O vodenju se veliki lahko učijo od malih

dr. Maja Zalaznik, dr. Gregor Pfajfar

Slovenija zna marsikje izstopati. Tudi v raziskovanju. Takšen primer je raziskava Zlata nit, medijsko-raziskovalni projekt, ki od leta 2007 poteka pod okriljem Dnevnika. V 13 letih je v njej sodelovalo 91.287 zaposlenih iz 404 različnih podjetij. Raziskava meri, kaj vse zaposleni – človeški dejavnik – doprinašajo in zaznavajo v ter o podjetju. O organizacijski klimi, odnosu do zaposlenih, kakovosti vodenja, inovativnosti na delovnem mestu, kakovosti delovnega mesta, osebni rasti in razvoju, predanosti podjetju. Posredno in neposredno nam zaposleni povedo, kaj je pomembno danes in kaj bo jutri, v perspektivi uspešnosti delovanja podjetja, njihovega zadovoljstva, pa tudi vodenja in razvoja podjetja.

Katere dejavnike v podjetjih že od leta 2007 meri raziskava Zlata nit? Graf prikazuje vrednosti odgovorov na lestvici od 1 (sploh ne drži) do 5 (povsem drži).

a c e n o a r e č n v p o P

4,2

4

3,8

3,6

3,4

3,2

3

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Organizacijska klima

Kakovost del. okolja Odnos do zaposlenih

Osebna rast & razvoj

Učinkovito in ustrezno ravnanje z zaposlenimi je eden izmed najpomembnejših pogojev uspešnosti podjetij. Kot smo že v preteklosti raziskovali v okviru Zlate niti, tudi različni avtorji izpostavljajo vidik podjetja kot koalicije deležnikov, med katerimi so v prvi vrsti zaposleni, šele nato kupci, dobavitelji itn. Tudi nekatere druge raziskave na podlagi empiričnih podatkov v slovenskem prostoru izpostavljajo vpliv kulture organizacijskega učenja in s tem človeka na poslovno uspešnost podjetja. A zato morajo podjetja zaposlenim zagotoviti tudi ustrezne pogoje za delo – le tako bodo ti lahko pri delu uporabljali svoje zmožnosti in znanja ter prispevali k uspešnosti podjetja. Predvsem pa se v podjetju počutili dobro in zaželeno. Kakovost odnosov med zaposlenimi in podjetjem

Med vsemi merjenimi dejavniki v Zlati niti najmanjšo povezanost z dodano vrednostjo izkazuje inovativnost na delovnem mestu, pri prihodkih pa odnos do zaposlenih.

ima pomembno vlogo ne le v raziskavah

2013

Leto

2014 2015

Kakovost vodenja

Predanost podjetju 2016 2017 2018

Inovativnost pri delu 2019 in organizacijski teoriji, ampak vsak trenutek v življenju in delu podjetja.

V letošnji analizi nas je zanimala povezanost izbranih dejavnikov z dodano vrednostjo in prihodki podjetja. Razlike v proučevanih povezavah med izbranimi dejavniki vodenja in dejavniki uspešnosti poslovanja se kažejo tekom celotnega proučevanega obdobja (2007–2019). Analiza vpliva proučevanih dejavnikov na ustvarjeno dodano vrednost na zaposlenega potrjuje močan pozitiven vpliv predanosti podjetju in organizacijske klime, medtem ko inovativnost pri delu v večini let proučevanega obdobja ni pokazala vpliva na dodano vrednost. V letih 2013–2017 je vpliv proučevanih dejavnikov na dodano vrednost na zaposlenega sorazmerno manjši.

Analiza proučevanih dejavnikov na ustvarjene prihodke iz poslovanja prikazuje še bolj raznovrstne rezultate. Medtem ko organizacijska klima, predanost podjetju in kakovost vodenja vplivajo na ustvarjene prihodke iz poslovanja, je

moč opaziti, da ni neposredne povezave med odnosom do zaposlenih in prihodki iz poslovanja, povezava med inovativnostjo pri delu in prihodki pa je zelo šibka in prisotna zgolj v nekaterih letih.

Če povzamemo: ustvarjanje dodane vrednosti je bolj povezano s pozitivnim vrednotenjem izbranih dejavnikov, kot so organizacijska klima, predanost podjetju, kakovost vodenja idr., kot pa prihodki podjetja. Za slednje iščemo odgovore tudi v drugih dejavnikih, kot so stanje in nihanja v dejavnosti, konkurenca, struktura kupcev, stroški itd., medtem ko ustvarjanje nove vrednosti mnogo bolj neposredno povezujemo z zaposlenimi. Prav v tem imajo vodje in voditelji zato veliko odgovornost. Ne le za danes, ampak predvsem dolgoročno. Naloge vodij se skozi čas razvijajo in dopolnjujejo, pri čemer se danes od uspešnih vodij bolj kot kadarkoli prej pričakuje trajnosten odnos do zaposlenih, s poudarkom na razvoju talentov, novih kompetencah in vseživljenjskem učenju.

Predanost zaposlenih se kaže tudi v prihodkih podjetja

Kot kažejo rezultati longitudinalne analize, so razlike med podjetji zanimive tudi z vidika njihove velikosti. Seveda velikost nikoli ni in ne more biti edini dejavnik presoje, so pa zaznave zaposlenih pokazale odstopanja med velikimi, malimi in srednje velikimi podjetji med kar nekaj merjenimi dejavniki. Pri vplivu proučevanih dejavnikov na dodano vrednost na zaposlenega je moč opaziti vsaj delno podporo pri vseh dejavnikih za velika podjetja, pri srednje velikih podjetjih je ta podpora manjša (npr. kakovost vodenja praktično nima podpore), medtem ko pri malih podjetjih proučevanih povezav praktično ni moč opaziti. Pri vplivu proučevanih dejavnikov na prihodke iz poslovanja je moč opaziti še večje razlike med različno velikimi podjetji. Medtem ko je organizacijska klima močen pojasnjevalni dejavnik ustvarjenih prihodkov v velikih podjetjih, to za mala in srednje velika podjetja ni moč trditi. Kakovost delovnega okolja med vsemi dejavniki najbolj vpliva na ustvarjene prihodke iz poslovanja v srednje velikih podjetjih, medtem ko je podpora

V srednje velikih podjetjih na dodano vrednost močno vplivajo organizacijska klima, kakovost delovnega okolja in predanost podjetju; na prihodke pa kakovost delovnega okolja.

predanosti podjetju ne glede na velikost podjetja konstantna in močna. Pri malih podjetjih je moč opaziti večjo podporo dejavnikom prav v času recesije, sicer povezav praktično ni.

Čeprav se v raziskovanju in poslovni praksi vedno sprašujemo, kako vrednotiti vplive različnih dejavnikov na uspešnost podjetij – ob zavedanju, da je teh veliko –je dodana vrednost na zaposlenega vendarle pokazatelj sposobnosti in uspešnosti podjetja, ne glede na njihovo velikost. S tem pa tudi odraz vodenja in usmerjanja rasti podjetja ter izziv vodjem in voditeljem – kako, na kakšen način uspešno in trajnostno usmerjati razvoj podjetja tako, da bodo zaposleni zadovoljni dolgoročno.

Nekaj nasprotujočih si ugotovitev pričujoče raziskave zato še posebej izziva v razmisleke, kot tudi nadaljnja raziskovanja: 1. mala podjetja so »posebna«, saj praktično ne izkazujejo povezave med merjenimi dejavniki in dodano vrednostjo v celotnem obdobju; malo podjetje se, kot kažejo ugotovitve analize, obnaša podobno kot veliko in srednje zgolj v času recesije (2011–2013/14); 2. pri srednje velikih podjetjih opažamo predvsem močan vpliv organizacijske klime, kakovosti delovnega okolja in predanosti podjetju na dodano vrednost ter močan vpliv kakovosti delovnega okolja na prihodke; 3. med vsemi merjenimi dejavniki splošno najmanj podpore za vpliv oz. povezanost z dodano vrednostjo na zaposlenega izkazuje inovativnost na delovnem mestu, pri prihodkih pa odnos do zaposlenih.

Z vidika malih podjetij je treba iskati vzroke uspešnosti drugje. Pri tem naj navedemo, da so vsa podjetja sicer izkazujejo nadpovprečne dodane vrednosti na zaposlenega v svoji dejavnosti – so uspešna. Kaj torej odlikuje zaposlene v malih podjetij drugače, kot v srednje in velikih podjetjih? Iz raziskav mikro in malih podjetij izhaja, da so organizacijska kultura, predanost, motivacija in vključenost tista, ki poosebljajo. Skupaj z lastnikom/managerjem imajo pomemben doprinos k uspešnosti delovanja. O vodenju in voditeljstvu se lahko veliko naučimo od malih – njihove predanosti, prežetosti z idejo rasti, usmerjenosti k človeku, visoko angažiranemu zaposlenemu. Tako visokih ocen namreč v srednje in velikih podjetij ne opažamo.

V splošnem veliko priložnosti rasti in razvoju podjetij še vedno daje inovativnost kot tudi odnos do zaposlenih. Ugotavljamo, da je spodbuda razvoju teh dejavnikov še vedno (pre)majhna, kar je tako del same kulture v podjetju, t. i. otipljivih kot neotipljivih virov v podjetju, predvsem pa izziv trajnosti rasti in razvoju podjetja kot osebnosti – to tkejo prav zaposleni, skupaj z vodstvom in lastniki.

Nasvet? V srednje in velikih podjetjih bo treba z vidika dolgoročne in trajnostne rasti podjetij usmeriti energijo vodenja v večjo (in prihodkovno uspešno) inovativnost, kot tudi v gradnjo odnosa do zaposlenih. Še posebej v koronskopokoronskih časih se to kaže kot eno najbolj strateško pomembnih področij obstoja in razvoja podjetij. Zato – vodje in voditelji, pa tudi lastniki – vrniti se je treba k najpomembnejšemu »premoženju« podjetja, ki naj se počuti dobro in zaželeno. Le tako bo lahko tudi produktivno in trajnostno. T

Dr. Maja Zalaznik je redna profesorica na področju mednarodnega poslovanja, dr. Gregor Pfajfar pa izredni profesor na področju mednarodnega poslovanja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Andraž Štalec, direktor in soustanovitelj podjetja Red Orbit, najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji malih podjetij:

Mala podjetja imajo običajno povsem drugačno srčico obstoja in zelo drugačna gonila kot večja podjetja. Dodana vrednost večinoma generirajo ravno iz sodelavcev, iz moči ekipe. Seveda je odvisno od dejavnosti; za našo lahko trdim, da je dodana vrednost skrita predvsem v ljudeh. Oblikovanje klime in kulture, delovnega okolja, odnosa, razvoja in motivacije se zgodi v manjših ekipah povsem spontano ravno zaradi majhnosti in soodvisnosti ter enotnega cilja, vsaj v začetni fazi rasti.

Kritična je faza rasti: podjetje, ki svojega delovnega okolja in odnosov ni uspelo vzpostaviti trajnostno, se mora znova in znova ustavljati ter prilagajati, če želi ohraniti prednost svoje ekipe.

Zato se ne morem strinjati z ugotovitvijo, da mala podjetja praktično ne izkazujejo povezave med merjenimi dejavniki in dodano vrednostjo, lahko jo jemljem zgolj kot odraz pomanjkanja tovrstnih meritev oz. drugačnega načina aktivacije organizacijske energije. Lahko si jo utemeljimo z drugačnim razumevanjem in ocenjevanjem dejavnikov v manjših ekipah. Običajno so te bolj usmerjene k rezultatom poslovanja in se manj pogovarjajo o ostalih dejavnikih. T Mojca Kert, GEN-I, direktorica kadrovskega in splošnega področja v času pridobljenega naziva najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji velikih podjetij:

S sodelovanjem v Zlati niti smo pridobili poglobljeni uvid v kakovost odnosa med zaposlenimi in organizacijo ob upoštevanju sodobnega vidika uravnoteženih kazalnikov uspešnosti poslovanja ter medsebojnih povezav organizacijske kulture, delovnega okolja, osebne rasti in razvoja, motivacije ter vplivov na inovativnost in podjetnost. Ob upoštevanju raziskave sodobnega voditeljstva ZM pa ugotavljamo, da se večina slovenskih podjetij nahaja v fazi učečih se podjetij, zgolj manjšina že ima razvito inovativno okolje in slednje povezujemo tudi z na videz nasprotujočimi si ugotovitvami raziskave v odvisnosti od velikosti podjetij.

Osredotočenost na ljudi, razvoj zaposlenih in unikatne prakse vodenja, ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih povezujemo v organizacijski kulturi, ki jo sistemsko upravljamo in razvijamo.

Verjamemo, da so v raziskavi najvišje ocenjene dimenzije osebna rast in razvoj, podjetnost in inovativnost ter vodenje, komuniciranje in sodelovanje ključnega pomena za doseganje poslovne uspešnosti in odličnosti in bodo ogledalo nadaljnjega razvoja podjetja. T Tadej Pavlič, vodja operative in poslovnih procesov v podjetju Zemata, najboljšega zaposlovalca 2019 v kategoriji srednjih podjetij:

Menim, da vsi dejavniki do neke mere vplivajo na dodano vrednost in na rast podjetja, veliko pa zavisi od posamezne ekipe in posameznikov. Na vodjih ekip in managerjih je, da prepoznajo, kaj motivira člane njihove ekipe ter ustrezno prilagodijo svoj vodstveni način.

V podjetju Zemanta veliko časa posvetimo ena-na-ena sestankom med vsakim zaposlenim in njegovim managerjem, kjer je fokus na deljenju povratnih informacij, karieri in sprotnem razreševanju zapletov. In tukaj pri dobrem sodelovanju odkrijemo motivacijo in vzvode, ki poskrbijo za zadovoljstvo na obeh straneh.

Poleg tega je v podjetju vsakemu zaposlenemu jasno, kaj so cilji podjetja, cilji ekipe in vsakega posameznika. V splošnem ti cilji niso samo poslovni rezultati, ampak predstavljajo tudi razvoj zanimivih in inovativnih pristopov k vsakdanjim izzivom, ustvarjanje vrednosti, od katere ima korist cela ekipa, in skrb za razvoj posameznika (izobraževanja, medtimsko sodelovanje, mentorstvo). T

Ker se pri e-Branjevki dobro zavedamo pomena zdrave prehrane, z dostavami svežega sadja skrbimo za boljšo produktivnost zaposlenih v številnih podjetjih.

Dostava sadja na delovno mesto je le majhen košček v sklopu promocije zdravja na delovnem mestu. A dovolj velik, da povečuje produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih, spodbuja zdravje in dobro počutje, hkrati pa izboljša celotno podobo in izgled podjetja. Tako kot dobra malica v menzi je tudi kakovostno sadje ključ do dodatne motivacije zaposlenih. Pri sadnih gajbicah se lahko igramo in njihovo vsebino sestavljamo iz različnih vrst sadja, a pomembno je, da je to sveže. Hitro se namreč lahko zgodi, da potencialno dobra zgodba postane svoje nasprotje.

Naša zgodba sega dobrih 10 let nazaj, ko se je v objemu družine Grm rodila e-Branjevka. Takrat sva brata Tadej in kot v tujini. Gregor skupaj z očetom in mamo obrnila nov list. Zgodba, zaradi katere smo se iz mesta preselili na podeželje, postavili rastlinjake, posadili maline in jagode ter začeli živeti svoje sanje. Naših temeljev ni zamajala niti korona kriza. Dala nam je nov zagon, pokazala nove prodajne poti, nas spoznala z novimi, čudovitimi ljudmi. Predvsem pa nas je naučila v prvi vrsti poslušati en drugega v družini, zaposlene v našem podjetju, pa tudi zaposlene v podjetjih, kamor dostavljamo. Korona nam je

pokazala, kako blizu so Jesenice, kako hitro si v Novem mestu ter da se pot v Lendavo resnično ne vleče kot kača.

tni Sloveniji.

Danes smo ponosni in zaupanja vredni partnerji za dostavo sadja v podjetja različnih velikosti. Skupni imenovalec vseh je, da se zavedajo vloge zaposlenih v podjetju ter so uspešna tako doma kot v tujini.

Zakaj ne bi bili del naše velike družine tudi vi? Skupaj lahko ustvarimo boljše delovno okolje za vas in vaš ce-

loten kolektiv. T