Personalmanagement: Führungskräfte

Was wir in der Krise gelernt haben und wie gute Führung heute gelingt. Ein Gastbeitrag von Lisa Boje

Dominic Müller und sein Team vom Hotel Ritter in Durbach stehen für „Ritterwerte“

Robert Jabin von den Upstalsboom-Hotels setzt auf Resilienz und Gesundheit Himmel! Was ist passiert? Massen an Kaffee fluten mir entgegen, die nur mal kurz Nachschub für die Getränke geholt hat. Der Küchenboden eine riesige Sauerei. Und wer kommt rein? Unser Hoteldirektor. „Boje! Wie sieht es denn hier aus? Wissen Sie, wie viel hunderte von Mark sich hier verteilen? Der teure Kaffee! Machen Sie sofort die Sauerei weg! Das hat ein Nachspiel!“ Ich schnappe nach Luft, während mein Gehirn langsam versteht, was passiert sein muss. Ein Kellner hat sich ein Kännchen Kaffee ziehen wollen, während ich meinen Getränkeausgabeposten kurz verlassen hatte, und dabei versehentlich auf „Automat auffüllen“ gedrückt habe. Der gibt dann innerhalb von vier Minuten 20 Liter Kaffee aus. Der Kaffeetank war bereits gefüllt, als der 20LiterKochBefehl ein zweites Mal kam… Ich ärgerte mich maßlos über meinen Direktor. Vor allem über das alberne Vorrechnen, dass die drei Mark an Kaffeepulver gleich Hunderte von Verlust darstellen sollten. Und wieso schimpft der mich eigentlich an, die mit dem Ganzen nix zu tun hat, aber jetzt den Schlamassel wegmachen muss? Ist schon Strafe genug. Wieso fragt er nicht nach, ob ich Hilfe brauche? Und wieso, bitte schön, soll das Ganze ein Nachspiel haben? Ich bin in der Ausbildung. Es passieren Fehler. Will der mir jetzt schlechte Noten verpassen? – Setzen, Sechs! Was vor einiger Zeit normaler Hotelalltag war, ist heute weniger oft, aber leider dennoch zu finden. Ich spreche von schlechter Führung. Von oben herab. Auf Angst, Rechthaberei und Machtspiel aufgebaut. In der jetzigen Krise hat sich herauskristallisiert, dass die Häuser, die einen solchen alten, aber nicht ehrwürdigen Führungsstil praktizieren, die Verlierer sind. Hier schmissen die Angestellten als Erste das Handtuch. Das wundert nicht, wenn man folgende Zahlen kennt: n 85 Prozent der Kündigungen sind auf eine schlechte

Führung zurückzuführen n Eine neue Stelle zu besetzen, kostet in der Regel das 1,5fache Jahresgehalt n Ein Team, das einen motivierenden Chef hat, ist im

Schnitt um ein Drittel produktiver und senkt den

Krankenstand um bis zu 90 Prozent

Ergo kann sich die Branche keine schlechten Führungspersonen leisten. Sie sind der wichtigste Trumpf eines gesunden, stabilen Betriebes.

Lisa Boje ist Expertin für Organisationsentwicklung, LeadershipTraining und Mitarbeiterführung, außerdem Keynote-Speakerin, Beraterin, Trainerin und Coach. Keynote: „Charisma, Coaching, Krisenkommunikation – Was braucht die neue Führung?“ www.die-hotelharmonisierer.com Wie geht gute, neue Führung eigentlich?

Gibt es ein Rezept, was überall funktioniert? Ist die neue Führungsriege noch bezahlbar? Insbesondere beim letzten Punkt schlucken viele Hoteliers hart, wenn Lösungen fallen wie: mehrtägige Führungskräftetrainings, Persönlichkeitsentwicklung, Coachings. Das klingt alles viel zu abgehoben, unnötig und vor allem teuer. Außerdem: „Bei uns brennt es überall. Wir können die Teamleiter/innen keinesfalls entbehren. Ohne sie geht es nicht.“ Stimmt! Und doch zeigen gute Beispiele, dass genau diese Maßnahmen es sind, die ein Hotel nachhaltig und krisenresistent machen.

Mit voller Rückendeckung des Teams durch die schwerste Krise

Die Ferienhotellerie Upstalsboom an Nord und Ostsee mit ihren zwölf Häusern und 70 Apartments war mit am stärksten betroffen, als die Inseln während der Pandemie geschlossen wurden. Im Gespräch mit Robert Jabin, Human Potential & Corporate Happiness Trainer, zeigt sich: Der Fokus liegt auf den Teamleiter/ innen. Innerhalb von einem Jahr werden neue Führungskräfte alle sechs bis acht Wochen zu zweitägigen Trainings eingeladen. Geschult wird die eigene Persönlichkeitsentwicklung. „Wichtig sind Resilienz und Gesundheit. Zu wissen, was einem gut tut. Dabei wird auf Ernährung, Sport, Schlaf, Meditation, Kraft der Sprache genauso eingegangen wie auf die Stärkung des Urvertrauens, wie man an Klarheit gewinnt und Kritik für sich und sein Team nutzt.“

„Grow with Atlantic Hotels“

Positive Psychologie und Mindset setzen die Atlantic Hotels für ihre 19 Häuser derzeit verstärkt um. „Wir nutz(t)en die ruhige Phase in den Häusern stark für die Mitarbeiterweiterentwicklung, um ihnen auch zu zeigen, dass wir zu schätzen wissen, dass unsere Mitarbeitenden in der Krise geblieben sind. Und wir investieren weiter“, berichtet Jennifer Kriesten, Head of Training and Development. Beispielsweise auch darin, Teamleiter/innen Coachings zu ermöglichen, bei denen sie ihre akuten Fragen klären können. Leitende Angestellte durchlaufen überdies ein zwölfmonatiges Programm zu Selbstführung, Führung des Einzelnen und des Teams, ergänzt durch interkulturelle Kompetenz, um einen stärken und werteorientierten Führungsstil zu entwickeln.

Kristin Kalklösch von der Schweizer Tavero-Gruppe half ihr Persönlichkeitsprofil, während sich Direktor Leo Schaffhauser selbst als General Manager ablöste – fortan hat das Team das Sagen

Bei Jennifer Kriesten von den Atlantic Hotels entwickeln leitende Angestellte einen werteorientierten Führungsstil Supporting Leadership ist der Schlüssel

Dominic Müller, Inhaber des Hotel Ritter Durbach, hat sich selbst als Coach ausbilden lassen und die „Ritterwerte“ zusammen mit seinem Team entwickelt. „Führung hat mit Vertrauen zu tun. Deswegen steht für mich Supporting Leadership an erster Stelle.“ Hier wird jeder einzelne Mitarbeiter in seiner Selbstentwicklung unterstützt, seine Potenziale erkannt, geweckt und in den Arbeitsalltag integriert.

„Unsere Ausbildungen liegen 2 x 20 Jahre zurück“

Sascha Dalig, Regional Director der Wyndham Hotels und Prüfungsausschussvorsitzender der IHK Hannover, ist akut damit beschäftigt, die Ausbildungen in der Hotellerie zu modernisieren, grundlegend. Er beklagt, dass den Teamleiter/innen nicht die Zeit eingeräumt wird, sich weiterzuentwickeln. Gerade fachfremde Trainings wie zur Selbstentwicklung bringen eine wichtige Erkenntnis, weil man über den Tellerrand schauen und auch feststellen kann, dass es sich in anderen Branchen ähnlich verhält. Das schafft Entspannung und Verständnis. Seine eigenen Werte zu definieren, authentisch zu bleiben, an sich selbst zu glauben und sich Feedback zu holen, sind seine Ratschläge.

Die Neuen brauchen Halt in ihrer Rolle und ein Bewusstsein fürs Soziale

„Mir hat mein Persönlichkeitsprofil mit Stärken und Schwächen am meisten gebracht“, gibt Kristin Kalklösch preis, Specialist Communications bei Tavero, einer Personalgastronomie mit zirka 25 GastroOutlets in der Schweiz. Die eigene Entwicklung hat ihr zur sicheren Führungsrolle verholfen. Der Direktor der Gruppe, Leo Schaffhauser, geht

mit bestem Beispiel voran und wählte sich selbst als General Manager ab. Das obere Management hat sich für einen ChangeProzess entschieden, in dem die Mitarbeitenden in Projektgruppen künftig das Sagen haben. „Wir brauchen Visionäre, Architekten und Katalysatoren in der Personalführung. Agil im Mindset, in der Arbeitsmethode, mit natürlicher Autorität, die – ganz wichtig – den Menschen gern haben.“

„Ich will es jedem beweisen!“

Junge Führungskräfte sind oft verunsichert, haben Angst, Fehler zu machen. Auch das Mehr an Verantwortung kann eine Hürde darstellen. Genauso wie die Angst vorm eigenen Versagen. Marcus Fränkle, Hotelberater und Geschäftsleiter des Tagungshotels Der Blaue Reiter, ausgezeichnet als bester Ausbildungsbetrieb, nennt es den ungesunden Ehrgeiz, der den Teamleiter/innen im Weg steht, selbstkritisch und aufgeschlossen neuen Dingen zu begegnen. Pioniergeist und Mut sind die Triebfedern, die die neue Führung mitbringen müssen.

Mit klaren Worten und Herz führen

„Mut, unangenehme Wahrheiten anzusprechen, fehlt den meisten“, erklärt Stefan WieseGerlach, Direktor des Jagdhaus Wiese. Er lebt einen fairen Führungsstil vor, der Raum lässt für Fehler und konstruktive Kritik. Dabei ist es wichtig, dass den Teamleiter/innen bewusst Zeit eingeräumt wird, um sich mit ihren Teams auseinanderzusetzen. Das würde oft sträflich vernachlässigt im hektischen Alltag.

„Finde selbst heraus, wie es besser läuft“

Die Göbelhotels mit 16 Häusern, die im Wellness, Gesundheits und Erholungs Segment unterwegs sind, setzen auf Fehler. „Lass Fehler zu. Schaut euch dann gemeinsam an, was man besser machen könnte. Nimm die junge Führung an die Hand. Aber schreibe ihr nicht vor, wie sie zur Lösung ihrer Aufgabe kommt“, erklärt Stefanie Göbel, geschäftsführende Gesellschafterin. Ihr Weg: n Mit offenen Fragen das Feedbackgespräch leiten n Die Führungskräfte erzählen lassen n Gegenfragen stellen, statt Antworten zu liefern n Zuhören und ausreden lassen

Stefanie Göbel fängt früh an, neue Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu formen. „Was können wir ab sofort tun, damit du es in drei Jahren schaffst, diese Führungsstelle zu besetzen?“ Und sie fragt weiter: „Willst du die Führungsposition wirklich?“

Stefanie Göbel von den Göbelhotels formt Führungskräfte aus den eigenen Reihen

Sascha Dalig von den Wyndham Hotels will die Ausbildung in der Hotellerie grundlegend modernisieren

Markus Fränkle vom Hotel Blauer Reiter warnt vor ungesundem Ehrgeiz bei Führungskräften Voneinander lernen, miteinander lernen, sich unterstützen

„Was, glaubt ihr, braucht ihr ganz besonders? Und wo, glaubt ihr, könnt ihr etwas lehren, etwas weitergeben?“ Damit schwingen die VelaHotels ihre Mitarbeitenden ein und profitieren vom Austausch zwischen Erfahren und Jung. Denn früher hat die Branche oft vergessen, dem neuen Restaurantleiter, der eben noch ein Servicemitarbeiter war, das passende Rüstzeug der Führung mit an die Hand zu geben. „Wir wollen zusammen einen ganz eigenen, neuen Weg finden.“ So zeigt sich Silvia Kadow, Director of Human Resources der Ostseehotels, auf LinkedIn bewusst im Freizeitlook glücklich auf einem Segelschiff. „Ich möchte, dass unsere Mitarbeitenden sein dürfen, wie sie sind.“ Die steife Konformität verlässt sie dafür. „Wir suchen Küstenkinder“, stellt sie heraus und wirkt dabei herrlich sympathisch.

In einem sind sich die Vorreiter der Branche einig: n Sich selbst führen zu können, um andere zu führen n Hinzuhören und das Team die Antworten selbst finden zu lassen n Anderen zu helfen, sich entwickeln zu können n Fehler zu begrüßen und als Chance zu nutzen

Das sind die Säulen der modernen, zielführenden und krisensicheren Führung.

Mitten in der modernen Hamburger HafenCity liegt das stilvolle PIERDREI Hotel. Auf den 8.700 m2 Fläche be� nden sich 212 Zimmer und ein breites Angebot an unterschiedlichen Themen und Welten.

In einem Hotel wie dem PIERDREI schlafen, essen und leben Menschen aus unterschiedlichsten Orten der Welt für eine längere Zeit unter einem Dach zusammen. „Mit COVID-19 hat das Thema Sicherheit für uns als Hotelbetrieb nochmals an Bedeutung zugelegt. Unser Ziel ist es daher mehr denn je, unseren Gästen und Mitarbeiter*innen ein Höchstmaß an Sicherheit zu bieten“, so General Manager Stefan Pallasch. Daher wurden im PIERDREI die Gemeinschafts� ächen von Belegschaft und Gästen wie Lobby, Lounge, Restaurant, Bar und Büro mit 20 Philips Luftreinigern1 ausgestattet, um sie besonders sicher zu gestalten. Kristina Neijssen, Marketing Manager Air bei Philips Domestic Appliances, erklärt: „Keine Maßnahme kann für sich allein funktionieren, denn das Zusammenspiel der verschiedenen Maßnahmen ist nach derzeitigem Wissensstand der beste Weg zur Minimierung des Infektionsrisikos. Diese beinhalten neben den Punkten Lüften, Lüftungsanlagen, Abstandhalten und Masken auch Luftreiniger. Mit einem kraftvollen Motor saugen Philips Luftreiniger die Luft in das Innere des Gerätes und leiten sie durch ein dreistu� ges Filtersystem. Anschließend wird diese frei von 99,97 Prozent der in der Luft schwirrenden Partikel mit einer Größe von 0,003 µm2 – kleiner als das kleinste bekannte Virus3 – wieder an die Raumluft abgegeben. Besonders praktisch: Die Luftreiniger über das WLAN verbinden und diese via Clean Home+ App steuern. Bei einer so großen Anzahl von Luftreinigern in einem Gebäude gibt die Benennung der einzelnen Luftreiniger in der App wie „Rezeption“ oder „Frühstücksraum“ einen hilfreichen Überblick.

1) Modell AC3021/10 2) IUTA report UN2-170928-T5599900-100.2 - Measurement of the deposition effi ciency of FY3433 type � lter for 3 nm NaCl particles. 3) Chen et al, 2020. Epidemiological and clinical characteristics of 99 cases of 2019 novel coronavirus pneumonia in Wuhan, China: a descriptive study. Lancet, 395(10223): 507-513. bäude gibt die Benennung der einzelnen Luftreiniger in der App wie „Rezeption“ oder „Frühstücksraum“ einen hilfreichen Überblick.

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