Desetletje za akcijo

Diana Jecič

Čeprav besedo trajnost zdaj zasledimo na vsakem koraku, ni skovanka zadnjih desetletij. Najdemo jo že v priročniku nemškega gozdarja iz leta 1713, ki je zagovarjal idejo o takšnem izkoriščanju lesa, ki bo omogočalo njegovo trajnostno, dolgoročno rabo, oz. o takšnem upravljanju z njim, da ga zagotovimo tudi bodočim generacijam. Tri stoletja kasneje se trajnost vedno bolj uvršča tudi na dnevni red podjetij. A trajnost ni zgolj okoljsko vprašanje – slednje je sicer najbolj pereče –, temveč vključuje tudi družbeni in ekonomski vidik. Medtem ko je bilo prejšnje desetletje 10. desetletje ozaveščanja, globalni dogovor Združenih narodov (United Nation Global Compact – UNGC) to desetletje namenja akciji. Trajnostno ravnanje, trajnostni razvoj, trajnostno voditeljstvo tako niso več le izbira, ampak postajajo nuja. Samo podjetja z mislijo na prihodnost bodo namreč v njej tudi obstajala.

Trajnost: gonilna sila in ne le dodatek k poslovanju

Tudi Zakon o gospodarskih družbah že določa, da morajo velike družbe, ki so subjekti javnega interesa in imajo povprečno več kot 500 zaposlenih, od leta 2015 v poslovnem poročilu (ali pa ločeno) priložiti tudi izjavo o nefinančnem poslovanju. Ta mora vsebovati podatke o okoljskih, socialnih in kadrovskih zadevah, spoštovanju človekovih pravic ter zadevah, ki se vežejo na boj proti korupciji. Direktive EU, evropski zeleni dogovor, cilji trajnostnega razvoja Združenih narodov idr. tako postajajo stalnica poslovanja. Zato je za dolgoročni uspeh treba trajnostno ravnanje obravnavati kot ključno gonilno silo in vodilo, ne le kot dodatek k poslovanju.

Če se je nekdaj tradicionalni pogled na poslovanje osredotočal na finančno

CEC-ova raziskava o trajnostnem voditeljstvu razkriva, da je koncept trajnosti managerjem bolj blizu kot osebna vrednota, medtem ko jih trajnost kot vrednoto v svojem profesionalnem ravnanju opredeljuje nekoliko manj (51 %).

uspešnost in šele potem na družbeno odgovornost, sodobno vodenje ta princip postavlja na glavo. Podjetja morajo sočasno razmišljati o ekonomskem, družbenem in okoljskem uspehu. Ne le zato, ker kar 40 % milenijcev, ki so naši kupci in hkrati bodoči zaposleni, verjame, da bi moralo biti izboljšanje družbe, v kateri živimo, cilj poslovanja podjetij, temveč tudi ker verjamemo, da managerji predstavljajo motor sprememb. Da so povezovalci idej, ljudi in procesov. Tudi Slovenski državni holding je sredi letošnjega poletja dopolnil svoja priporočila in pričakovanja s priporočili za trajnostno poslovanje družb s ciljem večje konkurenčnosti, manjših tveganj in trajnostne uspešnosti na dolgi rok.

Nekatere raziskave že potrjujejo, druge pa nakazujejo, da smo daleč od usklajenega delovanja podjetja in posameznika. Globalni dogovor Združenih narodov in svetovalna družba Russell Reynolds Associates npr. poročata, da kar 92 % vodilnih managerjev meni, da je vključevanje trajnosti v podjetje ključna za njegov obstoj. A po drugi strani le 48 % managerjev trajnost že integrira v svoje procese. Takšnih, ki menijo, da ima gospodarstvo ključno vlogo pri doseganju ciljev trajnostnega ravnanja Združenih narodov, pa je le še 21 %.

Zgornji sliki pritrjujejo tudi izsledki letošnje raziskave o trajnostnem voditeljstvu evropske managerske organizacije CEC, katere del je Združenje Manager. Kažejo, da je koncept trajnosti managerjem bolj blizu kot osebna vrednota (59 % managerjev je trajnost izjemno oz. zelo pomembna), medtem ko jih trajnost kot vrednoto v svojem profesionalnem ravnanju opredeljuje nekoliko manj (51 %).

Russell Reynolds Associates navaja tri ključne krovne kompetence trajnostnega voditelja: – trajnostna naravnanost, ki pomeni premik v miselnosti iz »jaz« na »mi«; – sistemsko razmišljanje, ki omogoča celosten pogled, hkrati pa vidi podrobnosti; – zmožnost grajenja odnosov – tako v podjetju kot z deležniki.

Inštitut za trajnostno voditeljstvo z Univerze v Cambridgeu ponuja preprost odgovor na vprašanje, kdo je trajnostni voditelj: »Nekdo, ki navdihuje ter podpira dejanja in ukrepe za boljši svet.« Za boljše razumevanje so razvili model, s katerim celostno zajemajo tri glavne komponente trajnostnega voditelja: – kontekst oz. okvir, v katerem manager/ka deluje; – značilnosti posameznega managerja/ke; – njegova oz. njena dejanja.

CAMBRIDGEOV MODEL UPRAVLJANJA TRAJNOSTI

Kontekst oz. okvir, v katerem voditelj deluje

Zunanji: • ekologija • ekonomija • politika • kultura • skupnost

Notranji: • panoga / industrija • organizacijska kultura in doseg • struktura upravljanja • vodstvena vloga Značilnosti

• Osebnostne lastnosti • Stili vodenja • Veščine • Znanja

Glej tabelo 2 Dejanja

Notranje: • strokovne odločitve • strateške odločitve • spodbude managementu • odgovornost za uspeh • opolnomočenje ljudi • učenje in inoviranje

Zunanje: • medsektorska partnerstva • trajnostni proizvodi in storitve • zavedanje trajnosti • preoblikovanje konteksta • transparentnost do deležnikov

Model trajnostnega voditeljstva, kot so ga postavili na Inštitutu za trajnostno voditeljstvo Univerze v Cambridgeu.

Značilnosti trajnostnega voditelja lahko razdelimo še na štiri podkategorije: osebnostne lastnosti, stile vodenja, veščine ter znanja, ki jih mora imeti.

• skrben/-na, vodi ga/jo morala; • razmišlja sistemsko/celostno; • radoveden/-na, odprt/-a • samozaveden/-na, empatičen/-na; • vizionarski/-a, pogumen/-na.

• upravljanje kompleksnosti; • komuniciranje vizije; • sposobnost presoje; • uvajanje izzivov in inovacij; • misli dolgoročno.

• vključevalen; • vizionarski; • ustvarjalen; • altruističen; • si prizadeva za temeljite spremembe.

• globalnih izzivov in dilem; • interdisciplinarne povezanosti; • dinamike sprememb in možnosti; • organizacijskih vplivov in učinkov; • stališč različnih deležnikov.

Tabela 2 opisuje značilnosti trajnostnega voditelja, Univerza v Cambridgeu, Inštitut za trajnostno voditeljstvo.

Dr. Adriana Rejc Buhovac je na Managerskem kongresu izpostavila pet vrlin trajnostnega voditelja: empatija, konsistentnost, vodenje z zgledom, pogum ter trajnostno naravnanost kot osebno vrednoto. Z njo se strinja tudi Marko Lukić, direktor podjetja Lumar IG, ki verjame, da mora trajnostna naravnanost izhajati iz managerja samega, čemur logično sledijo trajnostni poslovni modeli. Dodaja pa pomemben razmislek: trajnost včasih pomeni tudi zavestno zamejitev rasti poslovanja.

CEC je nosilec evropskega projekta za trajnostno voditeljstvo (ang. Sustainable leadership project – SLP), pri katerem kot partnerji sodelujejo še managerska združenja: slovensko Združenje Manager, dansko Lederne, nemško ULA, evropska konfederacija sindikatov za managerje Eurocadres in CESI, sindikat, ki predstavlja evropske javne uslužbence. V okviru projekta smo izvedli raziskavo, v kateri je sodelovalo preko 1.500 managerk in managerjev, njen namen pa je oceniti stopnjo pripravljenosti in prilagodljivosti evropskih managerjev na trajnostni prehod, in sicer preko analize vrednot, strategij, spretnosti in vedenja. Na podlagi rezultatov študije smo oblikovali program usposabljanja, ki bo opremil evropske vodje iz vseh okolij s potrebnimi kompetencami za trajnostno vodenje. Izobraževanje bo potekalo med 4. in 6. februarjem 2021 v Sloveniji, na voljo pa je omejeno število mest, zato vabljeni k prijavi preko spodnje spletne povezave.

Kliknite tukaj 

Za korenite in hitre spremembe v smeri odgovornosti je nujno širše in medsebojno razumevanje ter povezovanje, sodelovanje in spodbujanje vseh deležnikov. Hkrati pa potrebujemo tudi spodbudno okolje, ki bo ta prehod pospešilo. Konkretne finančne spodbude za vzpostavitev trajnostnega gospodarstva je skozi Evropski zeleni dogovor (EGD) namenila EU, ki bo postala prva brezogljična celina do 2050. Na to, da so spremembe nujne in da se morajo odviti še hitreje, kaže tudi dejstvo, da Evropska komisija razmišlja o še bolj ambicioznem cilju do leta 2030: 55-% zmanjšanje izpusta toplogrednih plinov, namesto prvotno načrtovanih 40 %.

»V Združenju Manager trajnostno vodenje postavljamo kot vodilo našega delovanja,« je ob izvolitvi za predsednico združenja poudarila Medeja Lončar, ki je v programu dela za prihodnja tri leta podrobneje predstavila konkretne cilje za vsako področje. Sekcija mladih managerjev na čelu s Tanjo Subotić Levanič pa trajnost postavlja v osrčje svojih aktivnosti. Na pobudo sekcije je nastala platforma za ozaveščanje in izmenjavo

dobrih praks Trajnostno voditeljstvo, ki jo najdete na spletni strani ZM (povezava je spodnja QR koda), svoje izkušnje pa so v kratkih filmih delili tudi tisti, ki po poti trajnosti že hodijo. V okviru aktivnosti je nastalo tudi orodje za uveljavljanje raznolikosti v podjetjih 10 načel raznolikosti. Več o njih na str. 79.

Trajnostno voditeljstvo 

Dolgoročni uspeh podjetja in družbe je odvisen od našega ravnanja danes, ne glede na velikost podjetja ali panogo. Morda v trenutku soočanja s posledicami koronakrize prehod na trajnostni razvoj ni na prvem mestu med prioritetami, a voditelj ima pogled vedno usmerjen v prihodnost. Ne le ker je to prav za podjetje in družbo, temveč ker drugačno poslovanje več ne bo mogoNa prvem mestu je zavedanje, da je dolgoročna dobrobit nujna in da se sprememba začne pri nas samih. Pri odločitvi za trajnostno preobrazbo pod-

Pet vrlin trajnostnega voditelja, pravi dr. Adriana Rejc Buhovac, je: empatija, konsistentnost, vodenje z zgledom, pogum ter trajnostna naravnanost kot osebna vrednota.

če. Svetovna podjetja vedno bolj uvajajo trajnostna načela v svojo dobaviteljsko verigo, tudi samo financiranje bo v prihodnje zelo vezano na trajnostne finance. Svetovalna družba Boston Consulting Group tako navaja, da vedno večje število institucionalnih vlagateljev v svoje kriterije upravljanja in razporeditve kapitala vključuje okoljske, družbene in upravljavske standarde (ESG). jetja igrajo ključno vlogo zaveza vodstva, vpeljava trajnosti v vse procese poslovanja ter spremljanje uspešnosti. Za te procese pa so vodjem na voljo številna orodja in spodbude. T

Diana Jecič je strokovna sodelavka v Združenju Manager.

V poletnem obdobju, natančneje med 17. junijem in 7. septembrom, je pod okriljem Združenja Manager potekala že tretja raziskava o sodobnem voditeljstvu. V tokratni raziskavi, katere avtorica je Sonja Klopčič v sodelovanju z Violeto Bulc in delovno skupino za sodobno voditeljstvo, je na vprašanja odgovarjalo 159 sodelujočih. Kar 73 % sodelujočih je bilo predstavnikov najvišjega managementa, petina pa iz srednjega managementa. Skoraj polovica (46 %) podjetij, ki so jih samoocenjevali sodelujoči, ima do 50 zaposlenih, 29 % med 51 in 250 zaposlenih, 16 % med 251 in 1000, 9 % pa več kot 1001 zaposlenega.

Zaznano je vlaganje v odnose, kar se v krizi še posebej izkazuje kot konkurenčna prednost. Se pa kot priložnost kaže nadaljnje vlaganje v razvoj in negovanje odnosov, ne le znotraj podjetij Ta se izraža v nižji učinkovitosti in dobičkonosnosti podjetij.

temveč v celotni verigi vrednosti oz. ekosistemu podjetja.

Tu naj opozorimo na izgubljanje inovacijskega potenciala za dvig dodane vrednosti. Kot priložnosti za napredek pa avtorji - vlaganje v ljudi: ljudi opolnomočiti in jih čim več vključi-

izpostavljajo: inoviranje v poslovnih modelih in organizacijskih strukturah, več poudarka na medstrukturnih timih in kakovosti odnosov ter mreženja.

To nakazuje na resen zaostanek v konkurenčnosti. Priložnosti za napredek se skrivajo v dvigu ambicije po rasti dodane vrednosti, ozaveščanju o pomenu znanja in v več ozaveščanja o

Kako se tega lotiti? Organizacijska kultura in dizajn naj bosta usklajena z načinom vodenja in odnosom do trga. Neskladja naj bodo izhodišče za izobraževanja.

- vodenje: graditi notranjo trdnost za dvig ambicije; trajnostno vzdržnih strategijah in vodenju.

ti v procese generiranja idej ter odločanja s pripadajočo odgovornostjo; - organiziranost: povečati skladnost posameznih področij delovanja in strateških usmeritev. T

Tanja Kavran, izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije

V raziskavi smo ugotavljali, kako bo epidemija vplivala na slovensko poslovno okolje in na razmere v marketingu. Vplivi na gospodarstvo so razporejeni asimetrično, kar pomeni, da je nekatere industrije močno prizadela, v drugih pa podjetja zaznavajo celo krivuljo rasti (17 % podjetij). Tudi znotraj panog so razlike: le 41 % podjetij meni, da bodo zaradi epidemije prizadeta v enaki meri kot druga podjetja v panogi, kar je precej manj kot leta 2009 (63 %).

Kar 56 % anketiranih podjetij pravi, da bo obdržalo enak obseg marketinških aktivnosti tudi po epidemiji, četrtina namerava obseg celo povečati, ob tem pa bo 71 % podjetij ohranilo vlaganja v marketing.

Podjetja med načrtovanimi marketinškimi aktivnostmi izpostavljajo vlaganje v odpiranje digitalnih prodajnih poti (62 %), uvajanje novih poslovnih modelov (50 %), aplikacij in spletnih vmesnikov za uporabnike (47 %) ter oglaševanja na družbenih omrežjih (46 %).

Digital je v času karantene predstavljal enega glavnih komunikacijskih in prodajnih kanalov. V zadnjih letih je postal zrel komunikacijsko-prodajni kanal, ki zahteva strateški pristop. Hitre zmage z vzpostavitvijo spletnih trgovin iz časa karantene dolgoročno podjetjem ne zagotavljajo uspeha, zato bodo morale marketinške strategije podrobno naslavljati tudi to področje.

Mednarodna raziskava Marketing Agenda 2020 je pokazala, da je eden izmed največjih izzivov v gospodarsko razvitih državah, kot sta Nizozemska, Nemčija, razumevanje in jasnost marketinške strategije ter njeno vpletanje v celostno strategijo podjetja. Prihajajo meseci, ko bo marketing dokazoval svojo vrednost.

Uroš Zupančič, član strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije

PMI je orodje za najbolj zgodnje zaznavanje spremembe gospodarske dinamike kot katerikoli drug kazalnik. Sodi med kazalnike, ki jih – predvsem v tujini – ekonomisti, borzniki in managerji zaradi aktualnega prikaza razmer v industrijski proizvodnji najbolj spremljajo. Indeks prvi zaznava spremembe v gospodarski klimi, saj pokaže na dogajanje v proizvodnih ali storitvenih dejavnostih oz. v posameznih državah ali panogah in ima visoko korelacijo z gibanjem BDP ter z gibanjem cen kovin. V Sloveniji izračunavamo proizvodni PMI od maja 2014.

Vrednost PMI nad 50 točk pomeni, da gospodarstvo raste, vrednost pod 50 pa, da se gospodarstvo ohlaja. Višina indeksa sporoča le intenzivnost rasti. Management v podjetju lahko na podlagi teh trendov odreagira na prve informacije s trga s prilagoditvijo svojih nakupnih in/ali prodajnih politik.

V izziv predlagamo, da denimo svoje prihodke, prodajne količine idr. primerjajo z gibanjem PMI posameznih držav, kamor izvažajo, ali pa naj s svojimi internimi podatki celo ponderirajo PMI posameznih držav glede na deleže izvoza.

Trenutni trend proizvodnega PMI Slovenija je pozitiven, saj je že tri mesece krepko nad mejo 50 točk, kar pa še ne pomeni, da smo ujeli velike padce meseca aprila in maja, ko sta bila indeksa zgodovinsko na najnižjih ravneh.

Težko je napovedovati prihodnost, a vendar trend pozitivne rasti ostaja, kakšen pa bo naklon te krivulje, pa bo predvsem odvisno od PMI največjih gospodarstev EU, kamor Slovenija največ izvaža (Nemčija, Italija idr.).