Omistamisen palapeli

Taitavan omistajan yritys menestyy. Toimeliaat ihmiset valjastavat omistamisen voimia yrityksensä käyttöön eri tavoin. Pörssiyrityksen osakkeita voi ostaa ja myydä vaikkapa saman päivän aikana ja omistajaksi pääsee kuka vain. Perheyritysten omistajat saattavat pitää päätösvaltaa visusti perheellä tai suvulla jopa vuosisatoja. Uusin trendi on, että kaikki yrityksen työntekijät ovat omistajia.

Tulevaisuudessa yrityksen menestystä määrittelee taitava omistamisen johtaminen. Iso kysymys on, pitäisikö omistusta jakaa ja kenelle, miten, milloin ja miksi.

Luodon omistajat viettävät usein aikaa yhdessä.

Veljekset Lauri ja Tuomas Nousiainen perustivat ohjelmistotalo Luodon vuonna 2016. Muutamassa vuodessa yritys on kasvanut yli 25 miljoonan euron liikevaihtoon. Startup siis? Ei, sitä Luoto ei ole. Osakkaat ovat näet päättäneet, etteivät halua enää kasvattaa yritystä. Myöskään ”exit” ei ole suunnitelmissa. Kasvua piiskaavaa pääomasijoittajaakaan ei ole firmassa mukana. Lisäksi Lauri ja Tuomas ovat luovuttaneet kaikille noin 70 työntekijälle 80 prosenttia yrityksestä – ja päätöksentekovallasta – jo perustamisvaiheessa.

Tuomas, olitteko firmaa perustaessanne hieman hövelillä päällä?

”Emme. Halusimme kokeilla jotain uutta. Huomasimme, että yritykset ovat useimmiten pienen joukon omistamia. Omistajaryhmä tekee kaikkensa, jotta työntekijät viihtyvät ja organisaation yrityskulttuuri pysyy mukana trendeissä. Kun toimistokoira menee muodista, tulee joku toinen villitys”, Tuomas Nousiainen sanoo.

”Päädyimme tulokseen, että yrityksen rakenne sitouttaa lopulta tehokkaammin kuin sen kulttuuri. Voitonjako ja valta ovat kiinni omistusrakenteessa.”

Kaikki Luodon työntekijät ovat siis omistajia. Yhtäkään ainoastaan työsopimuksellista henkilöä ei palkkalistoilla ole. Tällä tavoitellaan omistamiseen liittyvää positiivista dynamiikkaa, jota Nousiaisen mukaan käytetään yrityksissä hyväksi aivan liian vähän.

RONIREKOMAA

— TUOMAS NOUSIAINEN, Luodon perustaja

Osaaminen, uusi pääoma

Mennään hieman syvemmälle. Nousiainen mainitsee pitkäaikaiseksi esikuvakseen vuonna 2020 menehtyneen työn tutkijan Esko Kilven. Kilven muistokirjoituksessa Helsingin Sanomissa Antti Herlin, Jan Kaila ja Kim Weckström kertovat, kuinka Kilpi ennusti jo kauan sitten, että ”arvoa syntyy lopulta vain sellaisessa työssä, jossa toisistaan riippuvaiset ihmiset jakavat yhteisiä merkityksiä. Tulevaisuuden työ tulee muistuttamaan taiteen luomisprosessia.”

”Kilpi oli oikeassa. Osaaminen on pääomaa, jota voi sijoittaa yhtiöön. Tätä pääomaa vastaan voi saada omistusta ja luoda keskinäistä, positiivista riippuvuutta.”

Omistaja pitää yrityksen langat käsissään. Kun omistajia on muutamia, päätökset voidaan tehdä pienessä neukkarissa tai vaikka autossa matkalla asiakkaalle. Kun omistajien joukko laajenee, päätöksenteko vaikeutuu. Nousiaisen veljekset lähtivät ratkaisemaan tätä dilemmaa jo rekrytointivaiheessa. He luottivat muihin.

”Uskoimme, että osakkaat oppivat tärkeimmät asiat omistamisesta ja johtamisesta, kuten mikä on tuloslaskelma ja tase, mikä on strategia ja sen merkitys ja miten liiketoimintaa kehitetään. Näin myös kävi. Käänsimme päätöksentekopyramidin ylösalaisin. Kaikki omistajan päätökset tehdään keskustellen yhdessä, eikä johtoryhmän toimesta ylhäältä alaspäin.”

Kasvollinen omistaja

Luodon tavassa suhtautua omistajuuteen on paljon samaa kuin perheyrityksissä. Myös perheyrityksessä omistamiseen asetetaan paljon odotuksia. Perheyritysten yhteisö puhuu usein ”kasvollisen omistajuuden” arvosta, jonka varassa yritys voi hyvin.

PwC:n maailmanlaajuisten perheyritystutkimusten mukaan perheyritykset nauttivat yhteiskunnassa vahvempaa luottamusta kuin muulla tavalla omistetut yritykset. Luottamus on yritykselle tärkeää pääomaa niin asiakassuh- teissa kuin suhteessa osaaviin työntekijöihin. Kansainvälisten tutkimusten mukaan perheyritykset pitävät myös laskusuhdanteissa keskimäärin parempaa huolta työntekijöistään. Omistajalla on siis väliä.

Perheyrityksissä omistajuus siirtyy ajan kuluessa sukupolvelta toiselle ja leviää hiljalleen kymmenille tai jopa sadoille omistajille, perimysjärjestyksen mukaan. Samalla kun osakkaiden määrä näin lisääntyy, osakkaiden kiinnostus, sitoutuminen ja osaaminen alkavat vaihdella. Kun omistajat alkavat vähitellen erkaantua firman pyörittämisestä tehtaalla tai toimistossa, sujuvan päätöksenteon mahdollistamiseksi tarvitaan työkaluja.

Pitää päättää, miten omistamisesta päätetään.

Omistajaneuvosto ja perheneuvosto ovat perheyrityksille ominaisia rakenteita, joita muulla tavalla omistetuissa yrityksissä ei ole. Omistajaneuvosto on foorumi, jossa perhe ja suku voivat keskustella omistajuudesta.

”Omistajaneuvosto jäntevöittää keskusteluja ja tuo niihin tavoitteellisuutta. Omistajaneuvoston tarkoituksena on saada kaikkien omistajien ääni kuuluviin ja muodostaa omistajien yhteinen tahtotila muun muassa omistamisen arvoista, tarkoituksesta, visiosta ja tavoitteista,”, sanoo Perheyritysten liiton johtava asiantuntija Krista Elo-Pärssinen

Perheneuvosto puolestaan on foorumi omistajien väliselle keskustelulle, jonka tavoitteena on sitouttaa ja herättää omistajien kiinnostus perheyrittämiseen, lisätä luottamusta ja yhteenkuuluvuutta omistajaperheen jäsenten välillä sekä mahdollistaa omistajien välinen vuorovaikutus ja tutustuminen toisiinsa sekä perheyritykseen.

”Kummankin neuvoston tehtävänä on vahvistaa psykologista omistajuutta ja omistamisen jatkuvuutta”, Elo-Pärssinen sanoo.

”Tunnesiteiden ja yhteisen historian vuoksi sisarusten, sukupolvien ja sukuhaarojen välille voi syntyä jännitteitä herkemmin kuin muulla tavalla omistettujen yritysten omistajien välille. Turhat erimielisyydet voidaan välttää sopimalla toimintakäytännöistä etukäteen.”

Työntekijät omistajiksi?

Henkilöstön osakeannit liitetään usein startupeihin, IT-alaan ja listattuihin yrityksiin. Harva perheyritys jakaa omistustaan perheen tai suvun ulkopuolisille työntekijöille. Lietolainen silmälasilinssejä, silmänhoitotuotteita ja piilolinssinesteitä valmistava Piiloset on poikkeus.

Tämän vuoden 45-vuotisjuhlavuotensa kunniaksi Piilosetin omistajaperhe päätti tarjota työntekijöille omistusta henkilöstöannilla – ensimmäistä kertaa yrityksen historiassa. Sen myötä perheen ulkopuolisessa omistuksessa on noin kymmenen prosentin osuus yrityksestä. Muita ulkopuolisia omistajia ei Piilosetissa ole.

”Uskomme, että omistaminen tuo työntekijöille merkittävää lisäarvoa sekä sitouttaa heitä yritykseen vielä entisestään ja laaja-alaisemmin”, Piilosetin toimitusjohtaja Riikka Järvinen sanoo.

Piiloset pyrkii vastaisuudessakin pitämään enemmistön osakkeista ja määräysvallasta perheen hallinnassa.

”Perheyrityksen arvot ovat syvällä omistajastrategiassamme. Kolmannen sukupolven edustajat ovat tulossa työharjoitteluun sekä kesätöihin ensi kesänä.”

RONIREKOMAA

Piilosetin pitkän tähtäyksen strategia on kasvaa globaalisti toimivaksi ”silmien hyvinvoinnin yritykseksi”. Yritys on kaksinkertaistanut liikevaihtonsa neljässä vuodessa ja vuonna 2022 liikevaihto oli noin kymmenen miljoonaa euroa.

”Tavoitteemme saavuttaminen vaatii erittäin suuria investointeja”, Järvinen sanoo.

Omistamisen ekosysteemi

Tuomas Nousiainen ei halua kasvattaa Luotoa enää isommaksi. Osakkaat päättivät yhdessä lopettaa kasvamisen, kun omistajia oli kertynyt noin 70.

”Monella osakkaallamme oli aikaisemmilta uriltaan kokemus palveluyhtiön kasvusta pisteeseen, jossa kukaan ei tunne toisiaan ja informaation jakamisesta tulee haaste. Kasvun jatkuessa myös päätöksenteosta tulee hierarkkista”, Nousiainen sanoo.

Nousiaisen mukaan ”jotain menee usein matkalla rikki”, kun esimerkiksi startup kasvaa räjähdysmäisesti.

”Ongelmana voi esimerkiksi olla, etteivät myyjät enää tunne, mitä he myyvät. Saatetaan myydä projekteja, joihin ei riitä taitoa tai kapasiteettia. Jälkien korjaamiseen tuhrautuu suhteettomasti aikaa ja säheltäminen heijastuu myös asiakkaalle.”

Luodon kasvattamisen sijaan Nousiainen perustaa uusia yrityksiä, kun uusia markkinoita avautuu ja uusia bisnesideoita tulee. Näin Nousiainen rakentaa yritysten ja omistamisen ”ekosysteemiä”, joka tarjoaa yrittämisen etuja ja autonomiaa.

Luodossa ja sen rinnalla toimivissa viidessä uudessa yrityksessä on jo yhteensä noin 170 ammattilaista, joissa kaikki ovat sekä omistajia että työntekijöitä. Ekosysteemi kasvaa jo paljon nopeammin kuin Luoto aikoinaan. Luoto omistaa yrityksistä vähemmistöosuuden tukiorganisaatiosta. Loput 80 prosenttia omistavat kunkin yrityksen työntekijät.

”Jos ei ole omistaja, on hyvin vaikeaa päästä olennaisten kysymysten ytimeen. Kaikissa organisaatioissa informaatio on valtaa. Kun omistaminen jaetaan, informaatiosta tulee liiketoiminnan mahdollistaja. Ei ole valtapelejä eikä tarvetta hautoa tietoa.”

Pörssissä kuka vain omistajaksi

Monet perheyritykset yrittävät kasvaa orgaanisesti ja ilman ulkopuolista rahaa, jotta ne voisivat säilyttää koko osakekannan perheellä tai suvulla.

”Jos perhe haluaa pitää omistuksen kokonaan itsellään, kyky kasvaa voi olla heikompi. Oma pääoma on rajallinen ja lisäksi velkaa ja riskiä kartetaan. Perheen kaikki varat saattavat olla kiinni yrityksessä”, Nasdaq Helsingin toimitusjohtaja Henrik Husman sanoo.

Isojen riskien karttamisen taustalla on myös perheyrityksille tyypillinen tavoite ylisukupolvisuuteen. Perheyritysten yhteisössä sanotaan usein, että perheyritys on kullakin sukupolvella vain lainassa, ja kunkin sukupolven missiona on lopulta siirtää yritys seuraavalle sukupolvelle – mielellään paremmassa iskussa kuin millaisena sen aikanaan sai.

Ne perheyritykset, jotka kuitenkin haluavat kasvaa nopeammin, tarvitsevat usein ulkopuolista pääomaa tai rahoitusta investointeihin tai yritysostoihin. Silloin pitää valita, kenelle omistuksen oven avaa ja miten. Pääomasijoittajan mukaan ottaminen saattaa olla epämiellyttävää, koska tämä haluaa vastineeksi päätöksentekovaltaa.

Pörssilistautuminen saattaakin olla siksi kiinnostavampi vaihtoehto.

”Kasvusuunnitelma on iso syy perheyrityksen listautumiseen. Jos toimiala on pääomaintensiivinen, se saattaa myös myötävaikuttaa listautumishalukkuuteen, koska toiminta vaatii enemmän pääomia”, Husman kertoo.

Listautumisessa omistus aukeaa listautumisessa usein mukana olevien institutionaalisten sijoittajien lisäksi myös kenelle tahansa yksityishenkilölle. Kun omistajia saattaa olla satoja, viestinnän haaste onkin ihan eri luokkaa kuin listaamattoman. Omistajat eivät enää mahdu saman pöydän ääreen eivätkä pääomistajat enää voi edes määritellä, kuka osakkeita ostaa.

”Listayhtiössä kaikkien omistajien tasapuolinen kohtelu ja yhtäaikainen tiedottaminen on tärkeä osa toimintaa. Se rajoittaa merkittävästi omistajaperheen omaa pohdintaa ja keskinäistä tiedonjakoa yrityksen tilanteesta ja tulevaisuuden suunnitelmista. Pörssissä myös omistajien pitää tuntea sisäpiirisäännökset hyvin”, Husman sanoo.

Helsingin pörssi päämarkkinalla on merkittäviä perheyrityksiä. Kone, Ponsse ja Vaisala täyttävät listatun perheyrityksen määritelmän, jonka mukaan perheen tai suvun omistuksessa pitää olla yli 25 prosenttia päätösvallasta. Saman kriteerin pitää täyttyä myös, jos listayhtiö mielii Perheyritysten liiton jäseneksi.

Listautumiseen on myös toinen syy. Kun perheyrityksen omistus laajenee, yritysomaisuudesta voidaan haluta tehdä likvidimpää, jotta omistusosuuksia on helpompi muuttaa.

”Perheyritys saattaa hakeutua pörssiin, kun omistajia tulee enemmän ja tulee eri näkemyksiä yrityksen suunnasta. Kolmanteen tai neljänteen sukupolveen ulottuva omistus voi tuoda kasvavia ristiriitoja. Listautumalla halukkaat perinnönsaajat voivat irtaantua ja toiset taas voivat jatkaa ja kasvattaa omistustaan”, Husman sanoo.

Listautumalla myös yrityksen arvonmääritys helpottuu huomattavasti.

”Älä ole este yhtiöllesi”

Mikä on siis paras tapa jakaa omistamista ja valjastaa omistamisen miltei taianomaiset voimat yrityksen ja sen osakkaiden hyödyksi? Pörssi, Luodon ekosysteemimalli, perheyritys vai mikä?

Omistamisen tutkimiselle jo vuosia omistautunut Tero Luoma on muun muassa kirjoittanut uraa uurtavan Osaava omistaja -kirjan, kerännyt onnistuneesti lahjoitusvaroja omistajuuden professuurin rahoittamiseksi Aalto-ylipistoon ja toimii nyt Ensto Invest -perhesijoitusyhtiön toimitusjohtajana.

”Omistaminen on pohjimmiltaan samanlaista kuin johtaminen, sitä ohjaavat ihmisen toiminta ja päätökset”, Luoma sanoo. ”Siksi ei ole olemassa mallia, joka toimisi aina ja kaikkialla. Yhtiön elinkaaren eri vaiheisiin toiset omistajuuden muodot sopivat paremmin kuin toiset.”

Luoman mukaan omistuspohjaa tai siihen muutoksia suunnittelevien omistajan tai omistajien pitää tasapainoilla kolmen tavoitteen välillä, jotka ovat kasvu, kontrolli ja likviditeetti.

”Kaikkea kolmea ei voi saada samanaikaisesti. Jos ottaa mukaan uusia omistajia, pitää sietää mutkistuvaa päätöksentekoa. Ulkopuolinen pääoma nostaa yrityksen riskiprofiilia, johon pitää sopeutua.”

Luoman mukaan päätökset omistamisen jakautumisen suhteen tapahtuvat hyvin usein myös arkisella tasolla.

”Jos on iältään lähelle 60-vuotias omistaja ja rakentanut Suomeen markkinajohtajafirman, kysymys kuuluu, riittääkö hänellä itsellään paukkuja lähteä vielä haastamaan itseään lähtemällä kansainvälistymään?”

Luoman mukaan omistajan on hyvä kysyä itseltään säännöllisesti peruskysymyksiä, erityisesti yrityksen kasvu- ja käännekohdissa.

”Älä ole este yhtiöllesi, älä ole pullonkaula äläkä jarruta yhtiön potentiaalia”, Luoma neuvoo.

Luoman mukaan perheomistajien pitää harkita tarkoin mahdollisen ulkopuolisen omistajan roolia ja tehdä päätös, jonka seuraukset on tiedossa ja puhuttu läpi.

”Ulkopuolisten omistajien mukaan ottaminen esimerkiksi hallitukseen muuttaa väistämättä keskustelun dynamiikkaa. Toisaalta kaikkien omistajien pitää olla tasa-arvoisia, toisaalta taas on hyvä perheen yhteenkuuluvuuden kannalta, että on tiettyjä foorumeita, jotka pidetään perhepiirissä. Perheen yhtenäisyys on tärkeä arvo.”

Omistaminen ja innovaatiot

Tuomas Nousiainen on havainnut, että omistamisella ja innovaatioilla on epäsuora, ihmisen käyttäytymiseen liittyvä yhteys.

”Jos et omista osuutta yrityksestä, työaikana tekemäsi uudet ideat ja keksinnöt joko siirtyvät yritykselle ja sen omistajille tai saatat työsuhteisena jopa pelätä niiden varastamista. Omistajana sen sijaan tuot omat innovaatiosi organisaatioon, koska hyödyt siitä itse.”

Nousiaisen mukaan myös vastakkainasettelu poistuu, kun kaikki ovat omistajia. Tämä piirre on auttanut Luotoa voittamaan markkinaosuuksia, kun yritys on pystynyt kiihtyneen inflaation oloissa pitämään kustannukset ja hinnat kurissa. Ammattiliitoille tai pääluottamushenkilöille ei ole Luodossa tarvetta eikä sijaa, vaan myyntihinnoista on voitu päättää omistajien kesken.

”Omistaminen sitouttaa. Myös tuottavuus paranee, kun työntekijöiden vaihtuvuus laskee. Omistajina ihmiset sekä tuovat että antavat parhaansa. Ajattelemme, että palveluyhtiön tärkein johdettava prosessi on asiakaskokemus ja sitä johdetaan edestä.”

Omistamiseen sisältyy siis paljon voimaa ja dynamiikkaa, joka ”purkautuu” erilaisissa, ehkä yllättävissäkin muodoissa ja paikoissa. Yhtä ainoaa oikeaa tapaa ei ole. Tietoinen omistamisen käyttäminen johtamisen ja ohjaamisen välineenä olla merkittävä työkalu yrityksen kasvulle ja menestykselle.

Vaikka Nousiainen vaikuttaa uudenlaisen omistamisen saarnamieheltä, ei hän näe mielekkäänä, että perinteiset perheyritykset yhtäkkiä alkaisivat avata omistustaan Luodon malliin. Hän haluaa enemmänkin avata uusia näkökulmia.

”Perheomistajan olisi hyvä pohtia, voisiko synnyttää uusia liiketoimintoja ja niihin uutta dynamiikkaa omistamisen kannusteiden kautta. Se ei tarkoita, että täytyy luopua oman päätöksenteon viimesijaisuudesta, vaan löytää tapoja, joilla ottaa käyttöön omistamiseen liittyvät edut.”

Luodosta on lähtenyt koko sen olemassaoloaikana vain kolme osakasta. Omistajien yhteisö on tiivis, jopa perhe- tai sukumainen. Luotolaiset keskustelevat joskus perheittäin omistamisesta ja yrittämisestä.

”Väitän, että olemme suomalaisten perheyritysten asialla, vaikkemme täytä määritelmää perheyrityksestä. Meitä yhdistää omistaminen ja tiivis, perhemäinen yhteisö, mikä on antanut meille menestyksen avaimet. Osakkaamme varmasti keskustelevat omistamisesta illallispöydän ääressä. Tätä teemme myös yhteisissä omistajien perhetapahtumissa. Monien omistajiemme jälkikasvu tulee perustamaan aikanaan mielettömiä yrityksiä”, Nousiainen ennustaa.

”Vain omistaja tuntee omistamisen eteenpäin työntävän voiman.”

Yksi omistaja. Tehokkainta ihmisen tekeminen on, kun ideat, ajatukset ja tekevät kädet ovat kiinni samassa kropassa. Esimerkiksi taiteilija voi luoda yksin huikean sävellyksen tai taulun.

Isomman mittakaavan tekemiseen tarvitaan ryhmä erikoistuneita osaajia.

Ryhmä omistajia. Vielä kun kaikki mahtuvat samaan neukkariin, tietoa ja näkemyksiä on helppo jakaa. Päätösten jälkeen jokainen lähtee tekemään. Tilannekuva pysyy eheänä eikä ”rikkinäinen puhelin” -ilmiö luo kohinaa tai katkoksia.

Tusina omistajia. Ratkaiseva kynnys ylitetään, kun kaikki eivät enää mahdu saman pöydän äärelle käymään luontevaa keskustelua.

Kymmeniä omistajia. Kaikki eivät mahdu neukkariin. Luotolaiset päättivät osakkaiden määrän saavutettua noin 70 henkilön rajapyykin, etteivät enää halua kasvaa, koska päätöksenteosta tulisi vaikeampaa.

Tuomas, kuinka omistajan päätökset teillä käytännössä tehdään?

Nousiaisen resepti 70 omistajan päätöksentekoon

1.  Iso kuva on voimakkaan toiston kautta kaikille selvä. Visiomissio-strategia -mihin olemme matkalla? Tämän jalkautuksessa helpottaa se, että se on alun perin tehty yhdessä.

2. Sisäiseen viestintään panostetaan vahvasti päivä-, viikko- ja kuukausitasolla.

3. Kaikki informaatio on kaikille saatavilla – tuloslaskelmasta asiakkuudenhallintajärjestelmään.

4.  Kaikki päivittäiset ja nopeat päätökset tehdään aina lähellä asiakasta. Luotetaan, eikä johdeta ylhäältä.

5. Käytetään aikaa asioiden valmisteluun pienryhmissä (esim. 10 hengen tiimeissä järjestettävät avoimen strategian ”strategiajamit”).

6. Paljon näkemystä tietystä asiasta omaavat antavat omat suosituksensa esim. hinnoittelussa, tietoturvassa tai tekoälyn hyödyntämisessä.

7. Fasilitoiduissa pääasioissa äänestetään.

8. Hyväksytään vapaaehtoisuutta. Nyrkkisääntönä, että kolmannes osallistuu paljon, kolmannes osallistuu tiettyihin yrityksen asioihin ja kolmannes seuraa passiivisesti kaikkea.

9. Jokainen organisaation jäsen nähdään muunkin kuin päätyönsä kautta. Kaikilla on paljon lahjakkuuksia ja osaamisia päätyömme ohella.