Niini & Co. ja perheen ulkopuoliset hallitusjäsenet

yhteistyötä arvioimassa osaomistaja ja toimitusjohtaja Katja Niini sekä perheen ulkopuolinen hallitusjäsen, hallitusammattilainen Riitta Huuhtanen.

Usein kuulee sanottavan, että perheyrityksessä ns. ulkopuolisen hallitusjäsenen mukaan ottaminen yrityksen hallitustyöhön on vaikeaa ja jopa vähän pelottavaa. Niini & Co. Oy:n kokemukset ovat toisenlaiset. Niinissä perheen ulkopuoliset jäsenet ovat olleet hallitustyössä mukana jo vuosia – viimeksi jäsenet valittiin Hallituspartnerit Helsingin hallitusjäsenten rekrytointipalvelun avulla.

Arkityön ulkopuolisia on hyödynnetty jo pitkään ”Meillä on ollut perheen ulkopuolisia hallituksen jäseniä mukana jo yli kymmenen vuotta. Olemme todenneet, että yhtiön arkityön ja toimialamme ulkopuolelta tulevien jäsenten osaamisesta ja näkemyksistä on hyötyä, kun yhtiön strategiaa ja pitkän linjan menestymistä hallituksessa työstetään”, toteaa toimitusjohtaja ja osaomistaja Katja Niini.

”Koska kokemukset ulkopuolisista hallituksen jäsenistä ovat olleet niin hyviä, halusimme jatkaa samalla tavalla. Käynnistimme rekryn Hallituspartnerit Helsingin kanssa syksyllä 2019 ja valitsimme lopulta kaksi uutta, ulkopuolista hallitusjäsentä hallituspartnereista”, Katja Niini jatkaa.

”Meidän kokemuksemme on, että ulkopuolisia jäseniä olisi hyvä olla vähintään kaksi, että hallituksen dynamiikka on oikea ja ulkopuoliset saavat myös äänensä kunnolla kuuluville. Tämä on ollut sama palaute myös perheen ulkopuolisilta hallituksen jäseniltä.”

Hyvällä tiimillä on otettu aimoharppauksia

Hallituspartnereiden rekryssä mukana ollut Riitta Huuhtanen arvioi valintaansa hallitusjäseneksi: ”Olin tässä prosessissa mukana ja voin sanoa, että kyseessä todella oli aito rekrytointiprosessi – hakemuksineen ja haastatteluineen. Nyt talvella 2023 olemme toimineet yhdessä lähes kolme vuotta.”

Huuhtanen toimii nykyisin Niinin hallituksen puheenjohtajana. Mukana on toisen ulkopuolisen jäsenen lisäksi kolme omistajaa, jotka kaikki myös työskentelevät yrityksessä. Katja Niini arvioi työskentelyä:

”Olemme tässä kokoonpanossa päässeet aimoharppauksia eteenpäin hallituksen strategiatyön kehittämisessä. Hallitustyöskentelymme on myös erittäin aktiivista ja kaikki hallituksen jäsenet tekevät paljon työtä myös varsinaisten kokousten ulkopuolella. Tämä on mielestäni ollut yksi syy siihen, että olemme päässeet myös laajalla rintamalla jalkauttamaan nopeasti uutta strategiaamme ja uudistamaan yhtiötä.”

Ulkopuolisille on uskallettava antaa puhevaltaa – mutta myös vaatia tuloksia

”Vuosikymmeniä vahvasti perheen omistuksessa ja johdossa olleessa yrityksessä on uskallettu nostaa kissa pöydälle ja antaa puhevaltaa perheen ulkopuolisille hallituksen jäsenille. Iso muutos vie yhtiön aina myös epämukavuusalueelle, ja silloin ulkopuolinen näkemys voi tuoda objektiivisuutta ja rohkeaa kyseenalaistamista päätöksentekoon. Toki ulkopuoliselta vaaditaan pelisilmää ja herkkää korvaa sille mikä omistajille on tärkeää”, arvioi Huuhtanen.

Huuhtanen toteaa, että perehtyminen uuteen yhtiöön vie aikansa. Perehtymisessä on auttanut avoimuus ja se että omistaja on todella antanut mandaatin hallitukselle ohjata yhtiötä. Niinissä myös näkyy, että perheen ulkopuolisista jäsenistä on jo pitkä kokemus: alusta asti on ollut tunne että on päässyt mukaan eikä kulissien takana tapahdu jotain joka olisi vain ”perheen kesken”.

”Jos joku sanoo, että se hallitustyöhän on sellaista kahvinjuontia ja kokoustamista niin voin sanoa, että ei ole. Olemme tehneet todella paljon työtä, hankkineet tietoa, seuranneet markkinaa, käyneet keskustelua henkilöstön kanssa ja kaikin tavoin pyrkineet ennakoimaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaikutuksia. Yhteydenpito on jatkuvaa - se sitouttaa ja tekee hallitustyöstä mielekästä, arvioi Huuhtanen hallituksen työskentelyä.

Mukaan Hallituspartnereiden toimintaan perheyritysten liiton kevätseminaarin puheenvuoroni Mittelstand-tematiikkaan liittyen on katsaus pääosin suomalaisten keskisuuriksi (ja osittain suuriksi) kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin ajan saatossa. Mittelstand-yritykset ovat hyvin yleisesti perheomisteisia, ja toisin kuin Saksassa ja Ruotsissa, joissa vientisektori on isosti nojannut keskisuurten yritysten vientiin, Suomessa on vain noin 1500 kotimaisessa omistuksessa olevaa keskisuurta yritystä ja niiden osuus kokonaisviennistä on jäänyt vaatimattomaksi.

Niin Katja Niini kuin Riitta Huuhtanen ovat Hallituspartnerit Helsinki - Board Professionals Finlandin jäseniä. Huuhtanen toteaa, että yhdistys on hänelle hallitusammattilaisena ”kotipesä”, joka tarjoaa mahdollisuuden pitää yllä ammattitaitoa monipuolisten koulutusten kautta. Verkottuminen ja ajatustenvaihto muiden hallitusammattilaisten kanssa on tärkeää, koska kokeneilta kollegoilta saa apua ja uutta näkökulmaa omaan ajatteluun.

Katja Niini kertoo tutustuneensa Hallituspartnereiden toimintaan juuri nykyisten ulkopuolisten hallitusjäsenten kautta. Hänen tavoitteensa on päästä sekä skaalaamaan omaa osaamista ja kokemusta jonkin toisen toimialan yrityksen hallitustyöskentelyyn että toisaalta saada itselle uusia näkemyksiä toisen yrityksen toimintatavoista ja haasteista. Oma työskentely ulkopuolisena hallitusjäsenenä palvelisi Niinin mukaan myös oman yhtiön kehittämistä hallitustyön kautta.

Olen noin 15-vuotisen tutkijanurani aikana keskittynyt perheyritysten kansainvälistymisen teemaan ja syvähaastatellut kymmeniä suomalaisia ja muutamia ulkomaisia pk-perheyrityksiä, tehnyt laajaa historiallista tutkimusta suomalaisten pitkään perheomistuksessa olleiden metsäyhtiöiden vaiheista 150 vuoden aikana, sekä muutamia kyselytutkimuksia. Pääpaino tarkastelussani ei ole tilastollisessa yleistettävyydessä, vaan merkittävien, useiden yritysten tarinoiden kautta nousevien nyanssien avaamisessa ja ymmärtämisessä.

Aluksi totean selkeyden vuoksi, että kasvu keskikokoiseksi yritykseksi Suomen kaltaisella pienellä, avoimella markkinalla tapahtuu hyvin usein paljolti tai ainakin osittain kansainvälistymisen kautta. Esittelen alla keskeisimpiä tutkimuksistani nousevia seikkoja, jotka näyttävät erottavan pieneksi jäävän ja keskisuureksi kasvavan toisistaan. Seikat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, ja korostan, että alla esittämäni kasvulle ja kansainvälistymiselle tärkeät strategiset valinnat ovat tasoiltaan erilaisia, niistä kaikki ei ole kaikille keskeisiä tai ainakaan välttämättömiä, ja osa niistä on toimialakohtaisia. Tässä tekstissä käsittelen nousevia teemoja aika yleisellä tasolla – Perheyritysten kevätseminaarissa myöhemmin toukokuussa avaan teemoja lisää käytännön yritysesimerkein.

Mittelstand-yrityksissä on hyvin yleisesti tuotu perheen ulkopuolisia niin osaksi yrityksen hallitusta kuin johtotehtäviä. Niissä on ymmärretty kuinka ulkopuoliset tuovat uusia, erilaisia näkemyksiä ja täydentäviä kyvykkyyksiä liiketoiminnan kehittämiseen. Omat perheenjäsenet toimivat johtajina ja muissa keskeisissä rooleissa kyvykkyyksiensä mukaan – heitä ei aseteta tehtäviin, jotka eivät heille sovi tai joita heillä ei ole taitoa hoitaa. Lienee sanomattakin selvää, että tahtomattaan pieneksi jääneissä perheyrityksissä (huom! kaikki yritykset eivät halua, eikä heidän mielestäni tarvitsekaan kasvaa suuremmiksi) perheenjäseniä on ilman havaittavaa potentiaalia keskeisissä johtoasemissa, eikä hallituksen työskentelyssä ole mukana ulkopuolisia, eikä hallitustyöskentely useinkaan ole kovin organisoitunutta.

Erityisesti metsäyhtiöiden - mutta osaltaan myös muiden tuotannollisten perheyhtiöiden tarkastelu läpi ajan – kirkastaa, että monilla keskisuuriksi (ja muutamien yrityksien kohdalla sittemmin suuriksi) kasvaneilla perheyrityksillä on ollut vahvoja poliittisia suhteita ja/tai omia rooleja politiikassa. Näin he ovat pystyneet osaltaan vaikuttamaan yhteiskunnan asioiden kehittymiseen yrittäjyyden ja toimialan kannalta suotuisimmiksi. Poliittinen vaikuttaminen vaatii kuitenkin pitkäjänteistä toimintaa ja sen mahdollisuudet vaihtelevat yhteiskunnan yleisen poliittisen ja taloudellisen tilan mukaan.

Kansainvälisissä liiketoimintasuhteissa Mittelstandyrityksillä on sopiva tasapaino liiketoimintasuhtei- den laadun ja määrän välillä. Niissä on ymmärretty, ettei suomalainen insinööriasenne tehokkaasta myyntipäivästä, jossa pidetään lyhyt esitys tuotteen teknisistä ominaisuuksista ja jatketaan sen jälkeen omia töitä tietokoneella toimi, vaan näin tilaus menee teknisesti vähemmän edistyneelle kilpailijalle, joka on esittelyn sijaan vienyt potentiaalisen asiakkaan lounaalle, kävelylle ja viini-illalliselle ja kysynyt tyttärestä ja isoäidin voinnista. Keskisuuriksi kasvaneiden yritysten johtajat ymmärtävät sosiaalisen kanssakäymisen ja kulttuurierojen huomioimisen tärkeyden suhteiden alkuvaiheessa – ja sosiaalisen aspektin sopivan jatkamisen suhteen myöhemmissä vaiheissa resursseja säästävillä strategioilla. Nämä johtajat ymmärtävät myös suhteiden määrän eli yhteiskumppanuuksien lisäämisen välttämättömyyden kasvun tavoittelussa niin uusien markkinoiden avaamiseksi kuin olemassa olevien markkinoiden jälleenmyyntiverkoston laajentamiseksi. He myös lopettavat toimimattomia yhteistyökumppanuuksia ilman tuskaa, kun taas osa vientiä harrastavista (useimmiten pieniksi jääneistä) perheyrityksistä ei koskaan luovu vaikeista kansainvälisistä yhteistyökumppanuuksista, vaan jatkavat haastavien suhteiden kanssa painimista sukupolvesta toiseen, toteuttaen avioliiton ja perhesuhteiden ydinolemusta negatiivisesti tulkiten. Kokonaisuutena keskisuuriksi kasvaneissa yrityksissä on valmius alati muuttuvaan verkostoon.

Tutkimukseni mukaan keskisuuriksi kasvaneissa perheyrityksissä näkyy halu ja kyky lisätä kansainvälisten markkina-alueiden määrää ajan myötä.

Tutkimukseni mukaan keskisuuriksi kasvaneissa perheyrityksissä näkyy halu ja kyky lisätä kansainvälisten markkina-alueiden määrää ajan myötä. Tämä tapahtuu pääosin jälleenmyyjäverkoston, mutta tietyillä toimialoilla myös myynti- tai tuotantotytäryhtiöiden perustamisen kautta. Liian pieni markkinamäärä ei niche-tuotteiden kohdalla tai ylipäätään suuria markkinaosuuksia tavoitellessa ole helppo tie kasvuun. Näillä yrityksillä on myös nopea valmius lisätä tuotantokapasiteettiä lisääntyvää kysyntää vastaamaan.

Tutkimani pienet, keskisuuret ja suuret perheyh- tiöt edustavat hyvin erilaisia tunneilmastoja. Osassa yrityksissä vallitsee hyvin tuhoava tunneilmapiiri, jossa useimmiten perustaja- tai edellinen sukupolvi hallitsee uutta sukupolvea, eikä salli muutoksia. Usein näissä perheyrityksissä vallitsee myös tila, jossa edellinen sukupolvi kohtelee uuden sukupolven edustajia hyvin epätasa-arvoisesti, yhtä tai kahta suosien ja muita vahvasti kritisoiden ja ohittaen. Siksi yritys usein tuntuu sen hetkisille omistajille ja johtajille taakalta ja perheenjäsenten välit ovat huonot. Ei liene yllättävää, että näissä yrityksissä ei yleensä tapahdu kasvua – sen sijaan ne tyypillisesti taantuvat tai päätyvät konkurssiin.

Toinen – ja suurin – ryhmä perheyrityksiä edustaa neutralisoitua, hallittua tunneilmamastoa. Niissä osataan ajatella yrityksen etua ja perheomisteisuuden koetaan tuovan hyviä arvoja liiketoimintaan. Perhesuhteet ovat yleisesti varsin hyvät, mutta osittain siksi, että erityisesti negatiivisia – mutta myös positiivisia – tunteita hallitaan ja neutralisoidaan, jotta tilanne säilyy yrittäjyydelle suotuisana. Moni näistä yrityksistä on matkalla ja osa on jo kasvanut keskisuuriksi.

Kolmas aineistoistani nouseva tunneilmasto on voimaannuttava tunneilmasto. Näissä yrityksissä vallitsee kasvukeskeinen ajattelu, ja puheenvuoroissa korostuu ylpeys yrityksen menneestä historiasta ja into ja luottamus tulevasta. Perheenjäsenet toimivat yhdessä tehokkaana tiiminä, valmiina tekemään keskittyneitä ja tarkoituksenmukaisia päätöksiä. He näkevät yhtenäisesti, että vahva kasvu ja kansainvälistyminen takaa perheen tulevaisuutta ja kokevat perheomisteisuuden hienona tulevaisuutta suuntaavana tekijänä. Näissä yrityksissä kaikki tunteet saavat näkyä – niitä ei tarvitse neutralisoida, koska perheenjäsenet ovat vahvasti luottavaisia ja sinut itsensä kanssa. Tämä kolmas tunneilmasto voisi olla kaikkien perheyritysten tavoite, koska siinä perheomisteisuus on todellinen voimavara ja ylpeydenaihe. Sinne kiipeäminen voi kuitenkin viedä aikaa – ja jopa sukupolvia – ja edellyttää ulkopuolista apua.

Pitkittäinen yritystarinoiden analysoiminen on tuonut esille, kuinka perheyritysten vaikutus ja seuraavalle sukupolvelle välitetty perintö eivät rajoitus yritykseen, ja kuinka tällä voi olla suurikin merkitys sille, miten tulevat sukupolvet suhtautuvat perheyritykseen ja sen jatkamiseen, koska he voivat löytää perheyrityksessä toimimiselle muitakin tarkoituk- sia. Esimerkkeinä tästä on yrityksen paikkakunnan perinteiden jatkaminen, paikallinen työllistäminen, kyky toimia osana vastuullista, suomalaista tuotantoketjua, perheenjäsenten poliittiset roolit, tai taidekokoelma ja museo. Koska kestävä, vastuullinen kasvaminen on usein hidasta, voi tämä yrityksen perinteiden ja perintöjen moninaisuus olla ratkaiseva tekijä tulevien sukupolvien sitouttamiseksi yritystoimintaan.

Nykyisen Metsä Boardin neljän sukupolven Serlachiusten tarinassa korostuu kuinka perustaja G. A. Serlachiuksen taidekokoelma oli tuleville sukupolville lähes yhtä tärkeä – ellei yhtä tärkeä tai tärkeämpi – kuin itse perheyritys ja sen jatkuminen perheen omistamana. Poliittiset suhteet ja suhdanteet veivät Serlachiusten perheyrityksen 1980-luvulta alkaen korporatisaatioiden globaalille alttarille, mutta vaikean päätöksen vuonna 1993 tehnyt 4. sukupolven edustaja Gustaf Serlachius koki kasinatalousinvestoinneista vetäytymällä pelastaneensa sukunsa rahat ja tehneensä niillä parhaan mahdollisen sijoituksen varmistaessaan, että suomalaisilla on Mäntässä maailmanlaajuisestikin merkittävä taidekokoelma ihailtavanaan. Serlachiusten tarina jatkuu yhä vahvana, vaikka yritys päätyi toisille omistajille.

Hidden Champions – Mittelstand – ryhmän yrityksiä pieniin kanssatovereihinsa verratessa nousee esiin myös omistajuusstrategia – ja sukupolvenvaihdokset osana sitä. Kasvukykyisimmät yritykset näyttävät olevan joko yhden sisaruksen enemmistöomistuksessa tai sellaisten sisarusten omistuksessa, joilla on yhtenevä näkemys investointien tarpeellisuudesta osana kasvua ja kansainvälistymistä. Jos omistajuus jaetaan tasan esim. neljän sisaruksen kesken, saattaa jopa kolme heistä olla ns. portfolio-omistajia, jotka haluavat varmistaa omistuksensa säilyvän ennallaan tai kasvavan – mutta ilman riskinottoa. Tässä tilanteessa innovatiivinen, eteenpäin katsova, toimitusjohtajana toimiva perheenjäsenen, ei pysty tekemään kasvuun tarvittavia uudistuksia ja investointeja.

Metsäyhtiöiden tarinoissa korostuu, kuinka suomalaisten metsäyhtiöiden perhetoimitusjohtajat seurasivat tiukasti kansainvälisiä kilpailijoitaan vierailemalla jatkuvasti ulkomailla kilpailijoidensa markkinoilla ja teknologiatoimittajien luona. Tällä tavoin suomalaiset metsäyhtiöt pysyivät todella pitkään teknologiajohtajina: vaikka he eivät kehittäneet teknologioita, he ottivat teknologiat ensimmäisten joukossa maailmassa käyttöönsä.

Suurimmiksi kasvaneiden perheyhtiöiden valinnoissa korostuu myös seuraavan sukupolven kouluttamisen ja kansainvälisyyden tärkeäksi kokeminen. Jo ensimmäisen sukupolven edustajat 1800-luvulta lähettivät seuraavan sukupolven edustajat ulkomaille työkokeiluihin ja koulutusohjelmiin. Näin lapset eivät vain saaneet huippuyliopistojen osaamista ja eri maiden kulttuurien ymmärrystä, vaan myös heidän kielitaidostaan ja kansainvälisistä verkostoistaan tuli laajat – Euroopan ja Suomen johtavat yritysomistajaperheet mukaan lukien - ja kulttuurikokemus karttui tulevia aikoja ja sen tarpeita ajatellen. Työkokemusta lapsille kerättiin niin kansainvälisien kumppaneiden yksiköistä kuin työstä omissa tehtaissa, tuotannon käytännön tehtävistä aloittaen. Nykyisin on vallalla luulo, että englannilla pärjää kaikkialla ja että kulttuurierot olisivat osin kadonneet, mutta tämä ei pidä paikkaansa: yhteistyökumppaniksi valitaan lähes poikkeuksetta se, joka osaa kohdemaan kieltä edes auttavasti ja joka osaa toimia kohdemaan kulttuuriodotusten mukaisesti. Englannilla voi siis pärjätä, muttei oikeasti menestyä koko potentiaalin laajuudelta.

Aineistoni osoittaa, että kohdemaiden riittävän kieli- ja kulttuuriosaamisen lisäksi hidden championseiksi edenneet yritykset ovat osanneet tehdä Suomesta, suomalaisuudesta ja paikallisuudesta myönteisen osan liiketoimintaa.

Aineistoni osoittaa, että kohdemaiden riittävän kielija kulttuuriosaamisen lisäksi hidden championseiksi edenneet yritykset ovat osanneet tehdä Suomesta, suomalaisuudesta ja paikallisuudesta myönteisen osan liiketoimintaa. He ymmärtävät suomalaisen luonnon, perinneruokien ja suomalaiseen kotiin kutsumisen tärkeyden osana liikesuhteiden johtamista. Suomi on lähes kenen tahansa ulkomaisen silmin hyvin eksoottinen ja mielenkiintoinen maa ja tavalliseen suomalaiseen kotiin pääseminen on suuri luottamuksenosoitus.

Keskisuuriksi tai suuriksi edenneiden yritysten kohdalla näkyy myös jollain tasolla usko mahdottomaan, mutta tänne mahdottomaan ei pyritä liialla riskinotolla, vaan niin sanotusti hitaasti kiiruhtaen. Aineistoni osoittaa myös, että Mitteldstandyrityksillä on jonkin tason ymmärrys loppuasiakkaasta, kun se monilta pieniksi jääneiltä yrityksiltä usein puuttuu. Loppuasiakkaihin on usein tutustuttu yhdessä jälleenmyyjän kanssa vieraillen, ja heitä on kutsuttu messuille yhdessä jälleenmyyjien kanssa. Vaikka jälleenmyyjä toimii tärkeänä tiedonvälittäjänä, hän ei välttämättä ainakaan alkuvaiheessa tunne yritystä ja tuotetta riittävällä tasolla. Joka tapauksessa kansainvälinen asiakas sitoutuu syvemmin, kun hän on tavannut kasvokkain tuotteensa inhimillisen ideoijan ja toteuttajan. Tässäkin tulemme lopulta sosiaalisen, inhimillisen suhteen luomisen äärelle. Olemme kaikki ihmisiä ja sitoudumme syvemmin, kun tunnemme tuottajamme, ostajamme tai alihankkijamme – sen jälkeen yhteistyökumppanuudesta luopuminen on paljon vaikeampaa.

Viime aikoina kasvukykyisimmissä perheyrityksissä on korostunut myös digitaalisten työvälineiden hal-

linta: isän huoli lähes tyhjästä sähköpostilaatikosta on ollut turha, kun poika on käynyt Kiinan kauppaa WeChat-sovelluksen kautta, ja vain itse sopimus lähetetään sähköpostiin. Viime aikoina on myös nopealla tahdilla alkanut sopeutuminen tekoälyyn osana liiketoiminnan järkeistämistä, eikä tarvitse olla ennustaja ymmärtäessään, että tekoäly on myös aspekti, jonka keskisuuriksi ja sen yli kasvaneet ovat miettineet läpi ja sopeuttaneet osaksi toimintaa.

Kokonaisuutena, ylemmältä tasolta tarkastellen, Mittelstand-kasvupolulla korostuu perheen ja liiketoiminnan huomioimisen välinen tasapaino päätöksenteossa. Perheomisteisuus on parhaimmillaan suuri ylpeyden aihe, luottamuksen ja inspiraation lähde, sekä syy elää mielekästä tarkoituksenmukaista elämää, jota hengittää koko ympäröivä kyläyhteisö.