomoči svojih zaposlenih, potem pridemo do problemov. To se nam je zgodilo pred nekaj leti, ko se je ustvarilo takšno ozračje, da so ljudje, čeprav so vedeli, da ni prav, samo slepo sledili navodilom. V službo so hodili samo zato, da so opravili teh osem ur in dobili plačo. Ko smo naredili nekaj sprememb, ker smo ugotovili, da stvari ne vodijo v pravo smer, in ko smo ljudi začeli spraševati, kaj bi se dalo narediti, smo videli, koliko idej in predlogov imajo. Treba je poslušati čisto vsakega, ker vsak pozna svoje področje najboljše in najbolj lahko prispeva k optimizaciji delovnega procesa, boljši produktivnosti. Ljubljanske mlekarne imajo danes več kot 600 zaposlenih. Povprečna starost v družbi se je v nekaj letih s 47 let znižala na 44. Kako upravljate medgeneracijsko sodelovanje? Kako privabljate mlade zaposlene v 'tradicionalno' panogo, kot je prehrambena industrija? Že zato ker delamo triizmensko delo, sobote in nedelje, je zelo težko privabiti mlade ljudi. Še posebej je bil to izziv pred dvema letoma, ko je vse prosperiralo. Ko iščemo ljudi za proizvodnjo ali v skladišču, nam niso konkurenca Celjske ali Pomurske mlekarne, temveč Lek, Energetika Ljubljana, kjer imajo dodano vrednost in marže veliko večje ter veliko lažje zaposlene tudi dobro plačajo. Zato smo morali ustvariti določene pogoje, ki smo se jih z novo direktorico kadrovske lotili pred dvema letoma in pol. Začeli smo delati na več področjih: eno izmed teh je medgeneracijsko sodelovanje, ki ni nikoli samo po sebi umevno. Letos smo se s pomočjo nepovratnih sredstev lotili izobraževanja vseh zaposlenih v proizvodnji. Eno je bilo izobraževanje v digitalnih kompetencah, drugo, veliko bolj pomembno, pa spoznavanje vrednot podjetja, medsebojno vključevanje, dialog in medgeneracijski odnosi. Tega se je treba lotiti zelo sistematično. Imamo mentorje, ki uvajajo prišleke. Mentor čuti odgovornost in je za to tudi nagrajen, novozaposleni se počuti veliko bolj varnega, ker se na mentorja lahko obrne in ga karkoli vpraša. Tako se tkejo vezi.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Omenili ste vaš celovit sistem upravljanja s kadri. Kako se vam ta vlaganja v zaposlene povrnejo? Kako ga spremljate, merite? Težko je meriti zavzetost, a imamo jasne KPI-je: fluktuacija se je v zadnjih letih zmanjšala, prav tako absentizem, poškodbe na delu. Kar se novih kadrov tiče pa štejemo število prijav na objavljene razpise. Odziv se je v zadnjih letih od 20- do 30-krat povečal. Sadovi dela zadnjih leti so. Kar se da izmeriti, je boljši poslovni rezultat, boljša produktivnost.

REVIJA

Pravite, da vas odlikuje visoka zavzetost in pripadnost zaposlenih, ki so med epidemijo dali svoj maksimum brez posebne motivacije. Človeški odziv na epidemijo je bil negotovost, strah pred neznanim. Kako ste to upravljali? Strah je bil. Po drugi strani pa je bila tudi močna motivacija. Nihče ni videl problema v tem, da je moral delati več kot po navadi. Za to so bili nagrajeni, tudi finančno. Zelo pomemben je bil pogovor z zaposlenimi, imel sem tudi videokonference z vsemi – kot nek zbor delavcev. Predstavil sem jim rezultate, oni so mi postavljali vprašanja. Čutili so mojo prisotnost. Šel sem med njih, pokazal, da cenim to, kar delajo. Vsi vodje so bili vsak dan v službi, tudi tisti, ki jim ne bi bilo treba in bi lahko delali od doma. Dokazali so svojim ljudem, da delajo s podjetjem, jih poslušajo in rešujejo odprte težave. Pogovor, odkrita komunikacija, poslušanje … velikokrat je tudi to dovolj. Če se še pomudimo pri tem obdobju: V družbi ste prvi val epidemije dobro prestali – v marcu ste prodali za petino več izdelkov kot leto poprej, uspelo vam je tudi poslati prvo pošiljko Planice na Kitajsko. Kaj vas je koronakriza naučila oz. kaj vas uči? Prvo pomembno sporočilo je bil uvid, kakšne zaposlene imamo. Presenečenje. Marsikdo bi lahko rekel, da ne gre v službo, da želi zaščiti sebe. Kljub temu, da smo pripravili vsa možna dezinfekcijska in zaščitna sredstva, sta bila v zraku strah in negotovost. Druga stvar je, da so potrošniki v krizi pokazali, katerim blagovnim znamkam verjamejo. V času velikih nakupov je prodaja naših blagovnih znamk (Alpsko mleko, Mu jogurti, Jošt sir idr.) izredno zrasla. Bili smo presenečeni, saj smo videli, kako močne blagovne znamke imamo in kako jim potrošniki zaupajo. Kako visoko na prioritetni lestvici Ljubljanskih mlekarn je trajnost? Kako k njej spodbujate svoje sodelavce in poslovne partnerje? Že v naši kampanji S posluhom za jutri, ki jo vodimo že nekaj časa, kažemo, da

vedno razmišljamo o vseh stvareh na dolgi rok. Karkoli počnemo – ko razmišljamo o novem izdelku, razvoju novih blagovnih znamk, zaposlenih – vse delamo zato, da bodo čez od pet do deset let še boljši, da bodo z nasmehom hodili v službo. Enako velja za okolje, kar je pokazala tudi prva nagrada za okolju prijazno podjetje leta 2018. In za družbo: vračamo družbi, znotraj katere delujemo – smo sponzorji, sodelujemo z varnimi hišami, s centri za pomoč otrokom v stiski itd. Vse, kar delamo, delamo z mislijo, kakšne rezultate bo to prineslo čez pet ali deset let. Pravite, da ste načelen vodja: »Ko nekaj rečem, to drži, ni treba, da se kam zapiše in da se podpišem.« Kako se na to odzivajo vaši zaposleni, poslovni partnerji? Na začetku je bil svojevrsten kulturni šok, predvsem za zaposlene. Za mene pravijo – čeprav se nikoli nisem tako videl – da sem izredno zahteven, ampak načelen in pošten do vseh. Ko se dolo-

stvari skrivati. Ko se to zgodi dvakrat ali trikrat, potem ne zaupam več. Preprosto. Če sodelavci čutijo moje zaupanje in drugih, potem smo ustvarili zelo pozitivno klimo, ki pomaga pri vseh uspehih. Med vrednotami družbe poleg ambicioznosti in zavzetosti navajate 'na preprost način'. Kaj mislite s tem? Kako se preprost način odraža pri vodenju? To je mogoče težko slišati in razumeti, saj smo podjetje, kjer so malenkosti zelo pomembne. Vsak mesec pregledujemo knjigo oz. kontrolniško poročilo, kjer se posvetimo vsaki malenkosti, saj je mlekarstvo tak posel. Na preprost način je mišljeno, da smo pragmatični, da smo dostopni do vseh sodelavcev, da nismo vzvišeni, da smo pripravljeni poslušati in slišati. Slednje je včasih zelo težko, sploh ko gre za konstruktivno kritiko. In to je zame preprostost. Da smo vsi – od mene pa do mojega kolegija in vseh zaposlenih – preprosti. Da smo realni, ne vzvišeni, kljub temu da smo najboljši.

Na preprost način pomeni, da smo vsi – od mene pa do mojega kolegija in vseh zaposlenih – preprosti. Da smo realni, ne vzvišeni, kljub temu da smo najboljši. čene stvari dogovorimo, vedno želim, da je to odločitev, sprejeta s potrditvijo vseh vključenih. Odločitev ni moja in tudi roki, ki si jih zaposleni postavijo sami, niso moji. Ko pa se dogovorimo in je časovnica potrjena, ne želim odstopanja. Če pridejo prepreke, pridejo sodelavci k meni s predlogi za rešitev problema, a sicer od dogovorjenega ne odstopam. Na začetku je bil to problem, a zdaj celo podjetje tako deluje in to nas vodi k dobrim rezultatom. Zdaj smo se že toliko spoznali, da kot ekipa zelo dobro sodelujemo. S sodelovanjem pride tudi zaupanje. Kaj vam pomeni slednje? Ko začneš z nekom delati, je zaupanje stvar odločitve. Na začetku se odločim, da zaupam, in vsakemu dam priložnost ter to tudi pokažem. Na veliko večino to pozitivno vpliva. Nisem nezaupljiv, tudi če se zadeva ne spelje tako, kot smo se dogovorili. Problem je, če se začnejo

Če bomo zato postali naduti, bomo hitro prileteli na realna tla. Do sem nas je privedlo trdno delo, če trdega dela na bo naprej, tudi nadaljnjega uspeha ne bo. Za konec: Lučka ali Planica? Planica. Iskreno, preden sem prišel v Ljubljanske mlekarne se mi je Planica zdela staromodna znamka in je že nekaj časa nisem jedel. Potem sem spoznal razliko med mlečnimi sladoledi, ki jih delamo mi, in pa sladoledi iz rastlinskih maščob – teh je na tržišču večina. Ko pustiš Planico pet minut zunaj, da se maščobe malo stopijo, in jo poskusiš, ugotoviš, da je res dobrega okusa. Enostavno moraš vzljubiti ta sladoled. Obožujem raznolikost in Planica je idealna, ker ima tri okuse. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

Celovite poslovne rešitve za vsako podjetje V Telemachu malim, srednjim in velikim podjetjem zagotavljamo napredne poslovne rešitve, s katerimi si olajšajo vsakodnevno poslovanje ter dosegajo zastavljene poslovne cilje. Neprestano vlagamo v novo tehnologijo, infrastrukturo, kakovost storitev in tehnološke inovacije.

PODATKOVNI CENTER Zgradili smo največji odprti podatkovni center v Sloveniji, ki slovenskim in mednarodnim podjetjem zagotavlja nove hibridne storitve ter jim ponuja prilagodljivo, stroškovno učinkovito in varno rešitev.

LASTNA SONČNA ELEKTRARNA Na več kot 3000 m2 veliki strehi naše poslovne stavbe deluje sončna elektrarna, s katero skrbimo za lastne potrebe po energiji, pripevamo svoj del k razvoju krožnega gospodarstva ter tako uresničujemo svojo okoljsko in družbeno odgovornost.

NAJ OMREŽJE Prizadevamo si svojim naročnikom zagotavljati najnaprednejše storitve, kar potrjuje tudi certifikat BEST IN TEST, ki smo ga po opravljeni neodvisni raziskavi podjetja umlaut prejeli že drugo leto zapored. Opravljeni preizkusi so pokazali, da ima Telemach najboljše mobilno in fiksno širokopasovno omrežje po uporabniški izkušnji.*

Stopite v stik z nami na brezplačni številki 080 820 002 in skupaj bomo poiskali najboljšo rešitev za vaše podjetje. Več o ponudbi na https://poslovni.telemach.si/ *Po neodvisni raziskavi mednarodnega svetovalnega in razvojnega podjetja umlaut, ki je bila izvedena med januarjem in junijem 2020, ima Telemach najboljše mobilno omrežje po uporabniški izkušnji. Raziskava je bila opravljena s t. i. metodologijo množičnega zunanjega izvajanja (crowdsourcing), ki odraža resnično uporabniško izkušnjo in ocenjuje delovanje naprav končnih uporabnikov v določenem omrežju. Pri tem se spremljajo kakovost glasovnih klicev, prenos podatkov in uporaba aplikacij. V okviru raziskave je umlaut preizkusil elemente mobilnega omrežja (pokritost s širokopasovnim omrežjem, hitrost prenosa in omrežne zakasnitve). Telemachovo mobilno omrežje je v skupnem seštevku vseh preizkušenih elementov prejelo največ točk in certifikat Najboljši na testu. Več na https://telemach.si/naj-omrezje.

MANAGERSKI KONGRES 2020

Akcijski načrt za preboj v produktivnosti Slovenija se letos sooča s hudo zdravstveno in ekonomsko krizo, ki jo še dodatno poglablja kriza rasti produktivnosti. S to se spopadamo že vrsto let, a so zadnja leta gospodarske rasti, temelječe na propulzivni rasti izvoza, zameglila dejstvo, da izvažamo pretežno izdelke srednje nizke oz. srednje visoke tehnološke intenzivnosti, z nizkimi maržami in z nizko dodano vrednostjo.

dr. Polona Domadenik V letu 2019 je v Sloveniji vsak zaposleni ustvaril 18,8 % manj dodane vrednosti kot povprečni zaposleni v državah članicah EU, povprečni zaposleni v Avstriji pa je ustvaril kar za 43,5 % več kot zaposleni v Sloveniji. Na področju inovacij je Slovenija zdrsnila v tretjo ligo inovativnosti v EU, delež poslovnih investicij je med najnižjimi med državami EU, intenzivnost digitalne preobrazbe v Sloveniji je prenizka.

pravice. Ker se odpor proti predlaganim rezom v razmerah statusa quo krepi tako na strani prebivalstva kot določenih političnih strank, moramo dodatne vire za financiranje naraščajočih bremen poiskati predvsem v dvigu produktivnosti na ravni podjetij.

Po drugi strani se Slovenija sooča z demografskim izzivom starajoče se populacije, ki poleg pokojninskih povečuje tudi stroške zdravstvene oskrbe. Mramor in Sambt sta v seriji člankov v Pogledih 2019 in 2020 predlagala ukrepanje v smeri povečevanja delovno aktivnega prebivalstva in produktivnosti. Ugotovila sta, da bi morala biti stopnja rasti produktivnosti v obdobju 2017–2050 kar 9,8 % na leto (oz. 2,4 % v primeru izvedenih ukrepov podaljševanja delovne dobe in zaostajanja plač za rastjo produktivnosti), če bi ob predvidenih demografskih gibanjih želeli ohraniti nespremenjene pokojninske in zdravstvene pravice ter bi ter bi delež teh javnofinančnih izdatkov ohranili v vzdržni višini 10,9 % BDP.

Če bomo kot družba dosegli konsenz, da si želimo preboj v produktivnosti, bomo lahko na koncu delili več: zaposleni bodo imeli višje plače, upokojenci pokojnine, več denarja bo na razpolago za storitve socialne države.

38 ukrepov za preboj v produktivnosti Ker je v zadnjih treh desetletjih znašala povprečna rast produktivnosti zgolj 1,6 % letno, nas mednarodne organizacije svarijo pred škarjami, ki se razpirajo, in svetujejo reze v pokojninske ter druge

Skupina pripravljavcev akcijskega načrta za dvig produktivnosti, ki je delovala pod okriljem Observatorija Združenja

Manager v sestavi Dušan Mramor (koordinator), Polona Domadenik, Aljoša Valentinčič, Matjaž Koman, Janez Prašnikar, Jože Sambt in Ali Žerdin, je identificirala nabor ključnih področij, na katerih Slovenija primerjalno zaostaja za Avstrijo in Nemčijo. Predlagala je 38 usmeritev oz. ukrepov, ki jih lahko izvedemo neodvisno in bi omogočili preboj v produktivnosti. Ukrepi so med seboj komplementarni, sočasni pozitivni premiki pa vodijo v multiplikacijo učinkov na rast produktivnosti. Pomemben psihološki preskok predstavlja t. i. logika urejanja družbe, ki temelji na dolgoročno usmerjeni in premišljeni reakciji na dogodke v okolju namesto ad-hoc reakcij, ki posledično prizadenejo celotno družbo, spremembi pristopa pri uvajanju EU regulative po načelu »bolj papeški od papeža« in

manjši nenaklonjenosti do dohodkovnih razlik.

Trije ključni gradniki dobrega institucionalnega okvirja Delujoča pravna država, stabilen politični sistem in učinkovita okoljevarstvena politika predstavljajo ključne gradnike dobrega institucionalnega okvirja. Učinkovit politični sistem predvsem pomeni sprejemanje

pravočasnih in premišljenih odločitev, umeščenih v širok kontekst obstoječe zakonodaje in podkrepljenih z analizami finančnih ter drugih učinkov. V okviru pravnega sistema bi bilo treba število sodnih sporov in zadev zmanjšati na tiste, ki so sorazmerni in stroškovno upravičeni, zagotoviti sodobnejše možnosti odločanja ter bistveno zmanjšati obseg (in povečati kakovost) zakonskih ter podzakonskih aktov. V sistemu varovanja okolja bi bilo smiselno upoštevati dobre prakse, ki so jih razvile druge države članice EU, da lahko upoštevajo javni interes glede gospodarskega razvoja in hkrati skrbijo za okolje. Reprezentativne civilne organizacije za okoljevarstvena in druga vprašanja varovanja okolja ter Agencija za okolje in prostor bi morale konstruktivno sodelovati pri iskanju sprejemljivih

REVIJA

icij

okoljevarstvenih rešitev za nujen gospodarski razvoj.

es t I nv

Pravna država Politični sistem Okoljevarstveni sistem

užb

I ns

ti t u

cije

Nujne investicije države v javno infrastrukturo Optimalno delujoče institucije političnega, pravnega in okoljevarstvenega sistema predstavljajo predpogoj za večjo učinkovitost ostalih ukrepov. Te lahko razmejimo na dve veliki skupini. V prvi so ukrepi, ki dvigujejo kapitalno opremljenost, v drugi pa tisti, vezani na mehke dejavnike skupne faktorske produktivnosti. Pri kapitalni opremljenost so na ravni države ključne investicije v javno infrastrukturo (ceste, železnice, energetika, zdravstvo) in raziskovalno opremo; na ravni podjetij pa zasebna vlaganja v osnovna sredstva, robotizacijo, umetno inteligenco, digitalizacijo, raziskave in inovacije. Pravočasna celovita usmeritev v proizvodnjo predvsem električne energije iz obnovljivih in čistih virov, prenova elektrodistribucijskega omrežja, energetska sanacija stavb ter nadgradnja in razvoj železniške ter cestne infrastrukture predstavljajo ne le pomemben dejavnik višje

Vlaganja v kapitalsko opremljenost in "mehke" dejavnike

Logika urejanja družbe

Shematski prikaz ukrepanja za preboj v produktivnosti

dejavnikov povečevanja produktivnosti morajo podjetja nameniti konceptu trajnostnega voditeljstva, ki poleg ekonomskih naslavlja tudi družbene, okoljske in osebne izzive in je usmerjeno v doseganje preboja z novimi poslovnimi modeli, temelječimi na vseživljenjskem izobraževanju in usposabljanju (vseh zaposlenih, še posebej vodij), novih tehnologijah in boljšemu upravljanju podjetij. Povečeva-

Optimalno delujoče institucije političnega, pravnega in okoljevarstvenega sistema so predpogoj ostalim ukrepom za dvig produktivnosti. produktivnosti, temveč tudi gradnike prehoda v »zeleno« družbo. Investicije v raziskovalno opremo, ki zahtevajo takojšen dvig proračunskega financiranja R&R na 1 % BDP, pa bi poleg človeških virov omogočile dvig inovacijske aktivnosti, brez katere si višje produktivnosti ne moremo zamisliti. Država mora korak naprej storiti pri prenosu inovacij v gospodarstvo, pri čemer bi pomembno vlogo morala odigrati ponovno samostojna Tehnološka agencija Slovenije, ki bi delovala po vzoru Finske, Danske in drugih razvojno prebojnih držav.

K višjim vlaganjem se morajo zavezati tudi lastniki Podobno kot država se morajo k višjim vlaganjem v otipljiv in neotipljiv kapital podjetij zavezati tudi lastniki podjetij. Posebno pozornost na področju mehkih

REVIJA

nje raznolikosti v podjetjih, spodbujanje vključevanja vseh deležnikov v odločanje in soupravljanje zaposlenih so prakse, ki pripomorejo k skupnim prizadevanjem za dosego višje produktivnosti. Mehki dejavniki skupne faktorske produktivnosti na ravni države so slabše izkoriščeni predvsem na področjih korporativnega upravljanja podjetij v državni lasti in javnih zavodov. Tu bi lahko s profesionalizacijo in depolitizacijo upravljanja podjetij s kapitalsko naložbo države in javnih zavodov dosegali višje stopnje donosa, boljše upravljanje javnih financ, ki temelji na agresivni proticiklični fiskalni politiki, poenostavitev davčnega sistema in prestrukturiranje javnih izdatkov v smeri podpore projektom, ki imajo največji vpliv na dvig produktivnosti in kakovosten ter prime-

ren finančni sistem, institucije in trg, ki zagotavlja boljšo dostopnost podjetij do finančnih virov po pogojih, kot jih imajo podjetja v Nemčiji in Avstriji.

Več znanja in povezovanja Sodelovanje in povezovanje med akademsko, raziskovalno in podjetniško sfero z agilnim sistemom izobraževanja in usposabljanja na terciarni ravni in dualnim sistemom izobraževanja po vzoru Avstrije in Nemčije na sekundarni ravni bi prispevalo k oblikovanju skupnih razvojnih partnerstev (prebojnih mrež). Delovanje javne uprave bi lahko izboljšali predvsem v smeri zmanjšanja administrativnih ovir (debirokratizacija), povečanja učinkovitosti delovanja upravnih organov (prenova plačnega sistema v smeri nagrajevanja bolj uspešnih uradnikov in nadzor nad korupcijo) ter vzpostavitve enotne poslovne točke za potrebe obveščanja podjetij, izvajanja e-postopkov in e-poročanja podjetij. Če bomo kot družba dosegli konsenz, da si želimo preboj v produktivnosti, bomo lahko na koncu delili več: zaposleni bodo imeli višje bruto in neto plače, upokojenci pokojnine, več denarja bo na razpolago tudi za zdravstvo in ostale storitve socialne države. T Dr. Polona Domadenik je redna profesorica ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani in so-koordinatorica akcijskega načrta za dvig produktivnosti.

MANAGERSKI KONGRES 2020

Zagotovite si sedež na hitrem vlaku prihodnosti »Nekaj, o čemer smo govorili v prihodnjiku in je bilo praksa le določenih dejavnosti, globalnih timov in mladih, je čez noč postalo naša realnost,« razlaga Elisa Rönkä, vodja oddelka za razvoj digitalnega trga za Evropo v Siemensu. Strah je bil gonilo spremembe, ki nas je teleportirala v delovno okolje prihodnosti, delodajalci pa smo se znašli pred velikimi izzivi, ki niso stvar izbire.

Petra Ilar Foto: Andraž Kobe Poti nazaj ni. Ponovno smo definirali pojem in namen fizičnega delovnega prostora, naših pisarn. Iz 'mojega prostora' se zdaj preoblikujejo v 'naš prostor'. Virtualni svet postaja prostor zbiranja in povezovanja, nekakšna človeška skladišča, v katerih krepimo kulturo sodelovanja.

Tudi po obdobju pandemije bomo namreč pomemben delež delovnega časa oddelali v virtualnih pisarnah, na daljavo, od doma. Zato se delodajalci sooča-

Pogled na sedanjost skozi oči, možgane in srce mladih Pet aktivnih, razmišljujočih in ambicioznih predstavnikov generacije Z je na Managerskem kongresu spregovorilo o 'drugačnosti' njihove generacije, kako si bodo zapomnili leto 2020, kakšna je zanje Slovenija in kako vidijo slovenski management. So namreč generacija, ki iz prihodnosti gleda na sedanjost in že oblikuje ali pa še bo oblikovala delovna, poslovna okolja nove dobe.

REVIJA

mo še z enim pomembnim vprašanjem: kako povezati ljudi, prostore in stvari, na primer podatke, da bomo zgradili boljše virtualno delovno okolje za nas vse. Kater izzive pri tem izpostavlja Rönkä?

IZZIV ŠT. 1: Brisanje meje med fizičnim in digitalnim, med zasebnim in delovnim Delamo in povezujemo se hibridno: ves čas hitro preklapljamo med fizičnim in virtualnim svetom. Delodajalci se

»Težko sodim, kakšen je slovenski management, saj poznam le nekaj managerjev. Rekel bi, da je kakovosten. A ne smemo misliti, da ne rabi sprememb.« »Smo generacija, ki išče izziv in priložnost. Če nam boste to dali, bomo ustvarili veliko.« »Veliko podjetij razume trajnostni razvoj, ogromno pa jih še vedno ne. Če se ne bomo resno zamislili, bo svet še bolj lačen.« Gašper Logar, študent strojništva in vizionar na področju čebelarstva

moramo zavedati, da zaposleni od nas pričakujejo, da jim zagotovimo tehnologijo, ki nam vsem to omogoča vedno in povsod. Ki je vseprisotna ter deluje tako nemoteno in naravno, da pozabijo nanjo. Pričakujejo t. i. pretočno digitalno delovno izkušnjo.

IZZIV ŠT. 2: Prilepljeni na pametne telefone Tudi pametni telefoni so danes samoumevni – niso več izbira, temveč obve-

»Smo generacija, ki ima vse, a ji največ manjka. Manjka nam smisla.« »Podjetja se ne zavedajo, da je TikTok najboljše orodje za doseganje trga odraščajočih. Zato podjetjem pomagam biti tam, kjer smo mladi.« »Potrebujemo korenite spremembe pristopa na trgu, ki bodo prestale vse pretrese in vodile v rast.« Juš Lesjak, TikTok ustvarjalec, ki pomaga blagovne znamke približati generaciji Z

zna delovna oprema. Če delodajalci ne bomo upoštevali digitalnih potreb vseh zaposlenih, ne le mladih, bomo izgubljali dragoceni potencial.

IZZIV ŠT. 3: Vklop : izklop Delovno okolje ni več lokacija, temveč t. i. stanje duha (angl. mindset). Zaposleni ne vstopajo več v in iz delovnega prostora, temveč se vanj vklapljajo in izklapljajo. To je njihova odločitev. A nenehno preklapljanje iz delovnega v zasebno posameznika hitreje izčrpa, na drugi strani pa od delodajalcev zahteva, da se prilagajamo in preobrazimo vodenje organizacije ter ljudi. Včerajšnja logika za reševanje današnjih težav ne deluje več.

IZZIV ŠT. 4: Zasebnost, izbira in varnost Ko gre za tehnologijo, se vedno pojavi tudi vprašanje zasebnosti in varnosti. To dilemo moramo kot delodajalci jemati resno in poskrbeti za zaščito. Tehnologije zaposleni ne smejo občutiti kot vsiljivo. Zaposleni želijo izbiro in

opolnomočenje, za kakšno izkušnjo delovnega življenja se bodo odločili. Če zaposlenim damo izbiro in jim zaupamo, ti prevzamejo nase odgovornost za delo in organizacijo ter nam to zaupanje vračajo. S tem sprožimo pomembne pozitivne spremembe in oblikujemo številne priložnosti za drugačno vodenje.

IZZIV ŠT. 5: ROI – se nam bo investicija povrnila/ si lahko privoščimo neodzivnost?

toviti, kakšen je ROI. A bolj pomembno vprašanje je, ali si kot delodajalec sploh lahko privoščimo, da se ne prilagodimo. Kako visoko je tveganje naše neodzivnosti (ang. risk of inaction – ROI)? Kaj izgubimo, če ne vlagamo v digitalne tehnologije in zaposlenih ne povezujemo na daljavo? Odgovor je jasen: če ne zagotovimo t. i. digitalnega lepila, ki povezuje fizično oddaljene zaposlene, bo cena, ki jo bomo plačali, veliko višja od stroška investicije. T

Vse parametre digitalizacije delovnih mest je mogoče preračunati in ugo-

»Smo generacija, ki se mora zbuditi motivirana z izzivi. Navdušuje nas dokazovanje samih sebe.«

»Smo generacija bojevnikov. Hočemo imeti vpliv na družbene spremembe in to že danes.«

»Leto 2020 nas je naučilo, da moramo ohraniti povezanost v smislu človeške topline.«

»Mladi želimo podpirati podjetja, ki so vključujoča, ki nagovarjajo družbena vprašanja.«

»Slovenci nismo dovolj ponosni nase.«

»V managementu si želim videti več strasti in poguma.«

Nina Pejič, mlada raziskovalka, zmagovalka AmCham Top Potential 2020

Elizabeta Zalar, magistrska študentka ekonomije, aktualna CEO for one month

»Pomembno je drugačnost prepoznati in jo sprejemati.« »Danes živimo v svetu mask. Te so pomembne. Ljudi zdaj vidim samo v oči in skozi njih čutim človeka.« »Če funkcionira družina, funkcionira tudi podjetje.« Maja Lotrič, solastnica in predstavnica druge generacije družinskega podjetja

REVIJA

MANAGERSKI KONGRES 2020

Sooblikujte svet po Covidu-19 Covid-19 in ukrepi za njegovo zajezitev so spremenili načine našega dela in potrošnje. Zgodovina kaže, da takšne spremembe niso vedno kratkotrajne in da lahko krize v temeljih preoblikujejo naša prepričanja in vedenja. Kako se lahko podjetja pripravijo na svet po krizi, namesto da zgolj čakajo na vrnitev v nekdanje stanje?

Martin Reeves Poglejmo, kako globoka družbena kriza vpliva na stališča in vedenja ljudi. Večji pretresi lahko povzročijo temeljne premike v družbenih stališčih in prepričanjih, ki utirajo pot novim politikam, načinom dela ter potrebam in vedenju potrošnikov, od katerih se nekateri obdržijo dolgoročno.

mesta, pri čemer so sprejemali ukrepe za zmanjšanje družbenih (in včasih tudi pravnih) ovir. Te spremembe so obdržale tudi po vojni in pospešile vključevanje žensk na trg delovne sile. Družbene krize imajo lahko tudi trajne učinke na vzorce porabe. Tako je npr.

KRIZE POGOSTO VODIJO K DOLGOTRAJNIM SPREMEMBAM

Kriza

Primeri iz zgodovine

Spremembe stališč Nove politike

Novi načini dela

Novo vedenje potrošnikov

9/11: Strožja letalska varnost

WW2: Ženske postanejo delovna sila

SARS: Porast e-trgovine

Vir: BCG Henderson Institute

Črna smrt, ki je v Evropi v 14. stoletju terjala življenja 25–30 milijonov ljudi, je po mnenju nekaterih zgodovinarjev privedla do odprave fevdalizma in tlačanstva ter s preusmeritvijo moči na vedno bolj omejeno delovno silo spodbudila razvoj razsvetljenstva. Trdimo lahko, da je kuga oblikovala pot evropske zgodovine.

izbruh bolezni SARS na Kitajskem leta 2003 spremenil odnos do nakupovanja: zaradi strahu pred gibanjem zunaj doma so se mnogi raje odločili za spletne nakupe. Čeprav je bila kriza kratkotrajna, so potrošniki nove navade ohranili, kar je odprlo pot vzponu Alibabe in drugim digitalnim velikanom.

Omenimo lahko tudi vpliv 2. svetovne vojne na povečanje deleža ženske delovne sile. Ker so moški v delovno aktivni dobi odhajali na fronto, so ženske spodbujali, da zapolnijo njihova delovna

Kako bo Covid-19 vplival na spremembo prepričanj in vedenj?

REVIJA

Pandemija Covida-19 bo verjetno povzročila trajne premike v družbenih odnosih, politiki, oblikah dela in potrošnji.

Težko je natančno napovedati, kako bo oblikovala naš pogled na družbo, verjetno pa bomo lahko opazili večjo pripravljenost na krizne razmere, večjo odpornost sistemov, družbeno solidarnost in dostop do zdravstvenega varstva. Ne bo presenetljivo, če bo kriza spodbudila nacionalistične težnje. Možno je še, da bomo kot posamezniki spremenili pogled na ravnovesje med delovnim in družinskim življenjem, saj nas je kriza opomnila, kaj nam je resnično pomembno. Te vedenjske spremembe bi se lahko odrazile v pomembnih spremembah politik na različnih področjih, kot so trgovina, mejni nadzor, zdravstvo, pripravljenost na krizne razmere, zunanje zadeve, zaposlovanje in socialno varstvo. So pa odnosi, politika in neposredne izkušnje s pandemijo že spremenili naše načine dela, vključno z velikim poudarkom na delu na daljavo, digitalnim sodelovanjem, higieno na delovnem mestu in zaščito delavcev z začasno zaposlitvijo. A pričakovati, da se bodo vse spremembe tudi obdržale, ni realno. Kot primer lahko vzamemo letalski promet, ki je po 11. septembru močno upadel, vendar se je v zgolj enem letu povzpel na 'staro' raven. Ločiti moramo med začasno preloženo, pospešeno ali moteno potrošnjo ter novimi, bolj trajnimi vzorci potrošnje. Ne smemo pričakovati, da se bo potrošnja spreminjala samo med že obstoječimi produkti, saj se kot odgovor na ekstremne

potrebe, ki smo jim priča med družbenimi krizami, velikokrat pojavijo ali razvijejo nove ideje. Vzemimo za primer 2. svetovno vojno, ki je spodbudila razvoj reaktivnega motorja, letalskih kabin pod pritiskom, jedrske tehnologije, računalnikov, radarjev in penicilina –vse s trajnimi posledicami. Pionirji se ne bodo zgolj prilagodili spreminjajočim se potrebam, temveč bodo zaznane potrebe in rezultate proaktivno oblikovali z inovacijami, izobraževanjem in promocijskimi dejavnostmi. Z opazovanjem temeljnih sprememb v odnosih in vedenju ter predvidevanju možnih posledic si lahko predstavljamo polje priložnosti. Temeljne spremembe pri potrošnikih bi lahko vključevale več časa, preživetega doma, večji poudarek na higieni in zdravju ter družinski varnosti. Spremembe pri proizvajalcih bi lahko vključevale sprejemanje dela na daljavo, izboljšave poslovnih procesov, decentralizacijo dobavnih verig ter poudarjeno pripravljenost na krizo in odpornost sistemov. Vsaka od teh sprememb lahko prinaša številne posledice.

Zamišljanje in oblikovanje sveta po krizi Katere praktične ukrepe lahko podjetja sprejmejo, da bodo zaznala, izkoristila in oblikovala svet po Covidu-19? Predlagamo osem korakov: 1. Pričakujte spremembe in glejte naprej. Ko se organizacije soočajo z določeno grožnjo, so pogosto nagnjene h kratkovidnosti in ozkoglednosti. Toda krize pogosto predstavljajo strateške točke preobrata, zato zahtevana osredotočenost na sedanjost podjetij ne bi smela odvrniti od razmišljanja o prihodnosti. Ključna vprašanja postanejo: Kako naprej, s kakšnimi posledicami in katerimi priložnostmi? 2. Razumite širše družbene spremembe. Priložnosti se velikokrat pojavijo kot posledica novih potreb in frustracij potrošnikov, zato jim je nujno prisluhniti. A tradicionalne raziskave ponujajo zgolj informacije o že ob-

stoječih potrebah in uporabi produktov ter kategorij. Podjetja morajo na spremembe družbenih odnosov gledati širše, da bodo razumela, katere opazovane vedenjske in potrošniške spremembe bi lahko bile trajne. 3. Podrobno preglejte posamične, visoko frekvenčne podatke (ang. “high-frequency data”) Agregati, povprečja in epizodični statistični podatki ne bodo razkrili šibkih signalov sprememb. Podjetja morajo pridobivati in analizirati visoko frekvenčne podatke na zelo podrobni ravni, kot so denimo podatki o transakcijah s kreditnimi karticami, da bodo lahko zaznala nastajajoče trende. 4. Prepoznajte svoje slabosti. Kriza bo nedvomno razkrila potrebe po večji pripravljenosti, odpornosti, agilnosti ali vitkosti na raz-

nja obrestujejo? Kaj manjka vam? Na osnovi tega se lahko odločite za primeren odziv na posamezno priložnost ali grožnjo. 7. Preverite, kateri novi vzorci zmanjšujejo trenja. Trenja ustvarjajo nepotrebne zamude, stroške, kompleksnost, neusklajenost s potrebami ali druge neprijetnosti za potrošnika. Vsiljeni novi vzorci, ki povzročajo več trenj in nesoglasij, kot jih tradicionalne alternative, bodo najverjetneje le začasni. Primer je denimo uživanje konzervirane hrane med krizo, saj lahko predvidimo, da se bo večina po krizi vrnila k uživanju sveže hrane. Na drugi strani se bodo vsiljene nove navade, ki zmanjšujejo trenja in nesoglasja, bolj verjetno obdržale. Koliko ljudi je navdušenih nad mislijo, da bodo za pot na delovno mesto in nazaj spet porabili nekaj ur?

Pionirji se ne bodo zgolj prilagodili spreminjajočim se potrebam, temveč bodo zaznane potrebe in rezultate proaktivno oblikovali z inovacijami, izobraževanjem in promocijskimi dejavnostmi. ličnih področjih v vašem podjetju. Te slabosti pa nakazujejo tudi priložnosti za izboljšanje vaših produktov in poslovnega modela, da boste lahko strankam ponudili boljše storitve ali izdelke. Prav tako vam lahko pomagajo razumeti širše potrebe potrošnikov. 5. Opazujte regije, ki so v krizi že dlje časa. Kitajska in Koreja sta npr. pri soočanju s krizo in okrevanjem več tednov pred zahodnimi državami. S proučevanjem dogajanja na teh trgih lahko bolje predvidite, katere spremembe se bodo verjetno obdržale oz. oblikovale. 6. Spremljajte dejavnosti panožnih posebnežev. Nekatera podjetja, največkrat manjši igralci na robu panoge, bodo tvegala na podlagi novih potreb strank in vedenjskih vzorcev. Vprašajte se, kdo so ti panožni posebneži in na katere spremembe stavijo. Se njihova tvega-

8. Ohranite upanje in usmerjenost k rasti. Skoraj neizogibno je, da se bomo po krizi soočili z globoko recesijo. Vendar to ni razlog, da preložite inovacije in naložbe. V nasprotju s pričakovanji je v zadnjih gospodarskih krizah kar 14 % podjetij zabeležilo rast tako bruto prihodkov kot dobička, vrednost pa so ustvarjala predvsem z diferencialno rastjo. 'Cvetoča' podjetja med krizo res zmanjšujejo stroške, da bi preživela, a obenem tudi inovirajo in vlagajo v prihodnje stebre rasti, da bi izkoristila priložnosti v krizi in oblikovala čas po krizi. T

Martin Reeves je izvršni direktor in senior partner v družbi Boston Consulting Group ter predsednik BCG Henderson Institute.

REVIJA

MANAGERSKI KONGRES 2020

S trajnostjo do prave vrednosti za vse Je trajnostno naravnano poslovanje primerno le za velika podjetja? Si lahko trajnostno naravnano poslovanje privoščimo le, če ustvarjamo dovolj dobička? Nam bo trajnostno naravnano poslovanje ovira pri večanju kratkoročne poslovne uspešnosti? Odgovor je: trikrat ne.

dr. Adriana Rejc Buhovac, Alenka Hren Trajnostno naravnano poslovanje – s posluhom za naravo, ljudi in dolgoročni gospodarski razvoj – je inovativen, vključujoč način za ustvarjanja prave vrednosti izdelkov in storitev ter izpopolnitev ljudi, ki pri tem sodelujejo. A je tudi celosten način obvladovanja poslovnih tveganj.

Skrita tveganja

Tveganj je danes več kot kdaj koli prej, njihovi učinki pa še nikoli niso bili tako resni. Ne gre le za strateška tveganja, kot je pandemija ali svetovna gospodarska kriza. Tudi ne za operativna tveganja, kot so finančna tveganja, ali za tveganja neskladnosti poslovanja. Vse več je t. i. skritih tveganj. Povezana so prav s tremi vidiki trajnostnega poslovanja – okoljskim, družbenim in ekonomskim. Poglejmo najprej okoljski vidik. Cene surovin in materialov rastejo, ker so naravni viri redki. Nekatere mineralne surovine (kovinske, nekovinske, energetske) so redke v absolutnem pogledu,

druge v relativnem. Slednje so, denimo, konfliktne rudnine (volfram, tantal, kositer in zlato), ker številne dobaviteljske verige izvirajo s konfliktnih območij oz. z območij z visokim tveganjem. Obvladovanje nabavnih tveganj je zahtevno, tudi regulacija tega področja je vse ostrejša. Dr. Marko Homšak, direktor Talum Inštituta, pravi: »Okoljske zahteve se

Kaj pa družbeni vidik? Zdravju neprijazna, ergonomsko nedomišljena delovna mesta vodijo v poklicne bolezni in absentizem. V produktivnost usmerjeni sistemi nagrajevanja delovne uspešnosti lahko zaposlene silijo v prezentizem. V delovnem okolju, kjer vodje ne delujejo vključujoče, je več nezavzetih in aktivno nezavzetih zaposlenih. Kjer prakse rav-

Integracija trajnostnih načel v korporativno oz. poslovno strategijo in poslovne odločitve je celosten proces. Začne se z identifikacijo ključnih trajnostnih izzivov, ki jih uredimo v matriko bistvenosti. povečujejo v faktorjih, ne odstotkih.« Na pozicioniranje blagovnih znamk končnih izdelkov vplivajo tudi izkoristki surovin in materialov, njihova ponovna raba in predajanje odpadkov ali iztrošenih izdelkov v snovne tokove (krožno gospodarstvo). V igri je ogljični odtis. Končni kupci pričakujejo transparentna razkritja. Če ni transparentnosti, ugled podjetja lahko zelo pade. Skrb za ohranjanje narave in odnos do potreb prihodnjih generacij pa bo, nasprotno, ugled povečala.

nanja z ljudmi pri delu niso transparentne in pravične, odhajajo ključni kadri. Vse našteto so skriti stroški dela. Vplivajo na ugled delodajalca in s tem privlačnost zaposlitev za najboljše kadre. Vključujoči, spoštljivi in pravični odnosi do sodelavcev pa bodo, nasprotno, ustvarili ambasadorje. Ali kot povzame Mojca Markizeti, vodja trajnostnega razvoja in regulative v podjetju Iskraemeco: »Prav vodje moramo s svojim vizionarskim pristopom opogumljati in spodbujati ostale zaposlene, da uspešno premagujejo izzive, ki so del zahtevnega prehoda v trajnostno prihodnost.« Kot tretjemu se posvetimo še ekonomskemu vidiku. Globalne nabavne verige, izpostavljene lokalnim izbruhom pandemije, bodo asinhrono okrevale. Odvisnost od globalno razpršenih dobaviteljev – za razliko od lokalnih, slovenskih partnerjev – lahko danes izjemno poveča tveganja neprekinjenega poslovanja. Odpuščanje zaposlenih (ko ukrepi dovoljujejo raz-

REVIJA

visoka

3 1 7

Pomembnost za deležnike

Vključevanje v krožno gospodarstvo (snovne tokove)

Trajnostni (zeleni) izdelki

Logistika z nizkim ogljičnim odtisom

Podpiranje pravične trgovine

Domišljeno sponzoriranje

Varna in ergonomična delovna mesta

Vzpostavitev infrastrukture za spodbujanje lokalnih podjetnikov Transparentno trajnostno in poslovno komuniciranje

8 9

Zaposlovanje lokalnih kadrov

10 Donacije različnim lokalnim

nizka

skupnostim

nizek

Vpliv na poslovno uspešnost

visok

Primer matrike bistvenih trajnostnih izzivov

lične fleksibilne oblike dela) nepovratno škodi ugledu podjetja. In ugledu vrhnjega vodstva, ki takšne odločitve podpre. Povezovalna vloga v lokalnem gospodarstvu ter aktivno sodelovanje z lokalnimi skupnostmi pa, nasprotno, zagotavlja dolgoročno podporo podjetju, ko jo ta najbolj rabi. Vodstvo podjetja Engrotuš navedeno podpre z besedami: »S trajnostno strateško prenovo poslovanja smo poglobili sodelovanje in povezovanje s partnerskimi podjetji in inštitucijami ter našimi poslovnimi partnerji.«

Integracija trajnostnih načel v strategijo in operativne odločitve V Sloveniji vse več podjetij pogumno, inovativno in uspešno stopa po poti trajnostne strateške transformacije poslovanja. Trajnostne vidike poslovanja vključujejo v svoje poslovne strategije in operativne procese. Med njimi so mala, srednje velika in velika podjetja. Petra Blaj, direktorica podjetja An-

ton Blaj, izpostavlja prednosti takšnega pristopa: »Trajnostno poslovanje nam je omogočilo diferenciacijo na trgu. Pri novem kupcu, podjetju Rolls Royce, smo se uspešno predstavili kot dobavitelj, ki je oblikoval svoj trajnostni model poslovanja.« Vodstvo Steklarne Rogaška pravi: »S strategijo, zgrajeno na trajnostnih prioritetah, bomo lažje dosegali cilje, podane s strani korporacije.« Direktor podjetja Lumar IG Marko Lukić dodaja: »S trajnostno strategijo smo uspeli poslovne procese in ideje, ki so bile razpršene po podjetju, uspešno sistematizirati in organizirati v smiselne projekte. Sedaj se vsi zavedamo, da je trajnostni razvoj edina pravilna usmeritev za doseganje zastavljenih poslovnih ciljev podjetja.« Integracija trajnostnih načel v korporativno oz. poslovno strategijo in poslovne odločitve je celosten proces. Začne se z identifikacijo ključnih trajnostnih izzivov (povezanih z okoljskimi, druž-

V trajnostni transformaciji niste sami SPIRIT Slovenija nudi malim in srednje velikim podjetjem na poti trajnostne strateške transformacije poslovanja strokovno in finančno podporo. Vse o podpornem programu je na voljo na: www.spiritslovenia.si/razpis/323.

benimi in ekonomskimi tveganji, ki jim je podjetje najbolj izpostavljeno), ki jih uredimo v matriko bistvenosti. Pri tem vključimo vse ključne deležnike podjetja – lastnike, zaposlene, strateške poslovne partnerje, predstavnike lokalnih skupnosti, neredko tudi kupce – in izdelamo matriko bistvenosti. Aleš Dolenc, direktor podjetja M SORA: »S tem ko smo vključili vse ključne zaposlene in spodbujali odkrito komunikacijo, smo prišli do dna izzivom, ki jih sicer sploh ne bi prepoznali kot pomembnih.« Matrika bistvenih trajnostnih izzivov prikazuje, kako so deležnikom pomembni identificirani trajnostni izzivi in kako močno lahko, če se z njimi strateško ukvarjamo, pomagajo obvladovati stroške ali povečajo prihodke podjetja. Postati mora temelj korporativne oz. poslovne strategije podjetja, operativnega odločanja, strateške kontrole in komuniciranja s ciljnimi javnostmi. T

Dr. Adriana Rejc Buhovac je redna profesorica za management in organizacijo na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Alenka Hren je vodja nacionalnega programa Trajnostne strateške transformacije poslovanja podjetij na SPIRIT Slovenija.

REVIJA

MANAGERSKI KONGRES 2020

Desetletje za akcijo Trajnost ni beseda ‘enodnevnica’ (ang. buzzword), trajnost je beseda, ki določa, kakšno je in bo naše življenje ter predvsem, kakšno bo življenje naših zanamcev. Zato in z zavedanjem, da podjetja brez trajnostne agende v prihodnje ne bodo obstajala, smo v Združenju Manager zastavili projekt Trajnostno voditeljstvo.

Diana Jecič Čeprav besedo trajnost zdaj zasledimo na vsakem koraku, ni skovanka zadnjih desetletij. Najdemo jo že v priročniku nemškega gozdarja iz leta 1713, ki je zagovarjal idejo o takšnem izkoriščanju lesa, ki bo omogočalo njegovo trajnostno, dolgoročno rabo, oz. o takšnem upravljanju z njim, da ga zagotovimo tudi bodočim generacijam. Tri stoletja kasneje se trajnost vedno bolj uvršča

dogovor, cilji trajnostnega razvoja Združenih narodov idr. tako postajajo stalnica poslovanja. Zato je za dolgoročni uspeh treba trajnostno ravnanje obravnavati kot ključno gonilno silo in vodilo, ne le kot dodatek k poslovanju.

njegov obstoj. A po drugi strani le 48 % managerjev trajnost že integrira v svoje procese. Takšnih, ki menijo, da ima gospodarstvo ključno vlogo pri doseganju ciljev trajnostnega ravnanja Združenih narodov, pa je le še 21 %.

Če se je nekdaj tradicionalni pogled na poslovanje osredotočal na finančno uspešnost in šele potem na družbeno

Zgornji sliki pritrjujejo tudi izsledki letošnje raziskave o trajnostnem voditeljstvu evropske managerske organizacije CEC, katere del je Združenje Manager. Kažejo, da je koncept trajnosti managerjem bolj blizu kot osebna vrednota (59 % managerjev je trajnost izjemno oz. zelo pomembna), medtem ko jih trajnost kot vrednoto v svojem profesionalnem ravnanju opredeljuje nekoliko manj (51 %).

CEC-ova raziskava o trajnostnem voditeljstvu razkriva, da je koncept trajnosti managerjem bolj blizu kot osebna vrednota, medtem ko jih trajnost kot vrednoto v svojem profesionalnem ravnanju opredeljuje nekoliko manj (51 %). tudi na dnevni red podjetij. A trajnost ni zgolj okoljsko vprašanje – slednje je sicer najbolj pereče –, temveč vključuje tudi družbeni in ekonomski vidik. Medtem ko je bilo prejšnje desetletje 10. desetletje ozaveščanja, globalni dogovor Združenih narodov (United Nation Global Compact – UNGC) to desetletje namenja akciji. Trajnostno ravnanje, trajnostni razvoj, trajnostno voditeljstvo tako niso več le izbira, ampak postajajo nuja. Samo podjetja z mislijo na prihodnost bodo namreč v njej tudi obstajala.

Trajnost: gonilna sila in ne le dodatek k poslovanju Tudi Zakon o gospodarskih družbah že določa, da morajo velike družbe, ki so subjekti javnega interesa in imajo povprečno več kot 500 zaposlenih, od leta 2015 v poslovnem poročilu (ali pa ločeno) priložiti tudi izjavo o nefinančnem poslovanju. Ta mora vsebovati podatke o okoljskih, socialnih in kadrovskih zadevah, spoštovanju človekovih pravic ter zadevah, ki se vežejo na boj proti korupciji. Direktive EU, evropski zeleni

odgovornost, sodobno vodenje ta princip postavlja na glavo. Podjetja morajo sočasno razmišljati o ekonomskem, družbenem in okoljskem uspehu. Ne le zato, ker kar 40 % milenijcev, ki so naši kupci in hkrati bodoči zaposleni, verjame, da bi moralo biti izboljšanje družbe, v kateri živimo, cilj poslovanja podjetij, temveč tudi ker verjamemo, da managerji predstavljajo motor sprememb. Da so povezovalci idej, ljudi in procesov. Tudi Slovenski državni holding je sredi letošnjega poletja dopolnil svoja priporočila in pričakovanja s priporočili za trajnostno poslovanje družb s ciljem večje konkurenčnosti, manjših tveganj in trajnostne uspešnosti na dolgi rok.

Razkorak med osebnim trajnostnim delovanjem in delovanjem podjetja Nekatere raziskave že potrjujejo, druge pa nakazujejo, da smo daleč od usklajenega delovanja podjetja in posameznika. Globalni dogovor Združenih narodov in svetovalna družba Russell Reynolds Associates npr. poročata, da kar 92 % vodilnih managerjev meni, da je vključevanje trajnosti v podjetje ključna za

Imate lastnosti trajnostnega voditelja? Russell Reynolds Associates navaja tri ključne krovne kompetence trajnostnega voditelja: – trajnostna naravnanost, ki pomeni premik v miselnosti iz »jaz« na »mi«; – sistemsko razmišljanje, ki omogoča celosten pogled, hkrati pa vidi podrobnosti; – zmožnost grajenja odnosov – tako v podjetju kot z deležniki. Inštitut za trajnostno voditeljstvo z Univerze v Cambridgeu ponuja preprost odgovor na vprašanje, kdo je trajnostni voditelj: »Nekdo, ki navdihuje ter podpira dejanja in ukrepe za boljši svet.« Za boljše razumevanje so razvili model, s katerim celostno zajemajo tri glavne komponente trajnostnega voditelja: – kontekst oz. okvir, v katerem manager/ka deluje; – značilnosti posameznega managerja/ke; – njegova oz. njena dejanja.

REVIJA

CAMBRIDGEOV MODEL UPRAVLJANJA TRAJNOSTI Kontekst oz. okvir, v katerem voditelj deluje Zunanji: • ekologija • ekonomija • politika • kultura • skupnost Notranji: • panoga / industrija • organizacijska kultura in doseg • struktura upravljanja • vodstvena vloga

Značilnosti

Dejanja

• Osebnostne lastnosti • Stili vodenja • Veščine • Znanja

Glej tabelo 2

Notranje: • strokovne odločitve • strateške odločitve • spodbude managementu • odgovornost za uspeh • opolnomočenje ljudi • učenje in inoviranje Zunanje: • medsektorska partnerstva • trajnostni proizvodi in storitve • zavedanje trajnosti • preoblikovanje konteksta • transparentnost do deležnikov

managerje Eurocadres in CESI, sindikat, ki predstavlja evropske javne uslužbence. V okviru projekta smo izvedli raziskavo, v kateri je sodelovalo preko 1.500 managerk in managerjev, njen namen pa je oceniti stopnjo pripravljenosti in prilagodljivosti evropskih managerjev na trajnostni prehod, in sicer preko analize vrednot, strategij, spretnosti in vedenja. Na podlagi rezultatov študije smo oblikovali program usposabljanja, ki bo opremil evropske vodje iz vseh okolij s potrebnimi kompetencami za trajnostno vodenje. Izobraževanje bo potekalo med 4. in 6. februarjem 2021 v Sloveniji, na voljo pa je omejeno število mest, zato vabljeni k prijavi preko spodnje spletne povezave. Kliknite tukaj 

Model trajnostnega voditeljstva, kot so ga postavili na Inštitutu za trajnostno voditeljstvo Univerze v Cambridgeu.

Značilnosti trajnostnega voditelja lahko razdelimo še na štiri podkategorije: osebnostne lastnosti, stile vodenja, veščine ter znanja, ki jih mora imeti. OSEBNOSTNE LASTNOSTI • skrben/-na, vodi ga/jo morala; • razmišlja sistemsko/celostno; • radoveden/-na, odprt/-a • samozaveden/-na, empatičen/-na; • vizionarski/-a, pogumen/-na.

STILI VODENJA • vključevalen; • vizionarski; • ustvarjalen; • altruističen; • si prizadeva za temeljite spremembe.

VEŠČINE • upravljanje kompleksnosti; • komuniciranje vizije; • sposobnost presoje; • uvajanje izzivov in inovacij; • misli dolgoročno.

ZNANJA • globalnih izzivov in dilem; • interdisciplinarne povezanosti; • dinamike sprememb in možnosti; • organizacijskih vplivov in učinkov; • stališč različnih deležnikov.

Tabela 2 opisuje značilnosti trajnostnega voditelja, Univerza v Cambridgeu, Inštitut za trajnostno voditeljstvo.

Dr. Adriana Rejc Buhovac je na Managerskem kongresu izpostavila pet vrlin trajnostnega voditelja: empatija, konsistentnost, vodenje z zgledom, pogum ter trajnostno naravnanost kot osebno vrednoto. Z njo se strinja tudi Marko Lukić, direktor podjetja Lumar IG, ki verjame, da mora trajnostna naravnanost izhajati iz managerja samega, čemur logično sledijo trajnostni poslovni modeli. Dodaja pa pomemben razmi-

REVIJA

slek: trajnost včasih pomeni tudi zavestno zamejitev rasti poslovanja.

Februarja izobraževanje v Sloveniji CEC je nosilec evropskega projekta za trajnostno voditeljstvo (ang. Sustainable leadership project – SLP), pri katerem kot partnerji sodelujejo še managerska združenja: slovensko Združenje Manager, dansko Lederne, nemško ULA, evropska konfederacija sindikatov za

Nujno je sodelovanje vseh deležnikov Za korenite in hitre spremembe v smeri odgovornosti je nujno širše in medsebojno razumevanje ter povezovanje, sodelovanje in spodbujanje vseh deležnikov. Hkrati pa potrebujemo tudi spodbudno okolje, ki bo ta prehod pospešilo. Konkretne finančne spodbude za vzpostavitev trajnostnega gospodarstva je skozi Evropski zeleni dogovor (EGD) namenila EU, ki bo postala prva brezogljična celina do 2050. Na to, da so spremembe nujne in da se morajo odviti še hitreje, kaže tudi dejstvo, da Evropska komisija razmišlja o še bolj ambicioznem cilju do leta 2030: 55-% zmanjšanje izpusta toplogrednih plinov, namesto prvotno načrtovanih 40 %.

Trajnost je v osrčju delovanja Združenja Manager »V Združenju Manager trajnostno vodenje postavljamo kot vodilo našega delovanja,« je ob izvolitvi za predsednico združenja poudarila Medeja Lončar, ki je v programu dela za prihodnja tri leta podrobneje predstavila konkretne cilje za vsako področje. Sekcija mladih managerjev na čelu s Tanjo Subotić Levanič pa trajnost postavlja v osrčje svojih aktivnosti. Na pobudo sekcije je nastala platforma za ozaveščanje in izmenjavo

dobrih praks Trajnostno voditeljstvo, ki jo najdete na spletni strani ZM (povezava je spodnja QR koda), svoje izkušnje pa so v kratkih filmih delili tudi tisti, ki po poti trajnosti že hodijo. V okviru aktivnosti je nastalo tudi orodje za uveljavljanje raznolikosti v podjetjih 10 načel raznolikosti. Več o njih na str. 79. Trajnostno voditeljstvo 

Zakaj trajnostni razvoj zadeva vsako podjetje? Dolgoročni uspeh podjetja in družbe je odvisen od našega ravnanja danes, ne glede na velikost podjetja ali panogo. Morda v trenutku soočanja s posledicami koronakrize prehod na trajnostni razvoj ni na prvem mestu med prio-

ritetami, a voditelj ima pogled vedno usmerjen v prihodnost. Ne le ker je to prav za podjetje in družbo, temveč ker drugačno poslovanje več ne bo mogo-

Na prvem mestu je zavedanje, da je dolgoročna dobrobit nujna in da se sprememba začne pri nas samih. Pri odločitvi za trajnostno preobrazbo pod-

Pet vrlin trajnostnega voditelja, pravi dr. Adriana Rejc Buhovac, je: empatija, konsistentnost, vodenje z zgledom, pogum ter trajnostna naravnanost kot osebna vrednota. če. Svetovna podjetja vedno bolj uvajajo trajnostna načela v svojo dobaviteljsko verigo, tudi samo financiranje bo v prihodnje zelo vezano na trajnostne finance. Svetovalna družba Boston Consulting Group tako navaja, da vedno večje število institucionalnih vlagateljev v svoje kriterije upravljanja in razporeditve kapitala vključuje okoljske, družbene in upravljavske standarde (ESG).

jetja igrajo ključno vlogo zaveza vodstva, vpeljava trajnosti v vse procese poslovanja ter spremljanje uspešnosti. Za te procese pa so vodjem na voljo številna orodja in spodbude. T

Diana Jecič je strokovna sodelavka v Združenju Manager.

Preskok srednje velikih V poletnem obdobju, natančneje med 17. junijem in 7. septembrom, je pod okriljem Združenja Manager potekala že tretja raziskava o sodobnem voditeljstvu. V tokratni raziskavi, katere avtorica je Sonja Klopčič v sodelovanju z Violeto Bulc in delovno skupino za sodobno voditeljstvo, je na vprašanja odgovarjalo 159 sodelujočih. Kar 73 % sodelujočih je bilo predstavnikov najvišjega managementa, petina pa iz srednjega managementa. Skoraj polovica (46 %) podjetij, ki so jih samoocenjevali sodelujoči, ima do 50 zaposlenih, 29 % med 51 in 250 zaposlenih, 16 % med 251 in 1000, 9 % pa več kot 1001 zaposlenega.

Kaj nam sporočajo ključne ugotovitve raziskave? 1. Največji preskok so naredila srednje velika podjetja. Zaznano je vlaganje v odnose, kar se v krizi še posebej izkazuje kot konkurenčna prednost. Se pa kot priložnost kaže nadaljnje vlaganje v razvoj in negovanje odnosov, ne le znotraj podjetij temveč v celotni verigi vrednosti oz. ekosistemu podjetja. 2. V povprečju (44 %) organizacije delujejo kot učeče se okolje. Tu naj opozorimo na izgubljanje inovacijskega potenciala za dvig dodane vrednosti. Kot priložnosti za napredek pa avtorji izpostavljajo: inoviranje v poslovnih modelih in organizacijskih strukturah, več poudarka na medstrukturnih timih in kakovosti odnosov ter mreženja. 3. Zelo velik delež podjetij (13 %) deluje kot delovno okolje. To nakazuje na resen zaostanek v konkurenčnosti. Priložnosti za napredek se skrivajo v dvigu ambicije po rasti dodane vrednosti, ozaveščanju o pomenu znanja in v več ozaveščanja o trajnostno vzdržnih strategijah in vodenju.

4. Zaznati je neskladnost v načinu organiziranosti in odnosa do ljudi/znanj/poslanstva. Ta se izraža v nižji učinkovitosti in dobičkonosnosti podjetij. Kako se tega lotiti? Organizacijska kultura in dizajn naj bosta usklajena z načinom vodenja in odnosom do trga. Neskladja naj bodo izhodišče za izobraževanja. Kot tri najpomembnejša področja za nadaljnji razvoj organizacij izpostavljajo: - vodenje: graditi notranjo trdnost za dvig ambicije; - vlaganje v ljudi: ljudi opolnomočiti in jih čim več vključiti v procese generiranja idej ter odločanja s pripadajočo odgovornostjo; - organiziranost: povečati skladnost posameznih področij delovanja in strateških usmeritev. T

REVIJA

MQ BAROMETER

Investicije v marketing ne bodo manjše

PMI zaznava trend pozitivne rasti

71 % podjetij v letu 2021 ne bo zmanjšalo vložkov v marketing, je najpomembnejše sporočilo raziskave Trženjski monitor 2020, ki jo je v juniju izvedlo Društvo za marketing Slovenije v sodelovanju s podjetjem Valicon.

PMI – Purchasing Managers Index oz. Kazalnik nabavnih managerjev je kredibilen, relevanten, zanesljiv in odličen indikator poteka prihodnjih trendov oz. trenutnih konjunkturnih gibanj. PMI Slovenija je trenutno pozitiven.

Tanja Kavran, izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije V raziskavi smo ugotavljali, kako bo epidemija vplivala na slovensko poslovno okolje in na razmere v marketingu. Vplivi na gospodarstvo so razporejeni asimetrično, kar pomeni, da je nekatere industrije močno prizadela, v drugih pa podjetja zaznavajo celo krivuljo rasti (17 % podjetij). Tudi znotraj panog so razlike: le 41 % podjetij meni, da bodo zaradi epidemije prizadeta v enaki meri kot druga podjetja v panogi, kar je precej manj kot leta 2009 (63 %).

Četrtina podjetij namerava obseg marketinških aktivnosti povečati

Kar 56 % anketiranih podjetij pravi, da bo obdržalo enak obseg marketinških aktivnosti tudi po epidemiji, četrtina namerava obseg celo povečati, ob tem pa bo 71 % podjetij ohranilo vlaganja v marketing. Podjetja med načrtovanimi marketinškimi aktivnostmi izpostavljajo vlaganje v odpiranje digitalnih prodajnih poti (62 %), uvajanje novih poslovnih modelov (50 %), aplikacij in spletnih vmesnikov za uporabnike (47 %) ter oglaševanja na družbenih omrežjih (46 %).

Krizo bodo najbolje preživeli tisti, ki so že prej vlagali v digital Digital je v času karantene predstavljal enega glavnih komunikacijskih in prodajnih kanalov. V zadnjih letih je postal zrel komunikacijsko-prodajni kanal, ki zahteva strateški pristop. Hitre zmage z vzpostavitvijo spletnih trgovin iz časa karantene dolgoročno podjetjem ne zagotavljajo uspeha, zato bodo morale marketinške strategije podrobno naslavljati tudi to področje.

Meseci, ko bo marketing dokazoval svojo vrednost Mednarodna raziskava Marketing Agenda 2020 je pokazala, da je eden izmed največjih izzivov v gospodarsko razvitih državah, kot sta Nizozemska, Nemčija, razumevanje in jasnost marketinške strategije ter njeno vpletanje v celostno strategijo podjetja. Prihajajo meseci, ko bo marketing dokazoval svojo vrednost.

REVIJA

Uroš Zupančič, član strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije PMI je orodje za najbolj zgodnje zaznavanje spremembe gospodarske dinamike kot katerikoli drug kazalnik. Sodi med kazalnike, ki jih – predvsem v tujini – ekonomisti, borzniki in managerji zaradi aktualnega prikaza razmer v industrijski proizvodnji najbolj spremljajo. Indeks prvi zaznava spremembe v gospodarski klimi, saj pokaže na dogajanje v proizvodnih ali storitvenih dejavnostih oz. v posameznih državah ali panogah in ima visoko korelacijo z gibanjem BDP ter z gibanjem cen kovin. V Sloveniji izračunavamo proizvodni PMI od maja 2014.

Meja je 50 točk Vrednost PMI nad 50 točk pomeni, da gospodarstvo raste, vrednost pod 50 pa, da se gospodarstvo ohlaja. Višina indeksa sporoča le intenzivnost rasti. Management v podjetju lahko na podlagi teh trendov odreagira na prve informacije s trga s prilagoditvijo svojih nakupnih in/ali prodajnih politik. V izziv predlagamo, da denimo svoje prihodke, prodajne količine idr. primerjajo z gibanjem PMI posameznih držav, kamor izvažajo, ali pa naj s svojimi internimi podatki celo ponderirajo PMI posameznih držav glede na deleže izvoza.

PMI je že tri mesece pozitiven Trenutni trend proizvodnega PMI Slovenija je pozitiven, saj je že tri mesece krepko nad mejo 50 točk, kar pa še ne pomeni, da smo ujeli velike padce meseca aprila in maja, ko sta bila indeksa zgodovinsko na najnižjih ravneh. Težko je napovedovati prihodnost, a vendar trend pozitivne rasti ostaja, kakšen pa bo naklon te krivulje, pa bo predvsem odvisno od PMI največjih gospodarstev EU, kamor Slovenija največ izvaža (Nemčija, Italija idr.).

MQ BAROMETER

Čas preživetja slovenskih podjetij v času koronakrize Gospodarski subjekti so se začeli spraševati predvsem dvoje: kako dolgo lahko podjetja preživijo, če ne smejo poslovati na trgu, ter koliko časa lahko epidemija traja in do kdaj bo poslovanje podjetij omejeno.

dr. Srečko Devjak, svetovalec za upravljanje s tveganji v bankah in podjetjih

Zaradi negotovosti, kakšne bodo razmere s koronavirusom jeseni, smo izračunali, kakšen bo povprečni čas preživetja

35000 30670

30000 število pravnih oseb

Bisnode je kot pomoč gospodarskim subjektom pri obvladovanju opisanega tveganja razvil novo metriko Čas preživetja (angl. Time-to-Wall; krajše: TTW100), ki uporabnikom pomaga identificirati podjetja z manjšo zalogo lastnih likvidnih sredstev. TTW100 nam pove, koliko dni lahko podjetje v razmerah gospodarske krize nemoteno poravnava zapadle obveznosti s pomočjo denarja in denarnih ustreznikov na zalogi, če zaradi omejitev na trgu podjetje svojih proizvodov ne more prodajati in se prihodki od prodaje podjetja zmanjšajo za 100 %, na nič, (kot se je to zaradi državnih ukrepov zgodilo spomladi).

25000

26066

28149

20000 15000

11964

10000

5183 5017 4803

5000

9794 9517

8234

7203

3545 3427 3226

0 0–25

25–50

50–75

75–100

100–350

350 >

TTW100 v dnevih

TTW100 rezultati na začetku prvega vala koronakrize spomladi, ob koncu tretjega četrtletja in konec leta 2020. Vir: Bisnode.

Rezultati izračuna TTW100 na začetku prvega vala koronakrize kažejo, da je bil povprečni čas preživetja na ravni gospodarstva kot celote 151 dni. Povprečen čas preživetja gospodarstva ob koncu tretjega četrtletja 2020 je znašal 105 dni. Pričakovani čas preživetja gospodarstva

Bisnode je razvil orodje Čas preživetja, s katerim lahko za poslovne partnerje izračunate čas preživetja in zmanjšate likvidnostno tveganje v vašem podjetju, če se bo pojavil nov večji val koronakrize. slovenskega gospodarstva konec decembra 2020 ob predpostavki, da bo gospodarstvo v četrtem četrtletju 2020 doživelo enak padec gospodarske aktivnosti kot v drugem četrtletju 2020, preden je bila državna pomoč v različnih oblikah podjetju na voljo v praksi. Pri izračunu smo upoštevali sezonsko gibanje prodaje, ki ga določa gibanje BDP po četrtletjih. Na podlagi analize gibanja BDP po dejavnostih od 2016 do 2019 smo ugotovili, da je gibanje BDP za posamezno dejavnost po četrtletjih znotraj koledarskega leta med leti primerljivo.

10914

7851 8384 8429

ob koncu četrtega četrtletja 2020 pa bo predvidoma znašal le 94 dni, če predpostavljamo, da bo v četrtem četrtletju 2020 kriza zaradi koronavirusa pustila enake posledice na gospodarstvu kot v drugem četrtletju. Ta rezultat je relativno višji kot sprememba od razglasitve epidemije spomladi do konca tretjega četrtletja 2020, predvsem zaradi državne pomoči, kjer so nekateri ukrepi podjetjem še vedno na razpolago, dodatno pa k ugodnejšim rezultatom prispeva tudi gospodarsko uspešno tretje četrtletje 2020, kjer je bil vpliv koronavirusa

na gospodarstvo majhen in zato ugoden za gospodarski razcvet ter za izboljšanje likvidnosti v podjetjih.

Začnite kopičiti likvidnost Na tej osnovi ugotavljamo, da so državni ukrepi za pomoč gospodarstvu spomladi dosegli svoj namen in izboljšali likvidnost v gospodarstvu, ki bi bila sicer slabša. Ker je bil sveženj državnih ukrepov spomladi zelo obremenjujoč za državni proračun in glede na to, da proračunske operacije na ravni EU za pomoč gospodarstvu v boju s posledicami koronavirusa še niso jasne (npr. koronaobveznice), je vnovična pomoč države gospodarstvu jeseni in pozneje v primeru novega večjega vala koronavirusa negotova. Če bodo podjetja v primeru novega večjega vala koronakrize bolj prepuščena sama sebi, rezultati te analize narekujejo, da naj podjetja že zdaj začnejo kopičiti likvidnost in si s tem olajšajo poslovanje jeseni in pozimi. T

REVIJA

VODENJE

Covid-19: spremembe so trajne, nove na vidiku Večina generalnih direktorjev po svetu, ki je sodelovala v medletni PwC-jevi raziskavi, meni, da bodo premiki, ki jih je spodbudila pandemija – delo na daljavo (78 %), avtomatizacija in digitalizacija poslovanja (76 %) in manjša fizična prisotnost ljudi na delovnih mestih (61 %) – (p)ostali nova realnost. Slabi dve tretjini (61 %) sta prepričani, da bo poslovni model njihovih podjetij v prihodnosti bolj digitalen.

Zala Praprotnik

Ne preseneča, da so izvršni direktorji bistveno bolj pesimistični glede rasti svetovnega gospodarstva v naslednjih 12 mesecih, kot so bili konec leta 2019. Le 30 % jih meni, da se bo gospodarska rast v prihodnjem letu izboljšala. Z razlogom: Svetovna banka napoveduje, da se bo svetovna gospodarska rast v letu 2020 zmanjšala za 5,2 %, kar predstavlja največjo recesijo po drugi svetovni vojni. Skladno s tem so direktorji negotovi tudi glede lastnega poslovanja: le 15 % jih je zelo prepričanih v rast prihodkov njihovih organizacij v letu 2020. A vsaj nekateri menijo, da so prestali kritični test in so zdaj oboroženi s pomembnimi informacijami o svoji organizaciji, kar pomeni, da so pripravljeni dolgoročno izkoristiti trende, ki jih je prinesel Covid-19. Po odgovorih anketirancev sodeč – v raziskavi, izvedeni junija in julija, je sodelovalo 699 direktorjev iz 67 držav – bodo uprave podjetij pri preoblikovanju poslovanja z namenom zagotavljanja rasti v naslednjih 12 mesecih in kasneje pozornost prioritetno namenile dvema področjema: 1. Digitalizaciji poslovanja, ki se nanaša na digitalizacijo poslovnih postopkov in procesov kot tudi na digitalno uporabniško izkušnjo pri nakupu izdelkov in opravljanju storitev. 2. Razvoju fleksibilne delovne sile in kadrovske politike, usmerjene v dobro počutje zaposlenih, ki zajema povečanje deleža dela na daljavo oz. števila občasnih delavcev ter raz-

REVIJA

širitev programov zdravja, varnosti in dobrega počutja zaposlenih. Prioritetama se kot tretja pridružuje skrb za varno dobavno verigo: 58 % anketiranih direktorjev bo pri oblikovanju poslovnih modelov njihovih podjetij v prihodnje posebno pozornost namenilo zagotavljanju varnosti dobavne verige. Spodbujali bodo vlaganja v tehnologijo, ki bo omogočila sledenje izdelkom od proizvodnje do dostave, hkrati pa poskrbeli tudi za odpornost svojih dobaviteljev in partnerjev v času morebitnih novih kriz.

Digitalna nujnost V prvih dneh razglasitve pandemije so mnogi vodje hitro spoznali, da bodo digitalne zmogljivosti njihovega podjetja oz. organizacije določile njihovo sposobnost prilagajanja hitro spreminjajočim se okoliščinam. To zavedanje

je pripomoglo k pospešitvi sprejema pobud za digitalizacijo. Ko so vlade posameznih držav po tekočem traku uvajale karanteno, je bil eden največjih izzivov za vodje nezmožnost poslovanja na lokaciji oz. nezmožnost fizične prisotnosti zaposlenih. Ne glede na to, ali je to pomenilo omogočiti zaposlenim delo na daljavo, pomagati strankam, da dostopajo do izdelkov ali storitev, ne da bi stopile v trgovino, ali katero koli drugo prilagoditev, so organizacije, da bi zagotovile kontinuiteto poslovanja, postavile na stran tradicionalne načine sodelovanja in interakcije. Pospešena digitalizacija in avtomatizacija poslovanja jim je omogočila sposobnost ne le preživeti, ampak tudi odpornost pri premagovanju ovir za trajne spremembe. Več kot tri četrtine izvršnih direktorjev verjame, da se bo premik poslovanja v smeri večje digitalizacije in avtomatizacije nadaljeval tudi po pandemiji.

Delo na daljavo

78 % 2 %

Avtomatizacija

76 %

Manjša fizična prisotnost ljudi na delovnih mestih

61 % 5 %

Varnost dobavne verige

58 %

Ekonomija priložnostnih del

54 %

Javna varnost Izkušnja poslovanja z zmanjšanimi stiki

45 %

Nacionalizem

39 %

Notranje izvajanje in vračanje proizvodnje v izvorno državo

39 %

Trajna post-Covid-19 sprememba

31 % 24 %

47 %

Ni spremembe

21 % 43 %

28 % 11 % 18 % 22 %

Začasna sprememba

Delo na daljavo in avtomatizacija poslovanja ostajata nova realnost tudi po Covid-19. Vir: PwC, CEO Panel Survey 2020

7% 35 %

11 %

50 % 7 %

Blažitev podnebnih sprememb

21 % 17 %

25 % 45 % 43 % 39 %

Digitalizacija dobavnih verig za večjo varnost Trend zagotavljanja varnosti dobavne verige, za katerega 58 % direktorjev trdi, da se bo obdržal tudi v prihodnje, kaže na še eno ključno uporabo digitalizacije. Vodje podjetij se osredotočajo na digitalizacijo svojih dobavnih verig, da bi povečali njihovo varnost in zagotovili kontinuiranost lastnega poslovanja. Ta ugotovitev sovpada z ugotovitvami nedavne PwC-jeve raziskave o dobavnih verigah po svetu: tista podjetja, ki so bila v raziskavi opredeljena kot 'digitalni prvaki' (približno 9 % celotnega vzorca), so digitalno preobrazbo dosegla z uvedbo široke palete naprednih tehnologij, razvojem digitalnih zmogljivosti na visoki ravni ter z zagotovitvijo digitalnega izobraževanja za zaposlene. To jim je na letni ravni prineslo 7,7-odstotno povečanje prihodkov in 6,8-odstotno zmanjšanje stroškov v dobavni verigi.

Globalizacija ali lokalizacija? Ob bok dobavni verigi je pandemija postavila tudi vprašanje koristi globalizacije. Kot kažejo rezultati, se nemalo vodilnih gospodarstvenikov nagiba k vračanju proizvodnje v svoje države. Skoraj dva od petih (39 %) anketiranih izvršnih direktorjev menita, da bo prišlo do trajnega premika proti vračanju proizvodnje v izvorno državo (t. i. onshoring) in notranjemu izvajanju proizvodnih procesov (t. i. insourcing). To ni presenečenje, saj je pandemija direktorje opomnila, kako pomembno je krepiti odpornost poslovnih modelov in zagotavljati samozadostnost. Kot kažejo izkušnje, so podjetja, ki so uspela hitro preiti na digitalne načine dela ali zamenjati globalne dobavne verige z lokalnimi, veliko lažje prestala šok.

Premik v ekonomijo priložnostnih del Večina anketiranih direktorjev (78 %) je prepričanih, da bo premik k delu na daljavo dolgoročen, več kot polovica (54 %) pa jih je prepričana, da se bo obdržal tudi trend premika od tradicionalne zaposlitve k t. i. ekonomiji priložnostnih del (ang. gig economy). Takšna

ureditev res prinaša fleksibilnost, a pogosto na račun stabilnosti in v nekaterih delih sveta tudi na račun določenih ugodnosti, ki jih prinaša tradicionalna zaposlitev (npr. zdravstveno zavarovanje). V tem primeru je ta trend v na-

Mnogi anketiranci navajajo, da bo njihovo podjetje v prihodnosti zelo verjetno potrebovalo manj nepremičnin. Na eni strani zato, ker bo vodstvo določilo, prisotnost katerih zaposlenih je potrebna na delovnem mestu in kateri lahko dela-

Uprave podjetij se bodo v naslednjem letu ukvarjale predvsem z digitalizacijo poslovanja, razvojem fleksibilne delovne sile ter kadrovsko politiko, osredotočeno na varnost, zdravje in dobro počutje zaposlenih, in z zagotavljanjem varnosti dobavne verige. sprotju s tem, kar si zaposleni želijo in potrebujejo (fleksibilno in varno zaposlitev) v primeru izbruha gospodarske krize in recesije. Ko so se delavci po vsem svetu preusmerili na delo na daljavo, so voditelji podjetij ugotovili, da so bile njihove skrbi o zmanjšanju produktivnosti odveč. 13. aprila 2020 je skoraj polovica anketiranih finančnih direktorjev v okviru PwCjeve raziskave CFO Pulse pričakovala upad produktivnosti njihovih podjetij zaradi nepripravljenosti na delo na daljavo. A dva meseca kasneje je zmanjšanje produktivnosti pričakovalo le še 26 % anketiranih finančnih direktorjev. Uvajanje novih oblik dela v podjetjih sovpada s povečano pozornostjo na zdravje in dobro počutje zaposlenih. Ko zaposleni delajo od doma, je manj verjetno, da si vzamejo odmor za počitek, zato so bolj nagnjeni k izgorelosti. Zato ne preseneča, da je 11 % anketiranih med eno od prioritet pri oblikovanju novega poslovnega modela uvrstila osredotočenost na zaposlene s širitvijo programov za zdravje, varnost in dobro počutje. Seveda se nekateri zaposleni fizično že vračajo na delovna mesta. A ta so se v času epidemije spremenila: v pisarnah je tako zaradi zagotovitve varnostne razdalje in drugih varnostnih ukrepov na voljo manj mest. Zagotovitev varnega delovnega mesta lahko predstavlja konkurenčno prednost za zaposlene in za stranke. Delodajalci, ki se osredotočajo na varnost na delovnem mestu, bodo okrepili zvestobo zaposlenih in povečali ugled svoje organizacije.

jo od doma, na drugi strani pa, ker se bo tudi manj zaposlenih odločilo za vrnitev na delovno mesto, če imajo možnost dela na daljavo. V vsakem primeru več kot polovica anketiranih izvršnih direktorjev (61 %) meni, da se bo trend prehoda na delovna mesta z nizko gostoto zaposlenih ohranil tudi v prihodnje.

Skrb za zaposlene kot konkurenčna prednost Vodilni svetovni gospodarstveniki menijo še, da je pandemija povečala pomembnost odzivanja na težave zaposlenih. Ukrepi za podporo zaposlenim vključujejo zdravje in varnost (92 %), dobro počutje (61 %) in finančno podporo (24 %). 42 % vodilnih družb je prispevalo k nevladnim organizacijam in s tem k skupnosti, skoraj tretjina (32 %) pa si je znižala plačo. Direktorji, ki so poskrbeli za čim večje zadržanje zaposlenih (36 %), in ki so zaščitili njihovo zdravje in varnost (92 %), menijo, da bodo s tem pozitivno vplivali na dolgoročni ugled svoje organizacije. Jasno je, da bi lahko politike, pri katerih je poudarek na zaposlenih in vlaganju v njihovo varnost, zaščito in dobro počutje, postale nov razlikovalni dejavnik pri zaposlovanju in zadržanju delavcev ter negovanju ugleda njihovih družb. T

Zala Praprotnik je vodja oddelka za marketing in poslovni razvoj v družbi PwC v Sloveniji.

REVIJA

VODENJE

Kaj se je zgodilo s srednjim managementom? Raziskave kažejo, da je med epidemijo vodjem zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja zaposlenih. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega 'predmeta' dobili srednji vodje. Kaj in kje je šlo narobe?

Tamara Valenčič, Borut Jeglič Korona kriza svetovnih razsežnosti se je ob vrnitvi v 'normalno' delovanje prelevila v stisko negotovosti. Tudi tam, kjer so bile ekipe že prej povezane, avtohtone in dobro uigrane, vodja ekipe nima več mesta, kot ga je imel prej. Zdi se, da obstaja zgolj za operativno vodenje in koordinacijo. Našteto je še dodatno poglobilo vse negativne vidike v tistih delovnih okoljih, ki ne

temeljijo na zaupanju in psihološki varnosti. Kaj se je v takih okoljih zgodilo? Najvišji management je vse odlo-

ni zaupal, da so jih sposobni prevzeti. Kar je pripeljalo do velike preobremenitve (mentalne in fizične) manage-

Nemalokrat se je zgodilo, da je vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, da potrebuje pogovor, da je negotov … pa je skakal iz enega klica v drugega in potiskal človeške probleme na stran. čitve in bremena prevzel na svoja ramena, saj sodelavcem na nižjih ravneh

menta in posledično do slabših odločitev ter 'zamer' – da se sami trudijo in dajejo vse od sebe, ostali pa le 'stojijo in čakajo' na magične rešitve. Precej drastično zapisane ugotovitve, kajne? Pa vendar vzemimo primer sicer dobrega vodje, ki je skupaj s sodelavci preko noči ostal doma. Tudi on je gledal gor in čakal navodila. Normalno, saj tudi najvišja raven vodstva ni imela čarobne paličice, ki bi čez noč razrešila vse izzive, čeprav so se nekateri obnašali, kot da jo imajo in vse breme prevzeli na svoja ramena. Na drugi strani so se v dobro uigranih timih vodje na vseh ravneh zaprli v virtualno sobo in skupaj iskali rešitve, besede in naslednje korake. Ključna beseda je 'skupaj' – torej v komunikaciji, z izmenjavo mnenj in pogledov vseh ravni ter sodelovanjem za skupen cilj.

FOTO: SHUTTERSTOCK

V najhujših časih smo dokazali, da znamo. Komunikacija je bila dokazano odlična. Krizno vodenje v večini primerov tudi. Raziskave kažejo, da je zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega 'predmeta' dobili srednji vodje. Pa jih vendarle ne moremo označiti kot poražence. Kaj se je v resnici zgodilo?

REVIJA

Pomen in prekletstvo srednjega managementa Tokratna krizna situacija je bila drugačna. Ni šlo za neizbežni propad, nasprotno: najboljši so jo vzeli kot priložnost. In v največji možni meri k reševanju situacije in iskanju inovativnih rešitev k sebi poklicali ravno srednjo vodstveno raven. Slednjim je med tnalom in nakovalom večinoma zmanjkalo moči in časa za nekaj, čemur bi v mirnih časih rekli grajenje ekipe, torej vzpodbudo, pogovor, povratno informacijo, človeška vprašanja. Pogovori ena-na-ena so se, če je do tega prišlo, odvijali v poznih popoldanskih urah, prej preprosto ni bilo časa. Nemalokrat se je zgodilo, da je vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, da potrebuje pogovor, da je negotov, pa je vendar skakal iz enega klica v drugega in tako dan za dnem potiskal človeške probleme na stran. Ker pa po Gallupu kar 70 % variance v zavzetosti zaposlenih lahko pojasnimo z dejanji neposrednega vodje, se je to seveda hitro poznalo tudi na zavzeto-

management je najpogosteje igral vlogo izvrševalca nadzora, namesto da bi se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti in produktivnosti. Na drugi strani je vodja proizvodnje v srednje velikem podjetju ob ogledu proizvodnje med drugim za vsakega sode-

Srednjemu managementu moramo dati večja pooblastila za sprejemanje odločitev in povečati zaupanje vanje – vsaj sorazmerno v skladu s širjenjem njihovih področij odgovornosti. lavca prav za vsakim strojem povedal, s kakšnimi osebnimi stiskami se srečuje. Zagotovil je, da kakršnokoli rešitev poiščeva, jo bodo sprejeli. Ker ima moč in zaupanje vrhnjega vodstva. Samozavestno in odločno se je pogovarjal s svojimi delovodji in sodelavci, predvsem pa jih poslušal in skupaj z njimi sproti iskal rešitve za nove izzive, ki so se pojavljali vsakodnevno. Hkrati je te rešitve redno in učinkovito komuniciral in usklajeval z višjim vodstvom ter z ostalimi oddelki. Tako so se dobre prakse hitro prenašale in učinkovito delovale,

Srednji management je najpogosteje igral vlogo izvrševalca nadzora, namesto da bi se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti in produktivnosti. sti in rezultatih ekip. Kako je izgledalo v praksi? Med marčevskim pogovorom (ravno v času karantene) s predstavnikom srednjega managementa v velikem storitvenem podjetju v Sloveniji mi je ta rekel: »Zadnje dni večino časa preživim na Zoom sestankih, kjer debatiramo, kako nadzirati ljudi med delom od doma, da bomo še naprej zagotavljali visoko produktivnost. Hkrati pa vem, da si moja ekipa prizadeva opraviti svoje delo, a potrebujejo jasne prioritete, delovno opremo in nekoga, ki jih posluša in razume. Le tako bodo lahko opravili svoje delo, a jim jaz vsega tega ne znam in ne morem zagotoviti, saj tudi sam tega ne dobim.« Spreletelo me je, da v tem podjetju namenjajo ves čas in pozornost temu, kako odkriti in meriti (ne)produktivnost ljudi, namesto da bi se ukvarjali s tem, kako jim produktivnost omogočiti. In srednji

Na koncu zmaga zaupanje. Vse vrste zaupanja: zaupanje v podjetje, v vodenje, voditeljstvo, zaupanje v izrečene in napisane besede. Zaupanje v sodelavce. Njabolje pa se zaupanje izkaže v povsem osebnih odnosih med vodjo in sodelavcem. V mnogih primerih so težave rešili v takojšnjem in osebnem pogovoru ter

saj so bile 'izumljene na terenu' – tam, kjer je vir težav, in ne v sejni sobi, daleč od dejanskega dogajanja.

Smo se kaj naučili? V izrednih časih je smiselno v največji možni meri v iskanje rešitev in inovativnih pristopov vključevati vse sodelavce ter jih opolnomočiti, da odločitve tudi hitro izpeljejo na način, ki deluje v njihovi ekipi. Posledično to poleg občutka vključenosti poenostavi tudi komunikacijo ter naredi rešitve bolj razumljive in aplikativne. Srednjemu managementu moramo dati večja pooblastila za sprejemanje odločitev in povečati zaupanje vanje, vsaj sorazmerno v skladu s širjenjem njihovih področij odgovornosti, če ne ultimativno. Tako bodo vodje bolj opolnomočeni, kar bo posledično tudi dvignilo zaupanje zaposlenih vanje.

niso vplivale na delo ali na ekipo. Podjetja, ki gradijo na zaupanju, kljub pretresom in negotovosti poslujejo stabilno in uspešno. V nekaj nezrelih primerih pa še danes štejemo žrtve in jih bomo še naprej. Vse je odvisno od delovanja (srednjih) vodij.

Popotnica za srednje in top managerje Če ste predstavnik najvišjega vodstva, si iz tega prispevka zapomnite in v prakso vpeljite naslednje: V reševanje izzivov čimprej vključite srednje vodje, pokažite, da jim zaupate, ter jih s tem opolnomočite, da najdejo in uresničijo rešitve za težave svojih oddelkov. To bo razbremenilo vas, izboljšalo komunikacijo in občutno dvignilo raven zaupanja v podjetju. Če ste predstavnik srednjega vodstva pa iz tega prispevka odnesite naslednje: Aktivno, z empatijo in potrpljenjem poslušajte izzive in ideje vaših zaposlenih ter jih postavite v kontekst širših ciljev podjetja. Če teh ne poznate oz. vam niso jasni, komunicirajte in sprašujte navzgor ter si razjasnite sliko. Hkrati zaposlenim dajte vedeti, da jim zaupate, da bodo opravili svoje delo in doprinesli svoj košček k širšim ciljem podjetja. T

Tamara Valenčič je samostojna strateška svetovalka na področju razvoja in upravljanja talentov, organizacijskega designa, HR-ja in komuniciranja. Borut Jeglič je partner in leadership coach v podjetju Ujemi znanje.

REVIJA

VODENJE

O vodenju se veliki lahko učijo od malih Ugotovitve raziskave Zlata nit kažejo, da bo za dolgoročno in trajnostno rast energijo treba usmeriti predvsem v večjo inovativnost in v gradnjo odnosa z zaposlenimi. Zato – vodje, voditelji, lastniki – vrniti se je treba k najpomembnejšemu »premoženju« podjetja, ki naj se počuti dobro in zaželeno. Tako bo tudi produktivno in trajnostno.

dr. Maja Zalaznik, dr. Gregor Pfajfar

Katere dejavnike v podjetjih že od leta 2007 meri raziskava Zlata nit? Graf prikazuje vrednosti odgovorov na lestvici od 1 (sploh ne drži) do 5 (povsem drži).

Zaposleni so največje in najpomembnejše »premoženje« podjetja: velja v teoriji in praksi Učinkovito in ustrezno ravnanje z zaposlenimi je eden izmed najpomembnejših pogojev uspešnosti podjetij. Kot smo že

v preteklosti raziskovali v okviru Zlate niti, tudi različni avtorji izpostavljajo vidik podjetja kot koalicije deležnikov, med katerimi so v prvi vrsti zaposleni, šele nato kupci, dobavitelji itn. Tudi nekatere druge raziskave na podlagi empiričnih podatkov v slovenskem prostoru izpostavljajo vpliv kulture organizacijskega učenja in s tem človeka na poslovno uspešnost podjetja. A zato morajo podjetja zaposlenim zagotoviti tudi ustrezne pogoje za delo – le tako bodo ti

4 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Leto Organizacijska klima

Odnos do zaposlenih

Kakovost vodenja

Kakovost del. okolja

Osebna rast & razvoj

Predanost podjetju

REVIJA

lahko pri delu uporabljali svoje zmožnosti in znanja ter prispevali k uspešnosti podjetja. Predvsem pa se v podjetju počutili dobro in zaželeno. Kakovost odnosov med zaposlenimi in podjetjem ima pomembno vlogo ne le v raziskavah

Med vsemi merjenimi dejavniki v Zlati niti najmanjšo povezanost z dodano vrednostjo izkazuje inovativnost na delovnem mestu, pri prihodkih pa odnos do zaposlenih.

4,2

Povprečna ocena

Slovenija zna marsikje izstopati. Tudi v raziskovanju. Takšen primer je raziskava Zlata nit, medijsko-raziskovalni projekt, ki od leta 2007 poteka pod okriljem Dnevnika. V 13 letih je v njej sodelovalo 91.287 zaposlenih iz 404 različnih podjetij. Raziskava meri, kaj vse zaposleni – človeški dejavnik – doprinašajo in zaznavajo v ter o podjetju. O organizacijski klimi, odnosu do zaposlenih, kakovosti vodenja, inovativnosti na delovnem mestu, kakovosti delovnega mesta, osebni rasti in razvoju, predanosti podjetju. Posredno in neposredno nam zaposleni povedo, kaj je pomembno danes in kaj bo jutri, v perspektivi uspešnosti delovanja podjetja, njihovega zadovoljstva, pa tudi vodenja in razvoja podjetja.

Inovativnost pri delu

2019

in organizacijski teoriji, ampak vsak trenutek v življenju in delu podjetja.

Ali pri nas inovativnost ne vpliva na dodano vrednost? V letošnji analizi nas je zanimala povezanost izbranih dejavnikov z dodano vrednostjo in prihodki podjetja. Razlike v proučevanih povezavah med izbranimi dejavniki vodenja in dejavniki uspešnosti poslovanja se kažejo tekom celotnega proučevanega obdobja (2007– 2019). Analiza vpliva proučevanih dejavnikov na ustvarjeno dodano vrednost na zaposlenega potrjuje močan pozitiven vpliv predanosti podjetju in organizacijske klime, medtem ko inovativnost pri delu v večini let proučevanega obdobja ni pokazala vpliva na dodano vrednost. V letih 2013–2017 je vpliv proučevanih dejavnikov na dodano vrednost na zaposlenega sorazmerno manjši. Analiza proučevanih dejavnikov na ustvarjene prihodke iz poslovanja prikazuje še bolj raznovrstne rezultate. Medtem ko organizacijska klima, predanost podjetju in kakovost vodenja vplivajo na ustvarjene prihodke iz poslovanja, je

moč opaziti, da ni neposredne povezave med odnosom do zaposlenih in prihodki iz poslovanja, povezava med inovativnostjo pri delu in prihodki pa je zelo šibka in prisotna zgolj v nekaterih letih. Če povzamemo: ustvarjanje dodane vrednosti je bolj povezano s pozitivnim vrednotenjem izbranih dejavnikov,

jetji. Medtem ko je organizacijska klima močen pojasnjevalni dejavnik ustvarjenih prihodkov v velikih podjetjih, to za mala in srednje velika podjetja ni moč trditi. Kakovost delovnega okolja med vsemi dejavniki najbolj vpliva na ustvarjene prihodke iz poslovanja v srednje velikih podjetjih, medtem ko je podpora predanosti podjetju ne glede na velikost

V srednje velikih podjetjih na dodano vrednost močno vplivajo organizacijska klima, kakovost delovnega okolja in predanost podjetju; na prihodke pa kakovost delovnega okolja. kot so organizacijska klima, predanost podjetju, kakovost vodenja idr., kot pa prihodki podjetja. Za slednje iščemo odgovore tudi v drugih dejavnikih, kot so stanje in nihanja v dejavnosti, konkurenca, struktura kupcev, stroški itd., medtem ko ustvarjanje nove vrednosti mnogo bolj neposredno povezujemo z zaposlenimi. Prav v tem imajo vodje in voditelji zato veliko odgovornost. Ne le za danes, ampak predvsem dolgoročno. Naloge vodij se skozi čas razvijajo in dopolnjujejo, pri čemer se danes od uspešnih vodij bolj kot kadarkoli prej pričakuje trajnosten odnos do zaposlenih, s poudarkom na razvoju talentov, novih kompetencah in vseživljenjskem učenju.

Predanost zaposlenih se kaže tudi v prihodkih podjetja Kot kažejo rezultati longitudinalne analize, so razlike med podjetji zanimive tudi z vidika njihove velikosti. Seveda velikost nikoli ni in ne more biti edini dejavnik presoje, so pa zaznave zaposlenih pokazale odstopanja med velikimi, malimi in srednje velikimi podjetji med kar nekaj merjenimi dejavniki. Pri vplivu proučevanih dejavnikov na dodano vrednost na zaposlenega je moč opaziti vsaj delno podporo pri vseh dejavnikih za velika podjetja, pri srednje velikih podjetjih je ta podpora manjša (npr. kakovost vodenja praktično nima podpore), medtem ko pri malih podjetjih proučevanih povezav praktično ni moč opaziti. Pri vplivu proučevanih dejavnikov na prihodke iz poslovanja je moč opaziti še večje razlike med različno velikimi pod-

podjetja konstantna in močna. Pri malih podjetjih je moč opaziti večjo podporo dejavnikom prav v času recesije, sicer povezav praktično ni.

Tri nasprotujoče si ugotovitve, vredne razmisleka Čeprav se v raziskovanju in poslovni praksi vedno sprašujemo, kako vrednotiti vplive različnih dejavnikov na uspešnost podjetij – ob zavedanju, da je teh veliko – je dodana vrednost na zaposlenega vendarle pokazatelj sposobnosti in uspešnosti podjetja, ne glede na njihovo velikost. S tem pa tudi odraz vodenja in usmerjanja rasti podjetja ter izziv vodjem in voditeljem – kako, na kakšen način uspešno in trajnostno usmerjati razvoj podjetja tako, da bodo zaposleni zadovoljni dolgoročno. Nekaj nasprotujočih si ugotovitev pričujoče raziskave zato še posebej izziva v razmisleke, kot tudi nadaljnja raziskovanja: 1. mala podjetja so »posebna«, saj praktično ne izkazujejo povezave med merjenimi dejavniki in dodano vrednostjo v celotnem obdobju; malo podjetje se, kot kažejo ugotovitve analize, obnaša podobno kot veliko in srednje zgolj v času recesije (2011–2013/14); 2. pri srednje velikih podjetjih opažamo predvsem močan vpliv organizacijske klime, kakovosti delovnega okolja in predanosti podjetju na dodano vrednost ter močan vpliv kakovosti delovnega okolja na prihodke; 3. med vsemi merjenimi dejavniki splošno najmanj podpore za vpliv oz. povezanost z dodano vrednostjo na zaposlenega izkazuje inovativnost na

delovnem mestu, pri prihodkih pa odnos do zaposlenih.

Iz odnosa do zaposlenih izvira rast Z vidika malih podjetij je treba iskati vzroke uspešnosti drugje. Pri tem naj navedemo, da so vsa podjetja sicer izkazujejo nadpovprečne dodane vrednosti na zaposlenega v svoji dejavnosti – so uspešna. Kaj torej odlikuje zaposlene v malih podjetij drugače, kot v srednje in velikih podjetjih? Iz raziskav mikro in malih podjetij izhaja, da so organizacijska kultura, predanost, motivacija in vključenost tista, ki poosebljajo. Skupaj z lastnikom/managerjem imajo pomemben doprinos k uspešnosti delovanja. O vodenju in voditeljstvu se lahko veliko naučimo od malih – njihove predanosti, prežetosti z idejo rasti, usmerjenosti k človeku, visoko angažiranemu zaposlenemu. Tako visokih ocen namreč v srednje in velikih podjetij ne opažamo. V splošnem veliko priložnosti rasti in razvoju podjetij še vedno daje inovativnost kot tudi odnos do zaposlenih. Ugotavljamo, da je spodbuda razvoju teh dejavnikov še vedno (pre)majhna, kar je tako del same kulture v podjetju, t. i. otipljivih kot neotipljivih virov v podjetju, predvsem pa izziv trajnosti rasti in razvoju podjetja kot osebnosti – to tkejo prav zaposleni, skupaj z vodstvom in lastniki. Nasvet? V srednje in velikih podjetjih bo treba z vidika dolgoročne in trajnostne rasti podjetij usmeriti energijo vodenja v večjo (in prihodkovno uspešno) inovativnost, kot tudi v gradnjo odnosa do zaposlenih. Še posebej v koronskopokoronskih časih se to kaže kot eno najbolj strateško pomembnih področij obstoja in razvoja podjetij. Zato – vodje in voditelji, pa tudi lastniki – vrniti se je treba k najpomembnejšemu »premoženju« podjetja, ki naj se počuti dobro in zaželeno. Le tako bo lahko tudi produktivno in trajnostno. T Dr. Maja Zalaznik je redna profesorica na področju mednarodnega poslovanja, dr. Gregor Pfajfar pa izredni profesor na področju mednarodnega poslovanja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

REVIJA

VODENJE

Dodana vrednost se skriva v ljudeh Kako ključne ugotovitve raziskave komentirajo v treh podjetjih, ki so v Dnevnikovem medijsko-raziskovalnem projektu Zlata nit najboljši zaposlovalci leta 2019?

Andraž Štalec, direktor in soustanovitelj podjetja Red Orbit, najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji malih podjetij:

Mala podjetja imajo običajno povsem drugačno srčico obstoja in zelo drugačna gonila kot večja podjetja. Dodana vrednost večinoma generirajo ravno iz sodelavcev, iz moči ekipe. Seveda je odvisno od dejavnosti; za našo lahko trdim, da je dodana vrednost skrita predvsem v ljudeh. Oblikovanje klime in kulture, delovnega okolja, odnosa, razvoja in motivacije se zgodi v manjših ekipah povsem spontano ravno zaradi majhnosti in soodvisnosti ter enotnega cilja, vsaj v začetni fazi rasti. Kritična je faza rasti: podjetje, ki svojega delovnega okolja in odnosov ni uspelo vzpostaviti trajnostno, se mora znova in znova ustavljati ter prilagajati, če želi ohraniti prednost svoje ekipe. Zato se ne morem strinjati z ugotovitvijo, da mala podjetja praktično ne izkazujejo povezave med merjenimi dejavniki in dodano vrednostjo, lahko jo jemljem zgolj kot odraz pomanjkanja tovrstnih meritev oz. drugačnega načina aktivacije organizacijske energije. Lahko si jo utemeljimo z drugačnim razumevanjem in ocenjevanjem dejavnikov v manjših ekipah. Običajno so te bolj usmerjene k rezultatom poslovanja in se manj pogovarjajo o ostalih dejavnikih. T

REVIJA

Mojca Kert, GEN-I, direktorica kadrovskega in splošnega področja v času pridobljenega naziva najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji velikih podjetij: S sodelovanjem v Zlati niti smo pridobili poglobljeni uvid v kakovost odnosa med zaposlenimi in organizacijo ob upoštevanju sodobnega vidika uravnoteženih kazalnikov uspešnosti poslovanja ter medsebojnih povezav organizacijske kulture, delovnega okolja, osebne rasti in razvoja, motivacije ter vplivov na inovativnost in podjetnost. Ob upoštevanju raziskave sodobnega voditeljstva ZM pa ugotavljamo, da se večina slovenskih podjetij nahaja v fazi učečih se podjetij, zgolj manjšina že ima razvito inovativno okolje in slednje povezujemo tudi z na videz nasprotujočimi si ugotovitvami raziskave v odvisnosti od velikosti podjetij. Osredotočenost na ljudi, razvoj zaposlenih in unikatne prakse vodenja, ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih povezujemo v organizacijski kulturi, ki jo sistemsko upravljamo in razvijamo. Verjamemo, da so v raziskavi najvišje ocenjene dimenzije osebna rast in razvoj, podjetnost in inovativnost ter vodenje, komuniciranje in sodelovanje ključnega pomena za doseganje poslovne uspešnosti in odličnosti in bodo ogledalo nadaljnjega razvoja podjetja. T

Tadej Pavlič, vodja operative in poslovnih procesov v podjetju Zemata, najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji srednjih podjetij: Menim, da vsi dejavniki do neke mere vplivajo na dodano vrednost in na rast podjetja, veliko pa zavisi od posamezne ekipe in posameznikov. Na vodjih ekip in managerjih je, da prepoznajo, kaj motivira člane njihove ekipe ter ustrezno prilagodijo svoj vodstveni način. V podjetju Zemanta veliko časa posvetimo ena-na-ena sestankom med vsakim zaposlenim in njegovim managerjem, kjer je fokus na deljenju povratnih informacij, karieri in sprotnem razreševanju zapletov. In tukaj pri dobrem sodelovanju odkrijemo motivacijo in vzvode, ki poskrbijo za zadovoljstvo na obeh straneh. Poleg tega je v podjetju vsakemu zaposlenemu jasno, kaj so cilji podjetja, cilji ekipe in vsakega posameznika. V splošnem ti cilji niso samo poslovni rezultati, ampak predstavljajo tudi razvoj zanimivih in inovativnih pristopov k vsakdanjim izzivom, ustvarjanje vrednosti, od katere ima korist cela ekipa, in skrb za razvoj posameznika (izobraževanja, medtimsko sodelovanje, mentorstvo). T

VAŠA SPOROČILA

Kako e-Branjevka vpliva na produktivnost? Produktivnost je količina dela, ki ga lahko opravimo v danem časovnem okvirju. Kaj vse vpliva nanjo? Na našo produktivnost vpliva mnogo dejavnikov: znanje, okolje, v katerem delamo, sposobnost vodstva, tehnologija, zadovoljstvo, pa tudi prehrana. Ker se pri e-Branjevki dobro zavedamo pomena zdrave prehrane, z dostavami svežega sadja skrbimo za boljšo produktivnost zaposlenih v številnih podjetjih.

Aktivni in zdravi na delovnem mestu Dostava sadja na delovno mesto je le majhen košček v sklopu promocije zdravja na delovnem mestu. A dovolj velik, da povečuje produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih, spodbuja zdravje in dobro počutje, hkrati pa izboljša celotno podobo in izgled podjetja.

Korona kriza nas je naučila še bolje prisluhniti Naša zgodba sega dobrih 10 let nazaj, ko se je v objemu družine Grm rodila e-Branjevka. Takrat sva brata Tadej in

nas je naučila v prvi vrsti poslušati en drugega v družini, zaposlene v našem podjetju, pa tudi zaposlene v podjetjih, kamor dostavljamo. Korona nam je pokazala, kako blizu so Jesenice, kako

Danes smo ponosni in zaupanja vredni partnerji za dostavo sadja v podjetja različnih velikosti. Skupni imenovalec vseh je, da se zavedajo vloge zaposlenih v podjetju ter so uspešna tako doma kot v tujini. Gregor skupaj z očetom in mamo obrnila nov list. Zgodba, zaradi katere smo se

hitro si v Novem mestu ter da se pot v Lendavo resnično ne vleče kot kača. e-Branjevka namreč z lastnimi dostavnimi vozili dostavlja po celotni Sloveniji.

Ponosni in zaupanja vredni partnerji Danes smo ponosni in zaupanja vredni partnerji za dostavo sadja v podjetja različnih velikosti. Skupni imenovalec vseh je, da se zavedajo vloge zaposlenih v podjetju ter so uspešna tako doma kot v tujini. Zakaj ne bi bili del naše velike družine tudi vi? Skupaj lahko ustvarimo boljše delovno okolje za vas in vaš celoten kolektiv. T

Tako kot dobra malica v menzi je tudi kakovostno sadje ključ do dodatne motivacije zaposlenih. Pri sadnih gajbicah se lahko igramo in njihovo vsebino sestavljamo iz različnih vrst sadja, a pomembno je, da je to sveže. Hitro se namreč lahko zgodi, da potencialno dobra zgodba postane svoje nasprotje.

Oglasno sporočilo e-Branjevka

iz mesta preselili na podeželje, postavili rastlinjake, posadili maline in jagode ter začeli živeti svoje sanje. Naših temeljev ni zamajala niti korona kriza. Dala nam je nov zagon, pokazala nove prodajne poti, nas spoznala z novimi, čudovitimi ljudmi. Predvsem pa

www.e-branjevka.si info@e-branjevka.si 051 247 552

VODENJE

Težkih etičnih odločitev ne sprejemajte sami Raziskava med slovenskimi managerji in managerkami je pokazala, da pri etičnem odločanju uporabljajo moralni pragmatizem. Managerji se morajo zavedati, da naj težkih etičnih odločitev ne sprejemajo sami. Največje tveganje etičnega odločanja je, da managerji le svojo realnost vidijo kot edino pravilno in posledično nočejo poslušati in razmišljati o nasprotujočih dejstvih. Kar lahko vodi v neetično odločitev.

dr. Matej Drašček

Harvardska študija iz leta 2016 med direktorji največjih podjetij na svetu razkriva, da managerjem primanjkuje kompetenc na področju etičnega sklepanja in odločanja. To ni presenetljivo glede na hitre spremembe v gospodarstvu in v politično družbenem okolju. Menimo, da managerji potrebujejo jasne usmeritve glede etičnega odločanja, metode za njegovo izboljšanje in smernice za odločanje.

soben prepoznati le vrednote, pomembne njegovi 'pripadajoči' kulturi, moralni pragmatizem gradi na visoki moralni občutljivosti, moralni refleksiji in učenju. Sodobna moralnost tako ne izhaja iz indoktrinacije abstraktnih načel, ampak iz občutljivosti za dejanske okoliščine, zahtev človeka v vsej njegovi raznolikosti ter skupnih temeljev, ki so del humanizma.

Dileme etičnega odločanja

Etiko v vsakdanjem življenju velikokrat zamenjujejo z 'urbanimi resnicami'. Mnogi menijo, da je etika enaka občutkom (npr. »Menim, da je to etično, ker tako čutim.«). Ampak biti etičen ni enako kot slediti svojim občutkom. Etika tudi ni religija. Večina teh zagovarja

Preprostega odgovora na dilemo etičnega odločanja, kljub poskusom marsikaterih raziskovalcev in praktikov, ni. Človeka kot nepredvidljivo bitje čustev, duha in razuma ne moremo obravnavati kot stroj, ki ga lahko parametriziramo.

Kaj etika je in kaj ni?

Pri managerjih obstaja etična nedoslednost, ki smo jo obrazložili z moralnim pragmatizmom. Ta gradi na visoki moralni občutljivosti, moralni refleksiji in učenju. Tudi raziskava, ki smo jo Drašček, Rejc Buhovac in Mesner Andlošek naredili skupaj z Združenjem Manager, nakazuje, da pri managerjih obstaja etična nedoslednost, ki smo jo obrazložili z moralnim pragmatizmom. Ta pravi, da se managerjev izbor etičnega pristopa spreminja glede na specifične okoliščine ob uporabi moralnega sklepanja. Etično odločanje tako ni več aktivnost, ki temelji na pravilih, ampak vsebuje nenehno dinamično interakcijo med okoliščinami, razvojem pravil in njihovo uporabo. V nasprotju z moralnim relativizmom, po katerem naj bi bil posameznik spo-

REVIJA

etična načela, ampak če bi bila etika samo religija, bi lahko bili etični samo verni ljudje. Vemo tudi, da biti etičen ni enako kot slediti zakonu. Slednji vključuje tudi etična načela, ki naj bi jim sledili državljani. Ampak zakoni so, tako kot čustva, lahko odklon od etičnega (npr. suženjstvo ali apartheid v Južni Afriki). Končno pa etika ni enako to, kar družba meni, da je sprejemljivo. V vsaki družbi ljudje sprejmejo načela, ki so v večini etična. Vendar se nekatera načela v družbi lahko bistveno razlikujejo od etičnega. Lahko se tudi zgodi, da je celotna družba neetična (npr. nacistična Nemčija).

Etika temelji na jasnih in razumskih načelih, kaj je prav in narobe, in zapoveduje ljudem, kaj naj bi delali, bodisi v obliki zapovedi, načel, pravic ali vrlin. Etika so tako standardi, ki zapovedujejo, da določenih neetičnih dejanj ne storimo drugim ali jih povezujemo s pravicami. Standardi postanejo etični takrat, ko so osnovani na konsistentnih in dobro oblikovanih razumskih podlagah.

Katera etika je 'prava'? Obstajajo različne teorije etike, ki se med seboj bistveno razlikujejo in so si velikokrat v nasprotju. Na vprašanje, katera etika je prava, ne moremo odgovoriti. Na splošno pa normativno etiko, tj. kako naj se etično obnašamo, delimo v dve veliki skupini: - Prva skupina je osredotočena na odločitev samo. Tukaj obstajata dve veliki etični teoriji, ki sta si diametralno nasprotni: utilitarizem, ki zagovarja največje dobro za največje število ljudi, in deontologija, ki zagovarja moralne obveznosti ne glede na posledice odločitve. - Druga skupina je osredotočena na osebo, ki odločitev sprejema. Tukaj etika vrlin poskuša z vrlinami in praktičnim umom doseči človekov smisel življenja, in sicer srečnost (gr. Eudemonia). Katera etika je pravilna? Vse so pravilne, vendar obstaja zanka. Vzemimo primer poslovnih pogajanj in prakse 'blefiranja'. Predpostavimo, da je manager sredi pogajanj, katerih rezultat vpliva na nadaljnji obstoj organizacije. Med pogajanji mana-

FOTO: SHUTTERSTOCK

ger začne 'blefirati' (npr. o potencialnih naložbah, produktih v razvoju itd.). Je to etično? Če predpostavljamo načela utilitarizma, potem bo etična odločitev tista, kjer bo odločitev prinesla največje dobro za največje število. Tu tudi ni pomembno, če nekateri udeleženci utrpijo samo stroške (npr. odpuščeni zaposleni). Če uporabimo načela deontologije, je laganje neetično, saj je govorjenje resnice, ne glede na posledice, moralni imperativ za etično odločanje. Etika vrlin pa ponuja dvojni odgovor. Če je namen pogajanja zagotoviti obstoj podjetja in je manager preudaren, kar je vrlina, potem je njegovo dejanje etično. Če pa manager uporablja 'blefiranje' za dosego svojega lastnega cilja ali koristi, potem je to pohlep, kar je kot tako neetično dejanje. Če so etične dileme tako zapletene pri običajnih dejanjih, se lahko vprašamo, kako rešiti kompleksne dileme, s katerimi nimamo nobenih izkušenj, kot jih denimo prinaša Covid-19. Kljub temu obstajajo tudi metode, kako ta tveganja bolje obvladovati.

Z branjem do etičnih odločitev Branje leposlovja pomaga managerjem na dveh ravneh: na osebni ravni posta-

nejo managerji bolj zavedni za to, kako odločitve, ki vključujejo etično dimenzijo, sprejemati, kar jim pomaga, da postanejo bolj etično občutljivi na okolico. Po drugi strani pa jim pomaga postati boljši vodja. Ena najpomembnejši nalog managerja je vodenje, posebej v časih negotovosti, kot je Covid-19, kjer je stopnja strahu in osamljenosti med zaposlenimi pogosto visoka. Leposlovje je o tem že pisalo (npr. Victor Hugo v Nesrečniki), kar lahko pomaga managerjem, da dobijo vpogled v misli zaposlenih in jim pomagajo ne samo pri delu, temveč tudi osebno. Ampak tako kot zaposleni, morajo tudi managerji poskrbeti zase oz. svoje duševno zdravje.

Refleksija – orodje etičnega odločanja Korona kriza je vsem dala možnost za refleksijo naših življenj. Menimo, da bi morala biti refleksija del vsakdanjika managerja, predvsem ko gre za velike odločitve. Refleksija odločevalca postavi na distanco, kar mu pomaga pri zbiranju misli in razlogov za dejanje brez vpletanja čustev. Tako odločevalec postane bolj obziren do svoje okolice, nasprotnih dejstev, vidikov in pogledov. Ker moral-

ni pragmatizem temelji na interdisciplinarnosti kot tudi kreativnosti, refleksija pomaga etičnemu odločanju tako, da poviša moralno zmožnost managerjev, da pogledajo različne vidike in se odločijo na podlagi najboljših dostopnih informacij. Tako morajo managerji imeti 'svoj čas', da prakticirajo refleksijo in s tem postanejo bolj etični.

Izkušnje omogočajo ocenjevanje prihodnosti Etično odločanje ni linearni proces; je proces, prepleten s čustvi, mislimi, dejstvi in občutki. Pretekle izkušnje so nujno potrebne, saj omogočajo ocenjevanje prihodnosti, vendar z novimi dejstvi. Obenem pa etično odločanje, kot smo dokazali v raziskavi, ne temelji na enem univerzalnem etičnem pravilu, temveč na moralnem pragmatizmu. Etično odločanje ni aktivnost, temelječa na pravilih, ampak vsebuje nenehno dinamično interakcijo med managerjem samim in njegovo okolico. T Dr. Matej Drašček je vodja notranje revizije v Hranilnici LON in predsednik Združenja notranjih revizorjev IIA – Slovenski inštitut.

REVIJA

KOMUNIKACIJA

Velika odgovornost vodstva pri komuniciranju Spomladi 2020, ko je bila v Sloveniji razglašena epidemija Covid-19, so se izzivi vodenja nizali en za drugim – kako ustrezno informirati zaposlene, kako na novo oblikovati delovno okolje, kako delegirati na daljavo in tudi kako vse to komunicirati z zaposlenimi. Odgovor nam ponuja raziskava o kakovosti komuniciranja v tem obdobju: odkrito, pravočasno, pogosto in s posluhom za ljudi.

dr. Eva Boštjančič, Alja Vižintin in mag. Edita Krajnović Iz nove situacijo smo se veliko naučili, nekatere priložnosti za izboljšanje pa je pokazala tudi raziskava o kakovosti komuniciranja med kriznim obdobjem. Izkušnje pretekle krize namreč kažejo,

vodstva v krizi. Preko 40 % jih je vodstvu za komunikacijo v krizi podalo odlično oceno, vrsta anketirancev je s pohvalo izpostavila konkretne ljudi ali organizacije. Zaposleni so po ugotovi-

Vodje imajo veliko odgovornost: kar dve tretjini anketiranih je formalne vire (vodstvo in strokovne službe) podjetja umestilo med tri najbolj zaupanja vredne glede informacij o prihodnosti.

do so jo uspešneje in hitreje prebrodile organizacije z visoko kakovostjo odnosov in čvrsto, na zaupanju in spoštovanju zgrajeno organizacijsko kulturo. K sodelovanju v raziskavi, ki so jo izvedli v podjetju Mediade in je potekala od 6. do 31. maja, so bili poleg širše javnosti povabljeni tudi člani Združenja Manager, Združenja članov svetov delavcev Slovenije, Slovenske kadrovske zveze, Slovenskega društva za odnose z javnostmi, KSS Pergam ter najboljši zaposlovalci v izboru Zlata nit. Večina (59 %) od 704 sodelujočih v raziskavi prihaja iz velikih organizaciji (nad 250 zaposlenih), skoraj tretjina (29 %) iz srednje velikih organizacij, preostali pa iz majhnih ali mikro organizacij. V raziskavi so bila zastopana pretežno podjetja v zasebni lasti (71 %), sledita javna uprava (šolstvo, zdravstvo idr.; 23 %) ter državna podjetja (6 %). Odgovarjalo je 49,8 % žensk in 50,2 % moških.

Največ šteje posluh vodje za osebne okoliščine Več kot tri četrtine sodelujočih je izkazalo, da so zadovoljni s komunikacijo

REVIJA

tvah raziskave hitro dobili vse potrebne informacije od svojega vodje kot tudi informacije o podjetju. Visoko oceno so podali pogostosti komuniciranja. Malo manj kot tretjina vodij (30 %) je s sodelavci komunicirala enkrat tedensko, dobri petini (21 %) dnevno ali na 2–3 dni (19 %), preostali na manj kot dva tedna. Med vrsto pohval konkretnim ljudem in organizacijam, med njimi javnemu zavodu RTV Slovenija, so izpostavili tudi svet delavcev in sindikat. V raziskavi so sodelujoči najvišjo povprečno oceno (4,0 na lestvici od 1 do 5) pripisali prav posluhu vodje (šefa) za osebne okoliščine posameznika. Posebnost obdobja je bilo delo na domu ob hkratnem domačem šolanju otrok, kar je vplivalo na povečan stres ljudi.

Vitalen pomen internega komuniciranja Raziskava je pokazala velik pomen internega komuniciranja za ustvarjanje zaupanja. Kar dve tretjini sodelujočih (66 %) je formalne vire (vodstvo in strokovne službe) podjetja umestilo med tri najbolj zaupanja vredne glede informacij

o prihodnosti. Ta podatek pomeni veliko odgovornost najvišjega vodstva za komunikacijo: v preobilju informacij ljudje namenjajo pozornost vsebini, ki je prepričljiva (verodostojna), vredna zaupanja in transparentna ter izboljšuje njihovo sposobnost sprejemanja pomembnih odločitev v poklicnem in zasebnem življenju.

Odstopanje pri podjetjih v lasti države Analiza rezultatov pokaže, da zaposleni kljub splošnemu visokemu zadovoljstvu s komuniciranjem v krizi nekoliko nižjo oceno pripisujejo možnosti vključevanja zaposlenih. Menijo, da bi bili lahko predlogi posameznikov, sindikata ali sveta delavcev v času epidemije bolj slišani in upoštevani. Ob tem pa so se pokazale tudi pomembne razlike pri upoštevanju predlogov zaposlenih – podjetja z do 10 zaposlenimi so bolj upoštevala predloge zaposlenih kot podjetja z več zaposlenimi. Statistika, ki pokaže, kateri podatki oz. razlike so res pomembne, je s prstom pokazala le na omembe vredne razlike med zaposlenimi v državnih, zasebnih podjetjih in javni upravi. Izkazalo se je, da so prav pri vseh vprašanjih statistično pomembno nižje rezultate o kakovosti komuniciranja prepoznali v državnih podjetjih, sledi javna uprava, najvišje ocene pa so podali v zasebnih podjetjih.

Pustimo, da zaposleni spregovorijo Ob koncu vprašalnika so udeležencem ponudili tudi možnost, da sami pove-

do, kaj se jim je v ocenjevanem obdobju zdelo dobro in kaj slabo. Odgovorilo je kar 14,2 % vseh udeležencev. 61 odgovorov je pozitivnih: izžarevali so zahvalo, zaupanje, ponos, da lahko delajo v tem podjetju, kot npr.: »Pohvale direktorju, ki je v teh časih tedensko komuniciral z nami in poskrbel, da je naše podjetje tudi v teh časih pojem odličnosti«. 14 odgovorov pa negativnih, npr.: »Komunikacija v podjetju je v redu, vendar če je neposredni vodja paničen in nevrotičen, s svojim obnašanjem vpliva na sodelavce, kljub temu da z vrha dobivamo ustrezne pozitivne informacije«. Ob tem so sodelujoči predlagali tudi svoje ideje, npr.: “Bodimo zgled drug drugemu,” ter zaznane potrebe, ki pa jih nismo uvrstili v prej omenjeni kategoriji.

RAZISKAVA O KAKOVOSTI KOMUNICIRANJA V KRIZI Sodelovalo je več kot 700 zaposlenih.

66 %

Zaposlenih je komunikacijo vodstva in interno komunikacijo postavilo med zaupanja vredne vire informacij v krizi.

40 %

Zaposlenih je vodstvu dalo odlično oceno za komunikacijo.

30 % vodij je z zaposlenimi komuniciralo 1-krat na teden. 21 % vodij je z zaposlenimi komuniciralo vsak dan. 19 % vodij je z zaposlenimi komuniciralo 2 – 3-krat na teden.

Najvišje so sodelujoči ocenili posluh vodij za osebne potrebe zaposlenih. Najnižjo oceno so dali vprašanju, ali me vodja kontaktira tudi samo, da me vpraša, kako sem.

Nižja kakovost komunikacije v krizi je značilna za podjetja v državni lasti.

Kaj zaposleni pričakujejo in potrebujejo? Čeprav so odzivi na različne nepredvidljive poslovne situacije različni, psihološke študije enotno kažejo, da so najuspešnejši vodje, ki se učijo iz lastnih napak in učinkovito komunicirajo. Nesodelovanje in oklevanje lahko pripelje do katastrofe. Ključ v vsaki krizi je jasna in zaupanja vredna komunikacija. Komunicirajmo transparentno, iskreno in empatično. In: pravočasno. Če preveč časa porabimo za razmišljanje, odločanje, pripravo komunikacijskih materialov, obstaja velika verjetnost, da se bodo razvile govorice, ki so najpogosteje negativne in delovnemu okolju škodljive. Na začetku se moramo vprašati, kaj zaposleni pričakujejo in kaj potrebujejo. Skladno s tem pripravimo komunikacijski načrt. Vsako sporočilo naj bo jasno, enoznačno, da zaposlenih ne bomo zavajali in zmedli. Čeprav se v krizi vodje vsakodnevno srečujejo z vrsto negativnih informacij (npr. podaljšanje dela od doma, možnost zmanjševanja delovnih obremenitev, odpuščanje), je iskrenost edina možna pot. Tudi v situacijah, ko ne vemo, kaj pravi odgovor pravzaprav je, odgovorimo, da odgovora še ne poznamo, ga nimamo.

Vir: Mediade, raziskava o kakovosti komuniciranja v krizi, maj 2020.

Z empatijo do psihološke varnosti V času kriz in negotovosti so tesnobnost, pomanjkanje energije ter večja potreba po varnosti nekaj normalnega in pričakovanega. Z empatično komunikacijo, v kateri vodja prepoznava in komunicira posameznikove stiske (npr. “Razumem, da vam je težko …” ali “Ja, tudi meni se pogostokrat zgodi ...” ali “Opažam, da ste izčrpani, morda lahko predlagam ...”), že lahko oblikuje osnovno psihološko varnost, ki jo posameznik potrebuje za uspešno opravljanje dela. Ta odnos lepo opiše udeleženec raziskave: “Moj vtis glede vodja oddelka, v katerem delam, je boljši od pričakovanega. Dnevno sprašuje, če je vse OK, ali delo poteka nemoteno, brez njegove podpore bi bilo vse veliko težje.” A pri tem naj vodja ne pozabi nase – kako ostati prizemljen, reagirati skladno z etičnimi in moralnimi vrednotami ter tudi v takšnih situacijah jasno sporočati ključne in v razvoj usmerjene informacije.

Ne govorite le o številkah in ne stavite le na ankete Čeprav vodje številke obožujejo, ima komunikacija s pomočjo številk vedno dve

plati. Po eni strani z navidezno objektivnostjo sogovorniku vliva zaupanje, po drugi pa preveč ali premalo podatkov lahko pripelje do neinformiranosti, zmedenosti ali pa prezrtja ključnega sporočila. Kot kritično ocenjuje eden od anketirancev: “Za kolegij direktorjev in kadrovsko službo bi bilo bolje, da gredo med sodelavce in se pogovarjajo z njimi, kot pa da izvajajo ankete preko tretje osebe. Vodstvo podjetja je izgubilo realen stik z zaposlenimi v podjetju.” “Nisem imela časa, da bi se pripravila.” ali “Presenetilo nas je.” sta pogosto slišana izgovora najstnikov, a tudi vodij. Ali ni naloga vodje, da je pripravljen, da pozna svoje stranke in zaposlene ter da pozna možne načine ukrepanja? Osnovni recept za dobro počutje zaposlenih je zelo preprost – komunikacija na 1001 način. T

Dr. Eva Boštjančič je vodja katedre za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani. Alja Vižintin je študentka magistrskega študija psihologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani. Mag. Edita Krajnović je direktorica podjetja Mediade.

REVIJA

VAŠI ZAPOSLENI POTREBUJEJO SPODBUDO BOLJ KOT KADAR KOLI PREJ

Po dveh mesecih dela od doma, v katerega nas je pahnila karantena, smo vsi na lastni koži občutili, kaj pomenita socialna distanca in odrezanost od okolja, ki smo mu v naših življenjih, poleg družine, posvečali največ časa. Ure, dnevi, celo leta, preživeta s sodelavci v podjetjih, so se nenadoma prekinila. Izgubili smo vse tiste drobne trenutke dnevnih socialnih interakcij, ki poleg osnovne dejavnosti doprinesejo k uspešnosti podjetja in zadovoljstvu zaposlenih. Nam gre dobro ali imamo morda kakšne težave, za katere ne vemo? Kakšna je motivacija? Kakšno počutje? Prav zaradi stresnih pomladnih dogodkov in tesnobe, ki še vedno traja, so odnosi med zaposlenimi še pomembnejši kot kadar koli prej. Za vas smo pripravili nekaj idej, kako nadomestiti izgubljene trenutke in okrepiti ekipni duh ter motivacijo za delo dvigniti na najvišji možni nivo.

Pri vseh doživetjih bomo dosledno upoštevali in izvajali vsa navodila ter priporočila Nacionalnega inštituta za javno zdravje. Udeležba bo omogočena samo osebam brez simptomov ali znakov okužbe. Dosledno bomo upoštevali varnostno razdaljo, razkuževanje rok, uporabo zaščitnih mask itd. Še vedno pa velja, da lahko za svoje zdravje največ storimo sami z odgovornim ravnanjem.

IGRA, ZABAVA, BOLJŠE POČUTJE … ZA VSAKOGAR NEKAJ.

Igrivo in zabavno doživetje, pri katerem z lastnimi rokami in z nekoliko pomoči mojstra izdelate leseno igračo. Hitra izdelava šteje, saj boste na koncu vaše izdelke podarili dobrodelni ustanovi po vaši izbiri in razveselili najmlajše.

Jesen za nekatere predstavlja slovo od poletja, za nas pa je čas, ko se narava odene v svoje najlepše barve in se počasi prične pripravljati na zimski počitek, ki mu bo sledil nov razcvet … Prav tako moramo omeniti zapeljiv vonj po kostanjih. Z vašimi zaposlenimi in/ali vašimi poslovnimi partnerji se zberite ob ognjišču na prostem, se pomerite v peki kostanja in vse skupaj začinite z intimnim akustičnim koncertom priznanega glasbenika. »Strokovna komisija« bo najboljši pečeni kostanj nagradila s priložnostno nagrado.

V času dela od doma, ko smo vsi obdani s prenosnimi računalniki, tablicami in pametnimi telefoni ter je naša prisotnost v virtualnem svetu postala nekaj običajnega oz. celo pričakovanega, je napočil čas, da se za trenutek ustavimo. Vabimo vas, da stopite v »neznano« in vaše zaposlene oz. poslovne partnerje povabite na posebno doživetje v naravo, kjer bomo polovico ali morda cel dan preživeli stran od »ponorelega« sveta ter se odpravili »off-line« doživetjem naproti.

Roast (slovensko: na žaru) je priljubljen format komedije, ki so ga leta 1949 prvič uradno priredili v klubu »New York Friars Club«. Gre za žanr, v katerem osebe iz sveta znanih in slavnih na zbadljiv, provokativen in hudomušen način počastijo drugo slavno osebo z namenom zabavati občinstvo. V sodelovanju s priznanim stand-up komikom bomo pripravili tematiko in program, ki bo povezan z vašim podjetjem ter zaposlenimi. Salve smeha in zabave so zagotovljene.

ZA ŠE VEČ IDEJ, PRILAGOJENIH VAM IN VAŠEMU PODJETJU SMO VAM Z VESELJEM NA VOLJO.

UČINKOVITOST

Delajmo pametneje, ne pa več Čas, ko smo delovne ure beležili v excelove tabele, ni pradavnina. V marsikaterih manjših ali mikro podjetjih so morda takšne evidence še vedno aktualne. S pospešeno digitalizacijo nastajajo veliko bolj napredne, nekomplicirane rešitve za spremljanje aktivnosti zaposlenih. Zakaj se s to temo ukvarjamo? Ker se dvig produktivnosti začne pri upravljanju delovnega časa.

Vanja Tekavec Za poslovni uspeh danes ni pomembno le znanje, temveč tudi učinkovito upravljanje z delovnim časom. V dnevu imamo namreč na voljo le 24 ur časa in če želimo biti učinkoviti, moramo svoj čas vrednotiti vsaj tako visoko kot rezultate svojega dela, poudarja Tone Stanovnik, direktor Špice International.

»Čas ni ključen dejavnik pri spodbujanju produktivnosti, je pa zelo pomemben, saj lahko z evidenco delovnega časa zaposlenih pridobimo podatke o doseženih rezultatih in času, ki ga je posameznik porabil za dosego teh rezultatov. Z merjenjem delovnega časa lahko podjetje torej ugotovi, katera področja lahko še izboljša, predvsem pa, kje se skrivajo rezerve delovnega časa ter koliko je še prostega teka, ki bi ga lahko še bolje izkoristila. Lahko bi rekel, da se dvig produktivnosti začne pri upravljanju delovnega časa,« poudarja Stanovnik.

To slovensko podjetje že dobra tri desetletja pomaga organizacijam pri iskanju prave formule, kako upravljati in bolje izkoristiti delovni čas zaposlenih. Med drugim so razvili tudi sistem za registracijo delovnega časa Time&Space, ki s pomočjo sodobne tehnologije beleži prisotnost in odsotnost zaposlenih na delovnem mestu in pomaga podjetjem pri merjenju delovnega časa, ki ga porabijo za določene aktivnosti in projekte.

Dvig produktivnosti se začne pri upravljanju časa Ko so v Špici pred približno tremi desetletji začeli razvijati rešitve za bolj učinkovito upravljanje delovnega časa, so v podjetjih marsikatero evidenco še vodili ročno. Samo z usklajevanjem ur in izračunom plač, spomni Stanovnik, se je običajno ukvarjala polovica ekipe v kadrovskih oddelkih. Danes se hitro obrača na bolje. Digitalne rešitve, ki so se do nedavnega le počasi prebijale v ustaljene kadrovske procese, so čez noč postale nepogrešljivo orodje pri spremljanju prisotnosti in delovnega časa zaposlenih. V podjetjih se vedno bolj zavedajo tudi, da se najpomembnejši kapital skriva v za-

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

poslenih ter da je upravljanje delovnega časa pomemben ključ do spodbujanja produktivnosti.

Za platformo Time&Space, ki je z migracijo na oblačno tehnologijo Microsoft Azure poenostavila avtomatizacijo ključnih procesov pri upravljanju in varovanju človeških virov, so v Špici International nedavno prejeli priznanje Microsoftov partner leta 2020. Skupno pa se lahko doslej pohvalijo že z več kot 3.000 implementacijami njihovega sistema doma in po svetu.

Kako so v Malinci 'našpičili' delovni čas zaposlenih »Avtomatizacija evidence delovnega časa je ključna za zmanjšanje administrativnega dela v podjetju,« poudarja Nastja Kramer, direktorica in lastnica podjetja za prodajo zdrave prehrane in

kozmetike Malinca. V podjetju z desetimi zaposlenimi so rešitve Špice za beleženje prisotnosti zaposlenih začeli uporabljati letos. Rezultat? Prihranek časa, energije in usklajevanj. »Preden smo začeli uporabljati Špicine rešitve, smo vsi zaposleni delovne ure vpisovali v Excel. S tem je bilo kar nekaj zmešnjave, saj so nekateri pozabili, kdaj so prišli na delo, pogosto se je zgodilo, da je kdo pozabil vpisati delovne ure, da so se podatki pomotoma »izgubili«, vsak je pisal zase. Vse skupaj je bila velika zmešnjava, zato smo ob vsakem koncu meseca porabili kar nekaj časa za odpravljanje napak pri beleženju delovnih ur,« razlaga Kramer. Sedaj imajo vse podatke na enem mestu, zelo pregledno in pripravljeno za izvoz v računovodski sistem. »Ugotovili smo, da vsak mesec pri pripravi podatkov o delovnih urah zaposlenih prihranimo vsaj pet ur, kar je za nas kot majhno podjetje zelo pomembno,« poudarja Kramer. Zmanjšali so tudi komunikacijo med zaposlenimi in nadrejenimi ter pridobili na točnosti podatkov.

Kako si v Clenagradu z merjenjem časa pomagajo v pogajanjih s kupci Sodobne digitalne rešitve za upravljanje delovnega časa pa niso le orodje za beleženje evidence prisotnosti zaposlenega in lajšanje obračuna plač, temveč pomagajo podjetjem tudi pri načrtovanju dela in aktivnosti pri posameznem projektu. »S spremljanjem delovnega časa lahko precej realno ocenimo, koliko časa in vloženega dela bo zahteval posamezen projekt,« poudarja Snežana Bokan Kuprivec, vodja kadrovske in pravne službe v Cleangradu. V ljutomerskem podjetju, ki proizvaja in opremlja čiste prostore, vsako leto za vodilne farmacevtske velikane naredijo več kot sto projektov. Čiste prostore tudi montirajo, kar v praksi pomeni, da morajo tako rekoč dnevno spremljati in načrtovati delo monterskih ekip v različnih državah. Zato v Cleangradu beležijo delovni čas tudi po delovnih nalogih. »Z merjenjem

delovnega časa po posameznih aktivnostih lahko pravilno izračunamo ure, ki jih bomo porabili za določen projekt ali posamezne aktivnosti znotraj projekta, kar je za nas pomemben pripomoček pri pripravi ponudb za naše kupce,« pou-

poslovodje še dodatno razbremeniti administrativnega dela. In katere cilje so zasledovali pri implementaciji rešitve Time&Space? »Iskali smo predvsem rešitev, ki bi bila preprosta za uporabo, hitra in bi omogočala tudi nekatere doda-

Sodobne digitalne rešitve za upravljanje delovnega časa niso le orodje za beleženje evidence prisotnosti zaposlenega in lajšanje obračuna plač. Podjetjem pomagajo pri načrtovanju dela in aktivnosti na posameznem projektu ter pri pogajanjih s kupci. darja Bokan Kuprivec. Tako lahko tudi precej natančno načrtujejo, koliko ljudi bodo potrebovali za izvedbo posameznega projekta in kako organizirati delo na terenu, da so pri tem še bolj učinkoviti. »S tem, ko imamo v vsakem trenutku na voljo podatke o tem, kje se kopiči povečan obseg opravljenih ur in kdo dela bistveno več kot drugi, dobimo tudi vpogled, ali so delavci preobremenjeni in ali je treba delo organizirati drugače,« odgovarja sogovornica.

tne možnosti. Evidentiranje delovnega časa je le eden od kamenčkov v mozaiku, saj mora biti rešitev hkrati tudi ustrezno integrirana s programom za upravljanje s kadri in programom za obračunavanje plač. Prav tako pa se mora dovolj hitro prilagajati spremembam v delovnih procesih, ki so neizbežne. Letos je denimo aktualno evidentiranje delovnega časa pri delu od doma,« razloži Sraka.

Avtomatizacija, ki razbremeni poslovodje

Dobro organizirano delo na daljavo po zadnjih raziskavah prinaša ključne prednosti tako za zaposlene kot za podjetje, še poudarja Stanovnik. Poleg tega da se izognemo izgubljenemu času na poti in ga usmerimo v produktivno delo, nam delo na daljavo omogoča, da se posvetimo ključnim strateškim nalogam. »Zaradi pogostih prekinitev pri delu v podjetju mnogokrat niste mogli doseči globoke koncentracije, ki jo npr. potrebujete za ključne strateške naloge, delo od doma pa to omogoča. S sistematičnim in rednim načrtovanjem dela celotna ekipa usklajeno deluje na dogovorjenih prioritetnih nalogah in tako iz časa, ki je na voljo, iztisne največ. Kakovosten čas, posvečen družini in športu, je nenazadnje tisti, ki ga najbolj cenimo in nam napolni baterije za izzive naslednjega dne,« še pravi sogovornik. T

Evidentiranje delovnega časa je svojevrsten izziv tudi za trgovsko dejavnost. Z njim so se pred dvema letoma srečali v Big Bangu, slovenskem trgovcu z zabavno elektroniko in tehničnim blagom, ki ima preko 360 zaposlenih. Trgovska dejavnost je pri evidentiranju delovnega časa specifična, poudarja Robert Sraka, izvršni direktor za IT in podporo poslovanju v družbi. »Poslovalnice imajo različne delovne čase, zaposleni delajo v turnusih, nekateri tudi v več poslovalnicah. Zaradi učinkovitega razporejanja sodelavcev in upoštevanja zakonskih zahtev glede delovnega časa je uporaba naprednih orodij za upravljanje z delovnim časom nujna,« pravi sogovornik. Na vprašanje, kako upravljanje delovnega časa pomaga pri spodbujanju produktivnosti, Sraka odgovarja, da so tako poenostavili predvsem nekatere postopke v kadrovski službi ter pri poslovodjih, ki organizirajo delo sodelavcev po posameznih poslovalnicah. »Pri slednjem nameravamo vpeljati še naprednejše načrtovanje urnikov, s čimer želimo naše

Spremljanje časa tudi pri delu na daljavo

Vanja Tekavec je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

UČINKOVITOST

Štejejo rezultati, ne ure Pomanjkanje osebnih stikov z zaposlenimi na različnih lokacijah lahko vodji povzroča težave pri spremljanju uspešnosti izvajanja delovnih nalog, koordinaciji tima, vzpostavljanju in vzdrževanju zaupanja ter reševanju konfliktov. Na drugi strani se lahko vodja, ki je oddaljen od svojega tima, počuti osamljenega, nemotiviranega in manj zagnanega za delo.

Vlasta Tifengraber

Tako kot pri vodenju sicer so tudi pri vodenju na daljavo pomembna zlasti tri področja: komunikacija, koordinacija in kultura. Za razliko od tradicionalnega vodenja, kjer je v ospredju emocionalna inteligenca vodje, je pri vodenju na daljavo pomembna dosledna komunikacija. Sanja Bizilj, direktorica za medicinsko področje v globalnem farmacevtskem podjetju Astellas, že tri leta iz Ljubljane vodi svoj tim, ki deluje v Bolgariji, Romuniji in na Madžarskem. Pravi, da ji je bilo najtežje vzpostaviti primeren stik tako s celotnim timom kot individualno z vsakim posameznikom. »Ko sem začela z delom na daljavo, nisem bila deležna nobenega dodatnega izobraževanja. Po opazovanju drugih se mi je zdelo, da vodenju na daljavo v mojem podjetju posvečamo premalo pozornosti,« nam je zaupala Biziljeva. Zato se je odločila, da si to področje približa s podiplomskim raziskovanjem na Oddelku za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti v Ljubljani.

Vodje sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni »V empirični študiji, ki smo jo izvedli v času razglašene epidemije v Sloveniji, se je na vzorcu 382 vodij in 526 zaposlenih pokazalo, da se zaznava zaposlenih glede učinkovitosti vodenja statistično pomembno razlikuje od samozaznave vodij. Vodje namreč sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni. Izkazalo se je tudi, da so predhodne izkušnje z delom od doma kot tudi izkušnje s komunikacijsko tehnologijo pomemben napovednik učinkovitosti vodenja,« je še povedala Biziljeva. Po njenih izkušnjah bo tim dobro deloval, če so pravila in pričakovanja

komunikacije jasna že od začetka. Komunikacija naj bo preprosta, direktna in z jasnimi cilji. V primeru nesoglasij komunikacijo z elektronske pošte preusmerimo v video ali avdio klic, saj je tako lažje preseči predsodke in doseči soglasje. Vse konflikte je treba razjasnjevati sproti, saj drugače nesoglasja nepotrebno poglabljamo. Ne smemo pozabiti korektnega izrekanja pohval, ki naj bodo javne. Po drugi strani pa je za uspešnost dela včasih nujno izreči tudi kritike in iskati izboljšave. Te komunicirajmo sproti in individualno. Struktura komunikacije naj bo vnaprej določena, saj so pri takšnem načinu dela pogovori veliko krajši (do največ 60 minut).

Ne zamenjajte aktivnosti za rezultate Dejstvo je, da vodjem dela na daljavo ni lahko usmerjati, še večji izziv pa je, kako jih motivirati. Danijela Brečko z inštituta Sofos je na letošnjem Managerskem kongresu govorila o novih vodstvenih kompetencah in vodenju na daljavo. Nova realnost od vodij zahteva, da obogatijo svoje kompetence, kajti tovrstno vodenje je bolj kompleksno in zahtevno. »Zaposleni, ki delajo na daljavo, se pogosto pritožujejo, da sploh ne vedo, kaj se v podjetju dogaja, da niso vključeni v odločanje in niso več prepričani, če še de-

lajo prave stvari, kar zagotovo negativno vpliva na njihovo motivacijo in učinkovitost. Po drugi strani pa se vodje sprašujejo, kako naj vedo, da zaposleni doma res delajo osem ur. Iskreno rečeno, tega ne morejo zagotovo vedeti, tudi ko spremljajo zaposlene pri delu v podjetju. Zatorej priporočilo vodjem: ne zamenjajte aktivnosti za rezultate,« svetuje Brečko. Učinkovito vodenje na daljavo, poudarja, zahteva zelo jasno določanje prioritet, strateško usmerjanje in predvsem jasne in merljive cilje. Na primer število opravljenih klicev na teden ali število rešenih primerov na mesec. Nova kompetenca vodij pri delu na daljavo je torej fokus na rezultat, ne zgolj na produktivnost. »To pomeni uvedbo ciljnega vodenja, ki sicer ni novo – toda roko na srce, v bližnji preteklosti ga je prakticiralo le malo vodij, pri delu na daljavo pa je to nujno. Pri zagotavljanju učinkovitosti dela na daljavo naj vodje poskrbijo tudi za razvoj in izobraževanje zaposlenih v smeri zastavljenih ciljev, kot tudi za primerno obliko poročanja o doseganju ciljev,« pojasnjuje Brečko. Dodaja, da vodenje na daljavo zahteva od vodje tudi, da je prisoten takrat, ko ga zaposleni potrebujejo. Priporočljivo je, da ima t. i. uradne ure, ko je dosegljiv in ga lahko zaposleni kontaktirajo.

Vodje se morajo odločati hitro in z manj informacijami Zagnani, zadovoljni in povezani delovni timi so največja konkurenčna prednost, ki jo lahko imamo v današnjem poslovnem okolju. Takšni timi se usmerjajo navzven, v iskanje rešitev za svoje stranke, in ne navznoter, v reševanje medosebnih zamer in konfliktov. Navadno jih usmerjajo vodje, ki znajo poslušati in slišati in so pripravljeni stvari reševati sproti in spodbujati nenehni osebni razvoj zaposlenih. Seveda je vodjem na daljavo težje, saj se morajo odločati hitro in z bistveno manj informacijami kot bi jih imel v klasični organizaciji.

Uspešno delo je odvisno od vodij Po letos objavljeni raziskavi Gallup je uspešno delo od doma v 70 % odvisno od angažiranosti vodij in njihove podpore zaposlenim. Nekaj nasvetov za boljše vodenje na daljavo: - komunicirajte odprto in pogosto; - zaupajte zaposlenim; - vzpostavite pravila sodelovanja (pogostost, način in čas komunikacije); - določite smernice za delo na daljavo; - uporabljajte video konference; - zagotovite priložnosti za socialno interakcijo na daljavo; - v ospredju naj bodo ljudje: ponudite jim spodbudo in podporo.

Virtualna komunikacija je ena ključnih kompetenc Komuniciranje je ena ključnih kompetenc, ki naj jo vodje obogatijo. »Virtualna komunikacija je povsem drugačna kot je ta v živo, izgubi se kar nekaj njene moči – nekaj malega pri glasu, še več pa pri govorici telesa. Zato je priporočljivo zbrati primarno orodje, bodisi telefon, e-sporočilo ali video sestanek, in določiti tudi pogostost komuniciranja. Raziskave kažejo, da imajo zrelejše generacije raje e-sporočila, mlajše pa prisegajo na kratka 'instant' sporočila ali video klepete. Izkušeni potrebujejo manjšo frekvenco komunikacij, manj izkušeni oz. mlajši pa si želijo več in pogostejše komunikacije. To pa narekuje vodji, da kljub primarni izbiri komunikacijskega orodja ostaja odprt in fleksibilen tudi do drugih oblik. Vodja naj bi vsaj enkrat tedensko po telefonu poklical zaposlenega – kajti še tako kratek pogovor lahko naredi čudeže pri njihovi pripadnosti organizaciji,« je prepričana Brečko. Ob nepravilnem vodenju timov na daljavo se na kratek rok odnosi počasi ohlajajo, vodje izgubijo kontrolo, predanost pada, zaposleni so zmedeni in ne dosegajo učinkovitosti, ki so jo imeli v podjetju. Dolgoročno pa praviloma pride do padca zaupanja v timsko delo, posledično pa je tudi povezanost med ljudmi veliko manjša.

Skupaj na daljavo: IT-platforme, priročniki za orientacijo

Uspešno vodenje na daljavo zahteva od vodje tudi podajanje redne povratne informacije o delu. Zaposleni, ki delajo na daljavo, se ne počutijo enakovredni člani tima v primerjavi z zaposlenimi, ki delajo v pisarni, zato naj vodja občasno omogoči tudi osebne stike med zaposlenimi.

Vodjem je precej trd oreh tudi opustitev potrebe po pretiranem nadzoru dela zaposlenih. Imajo namreč občutek, da stvari nimajo dovolj pod nadzorom, vendar, tako strokovnjaki, se bodo morali naučiti zaupati zaposlenim. Sistem nagrajevanja pa naj bo odvisen od rezultatov, ne od opravljenih urah. Tako so naredili v korporaciji Siemens, kjer so razvili nov delovni model – njihovi zaposleni namreč lahko od dva do tri dni na teden delajo na daljavo – z lokacije za katero posamezni zaposleni ocenjuje, da mu omogoča največjo produktivnost. Naredili so centralizirano IT-platformo, na kateri imajo zaposleni in njihovi nadrejeni vse potrebne informacije glede novega modela, za nadrejene celo posebne treninge. V Generali zavarovalnici pa so v času razglasitve epidemije oblikovali tudi vodič za delo od doma in zaposlenim tako nekoliko olajšali delo. T Vlasta Tifengraber je samostojna novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

UČINKOVITOST

V oddaljenih ekipah delamo na glas Pandemija je že trajno spremenila način dela v podjetjih in nekdaj občasno delo od doma je danes stalnica. Največja podjetja, kot so Google, Facebook, Salesforce in Amazon, so svojim zaposlenim omogočila delo od doma vsaj do poletja 2021. A zdaj podjetja ugotavljajo, da nakup prenosnikov in licenc za Zoom sploh ni bil največji izziv. Čaka jih namreč še veliko večji: organiziranje dela v oddaljenih ekipah.

Voranc Kutnik Patty McCord, ki je bila 14 let pri Netflixu in je med najbolj zaslužnimi za nastanek njihove znane in uspešne kulture, pravi, da naloga vodij nikakor ni več ukazovanje in nadzor, ampak ustvarjanje odličnih ekip. Ekipe so osnovni in

kot vsaka družina, edinstvena in drugačna od drugih. Lev Nikolajevič Tolstoj je nekoč zapisal: »Vse srečne družine so si podobne, vsaka nesrečna družina pa je nesrečna na svoj način.« Vsaka ekipa v podjetju je svoj ekosistem,

V najbolj uspešnih podjetjih vodenje temelji na principih in ne pravilih. Principi namreč določajo in ozaveščajo želeno stanje ter obnašanje, pravila pa predstavljajo omejitve in velikokrat preprečujejo napredek.

najpomembnejši gradnik za opravljanje dela v podjetjih. Izzivi, s katerimi se danes spopadajo podjetja, so tako zapleteni in kompleksni, da jih nikakor ne morejo rešiti posamezniki, pa naj bodo še tako sposobni.

Sanje vsakega podjetja: ekipa, ki se samoorganizira in prevzema odgovornosti V podjetjih si želimo imeti majhne in samoorganizirane ekipe, katerih člani imajo različna znanja in so iz različnih oddelkov, saj ta raznolikost izboljša inovativnost in kreativnost v ekipah. Takšne ekipa so malce samosvoje in se same odločajo, na kakšen način bodo organizirale delo, da bodo čim hitreje ter čim bolj kakovostno opravile naloge. Svoj način dela nenehno izboljšujejo; pri tem iskanju in vpeljavi izboljšav sodelujejo prav vsi člani. Takšne ekipe imajo precej svobode pri organiziranju svojega dela, na drugi strani pa popolnoma prevzamejo odgovornost za rezultate. Na žalost ne obstaja recept, kako ustvariti odlično ekipo. Vsaka ekipa je, tako

REVIJA

ki mora odkriti svoj najboljši način, kako postati visoko produktivna ekipa, ki bo deležnikom dostavila čim več vrednosti. Veliko vodij še vedno meni, da je ekipa skupina ljudi, ki dela na istem projektu, v istem oddelku ali ima istega šefa. Nekoč sem v nekem podjetju celo naletel na ekipo, kjer je bilo članom skupno zgolj to, da se je del njihove plače pokrival iz sredstev evropskega projekta. To niti približno ni ekipa. Da dobimo ekipo, je potrebno še veliko več, začne pa se s tem, da člani ekipe drug drugemu zaupajo in da se v svoji ekipi počutijo varni. Visoka stopnja psihološke varnosti pomeni, da lahko vsi v ekipi predlagajo ideje, komentirajo, sprašujejo in se ne strinjajo, ne da bi jih bilo strah, da bodo za to kaznovani. Google je v svoji raziskavi z imenom Aristotel odkril, da je visoka stopnja psihološke varnosti v ekipi najbolj pomemben dejavnik, ki prispeva k njeni odličnosti in visoki produktivnosti. Izkazalo se je, da je psihološka varnost članov ekipe pomembnejša kot to, da je ekipa sesta-

vljena iz najbolj inteligentnih in sposobnih posameznikov ali pa da imajo najboljšega vodjo. Ima pa vodja s svojimi dejanji in načinom vodenja zelo velik vpliv na stopnjo psihološke varnosti v svoji ekipi oz. ekipah.

Kako izboljšati psihološko varnost v oddaljenih ekipah? Oddaljene ekipe imajo veliko virtualnih sestankov, na katerih je uporaba videa obvezna. To je ena izmed stvari, kjer vodja nikakor ne sme popustiti pritiskom določenih posameznikov, ki si ne želijo imeti vklopljene kamere. Neuporaba kamere na virtualnem sestanku je podobno, kot bi na klasičnem sestanku v sejni sobi nekdo imel na glavi škatlo oz. bi sedel pred sejno sobo, da ga ostali ne bi videli. In oba bi rekla, da sta sicer prisotna na sestanku, ampak se pač nočeta pokazati. Glede na model življenjskega cikla sprejemanja novih tehnologij (ang. Technology adoption life cycle) je v podjetjih približno 16 % ljudi, ki se bodo precej dolgo upirali in pri virtualnih sestankih ne bodo hoteli uporabljati kamere. Vodja ne sme obupati in mora biti za zgled ter vklopiti svojo kamero na prav vsakem sestanku, pa četudi bo edini z vklopljeno kamero. Albert Mehrabian je v svoji raziskavi ugotovil, da izgovorjene besede predstavljajo zgolj 7 % sporočila v komunikaciji, 38 % sporočila predstavlja način, kako te besede izgovorimo, kar 55 % pa predstavljata govorica telesa in izraz na obrazu. Brez vklopljene kamere izgubite več kot polovico sporočila.

Informacije in transparentnost v boju proti mikro managementu Pri delu v oddaljenih ekipah se velikokrat srečujemo s kroničnim pomanjkanjem informacij, ki so nujno potrebne za vsakodnevno delo in učinkovito sodelovanje med člani ekipe. Gre za informacije o trenutnem stanju nalog, kdo dela na kateri nalogi in ali kdo morebiti potrebuje pomoč. Precej pogosto se dogaja, da vodje oddaljenih ekip postanejo mikro managerji ter povečajo nadzor nad zaposlenimi, ki morajo dobesedno na minuto natančno beležiti, kaj počnejo in kdaj. Ta nadzor nad zaposlenimi znižuje zaupanje in psihološko varnost v ekipi. Poslednica? Še manj sodelovanja in več skrivanja informacij. Veliko boljši pristop je radikalno dvigniti raven transparentnosti in zagotoviti dostopnost do vseh informacij. Ta pristop imenujemo delati na glas (ang. Work out loud) in pomeni, da v ekipi vzpostavimo sistem, v katerem bodo vse informacije, ki niso zaupne narave, dostopne vsem članom ekipe. Tukaj ne gre več za poročanje o delu, ampak je vse, kar v ekipi počnemo, javno. S tem so vse informacije na voljo tistim, ki jih potrebujejo. Občasno se ekipe poslužujejo tudi zelo enostavnih rešitev, kot je recimo WhatsApp skupina, v kateri vsak član ekipe zjutraj napiše, kaj namerava ta dan narediti.

Ostanimo oddaljeno povezani Danes, ko pripravljam ta članek, je nedelja in dopoldan sem sodelavcem preko Slacka poslal sporočilo “Vikend izziv za vse – slika nečesa, kar ste danes jedli”. Tekom dneva je vsak objavil eno sliko, nekateri pa so dodali še besedilo z do-

FOTO: SHUTTERSTOCK

zavestno iščemo načine za čim več virtualnega neformalnega druženje. Ideja: vsak prvi sestanek v tednu lahko začnete tako, da je prvih 15 minut namenjenih sproščenemu pogovoru o vikend doživetjih ali podobnih temah, šele nato skočite na služben pogovor.

Delati na glas pomeni, da v ekipi vzpostavimo sistem, v katerem bodo vse informacije, ki niso zaupne narave, dostopne vsem članom ekipe. datnim opisom. To je le en primer, kako se v našem podjetju, kjer že od marca delamo od doma, trudimo graditi zaupanje in psihološko varnost. V oddaljenih ekipah nimamo možnosti, da bi šli skupaj kavo ali kosilo in se pogovarjali o tem, kaj smo počeli čez vikend. In zato je naloga vseh, še posebej pa vodje, da

Čeprav daleč od oči, ne daleč od srca Nekoč sem delal v oddaljeni ekipi, v kateri nas je bilo devet z različnih koncev sveta in se prvi dve leti nismo niti enkrat srečali v živo. Vsi smo delali od doma in poleg dela smo nenehno iskali nove načine za virtualno druženje.

Enkrat smo se dogovorili, da naj vsak s telefonom posname petminutni video, v katerem predstavi svoj dom. Nato smo skupaj pogledali posnetke. Ta enostavna 'naloga' je imela zelo pozitiven vpliv na našo ekipo. Zase lahko rečem, da sem veliko bolj cenil in razumel ostale, ko sem videl, kje in kako živita npr. Tahira iz Indije ali Chad iz Kanade. V najbolj uspešnih podjetjih vodenje temelji na principih in ne pravilih. Principi namreč določajo in ozaveščajo želeno stanje in obnašanje, pravila pa predstavljajo omejitve in velikokrat preprečujejo napredek ter rast. Naj delati na glas postane eden izmed principov v vašem podjetju. T Voranc Kutnik je partner v podjetju CorpoHub.

REVIJA

VAŠA SPOROČILA

Raziskava EOS: Kakšna je vrednost podatkov? Digitalni podatki so postali ključna gospodarska dobrina. Podjetja jih, da bi optimizirala svoje poslovne modele, zbirajo, analizirajo in razlagajo. Zato odgovorno ravnanje s podatki in njihova pomembnost vedno bolj določata javno diskusijo. Kaj si o posredovanju in vrednosti podatkov mislijo potrošniki? Ali so pripravljeni svoje osebne podatke prodati? Ali obstajajo razlike med posameznimi državami? Kako lahko podjetja pridobijo zaupanje za uporabo podatkov?

Odgovore na vprašanja ponuja mednarodna reprezentativna raziskava skupine EOS z naslovom Kakšna je vrednost podatkov?. Spomladi 2020 je spletno anketo v 17 državah izvedel Kantar, eden vodilnih svetovnih inštitutov za raziskovanje trga. Sodelujoči so v anketi odgovarjali, kako sami ravnajo s podatki in kako jih razkrivajo, o njihovem zaupanju podjetjem in ali bi bili pripravljeni prodati svoje podatke, če bi za to prejeli nadomestilo.

z osebnimi podatki ravnala zaupno. V tem primeru obstaja veliko možnosti za sklenitev posla.

Kaj je anketa razkrila?

Za denar bi osebni podatek prodalo kar 82 % Evropejcev

- Tretjina vprašanih bi v zameno za konkretno nadomestilo razkrila svoje podatke. V Rusiji ta delež znaša celo 50 %.

Vsak tretji anketiranec Evrope in ZDA bi sklenil dogovor o razkritju podatkov za nadomestilo, v Rusiji celo vsak drugi. Pri konkretni prodaji vsaj enega osebnega po-

EOS-ova raziskava razkriva, da imajo podjetja dobre možnosti za poslovanje z osebnimi podatki potrošnikov – če si pridobijo njihovo zaupanje. - V razvrstitvi nadomestil po priljubljenosti so na vrhu nagrade ali popusti, najnižje razvrščene pa so servisne storitve ali statusne ugodnosti. - Vpogled v bančni račun ali podatki o računu/kreditni kartici praktično niso naprodaj (podatke bi razkril manj kot vsak deseti). Večina potrošnikov na mednarodni ravni podpira nadomestilo za posredovanje podatkov podjetjem. Anketiranci od podjetij pričakujejo, da bodo

Oglasno sporočilo EOS

datka za denar se število znatno poveča. To bi bilo pripravljenih storiti 82 %Evropejcev, 75 % Američanov in 90 % Rusov. Vendar ob predpostavki, da je podjetje, ki obdeluje podatke, zaupanja vredno. Najverjetneje bodo naprodaj vrste podatkov, kot so odločitve o nakupu ali kontaktni podatki. V primeru podatkov o telesni pripravljenosti in zdravju se pripravljenost že nekoliko zmanjša. Zlasti kritično obravnavajo vsako razkritje podatkov o računih in kreditnih karticah. Presenetljivo je, da je občutljivost različnih vrst

podatkov mednarodno zelo podobno ocenjena. Po drugi strani pa obstajajo večje razlike med državami, ko gre za vprašanje, ali so anketiranci že sklenili dogovor o razkritju podatkov za nadomestilo.

V katerih državah posel s podatki že cveti? Najmanj vsak šesti anketiranec je že sklenil kak čezmejni posel in v zameno za storitev delil svoje podatke s podjetji. Vendar pa obstajajo razlike med državami: v Španiji (26 %) in Romuniji (24 %) so dogovor sklenili pogosteje, v drugih državah JV Evrope, kot sta Slovenija (10 %) ali Severna Makedonija (7 %), pa je verjetneje, da bodo posel zavrnili. V nekaterih primerih je pripravljenost potrošnikov, da prodajo svoje podatke (vsaka tretja oseba), celo višja od povpraševanja podjetij, saj je bilo doslej samo približno vsakemu petemu ponujeno nekaj v zameno. Podjetja imajo torej dobre možnosti za poslovanje s potrošniki – če si pridobijo njihovo zaupanje. T

KONKURENČNOST

Ko bo Slovenija postala dežela gazel … Gazele poslujejo bolj stabilno in bolj varno od povprečja slovenskega gospodarstva. To je potrdila raziskava trajnostne uspešnosti teh najhitreje rastočih podjetij v 20 letih, odkar se medijsko-raziskovalni projekt Gazela priklanja tem izjemnim slovenskim podjetjem. Od skupaj 90 gazel jih kar 89 % posluje uspešno na dolgi rok. Kakšen je recept njihove trajnostne poskočnosti?

Damir Simonović, Petra Ilar Gazele so dinamična podjetja: hitro se prilagajajo ne glede na svojo velikost. Ves čas so budne in na preži, da jih nič ne preseneti in ostajajo konkurenčne. Imajo široko odprte oči, ušesa in srce – za nove poslovne priložnosti,

predsednik Sveta Gazela Bogomir Strašek poudarja, da nimajo ambicije postati veliko podjetje, želijo pa ostati dobro podjetje: najboljši v tem, kar delajo, in ohranjati svojo pozicijo na trgu. Iz izkušenj ve, da »do-

Gazele so dinamična podjetja: hitro se prilagajajo, ves čas so budne in na preži, da ostajajo konkurenčne. Imajo široko odprte oči, ušesa in srce – za nove priložnosti, razvoj sodelavcev in potrebe lokalnega okolja. razvoj sodelavcev in potrebe lokalnega okolja. Mar jim je za celoten ekosistem, v katerem delujejo, saj se zavedajo svojega vpliva, odgovornosti in soodvisnosti. Skrivne sestavine njihovega dolgoročnega uspešnega poslovanja, ki jih lahko izluščimo iz njihovih zgodb, so obče človeške: odgovornost, spoštovanje, zaupanje, vztrajnost, pogum … A te vrednote niso samo zapisane, v gazelah jih čutijo, delajo in živijo vsi – lastniki, vodje in zaposleni.

Odgovornost in spoštovanje Podjetje KLS Ljubno je bilo zlata gazela leta 2011. Direktor podjetja in današnji

bri poslovni rezultati pridejo sami od sebe, če delamo na pravi način prave stvari. Te pa so nenehen razvoj, boj s konkurenco in produktivnost.« Treba je goreti za idejo, za njo navdušiti druge, jo razvijati in prodati, hkrati pa skrbeti za preživetje. Kako v izjemno konkurenčni panogi krepiti svoje mesto? KLS Ljubno gradi na močni kulturi uslužnosti: so inovativen, visoko kakovosten in dolgoročno zanesljiv poslovni partner, ves čas na razpolago svojim kupcem. Po Straškovih besedah pa lahko odličnost podjetja gradijo, samo če sočasno krepijo etičnost, medsebojno spoštovanje in se zavedajo svoje odgovornosti do

Gazele nastavljajo ogledalo gospodarstvu Ne glede na to, ali z nekom sodelujete že več let ali ste šele začeli, je pomembno, da poleg podrobnega pregleda poslovanja zadnjih nekaj let redno preverjate tudi vse spremenljive kazalnike, kot so plačilni indeks, dinamična bonitetna ocena, ocena Failure Score in čas preživetja. Regijski zmagovalci izbora Gazele so bili v primerjavi z gospodarstvom uspešnejši pri vseh omenjenih kazalnikih.

Zlate gazele z izjemno finančno oceno in kondicijo Finančna ocena ocenjuje kakovost poslovanja podjetja z vidika likvidnosti in donosnosti. Povprečna ocena zlatih gazel v letu 2020 je najvišja možna: ocena A (96 točk). Povprečna ocena regijskih zmagovalcev je prav tako A, a je povprečno število točk nekoliko manjše (90 točk). Na ravni Slovenije je povprečna ocena gospodarskih družb C (77 točk). Ocena verjetnosti Failure Score je zanesljiv pokazatelj finančne kondicije podjetja in za naslednjih 12 mesecev napoveduje verjetnost negativnega dogodka (izbrisa, insolventnosti, blokade računa itd.). V letu 2019 imajo zlate gazele povprečno oceno AAA (100 točk), regijski zmagovalci oceno AA (96 točk), medtem ko je v gospodarstvu povprečna ocena razred nižja in dosega 85 točk.

Regijski zmagovalci uspešnejši od povprečja gospodarstva Finančni podatki za leto 2018 kažejo na veliko produktivnost teh podjetij. Regijski zmagovalci so bili v primerjavi s celotnim gospodarstvom uspešnejši pri vseh kazalnikih: 12.000 evrov višja dodana vrednost, precej nižja zadolženost, 2.500 evrov višji prihodki na zaposlenega in 8.000

REVIJA

evrov višji dobiček na zaposlenega. Zlate gazele še dodatno izstopajo: njihova dodana vrednost na zaposlenega je bila v letu 2018 70.259 evrov, imajo najnižjo zadolženost primerjalnih skupin ter najvišji dobiček na zaposlenega.

Gazele so stabilne in dolgoročno vzdržne Vpogled v strukturo virov financiranja (višina deleža kapitala v sredstvih), ki kaže na stabilnost poslovanja v smislu zagotavljanja zadostne likvidnosti in solventnosti v primeru večjih gospodarskih šokov, razkriva boljše stanje pri finalistih. V letu 2018 so regijski zmagovalci v primerjavi z gospodarstvom svoje dejavnosti več financirali z lastnimi viri (64 %) in manj z zadolževanjem. Zlate gazele so z lastnimi viri financirale kar 71 % svoje dejavnosti. Da bi identificirali likvidnostne težave v podjetjih, so v Bisnodu razvili kazalnik za stresne razmere 'čas preživetja' (angl. Time-to-wall/TTW). Ta napove število dni, ki jih podjetje lahko preživi ob različnih obsegih zmanjšanja prodaje. Izračun je pokazal, da je ob 100-% upadu prodaje predvideni povprečni TTW zlatih gazel 115 dni, regijskih zmagovalcev pa 96 dni. T

družine, zaposlenih, njihovih družin ter do lokalnega okolja. Marsikdo ne razume podjetnosti in podjetništva, poudarja Andrej Orožen, direktor Dewesofta, zlate gazele 2012. Pravi, da to najlažje spreminjajo z lastniškim vključevanjem sodelavcev, ki tako lažje razumejo, da je podjetništvo tudi odgovornost. V Adria Mobil, bronasti gazeli 2002, ki jo vodi Sonja Gole, ne sprašujejo, kdo je dosegel uspeh: »Zanj smo zaslužni vsi, ne le nekaj posameznikov«. Po njenem mnenju je pravo kulturo podjetnosti mogoče razviti z vključevanjem vseh ter motivacijo, da lahko sodelavci naredijo tudi napake.

Pogum, ponos in zaupanje Po Dewesoftu se zgledujejo celo mednarodni konkurenti. »Ko nas je obiskal velik

REVIJA

konkurent, je priznal, da si želi, da bi na področju tehnologije čez osem let bili tu, kjer smo danes mi,« je ponosen Orožen. Jože Colarič, predsednik uprave Krke, zlate gazele 2010, je prepričan, da k inovativnosti najbolj pripomore konkurenca. Ta jih sili v nenehen razvoj drugačnih pristopov in izdelkov, da se kljub velikosti kot gazela poskočno prilagajajo razmeram na trgu.

Razvojni potencial gazel je veter v jadra zaposlenih in lokalnega okolja. Radko Luzar, direktor gazele L-Tek, je bil presenečen nad zagonom, ki so ga dobili sodelavci, ko je kljub temu, da bi že lahko šel v pokoj, začel v Šentjerneju graditi novo tovarno. »Zaposlenim sem s tem dal jasno sporočilo, da so njihova delovna mesta dolgoročno zanesljiva.« Na zaupanje med vodstvom in zaposlenimi prisega tudi Matej Penca, prokurist podjetja BIA Separations, primorsko-notranjske zmagovalke 2012. »V podjetju so ostali tisti, ki zaupajo v tehnologijo, v idejo direktorja in v lastne sposobnosti, da znajo ideje udejanjiti.« Danes se soočajo z izzivom izjemne rasti obsega naročil. Kako pa bi se morale slovenske blagovne znamke predstavljati na mednarodnih trgih? »Slovenija je center Evrope, vse ostalo pa je okoli nas,« je prepričan Marino Furlan, ki je z ženo Marjetko ustanovil podjetje Intra lighting, srebrno gazelo 2018. Dodaja, da smo v razvoju tehnoloških rešitev Slovenci odlični, pademo pa na izpitu iz prodaje in marketinga.

Finančni podatki 2018: absolutne bilančne postavke Dodana vrednost na zaposlenega

Dobiček na zaposlenega

GOSPODARSTVO

43.938 €

8.338 €

REGIJSKI FINALISTI

56.666 €

16.592 €

ZLATE GAZELE

70.259 €

21.070 €

* Zaradi spremenjenih razmer se je letos zamaknil rok, do katerega so morala podjetja, ki so zavezana k reviziji, oddati ﬁnančne podatke za leto 2019. Posledično je analiza za boljšo primerjavo pripravljena na ﬁnančnih podatkih za leto 2018.

Ambicioznost in sodelovanje Kljub negotovim časom ostajamo ambiciozni, je odločno sporočilo Sabine Sobočan, direktorice Varis Lendava, bronaste gazele 2017, kjer bodo do konca leta končali 2,5 milijona evrov vredno investicijo v novo proizvodno halo. Pri tem vključujejo lokalna partnerska podjetja. Sodelovanje je močno gonilo razvoja in rasti, česar se gazele izjemno dobro zavedajo. Tudi VIRS, zlata gazela 2019, na čelu z direktorjem Renatom Pahorjem poudarja pomen investicij, da ostajajo v ligi prvakov. Razvoju so letos namenili že preko pol milijona evrov. »Višjo dodano vrednost bomo dosegali z višjo stopnjo robotizacije in avtomatizacije, pa tudi z razvojem lastnih odličnih kadrov, ki so motivirani, zadovoljni ter se poistovetijo z našimi visokimi standardi in vrednotami,« pravi Pahor. Ko gre za kadre, Enej Kuščer, prokurist podjetja Acies Bio, zmagovalke osrednjeslovenske regije 2018, prisega na mlade, pri katerih naj bi že v šolah krepili empatijo, odgovornost in kulturo povezovanja. Gole je prepričana, da bomo vsi postali odlični, ko bomo imeli notranjo željo po sodelovanju in bomo ponosni na dosežke vseh. Takrat bo Slovenija postala dežela gazel. T

Damir Simonović je analitik v družbi Bisnode. Petra Ilar je izvršna urednica v podjetju Mediade

Globalno povezujemo v Evropi, Aziji in Afriki Naše sodobno optično omrežje zagotavlja zanesljiv in zmogljiv poslovni internet z nizko latenco in visokimi hitrostmi.

www.softnet.si

Poslovni internet

IP telefonija

Mobilna telefonija

MARKETING

Marketing – vodilo trajnostnega razvoja Za uspeh podjetij na poti k trajnostni preobrazbi je ključna jasna in iskrena zavezanost trajnosti – celotne organizacije, ne le posameznih managerjev. Načrtovanje trajnostnega razvoja podjetja skozi prizmo marketinga nudi širok pregled priložnosti, ki podjetjem ponujajo ustrezne temelje pri oblikovanju in zasledovanju lastnih trajnostnih vrednot.

Jaka Dobnik

Danes so poslovna okolja podjetij prepletena s širokim naborom (trajnostnih) standardov, vrednot, zahtev in pričakovanj številnih deležnikov, kar zahteva tehten in skrbno načrtovan proces trajnostnega razvoja organizacije. Pri takšnem razvoju oz. preobrazbi podjetja mora, zaradi svoje večplastne vloge v poslovnih procesih organizacije, pomembno vlogo odigrati marketing. Ta je eden ključnih stebrov trajnostnega razvoja podjetja ter obenem tudi orodje prenašanja relevantnih informacij (npr. trajnostna filozofija organizacije) po notranjem in zunanjem okolju podjetja.

za presek štirih marketinških P-jev ter treh osnovnih področij trajnosti (družbeni razvoj, skrbi za okolje in ekonomski razvoj). Vsaka izmed presečnih množic matrike predstavlja vidik trajnostnega razvoja ter okno priložnosti pri celostnem razvoju trajnostnih kompetenc podjetja. Matrika ponuja pregled nabora vidikov trajnostnega razvoja, ki jih managerji skozi proces trajnostne preobrazbe lahko naslavljajo ter ob tem postavljajo zdrave temelje dolgoročnega uspeha organizacije.

Matrika trajnostnega marketinga v praksi

Štirje marketinški P-ji in tri področja trajnosti

CENA Ob postavitvi cene se izogibamo skrivanju informacij in varčevanju na račun negativnih učinkov na okolje, družbo in lokalno gospodarstvo.

Pri razumevanju večplastnosti marketinškega vpliva na trajnostno preobrazbo podjetij so nam lahko v oporo osnovni koncepti trajnosti, marketinški splet s štirimi marketinškimi P-ji (ang. Price, Product, Place, Promotion) ter Matrika trajnostnega marketinga. Pri slednji gre

A. Cena in družbeni razvoj: cena izdelka ali storitve naslavlja izzive

Vidik trajnosti

Cena

Izdelek

Tržne poti

Promocija

DRUŽBENI

OKOLJSKI

EKONOMSKI

Matrika ponuja pregled nabora vidikov trajnostnega razvoja, ki jih managerji skozi proces trajnostne preobrazbe lahko naslavljajo ter ob tem postavljajo zdrave temelje dolgoročnega uspeha organizacije.

REVIJA

družbenega razvoja ter je pravična za kupca kot tudi ostale deležnike dobavne verige. Primer: Prva kampanja t. i. cause marketinga sega v 80. leta, ko je American Express ob vsaki uporabi kartice namenil 1 cent za obnovo Kipa svobode. S kampanjo je podjetje za 27 % povečalo rast uporabe kartic ter število vlog za 45 %. B. Cena in skrb za okolje: cena izdelka ali storitve upošteva vpliv na okolje ter naslavlja izzive varovanja okolja. Primer: Podjetje 4Ocean ob vsakem prodanem izdelku del sredstev nameni za čiščenje plastike iz oceanov. Tako kljub svoji tržni usmerjenosti in ustvarjanju dobička del sredstev neposredno usmerja v okoljske projekte. C. Cena in ekonomski razvoj: podjetja postavljene cene utemeljujejo skozi prizmo naslavljanja razvoja (lokalnega) gospodarstva. Primer: Slovenski veletrgovec nagovarja potrošnike k nakupu izdelkov lastne blagovne znamke domačih slovenskih izdelkov. Ti so cenovno pogostokrat nekoliko višje pozicionirani, a nakupna odločitev potrošnika pozitivno vpliva na lokalno gospodarsko.

IZDELEK (ali storitev) Izdelek ali storitev naslavlja trajnostni razvoj skozi proizvodne/poslovne procese in vstopne materiale izdelka oz. njegovega pakiranja.

D. Izdelek in družbeni vidik: izdelek ali storitev naslavlja in rešuje širši družbeni izziv. Primer: Airbnb je s kampanjo Open Homes spodbudil ponudnike stanovanj, da ponudijo svoje domove beguncem in prosilcem za azil. E. Izdelek in okoljski vidik: okolju prijazen izdelek ali storitev, ki upošteva in naslavlja okoljske izzive sodobnega časa. Primer: Adidas od leta 2024 načrtuje izključno proizvodnjo izdelkov iz trajnostnih materialov, Tetrapak ima zelo stroga etična merila pri izbiri okolju prijaznih dobaviteljev, nizozemski trgovec Albert Heijn pa je vzpostavil zeliščni vrt, kjer si kupci odrežejo toliko, kolikor potrebujejo, in se izognejo nepotrebni potrošnji hrane. F. Izdelek in ekonomski vidik: izdelek ali storitev prepoznava in naslavlja izzive (lokalnega ali globalnega) gospodarstva. Primer: Nekatere banke danes ponujajo dolžniške finančne instrumente, ki spodbujajo podjetja k investiciji v trajnostne poslovne modele in krožno gospodarstvo. TRŽNE POTI Tržne poti, kot so prodajni in distribucijski kanali podjetij, naslavljajo izzive trajnostnega razvoja. G. Tržne poti in družbeni vidik: tržne poti podjetja prepoznavajo družbene izzive ter jih aktivno naslavljajo. Primer: Podjetje Loon s pomočjo tehnologije balonov v stratosferi skrbi za obsežnejši dostop do spletnih storitev ter nov val informacijske revolucije držav v razvoju. S tem državam pomagajo pri digitalizacij ter gospodarskem razvoju in si hkrati odpirajo pot na nove trg. H. Tržne poti in okoljski vidik: tržne poti podjetja prepoznavajo okoljske izzive ter jih aktivno naslavljajo. Primer: Ikeini trgovski centri naslavljajo številne okoljske izzive: elektri-

ko proizvajajo s tehnologijo sončnih celic, temperaturo regulirajo s pomočjo meteorne vode, zaposleni za transport na delo uporabljajo javni promet idr. I. Tržne poti in ekonomski vidik: tržne poti podjetja prepoznavajo ekonomske izzive ter jih aktivno naslavljajo. Primer: VISA je 500 milijonom prebivalcem držav v razvoju omogočila dostop do finančnih storitev. S tem je podjetje spodbudilo njihov gospodarski razvoj ter si obenem odprlo nove poslovne priložnosti v državah, kot so Egipt, Gana, Indonezija. PROMOCIJA Promocijske aktivnosti in trženjski pristopi podjetja naslavljajo raznovrstne izzive trajnostnega razvoja ter uspešno izkoriščajo ustvarjene sinergije trajnostne usmerjenosti organizacije. J. Promocija in družbeni vidik: skozi promocijske aktivnosti podjetje naslavlja izzive družbenega razvoja. Primer: Microsoft je v 40 državah vzpostavil izobraževalne procese, s

L. Promocija in ekonomski vidik: skozi promocijske aktivnosti podjetje naslavlja izzive (lokalnega in globalnega) gospodarstva. Primer: Podjetje Patagonia je s kampanjo Don't buy this jacket drzno naslovilo problematiko hiperpotrošnje. Sočasno so v podjetju prilagodili svoj poslovni model, kar je med drugim rezultiralo tudi v vzpostavitvi največje popravljalnice oblačil v Severni Ameriki. Kljub kontroverznemu nagovarjanju lastnih strank k nižji potrošnji je podjetje med kampanjo beležilo 40-% rast prihodkov.

Priložnosti so – do njih tudi preko strateškega načrtovanja Načrtovanje trajnostnega razvoja podjetja skozi prizmo marketinga ponuja širok in vsebinsko poln pregled priložnosti, ki podjetjem ponujajo ustrezne temelje pri oblikovanju in zasledovanju lastnih trajnostnih vrednot. Prav trajnostna vizija in identiteta podjetja sta ključni pri ustvarjanju dolgoročnih konkurenčnih prednostih v očeh številnih (vse bolj) trajnostno usmerjenih deležnikov. Čeprav trajnostni razvoj pogostokrat zahteva vlaganja tako v notranje

Če iskreno naslavljamo trajnostni vidik, ima lahko to izjemno pozitivne učinke na blagovno znamko in poslovni uspeh podjetja. katerimi na mlade prenaša znanja s področij digitalnih tehnologij. S tem skrbi za dvig digitalne pismenosti ter hkrati ustvarja nove generacije Microsoftovih uporabnikov. K. Promocija in okoljski vidik: skozi promocijske aktivnosti podjetje naslavlja okoljske izzive. Primer: Lush zasleduje filozofijo, da so izdelki v celoti narejeni z idejo trajnosti ter skrbi za okolje (embalaža za večkratno uporabo, izdelki iz naravnih materialov itd.). Svojo filozofijo izpostavljajo na vsakem koraku delovanja, ustvarjajo digitalne skupnosti in povezujejo podobno misleče, ki samoiniciativno postajajo ambasadorji podjetja ter zvesti glasniki poslanstva blagovne znamke.

kot zunanje poslovno okolje podjetja, pa zgolj jasna in trdna zavezanost k trajnosti zagotavlja dolgoročne rezultate ter preživetje organizacije na dolgi rok. Če iskreno naslavljamo trajnostni vidik, ima lahko to izjemno pozitivne učinke na blagovno znamko in poslovni uspeh podjetja. Razmah digitalizacije in 'pokoronski' družbeni premiki danes ustvarjajo številne priložnosti, zato je za podjetja nujen tehten premislek in strateški pristop k načrtovanju nadaljnjih korakov trajnostnega razvoja. T

Jaka Dobnik je strokovnjak za trajnostne poslovne modele in poslovni svetovalec podjetja Deloitte.

REVIJA

MARKETING

Platforma je poslovni model prihodnosti, ne kaprica Platforma je v prvi vrsti poslovni model in ne zgolj kaprica moderne tehnologije. To ni le aplikacija za pametni telefon, spletna stran ali programska oprema. Je holističen poslovni model, ki z združevanjem potrošnikov in ponudnikov ustvarja vrednost.

Tjaša Sterle Polak V obdobju digitalne ekonomije se podjetja srečujejo s t. i. disruptivno tehnologijo. Ta označuje inovativno tehnologijo, ki prinaša nove načine uporabe lahko že obstoječih stvari, na ravni gospodarskega okolja pa disrupcija pomeni vpliv novih tehnologij in posledičen razvoj digitalnega gospodarstva.

ceni. 20 let nazaj, v svetu fizičnih trgovin, je bila stopnja informiranosti izredno nizka. Odkar je ponudba na spletu,

Gradnja platforme se nikoli ne konča. Nadaljnji razvoj terja opredelitev prave vrednosti. pa ga bo odneslo v nepregledno morje digitalnih vsebin. Dujič je z ekipo najprej naslovil problem, ki je zelo realen in enostaven: »Potrošniki v nakupovanje investirajo čas in denar, za odločitev pa potrebujejo prave, pravilne in neodvisne informacije o izdelku, blagovni znamki, trgovcu in

jo je mogoče predstaviti na drugačen način. Ceneje.si in vse platforme v skupini Heureka omogočajo, da današnji potrošnik v nekaj minutah zastonj dobi več pomembnih nakupnih informacij o produktu in ponudnikih.« Dobrilovič je pojasnil, da so želeli postati desna roka gospodinjstev: »Smo kot most med gospodinjstvi in profesionalnimi čistilci, ki pred delom morajo skozi obvezni proces izobraževanja. Vsak izmed njih ima urejen status in z našo pomočjo postajajo tudi podjetniki.«

Hitro rastoč poslovni model »Platforme postajajo vedno bolj pomemben in hitro rastoč poslovni model, predvsem zaradi razvoja tehnologije, ki je omogočila nenehno povezanost subjektov, decentralizirano produkcijo in vzpon umetne inteligence. V osnovi gre za dokaj kompleksen poslovni model, ki je odvisen od skoraj sočasne vzpostavitve omrežja 'proizvajalcev' in 'uporabnikov'. Ko je to vzpostavljeno, mora lastnik platforme zgraditi še orodja in podatkovne modele, s katerimi bo upravljal takšno platformo v korist obeh ciljnih skupin,« pojasnjuje Dujič.

FOTO: SHUTTERSTOCK

O novem poslovnem modelu smo se pogovarjali z Darkom Dujičem, direktorjem platforme ceneje.si, in Janom Dobrilovičem, direktorjem platforme Beeping.si. Oba sta platformi zgradila na poslovni ideji in dobro premišljeni strategiji. Od omenjenega je namreč v

izredno konkurenčnem svetu disruptivne tehnologije odločilno, ali bo tvoj posel sčasoma postal celo skovanka ali

Za bolj plastičen prikaz lahko omenimo storitev prevoza potnikov, ki jo nudi

REVIJA

družba Uber. Taksiji po svetu niso nič novega, storitev pa je stara toliko, kolikor so prevozi z avtomobili postali nepogrešljiv del našega vsakdana. A Uber je zasnoval tehnološko napredno platformo, ki zna povezati voznike (navadne državljane) in iskalce prevoza prek interneta oz. pametnih telefonov. Razlika med klasično taksi službo, kjer smo odvisni od informacij, ki jih dobimo od dispečerja, nam Uber omogoča natančnejši pregled naročenega prevoza, več informacij o prevozniku in prevoznem sredstvu ter stroških. Sprememba, ki jo je v svetu prevozov povzročilo podjetje Uber, je tako močna, da si je njihova disrupcija v pogovornem jeziku prislužila kar lastno skovanko (uberizacija).

Štirje elementi uspešnih platform Platformsko poslovanje na distruptiven način napada obstoječe poslovne modele in sili podjetja, tudi vodilna v svojem segmentu, da spremenijo svoje procese ter organizacijo, če želijo ostati na trgu. A tudi če se podjetje odloči posodobiti svoj način poslovanja, še ne pomeni, da je odkril skrivno sestavino. Konkurenca na področju platform je huda, zato je nujna dobra strategija, ki pa običajno sloni na štirih elementih. Prvi je magnet, s katerim podjetje privabi dovolj veliko število pravih obiskovalcev, iz katerih bodo nastali ponudniki najbolj želenih izdelkov in storitev, ter potrošniki, ki si jih ti ponudniki želijo imeti v portfelju svojih strank. Drugi element je mehanizem, ki potrošnikom omogoča, da najdejo prave ponudnike, in obratno. Tretji element je tehnologija, ki omogoči ponudnikom in potrošnikom, da se na preprost »vključi-in-igraj« način priklopijo na platformo. Četrti pa so pravila in standardi.

Niso vse platforme enake Čeprav vse platforme uporabljajo enak poslovni model, se med seboj razlikujejo. V grobem lahko ločimo devet različnih tipov platformskega poslovanja: tržnica storitev (service marketplace, kjer je glavna vrednost storitev), tržnica produktov (product marketplace), plačilna platforma (payment platform), investi-

cijska platforma (investment platform), družbeno omrežje (social network), komunikacijska platforma (communication platform), platforme za razvijalce (development platforms), platforme za vsebine (content platforms), platforme za igre.

Gradnje ni nikoli konec Gradnja platforme se nikoli ne konča. »Gre za modele, kjer se v pravi sestavi povprečni stroški platforme ne bi sme-

v Sloveniji, a zelo redko se zgodi, da je opredelitev vrednosti, uporabnikovega problema in rešitve, oblikovanje interakcije in dostopnost prava. Razvoj ali kakšen zunanji dejavnik lahko takšno okolje popolnoma spremeni in če nisi razvojno odziven, se vse skupaj lahko hitro poruši,« pojasnjuje Dujič. Tudi Dobrilovič pravi, da v njihovem primeru držijo pregled nad svojo ponudbo in zagotavljajo visoke standarde. »Ponudbo

Prednost platform je, da njihovo poslovanje ni omejeno na državne meje. Pravzaprav je njihovo bistvo ravno v tem, da sežejo izven mesta, v katerem so ustanovitelji pognali korenine. li začeti povečevati s povečanim obsegom. V resnici je to ključna prednost uspeha, ki se začne, ko platforma preseže določeno kritično maso proizvajalcev in uporabnikov. Največkrat gre za združevanje B2B2C platforme v enovit poslovni model. Uspešnost najbolj enostavno merimo s poslovnim rezultatom, ki pa je zaradi velike investicije v začetnih fazah lahko dolgo negativen,« pojasnjuje Dujič. Dobrilovič dodaja, da je za nadaljnjo rast platforme treba neprestano dodajati novo vrednost: »Ponudba mora biti korak pred povpraševanjem. Tu velja obratna logika prepričanja, da povpraševanje določa ponudbo. V primeru nedovoljšne ponudbe se platforma izpoje.« To ponazori s preprostim primerom iz lastnega podjetja: »Če bi mi imeli samo pet čistilk, potem bi bile te preveč zasedene, stranka pa bi morala na čiščenje čakati. Če bi bilo na voljo preveč čistilcev, potem ne bi imeli dovolj dela in njihova lojalnost bi padla. Venomer je treba iskati ravnotežje.«

Tudi ekosistem potrebuje vodenje Platforma se sčasoma spremeni v svojevrsten ekosistem, ki pa se do neke mere lahko vzdržuje sam, a za dolgo življenjsko dobo potrebuje vodenje. »Zagotovo je zaupanje eden izmed gradnikov, vendar je ključen gradnik za vse partnerje opredelitev prave vrednosti. Mnogo je poskusov vzpostavljanja različnih tržnic (marketplace) kot platform, tudi

moraš vzdrževati. Pri nas to terja izobraževanja, primeren odnos do čistilcev, ki se nato pozna tudi pri strankah,« dodaja.

Glas ljudstva seže čez meje Moderna tehnologija poleg enostavnega, hitrega in učinkovitega iskanja tistega, kar nujno potrebujemo, potrošniku daje tudi možnost, da oceni tisto, kar je plačal. Čeprav so ocene nestrokovne, subjektivne in včasih podvržene vremenu ali levi nogi, ki je prva stopila iz postelje, lahko vplivajo na odločitev drugih potrošnikov, ki o določenem nakupu šele razmišljajo. Dobrilovič pravi, da je mnenja potrošnikov treba uporabljati kot vir razvoja, nadgradnje, izboljšanja. Dujič še doda, da je odgovornost upravljalca platforme, da komentarje upravlja na način, da bo vrednost in zaupanje na najvišji ravni. Prednost platform je, da njihovo poslovanje ni omejeno na državne meje. Pravzaprav je njihovo bistvo ravno v tem, da sežejo izven mesta, v katerem so ustanovitelji pognali korenine. Ideja in strategija sta lahko vedno globalni, edina omejitev je ogromna konkurenca, poudarjata sogovornika. T

Tjaša Sterle Polak je samostojna novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

M FILOZOFIJA

Kriza razodeva tudi značaje ljudi Krize so dobre tudi zato, da se ljudje pokažemo, kakšni smo, ko kakšen del našega oklepa odpade ali pa ga celo sami odpremo, ker znotraj njega ne uspemo več dihati in nismo povezani s svetom.

Borut S. Pogačnik Ljudje skoraj vsak dan objavljajo različne teorije in prakse, povezane s Covidom-19. V času krize, od 16. marca naprej, vodim dežurno psihosocialno službo pomoči pri Združenju invalidov – Forumu Slovenije, ki je bila namenjena vsem ranljivim skupinam, a se je izkazalo, da smo ranljivi prav vsi.

krat trmoglave, pedantne, nestrpne, dogmatične, načelne, previdne, polne predsodkov in vezanosti na tradicije, netolerantne in stalno v boju proti slabemu namesto za dobro, avtoritarne, konservativne, dvomljive, nagnjene k absolutizmu, nepopustljive in vedno v bojazni pred vsem novim. Seveda imajo

Štiri značilne osebnostne strukture, s katerimi (ali vsaj z eno) je na nek način zaznamovan vsakdo izmed nas, so prisilnost, depresivnost, shizoidnost in histeričnost.

Skozi ta čas sem na temelju stotin pogovorov s svetovanci po telefonu, osebno in po elektronski pošti prišel do podrobnih spoznanj, ki utemeljujejo priznane štiri tipe osebnosti po Haraldu SchultzHenckeju (v nadaljevanju HSH), ki slovi kot neonalitični karaktereolog, s katerega spoznanji nas je v času študija psihoterapije na ljubljanski Medicinski fakulteti seznanil slovenski neonalitik Leopold Bregant. Tovrstne analize v zvezi s korona krizo pri nas in tudi v svetu, po mojem vedenju, doslej ni opravil še nihče. Treba je povedati, da je HSH opredelil štiri značilne osebnostne strukture, s katerimi (ali vsaj z eno) je na nek način zaznamovan vsakdo izmed nas. Katere so te štiri osebnostne strukture ali tipi osebnosti? Prisilnost, depresivnost, shizoidnost in histeričnost. Te osebnostne strukture ne smemo jemati kakorkoli vrednostno, ampak predvsem kot presežnost človekove osebnosti.

Nestrpni do tistih, ki ne spoštujejo ukrepov Osebe, za katere je značilna t. i. prisilna osebnostna struktura, so veliko-

REVIJA

– kot vse osebnostne strukture – tudi svoje dobre strani: prizadevnost, pridnost, vztrajnost, trdnost, resnost in vestnost. Vsekakor ne gre dvomiti, da so to generalne lastnosti naših državljanov, kakor tudi prebivalcev Avstrije, južne Nemčije in Madžarske. Dežel, ki so bile nekdaj vsaj delno del Avstro-Ogrske monarhije. Pri teh se je med razglašeno epidemijo kazala nestrpnost do sodržavljanov, ki niso izvajali ukrepov države, saj jim je prav zaradi pridobljene avtoritarnosti pomembno, da se vsi držimo predpisov in reda. Vsaka sprememba jih je hitro spravila v obup in resignacijo. Ob svetovanju se je tudi pokazalo, kako je ta osebnostna struktura nastala: zaradi pretrde vzgoje, kaznovanja, nadziranja in prepovedanega raziskovanja česarkoli.

Frustrirani in z največ težavami Tip osebnostne strukture depresivnosti se kaže v močni želji po bližini, vdanosti, nenehnem občutku izdanosti, resigniranosti, brez veselja v načrtovanju in tudi brez poguma, z močnimi občutki

krivde, podredljivostjo, altruističnimi ideologijami, pomanjkanju distance, mazohističnosti ob hkratnem občutku, da se od njega preveč zahteva, z begom v omamo; na splošno pa z bojaznijo pred samostojnostjo in izolacijo ter pred lastnimi hotenji in željami. Pri tem ne smemo prezreti njihove sposobnosti vživljanja v druge (empatija), pripravljenosti pomagati, privrženosti in sočutnosti. Ti so prav zaradi izoliranosti in močne želje po osebnih stikih bili izjemno frustrirani in z največjimi težavami, ko niso mogli udejanjiti svoje sposobnosti pomoči ter niso mogli pridobiti opore, ki jo sicer v vsakdanjem življenju nenehno potrebujejo. Pri tem moramo povedati, da takšna osebnostna struktura nima dosti povezave z občasnimi depresivnimi epizodami, ki nastanejo kot reakcija na nekatere dogodke in posledično tudi na krizo koronavirusa.

Tip ljudi, ki ni prosil za pomoč Tip osebnostne strukture shizoidnosti se kaže v prizadevanju za lastno postajanje, v egocentričnem vedenju, racionalizmu, ko je manj čustev kot inteligence, strahu pred navezovanjem in skromnostjo stikov, odklonilnosti, nezaupljivosti, ostrim in hitrem menjavanju čustev, skeptičnosti, cinizmu, distanci, nenehnem nihanju med samoprecenjevanjem in podredljivostjo; prisotna je bojazen pred bližino, vdanostjo in prilagajanjem ter pred vsakim začetkom. Ne gre prezreti njihove sposobnosti samostojnosti, realizma, kritičnosti, neodvisnosti v

nobenih zakonitosti in trdnega reda, bodo navkljub vsem tveganjem izpostavili sebe in celo svoje družinske člane, da bi 'dokazali', da krize sploh ni, da je to utvara in samo del globalne zarote. Ta struktura sicer zelo pomaga ljudem, ki se želijo uveljaviti: postati igralke in igralci, pa tudi politiki, ker prinašajo številne 'novosti' v preveč siv vsakdan. Ko sem pred štirimi leti skozi rokopis analiziral takrat še kandidata za predsednika ZDA Donalda Trumpa, sem točno napovedal, katere osebnostne značilnosti bodo prevladovale skozi njegov mandat. Kot lahko vidim v zadnjem času, se možakar ni prav nič spremenil. In se tudi ne bo.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Namesto konca

odnosu do tradicij, nesentimentalnosti in nekompromisnosti. Ta tip ljudi je manj potreboval stike z okoljem. Bili so tudi med bolj redkimi, ki so prosili za kakršnokoli pomoč, saj že prej niso imeli kakšnih posebnih navezav in so bili do človeške bližine skeptični in cinični. Ob tem poudarimo, da shizoidnost ni nikakršna shizofrenija, ampak gre le za osebnostno strukturo ljudi, ki so se zaradi manj ljubečega okolja, hospitalizacij v prvem letu življenja ter čustvene hladnosti staršev zatekli v to osebnostno strukturo.

Zanikovalci koronavirusa Značilnost histerične osebnostne strukture je včasih privlačna, saj želi med ljudmi vzbujati pozornost in opozarjati nase s histronizmom, ki bi ga lahko opredelili kot postavljaštvo, igralstvo, ki se kaže z vpadljivim oblačenjem in obnašanjem. Značilnosti teh oseb so zlasti poudarjanje zunanjosti, nenehno iskanje vedno novih vzorov, dognanj in izpolnitev, nepriznavanje kakršnegakoli reda in pravil, brez odnosa do okolja, neodgovornost, infantilnost, brez samo-

kritike, brez vztrajnosti in sposobnosti koncentracije, nepotrpežljivosti, iskanje občinstva, z majhno krivuljo napetosti, z veliko iniciative in manj obvladovanja,

Osebnostne strukture so v biti nespremenljive in se jih ne da veliko korigirati. S svetovanjem in morda s kakšno od psihoterapevtskih tehnik lahko samo lajšamo določene simptome, ki so morda moteči za posameznika in za njegovo okolje. Osebnostna struktura sama po sebi ni niti dobra niti slaba, šele neujemanje v partnerskih ali službenih razmerjih med sodelavci ter tudi med starši

Osebnostna struktura sama po sebi ni niti dobra niti slaba, šele neujemanje v partnerskih ali službenih razmerjih med sodelavci ter tudi med starši in otroki lahko privede do večjih težav. s strahom pred realnostjo in nujnostjo, iskanjem umetne bližine, vzbujanjem pozornosti na različne načine, naivnostjo, nenačrtnostjo in tudi fobičnostjo.

in otroki lahko privede do večjih težav. To je večno polje nerazumevanja, podzavestnih projekcij in nikoli uresničenih ciljev. Kar pa je že nova tema.

Ne gre pa jim odrekati: spontanosti, pripravljenosti na tveganje, elastičnosti, impulzivnosti, optimističnosti, radovednosti in velikopoteznosti. Vzroki za nastanek tovrstne oblike osebnostne strukture so zvečine v nestabilnosti in neurejenosti domačih razmer, zlasti med četrtim in šestim letom življenja. So protest proti prisilni nevrotični strukturi staršev, ki so morda že preminuli, a struktura je ostala.

Kdorkoli se želi ukvarjati s pomočjo ljudem, v tej ali pa v drugih krizah, ki so že bile oz. še bodo v našem okolju, mora poznati štiri osebnostne strukture, ki so temelj človekovega značaja. Wilhelm Reich je nekoč dejal, da je značaj kot nekakšen oklep, in v tem pogledu je imel prav. T

Ti so bili in so še v prvih vrstah zanikovalcev koronavirusa. Ker ne priznavajo

Borut S. Pogačnik je psihoterapevt in sociolog, vodja dežurne psihosocialne službe pomoči in opore ranljivim skupinam pri Združenju invalidov – Forumu Slovenije.

REVIJA

MQ ZGODBA

Radenska Adriatic: tuji lastniki, slovensko srce Tri rdeča srca vsak Slovenec takoj poveže z Radensko, naravno mineralno vodo ter eno izmed najbolj prepoznavnih blagovnih znamk ne le v Sloveniji, pač pa tudi v širšem evropskem prostoru. Lani je podjetje praznovalo častitljivih 150 let, zadnjih pet let je prvič v svoji zgodovini v rokah tujcev, češko-slovaške družbe Kofola.

Jerca Zajc Šušteršič

150 let. Ni veliko podjetij v Sloveniji niti v svetu, ki so preživela tako dolgo obdobje, vztrajno rasla in se razvijala. Radenska je že dolgo ponos in adut Slovenije, je cenjena blagovna znamka, pomembna za potrošnike in za stotine ljudi, ki jim daje kruh. »Ko smo se odločali za nakup Radenske, nas je pritegnila prav njena bogata zgodovina. Z denarjem lahko danes kupiš marsikaj, a takšne tradicije zagotovo ne. Tega smo se ob nakupu zavedali, to globoko spoštujemo in cenimo ter prevzemamo odgovornost za priho-

pijač, Swing, Stil, Šum, Radin, kasneje tudi Ora in Ledeni čaj, od leta 1990 pa vse do danes je Radenska licenčni polnilec za pijače iz družine PepsiCo, ki je za Coca Colo drugi največji proizvajalec gaziranih brezalkoholnih pijač na svetu. Eno od prelomnih let je bilo za Radensko leto 2000, ko je njen večinski lastnik postala Pivovarna Laško, Radenska pa v njenem portfelju vodilni proizvajalec naravnih mineralnih vod ter brezalkoholnih pijač. A že po nekaj letih je Pivo-

Z denarjem lahko danes kupiš marsikaj, a tradicije ne. Tega so se novi lastniki ob nakupu podjetja zavedali, to spoštujejo in prevzemajo odgovornost za njen prihodnji razvoj. dnji razvoj tega zaklada,« na začetku pogovora v brezhibni slovenščini pove prvi mož skupine Radenska Adriatic, Slovak Marian Šefčovič.

Sprehod skozi zgodovino legendarne znamke Vse se je začelo leta 1869, ko je vizionarski doktor Karl Henn zajel vodo, ki je napolnila prve steklenice vode pri nas. Že v prvem letu so jih prodali več deset tisoč, leta 1890 pa že preko milijon. Kot zdravilno vodo so Radensko priznali leta 1920, znamenita podoba treh src, še danes njen zaščitni znak, podjetje krasi od leta 1936. Hkrati z razvojem proizvodnje pijač se je v Radencih razvijal tudi zdraviliški turizem. Leta 1971 je bil zgrajen znameniti hotel Radin, leto kasneje je Radenska dosegla rekordno prodajo mineralne vode – 271 milijonov litrov. V naslednjih letih uvajajo nove znamke

REVIJA

varna prodala zdraviliški del Radenske, leta 2015 pa – zaradi vedno večjih finančnih težav ter ob nelagodju velikega dela slovenske javnosti – tudi njen segment pijač. Radenska je po 146 letih prešla v tuje roke.

Številke, ki govorijo novim lastnikom v prid Negotovost med Slovenci je bila pričakovana, do tujega lastnika imamo pri nas vselej odpor, ob srčni Radenski je bil ta še nekoliko večji. »Radenska v Pomurju nikoli ni bila samo tovarna in vir dohodka, Radenska je v teh krajih vpeta v vse pore življenja. Vse, kar je bilo v Radencih zgrajeno, je bilo na pobudo ali v sodelovanju z Radensko kot podjetjem, ki je uspelo v svetovnem merilu,« pove specialistka za odnose z javnostmi v družbi, domačinka Alenka Dujanović. Da so v Kofoli občutili velik pritisk

in nasprotovanje njihovemu prihodu, prizna tudi Šefčovič, v prepričevanje, da niso zgolj nekdo, ki bo prišel, podjetje izčrpal in prodal naprej, so, kot razkrije, vložili veliko energije. »Verjamem, da smo se v petih letih več kot dokazali. Prihodke smo podvojili, naš cilj je, da jih potrojimo. Dobiček smo povečali za 30 %, za prav toliko smo povečali število zaposlenih, dodana vrednost na zaposlenega se je povečala za 4 %. Danes imamo več kot 260 zaposlenih, dve tretjini sta moških, tretjina je žensk, v petih letih smo se precej pomladili, povprečna starost zaposlenega je 42 let, pridobili smo tudi certifikat Družini prijazno podjetje,« se s statistiko pohvali prvi mož Radenske. Več kot 95 % zaposlenih je Slovencev, vodstvo podjetja je bolj pisano: v štiričlanski upravi sedita dva Slovenca in dva Slovaka, direktorica marketinga je Litvanka, njihovi sestanki potekajo v slovenskem jeziku. »Jaz sem tujec v podjetju, zato se mi je zdelo povsem samoumevno, da sem tisti, ki se bom naučil slovenščine. Seveda bi lahko govorili tudi v angleščini, a z znanjem slovenskega jezika sem želel izraziti spoštovanje do podjetja in do sodelavcev. Zdaj se lahko povsem mirno in sproščeno sprehodim po proizvodnji in z vsakim od zaposlenih spregovorim v njegovem maternem jeziku. Vem, da zaposleni to cenijo,« pove Šefčovič.

Po Radenski Kofola kupila tudi hrvaški Studenac Slovenščina pa ni edini jezik, ki se ga je Šefčovič hitro naučil, še lažje, kot pravi, mu je šlo s hrvaščino. Kofola je namreč

FOTO: OSEBNI ARHIV

le leto dni po nakupu Radenske od hrvaške Podravke kupila njihovo polnilnico mineralne vode in brezalkoholnih pijač Studenac. Radenska Adriatic se uspešno širi v vseh državah nekdanje Jugoslavije, kjer je bila zelo uspešna že nekoč, med zahodnimi državami pa največ izvozijo v sosednji Italijo in Avstrijo. Radenska doma proda dve tretjini svojih izdelkov,

ljevi vrelec – a ob prevzemu je Šefčovič govoril celo o 200 milijonih litrih letno. »Glede na situacijo nam gre zelo dobro. Razmere na trgu so težke, zakaj, vemo. Koronakriza je prizadela tudi Radensko, pa čeprav je proizvodnja ob upoštevanju vseh potrebnih zaščitnih ukrepov ves čas nemoteno delovala, Radenska nenazadnje zagotavlja del državnih bla-

V skupini letno namenijo 3 milijone evrov za investicije, največ pa za posodobitev polnilnih linij. V petih letih so več kot milijon evrov namenili za okolju prijazen razvoj. preostala tretjina gre na tuje trge, v Sloveniji ima okoli 40-% delež, na Hrvaškem okoli 6-%. To resda ni veliko, a pred petimi leti je ta znašal komaj odstotek. Kaj pa češki in slovaški trg? »Tam kraljujejo druge Kofoline močne in uspešne blagovne znamke, a se trudimo. Sicer pa delež Radenske v skupini Kofola znaša že skoraj petino poslovanja celotne družbe in še naprej raste, odnosi s krovno družbo so odlični,« še razkrije Šefčović, tudi član uprave Skupine Kofola.

Lani napolnili 150 milijonov kosov proizvodov Lani so v Radencih napolnili in prodali okoli 150 milijonov kosov proizvodov – najbolje prodajani proizvod je že dolga leta 1,5-literska plastenka Radenske Kra-

govnih rezerv, ljudje v teh časih še bolj potrebujejo zdravo hrano in pijačo,« razloži prvi mož Radenske. »Mi v podjetju pa dodaten zagon. Veliko nas je delalo od doma, izjema je bila proizvodnja, a tistega pristnega stika čez noč ni bilo več, zato smo se znašli po svoje. Vpeljali smo video intranet komunikacijo, ne le spletne sestanke, pač pa so direktorji preko video povezav pošiljali pozdrave v proizvodnjo, delavci pa njim nazaj poročali o tem, kako poteka delo. Tudi če šefov ni bilo doma, je bilo vse pod nadzorom. To je še en dokaz medsebojnega zaupanja, dokaz, da smo vsi v Radenski s srcem oz. z enim in istim namenom, to je, da gre podjetju dobro ter da prinesemo potrošnikom vrhunske proizvode,« pripoveduje Dujanović.

V petih letih več milijonov evrov za okolju prijazen razvoj V skupini letno namenijo 3 milijone evrov za investicije, precej denarja gre za nakup hladilnikov, senčnikov ter ostale opreme za gostinske lokale, največ pa za posodobitev polnilnih linij. Pred kratkim so na trg poslali eno od svojih pijač, to je Radensko Naturelle v plastenki iz 100-% reciklirane plastike – v Radenski je namreč skrb za okolje že od nekdaj ena od ključnih prioritet. Tako kot dobro počutje zaposlenih. V nekdaj zelo hierarhično strukturiranem podjetju so danes direktorjeva vrata vselej odprta, poleg recepcije imajo urejeno sobo za sprostitev z udobnim kavčem, visečo mrežo ter mizo za namizni nogomet. Šefčovič v smehu pove, da je bil prvega pol leta v tej 'sobi za sprostitev' vselej sam, saj si od zaposlenih med delovnim časom nihče ni upal stopiti tja. Danes je povsem drugače, ozračje v družbi je bolj sproščeno in domače. »Nikoli nisem skrival, da od svojih zaposlenih pričakujem 100-% angažma, a pogoj za to je, da se zaposleni v podjetju dobro počutijo. In to je ob skrbi za dobro poslovanje ena od glavnih nalog vodstva vsakega podjetja, tudi naše srčne Radenske,« sklene pogovor. T Jerca Zajc Šušteršič je samostojna novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

Plastenka odslej vsebuje manj materiala, zato je mehkejša in prijaznejša do okolja. Recikliranje odpadkov je pomembno. Odloži plastenko v zabojnik za odpadno embalažo. Hvala.

OSEBNO

FOTO: TONI MUHR

Trajnostno voditeljstvo: nazaj h koreninam Marko Lukić,

direktor družbe Lumar IG

V zadnjem času je veliko govora o trajnosti in o trajnostnem voditeljstvu. Kot smo ugotovili tudi na okrogli mizi Vključevanje trajnostnega voditeljstva v družbeno zavest v okviru Managerskega kongresa, vsaka beseda, ki jo prevečkrat uporabimo, začne zgubljati svojo težo in namen. Ko govorimo o trajnostnem voditeljstvu, lahko rečemo, da govorimo o 'back to the roots' voditeljstvu. Se pravi, da se vračamo nazaj; rečemo lahko tudi k zdravi kmečki pameti. Kaj pomeni biti trajnosten voditelj? Trajnosten voditelj je tisti, ki je empatičen, odgovoren do okolja, svojih zaposlenih. Predvsem pa je to voditelj, ki ima jasno postavljene vrednote, se zaveda svojega poslanstva in ima svojo integriteto. Na kratko: da tudi dela tisto, kar govori. Govorimo torej o vodenju z zgledom, kar pa ne pomeni postavljati sebe na prvo mesto, ampak biti nekdo, ki sodelavce navdihuje, navdušuje, jim pušča možnost realizacije lastnih idej, iniciativ, tudi napak, in zna prisluhniti. Zavedati se je treba, da kot vodja sam ne moreš realizirati ničesar 'pametnega' – za to vedno potrebuješ dobro in uigrano ekipo. Svoja ravnanja, svoje poteze je treba vedno znova presojati

iz različnih zornih kotov oz. skozi 4P – PEOPLE, PLANET, PROFIT in PURPOSE. Trajen rezultat lahko dosežeš samo na način, da so vsi ti dejavniki v ravnotežju. Doseganje rezultata, ki je na škodo kateregakoli od teh, pravzaprav ni pravi rezultat. Ključno pa

enostavna. Če imaš jasno vizijo in če je skladna z vrednotami, bo poslovni model uspešen. Je pa za trajnostno preobrazbo potreben pogum. Morda gre v manjših družbah lažje. Šteje namreč tvoja integriteta, saj ko prideš

Svoja ravnanja, svoje poteze je treba vedno znova presojati iz različnih zornih kotov oz. skozi 4P – PEOPLE, PLANET, PROFIT in PURPOSE. Trajen rezultat lahko dosežeš samo na način, da so vsi ti dejavniki v ravnotežju mora biti zavedanje, da je to mogoče. Pomembno vlogo pri udejanjanju trajnostnih načel igra tudi kultura, ki jo vzpostavi v podjetju. Gotovo je, da je ta povsem drugačna v multinacionalkah, družinskih podjetjih ali drugih organizacijskih oblikah. A pri tem ne govorimo o razlikah v vrednostnem smislu. Pomembno je torej, da upoštevamo vse trajnostne vidike in jih vključimo na produktni, človeški in okoljski ravni, vendar je ključno tudi, da jih ne 'zlorabljamo', ker so trenutno modni in je delati na ta način 'fajn', saj na dolgi rok takšen način delovanja ne bo uspešen. Trajnost je kompleksen pojem, a če trajnost izhaja iz tebe, je lahko tudi zelo

v stik s kupci, jo ti začutijo. Pri trajnosti preprosto moraš biti iskren, ker nova generacija kupcev ne tolerira dvoličnosti. V našem podjetju smo bili pionirji trajnosti še preden je bila ta 'mainstream'. Kar je sicer pozitivno, da je moderno. Če bodo multinacionalke dale trajnost na svojo agendo, bodo učinki veliki. Mi smo en korak naprej, ko moramo z novimi rešitvami priti na trg. In to je velik privilegij. A hkrati to tudi pomeni, da si veliko napak ne moremo privoščiti. Če želimo kaj spremeniti, moramo navdušiti ljudi, da v preobrazbo verjamejo in jih ni strah. Zato potrebujemo dobre zglede, ki ostala podjetja potegnejo naprej. T

REVIJA

NA KRATKO

FOTO: ARHIV ZM

Spoznavno srečanje s Tanjo Subotić Levanič

Najboljši manager, voditelj je tisti, ki se celo življenje uči, je na julijskem Spoznavnem srečanju v Dvoru Tacen poudarila Tanja Subotić Levanič, predsednica sekcije mladih managerjev pri ZM in direktorica korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union (PLU): »Tudi iz #covida-19 se moramo (na)učiti. Predvsem pa moramo sodelovati, saj bomo tako hitreje našli boljše rešitve.« V pogovoru z Boškom Praštalom je razkrila, da so v PLU med prvim valom epidemije dobili prošnjo pekarske industrije za zagon proizvodnje kvasa, ki je stranski produkt pri varjenju pivu. Ker je Sloveniji grozilo, da bo ostala brez kvasa, so v 10 dneh pripravili vse potrebno za zagon proizvodnje. »Te potrebe na koncu ni bilo, a šele ko pride do take situacije, vidimo, kaj vse smo ljudje v resnici zmožni. Dokler ne poči, se ne skoči.« Subotić Levanič je ambasadorka sodobnega in trajnostnega voditeljstva: »Mladi smo si zadali jasno smer – ta je trajnostna. Vsi mi smo odgovorni, kako bomo živeli v prihodnosti.« Dobro prihodnost lahko oblikujemo le skupaj, za razvoj družbe in boljše življenje nas vseh pa je nujno tudi boljše sodelovanje med gospodarstvom in državo, je prepričana ljubiteljica piva in temne čokolade, ki rada ustvarja tudi rime.

REVIJA

Članom ZM na voljo novo orodje za uveljavljanje raznolikosti v podjetjih Sekcija mladih managerjev pri Združenju Manager (ZM) je pripravila orodje za uveljavljanje raznolikosti v podjetjih. To je preko 10 načel in treh pristopov namenjeno razumevanju in vzpostavljanju pristopa, uporabi v praksi ter spremljanju napredka na področju uveljavljanja raznolikosti. Model 10 načel spodbuja napredek, saj raznolika podjetja bolje inovirajo in razumejo svoje kupce. Hkrati pa predstavlja dodano vrednost za vas, člane ZM, saj boste z izpolnitvijo vprašalnika prejeli povratno informacijo o upravljanju raznolikosti v lastnem podjetju. Ko bomo zbrali dovolj odgovorov (za vsako kategorijo velikosti podjetij po 20), boste dobili povratno informacijo, kje se glede na velikost podjetja nahajate. S tem modelom/orodjem podpiramo enega izmed 17 ciljev trajnostnega razvoja, in sicer zmanjšanje neenakosti. Načela in vprašalnik za merjenje napredka je pripravila delovna skupina sekcije mladih za raznolikost in vključevanje: Lucija Sajevec, Petra Wagner in Peter Mlakar, testiranje pa je za članice in člane ZM brezplačno. T

Trajnost, ključ do okrevanja po Covidu-19: od strateških odločitev do konkretnih dejanj Združenje Manager (ZM) in Center energetsko učinkovitih rešitev (CER) sta julija pozdravila napredek Slovenije pri doseganju zastavljenih ciljev Agende za trajnostni razvoj do 2030. ZM in CER si sicer prizadevata, da trajnost postane ključni del zagona gospodarstva po epidemiji covida-19. Na ta način je mogoče veliko in takoj prispevati k doseganju ciljev agende trajnostnega razvoja. »Vlado želimo spodbuditi, naj bo pri uvajanju zelenih in trajnostnih sprememb odločna, hitra in drzna, da bo lahko Slovenijo predstavila kot primer najboljše evropske prakse zelene transformacije v času slovenskega predsedovanja EU, ki je pred vrati,« je poudarila Medeja Lončar, predsednica ZM.

Emil Tedeschi na MQ konferenci: Fokus je na ljudeh

FOTO: ARHIV ZM

»Nič pametnega, novega vam ne morem povedati o vodenju. Le to, da je moj fokus na ljudeh,« je na junijski MQ konferenci dejal Emil Tedeschi, ustanovitelj, večinski lastnik in predsednik Atlantic Grupe, ki je prepričan, da nihče, niti sam, ni večji od podjetja. »Za managerje je pomembno, da okoli sebe zberemo ekipo ljudi, ki so boljši od nas, močne posameznike, ki nas lahko plemenitijo, opremijo z novimi znanji in pogledi, nam dajo tisto, česar sami nimamo,« je poudaril in dodal, da pokale vedno osvajajo ekipe, ne posamezniki.

Tedeschi, ki je bil osrednji govorec na MQ konferenci – prvem hibridnem ZM dogodku, je poudaril tudi pomen spoštovanja raznolikosti: »Le tisti, ki lahko razume drugačnega, lahko ustvari tudi boljši poslovni rezultat.« Drugi gost Mark Pleško, direktor Cosylaba, je razkril recept, kako prebroditi covid in druge krize: »Treba je vlagati v dejavnosti z višjo dodano vrednostjo. Zato bi bilo bolje, da bi del denarja, ki je namenjen za subvencije, preusmerili v raziskave in razvoj.« Prav to in inovacije so tiste, na kar je treba staviti, se je strinjala tudi Violeta Bulc, nekdanja evropska komisarka. Kako pomembno je ljudi postaviti v ospredje, pa je izpostavila Maja Fesel Kamenik, HRM. Pri tem je poudarila 3 pomembne elemente: spodbujanje razvojne miselnosti, celostno skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih ter ustvarjanje pravih priložnosti. MQ konferenco je zaključil CorpoHub z interaktivnim delom o psihološki varnosti, čuječnosti in agilnosti. T

Utrip članstva smo preverili na Ptuju

FOTO: ARHIV ZM

Združenje Manager je na Ptuju konec avgusta že drugo leto zapored gostilo Utrip članstva, kjer so predstavili izjemno uspešno zgodbo družinskega podjetja Apollo Silve in Janka Volgemuta, ki ima danes otroške trgovine Pikapolonica po vsej Sloveniji in na Hrvaškem ter skupaj več kot 300 zaposlenih. Sproščeno druženje se je nadaljevalo s spoznavanjem odličnih haloških vin, večer pa je bil v znamenju kulturnega utripa na Dnevih poezije in vina. Hvala vinarju Bojanu Kobalu, gostilni Ribič in partnerjem dogodka Manager klubu Ptuj ter Mihu Senčarju in Darji Potočnik. ZM pod imenom Utrip članstva organizira regionalne dogodke, katerih cilj je še bolj regionalno povezovati članice in člane. T

Start že 6. generacije Mentorske mreže Z uvodnim skupinskim e-srečanjem se je konec oktobra začela že 6. generacija mentorskega programa Sekcije managerk pri ZM – Mentorska mreža. Cilj in namen programa je spodbujati in podpirati mlade managerke pri kariernih preskokih in prevzemu vodilnih mest. Program se namreč zavzema tudi za večjo zastopanost žensk na vodstvenih položajih. V 6. generacijo je vključenih 25 mentorskih parov, ki bodo svojo mentorsko vez utrjevali do junija 2021. V devetih mesecih je predvidenih pet individualnih srečanj mentorskih parov in še tri skupna. Novembra nov razpis za mentorirance Skupinskega mentorstva Četrta generacija mentorskega programa Skupinsko mentorstva je septembra na zaključnem srečanju v AMZS Centru varne vožnje končala svojo več kot polletno mentorsko popotovanje. Dokaz, kako izjemne zgodbe piše mentorstvo v ZM, je zgodba Mateje Štempelj, ki je s pomočjo mentorja Luke Podlogarja, predsednika uprave Generali Investments, pridobila finančna sredstva za uresničitev poslovnih ciljev. »Temu pravim mentorstvo z dodano vrednostjo,« je poudarila mentoriranka. ZM se zahvaljuje tudi mentorici Luciji Sajevec, AMZS, ki je vodila skupino Sodobno voditeljstvo, in Alešu Pestotniku, Microsoft, vodji skupine Umetna inteligenca. Nove teme skupin bodo oblikovane v kratkem, predvidoma novembra pa bo objavljen tudi nov razpis za mentorirance. T

REVIJA

REPORTAŽA MK

Prihodnost zdrave rasti Nina Oštrbenk Foto: Andraž Kobe »Dinamika, odgovornost in zaupanje so tri besede, ki so zaznamovale letošnje leto, leto negotovosti in nenehnih prilagajanj,« je uvodni nagovor na letošnjem Managerskem kongresu začela predsednica Združenja Manager (ZM) Medeja Lončar. Poudarila je pomembno in odgovorno vlogo managerjev v koronakrizi, ko so morali hitro odreagirati in se prilagoditi novi realnosti. »Brez zaupanja našim timom kot vodje ne bi zmogli prekrmariti skozi težavno obdobje, zato verjamem, da je zaupanje tudi potrebna sestavina za sodelovanje in povezovanje gospodarstva z državo, pa tudi za delovanje družbe kot celote.«

Rezultat sodelovanja in povezovanja je tudi akcijski načrt za višjo rast produktivnosti, ki smo ga premierno predstavili na kongresu. »Gre za biblijo gospodarskega in družbenega preporoda Slovenije,« je načrt opisal gospodarski minister Zdravko Počivalšek. 'Oče' akcijskega načrta Dušan Mramor je dodal, da je za njegovo uresničenje ključen družbeni dogovor in da mora vsaka skupina prevzeti del odgovornosti; najprej vlada, delodajalci in sindikati. »Pomembno je, da v družbi prevlada moč dialoga. Če ne, bomo manj konkurenčni, produktivni in uspešni,« pa je zaključil častni gost dogodka, predsednik RS Borut Pahor.

Na kongresu, ki je konec septembra tradicionalno potekal v portoroškem GH Bernardin, smo ob povečevanju produktivnosti in novi realnosti v ospredje postavili tudi trajnostno voditeljstvo. To je ena od osrednjih usmeritev ZM, na katero bomo veliko stavili tudi v prihajajočem letu, ko bomo znova gostili osrednji managerski dogodek leta. Zato vas vabimo, da si že zdaj naredite zaznamek v vašem koledarju: 23. in 24. septembra 2021 bo Portorož znova vrvel od managerske energije. Se vidimo – upamo, da takrat že brez mask in s toplim stiskom rok. T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka Združenja Manager za komunikacije.

je,

znanj in idej ter družen vzeli čas za vpijanje novih si ste ker sa, gre kon a keg ncem letošnjega Managers spremljali preko spleta. Iskrena hvala vsem udeleže . Hvala tudi tistim, ki ste nas ram me raz in u čas o ojen pa čeprav je bilo to prilag

REVIJA

ar,, Enzo Smrekar Manager leta 2020 je postal ave upr k ge Kolinske in podpredsedni glavni direktor Atlantic Dro Grupi. rnacionalizacijo v Atlantic inte nat Mg in za delikatesne namaze, Do

ik, Tomaž Berločnik, eralna direktorica GZS, jela pre je ki , Z leve: Sonja Šmuc, gen k k, an Br ra leta 2019, ter Aleksand Avant Car in manager Bojana Branka. dolgoletnega člana ZM za posthumno priznanje

ta ektor podjetja Danfoss Tra Manager in generalni dir nja uže . Zdr UL k te dni ulte dse fak pre ji ske Nekdan Ekonom z ženo Majo Zalaznik z Aleksander Zalaznik

nagerskega kongresa, r, častni gost letošnjega Ma Borut Pahor, vlada moč dialoga. membno je, da v družbi pre je v nagovoru izpostavil: »Po tivni in uspešni.« duk pro enčni, Če ne, bomo manj konkur

upravljanja raznolikosti, i.Vse so zaradi uspešnega Letošnje priznanje Vključ nih rezultatov prejele lov pos kture in uspešnih uravnotežene vodstvene stru Ljubljanske mlekarne.

ec, direktor Rika (levo), in Janez Škrabec, ektorica Siemensa Slovenija. ar, predsednica ZM ter dir Medeja Lončar,

REVIJA

blesteli na Managerskem kongresu V vlogi gostiteljic sta prvič o) in (lev ar nager Medeja Lonč predsednica Združenja Ma čič. an Juv tra Pe izvršna direktorica ZM

je bil srečni izžrebanec rc, direktor Mikrografije, Boštjan Gaberc, a in rovitelja kongresa Telemach v nagradni igri zlatega pok e. anc ent rez te košarkarske rep je prejel podpisan dres zla

Kljub maskam in razdalji

gresa so udeleženci letošnjega kon nju. eže mr in rih uživali v pogovo

ezovala ti produktivnosti, ki jo je pov Na okrogli mizi o višji ras ister min ki ars ali gospod EF UL (z leve), so sodelov o, tur ruk ast Polona Domadenik z infr za r ec, ministe nej Vrtovec, ca dni dse Zdravko Počivalšek, Jer pre , n n, rse La ier ie Se ar, predsednica ZM, Melan . Medeja Lončar, k, minister za javno upravo itni Kor tjan Boš ter G, BC Sekcije managerk,

REVIJA

osti, rt za višjo rast produktivn rno predstavil akcijski nač . ZM jem ori vat ser Ob Dušan Mramor je premie in nomsko fakulteto UL Eko , RT MG z e anj elov sod ki je nastal v

, Lucija Sajevec Z leve: Anisa Faganelj , vsi AMZS. in Damijan Andjelković

, Adria Dom, li (z leve) Marta Kelvišar O novi realnosti so govori k, Hidria ljak, Se ok Izt er, š, DB Schenk š, Valerija Špacapan Fri ar, Atlantic rekar, ć, Mercator, in Enzo Sm ć, nt. Holding, Tomislav Čizmi Bergant. E. r je povezoval Igo Droga Kolinska. Pogovor

estril Sašo Stare, grama je s humorjem pop Večerni del četrtkovega pro s. sbo pa skupina Baseles z izjemnim posluhom za gla Hiša vizij. edbo je poskrbela odlična izv no nič Za scenografijo in teh

č, Aktiva čiščenje, ac Šušteršič, Z leve: Jasmina Tatarov RT. de in Ajda Cu rman, MG Zdravka Zalar, Smartis,

sa predprogramski del kongre managerk pri ZM pripravila cija Sek je d . ore izji zap om i leto je skim Že tret ličnimi vsebin i mreženjski del s šestimi raz Unconference – inovativn

partner s, izvršni direktor in senior n Reeves, rti Ma sa gre kon ik orn nav gov Osrednji za uspešno prepoz anje, načine delovanja, ključne l avi ost izp je G, BC žbi v dru sti. je nastajajoče nove realno obvladovanje in oblikovan

uprave za področje ć, pomočnik predsednika Krešimir Ležaić, (levo), in pomočnik ju tor atike v Merca ik. telekomunikacij in inform Iztok Verdnik. porativno komuniciranje predsednika uprave za kor

REVIJA

in vodja raziskav fesor na Univerzi Stanford Jure Leskovec, izredni pro , da se v tujini razvijajo moramo mladim omogočiti ijo kariero. v Pinterestu, je poudaril, da vrnejo domov in tu ustvar in se nato z novim znanjem

č (levo) se je pogovarjal o sedanjosti: Žiga Vavpoti Ko prihodnost spregovori jem, Elizabeto Zalar gar Lo o Pejič, Gašperjem Nin , m m, ko sja Le em z Juš biti vključeni! č. Njihovo sporočilo? Želimo in Majo Lotrič.

cular Change, deja Godina Košir, Cir , La , ZM09:5 čič an 3:09 Juv tra ija. Pe 2020 e: 10. lev 20. Z 1 me .pdf mm ar, ZM in Sie ns Sloven nčar, ZM_MK_logotipi_238x77,5 ac, Hisense, in Medeja Lo Franjo Bobinac,

REVIJA

Roš in njena Kuharska mojstrica Ana edina restavracija Hiša Franko – letos je kot helinovi zvezdici v Sloveniji prejela dve Mic alnem okolju lok v i tud – dokazujeta, da je . ehu usp o dbo zgo mogoče pisati

Verodostojnost informacij pri mnogih žal ni v ospredju. Šele krizne razmere v nas prebudijo potrebo po iskanju zanesljivih novic in poglobljenih zgodb ter ugotavljanju, kateri viri so zaupanja vredni in kateri ne. Delovi novinarji za verodostojnost skrbijo vse leto. Ker vedeti več pomeni imeti moč.

Naročite se na tiskani ali digitalni časopis Delo. NAROČILA: 080 11 99 narocnine@delo.si info.delo.si/etrafika

Vedeti več pomeni imeti moč. Delo d.o.o., Dunajska 5, SI 1509 Ljubljana

REVIJA

INSAJDER

Mladi managerji so za trajnostne strategije Sklad za talente mladim voditeljem vsako leto subvencionira izobraževanje na programih poslovnih šol. V letu 2020 so prejemniki subvencije trije: Katarina Primožič Ramoveš je izobraževanje na Harvard Business School, in sicer na programu Sustainable Business Strategy, že zaključila, Iztok Pavlin in Sanja Savič pa se bosta tega programa udeležila konec jeseni.

zadanih ciljih gleda tako na naslednje poslovno leto kot tudi na prihodnje generacije. Kaj so najpomembnejša sporočila, ki ste jih odnesli od izobraževanja? Zavedanje raste: svet se spreminja in ljudje postajajo vedno bolj zavedni, kakšni so vplivi poslovanja različnih industrij na planet. Ljudje iščejo izdelke, ki so trajnostni, partnerje, ki delujejo na pravi način, in delodajalce, ki poslujejo s pogledom na vse deležnike. Strategija brez ciljev so le sanje: brez jasnih ciljev, natančno opredeljene strategije, kaj želiš doseči, stalnega fokusa in prioritet sanje nikoli ne bodo postale resničnost.

Smisel je motor napredka: namen, ki je prave narave, ki zaneti 'iskro v ljudeh', ki se jih dotakne, je najmočnejše orodje za razvoj in izvedbo strategije. Kdor zna povezati tak smisel in postaviti jasne cilje, smer in pot, bo zagotovo uspel. Katarina Primožič Ramoveš, direktorica področja ljudje in kultura ter interim vodja marketinga v podjetju NIL Zakaj je pomembno, da se managerji izobražujete na področju trajnostnega voditeljstva? V prihodnosti bodo na trgu ostale le tiste organizacije, ki bodo razumele, da je njihovo poslovanje neločljivo povezano z ljudmi, da je njihov obstoj neločljivo povezan z višjim smislom, namenom ustvarjanja prave dodane vrednosti na pravi način. Izobraževati se moramo, da bomo vodje znali zavestno delati na pravi način z vsemi deležniki. Kaj je za vas sustainable business strategy? Trajnostno oblikovana poslovna strategija izhaja iz jasnega namena obstoja organizacije. Je strategija, ki se izvaja skladno z vrednotami organizacije. Predvsem pa si prizadeva razumeti različne deležnike, podati konkretne odgovore na vprašanje vpliva delovanja nanje ter pri

REVIJA

Navdušilo pa me je tudi povezovanje – vključena sem bila v aktivnosti skupaj z več kot 280 kolegi širom sveta. Kakšen voditelj je tisti, ki ga vodi namen (ang. PurposeDriven Leader)? Zaveden pristen človek, ki deluje zavestno, skladno s svojo resnico.

Sanja Savič, vodja področja pravnega svetovanja v PwC Legal Slovenija Iztok Pavlin, Team Lead v Business Solutions Zakaj je pomembno, da se managerji izobražujete na področju trajnostnega voditeljstva? Vseživljenjsko izobraževanje je ključno za širitev obzorji. Pripomore k boljšemu razumevanju vseh dejavnikov, ki so vpeti v poslovni svet trajnostnega voditeljstva. Že dolgo ni trajno voditeljstvo naravnano samo k družbi ali okolju. S tem razlogom se je treba znati vživeti v vse dejavnike ter jih nadgraditi; začeti pa je treba pri sebi. Kaj vam pomeni pojem sustainable business strategy? Predstavlja tako osebo pot managerja, ki jo s svojim dejanji v organizacij, družbi in okolju opolnomoči, motivira in uveljavlja. Kakšna so vaša pričakovanja glede izobraževalnega programa? Pričakujem nekakšno usmeritev in pridobitev ključnih izhodišč, s katerimi bom lahko nadaljeval in utiral svojo pot v svetu trajnega poslanstva in vrednot.

Zakaj je pomembno, da se managerji izobražujete na področju trajnostnega voditeljstva? Vlogo managerjev bi morali gledati širše, tudi z vidika odgovornosti za splošno družbeno in okoljsko skupnost. Da se izobražujemo na področju trajnostnega voditeljstva, je pomembno, da razumemo poslovne modele, ki so gonilo sprememb pri pomembnih globalnih vprašanjih. Trajnostno voditeljstvo bi moralo biti osebni cilj vsakega managerja. Kaj vam pomeni pojem sustainable business strategy? Trajnostno naravnana poslovna strategija je zame vodenje družbe z jasnim ciljem, ki omogoča razvoj in rast vsem ključnim deležnikom. Predstavlja poslanstvo v brezčasnih vrednotah. Gre za konkurenčno miselnost o družbeno odgovornem poslovanju. Kakšna so vaša pričakovanja glede izobraževalnega programa? Da bom pridobila razumevanje, kako spodbujam spremembe v širšem družbenem okolju. Veselim se nove izkušnje na eni najprestižnejših univerz na svetu.

REVIJA

INSAJDER

Z novim vodstvom v novih časih Upravni odbor (UO) se je od začetka marca sestal štirikrat – spomladi dvakrat preko spleta, zadnji dve seji pa sta potekali v živo pri gostiteljih: AMZS in Pivovarna Laško Union. Člani UO so največ časa namenili aktivnostim, povezanimi z aktualnimi 'Covid-19 razmerami', seje pa je zaznamovalo še novo vodstvo in priznanje Manager leta 2020.

Marec: pogled nazaj in naprej

Na marčevski seji, ki je potekala kot zadnja seja UO v mandatnem obdobju 2017–2020, so člani potrdili poročilo o delu ZM za leto 2019, program dela in finančni načrt ZM za leto 2020 ter spremembo Pravil ZM. Pri slednjih so mandat izvršnega direktorja oz. direktorice podaljšali na štiri leta. Seznanili so se s kandidaturo Medeje Lončar za predsednico ZM v mandatnem obdobju 2020–2023, njenim programom in predlogom sestave novega UO. Razpravljali so o možnih aktivnostih v času Covid-19, zlasti v razmerju do vlade, sorodnih organizacij in članov ZM. Sklenili so, da bodo Marko Lotrič, Tomaž Berločnik, Melanie Seier Larsen in Andrej Božič sestavljali ožjo krizno-strateško ekipo, ki bo v imenu ZM sodelovala pri pripravi predlogov ukrepov in mnenj v zvezi s situacijo Covid-19. Člani UO so potrdili Petro Juvančič za novo izvršno direktorico ZM. Funkcijo je nastopila 1. junija.

April: sodelovanje in aktivnosti med epidemijo Prvo sejo v mandatnem obdobju 2020– 2023 je vodila nova predsednica ZM Medeja Lončar, ki so jo člani ZM izvolili na volilnem e-občnem zboru med 23. in 26. marcem. Člani UO so izvolili dva podpredsednika v tem mandatnem obdobju: Barbaro Domicelj, Microsoft, in Andreja Božiča, BB investicije. Člani so se seznanili z internimi in zunanjimi aktivnosti ZM od začetka Co-

REVIJA

vid-19 krize. ZM je vzpostavilo spletno stran, kjer lahko člani na enem mestu dobijo koristne informacije in pomoč z različnih področij (pravo, krizno komuniciranje, krizni management, likvidnost, davki idr.) za uspešnejše soočanje s krizo. Od zunanjih aktivnosti so posebej izposatavili dobro sodelovanje in povezovanje organizacij v okviru Gospodarskega kroga, ki ga je koordiniralo ZM. Lončar je bila v imenu ZM del vladne delovne skupine za pripravo ukrepov drugega svežnja protikorona ukrepov. Zato je ZM pripravilo tudi svoje predloge ukrepov, ki jih je posredovalo vladi. Korona kriza je vplivala tudi na prilagoditev programa nove predsednice. Managerji so kmalu po izbruhu začeli razmišljati o srednjeročnih in dolgoročnih ukrepih, o izhodni strategiji iz krize. Krizno-strateška skupina ZM je identificirala ključne tri vsebinske sklope, na katere se mora ZM srednjeročno in dolgoročno osredotočiti in se z njimi pozicionirati. Ti so: ljudje, novi poslovni modeli in poslovne priložnosti ter nove strateške dejavnosti in spremenjeni pogoji v obstoječih dejavnostih. Strinjali so se, da mora biti ZM tisto, ki bo nakazovalo razvojne trende.

Junij: Akcijski načrt za rast produktivnosti Glavna tema je bila Akcijski načrt za višjo rast produktivnosti, ki ga je članom UO predstavil dr. Dušan Mramor. Cilj akcijskega načrta je v štirih letih razpoloviti zaostanek Slovenije za Avstrijo z vidika dodane vrednosti. Gost seje je bil tudi dr. Jure Leskovec, ki je predsta-

FOTO: ARHIV ZM

Enej Kirn

vil svoje raziskovalno delo na univerzi Stanford, projekcije in matematične izračune glede epidemije, prebojne projekte in miselnost v ZDA ter Evropi.

September: soglasno potrdili Managerja leta 2020 Največ pozornosti so člani namenili izboru prejemnika priznanja Manager leta. Komisija je pod vodstvom Andreja Božiča ocenjevala kandidate preko t. i. mehkih dejavnikov ter s pomočjo finančnih kazalnikov. Med kriteriji izbora sta bila letos prvič še trajnostni razvoj (ter ravnanje podjetij v času Covid-19). Komisija je UO za prejemnika priznanja Manager leta 2020 predlagala Enza Smrekarja, ki ga je UO soglasno potrdil. Smrekar je prepričal tudi s svojim angažmajem v družbenem okolju, zlasti v športu. T

Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravno področje pri Združenju Manager.

INSAJDER

Managerke odpirale teme nove realnosti

Stičišče trajnosti na spletni strani ZM

Priznanje, ki ga podeljuje Sekcija managerk pri ZM, Vključi.Vse je šlo letos v roke družbi Ljubljanske mlekarne. Organizirali smo Unconference in kar dva klubska dogodka.

Na pobudo in z aktivacijo mladih managerjev na čelu s predsednico Tanjo Subotić Levanič je zaživelo stičišče trajnosti na spletni strani ZM, kjer najdete dobre trajnostne prakse članic in članov, izsledke raziskav, standarde, uporabne članke ter video vsebine.

Enej Kirn Na Unconference o času po Covid-19 Sekcija je v predprogramu Managerskega kongresa ponovno organizirala Unconference – poslovno mreženje z dodano vrednostjo. Inovativni mreženjski del z odličnimi spodbujevalci in gosti je obravnaval čas po Covidu-19 in novo realnost, v katero smo vpletli nova znanja, izkušnje in dobre prakse ter se povezovali za prihodnost.

Dva klubska dogodka Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % Maja in avgusta je sekcija izvedla dva klubska dogodka Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 %. Gostja 6. klubskega dogodka v maju, ki je potekal virtualno, je bila Tatjana Bobnar, nekdanja generalna direktorica slovenske policije in prva ženska na tem mestu. Z moderatorjem Boškom Praštalom je med drugim spregovorila tudi o vodenju v državni upravi: »Ker je policija institucija, v kateri šteje tradicija, je treba spremembe vnašati zelo premišljeno in argumentirano. Pri vseh reformnih spremembah je nujno, da pridejo z vrha in da vodstvo za njimi stoji, sicer jih bodo ljudje težko sprejeli.« Renata Salecl, filozofinja in publicistka svetovnega formata, je bila gostja avgustovskega dogodka. V pronicljivem pogovoru sta z moderatorjem Andrejem Drapalom pretresala situacijo, v kateri smo se kot družba znašli zaradi epidemije. »Ljudje se po krizah znamo prilagoditi in zaživeti novo normalnost. Danes je morda čas še za malo filozofiranja, v katero smer razvijati družbo naprej: kako organizirati delo, odpirati razprave o dostojnem življenju, odnosu med dodano vrednostjo ljudi in umetno inteligenco, o ohranitvi in razvoju demokracije. Začnimo razumeti novo realnost in kot odgovorni managerji obvladujmo tveganja, ki jih prinaša,« sta zaključila.

Začetek nove generacije Mentorske mreže

Diana Jecič Trije štipendisti Sklada za talente V okviru zastavljene poti je tudi Sklad za talente dobil novo smer. Junija smo razpisali subvencijo za študij na kar 11 programih priznanih svetovnih poslovnih šol, na smeri trajnostnega vodenja. Komisija je izbrala tri prejemnike štipendije: Katarino Primožič Ramoveš iz NIL, Iztoka Pavlina, Business Solutions, in Sanjo Savič, PricewaterhouseCoopers svetovanje. Vsi so izbrali študij na Harvardu, na programu Sustainable Business Strategy. Več na str. 76.

10 načel raznolikosti – ocenite se Eden izmed ciljev trajnostnega razvoja OZN je zmanjšanje neenakosti. Za uspešno upravljanje raznolikosti in vključevanje vseh je delovna skupina pod taktirko Lucije Sajevec in Petre Wagner ustvarila orodje za samooceno, ki s povratno informacijo managerjem ponudi pregled, kje so na področju upravljanja z raznolikostjo. Orodje 10 načel raznolikosti je za članice in člane ZM brezplačno, dostopno pa je na spodnji spletni povezavi. Kliknite tukaj 

Pobuda za trajnostno okrevanje Ker je sodelovanje osnova za spremembe, se ZM povezuje s partnerji in spodbujevalci trajnostnega razvoja. Podprli smo raziskavo krovne managerske organizacije CEC o trajnostnem voditeljstvu ter raziskavo Ekonomske fakultete UL, ki bo oblikovala indeks trajnostnega razvoja. Na povabilo SVRK je sekcija poslala odziv in predloge na poročilo o doseganju ciljev trajnostnega razvoja, skupaj s CER pa smo na vlado naslovili pobudo, naj bo okrevanje po Covid-19 trajnostno. T Več o tem 

23. oktobra smo uradno zagnali že šesto generacijo Mentorske mreže. Uvodno srečanje je tokrat potekalo virtualno, a energije in navdušenja nad novimi povezovanji ni manjkalo, prisluhnili smo zgodbi lanskega mentorskega para, ki svojo mentorsko vez zdaj nadgrajuje že z drugo izdajo knjige na temo mentorstva. Sicer pa smo letos v Mentorski mreži povezali kar 25 parov. T

REVIJA

ji NajveÄ? ni s kongre le center o korak d morja

DoĹživite harmonijo popolnih trenutkov med morjem in nebom s pridihom udobja in elegance. +386 5 690 7000 | congress@h-bernardin.si www.hoteli-bernardin.si | www.sava-hotels-resorts.com

DOMAČE BRANJE

Ni upanje tisto, ki umre zadnje Plan B: Knjiga o zeleni prihodnosti, tehnologiji in svetlih primerih samooskrbe – Zakaj se je vojni dopisnik premaknil na drugo bojno linijo?

Irena Štaudohar, Delo Mislila sem, da bo knjiga Boštjana Videmška Plan B, ki govori o podnebnih spremembah, pesimistična, a ni. Gre za temo, ki je zelo realna, a se vseskozi pretvarjamo, da je nekaj abstraktnega. V tej knjigi je vse konkretno. Njena glavna poanta pa je skorajda biblijska, saj govori o tem, kako rešiti svet.

Od litija do avtomobila

Občutek za lepoto sveta

Marsikaj je možno, če je volja. Solidarnost, samooskrbnost, varovanje narave, sodobna zelena tehnologija so namreč velikanski in edini kapital za prihodnost.

Knjiga Plan B govori o ljudeh in skupnostih na različnih koncih sveta, ki verjamejo v prihodnost in naravo ter s svojimi dejanji dokazujejo, da nič ni tako fatalistično in da je zadnji čas, da stopimo v akcijo. To je zbirka zgodb o nenavadnih in trmastih vizionarjih, ki se vsak po svoje spopadajo s podnebno krizo in ki ji znajo pogledati naravnost v oči. Ko spreminjajo življenje mest, otokov in držav, ne varujejo le podnebja, ampak življenje ljudi v teh krajih spreminjajo na bolje. Ko začnejo ljudje razmišljati in delovati v korist narave in zelene prihodnosti, se hkrati zgodi nekakšen sociološki fenomen, ne pozdravi se le narava, ampak bolj človeški in solidarni postanejo tudi medsebojni odnosi. Znova se kot v kakšnem romanu Čehova vzpostavi pojem – dober človek. Ni torej čudno, da Boštjan Videmšek, ki je na vojnih območjih, od koder je vsa ta leta poročal, videl preveč grozljivih in žalostnih prizorov, da bi slovel po optimizmu, v epilogu zapiše, da se mu je med triletnim potovanjem po svetu, na katerem je zbiral zgodbe za to knjigo, vrnilo upanje. »In občutek za lepoto prostora, časa in ljudi. Skupnosti.«

Boštjan Videmšek je, kot zapiše v uvodu, že nekaj časa izgubljal vero v poklic novinarstva. Prav tako mu je jasno, da svet, ki smo ga poznali, počasi izginja in z njim tudi demokracija in odprtost. Razmišljanje, ki bi lahko vodilo v apatijo. A potem se je nekega dne srečal s

fotografom Matjažem Krivicem, ki se je ravno vrnil iz Bolivije, kjer je fotografiral največje slanišče na svetu in eno od čudes sveta. Neskončno belino, ki počasi izginja, saj so tam največja nahajališča dragocenega litija, ki poganja sodobni tehnološki svet. Takoj je nastala ideja, da bi »zasledovala« pot litija, od izkopavanja do proizvodnje električnih avtomobilov. Zamisel je hitro postala akcija. Odkrila sta novo frontno črto – podnebne spremembe, ki so, kot pravi Videmšek, prav tako vojna, celostna in vseobsegajoča.

Branje za vse To so tudi eseji o izumiteljih, ki ustvarjajo tehnologijo, ki bi lahko rešila planet, o politikih, ki so se odločili vzeti stvari v svoje roke. O tem, da je le zelena politika politika prihodnosti. Ta trezna zgodba pa uči tudi, da je politična volja pri spremembah na bolje zelo pomembna, da je pomembna tudi Evropska unija, sredstva, ki jih namenja za inovativne ekološke projekte. Tako kot v romanih in epih pa je včasih dovolj

en odločen in pogumen človek, ki zna revitalizirati skupnost. To je knjiga za vse. To je knjiga, ki bi jo morali brati najstniki in bi jo morali imeti srednješolci za maturo. To je knjiga, ki bi jo morali brati politiki, zaposleni na ministrstvu za okolje pa bi jo

morali znati na pamet. To je učbenik za pridobivanje evropskih sredstev, ki bi bila namenjena prihodnosti in dobremu življenju. Slovenija je tako majhna država, da bi lahko brez težav, če bi bila le volja za to, postala edinstven model za samooskrbno in ekološko državo, za razvoj tehnoloških podjetij, ki se ukvarjajo z zelenimi inovacijami, za zgodbo o povezani skupnosti, zadrugah, ekoloških kmetijah, divji naravi. Zato se mi je zdelo, ko sem brala Plan B, da bi to lahko bil tudi najboljši politični program, ki smo ga ustvarili v zadnjih desetletjih oz. od osamosvojitve naprej. Marsikaj je možno, če je volja. Solidarnost, samooskrbnost, varovanje narave, sodobna zelena tehnologija so namreč velikanski in edini kapital za prihodnost. T Prispevek je povzetek recenzija knjige izpod peresa Irene Štaudohar. Recenzija je bila v celoti objavljena v Delu, rubrika Književni listi, dne 4. avgusta 2020.

REVIJA

DOMAČE BRANJE

Učinkovita implementacija tržnih strategij dr. Amadea Dobovišek

Publi Una, 2019 Mnenje prispeva: Damijan Andjelkovič, direktor podjetja Izava, hčerinskega podjetje AMZS, d. d. Knjiga se osredotoča na strateško najpomembnejše vidike poslovanja podjetij. V njej avtorica dr. Amadea Dobovišek najprej nazorno pokaže, kako sodobna tržna paradigma pogojuje ustvarjanje vrednosti ter načrtovanje trajnostno naravnanih in h kupcu usmerjenih poslovnih modelov. Bistvo njene knjige pa opozarja na izzive, s katerimi se managerji srečujejo pri njihovi implementaciji. Največ težav izvira iz neskladja med želenim in dejanskim vedenjem zaposlenih, ki so dnevno v stiku s potrebami in strahovi kupcev, in so prav zato ključni za učinkovito uresničevanje strateških iniciativ. V nadaljevanju predstavi različne kontrolne sisteme, s pomočjo katerih je moč pozitivno vplivati na kompetence, zavzetost in opolnomočenost zaposlenih. Na podlagi prepletanja lastnih dolgoletnih raziskav in številnih mednarodnih virov razkriva, da managerji te sisteme uporabljamo nedosledno, zato podjetja svojih potencialov ne izkoristijo v polni meri. Knjiga nastavlja ogledalo vsem nam, managerjem in vodjem, ter je hkrati prvovrsten priročnik, ki ne bi smel manjkati v poslovni torbi nobenega managerja. Še več, sleherni vodja bi moral vsa poglavja knjige vključiti med redna viharjenja na poslovnih kolegijih. Slednje je prepoznala tudi žirija Združenja Manager in Združenja knjižnih založnikov in knjigotržcev pri GZS, ki je knjigo uvrstila med finaliste za najboljšo poslovno knjigo v letu 2019, podprla pa jo je tudi Javna agencija za raziskovalno dejavnost RS.

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Nina Oštrbenk Lucija Sajevec, direktorica družbe AMZS, Andrej Ribič, predsednik uprave Elektra Ljubljana, Iztok Lipnik, direktor podjetja Elrad International, Aleš Dolenc, direktor M Sore, in Sebastijan Suhovršnik, direktor družbe TRO – rezalna orodja, so prejeli nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Špica International Toneta Stanovnika je za platformo za kontrolo pristopa in upravljanje delovnega časa Time&Space prejela Microsoftovo priznanje partner leta, in sicer med več kot 3.300 nominacijami iz več kot sto držav sveta. Naziv tovarna leta 2020 je prejelo podjetje BSH Hišni aparati Nazarje na čelu z direktorjem Boštjanom Gorjupom. Pravna spletna platforma Iurall Primoža Rojca je prejela priznanje Gospodarske zbornice Slovenije za prispevek na področju inovativnosti. Zasavska gospodarska zbornica je Sonji Klopčič podelila zlato priznanje za inovacijo za Model AEIOU voditeljstva. Akcija 'Mlečne knjige' Spara Slovenija, ki ga vodi Igor Mervič, je absolutna zmagovalka letošnjega SOF-a, saj je poleg petih zlatih nagrad prejela tudi najprestižnejšo – SOF SOF-a. Agencija leta je postala Futura DDB – čestitamo Marku Vičiču, Spar Slovenija je prejela priznanje znamka leta, oglaševalska osebnost je postal Marko Kolbl, Atlantic Droga Kolinska, ki je na čelu z Enzom Smrekarjem tudi oglaševalec leta. Nagrade WEBSI spletni prvaki 2020 so med drugim prejela: Live shop A1 Slovenija na čelu z Dejanom Turkom in Lovrom Peterlinom je prejel priznanje za generalnega spletnega prvaka; A1 je postal tudi naj naročnik. Agencija 101 Petra Vidmarja in Dina Zupančiča je že drugič zapored naj digitalna agencija in je s Petrolom, ki ga vodi Nada Drobne Popovič, prejela tudi nagrado za naj digitalno kampanjo. Zmagovalec ljudstva je projekt Klikin NLB-ja pod vodstvom Blaža Brodnjaka. Slavila je še vrsta podjetij naših članov in članic. T

Prepričan sem, da bi prevod knjige v tuje jezike, predvsem v angleškega, pustil velik pečat v mednarodnem managerskem okolju. T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

MENTORSKA VEZ INSAJDER

MENTORIRANKA

Veronika Pirh,

direktorica, Spekter Žalec Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos? Prihajam iz družinskega podjetja, v katerega sem bila vključena od otroštva. Moja mentorja sta bila vedno le starša. Lani sem se pridružila ZM in to, da lahko dobim zunanjega mentorja, se mi je zdela odlična priložnost, zato sem se takoj prijavila. Dobila sem mentorico Ireno, s katero sva se takoj ujeli. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? Dobiti zunanji pogled na moje izzive, imeti nekoga, ki ga bom lahko vprašala za nasvet, njegovo videnje ob nastali situaciji. Imeti nekoga, ki me bo gnal naprej. Starša namreč mnogokrat dobronamerno pravita, naj se le malo ustavim. Kako oz. kdaj so vam nasveti mentorice najbolj koristili? Na začetku najine poti sva si zadali določene cilje, ki pa jih glede na letošnje 'koronsko' leto nisva mogli v celoti izvesti. Med karanteno sva se mnogokrat slišali po telefonu in si izmenjali informacije, kako se v drugih podjetjih spopadajo s situacijo. Te so mi zelo koristile, vedno sem dobila kakšno idejo in seveda pogum, kako delovati v časih, s katerimi nihče izmed nas še ni imel izkušenj.

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? Irena dela v multinacionalki in njeni nasveti o vodenju kadrov mi vedno koristijo. Od nje dobim širšo sliko in potrditev pri nastalem izzivu. Velikokrat jo pokličem, ko ne vem, kako naprej, in skupaj najdeva ustrezno rešitev. Irena je zelo urejena, strukturirana in organizirana – kar skrbno opazujem in se učim, saj se želim razvijati tudi na tem področju.

FOTO: ANJA GRABAR

Irena sprašuje Veroniko: Poleg tega, da si mama, je spekter aktivnosti, ki jih pokrivaš v vašem družinskem podjetju, res širok. Kako določaš prioritete? Vsakodnevni urnik v službi je natrpan, ampak z dobro organizacijo se vedno najde čas tudi za družino in sprostitev. Sploh letos, ko zaradi covida nisem toliko na poti. K sreči sem tudi sama odraščala v takšnem okolju in kljub temu, da sta starša bila polno okupirana in motivirana za razvoj podjetja, tega nisem občutila kot nekaj negativnega. Že zelo zgodaj sta me vključevala v podjetje in meni je bilo zanimivo. To tradicijo nadaljujemo. T

REVIJA

MENTORICA

Irena Rupnik, vodja prodajnega servisa, Količevo Karton S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila? Z Veroniko sva se prvič v živo srečali na predstavitvi knjige Tatjane Kolenc in Klaudije Javornik Z mentorstvom do srčnega voditeljstva, s katero sta avtorici letvico mentorskim parom postavili zelo visoko. Po predstavitvi nama ni bilo treba kaj dosti razpravljati, strinjali sva se, da bova najin mentorski program zastavili resno. Všeč mi je, kako zavzeto in odločno je pristopila ter nato navkljub koroni, ki nama je pošteno prekrižala načrte, smer hitro regulirala do novih ciljev. Kaj ste se vi naučili od nje? Poleg tega, da uspešno krmari na več različnih področjih (trgovina, turizem idr.), me navdušuje njen pristop tako k dnevni rutini kot večjim problemom. Daje občutek, da se vsega loteva lahkotno, umirjeno, a hkrati z vso resnostjo in spoštovanjem do situacije, problema, sogovornika. To je zdrav pristop, vreden posnemanja.

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Na začetku najinega mentorskega odnosa bi bil moj odgovor, da je to doseženi cilji. Sedaj lahko rečem, da sva obe pridobili precej več, saj sva iz košare limon, ki nam jih je nasula korona, naredili zelo okusno limonado. Nisva se srečevali v živo, a sva kljub temu v pogovorih skupaj uspešno trli orehe ter tako stkali prijateljstvo in močno vez, ki ju bova ohranili tudi v bodoče. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Nekoč sem si želela postati učiteljica, saj zelo rada učim in se učim, zato priložnostim za mentorstva rada pritrdim že leta, tako v podjetju kot tudi izven njega in v ZM. Veronika je moja peta mentoriranka v okviru Mentorske mreže.

FOTO: TINA GORIČAR

Veronika sprašuje Ireno: Si imela tudi ti na svoji poti mentorja, katerega nasveti ti koristijo še danes? Pred skoraj 30 leti mentorstva v takšni obliki še niti ni bilo, zato sem znanje črpala od kjerkoli je bilo mogoče, predvsem od vodij, ki sem jih videla kot zgled in ki so bili pripravljeni deliti znanje z mlado inženirko. Ko so se pred par leti pojavile prave možnosti mentorstva, sem jih z veseljem pograbila in marsikateri nasvet mentorjev, tudi iz skupinskega mentorstva ZM, še danes upoštevam. T

REVIJA

AKTIVNOST JE VALUTA

ALENKA VIDIC PRAPROTNIK

Navdihujejo z dobrimi zgodbami Video podkast Projekt Restart je 'otrok', ki se je rodil v času pandemije Covid-19. Projekt je, pravi ena izmed njegovih pobudnic, Alenka Vidic Praprotnik, nastal z idejo in željo po širjenju dobrih praks, znanja in idej. Vanj vključujejo močne, pozitivne osebe, ki vsem kažejo svetlo plat vsakdana, širijo navdih ter delijo svoje izkušnje.

Kaj je bil povod za Projekt Restart? Kriza, v kateri se je znašla Slovenija, je botrovala odločitvi, da smo zagnali Projekt Restart. V celotni državi je odmeval strah, ki je preprosto pomenil, da se je vsak posameznik znašel v krču, kar pa negativno vpliva na naše delovanje. Osrednji namen projekta je bil in bo še naprej širjenje pozitivnih zgodb, ki nam jih manjka, ter izobraževanje o dobrobiti ter zdravju, ki je ključnega pomena za uspeh. Med nami je cela vrsta uspešnih posameznikov, katerih znanje in navdihujočo energijo je treba širiti. Uspeha pri projektu ne iščemo le v poslovno uspešnih primerih, iščemo ljudi, ki so na tak ali drugačen način v življenju uspeli, črpamo iz njihovih izkušenj ter celovite zgodbe uspeha predstavljamo našemu občinstvu.

Ste na kateri dosežek projekta še posebej ponosni in zakaj? Več stvari je. Ker pa je cilj širjenje zgodb, smo v ekipi izjemno ponosni na neverjetne odzive na pogovore. Ti včasih pridejo v obliki komentarjev v objavah, mnogokrat v zasebno sporočilo, uspeh projekta pa najbolje vidimo takrat, ko nas ljudje zaznajo sami in nam sami ponudijo tudi tako ali drugačno sodelovanje pri projektu.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Kakšna je vizija projekta? Vizija projekta in ekipe je »širjenje navdiha, dobrih zgodb in s tem spodbujati spremembo, razvoj vsakega posameznika«. Z vsako zgodbo želimo spodbujati posameznike, da se premaknejo iz statusa quo in se ne prepustijo strahu. Take ljudi potrebuje tudi naše gospodarstvo, tako bomo premikali naprej tudi našo državo. Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? V življenju nič ne narediš sam. Vsi imamo v ozadju ljudi, ki so naši mentorji in podporniki. S projektom Restart smo želeli ustvariti tako okolje, kjer delimo znanje, nudimo podporo in kjer lahko vsak najde navdih. Prepričana sem, da je deljenje znanja in pomoč drugim tisto, kar nas obogati. T

REVIJA

JURE LEVOVNIK

Solidarnost in pomoč sta pomembni vrednoti Jure Levovnik je eden od poslovodnih partnerjev in vodja enote za reševanje sporov v odvetniški pisarni Jadek & Pensa. Je eden od vodilnih slovenskih strokovnjakov na področju kompleksnih gospodarskih sporov in mednarodnih arbitraž, ki je pod okriljem Botrstva zasnoval projekt Moj bon – tvoje počitnice. Ideja? Darovati enak znesek, kot smo ga 'prejeli' v obliki t. i. turističnih bonov, otrokom iz socialno ogroženih družin. Za počitniške aktivnosti skozi vse leto. Kaj je bil povod za projekt Moj bon – tvoje počitnice? Povod je bilo darilo državljanom v obliki turističnih bonov za pomoč slovenskemu turizmu. Prejeli smo ga vsi: tako tisti, ki si zaradi slabega socialnega položaja niti s prejetim bonom ne more privoščiti krajšega oddiha, kot tisti, ki je v bonu videl le bonbonček države, ki ga v resnici ne potrebuje. Razmišljal sem, zakaj ne bi zneska v vrednosti prejetega bona nakazal v dobrodelne namene, npr. za dopustovanje otrok iz socialno ogroženih družin? Tako bi svoj bon še vedno lahko unovčil (in bi bil za to še bolj motiviran), oddih pa bi si potem poleg mene lahko privoščil še nekdo drug. Pa še turizem bi morda dobil kakšno nočitev več.

Ste na kateri dosežek projekta še posebej ponosni? Zakaj? Zdelo se mi je, da bi lahko k temu poskusu ustvarjanja sinergije med pomočjo gospodarstvu in dobrodelnostjo povabili še člane in članice ZM, zato sem se obrnil na vodstvo združenja. O dosežkih je zaenkrat še prezgodaj govoriti, saj kampanja traja še do konca leta. Veseli pa me že to, da so jo v vodstvu ZM prepoznali kot takšno, o kateri je vredno širiti glas med člani. Kakšni so cilji projekta? Cilji so skromni: zame bo uspeh že, če akcija vsaj enega člana ZM spodbudi k sodelovanju. Gre pa še za več kot to: za test samokritičnosti, empatije in solidarnosti. Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? Raje kot o vračanju bi govoril o dajanju družbi. Če zmoremo visokoleteče besede o družbeni odgovornosti prelivati v konkretna, četudi drobcena dejanja, lahko ljudem okrog sebe vlivamo upanje, da sta solidarnost in medsebojna pomoč še vedno pomembni vrednoti. T

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Več o tem 

INSAJDER

Sodelovanje in spoštovanje

Jure Tomc mentor, svetovalec, poslovni coach JT Business Development LTD, Hong Kong

FOTO: OSEBNI ARHIV

Meta Lahne članica uprave Merkur zavarovalnica

FOTO: OSEBNI ARHIV

Matija Jekovec član upravnega odbora, COO Dominion Hosting Holding SpA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Blizu so mi naštete vrednote, najbližje pa sodelovanje. Izzivi, s katerimi se srečujemo v podjetju in širše, tudi kot država in civilizacija, so preveliki za kateregakoli posameznika. Sodelovanje je edini pristop, s katerim lahko oblikujemo vključujočo vizijo, razvijemo kreativne rešitve in jih pravočasno udejanjamo.

Ob pravih trenutkih šteje tista vrednota, ki je najpomembnejša v dani situaciji. Ko sem med svojimi ključnimi sodelavci, je najpomembnejša vrednota spoštovanje. Z njimi je treba zgraditi odnos, ki omogoča obojestransko sodelovanje. Skupaj ustvarjamo ekipo, ki z zgledom zaposlenim v podjetju daje občutek varnosti in zaupanja. Zaupanje je dvosmeren promet. S tem ko zaupamo sodelavcem, gradimo okolje, kjer se ljudje počutijo odgovorni do tega, da zaupanje upravičijo.

Spoštovanje. Moje delo se osredotoča na svetovanje različnim podjetnikom in njihovo povezovanje s kitajskim trgom. Ker delam s partnerji iz cele Evrope in s Kitajske je spoštovanje ključni del uspešno narejenih povezav in projektov. Lahko govorimo o spoštovanju različnih idej, načinov razmišljanja, motivacije posameznikov in podjetij, sprejetih odločitev in predvsem kultur. Nikoli pa ne gre brez ostalih treh vrednot.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Ponosen sem na ekipo, ki dela z mano v Sloveniji in na Kitajskem. V preteklih petih letih smo uspeli ustvariti vrhunsko mrežo strokovnjakov, organizacij, ki lahko skupaj z mano pomagajo projektom iz skoraj vsake branže. Na Kitajskem redno sodelujemo s preko 20 državnimi in zasebnimi organizacijami, kar je za relativno kratek čas delovanja res lep uspeh. Na Kitajskem smo si pridobili dovolj zaupanja partnerjev, da lahko sedaj brez večjih težav delamo z njimi. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Najbolj ponosen sem na hitro rast našega podjetja – konglomerata (iz 0 na ~17 milijonov prihodkov v štirih letih), med katero smo ostali zvesti našim vrednotam in se obdali z ljudmi, ki z nami te vrednote delijo. Rast s prevzemanjem podjetij je tvegana predvsem zaradi trka kultur, čemur pa smo se uspeli izogniti z disciplino pri izbiri podjetij, ki smo jih želeli prevzeti. T

REVIJA

Na izvedene aktivnosti, ki prilagajajo podjetje izzivom sodobnega gospodarstva. Slednji so nas prisilili v povečevanje fleksibilnosti, kar ni v naravi nas, zavarovalničarjev. Pri tem je ključno upravljanje zaposlenih. Naredili smo preskok v znanju in kompetencah naših zaposlenih in zgradili ekipo, ki je prilagodljiva in pripravljena na sodelovanje. Ta ekipa sedaj uvaja nujne spremembe v zavarovalnici. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

INSAJDER

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

»Jasno je, da bo akcijski načrt za višjo rast produktivnosti zaradi kratkoročno nepopularnih (a dolgoročno za razvoj zelo pomembnih) ukrepov doživel tudi kakšno kritiko. Vendar se prav ob tem lahko pokaže zrelost naše družbe in politike, koliko smo se zmožni usesti za isto mizo, spodbujati konstruktiven dialog in na koncu sprejeti družbeni konsenz, kako naprej.« T

FOTO: ARHIV ZM

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager (ZM)

Tanja Subotić Levanič, direktorica korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union in predsednica sekcije mladih managerjev pri ZM »Trajnostni razvoj krepi našo učinkovitost, pozitivno vpliva na ugled podjetja in predstavlja tudi konkurenčno prednost. Obenem pa to ni le poslovna korist, temveč tudi družbena in okoljska.« T Prebrano: Do konkurenčne prednosti s trajnostnimi strategijami, Delo

Prebrano: Zmore Slovenija bolje?, Delo Marko Lotrič, generalni direktor podjetja Lotrič Meroslovje in član UO ZM

»Dober manager mora izkoristiti potenciale ljudi in jih znati navdušiti. Hkrati pa mora odpravljati ovire, ki vselej pridejo na pot podjetja. Osebno bi poudaril, da je pri podjetništvu ali managementu ključen rezultat. Ni dovolj, da se imajo ljudje na delovnem mestu dobro. Da se razumejo. Ključno je, da nekaj dosežejo.« T

FOTO: ARHIV ZM

Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfoss Trata in član UO ZM

Prebrano: Bistvo je še kako vidno – to smo ljudje, Dnevnik

»Vodje so morali ohranjati fokus in mirnost v povsem novi situaciji, v kateri nihče ni vedel zagotovo, katera odločitev je prava. To je izziv že v »normalnih« razmerah, saj delujemo v nepredvidljivem poslovnem okolju, sedaj pa je bilo to še bolj pomembno. Ključna naravnanost vodje je, da resnično zaupa svoji ekipi, da bo opravila svoje delo, pa naj bo to v pisarni ali doma.« T Prebrano: Večopravilnost zaposlenih kot uspešna formula, Dnevnik

FOTO: DNEVNIK

Danilo Kolenc, direktor Knauf Insulation Slovenija »Podjetja z visoko motiviranimi zaposlenimi, dobro organizacijo, napredno tehnologijo, trajnostno strategijo, visoko stopnjo družbene odgovornosti, racionalnim poslovanjem ter visoko stopnjo digitalizacije in avtomatizacije.« T Prebrano: Vodje pod srajco ne nosijo dresa supermena, Dnevnik Andrej Božič, podpredsednik ZM in svetovalec v BB Consulting FOTO: ARHIV ZM

FOTO: DNEVNIK

Prebrano: Aleksander Zalaznik: Če delavec dela več, je prav, da je tudi plačan več, spehnakruhu.com Pia Barborič Jurjaševič, generalna direktorica Imperial Brands – Tobačna Ljubljana in članica UO sekcije managerk

»Bistvo podjetja smo ljudje, ki radi delamo to, kar delamo. Zelo malo je stvari, ki jih lahko naredimo povsem sami, zato je podjetje uspešno toliko, kolikor so uspešni oz. motivirani njegovi zaposleni. In tega ne more nadomestiti nobena še tako napredna tehnologija.« T

»Večanje produktivnosti je osnovno gibalo napredka. Iz generacijo v generacijo, iz ekonomskega sistema v ekonomski sistem se je pač produktivnost večala in na konec koncev, če hočemo večjo torto imeti, ki jo bomo delili, če želimo večjo blaginjo, pač moramo to torto povečati.« T Slišano: Načrt za višjo produktivnost, Radio Slovenija 1

REVIJA

KOLEDAR

Dogodki do konca leta 2020 2020

november

Tudi v ZM bomo zaradi hitrega širjenja koronavirusa prilagajali obliko in vsebino dogodkov. Spodaj je okvirni načrt za dogodke ZM do konca leta, ki ga bomo zagotovo dopolnili še z dvema webinarjema v novembru in decembru.

3. 11

OBVLADOVANJE STRESA IN SKRB ZA ZDRAVJE V OBDOBJIH NEGOTOVOSTI Na spletnem webinarju bomo gostili dr. Lejo Dolenc Grošelj, vodjo ambulante in laboratorija za motnje spanja na Inštitutu za klinično nevrofiziologijo UKC Ljubljana, in dr. Klemna Podjeda, svetovalca s področja promocije zdravja pri delu, upravljanja s stresom in izgorelostjo, razvoja potencialov.

18. 11.

VODENJE ZA INOVATIVNE REŠITVE Z VIŠJO DODANO VREDNOSTJO Predstavitev rezultatov raziskave o sodobnem voditeljstvu, s katero ugotavljamo, v kateri fazi DUMO kolesa evolucije so slovenska podjetja. Rezultate bo predstavila mag. Sonja Klopčič s komentatorjema.

december

2. 12.

OBSERVATORIJ ZM Na dogodku bomo nadaljevali s poglobljeno razpravo o Akcijskem načrtu in pregledali aktualne ekonomske kazalce in trende. Raziskovalni projekt s predlogi ukrepov ekonomske politike bodo predstavili sodelujoči v projektu pod vodstvom dr. Dušana Mramorja, predsedujočega Observatoriju ZM.

10. 12.

PREDNOVOLETNI MASTERS Prednovoletni Masters in predstavitev finalistov za priznanje Mladi manager 2020. Zaključni dogodek leta Sekcije mladih managerjev.

22. 12.

MANAGERSKI VEČER V OPERI Če bodo razmere dopuščale, vas vabimo na ogled opere Čarobna piščal. Gala dogodek bo imel tudi podpis dobrodelnosti. BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Vse rešitve pod eno sončno streho Spoznajte vse Energetske rešitve za brezskrbno bivanje v vašem domu.

| BRE

POLO Z E

nja

I | BR www.petrol.si/er-dom BTC Ljubljana, Hala 3 | Šmartinska cesta 152 080 22 34, energetski.center@petrol.si

financira

OBRE

7 le t

MQ 47

Articles inside

Jure Levovnik

Prihodnost zdrave rasti

Alenka Vidic Praprotnik

Trajnostno voditeljstvo: nazaj h koreninam

Radenska Adriatic: tuji lastniki, slovensko srce

Kriza razodeva tudi značaje ljudi

Platforma je poslovni model prihodnosti, ne kaprica

Ko bo Slovenija postala dežela gazel

V oddaljenih ekipah delamo na glas

Delajmo pametneje, ne pa več

Štejejo rezultati, ne ure

Velika odgovornost vodstva pri komuniciranju

Težkih etičnih odločitev ne sprejemajte sami

O vodenju se veliki lahko učijo od malih

Kaj se je zgodilo s srednjim managementom?

Nismo vzvišeni, čeprav smo najboljši

Desetletje za akcijo

Akcijski načrt za preboj v produktivnosti

Čas preživetja slovenskih podjetij v času koronakrize

Včasih moraš biti tudi malo happy loser

Zagotovite si sedež na hitrem vlaku prihodnosti

Po čem si boste zapomnili leto 2020?

Določimo, kaj bomo delali in česa ne